Sunteți pe pagina 1din 29

DEZVOLTAREA UNUI NOU

PRODUS SAU SERVICIU


ÎNTR-O ORGANIZAȚIE
~Dacia~

Profesor îndrumător: Studenți:


Conf.Univ. Dr. Vladimir-Codrin IONESCU Kalamar Andrea Darina
Facultatea de Administrație și Afaceri Manta Georgiana

Facultatea de Administrație și Afaceri


Administrarea Afacerilor
Anul III, grupa 304

București
2017
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

CUPRINS
I. ARGUMENT ............................................................................................................................................. 4
II. PREZENTAREA COMPANIEI ..................................................................................................................... 4
Date de identificare .................................................................................................................................... 4
Scurt istoric ................................................................................................................................................. 5
Misiunea ..................................................................................................................................................... 5
Obiectivele fundamentale ale companiei ................................................................................................... 6
Principii și valori .......................................................................................................................................... 7
Managementul superior ............................................................................................................................. 8
Organigrama ............................................................................................................................................... 8
III. DIMENSIUNI ALE MANAGEMENTULUI ACTIVITĂȚILOR DESFĂȘURATE DE COMPANIE .......................... 9
Dimensiunea previzională........................................................................................................................... 9
Dimensiunea creativ-inovativă ................................................................................................................... 9
Dimensiunea flexibilă................................................................................................................................ 10
Dimensiunea informațională .................................................................................................................... 12
Dimensiunea investițională ...................................................................................................................... 12
Dimensiunea socială ................................................................................................................................. 13
IV. ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL COMPANIEI .................................................................... 15
Subsistemul organizatoric ......................................................................................................................... 15
Subsistemul decizional .............................................................................................................................. 15
Subsitemul informațional ......................................................................................................................... 16
Metode și tehnici de management ........................................................................................................... 17
Managementul prin obiective .............................................................................................................. 17
Managementul prin bugete .................................................................................................................. 17
Analiza viabilității economice ................................................................................................................... 17
V. ANALIZA MEDIULUI DE AFACERI ........................................................................................................... 18
Ramura de activitate................................................................................................................................. 18
Competitori ............................................................................................................................................... 18
Mediul legislativ ........................................................................................................................................ 19
VI. ANALIZA SWOT ..................................................................................................................................... 21
VII. DEZVOLTAREA UNUI NOU PRODUS SAU SERVICIU DE CĂTRE COMPANIA DACIA................................ 22
Alte strategii adoptate de Nestlé: ............................................................................................................. 24
Strategii de piaţă ................................................................................................................................... 24
KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304
MANTA GEORGIANA AFACERILOR
Page |2
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

Strategii ale mixului de marketing ........................................................................................................ 24


Stategii de preţ...................................................................................................................................... 25
Strategia de distribuţie ......................................................................................................................... 25
Strategiile de promovare. ..................................................................................................................... 25
Strategii de competiţie ......................................................................................................................... 25
VIII. CONCLUZII FINALE................................................................................................................................. 27
IX. PROPUNERI ȘI RECOMANDARI ............................................................................................................. 27
X. IDEI ÎN REZUMAT .................................................................................................................................. 27
XI. REFERINȚE BIBLIOGRAFICE ................................................................................................................... 29

KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304


MANTA GEORGIANA AFACERILOR
Page |3
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

IMPLEMENTAREA
MANAGEMENTULUI CALITĂȚII
TOTALE ÎNTR-O ORGANIZAȚIE
I. ARGUMENT
După 20 de ani de la căderea comunismului, direcţia de dezvoltare a României este una
incertă, cu mult mai mult valori negative decât pozitive, fapt pentru care în loc de performanţă
s-a ajuns la nonperformanţă. Managementul autohton este pecetluit de gandirea invechită a
conducătorilor din perioada comunista, existând mai mult un management operational decât
unul strategic.
Cu toate acestea există totuşi unele companii care au indrăznit să spere într-un succes pe
piaţă prin prisma unei gândiri creative, inteligente, probabilistice şi mai ales având o atitudine
pozitivă în relaţia cu mediul înconjurător.
Una dintre aceste companii este trustul Automobile Dacia S.A, care a fost preluată de
compania Renault şi care din anul 1999, afişează o îmbunătăţire continuă a activităţii sale pe
întreg mapamondul pământesc.

II. PREZENTAREA COMPANIEI


1. Date de identificare
Denumire: Dacia
Sediu: Mioveni, Argeș, România
Profil de activitate: Fabricarea autovehiculelor de transport rutier
Obiect de activitate: Producerea și comercializarea de automobile, piese auto, mașini
unelte și instalații pentru industria de automobile
Printre aceste preparate se numară:
 autovehicule DACIA în variantele Logan Berlina, Logan MCV și utilitare pe benzină
și motorină;
 piese de schimb pentru autovehiculele produse;
 activități de studii și proiectare pentru industria de automobile.

KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304


MANTA GEORGIANA AFACERILOR
Page |4
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

2. Scurt istoric
Începuturile
Construcţia Uzinei de Autoturisme Dacia a început în 1966, la
Colibaşi, judeţul Argeş. După semnarea unui contract de licenţă
între Renault şi statul român în 1968, începe fabricaţia modelului
Dacia 1100 sub licenţa R8, urmat în 1969 de Dacia 1300 sub licenţa
R12. Între anii 1970-1980, Dacia dezvoltă o întreagă gamă de
modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane şi
utilitare. Începând din anul 1978, Automobile Dacia S.A continuă
autonom producţia de autoturisme derivate din gama Renault 12.
Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de concepţie sută la sută românească,
Dacia Nova şi de restructurarea întreprinderii într-o societate de producţie şi strategie şi şapte
filiale comerciale. În 1998, anul în care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului
automobil Dacia, de pe porţile uzinei a ieşit autoturismul cu numărul 2.000.000. În acelaşi an
întreprinderea a obţinut Certificatul de atestare a Implementării Sistemului Calităţii ISO 9001
şi a înregistrat recordul de producţie (106.000 unitati).
Dacia şi Renault împreună de peste 42 de ani

La 2 iulie 1999, se semnează contractul de privatizare al societătii şi


Dacia devine o marcă a Grupului Renault, având ca principală
misiune susţinerea dezvoltării Grupului pe pieţele emergente. În
2000 are loc lansarea modelului Dacia SuperNova, prima
concretizare a colaborării franco-române, un autoturism echipat cu
motor şi cutie de viteze Renault. Renault şi Dacia au mai multe
obiective pe termen mediu şi lung : producerea unui vehicul nou
destinat pieţelor emergente, mărirea productivitaţii, producerea de automobile de calitate
Renault la preţuri scăzute. Anul 2003 este marcat de lansarea noului model Dacia Solenza,
apoi în anul 2004 este lansat modelul cel mai apreciat din toate timpurile şi anume Dacia
Logan. În acelaşi an încetează fabricaţia modelelor Dacia Berlină şi Break. În 2005 are loc
lansarea modelului Logan diesel, precum şi inaugurarea centrului de export CKD. În 2006 s-a
lansat modelul Dacia Logan MCV. În anul 2007, patru lansări de produs au marcat evoluţia
gamei Dacia Logan: Logan Van (ianuarie) , Logan GPL (mai) , şi o nouă motorizare de 85
CP pe varianta Logan diesel 1.5 dCi. Acelaşi an aduce lansarea modelui Logan Pick-Up la
Salonul Auto de la Bucureşti (octombrie). În 2008 se lansează mult aşteptata Dacia Duster la
inceput doar cu motorizari pe benzină iar din 2009 si cu motorizări diesel. În 2009 se lansează
noul Logan Facelift , urmat apoi de lansarea în premieră pentru Dacia a primului autoturism
de teren Dacia Stepway.In 2010 se lanseaza primul Suv autohton si anume Dacia Duster.1

3. Misiunea
Principala misiune a organizaţiei este susţinerea grupului francez pe pieţele emergente
României.Cu alte cuvinte misiunea companiei este însăţi raţiunea ei de a exista. Renault a reuşit
şi reuşeşte în continuare să se dezvolte acaparând noi pieţe de producţie şi de desfacere a

1
https://biblioteca.regielive.ro/proiecte/economie/proiect-economic-sc-automobile-dacia-sa-168911.html
KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304
MANTA GEORGIANA AFACERILOR
Page |5
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

produselor sale în tot mai multe ţări din întreaga lume. Pe lângă acestea, Renault, prin modelul
Dacia se doreşte a fi o companie inovativă, competitivă, eficientă, care pune foarte mare accent
pe preţ şi pe habitaclul interior al maşinii.

4. Obiectivele fundamentale ale companiei


Principalele obiective cantitative pe care şi le impune compania privind lansarea
mărcii Dacia Duster pe piaţa românească sunt:
 Creşterea cifrelor de afaceri provenite din vânzarea de vehicule Dacia Duster, accesorii,
piese de schimb şi servicii de întreţinere şi post-vânzare.
 Creşterea ratei de reînnoire a vehiculelor Dacia în interiorul mărcii.
 Creşterea gradului de notorietate;
 Creşterea gradului de acoperire teritorială;

Modelul Duster, fabricat de Dacia-Renault mai întâi pe platforma din Romania şi


ulterior şi în alte ţări, a avut anul trecut 4826 de comenzi, reprezentând 55% din comenzile
totale.i Putem concluziona că Dacia Duster a dus categoric la o creştere a cifrei de afaceri a
companiei. A crescut aşadar rata de reînnoire a autoturismelor Dacia în interiorul mărcii.Dacia
Duster a întregit gradul de notorietate al marcii Dacia, nu atât în ţară cât mai ales peste graniţe,
unde preţul a jucat un rol important pentru cei care au ales modelul Duster în detrimentul
alegerii unei altui Suv la mâna a doua.ii În ceea ce priveşte creşterea gradului de acoperire
teritorială investiţiile companiei Renault se măresc de la un an la altul. Sunt prevăzute proiecte
de îmbunătăţire a fabricii de la Mioveni, care în momentul de faţă este a cincea ca importanţă
pentru cei de la Renault. Se construiesc noi centre de producţie, în puncte strategice de pe tot
globul.
Printre principalele obiective calitative se înscriu:
 Fabricarea Dacia Duster la cel mai înalt standard al calităţii.
 Crearea unei legături puternice între marca Dacia şi clienţii săi.
 Protejarea portofoliului de clienţi Dacia în faţa atacurilor concurenţei.
 Obiective legate de poziţionare.
 Standarde de calitate ISO.
 Obiective ce ţin de crearea şi menţinerea unei anumite imagini.
 Loializarea şi fidelizarea clientelei.

La nivelul responsabilității sociale, compania își propune alte câteva obiective:

KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304


MANTA GEORGIANA AFACERILOR
Page |6
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

să asigure un
comportament
etic de-a lungul
lanțului de
producție, inclusiv să asigure
să sprijine în rândurile respectarea
furnizorilor drepturilor omului,
dezvoltarea
egalitatea de șanse
economică și și bunăstarea
socială a angajaților,
comunităților în încurajând
care operează
Obiective identificarea de noi
talente
ce țin de
să ofere soluții de CSR să crească
angajabilitatea,
mobilitate prin oferirea
inovatoare pentru unor
toate categoriile să reducă oportunități de
de consumatori impactul dezvoltare
negativ al profesională
activității
companiei
asupra
mediului

5. Principii și valori
Principalele valori care guvernează activitatea companiei sunt:
 Munca;
 Disciplina;
 Respectul;
 Responsabilitatea;
 Grija faţă de mediul înconjurător.

Munca este „legea lumii moderne, care nu are loc pentru leneși” (Mihai Eminescu,
„Opera politica”). Efortul depus de angajaţii Dacia, profesionalismul de care dau dovadă,
disciplina la locul de muncă, toate aceste valori conferă o imagine distinctivă companiei.
Respectul este o valoare reală, implementată la nivelul societăţii în care activează, şi nu în
ultimul rând în cadrul mediului înconjurător. Acest lucru este bine evidenţiat prin intermediul
programului „Rabla”. Grija faţă de mediul înconjurător a devenit o necesitate. Eforturile
KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304
MANTA GEORGIANA AFACERILOR
Page |7
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

companiei pe termen lung de a reduce fenomenul încălzirii globale şi poluarea încurajează


iniţiativele pentru o producţie cu cât mai puţine deşeuri, extinderea duratei de folosinţă a
produselor şi reciclarea produselor la sfârşitul perioadei de folosinţă. Aceste inițiative sunt
combinate cu un program de angajament pe termen lung față de societate. 2

6. Managementul superior
La nivelul managementului superior întâlnim următoarele persoane responsabile:
 Nicolas MAURE, Președinte - Director General
 Cornel OLENDRARU, Director Executiv Uzina Vehicule
 Philippe NOTTEZ, Director Executiv Uzina Mecanică și Șasiuri
 Stefan GAIBU, Director Executiv Logistică
 Jan PTACEK, Director Executiv Comercial
 Liviu BOCSARU, Director Executiv Financiar și Administrativ
 Antoine AOUN, Director Executiv Achiziții
 Dana OPRIȘAN, Director Executiv Resurse Umane
 Mihai ACSINTE, Director Executiv Juridic
 Gabriel SICOE, Director Executiv Afaceri Publice
 Anca OREVICEANU, Director Executiv Comunicare. [2]

7. Organigrama

2
http://www.rasfoiesc.com/business/management/Proiect-management-Automobile-27.php
KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304
MANTA GEORGIANA AFACERILOR
Page |8
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

III. DIMENSIUNI ALE MANAGEMENTULUI ACTIVITĂȚILOR


DESFĂȘURATE DE COMPANIE
1. Dimensiunea previzională
Această dimensiune presupune, așa cum știm deja, utilizarea unor instrumente precum:
 studiile prospective,
 prognoza,
 strategia economică,
 politica economică,
 programul economic.
Evoluția previzibilă a companiei pentru următorii 3 ani se regăsește în cele 3 obiective
menționate mai sus, pe care le reamintim:
 menținerea poziției de lider pe piața vehiculelor marca Dacia, ameliorarea imaginii de
marcă Renault ș i creș terea nivelului de satisfacție globală a clienților pentru toată gama
de vehicule produse;
 garantarea competitivității prin creșterea productivității industriale și prin noi proiecte
de investiții; - maximizarea rezultatelor în condițiile redresării pieței auto și profitând
de deținerea în România a tuturor meseriilor specifice industriei de automobile.

2. Dimensiunea creativ-inovativă
Dacia este o companie care s-a remarcat, de-a lungul istoriei, prin nenumăratele soluții
și strategii creative, care au ajutat-o să capete statutul de astăzi.
Credem că latura creativă a unei companii se observă poate cel mai bine din momentul
accesării site-ului oficial, pentru că succesul depinde de talentul cu care produsele și serviciile
oferite sunt prezentate. Site-ul Dacia nu face excepție de la această regulă, întrucât acesta
cuprinde, pe lângă informațiile cerute de lege, și detalii interesante, inclusiv rubrica „Știați
că…”. Din aceasta aflăm că motivarea angajaților nu ține doar de majorarea salariilor, așa cum
vom detalia în analiza SWOT, ci și de cele 23 de micro-cantine pe care le au pe platforma
Mioveni, pentru ca fiecare lucrător să beneficieze de o masă caldă, în același timp
interacționând cu ceilalți, socializând. Zilnic, în aceste cantine sunt servite peste 11.500 de
porţii de hrană caldă din peste 8 tone de alimente gratuite.
De asemenea, angajații beneficiază și de ateliere „dojo” special amenajate, care
simulează situaţii din viaţa reală a uzinei, folosindu-se de o punere în scenă inedită, astfel încât
angajaţii să poată învăţa mai uşor şi mai eficient cum să evite anumite situaţii riscante sau să
adopte anumite comportamente benefice.
Grupul Renault este, așa cum bine știm, aliat cu producătorul nipon Nissan, alături de
care a elaborat proiectul Monozukiri, pe care îl dezvoltă și Dacia. Obiectivul proiectului este
diminuarea costului total al vehiculului prin optimizarea calităţii. Metoda de lucru constă în
verificarea ansamblului de operaţiuni cu valoare adaugată, de la desenul în detaliu al fiecărei
piese până la cooperarea cu furnizorii, transportul pieselor, aprovizionarea liniei de asamblare,
montajul propriu zis etc. Această alianț ă aduce în Dacia și alte elemente ale culturii japoneze,

KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304


MANTA GEORGIANA AFACERILOR
Page |9
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

precum kaizen (îmbunătățirea continuă) sau poka-yoke (proces de prevenire a acelor erori
umane sau de fabricaţie ce pot duce la accidente de muncă sau distrugere neintenţionată a
bunurilor).
Vehiculele Dacia sunt concepute astfel încât 95% din masa lor să poată fi valorificată
la final de ciclu de viaț ă. Automobile Dacia S.A. recomandă proprietarilor/deținătorilor de
vehicule care doresc să le predea în vederea scoaterii din uz, o listă cu operatorii economici
agreați, cu care a încheiat contracte de colaborare în vederea preluării şi colectării VSU
(vehicule scoase din uz) în condiții de protecție a mediului şi fără niciun cost pentru ultimul
deținător.
Există multe alte elemente de creativitate pe care le putem asocia cu Automobile Dacia,
de la producerea de autovehicule tot mai performante la faptul că piesele de schimb provin tot
de la ei, și nu de la furnizori străini. Aderarea la grupul francez Renault a făcut posibilă această
dezvoltare rapidă, prestigioasă și de succes a companiei, care în continuare revoluționează piața
automobilelor.
Astfel, pentru prima dată, Dacia include în ofertă o cutie de viteze robotizată, denumită
Easy-R. Această cutie de viteze cu 5 trepte asigură un confort sporit în utilizare datorită
transmisiei fără pedală de ambreiaj. Cutia Easy-R va fi disponibilă în lunile următoare pe
modelele Logan, Logan MCV, Sandero și Sandero Stepway. Această cutie de viteze răspunde
aşteptării clienţilor care îşi doresc un șofat cât mai confortabil în traficul urban.
De asemenea, Dacia Duster evoluează, oferind clienților o întreagă serie de
echipamente noi, printre care sistemul multimedia şi de navigaţie MEDIA-NAV Evolution,
cameră video pentru marşarier, jante noi, o nouă culoare de caroserie – „vert Altai”, și două
nuanțe noi de tapițerie. [9]

3. Dimensiunea flexibilă
Fără doar și poate, compania Dacia este printre cele mai flexibile de pe piața
românească, aflându-se în subordinea paradoxului care presupune o combinație între
stabilitate și schimbare. Ca principale tipuri de flexibilitate, dintr-o abordare funcțională, în
Dacia regăsim:

 Flexibilitatea fabricației: extrem de bine pronunțată, deoarece compania


realizează, fără investiții suplimentare, o gamă largă de produse: mașini
unelte, motoare, utilaje, matrițe și,bineînțeles, autovehicule;
 Flexibilitate comercială: Cu vânzări cifrate la 511 465 de unităţi, Dacia a
reuşit în 2014 cea mai bună performanţă comercială din istoria sa. Marca
românească se alătură astfel clubului restrâns al constructorilor care vând mai
mult de jumătate de milion de maşini anual. Acest rezultat, superior cu 19%
faţă de cel înregistrat în 2013, i-a permis mărcii Dacia să-şi sporească prezenţa
pe majoritatea pieţelor unde este comercializată. Dintre acestea, le amintim mai
jos pe cele mai importante 10:

KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304


MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 10
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

Fig. 2: Top 10 destinații de export în 20141

 Flexibilitatea informațională: este evident că sistemul informațional în cadrul


companiei Dacia este unul flexibil, pentru că astfel sunt realizate rezultatele
pozitive și performanțele; Direcţia Sisteme Informaţionale Renault România
gestionează 500 de aplicaţii şi sisteme informatice utilizate pentru etapele de
design, concepţie 3D, inginerie şi dezvoltare a unui vehicul, pentru planificarea
şi gestionarea fluxurilor logistice şi de fabricaţie a componentelor mecanică şi
vehicul, pentru gestiunea calităţii şi susţinerea activităților de marketing,
comercializare vehicule şi piese de schimb în România sau la export, achiziţii,
financiar, sisteme informatice, servicii administrative, relaţii juridice, resurse
umane, afaceri publice, comunicare. [10]
 Flexibilitatea cercetării-dezvoltării: rezultă din modul în care compania își
adaptează produsele la cererea pieței, cum este cazul cutiei de viteze
robotizate Easy-R sau, în genere, raportul de excepție calitate/preț;
 Flexibilitatea organizatorică: diviziile și departamentele companiei
sunt clar definite și conturate, astfel că, la nivelul restrângerii sau
dezvoltării acestora flexibilitatea este una moderată; în schimb, se
încurajează promovările, ajustările de funcții;

KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304


MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 11
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

 Flexibilitatea resurselor umane: toți angajații Dacia sunt competenți și


mulțumiți de job-uri, fapt ce se reflectă și în salariile pe care aceștia le obțin;
spre exemplu, un operator câștigă peste 4000 lei lunar;
 Flexibilitatea geografică: cum Dacia exportă în 34 țări de pe 4 continente, este
clar că se adaptează cu mare uș urință culturilor locale; un exemplu îl constituie
faptul că Dacia Sandero a fost cerută pe piaţa din Australia printr-o petiţie
Facebook. Petiţia poartă denumirea „Bring Dacia Sandero to Australia”, iar
australienii consideră că Dacia Sandero este o maşină „foarte spaţioasă”, „foarte
economică”, „ieftină de întreţinut”, „foarte sigură pentru ocupanţiimaşinii”;
 Flexibilitatea financiară: având în vedere faptul că Dacia contează pe suportul
necondiționat al Grupului Renault, este lesne să realizăm că dispune în orice
moment de un nivel acceptabil de lichidități care să-i ofere posibilitatea de a
opera anumite schimbări astfel încât să răspundă unor nevoi și oportunități
neprevizionate; cum în 2014 a realizat o cifră de afaceri de 18.833 milioane lei,
cu 2,34% mai mult decât în 2013, aprecierea noastră este că Dacia este asigurată
pentru situații neașteptate.3

4. Dimensiunea informațională
Am vorbit mai sus, la flexiblitatea informațională, despre Direcţia Sisteme
Informaţionale Renault România.
În continuare, vom dezvolta puț în activitatea acestei direcții. Cum spuneam, ea
gestionează 500 de aplicaţii şi sisteme informatice. La nivelul companiei, în cele cinci situri
unde Renault îşi desfăşoară activitatea în România (Bucureşti, Mioveni, Piteşti, Oarja şi
Titu), există 8.500 de posturi birotice, industriale şi staţii grafice, conectate prin peste 2.000
de km de reţea, şi 10.000 de posturi telefonice mobile și fixe. Direcţia Sisteme
Informaţionale Renault România a derulat şi continuă să deruleze și activităţi la nivel
internaţional, cum ar fi echiparea uzinelor Renault din Maroc, Algeria sau Rusia. În plus,
aceasta asigură asistenţă şi suport informatic pentru utilizatori din 40 de ţări în care Grupul
Renault este prezent.

5. Dimensiunea investițională
În anul 2016, Dacia a investit:
1) 429,49 milioane lei în:
 presaj  inginerie, cercetare, dezvoltare
 caroserie produs
 vopsitorie  turnătorie aluminiu
 montaj general  motor, cutii de viteză
 informatică și tehnică de calcul  logistică

3
http://adevarul.ro/locale/ploiesti/romanului-readuce-viata-dacia-1300-reusit-transforme-unmorman-fiare-
intr-o-masina-valoreaza-garsoniera-1_5a1d5d335ab6550cb8a09f28/index.html
KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304
MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 12
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

 comercial  Matrițe Dacia


 POE utilaje furnizori  utilaje speciale UMD
 altele  Mecanica Dacia (punți)
 mentenanță  Presate Dacia
 RIR  Calitate.

2) 1.092 mii lei pentru proiectul „Eficiență energetică”;

3) 378 mii lei pentru proiectul ”Creșterea capacității Automobile Dacia de a


răspunde noilor cerințe ale pieței prin produse inovative”;

4) 839 mii lei pentru proiectul „Pregătirea proiectelor – etapă esențială în obținerea
fondurilor nerambursabile”.

6. Dimensiunea socială
La ora actuală, Dacia produce vehicule constituite în proporție de 95% din piese care pot fi
ulterior reciclate și integrează deja piese din materiale reciclate. 95% din piesele din plastic ale
vehiculelor sunt marcate cu un semn care permite identificarea principalului material din care
sunt fabricate. Acest marcaj permite optimizarea reciclării fiecăreia dintre ele. În plus,
vehiculele Dacia răspund exigențelor reglementărilor europene privind protecția mediului
înconjurător.
Dezmembrarea vehiculelor scoase din uz este o fază importantă din procesul de valorizare,
iar acurateț ea cu care se face acest lucru determină posibilitatea reutilizării pieselor și
componentelor dezmembrate. În acest fel, putem distinge 3 tipuri de valorizare:
 Reutilizare: pentru piesele de ocazie
 Valorizare materială: reutilizarea unui element ca materie primă sau ca piesă de
ocazie
 Valorizare energetică: pentru producere de energie.
Conform normelor europene privind vehiculele scoase din uz, producătorii de automobile
sunt obligați să ofere informații privind procesul de dezmembrare a vehiculelor, precum și
localizarea tuturor substanțelor periculoase utilizate. Dacia respectă această cerință și s-a
alăturat cu succes celor peste 20 de producători, punând la dispoziț ie aceste informații printr-
un sistem electronic comun – Sistemul Internațional de Informare privind Dezmembrarea.
Începând cu anul 2000 și până în prezent, la nivelul întregii platforme de la Mioveni, s-au
făcut investiții de 22 milioane euro pentru conservarea resurselor naturale, tratamentul apelor
uzate, al solului, al aerului și al deșeurilor rezultate în timpul procesului de fabricație. Astfel,
6,32 milioane euro au fost investite în tratarea apelor uzate, 1,97 milioane euro în protecția
solului, 2,73 milioane euro în tratarea deșeurilor, 6 milioane euro în tratarea aerului, 4,67
milioane euro pentru conservarea resurselor naturale.
Renault Romania s-a alăturat în 2011 unui program de burse co-finanțate împreună cu
Ambasada Franței, întărind astfel parteneriatul public/privat în vederea înlesnirii angajării

KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304


MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 13
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

tinerilor români francofoni în propria țară. „Bursele cofinanțate” de nivel Master au fost
continuate și în 2012 și 2013.
În 2014 Renault România şi Ambasada Franţei în România au propus 3 burse de 10 luni
pentru a urma studii de nivelul anului II de Master în Franţa (1 semestru de studii + 1 semestru
de stagiu). La sfârşitul acestora, candidatul ales va fi angajat în cadrul Renault România şi va
putea beneficia de mobilitate geografică de-a lungul carierei sale.
Platforma industrială de la Mioveni asigură producția și distribuția apei potabile atât în
perimetrul său, cât și pentru locuitorii orașului Mioveni, pentru Grupul Școlar Colibași, satul
Colibași, Penitenciarul Colibași, Transporturi Dacia, Maintenance Construction Industrielle
(MCI), centrul ILN-RIR (International Logistics Network – Renault Industrie Roumanie). În
total, peste 30.000 persoane.
La finalul anului 2014, a avut loc Proiectul de solidaritate digitală, realizat de Renault
România împreună cu Ateliere Fără Frontiere. Prin acest proiect, 320 de echipamente IT
recondiționate complet (calculatoare și laptopuri) au fost alocate şi donate unor instituții și
organizații non-profit din județele Argeș și Dâmbovița care au nevoie de material informatic
pentru a derula activități de educație, formare profesională sau integrare socială. În total, au
fost înscrise 111 proiecte eligibile: 75 de proiecte din judeţul Arges şi 36 de proiecte din judeţul
Dâmboviţa.
Dacia încearcă în mod constant să amelioreze calitatea vieții în orașul Mioveni, unde
trăiește o mare parte a salariaților săi. Sănătatea este un aspect important în acest sens, astfel
că în 2009 Dacia a sponsorizat Primăria Orașului Mioveni cu o ambulanță care a aparținut
Centrului Medical de pe platforma industrială. În 2006, Dacia a sponsorizat Serviciul de
Ambulanță al Spitalului Județean Argeș cu trei autovehicule, deoarece parcul de mașini al
spitalului era insuficient și învechit. De asemenea, Dacia a mai dat în folosință Departamentului
de Pompieri Mioveni o autoutilitară Dacia Logan Van.

KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304


MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 14
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

IV. ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL COMPANIEI


1. Subsistemul organizatoric
Analiza acestei componente manageriale se realizează după o metodologie specifică,
structurală în următoarele :
 analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi
derivate;
 analiza încadrării cu personal;
 analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
 analiza conceperii şi funcţionării unor componente primare a structurii
orgsnizatorice.

2. Subsistemul decizional
Componentă a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atât deciziile
macroeconomice, cât şi mecanismele de adoptare a acestora.
În primul rând,deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea componentelor
procesuale şi structurale ale firmei. De asemenea, se remarcă orientarea decizională a
conducerii acesteia spre o mai bună poziţionare a întrepinderii în mediul concurenţial specific.
La firma DACIA se produc atât situații decizionale de certitudine, de incertitudine cât și
de risc. Apariția situațiilor de incertitudine și de risc și finalizarea lor în decizii este
inevitabilă și chiar necesară. Argumentele care stau la baza afirmației de mai sus sunt:
 angajarea de acțiuni da mare eficiență,legate în special de introducerea
progresului științifico-tehnic, de pătrunderea pe piețele internaționale,
privatizare și restructurare,implică ,prin natura lor, un anumit risc, dată fiind
existența unor importante variabile necontrolate sau dificil de controlat;
 perioada în care se poate lua o decizie eficace este limitata.in cazul în care decizia
nu s-a inscris în intervalul optim,conditionat de regula de factori din afara zonei
controlate de managmentul organizației, aceasta devine tardivă, fiind uneori
imposibil de aplicat.
Din punct de vedere calitativ, deciziile respectă următoarele cerințe:
 fundamentarea științifică
 împuternicirea deciziei
 integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice
 oportunitatea deciziei
 formularea corespunzatoare a deciziei
În ceea ce privește atributiile, trebuie o delimitare clară între cele ale managerilor,
Adunării generale a acţionarilor şi Consiliului de administraţie, întrucât există atribuţii care
se suprapun, ceea ce aduce confuzie.

KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304


MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 15
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

3. Subsitemul informațional
Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură pe de o parte,
fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte, fundamentarea acţiunilor necesare pentru
aplicarea acestora, sistemul informaţional este principalul furnizor de informaţii, fără de care
nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.
Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză, unde se
prezintă ‘dosarul sistemului informaţional’ şi cuprinde:

a) informaţiile vehiculate în sistem


Gama informaţiilor care circulă în prezent, prin fluxurile şi circuitele informaţionale
este foarte variată, situaţie ce reclamă o mulţime de documente informaţionale. De precizat
că nu toate informaţiile cuprinse în acestea sunt valorificate în procese decizionale şi
acţionale adecvate ;existenţa lor în exces nu face decât să complice sistemul informaţional
şi să genereze unele deficienţe majore, precum redundanţă ori supraîncărcarea circuitelor
informaţioanle.

b) fluxurile şi circuitele informaţionale


‘Traseul’ parcurs de informaţiile regăsite în diverse documente(situaţii informaţionale),
de la emiţători la beneficiari, este reflectată de fluxurile şi circuitele informaţionale.
Din start trebuie făcută precizarea că acestea nu sunt conturate pe compartimente
funcţionale şi operationale, ci la nivel de document.
În mod firesc, legăturile informaţionale dintre compartimente, precum şi activitatea
informaţională a fiecărui compartiment în parte trebuie să fie reflectate de regulamentul de
organizare şi funcţionare.Cum acesta nu există în forma şi cerinţele solicitate, logic că nici
referiri la fluxurile şi cicuitele informaţionale nu se fac.În acest fel ‘intrarea’ în posesia unor
informaţii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzător, atât cantitativ,
cât şi calitativ.

c) procedurile informaţionale
Sunt, de regulă, precizate în situaţiile informaţionale în sensul unor algoritmi de calcul.Un
ROF necorespunzător şi a altor documente scrise cu referire la sistemul informaţional face
imposibilă existenţa unor proceduri coerente de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare
a informaţiilor, la care să se alinieze toate componentele structurale(compartimente şi posturi,
în principal).

d) mijloace de tratare a informaţiilor


Sunt, în mare parte, manuale, situaţie ce întârzie transmiterea acestora către decidenţi sau
executanţi în timp util.
În ultima perioadă, a crescut ponderea aplicaţiilor informatice, situaţie ce permite
orientarea spre informatizarea completă a proceselor de management şi execuţie.
Întrucat asupra funcționalității și eficienței sistemului informatțonal un mare impact
negativ îl au deficiențele informaționale cronice, o atenție majoră se acordă depistării lor.
(distorsiunea, filtrajul, redundanța, supraîncarcarea circuitelor informaționale).
Pentru a asigura identificarea celor mai frecvente și păgubitoare deficiențe informaționale

KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304


MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 16
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

4
cronice se recomandă consultarea tuturor managerilor implicați, întrucât aceștia sunt cei mai
în măsură să le cunoască, cel puțin în ceea ce privește efectele negative pe care le provoacă.

4. Metode și tehnici de management


Schimbarile produse în “zona”metodologică a managementului prin promovarea și
utilizarea managementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord și a
altor metode de management conduc la modificari substanțiale în sistemul decizional firmei
Dacia.
Managementul prin obiective
Este o metodă de conducere bazată pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la
nivelul executanților.
Managementul prin bugete
Reprezintă o metodă de conducere prin care, practic, toate funcțiile procesului de
management (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea) sunt
exprimate sub forma financiar-contabilă folosind unități de măsură monetare.

5. Analiza viabilității economice


 PROFIT
În 2016, profitul rezultat din exploatare era în creştere cu 14,9%, de la 463 milioane de lei
în decembrie 2015, la 532 de milioane de lei în decembrie 2016.
 CIFRA DE AFACERI:
Dacia a înregistrat o cifră de afaceri în valoare de 4,6 miliarde de euro (20,765 milioane de
lei), în 2016, în creştere cu 8,35% faţă de 2015, când a raportat o cifră de afaceri de 4,2 miliarde
de euro
 COTA DE PIAȚĂ:
Dacia a încheiat anul 2016 cu o cotă de piață de 2,8% în UE, înmatriculările totalizând
413.523 automobile (+9,6%), cu 36.000 peste 2015 și un nou record pentru marcă.

4
https://www.4tuning.ro/marca/dacia/
KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304
MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 17
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

V. ANALIZA MEDIULUI DE AFACERI


1. Ramura de activitate
Dacia este cel mai mare producător român de automobile, care din septembrie 1999
aparține grupului francez Renault. Obiectul de activitate al societății îl constituie producerea și
comercializarea de automobile, piese auto, mașini unelte și instalații pentru industria de
automobile.

2. Competitori
Michael Porter a elaborat un model care se bazează pe analiza a cinci factori care îsi
exercită influenţa în mediul concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Cei cinci factori
sunt reprezentaţi de:
 Rivalitatea dintre firmele existente în cadrul sectorului de activitate.
 Ameninţarea celor care ar putea intra în sectorul în care compania analizată îşi
desfăţoară activitatea.
 Puterea de negociere a furnizorilor
 Puterea de negociere a clienţilor
 Ameninţarea produselor de substituţie

Fig.1: Preturi Dacia Duster-Concurenta

Rivalitatea între concurenţii existenţi este una acerbă deoarece pe piaţă acţionează
numeroşi oponenţi cu forţe financiare asemănătoare. Toţi concurenţii ocupă poziţii solide în
mintea concumatorului.

KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304


MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 18
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

Ameninţarea noilor competitori în domeniul auto şi nu trebuie să fie neglijată. Un


exemplu extraordinar care poate fi ilustrat aici este detronarea companiei Xerox de către
Compania Canon. Automobile Dacia S.A deţin în momentul de faţă avantajul preţului minim
în comparaţie cu concurenţa. Cum barierile de intrare ale altor concurenţi sunt mari datorită
instabilităţii politice a ţării, Dacia poate obţine în continuare marje ridicate ale profitului. În
momentul în care pe piaţă ar intra si alţi concurenţi, iar aici mă refer la compania Hyundai,
situaţia supremaţiei pe piaţă s-ar putea modifica.
Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie. În acest domeniu
produsele de substituţie nu pot reprezenta deocamdată un pericol iminent pentru compania
Dacia. Cu toate acestea, managementul strategic al companiei este conştient de faptul că un
viitor îndepărtat va susţine din ce în ce mai mult nevoia de deplasare prin mijloace precum
bicicleta, balonul cu aer comprimat, trenul suspendat etc.5
Analiza puterii de negociere a clieţilor. Suntem astazi într-o eră în care clientul are
puterea de decizie. S-a depaşit perioada în care se producea orice şi apoi se vindea către client
ceea ce era produs, perioada care în SUA s-a terminat înainte de anii ’306 iar la noi abia după
revoluţia din decembrie 1989. Suntem într-o era a marketingului relaţional în care încercăm să
fidelizăm clientul, să-l facem cu adevărat „apostolul” produselor noastre. Aşadar având în
vedere acest lucru putem spune că Automobile Dacia S.A este o companie orientată spre
client.Mergând după modelul utilizat de Toyota care aplică un management al inovaţiilor şi
care ţine cont de plângerile clienţilor săi, Dacia a încercat dealungul timpului să schimbe
imaginea învechită a populaţiei despre ce reprezenta maşina în trecut şi ceea ce reprezintă ea
astăzi. Puterea de negociere nu este însă chiar atât de mare deoarece vorbim de un bun de
folosinţă îndelungată, iar costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mari.
Deasemenea produsul cumpărat este un produs important pentru client, acesta neputând să
renunţe cu uşurinţă la el.
Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor. Furnizorii au un rol foarte important
pentru că ei reprezintă în fapt interfaţa dintre produs şi producător. Ei trebuie să fie foarte bine
motivaţi deoarece altfel se pot îndrepta către promovarea mai intensa a unui concurent al Dacia
Duster. Odată ce încrederea furnizorului a fost câştigată puterea sa de negociere poate să
crească către un nivel superior deoarece el este conştient despre faptul că costurile de schimbare
cu un alt furnizor sunt mai ridicate decât marja pe care el o poate cere producâtorului pentru ai
îndeplini în continuare serviciile dorite. La urma urmei numărul de dealeri autorizaţi nu este
foarte mare, iar produsul oferit este unul important pentru client.

3. Mediul legislativ
O opotunitate ar fi reducerea taxelor, privind activitățile de export a produselor finite, având
în vedere înlăturarea barierelor dintre statele membre, care constau în taxe vamale și restricții
cantitative la intrare și ieșire, tarife vamale comune, politica comercială comună, măsuri
privind libera circulație a persoanelor, a mărfurilor și a capitalurilor.

5
http://www.gruprenault.ro

KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304


MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 19
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

Amenințare ar putea fi atitudinea legislativă favorabilă a guvernului privind pătrunderea


firmelor străine pe piața românească, fapt ce ne-ar putea afecta în mod direct, clienții fiind mai
interesați de produse străine decât cele românești, mai ales în condițiile unui preț accesibil.
Toți angajații au carte de muncă și lucrează 8 ore/zi. De asemenea, societatea își desfășoară
activitatea în conformitate și cu normele codului fiscal, plătindu-și toate datoriile față de
bugetul statului. În ceea ce privește dreptul mediului, societatea nu figurează pe lista celor care
s-au confruntat cu astfel de probleme, neavând vreun litigiu privind încalcarea normelor de
protecție a mediului.

KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304


MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 20
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

VI. ANALIZA SWOT

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE


• poziţionează şi ţinteşte în tot mai multe
ţări, aceasta şi datorităfuziunii dintre
Dacia şi Renault
• prima marca autohtona de automobile •lipsa inovaţiei în ceea ce priveşte
• popularitate crescută: număr foarte accesoriile maşinilor;
mare de client familiarizaţi cu produsele • dotările opţionale sunt minime în
Dacia; comparaţie cu ale celorlalţi producători;
• gama de maşini lowcost • unele costuri foarte ridicate (de ex.
• beneficiază de reprezentanta în aproape costuri mari de instruire (training) a
toate oraşele ţării, fiind astfel mai aproape personalului);
declienţi;
• cultura şi structura organizaţionala
bună;
• calitatea şi siguranţă procedeului de
fabricaţie;
• înaltă pregătire a personalului;
• management adecvat şi modern;
• strategii de marketing puternice;

OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
• achiziţionarea de către statul român a • recesiunea din perioada actuală, cu toate
numeroase vehicule destinate în special implicaţiile ei, în principal scăderea
serviciului public; cererii;
• inaintarea programului rabla prin care • modificări în preferinţele şi nevoile
scade preţul vehiculelor; consumatorilor;
• oportunităţi pentru deschiderea de sedii • creşterea presiunilor salariale;
Dacia pe întreg teritoriul ţării; • modificarea rapidă a preţurilor
• extinderea pe pieţele internaţionale; materiilor brute (cauciuc, oţel,
combustibil);
• introducerea tazei de poluare obligatorii
creşte preţul vehiculelor Dacia
• fluctuațiile cursului euro;

7
https://www.scribd.com/doc/294552636/SC-Automobile-Dacia-SA-Analiza-SWOT
KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304
MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 21
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

VII. DEZVOLTAREA UNUI NOU PRODUS SAU SERVICIU DE


CĂTRE COMPANIA DACIA
Pentru multă lume, şi mai ales pentru cei care lucrează în industrie sau construcţii, calitatea
reprezintă conformitatea cu specificaţia. În general, conceptul de calitate ne duce cu gândul la
activităţi de inspecţie, măsuri şi încercări de laborator.
Pentru oameni, la modul general, calitatea poate reprezenta un superlativ sau un sinonim
pentru lux, prestigiu, ceva superior. Astfel, un automobil Mercedes este considerat un
automobil de calitate, un ceas Rolex este considerat un ceas de calitate, un obiect din aur este
de calitate etc.
În legătură cu acest mod de abordare apar două probleme: în primul rând s-ar putea ca la
un moment dat specificaţia tehnică de calitate să nu aibă nimic în comun cu ceea ce doreşte
clientul; în al doilea rând, termeni ca superior, luxos etc sunt subiectivi, dificil de măsurat şi o
astfel de abordare subînţelege costuri suplimentare.
Compania Dacia are un sistem de management integrat calitate-mediu, certificate de S.C.
All Services Company S.R.L. Bucureşti, implementat pe calitate conform ISO 9001:2001, iar
pe mediu conform ISO 14001:2004.
Manualele SMC şi MC constituie documentele de bază care precizează măsurile tehnico-
organizatorice, mijloacele efective de lucru, documentele utilizate şi responsabilităţile
personalului implicat prin care se respectă cerinţele ISO 9001:2001 şi ISO 14001:2004.
Politica în domeniul calităţii şi mediului este parte integrantă a politicii generale de
dezvoltare a societăţii comerciale. Conducerea firmei consideră că problemele de calitate,
ecologice şi protecţia mediului sunt elemente ce fac obiectul responsabilităţii tuturor angajaţilor
societăţii. Aplicarea sistemului integrat calitate-mediu urmăreşte:
Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, motivarea personalului pentru îmbunătăţirea calităţii,
încurajarea lucrului în echipă, aprecierea angajaţilor în funcţie de aportul adus la realizarea
calităţii;
Creşterea competenţei profesionale a personalului şi asigurarea calităţii ireproşabile a
activităţilor şi produselor firmei care să conducă la menţinerea permanentă a societăţii pe lista
furnizorilor cu sistem de management calitate-mediu certificat; îmbunătăţirea continuă a
calităţii proceselor şi serviciilor, utilizând tehnici prietenoase pentru mediu;
Fiecare cerere din partea clienţilor să fie tratată cu maximum de seriozitate, receptivitate
şi competenţă profesională şi să i se dea un răspuns în maxim 5 zile;
Satisfacerea totală a cerinţelor justificate ale clienţilor, clienţii interni şi externi
bucurându-se de acelaşi tratament; intregul personal trebuie să cunoască şi să respecte
prevederile sistemului de management al calităţii şi mediului;Analizarea şi prelucrarea
periodică a noilor reglementări privind calitatea şi mediul şi conştientizarea salariaţilor privind
necesitatea aplicării SMC şi MC;
Respectarea de către toţi şefii compartimentelor din cadrul societăţii şi personalul
subordonat, a prevederilor manualului SMI şi a procedurilor, instrucţiunilor, specificaţiilor la

KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304


MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 22
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

care se face referire; valorificarea şi utilizarea resurselor materiale în regim de dezvoltare


durabilă în condiţii de eficacitate şi eficienţă ridicată;
Protejarea spaţiului de lucru şi în exteriorul lui, prin protejarea aerului, apei şi solului de
efectele nocive ale poluării.8

8
https://www.dacia.ro
KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304
MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 23
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

1. Alte strategii adoptate de Nestlé:


a. Strategii de piaţă
Strategia de piaţă urmăreşte punerea firmei în legătură cu piaţa şi fructificarea
oportunităţii acesteia. Resursele întreprinderii Automobile Dacia S.A –umane, materiale,
financiare- constituie unul dintre principalele argumente ale opţiunii sale strategice.
Principalele strategii adoptate de compania Automobile Dacia S.A sunt:
 Strategia creşterii: Compania Automobile Dacia S.A este o companie aflată în plină
expansiune, cu o sinergie ridicată şi functionând în cadrul unei pieţe dinamice.De la an
la an compania a crescut, înglobând noi modele de autoturisme, crescându-şi cota de
piaţă, cifra de afaceri, şi investind sume considerabile în perspectivele unei dezvoltări
durabile.
 Strategia concentrată. Această strategie vehiculează ideea punerii în practică a unei
strategii care să se axeze pe un număr restrâns de segmente de consumatori, adaptându-
se la cerinţele nevoile şi preferinţele acestora.
 Strategia activă. Grupul Dacia-Renault este un grup puternic, modern, preocupat în
permanenţă de înnoire şi perfecţionare. Sumele alocate în diverse proiecte, gradul de
înnoire al produselor susţin cu tărie adoptarea unei astfel de strategii.
 Strategia exigenţelor reduse presupune că întreprinderea nu se preocupă de creerea
unui vehicul de o calitate exceptională, mizând pe elementele de utilitate şi
practicalitate ale autoturismului. Cu toate acestea raportul calitate-preţ este unul
imbatabil deocamdată. Dacă mai adaugăm că serviiciile post-vânzare sunt excelente,
designul exterior devine din ce în ce mai aspectuos odată cu lansarea Dacia Duster,
precum şi faptul că acesta va fi îmbunătăţit prin lansarea viitoarelor modele, putem
aprecia că în viitor această strategie se va schimba radical în favoarea unei strategii a
exigenţelor ridicate.
 Strategia ofensivă. Prin adoptarea unei astfel de strategii Dacia îşi propune creşterea
cotei de piaţă prin valorificarea unui avantaj competitiv.
b. Strategii ale mixului de marketing
 Strategia de calitate reprezintă cea mai importantă strategie folosită în demersul creării
produsului, construită pe relaţia calitate-eficienţă. Este cunoscut faptul că o creştere a
calităţii antrenează indubitabil o creştere progresivă a cheltuielilor, acoperite doar până
la un punct de veniturile aduse de aporturile respective de calitate. Obiectivul Dacia a
fost acela de a produce o gamă de vehicule robuste, fiabile şi accesibile pentru clienţii
români şi străini, la standarde de calitate Renault.
 Strategia ofertei globale.
Managementul Dacia a optat pentru o strategie nediferentiata in functie de pietele de desfacere,
sustinuta de pe o parte de efortul masiv al schimbarii imaginii care cere o atentie deosebita din
partea consumatorilor iar pe de alta, de pozitionarea in segmentul autoturismelor low-cost. In
prezent, Dacia este disponibila pe 51 de piete, din Europa pana in Africa, trecand prin Maghreb
si Turcia si isi va face intrarea si in Portugalia dar si Scandinavia (Suedia, Danemarca,
Finlanda). Astfel, Duster, la fel ca Sandero, va fi disponibil, treptat, la scara internationala.

KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304


MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 24
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

c. Stategii de preţ
Prin strategiile pe care le-au implementat, cei de la grupul Dacia Renault urmăresc
să-şi satisfacă obiectivele privind creşterea volumului vânzărilor, recuperarea cheltuielilor şi a
investiţiilor efectuate pe termen lung, sporirea cotei de piaţă şi contracararea concurenţei. Mai
mult, acestea sunt sustinute si de eforturile de innoire a imaginii pe plan local si international,
urmand ca acestea sa formeze un suport real pentru urmatoarele mutari strategice, mai ales in
directia modificarii politicilor de pret.
 Dacia S.A a început cu o strategie a preţului de penetrare, bazată pe preţuri mici, menite
sa descurajeze concurenţa, urmând ca apoi, odată ce au câştigat o felie de piaţă, să-şi
mărească uşor preţul, concomitent cu o creştere a calităţii.
 În raport cu concurenţa cei de la Dacia au folosit strategia preţului mai redus decat al
concurentei. Fiind vorba despre o maşină produsă în serie exportatorul român a recurs
la principiul comparaţiei, stabilind diferenţele tehnice şi economice ale produsului
propriu în raport cu produsele concurente.
d. Strategia de distribuţie
 La fel ca în cazul politicii de produs şi în cazul distributiei internaţionale se pune
problema standardizarii sau adaptarii. Principala alternativă strategică folosită de cei de
la Dacia S.A din punct de vedere al amploarei distribuţiei este reprezentată de
distribuţia exclusivă, prin orientarea asupra unui singur segment de consumatori
potenţiali.
 Din punct de vedere al dimensiunilor canalului s-a recurs la distribuţia prin canale lungi,
iar în ceea ce priveşte gradul de participare al companiei la procesul de distribuţie
aceasta este realizată prin intermediari specializaţi.De retinut este faptul ca dezvoltarea
programelor low cost reprezinta pentru producatori o excelenta oportunitate de a
acumula experienta in domeniile managementului aprovizionarii, valorificarii la maxim
a economiilor de scara si adaptarii platformelor mecanice la cerintele diferitelor piete.
e. Strategiile de promovare.
 În funcţie de desfăşurarea în timp a politicii promoţionale s-a ales strategia de
promovare continuă, alegandu-se un mesaj si un concept publicitar coerent si
corespunzator segmentului tinta vizat. Conceptul creativ care sta la baza campaniei de
lansare a Duster a fost dezvoltat de echipa Graffiti BBDO, care a declinat executii
pentru media conventionale si inovative.
 În funcţie de modul de influenţare a publicului ţintă Dacia SA. a ales strategia de
absorbţie, produsele Dacia fiind cerute de un numar mare de clienţi, altfel spus
publicitate de masa, pe intelesul tuturor, aderand la modul de perceptie al majoritatii
consumatorilor.
a) Strategii de competiţie
Având în vedere faptul că piaţa autoturismelor în 2010 (momentul lansării modelului
Duster) era una matură şi complexă, strategia la care s-a apelat a fost aceea a reducerii preţurilor
în principal, facând din acest element al mixului o componentă esenţială, alături de o
diversificare a gamei de produse în încercarea de a satisface diversele cerinţe ale
consumatorilor, crescând astfel adresabilitatea produselor. Pe de altă parte această limitare a

KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304


MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 25
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

preţului obţinută prin reducerea costurilor a constituit o barieră pentru noii intraţi dar şi pentru
competitori.
Practic s-a recurs la crearea unui produs nou- Duster- adresat unei pieţe existente –
oameni cu statut social.9

9
https://ro.wikipedia.org/wiki/Automobile_Dacia_S.A.
KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304
MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 26
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

VIII. CONCLUZII FINALE


Sub impactul unui dinamism al schimbărilor de pe piaţa auto, am încercat să punem în
evidenţă cele mai importante aspecte ale companiei multinaţionale Automobile Dacia S.A.
Realizată pe parcursul a nouă capitole, lucrarea sintetizează evoluţia companiei către culmile
succesului, beneficiind de cel mai puternic factor motor şi anume preţul scăzut.
Lucrarea apare ca urmare a unei evoluţii spectaculoase ale companiei analizate, care până
în urmă cu zece ani era practit necunoscută, iar astăzi râvneşte la premii internaţionale,
concurând cu mărci aflate în portofoliul giganţilor industriei auto. Conştienţi de problemele
actuale românii îşi manifestă dorinţa achiziţionării unor maşini care să consume cât mai puţin
carburant concomitent cu o reducere a gradului de poluare. Suntem intr-o competiţie morbidă,
în care criteriul costurilor joacă un rol hotărâtor, iar condiţiile de pe piaţa româneasca definesc
un aport pozitiv privind forţa de muncă ieftină pentru investitorii străini.Aşa se explică de ce
compania Renault a ales cumpararea acţiunilor piteştene Dacia, toate demersurile fiind în
favoarea acesteia din urmă, care a avut o politică clară şi anume crearea unui automobil cu
preţuri de low-cost.
Obiectivele de marketing corespund unei companii de talie mondială. Detaliate în obiective
calitative şi obiective cantitative, ele încearcă să definească ferm situaţia actuală a
întreprinderii, precum şi direcţiile preferate de companie ce vor fi realizate în viitor.
În realizarea acestor obiective am încercat pe cât posibil să trasez liniile directoare pentru
formularea unei strategii de marketing complete, corelând teoria cu exemplele realităţii
practice.

IX. PROPUNERI ȘI RECOMANDARI


O recomandare în ceea ce privește compania Dacia ar fi legată de invenatarea unei
mașini electrice deoarece, și aceasta va ajuta la reducerea poluării care este așa de importantă
în zilele noastre. Din ce în ce mai mulți oameni o să opteze pentru mașini electrice lucru, care
ar ajuta compania să nu-și scadă cifra de vânzări. Totodată, ar putea scoate pe piață scaune de
mașină pentru copii care ar fi adaptate special pentru mașinile lor. Lucrul care le-ar oferi
familiilor care au copii, o siguranță în plus.

X. IDEI ÎN REZUMAT
Construcţia Uzinei de Autoturisme Dacia a început în 1966, la Colibaşi, judeţul
Argeş. După semnarea unui contract de licenţă între Renault şi statul român în 1968, începe
fabricaţia modelului Dacia 1100 sub licenţa R8, urmat în 1969 de Dacia 1300 sub licenţa R12.
Între anii 1970-1980, Dacia dezvoltă o întreagă gamă de modele care va cuprinde mai multe
tipuri de vehicule de persoane şi utilitare. Începând din anul 1978, Automobile Dacia S.A
continuă autonom producţia de autoturisme derivate din gama Renault 12. Anul 1995 este
marcat de lansarea primului autoturism de concepţie sută la sută românească, Dacia Nova şi de
restructurarea întreprinderii într-o societate de producţie şi strategie şi şapte filiale comerciale.
KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304
MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 27
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

În 1998, anul în care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de
pe porţile uzinei a ieşit autoturismul cu numărul 2.000.000. În acelaşi an întreprinderea a
obţinut Certificatul de atestare a Implementării Sistemului Calităţii ISO 9001 şi a înregistrat
recordul de producţie (106.000 unitati).

KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304


MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 28
Tema nr 7
Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu într-o
organizație

XI. REFERINȚE BIBLIOGRAFICE


1. https://biblioteca.regielive.ro/proiecte/economie/proiect-economic-sc-automobile-
dacia-sa-168911.html
2. http://www.rasfoiesc.com/business/management/Proiect-management-Automobile-
27.php
3. http://adevarul.ro/locale/ploiesti/romanului-readuce-viata-dacia-1300-reusit-
transforme-unmorman-fiare-intr-o-masina-valoreaza-garsoniera-
1_5a1d5d335ab6550cb8a09f28/index.html
4. https://www.4tuning.ro/marca/dacia/
5. http://www.gruprenault.ro
6. https://www.scribd.com/doc/294552636/SC-Automobile-Dacia-SA-Analiza-SWOT
7. https://www.dacia.ro
8. https://ro.wikipedia.org/wiki/Automobile_Dacia_S.A.

KALAMAR DARINA ADMINISTRAREA ANUL III, GRUPA 304


MANTA GEORGIANA AFACERILOR
P a g e | 29