Sunteți pe pagina 1din 26

[Type the document title]

Proiect Managementul Calitatii


Totale

OMV Petrom

Student:
Grupa:

1.Analiza Pest
[Type the document title]

 PEST – Political, Economic, Social and Technological (factors);


 Analiza PEST:
 instrument util pentru înţelegerea dezvoltării sau declinului unei pieţe,
care permite implicit definirea poziţiei, potenţialului şi direcţiei unei
afaceri.
 Utilizarea analizei PEST:
 planificarea strategică a unei afaceri;
 planificare în marketing;
 dezvoltarea produsului;
 rapoarte de cercetare.
Analiza pest realizata pentru organizatia OMV Petron S.A.

P E S T
-impozite si taxe -inflatie -stil de viata -nivelul tehnologic
actual
-reglementari -costuri de -varsta medie a -aparitia de noi
guvernamentale aprovizionare, populatiei produse
transport
-acte normative -salariul minim -interesul pentru -nivelul tehnic al
sanatate concurentei
-constrangeri ale -cursul valutar -nivelul culturii si -aparitia de noi
autoritatilor locale educatiei produse tehnologice
-razboaie externe -finantare -nivelul de intelegere -modernizarea
a problemelor sistemelor
ecologice
-politica -nivelul pietei -dotarea
guvernamentala concurente laboratoarelor
-nivelul de trai -retehnologizarea
sectiilor
-cererea pietei

Analiza SWOT

 Instrument important în managementul strategic;


 instrument util pentru înţelegerea diferitelor situaţii şi pentru luarea deciziilor
privind afacerile şi organizaţiile;
 perspectivă a unui lucru: o firmă, un produs, o propunere, o metodă, o idee, o
opţiune etc.

SWOT - acronimul expresiei Strength-Weakness-Opportunities-Threath - o


examinare a punctelor forte şi a punctelor slabe interne, precum şi a şanselor
provenite din mediul extern
[Type the document title]

Punctele forte si punctele slabe se refera la companie si la produsele sale, pe


când oportunitatile si amenintarile sunt de obicei considerate ca fiind factori externi,
în afara controlului companiei. Analiza SWOT implica întelegerea si analiza punctelor
forte si slabe ale societatii precum si identificarea aspectelor care ar putea favoriza
sau ameninta activitatea acesteia pe piata.

S W
 Întreaga productie de titei a tarii este  Reducerea productiei de titei în ultimii patru
extrasa si procesata de catre Petrom; ani;
 Existenta unor capacitatii mari de productie,  Exploatarea sub 50% a capacitatilor de
rafinare si stocare pentru titei si produse productie ale rafinariilor;
petroliere;  Costuri de rafinarie mari;
 Sector petrochimic puternic integrat cu  Existenta unor capacitati de productie
rafinaria; învechite;
 Legaturile directe prin conducte între cele  Capacitatii de transport învechite
doua rafinarii importante (Petrobrazi si (conducte);
Arpechim) si rafinariile din vecinatate;  Costuri ridicate la fabricarea produselor, în
 Flexibilitatea în prelucrarea diferitelor tipuri conditiile în care preturile de distributie sunt
de titei (indigen si din import); printre cele mai scazute de pe piata interna;
 Produse calitative si în conformitate cu  indicatorii de evaluare a actiunilor mai putin
standarde ridicate; favorabili decât la alte companii petroliere
 Gama diversificata de produse; din regiune;
 Compartimentul eficient de marketing;
 Petrom este foarte cunoscuta atât intern cât
si international;
 Lider pe piata produselor petroliere;
 Lanseaza sau îmbunatateste în fiecare an
produsele
 evolutie favorabila din puncte de vedere
economic, în special în ultimii ani datorita
reorganizarilor care au avut loc;
 existenta capacitatii de autofinantare;
 existenta capacitatii de îndatorare;
 dispune de lichiditatii necesare acoperirii
datoriilor pe termen scurt;

O T
 Singura companie care a descoperit rezerve  Lipsa fondurilor necesare pentru a realiza
de titei; investitii în tehnologii moderne;
 Modernizarea si retehnologizarea rafinariilor  Lipsa lichiditatii în economie;
 Detine o infrastructura bine dezvoltata fata  Cresterea importurilor de titei.
de multe companii din Centrul si Estul  dezvoltarea rapida a celorlalti operatori
Europei;  putere de cumparare redusa;
 De a consolida relatia companie-client;  fiscalitate ridicata.
 De a creste cota de piata;
 De a patrunde pe noi piete de distributie
straine;
 posibilitatii de investire;
 dezvoltarea activitatilor externe;
[Type the document title]

2.Diagrama SIPOC

Diagrama SIPOC oferă un model pentru definirea unui proces, înainte de


introducerea lui în harta proceselor, de măsurarea lui sau de îmbunătățirea materiei
prime, materialului, informației ce intră în proces

I(input) = materialele și datele de intrare în proces. Intrările țin de resurse și anume:


personal calificat, infrastructura adecvată și documentația pentru proces care poate fi
sub forma unor tehnologii scrise, a unor proceduri, standarde de produs sau serviciu,
reglementari legale etc.

P(process) = procesul pe care dorim să-l analizam și a cărui schema logică o putem
reprezenta pe coloana central

O(output) = datele și produsele (serviciile)ce rezultă din proces

C(customer) = clientul procesului (client intern sau extern, pregătit să "cumpere" sau
nu produsul sau serviciul și săne furnizeze nivelul lui de mulțumire/satisfacție față de
produs/serviciu)acestuia.

S(supplier) = furnizorul (intern sau extern), cel care se găseste la originea

Procese petrom: -exploataresiproductie

- rafinare
- gaze natural sienergie

Aprovizionare

S I P O C
Necesar de
achizitii:
Departamentul -materiale Analizanevoii de
Cerere de oferta Furnizori
de planificare -cantitate aprovizionare
-calitate
-timp
Analiza de oferte:
Lista furnizorilor Departamentul
Furnizori Oferte calitate, cantitate,
posibili achizitii
timp, pret
Acreditareafurniz
orilor
Management/
Listafurnizoriposi - Lista furnizorilor
Departament
bili auditareefectuata agreati
tehnic
de o terta parte
-experienta de
[Type the document title]

cooperare
-analiza
certificarii
-un contract la
Oferta+lista Negociere si furnizor
Furnizorii Contract semnat
furnizori contractare -un contract la
financiar

Receptia -productie
Furnizorul Materie prima comenzii Marfa acceptata -financiar
-depozi-CQ -un exemplar la
mine

3. DMAIC

DMAIC– Defineşte, Măsoară, Analizează,Îmbunătăteşte,ţine sub Control –


folosită atunci când se urmăreşte îmbunătăţirea produselor/serviciilor sau
proceselorexistente
DMAIC este o metoda structurata, organizata de abordare a unui obiectiv legat
de imbunatatirea calitatii si este aplicata la nivelul organizatiei de catre o echipa de
lucru special numita respective sarcina.

Etape:

1. Definirea stadiului actual al organizatiei


 Definirea scopului proiectului de imbunatatire

Grupul Petrom este cel mai mare producator de titei si gaze din sud-estul
Europei, cu activitati in segmnetele Explorare si Productie, Gaze si Energie, Rafinare
si Marketing. Grupul si-a consolidate pozitia pe piata de titei si gaze in urma unui
amplu process de modernizare si eficientizare, sustinut de investitii in valoare de 10
miliarde de euro pe parcursul ultimilor 9 ani.

Petrom a continust ds isi indeplineasca cu success obiectivele strategice in


toate segmentele de activitate, respectandu-si astfel angajamentul de a ramane
compania integrate de titei si gaze lider in regiune.

Scopul proiectului de imbunatarire a organizatiei OMV Petrom SA este de a


creste productia si de a gasi noi perimeter de exploatare.

 Definire obiectivelor si tintelor

Obiectivele si tintele pe care doreste sa le atinga sunt:

-cresterea portofaoliului de zacaminte redezvoltate

- explorare, evaluare si demararea dezvoltarii perimetrului Neptun

- extinderea limitelor si adancimilor de explorare a hidrocarburilor


[Type the document title]

- optimizarea valorii produselor ai promovarea unor conditii echitabile de


piata

- explorarea oportunitatilor din surse neconventionale

 Definirea resurselor alocate

Pentru implementarea proiectului OMV Petrom SA pune la dispozitie


resursele umane care vor implementa proiectul si care vor desfasura activitatile
specifice. Resursele umane alocate pentru implementarea proiectului sunt de
doua tipuri: echipa de management al proiectului si echipa de implementare.
Echipa de Management este formata din: 1 manager de proiect; 1 responsabil
financiar; 1 responsabil achizitii.. Echipa de implementare este formata din 10
experti pe termen lung si scurt. Pe langa resurse umane competente, solicitantul
dispune de baze de date si surse de informatii referitoare la grupurile tinta,
facilitand contactarea si ocupandu-se de recrutare grupului tinta format din
persoane cu dizabilitati. Resursele materiale necesare implementarii proiectului
sunt planificate pentru a asigura realizarea in bune conditii a tuturor activitatilor
propuse si atingerea indicatorilor prevazuti. Managementul proiectului si
activitatile de monitorizare se vor desfasura la sediul solicitantului ce va pune la
dispozitia proiectului birouri pentru echipa de proiect si o sala de intalniri intre
parteneri, sala de formare pentru cursuri amenajata corespunzator grupurilor
vulnerabile, spatiu dotat cu mobilier specific, calculatoare, telefon, fax, acces la
Internet.OMV Petrom pune la dispozitia proiectului o sala de intalnire si un birou
de lucru pentru coordonatorul de proiect si expertii .

 Definirea persoanelor alocate cu proiectul de imbunatatire

Echipa de Management este formata din: 1 manager de proiect; 1


responsabil financiar; 1 responsabil achizitii.. Echipa de implementare este
formata din 10 experti pe termen lung si scurt.

 Definire intervalului de timp in care se pesfasoara acest proiect


Proiectul se desfasoara in perioada 1.20.2014-1.02.2015.
[Type the document title]

Fisa de lucru a proiectului

Proiect de imbunatatire OMV Petrom S.A.


Scop:
Scopul proiectului de imbunatarire a organizatiei OMV Petrom SA
este de a creste productia si de a gasi noi perimeter de exploatare

Obiective:
-cresterea portofaoliului de zacaminte redezvoltate
- explorare, evaluare si demararea dezvoltarii perimetrului
Neptun
- extinderea limitelor si adancimilor de explorare a
hidrocarburilor
- optimizarea valorii produselor ai promovarea unor conditii
echitabile de piata
- explorarea oportunitatilor din surse neconventionale
Tinte de atins:
cresterea performantelor , a profitului si a zonelor exploatate
Echipa:
Echipa de Management este formata din: 1 manager de proiect;
1 responsabil financiar; 1 responsabil achizitii.. Echipa de implementare
este formata din 10 experti pe termen lung si scurt
Resurse:
Pentru implementarea proiectului OMV Petrom SA pune la
dispozitie resursele umane care vor implementa proiectul si care vor
desfasura activitatile specifice. Resursele umane alocate pentru
implementarea proiectului sunt de doua tipuri: echipa de management al
proiectului si echipa de implementare.
Pe langa resurse umane competente, solicitantul dispune de baze de
date si surse de informatii referitoare la grupurile tinta, facilitand
contactarea si ocupandu-se de recrutare grupului tinta format din
persoane cu dizabilitati. Resursele materiale necesare implementarii
proiectului sunt planificate pentru a asigura realizarea in bune conditii a
tuturor activitatilor propuse si atingerea indicatorilor prevazuti.
Managementul proiectului si activitatile de monitorizare se vor desfasura
la sediul solicitantului ce va pune la dispozitia proiectului birouri pentru
echipa de proiect si o sala de intalniri intre parteneri, sala de formare
pentru cursuri amenajata corespunzator grupurilor vulnerabile, spatiu
dotat cu mobilier specific, calculatoare, telefon, fax, acces la
Internet.OMV Petrom pune la dispozitia proiectului o sala de intalnire si
un birou de lucru pentru coordonatorul de proiect si expertii .
Timp:
Proiectul se desfasoara in perioada 1.20.2014-1.02.2015.

2. Masurarea cuprinde activitatea de colectare si date referitoare la obtinerea


imbunatatirii.
[Type the document title]

Brainstorming OMV Petrom S.A.

Brainstormingul este o tehnică de creativitate în grup, menită să genereze


un număr mare de idei, pentru soluționarea unei probleme.
Deși brainstormingul a devenit o tehnică de grup populară, cercetătorii n-au găsit
dovezi cum că ar crea un număr mare de idei sau că ar îmbunătăți calitatea lor, ba
chiar poate fi mai puțin eficientă decât lucrul individual, datorită lipsei de atenție, lenei
colective sau devierii de la subiect.
Au existat încercări de îmbunătățire sau înlocuire cu unele variante, însă unele dintre
beneficiile sale sunt ridicarea moralului și îmbunătățirea lucrului în echipă.
Abordare
Există patru reguli în brainstorming, menite să reducă inhibițiile care apar în grupuri și
prin urmare să stimuleze generarea de noi idei. Rezultatul așteptat este o sinergie
dinamică, care va mări în mod semnificativ creativitatea grupului.

1. focalizarea pe cantitate. Ideea este că din cantitate poate rezulta calitate,


această regulă favorizează creativitatea divergentă, căci dacă ar crește
numărul de idei, ar crește și probabilitatea unei soluții eficiente pentru
problema existentă.
2. fără critici. Critica în această etapă este descurajată; în loc să se gândească la
ce ar fi rău la acea idee, membrii sunt încurajați să se gândească la idei cât
mai neobișnuite și să creeze o atmosferă constructivă.
3. ideile trăznite sunt binevenite. Pentru a se obține o listă bună și lungă de idei,
ideile neobișnuite sunt binevenite întrucât ele ar putea inspira soluții mai bune
decât ideile obișnuite, de asmenea ele pot crea noi perspective sau diminua
prejudecățile.
4. combină și îmbunătățește ideile. Ideile bune pot fi combinate pentru a obține o
idee foarte bună, după cum sugerează și sloganul "1+1=3". Această abordare
conduce la idei mai bune și complete decât lucrul individual și se crede că
stimularea ideilor se face prin asociere.
Etapele metodei
Stabilirea problemei
Este importantă stabilirea problemei, aceasta trebuind să fie clară și nu prea mare,
cum ar fi „ce serviciu de telefonie mobilă lipsește, dar care este necesar”. Dacă
problema este prea mare, moderatorul ar trebui s-o împartă pe componente.
Background memo
Background memo-ul este o invitație trimisă participanților și conține numele ședinței,
problema care va fi discutată, data, ora și locul. În scrisoare este descrisă problema,
sunt date exemple de soluții și este trimisă cu cel puțin două zile în avans, astfel
încât participanții să se poată gândi la metode de rezolvare. Memo-ul este folosit și în
cursul discuțiilor, în caz că se ajunge la impas sau se deviază de la subiect.
[Type the document title]

Selectarea participanților
Directorul elaborează planul brainstorming-ului, alege participanții și moderatorul,
zece sau mai puțini membri fiind, în general, mai productivi decât grupurile mari.
Structura sugerata

1. Câțiva membri cu experiență, care și-au dovedit valoarea


2. Câțiva invitați care sunt familiarizați cu problema
3. Un moderator care înregistrează ideile și care asigură continuitatea întrunirii
Lista de întrebări stimulatoare
Uneori creativitatea grupului poate scădea, în astfel de momente este recomandat ca
moderatorul să citească una din întrebările stimulatoare, ca de exemplu: „putem
combina aceste idei?” sau „ce-ar fi să privim din altă perspectivă?”. Este de preferat
să scriem această listă înainte ca întrunirea să înceapă.
Desfășurarea întrunirii
Moderatorul conduce întrunirea și se asigură care din regulile de bază sunt
respectate. De obicei activitățiile sunt următoarele:

1. un interval de timp va fi alocat acomodării începătorilor la atmosfera lipsită de


critică și se propune o problemă simplă, ca pentru încălzire, cum ar fi: „ce ar
putea să fie următorul bonus?” sau „cum ar putea fi îmbunătățit Windows?”
2. moderatorul prezintă problema și dă alte explicații, dacă este cazul.
3. moderatorul cere să se exprime ideile
4. dacă nimeni nu se exprimă, moderatorul va pune o întrebare stimulatoare
5. fiecare își exprimă ideile și acestea sunt înregistrate/notate
6. dacă sunt prezentate mai multe idei, moderatorul va acorda prioritate ideii
celei mai apropiate de subiect.
7. participanții încearcă să dezvolte ideea și să o îmbunătățească.
8. spre sfârșit moderatorul organizează ideile pe baza subiectului în discuție și
încurajează continuarea dialogului întrucât alte idei mai pot fi sugerate.
9. ideile sunt categorisite.
10. întreaga listă este revizuită și ideile nepotrivite sau irealizabile sunt înlăturate.
11. moderatorul le mulțumește pentru participare și îi răsplătește cu un mic cadou
pentru deranj.

Procese
[Type the document title]

 Participanții care au o idee, dar nu au posibilitatea s-o prezinte sunt sfătuiți s-o
noteze și s-o prezinte mai târziu.
 Moderatorul ar trebui să numere ideile și să încerce să le mărească numărul. De
exemplu: „ avem 44 de idei, hai să le facem 50!”
 Moderatorul ar trebui să repete ideea prin cuvintele autorului, astfel încât să se
recunoască meritul acestuia sau să altereze ideea originară.
 În caz de multe idei care survin în același timp cel care are ideea cea mai
asociată are prioritate.
 În timpul întrunirilor de brainstorming este descurajată participarea superiorilor,
deoarece aceasta poate inhiba participanții și să reducă efectul celor patru reguli
de bază, mai ales generarea de idei neobișnuite.
Evaloare
Brainstorming-ul nu este doar un generator de idei pentru alții; de obicei, grupul va
evalua și selecta singur ideea finală.

 Soluția nu ar trebui să necesite aptitudini pe care membri grupului nu le au sau nu


le pot obține.
 Dacă resurse sau aptitudini suplimentare sunt necesare atunci obținerea lor ar
trebui să facă parte din prima parte a soluției.
 Trebuie să existe o metodă de a măsura progresul și succesul
 Pașii trebuie să fie clari tuturor și treburile distribuite astfel încât fiecare să aibă un
rol important.
 La procesul de luare a decizilor trebuie să participe toți, astfel încât efortul să fie
coordonat spre scopul stabilit.
 Ar trebui menținut interesul participanților, astfel încât aceștia să-și continue
eforturile depuse.
[Type the document title]

Carburanţi şi lubrifianţi
GPL

Consumabile

Ingrijire auto

Bitum:

Carburanți GPL Lubrifianți Consumabile și


îngrijire auto

Produse petrochimice

Produse
Bitumuri
Carburanţi Petrom

Gaz Petrolier Lichefiat

Bitum rutier Bitum modificat cu polimeri

Produse petrochimice
[Type the document title]

Spalatorii auto

Comercializare roviniete

Servicii aviatice

Oferta magazine Plata taxei de drum Îngrijire auto

Oferta magazine

Oferim tuturor clienţilor noştri următoarele


servicii:

 Gestionare contracte;
Cea mai bogata si diversificata oferta de produse de larg consum
 Preţuri şi condiţii de livrare intotdeauna la dispozitia dvs 24 de ore pe zi!
avantajoase pentru clienţi;

 Alimentare aeronave cu carburant


prin credit;

 Servicii de distribuţie prin


transport feroviar sau rutier, cu
Servicii cisterne, fie cu transportul
asigurat de client sau terţă parte, În reţeaua de benzinării MOL găseşti 2 tipuri de spălătorii:
fie de compania noastră. Spălătoria automată
 Prin partenerii nostri: Aviation
Spălătoria manual
Petroleum si Petrom Aviation -
companii membre ale grupui
OMV, oferim de asemenea:

 Servicii de alimentare aeronave;


Cea mai bogată si diversificată ofertă de produse de larg consum
 Posibilitatea de a alimenta zboruri
urgente.

Ne pasă de maşina ta

Centrul Virtual de Carduri

Curăţare profesionistă, rapidă şi pe bani


puţini

 Spălare manuală cu jet de apă MOL a creat sistemul de carduri MOL Gold, MOL Silver si MOL Green
sub presiun pentru companii cu un consum de carburant de peste 500 de litri pe luna.
 Vehicule înalte Cardurile fac mai sigura, mai economica si mai confortabila
achizitionarea de carburant pentru compania dumneavoastra.
 Spălare automată cu perie
[Type the document title]

rotativă Carduri de carburant


 Curăţat mochete interior

 Aspirator

 Curăţat suprafeţele de metal din


Contractare online card MOL Green
interior Acest serviciu este destinat clienţilor noştri,persoane juridice, cu o limită
de consum de minim 500 litri/lună. Pentru acest consum veţi beneficia de
 Curăţat suprafeţele de plastic şi un discount de 0.035 ron/ litru
lustruit cu silicon

 Curăţat geamuri

 Curăţat scrumieră

 Curăţat bord şi lustruit cu silicon


Centrul Virtual de carduri
PetromCard online
Vânzări en-gros de carburanți

 Alimentaţi oriunde aveţi nevoie, deoarece


Petrom va oferă disponibilitatea necesară
prin cea mai vastă reţea de staţii din
România.
O intreaga echipa de profesionisti in vanzari, logistica si administrare,
vine in intampinarea dumneavoastra cu propuneri si solutii adaptate
 Reduceţi semnificativ costurile de operare pentru nevoile dumneavoastra pentru a reduce costurile cu
datorită celui mai bun raport preţ/calitate şi combustibilul.
a discounturilor oferite.
Relații Clienți
 Monitorizati costurile printr-un sistem
performant de management al flotei, în
timp real, prin Internet. Plata taxei de drum
În plus, cu PetromCard

 Protejaţi motorul autovehiculelor prin


posibilitatea alimentării cu carburanţi şi
servicii de ultimă generaţie şi calitate
premium

 Aveţi parte de un consultant de vânzări


dedicat companiei dumneavoastră

 Primiţi suport non-stop, apelând la


Serviciul Clienţi - 0800 0800 77 MOL România oferă transportatorilor serviciul de
Toate acestea pot fi la dispoziţia rambursare a accizei pentru alimentările cu motorină
dumneavoastră prin Petromcard!
PetromCard – 1 milimetru cu greutate efectuate în Slovenia
în afacerea ta
[Type the document title]

Localizator al staţiilor de
alimentare Petrom

Serviciul de monitorizare a flotelor auto prin GPS/GPRS


PetromCard online

Formular de comandă
Autorizaţii de circulaţie

Deveniţi furnizor Petrom-OMV

Promoții magazin

1 septembrie-30 noiembrie 2014, să


alegi unul din pachetele de
spălare EXTRA + INTERIOR, 2 FISE JET
WASH + INTERIOR sau MANUAL +
INTERIOR și primești automat un bon de
carburant în valoare de 5 lei, pe care îl
poți folosi la următoarea alimentare.

Întâmpină sărbătorile cu Coca-Cola!


[Type the document title]

In concluzie ambele intreprinderi au o gama larga de produse, Mol are o gama


larga de servicii destinate persoanelor fizice/firme (carduri, autorizatie de circulatie,
monitorizarea flotelor auto), iar OMV Petrom S.A. are card online, formular de
comanda, promatii periodice destinate clientilor pe care Mol nu le are.

Pentru a atrage mai multi clienti si pentru a creste productia este nevoie ca Petrom
sa-si mai imbunatateasca serviciile destinate clientilor (autorizatie de circulatie,
monitorizare GPS).
[Type the document title]

Diagrama Ishikawa
Diagrama cauză-efect a fost concepută de japonezul Kaouru Ishikawa în
1986 şi este cunoscută sub diverse denumiri “schelet de peşte” (fishbone diagram),
diagrama Ishikawa. Prin configuraţia sa, diagrama permite evidenţierea şi
ierarhizarea cauzelor care generează un anumit efect. Diagrama a fost dezvoltată cu
scopul de a determina şi defalca principalele cauze ale unei probleme date. Se
recomandă utilizarea acesteia doar atunci când există o singură problemă, iar
cauzele posibile pot fi ierarhizate.

Mana de lucru Masini Metode

terti Sisteme
unelte Diagram
informatice
Intarzierea e Pareto
aprovizionari experti
i
management S.D.V.-URI Sistem Sistem
informational informatic
Operator Defectarea
producti utiloajelor Imbunatatire
e OMV Petrom
SA

temperatura

Material clima
de Date
intretine Conditii statistice
re psihoergonomice
infrastructura

SIPOC

Material Mediu Masuratori


e

3. Analiza: - se valideaza toate cauzele identificate anterior


-identificarea cauzelor principale care conduc la aparitia defectelor
[Type the document title]

Diagrama Pareto
Am realizat diagram Pareto pe baza defectelor care pot aparea intr-o statie
peco. Defectarea acesteia conduce la scaderea vanzarilor, de aici rezulta si
scaderea productiei.

Defecte posibile: Defecte critice, sunt penalizate cu 100 de puncte:

A-Pompe

B- Motorul electric pompa

C- Ruperea furtunului

D- Generator current

Defecte principale, sunt penalizate cu 50 de puncte:

E- Fisurarea bazinului de benzina

F- Fisurarea tevilor cere fac legatura intre bazin si pompa

G- Contorul pompei

H-Calculatorul central

Defecte secundare, sunt penalizate cu 10 puncte:

I-Stricarea usii de la intrare

Defecte minore, se penalizeaza cu 1 punct:

J- Arderea unui bec de la panoul care afiseaza pretul benzinei

Numarul de defecte pe luna

Luna I II III IV V VI TOTAL Nr.


N(i)/ tip Puncte de
160 90 150 120 110 140 640
defect penalizare
A 3 2 2 0 1 3 11 1100
B 1 0 0 1 2 2 6 600
C 2 1 1 0 3 2 9 900
D 0 1 0 2 0 3 6 600
E 1 1 1 0 0 1 4 200
F 2 3 2 3 1 0 11 550
G 3 2 3 1 1 2 12 600
H 1 0 0 2 1 1 5 250
I 2 2 1 2 1 2 10 100
J 3 3 2 3 1 4 16 16
n(i) 18 15 12 14 11 21 80
[Type the document title]

Defecte Numar de defecte


A 11
B 6
C 9
D 6
E 4
F 11
G 12
H 5
I 10
J 16

Categorii de date

Nr. Defecte Frecventa Frecventa Frecventa Frecventa


crt absoluta absoluta relativa relative
cumulata Fr(i) cumulate
Frc(i)
1 J 16 16 20% 20%
2 G 12 28 15% 4.71%
3 F 11 39 13,75% 6.56%
4 A 11 50 13.75% 8.41%
5 I 10 60 12.5% 10.10%
6 C 9 69 11.25% 11.61%
7 B 6 75 7.5% 12.62%
8 D 6 81 7.5% 13.63%
9 H 5 86 6.25% 14.47%
19 E 4 90 5% 15.15%
80 594 100% 20%
[Type the document title]

Diagrama Pareto

4. Imbunatatire- presupune remedierea sau inlaturarea cauzelor principale


identifiacte
5. Control – include verificarea aplicarii planului de imbunatatire si in cazul in
care masurile adoptate au generat atingerea obiectivelor si imbunatatirea
propriu-zisa
Echipa de lucru este responsabila formalizarea si inchiderea proiectului si se
sa dizolva in urma finalizarii activitatii
In concluzie numarul de defecte pe unitate de obiect sunt admisibile,
cat si numarul de defecte cumulate pe obiect sunt admisibile. Persomalul
trebuie anuntat ca in primele luni ale anului numarul defectelor este mai mare
si trebuie luate masuri de imbunatatire a acestor problem.Tipul de defecte E,
D, H, B trebuie reduse, acest lucru se realizeaza cu ajutorul unei verificari
periodice.
[Type the document title]

Balanced scorecard Petrom

Balanced Scorecard (BSC) este un concept care permite obiectivarea strategică


echilibrată la nivelul unei întregi organizații sau a unei unități componente a acesteia.
Caracterul echilibrat al Balanced Scorecard se bazează pe:

 obiective financiare și non-financiare


 factori de influență interni și externi
 orizont de timp scurt și lung
 indicatori conducători (leading) și conduși (lagging)
Balanced Scorecard este, în același timp, o metodologie de implementare a unui
sistem ciclic de definire a obiectivelor strategice pe baza relațiilor cauzale dintre
procesele organizației, de aliniere organizaționala și cascadare a obiectivelor pâna la
nivel de angajat, de execuție a strategiei pe baza inițiativelor strategice finanțate prin
StratEx și de închidere a buclei de management, pe baza măsurării, invățării, testării
schimbărilor și adaptării obiectivelor strategice.
În cele din urmă, Balanced Scorecard este un sistem de management și optimizare a
execuției strategiei unei organizații, care-i permit obținerea unei creșteri accelerate în
performanța operațională și atingerea obiectivelor strategice definite. Execuția
sistemului BSC necesită și instrumente informatice consistente, colaborative,
analitice și adaptive, integrabile cu celelalte sisteme ale organizației.

Economic Social Mediu

Client -politica de preturi -livrarea la timp a -imbunatatirea imaginii


produsului/serviciului firmei
-solicitari de oferte
primate -imbunatatirea imaginii
firmei
-scaderea costurilor
serviciilor livrate si rata -cresterea ratei de
de facturare retentive a clientilor

-cresterea ratei de
conversie a potentialilor
client in client noi

Actionariati -valoarea clientilor - aflarea valorii clientilor - respectarea normelor


gestionati gestionati legislative de mediu
[Type the document title]

-desvoltarea si -imbunatatirea imaginii


mentinerea afacerii firmei

- contributie la profit
sau venit

-cresterea profitabilitatii

-cresterea vanzarilor

Procese -implementarea unor -implementarea - respectarea normelor


ore de consultant proiectelor de legislative de mediu
generand venit consultant in lucru

-cresterea factorului de
multiplicare a muncii

-productivitate sporita

Dezvoltari si inovari -dezvoltarea expertizei - imbunatatirea -scaderea gradului de


in vanzare online proiectarii si planificarii poluare
sondelor de extractive
-obtinerea certificarii in -reorganizarea
domeniu productiei pentru
scaderea poluarii
-initiative de
imbunatatire a
serviciilor

- implementarea de noi
servicii
[Type the document title]

FMEA

Failure mode and effect analysis

Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora (FMEA) este o metodă


de analiză a defectărilor potentiale ale unui produs sau proces,în vederea elaborării
unui plan de măsuri ce au ca scop prevenirea acestora si creşterea nivelului calitativ
al produselor, proceselor de muncă şi a mediilor de producţie.

Tipuri de FMEA

FMEA este orientată către:

•produs-proiect;

•produs-proces;

•mijloc de muncă/utilaj sau sistem

FMEA produs-proiect permite urmărirea şi analiza produselor încă din stadiul


de proiectare,încercând să evidenţieze care sunt defectele posibile şi implicaţiile
acestora asupra utilităţii produsuluifinal.FMEA produs-proces permite validarea
tehnologiilor de realizare a unui produs, astfel încât săfie asigurată o fabricaţie
eficientă a acestuia.FMEA mijloc de muncă/utilaj este focalizat pe analiza mijloacelor
de producţie, în scopuldiminuării numărului de rebuturi, a ratei de detectare şi
creşterii fiabilităţii şi disponibilităţii.Derularea FMEA constă în a inventaria modul de
detectare a slăbiciunilor componentelor şievaluarea efectelor asupra ansamblului de
funcţiuni a sistemului, şi de ai analiza cauzele.

Obiectivele FMEA

Fiind o metodă de analiză critică, FMEA are obiective extrem de clare,


orientate spre:

•determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic;

•căutarea cauzelor iniţiatoare ale disfuncţionalităţii componentelor;

•analiza consecinţelor asupra mediului, siguranţei de funcţionare, valorii


produsului;

•prevederea unor acţiuni corective de înlăturare a cauzelor de apariţie a


defectelor;

•prevederea unui plan de ameliorare a calităţii produselor şi mentenanţei;

•determinarea necesităţilor de tehnologizare şi modernizare a producţiei;


[Type the document title]

•creşterea nivelului de comunicare între compartimente de muncă, persoane,


nivele ierarhice

Etapele aplicării FMEA

 Identificarea functiilor produsului (procesului) analizat

În cazul aplicării FMEA de produs, se identifică functiile produsului, sau componentei


luate în considerare. În raport cu aceste functii sunt evidentiate defectările potentiale,
evaluându-se gravitateaț (criticitatea) lor. Se stabilesc apoi cauzele defectărilor si
măsurile care trebuie luate pentru a preveniapari ia lor.

 Analiza defectărilor-constă în inventarierea tuturor defectărilor posibile ale


produsului,componentei sau procesului, si în stabilirea modurilor de defectare.
 Identificarea unor masuri concrete de diminuare a riscurilor identificate
 Evaluarea efectelor si importantei (criticitătii) defectărilor
 Refacera analizei de risc periodic

Probabilitatea de aparitie a unui defect Nota

Practic inexistenta: posibilitatea ca o 1


defectare sa se produca atunci cand
elementele sau componentele alese au
fost utilizate in aplicatii similare si
defectele au fost inexistenete.
Posibila: o defectare ocazionala a aparut 2
pe un echipament similar, existent in
exploatare, in cazul unui element nou sau
al unei noi componente, nu sunt reunite
toate conditiile pentru a-i garanta
nedefectarea.
Sigura: element sau component a carei 3
defectare este sigura ca se va produce
frecvent sau dublu privind un element
nous au o component noua.
Frecventa: element sau componenta a 4
carei defectare este sigur ca se va
produce frecvent sau dublu privind un
element nou sau o componenta noua
[Type the document title]

Impactul - Criterii Nota

Minora: defectarea care nu provoaca decat o oprire a activitatii mai 1


mica de un minut si nicio degradare notabila a produsului.

Medie: defectare care provoaca o oprire a activitatii intre 1…20 min 2


si care necesita o readucere in stare sau o reparative mica la fata
locului.
Critica: defectare importanta care provoaca o oprire a activitatii de 3
la 20 la 60 minute sau care necesita o schimbare a produsului
defectuoasa.
Catastrofala: defectare grava care provoaca o oprire mai mare de 60 4
minute sau care implica problem de securitate si/sau utilizare cu
urmari neconforme.

Posibilitatea de detectie - Criterii Nota

Probabilitate foarte redusa ca defectul sa ajunga 10


la client. Este de asteptat ca diferitele inspectii
sau imposibilitatea de montaj
Posibilitate redusa ca defectul sa ajunga la 9
client. 8

Posibilitate moderata ca defectul sa ajunga la 7


client. 6
5
Posibilitate mare ca defectul sa ajunga la client. 4
3

Probabilitate foarte mare ca defectul sa ajunga 2


la client. 1

Risc neglijabil Risc tolerabil Risc major

0-40 40-80 >80


[Type the document title]

Posibilitatea Coef
Riscuri Frecventa Impact Masuri
de detectie agregat

Scaderea pretului Analiza periodica


2 3 10 60
titeiului de piata

Crearea unor
central eoliene
Cresterea pretului
3 4 8 96 proprii care sa le
energiei electrice
furnizele energie
electrica

Aparitia unor forme


de energie Dezvoltarea sip e
2 4 10 80
alternative mai alte domenii
ieftine

Imbunatatirea
Legislatia procesului de
restrictive privind 2 4 6 48 productie si
poluarea mediului scaderea gradului
de poluare

Purtarea
Riscul unui
2 2 4 16 echipamentului de
accident de munca
protectie

Defectarea
utilajelor de 2 2 3 12 Revizie periodica
extractive

Control periodic la
Imbolnavirea unui
3 1 1 3 cabinetul medical
muncitor
al organizatiei

Sticarea instalatiei
2 3 3 18 Verificare periodica
electrice
[Type the document title]

Verificarea
Fisurarea/ruperea
conductelor de
conductelor de 2 4 8 64
transport si
transport
inlocuirea acestora.

Exploatarea
recipientilor sub 2 4 2 16 Verificare periodica
presiune

Intarzierea Atentionarea sau


produselor 2 2 1 4 inlocuirea
aprovizionate furnizorului

Risc neglijabil Risc tolerabil Risc major

6 3 1

In concluzie frecventa ce-a mai mare o au riscurile neglijabile, pentru a scadea


numarul acestora se iau urmatoarele masuri:

 Verificare periodica a utilajelor

 Imbunatatirea materialelor conductelor

 Impunerea controlului medical periodic

 Efectuarea auditurilor firmelor terte

S-ar putea să vă placă și