Sunteți pe pagina 1din 19

Structuri si arhitecturi manageriale, procese manageriale si

organizarea manageriala
Introducere
O organizaţie reprezintă alocarea şi utilizarea de resurse (umane, financiare, materiale şi
nemateriale) în vederea atingerii unor obiective. Astfel, o organizaţie ale căror resurse nu sunt
structurate eficace sau ale cărei procese nu sunt utilizate potrivit nu-şi va atinge obiectivele. Din
acest motiv managerii trebuie să se preocupe de modul în care este structurată sau proiectată
organizaţia şi de modul în care funcţionează. Conceperea şi menţinerea sistemului de roluri
constituie obiectul de bază al organizării, ca funcţie managerială. O structură organizatorică
trebuie proiectată pentru a clarifica locul şi rolul oamenilor în organizaţie. Fiecare trebuie să ştie
cine este, ce să facă, cine este responsabil şi pentru ce rezultate. Structura organizatorică are
semnificaţia organizării formale.

Elemente de bază ale structurii organizatorice

O structură organizatorică eficientă se poate alcătui numai plecand de la obiectivele


organizaţiei, de la procesele care se desfăşoară pentru realizarea lor, prin cunoaşterea şi studierea
elementelor sale constituitive. Astfel, se pot identifica următoarele elemente comune tuturor
structurilor organizatorice:
 Postul este elementul primar al stucturii organizatorice, fiind definit prin ansamblul
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin unei persoane în mod organizat şi
permanent la un anumit loc de muncă.
 Functia este o noţiune mai largă fata de cea a postului, şi exprimă competenţele, autoritatea şi
responsabilitatea care sunt comune ca sferă de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice
sau similare. In raport cu natura competenţelor, autorităţilor şi responsabilităţii care revin
funcţiilor, acestea pot fi de execuţie şi manageriale.
 functia de executie nu imliplică sarcini de coordonare a activităţii altor persoane.
 functia manageriale îi revin competenţe mai largi, autoritate şi responsabilitate, care
includ atribuţii de coordonare a activităţii unui număr de executanţi.
 Aria de control reprezintă numărul de persoane care pot fi coordonate nemijlocit, în mod
eficient de un manager. Eficienţa activităţii manageriale este influenţată şi de numărul de
subordonaţi direcţi, a căror activitate trebuie îndrumată, coordonată şi controlată de un
manager.
 Compartimentele grupează sub aceeaşi autoritate ierarhică un ansamblu de posturi cărora le
revin sarcini cu caracter permanent. Caracteristicile de bază ce definesc compartimentul sunt
existenţa relaţiilor dintre membrii grupului, dependenţa tuturor membrilor grupului de acelaşi
manager şi caracaterul stabil al sarcinilor pe care le are de îndeplinit.
După individualitatea atribuţiilor şi sarciniolor, a volumului acestora şi a nivelului de
delagare, compartimenetele pot fi elementare (activitate omogenă în cadrul căreia managerul se
află pe ultima treaptă de delegare) sau complexe.

 După natura autorităţii, compartimentele pot fi: ierahice, functionale şi de stat major.
Legaturile structurale se stabilesc ca urmare a necesităţii comunicării între personalul
organizaţiei. Dacă comunicarea este reglementată legăturile sunt formale. Principalele tipuri
de legături formale sunt: legături ierarhice, legături funcţionale, legături de stat major (de
consultare), legături de cooperare şi legături de reprezentare.
 Nivelurile(treptele) ierarhice definesc poziţia pe care o ocupă compartimentele situate pe
liniile ierarhice, aflate însă la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de varf.
Treptele ierarhice sunt rezultatul delegării succesive de autoritate. Managementul de varf
este considerat prima treaptă ierarhică.
Ansamblul liniilor ierarhice ce leagă compartimentele plasate pe diferitele trepte ierarhice
formează piramida ierarhica. In funcţie de mărimea organizaţiei, de gradul de delegare al
atribuţiilor, de aria de control a fiecărui manager, piramida poate fi mai înaltă sau mai
aplatizată. Astfel, organizaţiile pot fi:
Organizaţii înalte:
- Arie decontrol îngustă
- Creşterea lungimii liniilor de comunicare
- Subalternii sunt mai puţin numeroşi şi pot fi conduşi mai îndeaproape
- Impărţirea autorităţii între managerii de pe mai multe nivele
- Delegarea nu este la fel de importantă ca supravegherea direct Organizaţii plate:
- Arie de control largă
- Linii de comunicare mai scurte
- Subalternii sunt prea numeroşi şi nu pot fi conduşi îndeaproape
- Autoritatea este localizată pe mai puţine nivele
- Delegarea este esenţială

Concepte organizationale majore

Intre categoriile importante în organizarea structurală a unei firme sau a oricărei alte
organizaţii sunt cele de autorizate, responsabilitate, răspundere, delegare şi centralizare-
descentralizare.
 Autoritatea este un instrument al managerului, ce poate fi definită ca fiind dreptul de a
angaja resurse, de a lua decizii, sau de a da ordine. Autoritatea este un concept strans legat
de cel de putere, dar însă nu trebuie confundată cu aceasta. In organizaţii, autoritatea este
puterea conferită unei funcţii şi, prin ea, persoanei care o ocupă. Sursele puterii în
organizaţii conform psihologilor americani John French şi Bertram Raven sunt:
capacitatea de a recompensa, capacitatea de a sancţiona, legitimitatea, atractivitatea,
credibilitatea cunoştinţelor şi abilităţilor profesionale.
 Responsabilitatea reprezintă obligaţia de a înfăptui în cea mai bună manieră posibilă o
sarcină repartizată. Acceptand sarciniile şi primind autoritatea necesară îndeplinii lor, un
salariat, un manager, îşi asumă totodată şi responsabilitatea.
 Raspunderea este obligaţia de a da socoteală cuiva pentru acţiunile întreprinse sau pentru
eşecurile acestora. Responsabilitatea şi raspunderea pentru activitatea depusă nu trebuie să
fie nici prea mare şi nici prea mică în raport cu autoritatea delegată celor în cauză.
 Delegarea este un concept care exprimă trecerea a autorităţii formale a unei alte persoane.
Superiorii deleagă, transferă autoritate subordonaţilor în scopul de a facilita realizarea
activităţii. Aplicarea delegării implică o serie de acţiuni:
- Identificarea sarcinilor ce pot fi delegate
- Delegarea autorităţii
- Acceptarea responsabilităţii
- Crearea răspunderii
 Centralizare-descentralizare. Puterea pe care o deţine un manager la un anumit nivel
relectă măsura centralizării sau descentralizării puterii în acea organizaţie. Atunci cand
puterea este centralizată, procesul de implementare a deciziilor durează mai mult timp,
deoarece managerul trebuie să obţină aprobări de la toate autorităţile competente.
Centralizarea are şi dezavantajul că îngustează spectrul activităţilor manageriale. Pe de
altă parte, elaborarea centralizată a deciziilor poate avea mai multă consecvenţă, vizand
mai bine obiectivele organizaţionale.
In practică, cele mai multe organizaţii folosesc un sistem mixt.In teoria şi practica
organizării, cei doi termeni sunt folosiţi cu semnificaţii diferite.Prima utilizare este sub
aspect teritorial. Dacă toate activităţile sunt concentrate sub un singur acoperiş sau într-o
singură arie geografică delimitată, se afirmă că organizaţia este centralizată. Dispersia
operaţiunilor organizaţiei în întreaga ţară sau în afara ei defineşte o organizaţie
descentralizată.

ORGANIZAREA PROCESUALA

Conceptul de organizare

Din punct de vedere functional, la nivelul unei firme, organizarea consta in stabilirea si
delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala, a componentelor acestora .

Organizare procesuala:

Consta in stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii


ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizarii procesuale il reprezinta
functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.

Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene, complementare sau convergente,


orientate asupra exercitării unei sau mai multor tehnici, în scopul realizării unor obiective
derivate rezultate din obiectivele generale ale întreprinderii, desfăşurate cu un personal de o
anumită specialitate prin folosirea diferitor metode şi tehnici specifice.

Activitatea este ansamblul atribuţiilor omogene, îndeplinite de un personal care posedă


cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor
secundare (obiective derivate de gradul II).

Atribuţia formează ansamblul muncilor/sarcinilor executate periodic de un personal cu


cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns, concurând la realizarea unor obiective specifice.

Sarcina este formată din ansamblul operaţiilor, fiind o parte elementară a unui proces de
muncă complex sau a unui proces de muncă simplu, desfăşurat în scopul îndeplinirii unui
obiectiv individual.

Componentele organizarii procesuala

Toate functiunile, activitatile, atributele, sarcinile firmei se afla intr-o stransa


interdependenta alcatuind sistemul organizarii procesuale. Pe parcursul evolutiei societatii
omenesti acest sistem se afla intr-o continua schimbare, avand deci un caracter dinamic. Astfel
in perioada socialista in firmele romanesti functiunea de productie avea rolul predominant intr-o
prima faza.

Functiunile, activitatile si atributiile au un caracter dinamic , continutul lor se schimba o data cu


evolutia intreprinderii si cu dezvoltarea economiei.

Functiunile intreprinderii:

1. Functiunea de cercetare -dezvoltare detine si prelucreaza informatiile stiintifice


necesare adaptarii intreprinderii
2. Functiunea productie

Functiunea productie cuprinde totalitatea activitatilor legate nemijlocit de realizarea


productiei .

Activitatile incluse in functiunea de productie sunt :

-activitati de pregatire a productiei;

-activitati de executare propriu-zisa a produselor


a) Activitatile de pregatire a productiei sunt influentate de noutatea produsului ce urmeaza a se
fabrica, astfel aceasta activitate este direct legata de activitatea de cercetare.

b) Executare propriu-zisa a produselor cuprinde totalitatea activitatilor intreprinse in scopul


indeplinirii sarcinilor de fabricare a produselor.

3. Functiunea comerciala

Functiunea calitate procura in cele mai bune conditii de calitate , costuri, termene si de securitate
produse si servicii de care intreprinderea are nevoie pentru activitatile sale.

Activitati specifice:

a) aprovizionare tehnico-materiala ( aprovizionare-depozitare) cu atributiile:

-calculul si asigurarea necesarului de resurse materiale pentru fabricarea productiei


contractate;

- calculul necesarului de resurse materiale privind stocurile pentru productie;

-stabilirea normelor de consum de materiale;

-operatii de primire , receptie cantitativa si calitativa precum si eliberarea din depozite a


resurselor necesare unitatilor de productie consumatoare.

b) desfacerea

- se refera la actiuni de prospectare a pietei pentru stabilirea potentialilor clienti;

- incheierea contractelor de vanzare pentru produsele obtinute de intreprindere ;

- participarea la diferite targuri , expozitii in tara si strainatate;

- participarea la licitatii;

- calculul marimii stocurilor de produse finite ;

- livrarea ritmica a bunurilor fabricate in cantitatea si calitatea negociata de clienti.

4. Functiunea de marketing
Prospecteaza piata si stabileste mijloacele pe care intreprinderea trebuie sa le foloseasca ,
astfel incat sa obtina maximul de profit in conditii de satisfacere cat mai completa a cererii.

Activitati specifice:

- elaborarea de studii de piata ;

- realizarii promovarii produselor ;

- determinarea sistemului optim de distributie;

- stabilirea contactelor directe.

5. Functiunea financiar- contabila

Asigura si utilizeaza resursele banesti ale intreprinderii. Are rol static , pasiv.

Activitati principale componente :

-activitatea financiara care se refera la obtinerea si folosirea rationala a mijloacelor financiare


necesare intreprinderii;

-evidenta fiscala -stabilirea corecta a impozitelor in concordanta cu legile fiscale;

- evidenta contabila-financiara -inregistrarea si raportarea activelor , pasivelor, veniturilor si


cheltuielilor intreprinderii;

- organizarea interna a evidentei contabile, adica: asigurarea securitatii activelor , asigura


calitatea datelor contabile, asigura eficienta operationala, asigura eficienta operationala;

-elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil- crearea unui sistem de


evidenta cuprinzand structura conturilor si metode de inregistrare a datelor in aceste conturi;

- contabilitatea manageriala -stabilirea mijloacelor de comunicare a datelor financiare catre


managerii intreprinderilor, in primul rand prin analiza manageriala a pretului de cost.

6. Functiunea de personal

Administreaza si gestioneaza reusrsele umane ale intreprinderii. Cuprinde activitatile


desfasurate in domeniul asigurarii, dezvoltarii si protectiei potentialului uman necesar.

Activitati specifice :
- determinarea necesarului de forta de munca;

- recrutarea, selectia, angajarea, evaluarea performantelor in munca;

- promovarea personalului;

- motivarea si evaluarea personalului;

- stabilirea sistemului de salarizare;

- aplicarea si calculul drepturilor banesti ale salriatilor;

- crearea unui microclimat adecvat desfasurarii in bune condirii a activitatii;

- respectarea normelor de protectie a muncii.

ORGANIZAREA STRUCTURALA

In conditiile actuale este necesar de a pune un accent puternic asupra structurii organizatorice a
intreprinderii, deoarece acest element al managementului contribuie, in mod direct, la succesul
organizatiei. Structura organizatorica stimuleaza cresterea eficientei economice si participa la o
coordonare reusita in cadrul organizatiei. Initierea afacerii presupune si proiectarea unei structuri
organizatorice, care ar corespunde specificului de activitate.
Structurile organizatorice joaca un rol important in asigurarea succesului in afaceri determinind
permanente cautari privind conceperea si utilizarea unor noi tipuri de structurare sau a unor
variante de derivate din formele traditionale.

Definitia generalizata a structurii organizatorice deriva din formulari diferite, dintre care se
amintesc:

 coordonarea planificata a activitatilor unui numar de persoane pentru atingerea unui


obiectiv comun, explicit, munca si functiunile fiind împartite, iar autoritatea si
responsabilitatea ierarhizate (E. Schein);
 schema a etajelor ierarhizate si de comunicare între diverse niveluri si administratori,
în cadrul acestei scheme circulând informatiile necesare, cautate si utilizate pentru
atingerea unor obiective (A.D. Chandler);
 un mijloc de diviziune a muncii, între sarcini si coordonarea lor
 descriere a raporturilor dintre servicii si a legaturilor ierarhice între administratori de
pe diferite niveluri
 schema de repartizare a sarcinilor si responsabilitatilor în interiorul firmei (G.
Predaglio).

Ca expresie a organizarii formale, structura organizatorica a unei întreprinderi se proiecteaza


pe baza unor norme, reguli, principii si documente oficiale.

Structura întreprinderii , componenta a structurii generale a firmei, reflecta “anatomia


întreprinderii”; modul de concepere, detaliere si implementare a acesteia influenteaza nemijlocit
activitatile impuse de realizarea obiectivelor întreprinderii.

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice


(directii, compartimente) si relatiile acestora orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale
întreprinderii.

În ansamblul ei structura organizatorica are 2 mari parti:

1. structura functionala (de conducere)


2. structura operationala (de productie, conceptie)
Structura functionala reprezinta ansamblul functiilor de conducere si compartimentelor
(servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale, administrative, modul de constituire si grupare
al acestora si relatiile dintre ele necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului managerial si
a proceselor de executie.

In ansamblul ei structura functionala este abordata ca un sistem si cuprinde:

 Componente – postul, functia, compartimentul


 Relatii organizatorice
 Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhica, ponderea ierarhica)

a) Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, putând fi definit prin
ansamblul obiectivelor, cu atributiile, sarcinile, competentele si responsabilitatile asociate,
care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în întreprindere.; este
instrumentul prin intermediul caruia se realizeaza aprecierea competentelor si a cunostintelor
de specialitate necesare angajarii.Evaluarea, salarizarea, recompensele acordate personalului
au la baza atributiile, sarcinile prevazute în fisa postului si modul de realizare a lor.
b) Obiectivele justifica ratiunea înfiintarii si functionarii lui. Pentru realizarea lor titularul
postului îi sunt conferite atributii, sarcini, competente si responsabilitati adecvate.
c) Sarcina reprezinta un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de
munca complex care prezinta autonomie operationala. Ea este efectuata de regula de o
singura persoana. Sarcina reprezinta componenta cea mai dinamica a postului, astfel,
schimbarile calitative care se manifesta în cadrul lor determina modificari în structura
organizatorica.
d) Atributia reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt executate periodic sau
continuu de salariatii ce au cunostinte specifice unui anumit domeniu si care contribuie la
realizarea unor obiective specifice.
e) Functia reprezinta factorul de generalizare a unor posturi asemanatoare din punct de vedere
al ariei de cuprindere, autoritatii, responsabilitatii.
Analizate dupa competente, responsabilitati si atributii functiile pot fi grupate în :

 Functii de conducere - caracterizate prin ponderea mare a competentelor,


atributiilor, responsabilitatilor implicate de exercitarea atributiilor sau functiilor
conducerii (previziune, organizare, coordonare, control, antrenare, evaluare).
 Functii de executie – a caror competenta se regasesc competentele, atributiile si
responsabilitatile, a caror desfasurare impune transpunerea în practica a deciziilor
emise de titularii functiilor de conducere.
f) Compartimentul reprezinta un grup închegat de persoane reunite sub aceeasi autoritate
ierarhica carora le revin atributii, sarcini cu caracter permanent, bine precizate
Caracteristicile de baza care definesc compartimentul sunt:

 existenta relatiei între membrii grupului determinata de omogenitatea,


complementaritatea activitatii exercitate
 existenta relatiilor de dependenta a tuturor membrilor grupului fata de un manager
 caracterul stabil al atributiilor si sarcinilor pe care le are de îndeplinit.

Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre componentele structurii
organizatorice instituite prin reglementari oficiale; ele reflecta complexitatea raporturilor ce se
stabilesc între compartimentele primare (post - functie) si agregate (compartimente ale structurii
organizatorice).

Relatiile organizatorice pot fi grupate în functie de continutul lor în:

 relatii ierarhice
 relatii functionale
 relatii de stat major
 relatii de cooperare
 relatii de control
 relatii de reprezentare
Relatiile ierarhice sunt legaturi de autoritate si se stabilesc între manageri si executanti, între
sefi si subordonati, ele se concretizeaza în dispozitii transpuse în sens descendent si rapoarte
efectuate cu sens de circulatie ascendent.

Ex: sef sectie-sef atelier

Contabil sef – contabil


Relatiile functionale servesc la transmiterea reglementarilor, îndrumarilor, sugestiilor privind
modul de actiune într-un anumit domeniu de activitate; ele se stabilesc între
compartimente/persoane care exercita o autoritate functionala si precizeaza cum trebuie facut.

Ex: directorul general – departamentele economic-comercial-juridic-de productie.

Relatiile de stat major se stabilesc între persoanele din compartimentele de stat major si
celelalte persoane încadrate în oricare alt compartiment al întreprinderii.

Ex: sef compartiment de management cu alte compartimente

Relatiile de cooperare sunt legaturi între persoanele ce detin functii situate pe aceeasi treapta
ierarhica dar în compartimente diferite pentru realizarea în comun a unor actiuni complexe.

Ex: aprovizionare cu productie

Relatiile de control apar si functioneaza între compartimente specializate în efectuarea


controlului si celelalte compartimente ale structurii organizatorice.

Ex: control tehnic si productie

Relatiile de reprezentare sunt relatii între managerii de nivel superior ai întreprinderii si


reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate din interiorul firmei sau persoane fizice,
juridice din afara acesteia.

Ex: directorul de personal – reprezentantii acestuia

Manageri - sindicat

Directorul comercial în relatia cu furnizorii.

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit si eficient de


un manager.

Eficienta activitatii managerului este influentata în mare masura de numarul subordonatilor


directi a caror activitate trebuie îndrumata, coordonata de manager.

Aria de control trebuie coordonata în functie de factorii care influenteaza numarul, durata si
complexitatea relatiilor conducatori-subordonati.

Avand in vederea cresterea complexitatii activitatii organizatiilor economice s-au cautat solutii
pentru ca in toate cazurile deciziile sa poata fi bine fundamentate. Solutia propusa de Frederick
Taylor a fost rapid insusita si extinsa in activitatea practica, in sensul ca in cadrul firmelor au
aparut functii de conducere si organisme de conducere specializate pe domenii importante cum
sunt functiunile intreprinderii (fig. 1).
Fig.1

Avantajele acestui tip de structura organizatorica constau in faptul ca rezolva problema


competentei in luarea deciziilor prin aparitia organismelor specializate pentru fiecare domeniu in
parte.

Dezavantajele acestui tip de structura sunt urmatoarele:

 apare dubla subordonare pentru fiecare domeniu si multipla subordonare in cadrul


activitatilor de ansamblu;
 lipsa de coordonare a deciziilor, o dispersare a autoritatii si a raspunderii;
 realizarea sintezei si a corelatiilor intre decizii trebuie sa se faca la nivelul de baza.

Structura de productie (operationala) reprezinta ansamblul persoanelor, compartimentelor si


relatiilor organizatorice constituite in vederea realizarii directe a obiectului de activitate al firmei.

La nivelul structurii operationale se pot verifica urmatoarele verigi structurale specifice: uzine,
fabrici, exploatari, filiale, sucursale sau alte activitati personale fara activitatile de productie
(sectia de productie, sectia de service, ateliere de productie, locuri de munca).

In functie de rolul pe care-l au în procesul de fabricatie a produselor incluse în planul de


productie al întreprinderii, sectiile pot fi:

 sectii de baza
 sectii auxiliare
 sectii de servire
In sectiile de baza se desfasoara procese de productie specifice în urma carora rezulta produsele
ce reprezinta obiectul de activitate al firmei sau care dau profilul întreprinderii.

Sectiile auxiliare se caracterizeaza prin faptul ca în cadrul lor se executa procese de productie
auxiliare productiei de baza, care ajuta la realizarea în bune conditii a produselor care dau
profilul firmei.

Sectiile de servire sunt formate în principal din depozitele, magaziile, materii prime, materiale,
produse finite, transport intern. aici se desfasoara procese de servire pentru activitatile din
sectiile de baza si auxiliare.

Ex.: spalatorie, depozit

Factorii care influenteaza structura de productie (operationala) sunt:

 Volumul productiei ce urmeaza a fi fabricat


 Formele, nivelul specializarii si cooperarii
 Specificul procesului tehnologic utilizat si particularitatile produsului fabricat
 Zona de amplasare a întreprinderii
Documentele de formalizare a structurii organizatorice sunt:

 regulamentul de organizare si functionare (rof)


 fisa postului
 organigrama
Regulamentul de organizare si functionare cuprinde capitolele:

a) Organizarea firmei:
 Dispozitii generale
 actul normativ de înfiintare
 Obiectul de activitate
 Tipul de societate
 Prezentarea structurii organizatorice a firmei
b) atributiile firmei
c) Conducerea firmei – atributiile aGa, Ca, conducerii executive
d) Atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional si de productie
Fisa postului – continut:

 Denumirea postului
 Obiectivele postului
 Compartimentul de care apartine
 Relatiile organizatorice ale postului cu celelalte
 Competente
 Responsabilitati atributii
 Sarcini
 Lucrari
 Cerinte pentru ocuparea postului (studii, experienta, etc.)
Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport
pentru evaluarea activitatii muncii si a comportamentului salarial.

Organigrama – reprezentarea grafica a structurii organizatorice care reda o parte din


componentele structurii organizatorice formale si anume:

 Departamentele, directiile
 Compartimentele
 Nivelurile ierarhice
 Ponderea ierarhica
 Relatiile organizatorice
Organigrama este un instrument important folosit în analiza managementului firmei.

In concluzie, o structura organizationala reprezinta coloana vertebrala a firmei dvs. Fara o


structura solida, succesul companiei dvs va fi foarte dificil de obtinut. Utilizati punctele de mai
sus pentru a crea conditiile potrivite pentru toti cei din companie, pentru a-i motiva sa faca tot ce
le sta in putinta pentru susccesul companiei. Managementul trebuie sa se afle in centrul structurii
de implementare si executare pentru a lua masuri si a obtine cele mai bune rezultate pentru
companie.

ORGANIZAREA INFORMALA

1. DEFINIREA ORGANIZARII INFORMALE

Organizarea informala (neoficiala, neinstitutionala sau psihoafectiva) reprezinta un


ansamblu de grupuri si de relatii sociale formate spontan intre oamenii dintr-un mediu de munca.

2. CARACTERISTICILE ORGANIZARII INFORMALE

 Este bazata pe organizarea formala:

Este bazata pe organizarea formala unde oamenii au de asemenea relatii informale. In cadrul unei
firme, in primul rand este stabilita organizarea formala iar apoi organizarea informala este creata
din aceasta.

 Nu are reguli scrise si proceduri:


In aceasta organizare nu exista reguli scrise sau proceduri pentru a guverna interdependenta. Dar
exista norme de grup care ar trebui sa fie respectate. De exemplu, angajatii care lucreaza intr-o
organizatie si care apartin unei anumite comunitati formeaza un grup separat intr-un mod
informal. Treptat, unele norme ajuta membrul grupului lor sa găseasca o soluție la problemele
legate de activitatea sa sau de propriul sine. În mod similar, acestea protejează membrii
comunității lor de exploatarea managerială. În acest fel, toate persoanele care se alătură acestui
grup informal vor fi obligate să respecte normele grupului.

 Canale independente de comunicare:


În această organizare, relațiile între persoane diferite nu sunt definite, deoarece o persoană de cel
mai mic rang poate avea contact direct cu persoana de la cel mai înalt nivel. Fluxul de
comunicare nu poate fi specificat.

 Nu este creata deliberat:


Organizarea informala nu este creata deliberat. Aceasta rezultă dintr-o relație reciprocă.

 Nu are loc pe organigrama:


Organizarea informală nu are loc pe organigrama pregătită în mod corespunzător. Mai mult decât
atât, nu există nicio informație cu privire la aceasta, nici macar în manualul de organizare.

 Este personala:
Aceasta inseamna ca sentimentele indivizilor sunt tinute in minte si nimic nu este impus asupra
acestora.

 Lipseste stabilitatea:
In general, exista o lipsă de stabilitate într-o astfel de organizare. De exemplu, un individ este
intr-un grup de oameni, azi, dar maine poate trece la un alt grup. Mai mult decat atat, un individ
poate fi membru al mai multor grupuri la un moment dat.

3. LIDERII ORGANIZARII INFORMALE

Liderii grupurilor informale sunt sustinuti de anumite valente subiective, cum ar fi:

· varsta;

· vechimea in munca;

· experienta;
· prestigiul profesional;

· calitatile umane (bunatatea, omenia, sensibilitatea, altruismul, sinceritatea,


caracterul, exigenta, etc.).

Intr-un grup doar cateva persoane pot fi lideri informali. Deci, exista un singur lider
informal ce are mai multa auoritate decat ceilalti.

Fiecare manager trebuie sa afle care este liderul informal cheie si sa conlucreze cu acesta,
astfel incat sa incurajeze un comportament constructiv care sa duca la realizarea obiectivelor
firmei.

Managerul trebuie sa fie constient atunci cand grupul informal nu este alaturi de el,
eforturile si autoritatea sa putand fi subminate.

Organizarile informale pot fi, de asemenea, o sursa ce furnizeaza potentialii manageri


formali. Nu trebuie uitat ca, atunci cand un lider informal a fost promovat intr-un post de
manager, el nu s-a dovedit a fi si un bun manager formal. Exista, astfel, numeroase exemple de
lideri informali de succes ce au devenit sefi aroganti si autoritari odata ce au ajuns sus.

Unii lideri informali au esuat in functii de conducere formala pentru ca au fost depasiti de
competente mult mai mari pe care le presupuneau functiile manageriale.

4. TIPURI DE GRUPURI IN ORGANIZAREA INFORMALA

Organizarea informala este un ansamblu de grupuri de oameni si relatiile dintre ele.


Aceste grupuri pot fi:

· orizontale;

· verticale;

· mixte.

Grupurile orizontale cuprind persoane aflate pe aceeasi linie ierarhica in cadrul


organizatiei. Acestea sunt cel mai frecvent intalnite grupuri si se formeaza mai repede decat alte
grupuri, pentru ca membrii grupului pot fi din acelasi compartiment si nu au pozitii diferite in
ierarhia firmei. Aceste persoane promoveaza comunicarea dintre ei de pe pozitii de egalitate si
comunica aceleasi probleme, interese, nelinisti.

Grupurile verticale sunt formate din angajatii situati la diferite nivele ale organizarii
formale. Cel mai adesea, acestia provin din aceleasi domenii de activitate. Relatiile din aceste
grupuri pot fi rezultatul unor interese exterioare firmei sau se nasc ca urmare a numeroaselor si
frecventelor raporturi de serviciu (comunicarea sef - subordonati).

Existenta acestor grupuri verticale are avantajul ca ofera o mai buna imagine a sefului formal in
ochii subordonatului, ca urmare a relatiilor din cadrul grupului informal.

Poate aparea, insa, riscul unei diminuari a autoritatii formale a sefului si, de asemenea, riscul ca
seful sa-si piarda obiectivitatea in relatiile cu subalternii, ducand la favoritisme.

Grupurile mixte reprezinta combinatii de doua sau mai multe persoane din diferite
domenii de munca si diferite pozitii ierarhice. Se formeaza pe baza unor relatii comune in afara
organizatiei (frecventeaza acelasi grup, apartin aceleiasi etnii, locuiesc in acelasi bloc, etc.).

5. AVANTAJELE SI DEZAVANTAJELE ORGANIZARII INFORMALE

Grupurile informale pot produce avantaje pentru firma, dar pot genera si o serie de
probleme.

Avantajele organizarii informale sunt:

1. Organizarea informala contribuie la cresterea eficacitatii activitatii firmei


si poate usura sarcinile de munca ale conducerii, incurajand cooperarea intre
angajati. Astfel, atunci cand managerii stiu si simt ca organizarea informala este cu ei, se simt
mai putin constransi sa-i controleze pe subordonati. De asemenea, managerii sunt incurajati sa
descentralizeze conducerea si, astfel, sarcinile de munca ale managerului sunt usurate.

2. Organizarea informala ofera satisfactie si stabilitate grupurilor de


munca. Astfel, lucratorii dintr-un grup informal au sentimentul securitatii, au satisfatia muncii in
grupul respectiv si considera ca au ceva de castigat daca raman in grup, fapt ce reduce fluctuatia
de personal.

3. Organizarea informala imbunatateste comunicarea interpersonala,


reprezentand o supapa de refulare pentru tensiunile, grijile, emotiile si stress-ul oamenilor.
Astfel, oamenii aflati intr-o organizare informala isi pot descarca grijile, discutandu-le cu cineva
apropiat, intr-o forma prieteneasca si deschisa.

4. Organizarea informala determina managerii sa planifice si sa actioneze


mai atent decat ar face-o in absenta grupurilor informale. Astfel, managerii inteligenti stiu ca
organizarea informala reprezinta un control si o contrapondere la folosirea fara limite a autoritatii
lor oficiale. Ei stiu ca forta grupurilor informale, daca este potrivnica, poate subrezi planul sau
proiectul actiunilor urmatoare. Dar managerii doresc ca planurile lor sa aiba succes, pentru ca ei
raspund in fata autoritatii proprietarilor in caz de esec.
Dezavantajele organizarii informale sunt:

1. Organizarea informala produce rezistenta la schimbari si incurajeaza


atitudini negative fata de schimbare. Asrfel, grupul informal are tendinta de a deveni
protectorul felului de viata anterior si sa se opuna, cu vehementa uneori, schimbarilor.

2. Organizarea informala poate produce zvonuri indezirabile.

3. Organizarea informala poate provoca conflicte interpersonale si


intergrupale ce pot dauna firmei. Astfel, atunci cand salariatii cheltuiesc o mare parte din
timpul si energia lor pentru a se lupta unii cu altii, energia si randamentul lor se vor diminua si ei
vor oferi mai putin firmei. Conflictele pot deveni atat de puternice incat pot degenera in “lupte”
intre anumite grupuri.

4. Organizarea informala poate determina reducerea motivatiei si a


satisfactiei in munca. Astfel, atunci cand exista confruntari interpersonale si intergrupale
cronice, acestea pot tracasa angajatii si le pot slabi motivatia in munca. Rezultatul va fi o
productivitate scazuta, care slabeste atat pe proprietar, cat si pe salariati.

5. Organizarea informala opereaza in afara controlului conducerii firmei.


Astfel, multe din interesele grupurilor formale si informale pot fi integrate, dar intotdeauna vor
exista anumite diferente intre ele. Dificultatea majora este aceea ca organizarile informale nu
sunt subiect al controlului direct al conducerii firmei. Autoritatea de care depind grupurile
informale se afla, mai de graba, in sistemul social, decat in sistemul managerial al firmei. In acest
sens, tot ceea ce managerul poate face este sa le recunoasca si sa incerce sa le influenteze intr-un
fel sau altul.

În orice întreprindere organizarea formală coexistă cu organizarea informală independent de


voinţa managerilor. Un manager eficient favorizează un impact pozitiv al organizării informale
asupra celei formale.

Organizarea informală (OI) - reprezintă ansamblul persoanelor ce-şi desfăşoară activitatea în


cadrul aceleiaşi organizaţii şi a relaţiilor ce se stabilesc spontan între acestea pe diverse criterii

ORGANIZARE INFORMALĂ (O.I.) versus ORGANIZAREA


FORMALĂ (O.F.)
Asemănări: Deosebiri:
(pasiuni comune, aceeaşi vârstă, etnie, ţeluri comune etc.) cu scopul satisfacerii unor nevoi.
 ambele există  O.I. se caracterizează printr-o puternică
în orice instabilitate, iar O.F. are caracter relativ stabil;
organizaţie;
 constituirea şi funcţionarea O.I. este
 ambele subordonată satisfacerii unor obiective
urmăresc individuale sau de grup, iar O.F. urmăreşte
atingerea realizarea obiectivelor organizaţiei;
unor ţeluri;
 o persoană poate fi membră într-unul sau mai
 ambele se multe grupuri informale, însă poate ocupa un
modifică în singur post în O.F.
timp.

Bibliografie:

http://www.scritub.com/management/ORGANIZAREA-STRUCTURALA22216724.php

https://mobe.com/characteristics-well-designed-organizational-structure/?aff_id=1760

http://www.rasfoiesc.com/business/management/Organizarea-structurala-a-intr46.php

http://www.referatele.com/referate/economie/online12/MANAGEMENT-INTERNATIONAL-
CURS-10---ORGANIZAREA-INFORMALA-referatele-com.php

http://www.yourarticlelibrary.com/organization/7-main-characteristics-of-informal-
organisation/956

http://www.economiaintreprinderii.ro/cap21/s1.htm

https://www.academia.edu/6268614/Organizarea_procesual%C4%83?auto=download

http://www.scritub.com/management/ORGANIZAREA-PROCESUALA-A-INTRE43986.php

http://www.referatele.com/referate/economie/online11/Referat---Organizarea-procesuala-si-
structurala-a-Firmei-referatele-com.php