Sunteți pe pagina 1din 16

FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR

SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA


ANUL III

Dezvoltarea abilităţilor şi aptitudinilor, mijloc de


creştere a performanţei în echipă

STUDENTI:
BRUMA RALUCA – REFACERE
MONICA CROITORU – GRUPA III
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA
ANUL III Page 2 of 16
Dezvoltarea abilităţilor şi aptitudinilor, mijloc de creştere a performanţei în echipă
Astazi pentru majoritatea companiilor, provocarea este de a livra rapid şi flexibil produse şi servicii
noi si de calitate, pentru a răspunde la cererile în schimbare din ce în ce mai mari ale clienţilor.
Standardizarea şi specializarea sunt aspectele ce caracterizează organizarea muncii tradiţionale - munca
este împărţită în diferite segmente, pornind de la pregătirea pentru îndeplinirea unor diferite roluri, în care
lucrătorii se specializează pentru a spori productivitatea. Specializarea, de control şi de rutină sunt potrivite
atunci când cererea de produse standardizate este constantă. Cu toate acestea, pentru o cerere care suferă
schimbări rapide, această metodă nu pare să dea roade şi poate duce la probleme de coordonare şi rigiditate.
Astfel, companiile au început să caute noi forme de organizare a muncii. O companie care isi doreste înaltă
performanţă investeşte în resurse umane şi sprijină atât abilităţile lor tehnice şi de inovaţie cât şi abilităţile
lor sociale; pe langa asta:
 acest tip de organizaţie promovează relaţii interpersonale bune la locul de muncă din care compania
poate beneficia, de asemenea;
 acest tip de organizare este diferită de organizația de muncă Taylorista, care se caracterizează
- prin specializarea pe sarcină,
- structura ierarhică de tip piramida şi
- o centralizare a responsabilităţilor.
Nevoia de noi forme de organizare a muncii ca o bază bună pentru un loc de muncă de înaltă
performanţă este considerat a fi un element-cheie şi o parte integrantă a strategiei de la Lisabona, care a
stabilit obiectivul său de a face economia UE cea mai competitivă şi dinamică bazată pe cunoaştere,
economie din lume, capabilă de creştere economică durabilă cu locuri de muncă mai multe şi mai bune şi
o mai mare coeziune socială. De atunci, acest obiectiv a fost subliniat în mai multe reuniuni ale Consiliului
European. În 2005, Concluziile Președinției Consiliului de primăvară au fost că "noi forme de organizare a
muncii... vor contribui la adaptabilitate" şi, în luna septembrie a aceluiaşi an, președinția europeană britanică
a organizat o conferinţă pe tema organizaţiilor cu înaltă performanţă la locul de muncă.
“Fac parte dintr-o echipă – fac parte dintr-o mare familie”. Cel mai adesea auzim aceste cuvinte în
rândul sportivilor. Dacă e să ne raportăm la două echipe care dispun de aceleaşi resurse financiare ne dăm
seama că fiecare din ele are acces la aceiaşi jucători, aceiași antrenori, aceiași distribuitori de gazon pentru
teren, are acces la acceaşi documentație referitoare la strategii de joc și totuşi de cele mai multe ori la finalul
jocului avem o echipă câştigătoare și o echipă care pierde. De ce unele echipe funcționează mai bine decât
celelalte deşi au acces la acelaşi tip de resurse? Aici intervin în joc două componente foarte importante şi
anume complexitatea și raritatea adevăratei munci în echipă; să consideri că o echipă odată formată
funcționează din inerție este total irealist.
Exista foarte multi cercetatori care au incercat sa dea o definitie unica a conceptului de echipa, dar
concluziile lor au fost ca acest lucru nu se poate deoarece aceasta diferă, în viziunea lor, în funcţie de
condiţiile de muncă. Organizarea muncii, folosind munca în echipă se poate referi la o gamă largă de
posibilităţi, cum ar fi cercuri de calitate, echipe transfuncţionale, echipe care se autoconduc sau echipe
virtuale. Raportându-ne la mediul organizațional, lucrul în echipă este principala modalitate de interacțiune
a angajaților, indiferent de mărimea firmei sau de complexitatea activităților de întreprins. În momentul în
care mai multe persoane au un scop de atins şi încep să lucreze eficient în vederea atingerii scopului, acestea
formează o echipă. Însă scopul comun nu este suficient pentru a determina mai multe persoane să depună
o muncă eficientă. De aceea este foarte important ca fiecare companie să aibă o cultură organizațională care
să încurajeze munca în echipă. Ceea ce face ca rezultatul muncii în echipă să fie unul superior rezultatelor
individuale este complementaritatea competențelor deținute de membri. Şi această complementaritate,
eterogenitate în cadrul unei echipe trebuie privită ca un plus care aduce valoare şi nu ca pe un declanşator
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA
ANUL III Page 3 of 16
Dezvoltarea abilităţilor şi aptitudinilor, mijloc de creştere a performanţei în echipă
de dispute interne. Este foarte important pentru funcționarea echipei ca membrii să încerce să se descopere
ca şi persoane şi nu doar ca angajați ai firmei. Astfel, conştientizează care sunt punctele forte şi punctele
slabe ale fiecăruia. Într-o primă fază poate fi demotivant pentru anumiți membri să constate că ceilalți au
mai multe abilități decât ei. Pot declanşa, astfel, stări competiționale din dorința de a egala anumite
competențe. Însă în momentul în care fiecare realizează că abilitățile nu se contorizează cantitativ, ci
calitativ, că poți să ai dezvoltate doar 2-3 abilități şi acelea să fie indispensabile atingerii scopului echipei,
că nu trebuie să priveşti plusurile celorlalți membri ca pe o amenințare, ci ca pe o resursă importantă a
echipei din care faci parte, atunci o să se treacă de la o stare de competiție la una de colaborare în cadrul
echipei.
Dr. Meredith Belbin, cercetător şi teoretician în domeniul managementului, cunoscut în special
pentru munca depusă în domeniul managementului echipelor, căuta răspunsul la întrebarea: “ Ce stă în
spatele performanței sau nereuşitei unei echipe? “ Pe parcursul a zece ani, Belbin a studiat sub forma unui
simulator de afaceri care sunt factorii cu efect direct asupra succesului sau eşecului echipelor. A fost
conceput un joc de manangement care reproducea cu exactitate mediul de afaceri real cu toate variabilele
care intervin în luarea deciziei. Membrii echipelor şi contribuțiile lor au fost analizate pe parcursul tuturor
etapelor de desfăşurare a experimentului. După mai multe săptămâni de observare atentă, rezultatele
fiecărui tip de echipă au fost interpretate. Belbin a fost surprins să descopere că nu există o legătură direct
proporțională între nivelul ridicat de inteligență al membrilor şi performanța la nivel de echipă. Dimpotrivă,
nivelul de eşec a fost mai mare în cadrul echipei formate din membri inteligenți decât în cadrul echipelor
formate din indivizi cu un nivel de inteligență mai scăzut, observându-se că de cele mai multe ori echipele
„intelectuale” sunt disfuncționale. De fapt, nu nivelul ridicat de inteligență al membrilor transformă
echipele în unele performante, ci diversitatea comportamentelor membrilor.
În momentul în care s-a înțeles că a-ți forma o echipă din oameni cu un coeficient de inteligență
ridicat nu îți asigură eficiența muncii în echipă, s-a pus din ce în ce mai mult accent pe importanța
inteligenței emoționale pentru că oricât de mulți angajați bine pregătiți ai avea, dacă lucrează individual nu
o să egaleze rezultatele muncii în echipă.
Performanţa în munca a echipei este mai mare decât performanţele individuale, atunci când locul
de muncă necesită o arie mai largă de cunoştinţe, judecaţi şi opinii. Avantajul muncii în echipă îl reprezintă
creşterea productivităţii semnificative în domeniile care necesită creativitate, în rezolvarea de sarcini
diferite, un înalt grad de adaptabilitate şi conducerea operativă. Munca în echipă, de asemenea, creează un
mediu care facilitează schimbul de cunoştinţe şi informaţii. Mai mult, capacitatea noilor forme de
organizare a muncii de a creşte procentul de angajare a lucrătorilor prin multi-calificare şi dobândirea de
competenţe mai mari în rezolvarea problemelor, comunicare şi teamworking va ajuta adaptarea la piaţa
forţei de muncă, şi va sprijini, de asemenea, noi forme de creştere şi regenerare economică locală şi
regională. Munca în echipă ar putea conduce la o mai mare autonomie a locului de muncă, responsabilitate
şi satisfacţie mai mare. Cele mai multe dintre studiile mai recente se referă la impactul pozitiv al lucrului
în echipă asupra productivităţii în muncă şi eficienţei companiei (Cohen şi Coltrane, 1994).
În România, generația Y (persoanele născute între 1980 şi 1995) pun mai mare accent pe munca în
echipă şi au o percepție mai clară asupra acesteia. În schimb, pentru generația X (persoanele născute între
1961 şi 1979) intervine o mică problemă în cadrul echipei pentru că aceste persoane au nevoie de
recunoaştere personală şi tind să îşi asume meritele întregii echipe (Popa, 2013).
Studiul lui Hofstede despre valorile şi comportamentul diverselor popoare, scoate în evidență o
populație română colectivistă care priveşte echipa ca pe o extindere a familiei. Românii, prin natura lor, se
simt mai confortabil atunci când lucrează în echipe omogene, când nu sunt monitorizați şi evaluați
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA
ANUL III Page 4 of 16
Dezvoltarea abilităţilor şi aptitudinilor, mijloc de creştere a performanţei în echipă
individual, când responsabilitatea se împarte la nivelul grupului. Se observă, însă, o creştere a gradului de
individualism, românii încep să conştientizeze că odată cu un plus de valoare individuală creşte şi valoarea
şi eficiența echipei, şi mai mult decât atât, românului îi place să fie apreciat în funcție de contribuțiile pe
care le aduce în cadrul grupului.
Asadar, asa cum am mai precizat la inceput, scopul echipei este elementul care determină reunirea
membrilor sub forma unei echipe. Şi totuşi, pe parcurs, focalizarea asupra rezultatului se diminuează. De
ce? Pentru că, de cele mai multe ori, rezultatul aduce de la sine şi asumarea responsabilității acestuia. Dacă
la finalizarea activității când se analizează rezultatele, acestea egalează sau depăşesc aşteptările, nu exista
o problemă în asumarea consecințelor activității. În schimb, probleme apar când obiectivele nu sunt
îndeplinite, sau pe parcursul desfăşurării activităților când din diverse motive focalizarea se face fie pe
câştigurile financiare, fie pe nerecunoaşterea şi chiar denaturarea contribuțiilor celorlalți membri din dorința
de a se afirma pe plan individual, pe alte activități care nu au nici o legătură cu obiectul de activitate al
echipei. În astfel de momente rolul liderului este din nou foarte important. În primul rând trebuie să sesizeze
astfel de comportamente pentru a le putea analiza şi a lua măsurile necesare. El însuşi poate da exemplu,
atingerea obiectivelor fiind principala lui preocupare. La fel se intampla si in cazul team building-urilor
care apar, în ultimul timp, pe mai toate bugetele companiilor. De cele mai multe ori, acestea se transformă
în team drinking. Mulți lideri de echipă nu îşi asumă responsabilitatea pentru ineficiența team building-
urilor, mai mult decât atât, dau vina pe membrii echipei spunând că aceştia nu agreează activitățile specifice
unei astfel de întâlniri. Şi aici, problema care intervine este cea a lipsei de comunicare şi încredere reciprocă.
Capacitatea de a lucra în echipă se învață şi trebuie cultivată. De aceea, responsabilitatea liderului în fața
coeziunii echipei este foarte mare.
În paralel cu analizarea forțelor care acționează în cadrul echipei se urmăreşte atât impactul
grupului asupra fiecărui individ în parte, cât şi impactul membrilor asupra grupului. Privind din punctul de
vedere al echipei, membrii acesteia îşi adaptează prestația şi nivelul contribuției la atingerea rezultatelor în
funcție de anumite caracteristici. Astfel, cu cât grupul este compus din mai puțini membri, cu atât mai mult
eficiența muncii în echipă depinde de valoarea individuală a fiecăruia. Grupurile mai mari au capacitatea
de a stimula creativitatea şi astfel posibilitatea de a adopta modalități mai eficiente de îndeplinire a sarcinilor
este crescută. Dacă e să analizăm 2 echipe (una formată din 3 membri şi cealaltă din 8 membri) care au de
îndeplinit aceeaşi sarcină, având la dispoziție resurse limitate, vom observa că în cadrul unei şedințe de
brainstorming echipa de dimensiuni mai mari va reuşi să găsească modalități inovative de utilizare a
resurselor pentru că numărul de idei creşte o dată cu numărul membrilor grupului
Un pas important înspre perfecțiunea echipei este să se înțeleagă de către lider şi membri că fiecare
persoană este unică în felul ei, are nevoi şi interese particulare. Astfel, echipele se caracterizează printr-un
nivel mai mic sau mai mare de eterogenitate. Un nivel ridicat de eterogenitate poate să aibă atât un impact
pozitiv asupra rezultatelor muncii cât şi unul negativ. Diferențele de abordare a situațiilor vor fi mai
pregnante decât în cadrul grupurilor mai puțin eterogene şi posibilitatea de apariție a conflictelor creşte,
însă eterogenitate ridicată înseamnă şi potențial de creativitate ridicat care se traduce prin modalități
inovative de atingere a rezultatului. Cu toții avem puncte tari şi puncte slabe. Pe mulți, punctele slabe îi
vulnerabilizează. În loc să perceapă lucrul în echipă ca pe o oportunitate de a învăța unii de la alții, cei
vulnerabili îşi canalizează eforturile în ascunderea propriilor puncte slabe.
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA
ANUL III Page 5 of 16
Dezvoltarea abilităţilor şi aptitudinilor, mijloc de creştere a performanţei în echipă
Deşi în mod normal sunt mai multe soluţii pentru o problemă de tip: performanţa scăzută a
angajatului, trebuie doar să identificăm rădăcina problemei pentru a găsi o soluţie. Cadranul pentru analiza
performanţei de mai jos, este un instrument care poate fi utilizat pentru a identifica cauza problemei:

Notă: Cele patru cadrane sunt bazate pe descrierea făcută de Jones (1993) a celor patru factori care afectează
performanţa la locul de muncă.
Pentru identificarea cauzei si ulterior a solutiei se desenează o imagine mentală a unui angajat
cunoscut, care nu are performante adecvate. Pe baza informaţiilor despre dovezile existente, se selectează
un punct de intersecţie în matricea de analiză a performanţei care portretizează cel mai bine răspunsurile
membrilor grupului la două întrebări pe axe verticale şi orizontale care se referă la cunoştinţe şi atitudine.
Se discută răspunsurile şi apoi se explica cum o astfel de analiză ar putea furniza indicii pentru patru soluţii
diferite:
A Motivare
B Resurse sau Mediul Înconjurător
C Selecţia
D Training
Cadran A: dacă angajatul are suficiente cunoştinţe asupra sarcinilor de la locul de muncă, dar are o atitudine
necorespunzătoare, acest lucru poate fi clasificat ca problema motivaţionala. Consecinţele (recompensele)
vor trebui ajustate la comportamentul persoanei.
Cadran B: dacă angajatul are cunoştinţe asupra sarcinilor de la locul de muncă şi o atitudine favorabilă, dar
performanţa este nesatisfăcătoare, atunci problema poate mai presus de controlul angajatului, de exemplu:
lipsesc resurse, exista presiuni de timp. În acest caz, se solicită o analiză a mediului.
Cadran C: dacă angajatul nu are cunoştinţe asupra sarcinilor de la locul de muncă dar are o atitudine
favorabilă, este posibil ca acea persoană să fie plasată incorect pe postul respectiv. Acest lucru poate indica
o problemă legată de selecţia angajatului şi sugerează că ar trebui luat în considerare transferul sau sau
descărcarea de sarcini.
Cadran D: dacă angajatul doreşte să obţină performantă, dar nu dispune de cunoştinţe asupra sarcinilor de
la locul de muncă sau abilităţi, răspunsul poate fi instruirea suplimentară a acestuia.
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA
ANUL III Page 6 of 16
Dezvoltarea abilităţilor şi aptitudinilor, mijloc de creştere a performanţei în echipă
Cercetările au demonstrat că 80% din investițiile fiecărei organizației se cheltuie pentru
îmbunătățirea capacităților umane și promovarea intereselor lor, iar 20% din investiții sunt cheltuiți pentru
modernizarea tehnologică și îmbunătățiri de producție (Jonathon Hardcastle, 2012). Astăzi, prin
introducerea noilor practici avansate de management de gestionare a cunoștințelor, investițiile în resurse
umane se împarte în trei categorii generale:
 Învăţarea la locul de muncă: pentru o persoană aflată la începutul carierei, lucrul într-o echipă în
care are o contribuţie individuală oferă multe oportunităţi pentru învăţarea eficientă a tehnicilor
 Evaluare formală şi training: multe organizaţii se asigura că angajaţii lor cei mai talentaţi primesc
evaluări formale privind abilităţile necesare functiei pe care o ocupa şi participa la programe de
formare. Acestea pot fi efectuate în propria organizaţie prin facilităţile educaţionale proprii, la un
colegiu sau o universitate, printr-un program de calculator de simulare furnizat de companii de
resurse umane, care joacă rolul de formator.
 COACHING şi MENTORING: fie că se organizează într-un campus universitar sau în sediile
corporaţiilor, cele mai formale programe de dezvoltare în conducere au loc în sesiunile de instruire
tradiţionale desfăşurate în clasă. Liderii care preferă o abordare mai personală pot angaja un
antrenor personal în conducere sau să lucreze cu un mentor. Antrenorii personali pot oferi o
experienţă de dezvoltare intensivă în conducere. Dar ele pot fi destul de costisitoare. Puţini oameni
îşi pot permite această metodă de dezvoltare. Pentru mulţi manageri, ideea de a avea un mentor este
mai fezabilă. Mentorii sunt supraveghetori sau colegii seniori dintr-o organizaţie care oferă sfaturi
şi îndrumări cu privire la o varietate de probleme legate de carieră. Ei pot ajuta un manager să
înţeleagă cum răspund ceilalţi la comportamentul său să identifice punctele slabe sau lacunele. Ei,
de asemenea, au rol de modele, care pot stimula un manager şi oferi sfaturi valoroase cu privire la
stilurile de conducere a favorizante într-o organizaţie.
Pe termen lung, organizaţia are de câştigat dacă aplica politica de dezvoltare profesională a angajaţilor săi,
întrucât beneficiile pe care le poate aduce o instruire corect făcută sunt:
- creşterea productivităţii şi a calităţii muncii;
- scăderea numărului de rebuturi datorate dezinteresului în muncă;
- îmbunătăţirea adaptabilităţii la metode noi;
- micşorarea gradului de supervizare a muncii;
- micşorarea numărului de accidente;
- creşterea satisfacţiei muncii arătată prin diminuarea numărului de absenţe şi reducerea timpilor
neproductivi.
Pe de altă parte, rezultatele sunt nefavorabile atunci când persoanele care sunt instruite nu văd nici
un scop în instruirea lor, sau când este percepută ca o pedeapsă sau neplăcere, sau când instruirea se
dovedeşte a fi irelevantă (nu reflectă necesităţile reale de instruire ale personalului ţintă).
Pe termen scurt, pentru organizaţie, dezavantajele instruirii ar putea fi:
- costul acestora – au un preţ destul de ridicat deseori şi participanţii la instruire sunt scoşi din timpul
orelor de lucru;
- aşteptările personalului instruit cresc odată cu instruirea, astfel încât dacă ei nu sunt folosiţi imediat
la noua lor capacitate, pot deveni demotivaţi şi pot începe să-şi căute un alt loc de muncă unde pot
să-şi utilizeze abilităţile recent dobândite.
Obţinerea avantajului competitiv atât de necesar menţinerii pe piaţă impune organizaţiilor
implicarea din ce în ce mai mare a funcţiunii de resurse umane în susţinerea strategiei de afaceri pentru a
aduce mai multă valoare adăugată organizaţiilor. Măsurarea eficienţei investiţiei în instruire, dezvoltarea şi
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA
ANUL III Page 7 of 16
Dezvoltarea abilităţilor şi aptitudinilor, mijloc de creştere a performanţei în echipă
îmbunătăţirea performanţei resurselor umane constituie o provocare ridicată în faţa profesioniştilor din
domeniul învăţării şi obţinerii performanţei la locul de muncă în a furniza date convingătoare cu privire la
contribuţia pe care o au programele de instruire specifice resurselor umane. Necesitatea de a măsura
eficienţa investiţiei în programe de instruire a resurselor umane nu a fost niciodată mai mare. Există astfel
o cercetarea bibliografică întreprinsă, în legătură cu evaluarea iniţiativelor de instruire a resurselor umane
din organizaţii, care a relevat faptul că pe plan mondial, peste 2 000 de organizaţii folosesc diverse modele
de evaluare a eficienţei investiţiei în instruire ca instrumente de evaluare a impactului programelor de
pregătire profesională a resurselor umane şi există peste 3 500 de practicieni în acest domeniu. În urma
cercetării s-a constatat că în România există un număr relativ mic de tentative de a măsura eficienţa
investiţiei în programe de instruire a resurselor umane bazate pe modele empirice care nu pun în evidenţă
complexitatea întregului proces de determinare a eficienţei programelor de instruire. În marea majoritate a
cazurilor analiza eficienţei programelor de instruire are în vedere doar primele etape de evaluare a eficienţei
acestora (reacţia şi învăţarea). În România există un singur studiu de caz complet realizat la compania
MedLife, lider de piaţă în domeniul furnizării de servicii medicale private, în anul 2008, de către ROI
Institute Romania, organizaţie de cercetare, benchmarking şi consultanţă, ce oferă workshopuri, publicaţii
şi servicii de consultanţă bazate pe Metodologia ROI.
Managerii ştiu cu exactitate cât investesc în activităţile de instruire, dar le este foarte greu să
calculeze şi profitul adus de aceste activităţi, motiv pentru care, de cele mai multe ori sunt reţinuţi în a
investi în instruirea angajaţilor deoarece simt că nu au control asupra unei astfel de investiţii. De aceea,
existenţa unui model de cuantificare a beneficiilor obţinute în urma instruirii resurselor umane este de mare
importanţă şi interes pentru managementul organizaţiilor. Există mai multe modele de evaluare şi măsurare
care se referă la eficienţa programelor de instruire a resurselor umane. Unele dintre aceste modele se
bazează pe analize financiare, altele pe date nefinanciare, iar altele oferă o abordare mixtă pentru măsurarea
rezultatelor programului.
A transmite clienţilor şi managerilor de organizaţii că impactul instruirii sau îmbunătăţirea
performanţei resurselor umane nu pot fi măsurate este ca şi cum s-ar admite că instruirea nu creează plus
valoare sau că procesul de perfecţionare a resurselor umane nu ar trebui să fie cuantificabil. În practică,
modele de determinare a randamentului investiţiei în instruire trebuie să fie luate în considerare, explorate
şi în cele din urmă puse în aplicare în organizaţiile care au înţeles importanţa pregătirii profesionale a
propriilor angajaţi. Este necesară însă o abordare raţională, logică, care poate fi simplificată şi implementată
în funcţie de constrângerile şi resursele bugetare ale organizaţiei
Există mai multe metode de evaluare şi măsurare care se referă la eficienţa programelor de instruire
şi a performanţelor organizaţiilor din punct de vedere al instruirii resurselor umane. Modelul ROI a lui
Phillips de evaluare a programelor de instruire tradiţională Randamentul investiţiei (Return On Investment
– ROI), probabil cea mai convingătoare abordare pentru evaluarea programelor în instruire din domeniul
resurselor umane, presupune să compari costurile programului cu beneficiile monetare nete care au derivat
din implementarea lui. Comparativ cu alte abordări, procesul ROI propus de dr. Jack J. Phillips pare a fi
cea mai promiţătoare metodă de evaluare pentru organizaţiile din perioada contemporană. În ultimii ani
aplicaţiile acestui concept s-au dezvoltat foarte mult, ele acoperind zone diverse: tehnologie, marketing,
îmbunătăţirea calităţii, iniţiative de schimbare, training şi dezvoltare, astăzi sute de organizaţii din întreaga
lume calculând ROI pentru multe din aceste iniţiative. Pe măsură ce nevoia de productivitate şi eficienţă va
creşte, pe măsură ce nevoia de a implementa programe/proiecte în domeniul resurselor umane care
furnizează valoare adăugată pentru organizaţie va creşte, evaluarea investiţiilor folosind ROI va fi folosită
din ce în ce mai mult.
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA
ANUL III Page 8 of 16
Dezvoltarea abilităţilor şi aptitudinilor, mijloc de creştere a performanţei în echipă
Daca ne referim la administraţia publică obiectivele generale ale formării personalului sunt, de
regulă, fixate de către guvernele statelor membre şi se regăsesc, în general, în textele oficiale, declarative
sau normative, referitoare la administraţia publică. În ciuda diferenţelor de nuanţă specifice fiecărei ţari,
dezvoltarea de competenţe pentru ocuparea funcţiilor din cadrul administraţiei publice urmăreşte o serie de
obiective comune. Majoritatea ţărilor din Uniunea Europeană fac eforturi în acest domeniu al formării
continue pentru a ajuta administraţia publică să-şi adapteze nivelul de competenţe la ansamblul de
schimbări economice, sociale, tehnologice, tehnice, culturale şi de management.
În general, instruirea personalului din administraţia publică ocupă un loc central în politica
administraţiilor statelor membre ale Uniunii Europene. Sub o diversitate de forme, toate statele propun,
adoptă şi implementează iniţiative care vizează consolidarea competenţelor personalului de conducere din
autorităţile şi instituţiile publice. Această abordare reprezintă un exemplu clar al faptului că dezvoltarea
acestor competenţe constituie un factor-cheie al reuşitei politicilor de calitate pentru serviciile
administrative.
Modelul Germaniei şi Franţei demonstrează o inserţie a metodologiei de formare într-un cadru
foarte structurat. Franţa, de exemplu, abordează modelul formării pe corpuri profesionale, iar în cadrul
acestora, pe categorii de funcţii, conform nivelului de răspundere decizională, instruirea fiind oferită, de la
caz la caz, de instituţii specializate sau de furnizori de formare generală (de exemplu, administratorii publici
provin exclusiv dintre absolvenţii Școlii Naţionale de Administraţie - ENA).
În Germania, formarea este dezvoltată pe etape pentru funcţionarii deja titulari ai unor funcţii de conducere
sau de execuţie. În ambele cazuri, instruirea vizează dezvoltarea de competenţe, cunoştinţe şi abilităţi ale
participanţilor în utilizarea de instrumente, tehnici şi metode moderne de abordare a actului de administrare.
Un alt exemplu este cel al Italiei, care a introdus o metodă a „cursului-concurs“, destinată filtrării, prin
organizarea unui concurs de recrutare a participanţilor la programele de formare destinate funcțiilor
superioare şi condiţionarea ocupării funcţiilor de absolvirea respectivelor programe. Accentul în acest caz
a fost pus pe demonstrarea deţinerii aptitudinilor de bază necesare exercitării unei funcţii de conducere.
Irlanda, pe de altă parte, s-a interesat mai mult de utilizarea structurilor universitare, dezvoltând un program
de masterat specializat pe management public şi încurajându-şi top managerii să urmeze diferite forme de
pregătire postuniversitară în domeniul managementului strategic.
Olanda şi Finlanda, ca exemple particulare, şi-au liberalizat complet sistemul de formare a funcţionarilor
publici, precum şi metodele de selectare a acestora. Fiecare instituţie îşi organizează formarea conform
obiectivelor sale şi recurge la orice centru de formare public sau privat care oferă servicii de formare
adecvate obiectivelor urmărite, însă în fiecare dintre cele două ţări există cel puţin un centru de excelenţă
general recunoscut ca atare (în Olanda, Institutul Olandez pentru Administrația Publică, iar în Finlanda,
Institutul Finlandez de Management Public – HAUS). Deşi sistemele de formare diferă de la o țară la alta,
putem distinge totuşi şi anumite convergenţe. Pentru marea majoritate a statelor membre U.E., necesitatea
eficientizării administrative a dus în timp la specializarea ofertei şi a metodelor de satisfacere a acestei
nevoi.
În ceea ce privește sistemul administraţiei publice din România, acesta se află în prezent în plin
proces de reformă instituţională, precum şi de adaptare la standardele de bună practică existente la nivel
european. Aplicarea principiilor bunei guvernări în sectorul public presupune, pe lângă o expertiză tehnică
specifică fiecărui domeniu de exercitare a atribuțiilor și cunoaşterea temeinică a sistemului administrativ,
precum şi a cerinţelor şi exigenţelor impuse de acesta. În acest context, formarea profesională ar trebui să
reprezinte o prioritate, indiferent de domeniul de referință – național sau local, instituțional sau individual
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA
ANUL III Page 9 of 16
Dezvoltarea abilităţilor şi aptitudinilor, mijloc de creştere a performanţei în echipă
- susţinerea acestui proces fiind de competenţa și în responsabilitatea fiecărei autorităţi şi instituţii publice
centrale şi locale.
În perioada 2001 – 2009, Institutul Naţional de Administraţie (I.N.A.), organizat în subordinea
Ministerului Administraţiei şi Internelor, a avut un rol important în pregătirea profesională pentru
funcţionarii publici şi personalul contractual din administraţia publică centrală şi locală. Acesta a fost parţial
finanțat din venituri proprii şi a avut misiunea de a asigura formarea continuă în administraţia publică pentru
funcţionarii publici, de a elabora, în colaborare cu A.N.F.P. şi cu alte instituţii interesate, strategia de
formare continuă a funcţionarilor publici din România şi de a participa la implementarea acesteia. Institutul
a coordonat opt centre regionale de formare continuă pentru administraţia publică locală şi a susţinut
comunicarea şi colaborarea cu celelalte instituţii care organizau programe de formare continuă. Până în
2006, Institutul a reprezentat unicul furnizor de formare pentru care legea dispunea cu privire la
obligativitatea urmării de către funcționarii publici a unui număr determinat de zile de instruire.
Ulterior, odată cu intrarea în vigoare a Legii nr. 251/2006 pentru modificarea și completarea Legii
nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, I.N.A. a pierdut parțial avantajul competitiv dobândit
prin efectul legii, devenind un furnizor de programe de perfecționare pentru administrație egal cu ceilalți
furnizori, dar păstrând exclusivitatea pentru organizarea programelor de formare specializată destinate
înalților funcționari publici, funcționarilor publici de conducere sau a celor destinate viitorilor manageri
publici (Schema Tinerilor Profesioniști și Bursa specială “Guvernul României”).
În anul 2009, în contextul măsurilor de reorganizare instituţională a administraţiei publice, pe fondul
manifestărilor efectelor crizei economice, Institutul şi centrele regionale au fost preluate, prin comasare, de
către A.N.F.P., instituţie finanţată integral de la bugetul statului, prin Legea nr. 329/2009, activitatea de
formare fiind restrânsă la nivelul unei direcţii de specialitate. În ceea ce privește centrele regionale, acestea
au devenit din structuri coordonate metodologic, structuri subordonate A.N.F.P., cu personalitate juridică.
În linie cu toate statele europene, în momentul de faţă, în România există un cadru instituţional
general pentru asigurarea formării personalului din administraţia publică prin definirea rolului A.N.F.P. ca
furnizor de formare profesională pentru diverse categorii de funcţionari publici. Însă, specific României
este faptul că, în prezent, competenţa de gestiune a sistemelor de formare continuă destinate diferitelor
categorii de persoane care acţionează în numele şi cu reprezentarea interesului statului sau unităţii
administrativ-teritoriale este stabilită prin lege. De exemplu, instruirea funcţionarilor publici este gestionată
în alt mod şi după alte reguli decât instruirea personalului contractual, iar în cadrul funcţiei publice, regulile
aplicate funcţiilor publice generale sunt diferite faţă de cele aplicate funcţiilor publice specifice. De
asemenea, recunoaşterea formală a importanţei procesului de instruire, inclusiv a planificării acesteia,
importanţa relativ scăzută acordată planurilor anuale instituţionale de formare profesională a funcţionarilor
publici de către instituţiile şi autoritățile publice reprezintă aspecte care trebuie avute în vedere în momentul
analizării modalităţii de abordare în acest domeniu. Mai mult, în ceea ce priveşte furnizorii privaţi de
servicii de formare, piaţa este destul de segmentată, nevoile de instruire fiind îndeplinite pe criterii
economice.
Redimensionarea administrației publice și finanțarea insuficientă pentru îndeplinirea eficientă a
atribuțiilor Agenției au dus la imposibilitatea acesteia de a asigura mecanisme unitare de control privind
calitatea programelor de formare, la nivel național, la îngreunarea procesului de monitorizare a
implementării formării profesionale, de evaluare a acesteia şi de măsurare a impactului formării.
Preocuparea continuă privind dezvoltarea resurselor umane din administrația publică reflectă recunoaşterea
rolului acestora în furnizarea unor servicii publice de calitate cetățenilor, utilizarea eficientă și eficace a
resurselor publice, în asigurarea unei dezvoltări economice şi sociale echilibrate.
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA
ANUL III Page 10 of 16
Dezvoltarea abilităţilor şi aptitudinilor, mijloc de creştere a performanţei în echipă
Astfel ca Romania are la momentul actual o strategie cu privire la formarea resurselor umane din
administratia publica, strategie carea avut la baza urmatorii factori:
- impactul pe care îl are formarea profesională asupra activităţii personalului administrației publice
din România. Cu toate că este de necontestat importanța formării profesionale, atât cea inițială, cât
și cea continuă, există încă mari deficiențe privind identificarea și analiza nevoilor de formare,
procesul de planificare a formării, evaluarea procesului de formare şi alocarea bugetară
insuficientă;
- dinamica transformărilor majore petrecute în ultima perioadă la nivelul statelor membre ale Uniunii
Europene.
Astfel, din analiza documentelor strategice şi programatice de la nivelul Uniunii Europene, precum și
a sistemelor din statele membre se poate concluziona că se produce o schimbare în ceea ce privește
scopul formării profesionale. Activitățile de formare care urmăresc dobândirea şi dezvoltarea
competenţelor necesare îndeplinirii eficiente a sarcinilor profesionale, îmbunătăţirii calitative a actului
de administrare, precum şi asigurării unei dezvoltări profesionale armonioase pe tot parcursul vieţii
profesionale a indivizilor au înlocuit activitățile de formare care urmăresc doar dobândirea și
aprofundarea de cunoștințe și care răspund nevoilor personale ale angajaților. În acest sens, Strategia
privind consolidarea administraţiei publice prevede dezvoltarea unui sistem de competenţe pentru
administraţia publică și alinierea graduală a acestui sistem la sistemul naţional de dezvoltare şi
recunoaştere a competenţelor, inclusiv în ceea ce priveşte instrumentele de control al calităţii.

Analiza SWOT
Puncte forte Puncte slabe
 Cadrul legislativ actual şi contextul strategic/  Nu există o prioritizare în domeniul formării
programatic guvernamental şi sectorial fac referire, diverselor categorii de personal din administraţia
în mod expres, la formarea resurselor umane din publică;
administraţia publică;  Insuficienta definire a rolului strategic al A.N.F.P.
 Cadrul instituţional general pentru asigurarea ca autoritate în domeniul formării profesionale şi,
formării resurselor umane din administraţia legat de acelaşi aspect, insuficienţa resurselor
publică, în general, şi a funcţionarilor publici, în umane şi financiare pentru exercitarea acestui rol ;
particular, este definit şi funcţional;  Lipsa unui sistem de monitorizare a implementării
 Experienţele instituţionale şi individuale dobândite formării profesionale, de evaluare a acesteia şi de
la nivelul majorităţii autorităţilor şi instituţiilor măsurare a impactului formării;
publice, în domeniul profesionalizării resurselor  Analiza nevoilor de formare nu este corelată în
umane şi performanţelor serviciilor publice; totalitate cu planificarea şi dezvoltarea carierei
 Cadrul strategic, organizaţional şi funcţional al (inclusiv cu procesul de evaluare a performanţelor
Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, în profesionale), cu obiectivele strategice ale
cadrul administraţiei publice româneşti, asigură instituţiilor şi autorităţilor publice şi cu obiectivele
contextul de performanţă a managementului strategice asumate la nivel naţional;
funcţiilor publice, conferind posibilitatea integrării  Existenţa unor disfuncţionalităţi în procesul de
strategiei într-o viziune de ansamblu; implementare a politicilor de formare profesională,
 Obligativitatea planificării resurselor financiare deşi există cadru legislativ şi proceduri; nu există
destinate formării personalului propriu al fiecărui un sistem de validare a corelării nevoilor de
ordonator de credite este reglementată; formare cu atribuţiile din fişele posturilor;
 Reţeaua dezvoltată a furnizorilor publici şi privaţi  Importanţa relativ scăzută acordată planurilor
de formare profesională şi existenţa unui corp de anuale instituţionale de formare profesională a
formatori specializaţi, încadraţi în mediul public funcţionarilor publici de către instituţiile şi
sau privat, care pot oferi formare pentru autorităţile publice; lipsa sancţiunilor în cazul
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA
ANUL III Page 11 of 16
Dezvoltarea abilităţilor şi aptitudinilor, mijloc de creştere a performanţei în echipă
administraţia publică, cu respectarea standardelor nerespectării prevederilor referitoare la
de calitate în domeniu. obligativitatea planificării formării profesionale de
către instituţiile şi autorităţile publice;
 Dezechilibru major între cerere şi ofertă pe piaţa
de formare a administraţiei publice; calitatea
programelor de formare este influenţată uneori de
maximizarea profiturilor în cazul furnizorilor de
formare privaţi;
 Inexistenţa unui cadru de competenţe aplicabil
tuturor funcţionarilor publici sau persoanelor care
doresc să ocupe o astfel de funcţie, compatibil cu
cadrul de competenţe stabilit la nivelul U.E.;
 Nu există un sistem de formare continuă
reglementat pentru administraţia publică care să
includă un suport metodologic eficient (tipuri,
metode şi modalităţi diverse de formare
profesională) menit să crească nivelul de
profesionalism şi de performanţe .
Oportunităţi Ameninţări
 Alocarea fondurilor europene având ca destinaţie  Legislaţie incompletă/insuficientă în ceea ce
formarea resurselor umane din administraţia priveşte domeniul formării, raportată la cadrul
publică românească; strategic al administraţiei publice din România;
 Valorificarea cu succes a surselor de finanţare din  Lipsa unui sistem calitativ de formare continuă care
instrumente structurale pentru elaborarea şi să includă metode şi modalităţi de formare
implementarea de proiecte destinate dezvoltării profesională menite să crească gradul de pregătire
capacităţilor administrative şi profesionalizării a funcţionarilor publici din sistem;
resurselor umane (inclusiv funcţionari publici);  Situaţia financiară dificilă din ultima perioadă şi
 Colaborarea şi relaţionarea, în domenii de interes reducerile bugetelor alocate instituţiilor publice au
comun, a autorităţilor şi instituţiilor administraţiei condus de cele mai multe ori la reducerea drastică/
publice româneşti, la nivel intra (naţional) şi nivel eliminarea alocărilor bugetare pentru formarea şi
extra (european / internaţional); perfecţionarea personalului;
 Definirea unui cadru minimal de competenţe a  Nereglementarea clară a pieţii de formare pentru
funcţionarilor publici din administraţia publică administraţia publică;
românească, compatibil cu cerinţele Uniunii  Existenţa unor diferenţe semnificative în ceea ce
Europene; priveşte gradul de pregătire a resurselor umane din
 Dezvoltarea şi implementarea cadrului strategic la administraţie, cauzate de nivelul diferenţiat de
nivelul Uniunii Europene, precum şi înţelegere a importanţei pregătirii şi a finanţării
asumarea/implementarea de către România a programelor de formare.
diferitelor documente programatice elaborate la
nivelul structurilor U.E. privind educaţia şi
formarea profesională şi învăţarea de-a lungul
vieţii;
 Posibilitatea impunerii unor standarde de calitate
pe care furnizorii trebuie să le îndeplinească pentru
a putea organiza şi desfăşura programe de formare
pentru funcţionarii publici;
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA
ANUL III Page 12 of 16
Dezvoltarea abilităţilor şi aptitudinilor, mijloc de creştere a performanţei în echipă
Studiu de caz- mediul privat

Prima organizaţie studiată Sandoz reprezintă


una dintre cele mai mari divizii de produse farmaceutice
a unei companii multinaţionale - Novartis, totalizând
16,2 % din totalul vânzărilor companiei, cu vânzări
anuale de 9,5 miliarde $, fiind un lider mondial în
producţia de medicamente generice. Compania multinaţională oferă o gamă variată de produse accesibile
şi de înaltă calitate care nu se mai află sub protecţia patentelor, având un portofoliu de aproximativ 1000 de
produse, distribuite în 140 de ţări, la care au acces peste 90% din populaţia globului. Sediul central este în
Germania.
Divizia Sandoz Romania este prezentă pe piaţa
românească de medicamente de peste 15 de ani şi a luat
fiinţă prin fuziunea altor trei companii farmaceutice.
Sediul central al diviziei în ţara noastră se află în Târgu
Mureş. Tot aici se află cele două unităţi de fabricaţie,
una destinată producţiei de peniciline, cealaltă pentru
producţia de macrolide (antibiotice de ultima generaţie). Ambele unităţi au obţinut certificate GMP (Good
Manufacturing Practice – Norme de Bună Practică de Fabricaţie pentru produse medicamentoase) din partea
autorităţilor române şi europene. Macrolidele sunt destinate atât pieţei interne, cât şi celei internaţionale.
Centrul de Competenţă Sandoz pentru Producţia de Macrolide urmează să fie supus şi expertizei FDA (Food
and Drug Administration – Administraţia Alimentelor şi Medicamentelor S.U.A.) în vederea exportului de
medicamente către Statele Unite. În Romania, Sandoz desfăşoară activităţi de distribuţie a produselor
fabricate în diferite ţări şi activităţi de fabricaţie a unor medicamente din categoria formelor orale solide,
distribuite în peste 50 de ţări de pe toate continentele. Organizatia a apelat, în vederea organizării
programelor de instruire, la un furnizor de servicii educaţionale şi a optat pentru un sistem de instruire prin
e-learning ca urmare a deciziei managementului, precum şi a opţiunii exprimate de către cursanţi.
Furnizorul de servicii educaţionale pentru organizaţia Sandoz este Centrul de Instruire şi Perfecţionare al
Universităţii „Petru Maior” din Tg.Mureş care promovează şi coordonează activităţi de formare continuă,
având ca obiective formarea, calificarea şi perfecţionarea profesională, în direcţii care asigură modernizarea
societăţii, precum şi asigurarea unui nivel profesional în concordanţă cu ritmul actual de dezvoltare. Ca
parte componentă a universităţii, Centrul de Instruire şi Perfecţionare are ca scop principal dezvoltarea unor
programe complexe de formare continuă pentru optimizarea performanţelor organizaţiilor, eficientizarea
eforturilor umane şi tehnice, dezvoltarea de activităţi conexe activităţii educaţionale tradiţionale.
1. din punct de vedere al reacţiei/satisfacţiei participanţilor la programul de instruire se poate
concluziona că: indiferent de tipul programului de instruire implementat respondenţii şi-au
manifestat satisfacţia deplină în ceea ce priveşte organizarea programului de instruire, prestaţia
instructorului/tutorelui, conţinutul programului de instruire, eficienţa învăţării, impactul
programului de instruire asupra locului de muncă, rezultatele obţinute în urma programului de
instruire asupra organizaţiei şi randamentul investiţiei în instruire.
2. in legătură cu asimilarea cunoştinţelor şi competenţelor participanţilor la programul de
instruire a rezultat un nivel ridicat de însuşire a cunoştinţelor prezentate în cadrul programului de
instruire
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA
ANUL III Page 13 of 16
Dezvoltarea abilităţilor şi aptitudinilor, mijloc de creştere a performanţei în echipă
3. la evaluarea îmbunătăţirii performanţei la locul de muncă a participanţilor după programul de
instruire s-a înregistrat un grad mare de aplicabilitate a cunoştinţelor dobândite în urma instruirii
de către respondenţi în practică, la locul de muncă, ceea ce semnifică o îmbunătăţire semnificativă
a performanţei acestora la locul de muncă, în urma programelor de instruire. O îmbunătăţire
semnificativă a performanţei s-a obţinut în legătură cu capacitatea respondenţilor de a diagnostica
o situaţie în care apar neconformităţi în procesele de bază ale organizaţiei, de a identifica situaţiile
în care se pot aplica metode de analiză şi evaluare a calităţii şi de a lua decizii în timp util în vederea
creşterii eficienţei proceselor la locul de muncă, toţi respondenţii fiind de acord în legătură cu
importanţa cunoaşterii şi aplicării metodelor de analiză şi evaluare a calităţii la locul de muncă. În
schimb, respondenţii nu au perceput nici o schimbare în legătură cu abilitatea de a identifica şi
colecta principalele categorii de costuri ale calităţii.
4. in ceea ce priveşte impactului programului de instruire asupra organizaţiilor respondenţii au
remarcat o schimbare moderată spre semnificativă atât în legătură cu organizarea activităţilor
referitoare la calitate, cât şi în legătură cu conştientizarea şi motivarea personalului referitor la
calitate. De asemenea, toţi respondenţii au evidenţiat faptul că principalele beneficii ale organizaţiei
în urma programului de instruire au fost: creşterea calităţii şi creşterea satisfacţiei clienţilor,
considerând că programul de instruire a reprezentat o investiţie bună pentru organizaţie.
5. in legătură cu influenţa aplicării cunoştinţelor, abilităţilor şi comportamentelor dobândite în
urma instruirii asupra indicatorilor de performanţă ai organizaţiei, respondenţii au evidenţiat o
influenţă semnificativă a instruirii asupra eficienţei activităţilor de asigurare a calităţii şi o influenţă
moderată asupra creşterii volumului de vânzări şi asupra reclamaţiilor clienţilor. Ca beneficii
suplimentare ale programului de instruire toţi respondenţii au remarcat beneficii în privinţa
organizării activităţii şi beneficii sub forma satisfacţiei la locul de muncă.

Studiu de caz – mediul public

Pentru exemplu aferent mediului public am ales prezentarea rezultatelor impactului unui proiect
naţional finantat din Fondul Social European prin Programul operaţional “Dezvoltarea capacităţii
Administrative”. Proiectul a operat sunb denumirea de “Standarde Europene în Utilizarea Tehnologiei
Informaţiei în Administraţia Publică” şi s-a desfăşurat în perioada noiembrie 2011- ianuarie 2012, fiind
coordonat de ANFP. De acest proiect au beneficiat 12000 de cursanţi împărţiţi în 6 serii. După fiecare serie
de instruire au fost elaborate studii de evaluare a impactului:
- studiul privind evaluarea programului din perspectiva participanţilor;
- studiul privind evaluarea programului de instruire pentru a se determina impactul proiectului asupra
participanţilor;
- studiul privind satisfacţia conducătorilor instituţiilor din care au fost selectaţi cursanţii, referitor la
îmbunătăţirea abilităţilor de lucru cu computerul/îmbunătăţirea eficienţei la locul de muncă.
Metodologia evaluarii programului de studii
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA
ANUL III Page 14 of 16
Dezvoltarea abilităţilor şi aptitudinilor, mijloc de creştere a performanţei în echipă
Rezultatele studiului privind evaluarea din perspectiva participanţilor.
S-a elaborat un chestionar cu 10 întrebări – opt dintre ele trebuiau evaluate pe o scală de tip Likert (de la 1
la 5) iar pentru două întrebări se aştepta un răspuns liber:
1) Aşteptările cu privire la conţinutul programului de instruire.
2) Gradul de satisfacţie faţă de acest program de instruire.
3) Cel mai important modul.
4) Aprecierea modului de structurare a programului de instruire.
5) Gradul de mulţumire faţă de organizarea şi desfăşurarea cursurilor.
6) Aprecierea materialelor distribuite la curs.
7) Utilitatea cunoştinţelor dobândite şi a deprinderilor formate pe parcursul programului de instruire
raportate la activitatea curentă a grupului ţintă.
8) Impactul cursurilor ECDL asupra dezvoltării personale.
9) Aprecierea prestaţiei instructorilor.
10) Sugestii/comentarii.
Chestionarul a fost distribuit prin intermediul e- mail-ului după finalizarea fiecărei serii de instruire.
El a fost completat de 387 de cursanti. După centralizarea şi analiza datelor au fost elaborate 6 rapoarte
care conţineau interpretarea rezultatelor şi formularea concluziilor. La finalizarea programului de instruire,
datele obţinute în urma aplicării chestionarului au fost centralizate şi analizate statistic. A fost utilizata
metoda de eşantionare dirijată - eşantionul adecvat pentru studiu în cadrul proiectului a fost de aproximativ
400 de persoane, 3.33% din populaţia totală de 12,000 funcţionari publici

Rezultatele evaluarii cursurilor ECDL din perspectiva cursantilor


FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA
ANUL III Page 15 of 16
Dezvoltarea abilităţilor şi aptitudinilor, mijloc de creştere a performanţei în echipă

Rezultatele studiului privind determinarea impactului proiectului asupra participantilor la


programul de instruire
Ca urmare a finalizării programului de instruire (N=12,000 funcţionari publici) şi în urma aplicării
înainte şi după instruire a unui test către un eşantion de cursanţi a fost elaborată o evaluare comparativă
între stadiul iniţial al calităţii utilizării pachetului MS Office şi stadiul final, post-intruire. Astfel ca 405 de
cursanti au completat testul inainte (in prima zi de curs) si dupa instruirea ECDL (la finalul instruirii).
Au fost urmarite criterii ca:
- timpul de completare a testului
- performanţa obţinută
- eficienţa
Se poate estima în baza rezultatelor obţinute pe eşantionul de 405 participanţi că, în urma parcurgerii
programului de instruire, participanţii:
- şi-au îmbunătăţit timpul de rezolvare la testul practic cu 62 %
- performanţele în rezolvarea testului au cunoscut o îmbunătăţire de 92%
- eficienţa, definită ca raport între performanţă şi timp, s-a îmbunătăţit cu 89
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA
ANUL III Page 16 of 16
Dezvoltarea abilităţilor şi aptitudinilor, mijloc de creştere a performanţei în echipă
Rezultatele studiului privind satisfactia conducatorilor
Evaluarea s-a facut tot pe baza unui chestionar cu 10 intrebari (8 cu evaluare de la 1 la 5 si 2 cu
raspuns liber). Au fost centralizate un număr de 538 chestionare completate de către personal de conducere
(directori, şefi de serviciu, secretar al AT etc) din cadrul instituţiilor şi autorităţilor publice de la nivel
naţional din care au fost nominalizaţi cei 12.000 de cursanţi. Chestionarul a fost transmis către un eşantion
reprezentativ format din 215 instituţii şi autorităţi publice din cadrul administraţiei publice locale şi centrale
din care au fost nominalizaţi cei 12.000 de cursanţi.