Sunteți pe pagina 1din 47

Cuprins

Introducere

Cap 1 Procesul de management.Noțiuni teoretice generale


1.1 Definiția și evoluția conceptului de management
1.1.1 Scurt istoric al conceptului de management
1.1.2 Unitate și diversitate în abordarea managementului organizației
1.1.3 Procesele și relațiile manageriale – elemente esențiale ale
managementului firmei
1.2 Funcțiile managementului
1.3 Tipuri de management

Cap 2 Activitatea și rolul managerului în organizații


2.1 Conceptul de organizație publică și organizație privată
2.1.1 Conceptul organizație publică
2.1.2 Conceptul de management public
2.2. Profesiunea de manager
2.3 Cariera de manager
2.3.1 Caracteristici personale
2.3.2 Tipologia managerilor
2.3.3 Rolul managerilor: obiect, presiune, conflict
2.3.4 Natura muncii și cerințe
2.4 Atribuțiile managerului

Cap. 3. Studiu de caz privind asemănările și diferențele dintre rolul


managerului în instituțiile publice versus instituțiile private

Concluzii și propuneri

Bibliografie
Capitolul 1. Procesul de management. Noțiuni teoretice generale

Actualul conținut al științei managementului este rezultatul acumulării și


sintetizării unor cunoștințe științifice care s-au dezvoltat rând pe rând pe parcursul
unui secol. Odată cu evoluția societății umane, activitatea de conducere și
organizare a suferit numeroase modificării care au condus la dezvoltarea unor
caracteristici structurale și funcționale superioare.
Societatea contemporană se găsesște într-o epocă în care progresul economic
și social este dictat în mare măsură de calitatea managementului și apoi de
cantitatea resurselor.
În societatea românească managementul se încadrează, într-un domeniu în
care este vizibilă discrepanța dintre teoria în continuă dezvoltare și punerea în
practică, care, excluzând faptul că e sporadică, de cele mai multe ori este și
incompletă sau intuitivă, ceea ce conduce la creșterea costurilor.
În condițiile în care complexitatea și dinamica fenomenelor sociale sunt într-
o continuă creștere, managementul tinde să ocupe valențe noi și să dețină un rol
primordial în realizarea eficientizării, dezvoltării și modernizării economiei, care să
conducă la un progres atât în plan material cât și spiritual al fiecărui individ dar și a
societății contemporane.
Pentru a putea atribui calitatea de “modernă” unei firme trebuie ca ea să dea
dovadă de adaptabilitate operativă la intrarea în contact cu factorii de influență atât
din mediul intern cât și din cel extern, iar deciziile care pun în aplicare acțiuni
adecvate să fie fundamentate pe baza unor scenarii care să ia în calcul toate
situațiile care pot apărea datorită schimbărilor survenite în dinamica piețelor atât de
aprovizionare cât și de desfacere, generate de incertitudinile și riscurile ce apar în
viața economică.
Obiectivele unei astfel de firme se pot realiza prin implementarea unui
management modern, plin de dinamism și pregătit mereu să genereze avantaje care
să permită firmei să poată face față concurenței într-un mediu de afaceri cât mai
complex.

`
1.1. Definiția și evoluția conceptului de management

1.1.1 Scurt istoric al conceptului de management


În opinia lui Jean Chevalier cuvântul management este un termen englez cu
origini franceze, el fiind, în viziunea autorului francez, derivat din termenul
“menage”care reprezintă organizarea și administrarea unei case, echivalentul în
limba română fiind termenul de conducere.
La fel de veche ca și civilizația umană, practica conducerii stă la baza
fundamentării științei managementului, însă această știință începe să prindă formă
abia la începutul secolului XX odată cu abordarea sa ca știință de către Frederick
W. Taylor și Henry Fayol.
În a doua jumătate a secolului XIX viața economică devine una dinamică
datorită dezvoltării comerțului, industriei, domeniului bancar, mijloacelor de
transport etc. Acest lucru accentuează, pe lângă nevoia, deja existentă, de pregătire
a personalului necesar, necesitatea creării unei educații superioare, foarte
complexă, care să aibă ca rezultat crearea de noi conducători care să dețină și alte
cunoștințe în afară de cele dobândite prin practică și prin “furtul meseriei”.
Odată cu introducerea sistemului de fabrică se pune și baza teoriei
managementului modern care mai târziu va fi cunoscută ca management științific.
În evoluția managementului ca știință, se pot distinge mai multe etape1 :
 Etapa conducerii empirice, unde intuiția și experiența conducătorului
dețin locul principal;
 Etapa consolidării conceptelor teoretice generale ale
managementului, ca știință;
 Etapa contemporană a dezvoltării științei managementului.
În literatura de specialitate sunt reținute patru abordări principale care au
contribuit semnificativ la consolidarea managementului ca știință:2

1
Managementul organizațiilor, Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter- Editura Economică, București,
2007,pag. 14
2
Managementul organizațiilor, Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter- București, Editura Economică,
2007,pag. 14-15
a. Abordarea școlastică tratează managementul din patru perspective
distincte :

 Managementul științific;
 Managementul administrativ;
 Relațiile și comportamentul uman;
 știința managementului (școala cantitativă);
b. Abordarea procesuală tratează managementul ca o mulțime de
funcții care se intercondiționează;

c. Abordarea sistemică accentuează imaginea de sistem a organizației


și a managementului acesteia;

d. Aboradarea de contingență evidențiază faptul că armonizarea


diferitelor metode manageriale este dependentă de influența factorilor
mediului ambiant.
În procesul complex al dezvoltării și maturizării managementului firmei s-au
cristalizat și și-au adus contribuția mai multe curente circumscrise în asa-numitele
“școli de conducere” figura 1.1 care3, în ordine cronologică, sunt4 :
 Școala managementului științific (1885-1920);

 Școala administrativă (1920-1950);

 Școala comportamentului și relațiilor umane (1960);

 Școala cantitativă ( 1950 și în prezent) ;

 Școala sistemelor sociale;

 Școala contextuală.

3
Managementul organizațiilor, Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter- București, Editura Economică,
2007,pag. 16
4
Managementul organizațiilor, Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter- București, Editura Economică,
2007,pag. 15
Școli de management

Criterii de clasificare:

 Natura conceptelor și metodelor utilizate;


 Funcțiunile managementului;
 Funcțiunile firmei

Școala clasică Școala comportistă Școala cantitativă Școala sistemelor sociale Școala contextuală

F. Taylor D. Mc. Gregor A. Kaufman J. Melese


H. Fayol E. Mayo E. Kamenitzer P. Drucker
J. Starr M. Porter

Specific: Specific: Specific : Specific:


Utilizarea într-o Utilizarea Utilizarea Folosirea de metode
Specific:
manieră conceptelor, a metodelor din și concepte din
În practică,
analitică, cu metodelor matematică, diferite științe:
managementul
precădere a psihologice și statisticăși analiză, finanțe,
este influențat de
conceptelor și sociologice: adaptarea lor la sociologie,
contextul în care
instrumentelor sistemul de valori, cerințele practicii matematică, drept
acesta se
economice ca: motivația, sociale etc.
desfășoară
profit, cheltuieli, sociograma, teste
investiții de aptitudini

Studiază în prim-plan Tratarea


managementul resurselor interdisciplinară
umane

Figura 1.1. Școli de conducere


Astăzi, ne aflăm în perioada consolidării Școlii managementului modern,
care vine să susțină caracteristicile esențiale ale managementului pentru sfârșitul
secolului al XX-lea și începutul secolului XXI-lea, și anume5:
 Interdependența, globalitatea și viziunea perspectivă;
 Memoria socială și conștiința viitorului;
 Accelerarea proceselor economice;
 Problematica socială;
 Protecția mediului ambiant la scară globală;
 Intensificarea proceselor de învățare urmând sensul către o lume a
cunoașterii anticipative;
 Emergența interogațiilor, normativitate și supraorganizare;
 Orientarea către un comportament de tip individualism moderat, care
propune un nou echilibru între viziunea performanței individuale și
cea de grup;
 Accentuarea unei viziuni holiste6 asupra managementului;
 Dezvoltarea profesionalismului managerial și obținerea unor
performanțe evaluate după etaloane internaționale.
O mai bună sinteză a principalelor elemente de caracterizare a școlilor și
mișcărilor existente în domeniul organizării și conducerii întreprinderilor poate fi
observată în tabelul 1.1.
Datorită schimbărilor profunde care se produc în toate domeniile socio-
umane de activitate, managementul trebuie abordat atât multidisciplinar cât și
interdisciplinar dar mai ales integrativ.

5
Managementul organizațiilor, Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter- București, Editura Economică,
2007,pag. 15
6
Holism- Concepție susținând ireductibilitatea întregului la suma părților, în sensul că anumite
caracteristici ale acestuia nu pot fi explicate în termenii proprietăților și relațiilor componentelor
Tabelul 1.1.

Sinteza principalelor elemente de caracterizare a școlilor și mișcărilor existente în domeniul organizării și


conducerii întreprinderilor7
Elemente de Școala clasică : Școala relațiilor Mișcarea Școala sistemelor Școala empirică Mișcarea sistemică :
caracterizare. F. Taylor, H.Fayol, umane: E.Mayo, E. cantitativă: sociale : (neoclassică): R. Johnson,
Principalii M.Weber, Dale, C.W. Churchman, C. Barnard, A. Slean jr. , P. F. Kast, S. Beer,
reprezentanți L.Gulick, etc. R. Lickert, D. R.Raiffa, S. Beer, J. H.Simon, J. March, Drucker, O. Gellinier J. Meleze etc.
McGregor, etc. Lesourne, etc. I. Ansoff, A.Etzioni etc
Obiectul Structura Relațiile de muncă din Elementele Sistemul social al Funcționarea Sistemul întreprinderii și
organizatorică a întreprindere cuantificabile ale întreprinderii întreprinderii subsistemele sale
întreprinderii activității componente
întreprinderii
Natura Organizatoric Psihosociologic Logico-matematic Psihosociologic Pragmatic Sistemic
demersului
Obiectivul Realizarea celei mai Îmbunătățirea relațiilor Optimizarea Integrarea optimă a Maximizarea Optimizarea funcționării
demersului bune structure de muncă din cadrul rezultatelor persoanelor în cadrul profitului ansamblului întreprinderii
organizatorice grupurilordin firmă cantitative organizării și
realizarea, satisfacerea
maximă a acestora
Principalele - Unitate de -Reducerea importanței -Unitatea de -Accentuarea -Accentuarea rolului
contribuții în conducere; liniilor de autoritate; conducere; descentralizării; obiectivelor;
domeniul -Structura Staff and -Compartimentarea pe -Definirea rolurilor în -Delimitarea centrelor -Delimitarea
cadrului Line; obiective; cadrul organizației; de costuri; subsistemelor pe activități
organizațional -Definirea clară a -Specializarea mai -Personalizarea -Personalizarea sau compartimente;
al liniilor de redusă a funcțiilor; obiectivelor; obiectivelor; -Integrarea subsistemelor
întreprinderii autoritate; -Accentuarea delegării și -Accentuarea -Scurtarea canalelor de prin relații;
-Compartimentarea descentralizării. importanței comunicații. -Luarea ]n considerare a
funcșională. comunicațiilor mediului.
informale.
-Specializarea -Număr sporit de -Luarea în considerare -Eșalonarea
funcțiilor; subordonați direcți; a mediului. competențelor
-Centralizarea -Îmbogățirea muncii. decizionale;
deciziilor; -Dezvoltarea
-Număr redus de autocontrolului.
subordonați.

7
Cadrul organizațional al întreprinderii, Cornelia Russu, București, Ed. Științifică și Enciclopedică, 1983, pag.44
1.1.2 Unitate și diversitate în abordarea managementului organizației
Socrate afirma că: “ Indiferent ce trebuie să conducă, un om poate fi un bun
conducător dacă știe de ce are nevoie și dacă este în stare să și le asigure, indiferent
dacă este vorba de un cor, o familie, un oraș sau o armată”8 , în acest lucru constă
natura fundamentală a managementului.
În concepția lui P. Drucker, “managementul este mai repede practică decât
știință sau profesie, deși conține elemente din ambele “9. Ne putem da seama dacă
un sistem de management este benefic sau deficitar abia când îl punem în practică.
G.Symonds consideră că : “știința managementului este o parte a
cunoștințelor acumulate și recunoscute, care sunt sistematizate și formulate în
conformitate cu descoperirea adevărului general sau acțiunea legităților generale.
Faptele între care a existat o legătură pot reprezenta un interes pentru progresul
artei conducerii, dar nu au importanță pentru știința conducerii”. 10 Știința de a
conduce ține cont doar de adevărul general, pe când arta de a conduce ia în
considerare și faptele între care există o legătură.
W.H. Newman definește managementul ca “direcționare, conducere și
control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui anumit scop
comun”11, această afirmație ne duce cu gândul la vechimea acestui proces, încă din
cele mai vechi timpuri existând organizații și conducători care direcționau
activitatea grupului pentru a atinge un scop comun.
Cunoscuta publicație “Larousse” definește managementul ca “știința
tehnicilor de conducere și gestiune a întreprinderii“, astfel în conceptul de
management se înglobează și noțiunea de gestiune.
Un punct de vedere interesant este cel aparținând lui Stephen R. Covey, care
face o distincție între “conducere: care sunt lucrurile pe care vreau să le
îndeplinesc? “ și “management: cum să îndeplinesc optimal anumite lucruri? “.
Concluzia este : “Managementul este eficiența în urcușul pe scara succesului;
conducerea determină sprijinirea scării pe zidul potrivit... Un management eficient
fără o conducere eficientă... este ca și cum ai monta șezlonguri pe puntea
Titanicului. Niciun sens managerial nu poate suplini un eșec în conducere“.12 El

8
Managementul organizațiilor, Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter- București, Editura Economică,
2007, pag.13
9
The practice of management, P. Drucker, Ed. Heinemann, London, 1967, pag.9
10
Management Sciences, vol.3, nr.2, Gifford H. Symonds, 1957, pag.120
11
Administrative Action, N.Y., 1956
12
Eficiența în șapte trepte, Stephen R. Covey, traducere în Editura ALL, 1996, pag. 86-87
face o diferență clară între conducere și management, managementul fiind
rezultatul optimizării conducerii pentru atingerea perfomanței.
Unii autori români consider că : “managementul firmelor rezidă în studierea
proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii
legităților și principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienței “. 13
Orice firmă își dorește creșterea eficienței iar acest lucru poate fi atins doar prin
studierea cât mai atentă a proceselor și relațiilor de management din cadrul firmei,
constatarea deficiențelor și îmbunătățirea metodelor de conducere.
Alți autori definesc managementul ca un “mod de a conduce și a gestiona
rațional o oraganizație, de a organiza activități, de a stabili scopuri și obiective, de
a construi strategii “. 14 De la simpla ștință de a conduce, managementul a devenit
o știință complexă care însumează gestionarea, organizarea și stabilirea de scopuri
și obiective pentru a crea diverse strategii care să conducă la realizare binelui
comun.
Managementul zilelor noastre este definit ca rezultatul punerii în practică, de
către echipa managerială, a funcțiilor de previziune, organizare, coordonare,
antrenare și control evaluare.
1.1.3 Procesele și relațiile manageriale – elemente esențiale ale
managementului firmei
Esența managementului firmei este exprimată prin două componente:
a. Procesele de management
b. Relațiile de management complexe
Procesele de management se disting printr-o serie de caracteristici:
 Ciclicitate- procesul de management se desfășoară în mai multe faze,
și anume:
-faza previzională în care se stabilesc obiectivele firmei, tehnicile și
metodele manageriale cu ajutorul cărora se vor implementa și evalua
deciziile strategice și tactice.( managementul strategic)
-faza de operaționalizare în care se organizează, coordonează și
antrenează angajații firmei pentru atingerea obiectivelor prestabilite.

13
Management, O. Nicolescu, (coord.), București, Ed. Didactică și Pedagogică, RA, 1992
14
Dicționar de management, D. Fundătură și colab. , București, Editura Coresi, 1992
-faza postoperativă (finală) în care se evaluează rezultatele pe baza
obiectivelor ce au fost previzionate în fazele anterioare.
 Dinamism
 Continuitate
Dacă sintetizăm această concepție scoatem la iveală elementele care
formează “bucla managementului”(figura 1.2).15

Planificare Comunicare

Stabilirea obiectivelor pe Motivare


termen scurt

Identificarea Reacție și control


obiectivelor generale

Activități corective
corespunzătoare

Figura 1.2. “Bucla” managementului

15
Managementul organizațiilor, Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter- București, Editura Economică,
2007,pag. 20
Procesele de management pot fi abordate din mai multe puncte de vedere și
anume16 :
 Metodologic- presupune abordarea sistemică a firmei și
managementului său;
 Economic- cuprinde etape care vizează corelația nevoi-resurse,
orientarea managemntului spre realizarea avantajului competitiv;
 Social- constă în implicarea omului în toate activitățile firmei de
atragere/administrare a resurselor;
 Informațional- presupune cercetarea informațiilor disponibile,
prelucrarea, transmiterea informațiilor, subordonate realizării
obiectivelor previzionate ale firmei;
 Organizațional- include totalitatea regulilor de organizare și
funcționarea a firmei;
 Funcțional- presupune tratarea funcțiunilor și funcțiilor manageriale;
 Juridic- presupune respectarea prevederilor cuprinse în legi și/sau
acte normative în vigoare în proiectarea obiectivelor, pachetului de
decizii și acțiuni impuse de realizarea acestora.
Între membrii echipei de conducere se stabilesc relații de management
complexe, dar acestea se pot stabili și între membrii conducerii și ceilalți angajați
dar și între membrii staffului firmei și reprezentanții staffului altor firme sau
organisme financiare.

1.2 Funcțiile managementului


Prin funcții manageriale se înțeleg anumite grupe omogene de activități ce
trebuie efectuate de manageri, în scopul realizării funcțiunilor de bază specifice
fiecărei firme.17
În opinia lui Henry Fayol pentru a conduce o firmă trebuie exercitate
următoarele funcțiuni: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.
Procesul de management, fiind unul unitar, determină existența unor
caracteristici de bază pentru funcțiile manageriale, cele mai importante dintre
acestea sunt următoarele:

16
Managementul organizațiilor, Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter- București, Editura Economică,
2007,pag. 20-21
17
Managementul organizațiilor, Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter- București, Editura Economică,
2007,pag. 119
- Funcțiile manageriale sunt specifice doar cadrelor aflate la conducere.
Dacă luăm în considerare că orice conducător la un moment dat
îndeplinește și rol de executant, putem afirma că în activitatea unui
executant pot apărea și elemente specifice atributelor de conducere;
- În funcție de nivelul ierarhic al conducerii funcțiile manageriale se
regăsesc în mod diferit, prevederea și organizarea predomină la nivelurile
superioare, iar comanda, coordonarea și controlul au pondere mai mare la
nivelurile inferioare;
- Dacă ținem cont de obiective, perioade de referință și tehnicile diferite,
putem concluziona că funcțiile manageriale se concretizează prin forme
de manifestare diferite.
În prezent există cinci funcții prin care se definește esența managementului
unei firme, și anume:
 Previziune;
 Organizare;
 Coordonare;
 Decizie/Antrenare ( comandă);
 Control-Evaluare-Reglare;
Funcția de previziune este prioritară într-un ciclu managerial, deoarece
cuprinde totalitatea deciziilor și activităților prin care se stabilesc condițiile viitoare
de acțiune, se fixează obiectivele ce trebuie urmărite, se evaluează dimensiunea
mijloacelor materiale, financiare și anume ce trebuie folosite pentru realizarea
obiectivelor fixate.18
Această funcție cuprinde o serie de activități, și anume:
 Efectuarea de prognoze- Prevederile din prognoze reprezintă sursa
pentru luarea unor decizii strategice; ele țin cont de schimbările ce pot
interveni în economia națională, de modul în care evoluează cerințele
pieței interne și de tendințele spre care se îndreaptă progresul
științifico-tehnic pentru a putea oferi diferite alternative de dezvoltare
a firmei pe termen lung;
 Elaborarea de planuri- Firma adoptă politici și strategii în
conformitate cu cerințele pieței;
 Elaborarea de programe- În funcție de schimbarea condițiilor
programele se elaborează pentru perioade reduse de timp.
18Managementul organizațiilor, Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter- București, Editura Economică,
2007,pag. 120
Pentru a previziona corect obiectivele de realizat este nevoie de cunoștințe
speciale, experiență profesională și nu în ultimul rând capacitate de comunicare cu
partenerii de afaceri.
Funcția de organizare cuprinde activitățile ce trebuie efectuate pentru
realizarea cadrului organizatoric optim în vederea obținerii eficienței economico-
sociale maxime.19
Prin prisma faptului că organizarea este o funcție managerială ea cuprinde:
 Organizarea managerială;
 Organizarea producției;
 Organizarea muncii;
În procesul organizării manageriale se elaborează și perfecționează
structura organizatorică a firmei, se raționalizează sistemul informațional și se
precizează ce atribuții trebuie să îndeplinească fiecare organ de conducere în parte.
Soluții optime pentru desfășurarea în bune condiții a activități din secțiile de
bază și auxiliare, de pregătire a producției sau de determinarea a formelor și
nevelului de specializare în producție se găsesc în cadrul organizării producției.
Pentru a putea întări disciplina în muncă sau a organiza munca în schimburi
sau la mai multe mașini trebuie implementată organizarea muncii.
Funcția de coordonare cuprinde totalitatea procedeelor și activităților prin
care conducerea unei firme declanșează acțiunile diferitelor verigi funcționale, de
producție și concepție, în vederea îndeplinirii la timp și în condiții optime a
obiectivelor stabilite.20
Pentru a se putea exercita în mod util funcția de conducere trebuie ca
managerii să cunoască aspectele tehnologice, organizatorice și economice, precum
și competențele fiecărui angajat. Astfel se pot delega atribuții și competențe pentru
ca activitățile de la fiecare nivel ierarhic să se desfășoare în condiții optime.
Funcția de comandă ( decizie- antrenare) include totalitatea deciziilor,
dispozițiilor, hotărârilor, precum și a altor măsuri luate de manageri în vederea

19
Managementul organizațiilor, Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter- București, Editura Economică,
2007,pag. 120
20
Managementul organizațiilor, Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter- București, Editura Economică,
2007,pag. 121
îndeplinirii de către subordonați a atribuțiilor ce le revin pentru realizarea
obiectivelor asumate.21
Exercitarea acestei funcții presupune stabilirea unor sarcini corespunzătoarea
persoanelor din subordine și motivarea acestora în îndeplinirea fiecărei sarcini. Cu
cât e mai mare participarea și antrenarea în luarea deciziilor și îndeplinirea
sarcinilor cu atât este mai mare și eficiența activității desfășurate.
Funcția de control-evaluare-reglare presupune verificarea permanent și
completă a modului în care se desfășoară diferitele activități în raport cu
programele fixate, evidențierea abaterilor ce apar și luarea unor măsuri corective.22
Pentru îndeplinirea funcției de conducere în condiții optime trebuie ca
informațiile să fie elocvente și să circule repede între diferite niveluri de
conducere, să se preciezeze ce se controlează și persoana care controlează să fie
una competent. Controlul trebuie executat continuu și direct iar fiecare executants
trebuie să își întărească autocontrolul.
Acțiunile de control pot fi preventive, operative sau postoperative. Indiferent
de timpul la care face referire actul managerial, funcția de control are rol multiplu,
și anume: de constatare, evaluare, prevedere precum și de reglementare,
diagnosticare, reglare, creștere și educație a angajaților.
Deoarece este factor de securitate și autoritate dar și instrument de
previziune și promovare a competențelor, controlul are caracter constructiv și
dinamizator.
La jumătatea secolului trecut întreprinderile puneau accent preponderent pe
funcțiile de organizare și control. Acum, datorită progresului științific și tehnic care
conduce la apariția din ce în ce mai frecventă a schimbărilor, întreprinderile
moderne se axează din ce în ce mai mult pe exercitarea funcțiilor de previziune,
antrenare și organizare, acestea manifestându-se cu o intensitate maximă la vârful
ierarhiei și minimă la baza acesteia.

21
Managementul organizațiilor, Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter- București, Editura Economică,
2007,pag. 122
22
Managementul organizațiilor, Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter- București, Editura Economică,
2007,pag. 122
1.3.Tipuri de management
Metodele de management reprezintă modalitatea sistemică prin care se ating
scopurile și obiectivele firmei. Aceste metode au apărut și s-au dezvoltat odată cu
nevoia managerilor de a soluționa diverse probleme pe căi specifice. Orice metodă,
odată aplicată, trebuie să permită o evaluare cât mai aproape de adevăr a activității
depuse de manageri și de executanți.
Cele mai des întâlnite metode de management sunt următoarele23:
 Management prin excepții;
 Management prin obiective;
 Management pe bază de motivare;
 Management prin delegarea autorității;
 Management pe bază de comunicare și informare;
 Management pe bază de participare;
 Management pe bază de sistem;
 Management pe bază de rezultate;
 Management pe bază de strategii;
 Management pe bază de performanțe;
 Management inovativ-intuitiv;
 Management de tip constructiv;
 Management de tip comparat;
 Management de tip aplicativ;
 Management ecosistemic;
 Management prin risc minimizat;
 Man agement prin programe;
 Management prin produs;
 Management prin bugete;
 Management de tip creativ.
Managementul prin excepții are la bază principiul selecției abaterilor. În
cadrul acestei metode se stabilesc obiective de atins și intervalele convenționale de
variație a indicatorului, se formalizează nivelul managerial care urmează să rezolve
abaterile, se identifică anticipat măsurile obișnuite sau excepționale ce trebuie luate
în cazul în care apar abateri normale sau semnificative și se comunică imediat
durata și amploarea abaterilor semnificative.

23
Curs în tehnologie ID-IFR, Maria Gâf-Deac- București, Editura Fundației România de mâine,
2014, pag. 86-92
Avantajele folosirii acestei metode sunt: economisirea timpului de
conducere, focalizarea atenției asupra situațiilor ce depășesc limitele normale,
recepționarea de către manageri a informațiilor privind abaterile favorabile, care
pot fi menținute sau accentuate, posibilitatea identificării problemelor critice și
facilitarea emiterii de aprecieri cât mai obiective cu privire la activitatea
subordonaților și colabolatorilor.
Principalele dezavantaje sunt: oferirea unei false idei de siguranță atunci
când abaterile semnificative nu sunt sesizate, nesesizarea abaterilor
nesemnificative care cumulate pot produce abateri semnificative, necesitatea unui
sistem complex de identificare a variațiilor și posibilitatea conducerii la aprecieri
anticipate eronate.
Managementul pe bază de obiecitve are ca punct de sprijin principiul
repartizării obiectivelor și programării sarcinilor, astfel programul de producție a
firmei este defalcat pe obiective prioritare. Se precizează cantitatea, calitate,
termenele de realizare și controlul acestor obiective, fiecare dintre ele
caracterizându-se prin performanță impusă. Se crează întreceri stimulative care să
scoată în evidență ambiția, voința și aptitudinile pentru succesul în muncă.
Aprecierile sunt cât mai reale, angajații fiind stimulați atât finaciar cât și moral.
Dacă pe parcurs apar abateri de la normalitate se intervine pentru remedierea
acestora.
În cazul managementului pe bază de motivare defalcarea programului de
producție a firmei se face pe obiective prioritare semnificative. Angajații firmei
sunt aprecieați realist și stimulați material și moral astfel creându-se un climat
pozitiv în care angajatul să se simtă ca un colaborator și să contribuie conștient și
voluntar la realizarea obiectivelor.
Principiul autonomiei operative stă la baza managementului prin delegarea
autorității. Chiar dacă conducerea se descentralizează pentru a se delega autoritate
către grupuri-obiectiv, controlul rămâne centralizat. În cadrul grupului are loc o
coordonare mai strânsă a eforturilor care conduce la o colaborare mai accentuată.
Rezultatele obținute de grup sunt verificate de conducerea firmei prin controlul de
fond.
În cadrul managementului pe bază de informare și comunicare fiecare
angajat al firmei trebuie să cunoască rezultatele obținute în urma desfășurării
procesului de producție. Schimbul de informații, până la executanți, se desfășoară
pe verticală iar între manageri pe orizontală. Informările se întocmesc zilnic iar
comunicările de sinteză periodic. Controlul se exercită centralizat iar inițiativele și
rezultatele sunt stimulate atât financiar cât și moral.
Managementul pe bază de participare se bazează pe respectarea principiului
colaborării între manageri și angajați.Participarea, liber consimțită și conștientă, a
angajaților la consultări, din care rezultă luarea deciziilor, induce acestora
sentimentul de contribuție.
Managementul pe bază de sistem consideră întreprinderea ca fiind un sistem
în care diferite acțiuni sunt operaționalizate prin metode matematice și tehnologii
informaționale.Deciziile sunt luate dintr-o mulțime de alternative după ce, în
prealabil, variantele elaborate au fost supuse unei procesări care grupează cerințele
și obiectivele.Datorită tehnicii și mijloacelor moderne de strângere, procesare și
depozitare a informațiilor, viteza și exactitatea procesului de luare a deciziilor
crește, urmărindu-se localizare actului decizional într-un timp cât mai real pentru a
putea aprecia anticipativ tendințele de dezvoltare a procesului în viitor.
Managementul pe bază de rezultate pune accent pe rezultatele economice
obținute din comercializarea producției.Măsura în care angajații participă la
realizarea obiectivelor firmei nu poate fi apreciată cu corectitudine în toate
cazurile.
Managementul pe bază de strategii urmărește evoluția pe termen lung a
firmei prin anticiparea soluțiilor ce trebuiesc realizate.Acest tip de management
impune modificări în acțiunea, atitudinea și concepția managerilor.Sistemul
informațional se modifică pentru a răspunde cerințelor pe termen lung, domeniile
majore de interes se analizează periodic iar elementele de strategie sunt concentrate
în cadrul unei strategii de bază.Acțiunile principale sunt ierarhizate și prioritizate.
Managementul pe bază de performanțe are la bază continuitatea procesului
managerial, deciziile fiind motivate iar delegarea și flexibilitatea sunt
operaționalizate.Odată atins, un nivel performant, este impus în funcționarea
firmei, periodic acest nivel de performanță putând fi modificat,de regulă, în sus.
Managementul inovativ-intuitiv se bazează pe diverse substrategii:de fond,
de formă, de conținut, de calitate, tehnice, tehnologice și juridice. În cadrul
aplicării acestui tip de management se are în vedere corelarea resurselor, anihilarea
mediului ostil, aplicarea rapidă a mediului și informarea rapidă a celorlalți.
Managementul de tip constructiv presupune identificarea obiectivelor și
stabilirea modalităților de realizare a acestora prin mobilizarea constructivă a
resurselor și instaurarea unei colaborări constructive între angajați și manageri.
Managementul de tip comparat implică o abordare sistemică sub formă
contextuală a activităților.Sunt preluate și aplicate, din exteriorul firmei, acele
modalități care pot influența pozitiv atingerea obiectivelor.
Managementul de tip aplicativ are în vedere stabilirea scopurilor si
modalităților de atingere a acestora, stabilirea priorităților zilnice, măsurarea
productivității angajaților și mobilitatea ridicată a procesului de comunicare.
Managementul ecosistemic urmărește: prioritățile firmei, integrarea
managerială, procesul de perfecționare, educația angajaților, evaluările de detaliu,
realizarea produselor și serviciilor programate, informarea partenerilor, faclitățile
promovate de firmă, cercetarea stințifică extinsă, abordările precaute, măsurile de
urgență, transferul de tehnologii complementare, contribuțiile la efortul comun,
transparența, concluzionările și raportările periodice despre mediu.
În cadrul managementului prin risc minimizat atitudinea managerială este de
respingere, riscul fiind tratat în urma unor informații certe și combinat cu
randamentul sau profitul posibil.
Managementul prin programe grupează, ierarhizează și subordonează toate
problemele referitoare la un program important pentru a fi coordonate și
supravegheate specific, conducătorul de program fiind subordonat managerului
general.
Managementul prin produs se referă la scurtarea duratei de viață a
produsului prin descoperiri, invenții, inovații și creșterea fluxului de mărfuri pe
piață.
Managementul prin bugete are caracter predominant economic urmărind
beneficiul întreprinderii,contribuția la cheltuieli și veniturile la nivel de
compartiment sau de firmă.Firma este împărțită în centre bugetare prin indicatori
proprii.Etapele conducerii prin bugete sunt:pregătirea bugetelor, aprobarea
bugetelor, derularea bugetară, controlul bugetar și tehnici specifice în conducerea
prin bugete.Tipurile de bugete specifice sunt:bugetul continuu, begetul periodic,
bugetul-proiect, bugetul pe responsabilități, bugetul operațional, bugetul fix sau
variabil.
Managementul de tip creativ anticipează cerințele de eleborare a unor
proiecte care să se adapteze la evoluția exigenților.Sunt maximizate eforturile de
previziune a nevoilor de operativitate, schimbarea realizându-se original.
Diversitatea tipurilor de management oferă managerilor o multitudine de
opțiuni posibile pe care aceștia le pot aplica în vederea realizării obiectivelor
întrepinderii.

Concluzii
În societatea contemporană progresul economic și social este determinat
într-o mai mare măsură de calitatea managementului decât de cantitatea resurselor.
Abordarea managementului este integrativă, multidisciplinară și
interdisciplinară, ea datorându-se schimbărilor profunde care au loc în toate
domeniile socio-umane de activitate.
Rezultatul punerii în practică a funcțiilor de previziune, organizare,
coordonare, antrenare și control-evaluare, de către echipa managerială, constituie
managementul contemporan.
Relații de management complexe se pot stabili între membrii echipei de
conducere, între aceștia și angajați precum și între membrii staff-ului firmei și
reprezentanții staff-ului altor firme.
Spre deosebire de secolul trecut, întreprinderile pun din ce în ce mai mult
accent pe funcțiile de previziune, antrenare și organizare, manifestarea acestora
fiind mai intensă la vârful ierarhiei și minimă la baza acesteia.
Scopurile și obiectivele firmei se ating prin punerea în aplicare a diferitelor
metode de management.Apariția diverselor probleme a condus la crearea unor noi
căi de rezolvare a acestora.Metodele de management trebuie să permită o evaluare
cât mai aproape de adevăr a activității executată de manageri și de angajați.
Obiectivele unei întreprinderi po fi realizate prin aplicarea diverselor metode
de management care sunt la dispoziția managerilor.
Cap 2 Activitatea și rolul managerului în organizații
Introducere

În cadrul managementului întreprinderii, profesiunea de manager ocupă un


loc central ea vizând obținerea de rezultate economice, tehnice și sociale prin
transformarea realității manageriale în cadrul unității. Profesiunea de manager îl
obligă pe acesta să-și exprime relațiile sale funcțioanale cu salariații și echipa
managerială, asigurând eficiența actelor manageriale prin îmbinarea științei cu
practica.

Managerul este cel care crează cele mai bune condiții pentru o utilizare cât
mai eficientă a resurselor umane, financiare și materiale, el deținând, pe lângă
cunoștințe numeroase și diversificate, o serie de calități și aptitudini.

Odată cu devenirea din ce în ce mai științifică a managementului, managerul


trebuie să abordeze latura practică, el împletind acțiunea cu cunoștințe tehnice,
juridice, economice și psihosociologice. Pentru a asigura îndeplinirea obiectivelor
societății managerul trebuie să asigure antrenarea celor aflați în subordinea sa prin
capacitatea sa de a lucra cu salariații. Alte calități pe care un bun manager ar trebui
să le posede sunt: cunoștințe de bază în management, simțul organizatoric,
receptivitatea față de creativitate, exigența și fermitatea.

Cap 2.1. Conceptul de organizație publică și organizație


privată
Cunoștințele de management deja dobândite facilitează comparația dintre
organizația publică și cea privată.
Definirea unui bun se bazează pe două proprietăți:24
1) nonrivalitatea (nonexhaustivitatea) - prin care se înțelege că un
consumator adițional nu diminuează consumul celor deja existenți sau, cu o
referire economică mai exactă, costul marginal este nul pentru un consumator
adițional odată ce bunul a fost produs;
2) nonexclusivitatea - prin care se înțelege că orice consumator potențial nu
poate fi exclus odată ce bunul a fost produs.

24
Managementul organizației publice,ediția aII-a,Bogdan Băcanu,editura Infomarket,Brașov
2003,pag.3
Bunul public reprezintă categoria de bunuri care au proprietățile
nonrivalitate și nonexclusivitate pe când bunul privat reprezintă acea categorie de
bunuri care nu dețin aceste proprietăți.

Prin alterarea proprietăților lor definitorii, oamenii pot să aleagă caracterul


public sau privat pentru anumite categorii de bunuri.

2.1.1 Conceptul organizație publică

Entitățile ce se constituie juridic în subiect al proprietății reprezintă la nivel


central sau local organizația publică care este proprietate a statului.

Din punct de vedere juridic, organizația publică poate să fie într-una din
următoarelor poziții:25

 Persoană publică,dar fără a se face distincție față de autoritatea publică cu


rol reglementator, adică cea care organizează furnizarea produsului;
 Persoană publică, cu statut de drept public, dar o manifestare de entitate
distinctă față de autoritatea publică cu rol reglementator;
 Persoană privată, dar cu posibilitatea de a dispune de un act de putere
publică;
 Persoană publică, dar supusă unui regim de drept privat.

Organizația publică se localizează, de regulă, în următoarele domenii de


activitate:26

 Ordine și suguranță publică-armată, justiție, poliție;


 Infrastructură și transport;
 Locuințe și amenajarea teritoriului;
 Învățământ, cultură și sport;
 Sănătate și asistență socială

25
Managementul organizației publice,ediția aII-a,Bogdan Băcanu,editura Infomarket,Brașov
2003,pag.6
26
Managementul organizației publice,ediția aII-a,Bogdan Băcanu,editura Infomarket,Brașov
2003,pag.7
Organizația publică ca și sectorul public, se diferențiază de organizația
privată prin următoarele caracteristici:

1. În organizația publică sarcinile sunt mai complexe și mai ambigue;


2. Implementarea deciziilor întâmpină mai multe probleme în organizația
publică;
3. Utilizarea mai multor oameni cu un set mai larg de motivații;
4. Există o mai mare preocupare de atenuare a disfuncționalităților pieței;
5. Este mai angajată în activități cu o semnificație simbolică mai mare;
6. Respectă standardele de angajament și legalitate;
7. Posibilitățile de răspundere a unor probleme de echitate sunt mai mari;
8. Operează în interesul public;
9. Menține un sprijin public minimal, superior celui necesar în sectorul privat.

Organizațiile care au ca element definitoriu, pentru eticheta non-profit,


dependența față de resursele alocate de un sponsor au denumirea generică de birou.

În funcție de orientarea spre profit organizațiile publice se împart în :27

 Biroul- a cărui funcționare depinde de o alocație;


 Firma- a cărei funcționare depinde de venitul realizat prin furnizarea unui
produs.

Firmele publice pot să opereze atât pe o piață cu structură concurențială cât


și pe o piață cu structură monopol.

În funcție de modul său de formare, monopolul public poate fi:28

 Natural – bazat pe fenomenul de randament crescător de talie;


 Legal – bazat pe reglementare ce asigură exclusivitatea în realizaea unui
produs.

Organizațiile publice, atât de tip firmă, cât, în special, de tip birou, au un


sistem de management bazat pe alt fundament, decât rezultatul economic de tip
profit.

27
Managementul organizației publice,ediția aII-a,Bogdan Băcanu,editura Infomarket,Brașov 2003,pag.9

28
Managementul organizației publice,ediția aII-a,Bogdan Băcanu,editura Infomarket,Brașov 2003,pag.10
2.1.2 Conceptul de management public

Managementul public are ca scop satisfacerea interesului public prin


gestionarea sistemului de relații între organizațiile sectorului public, inclusiv prin
reglemantarea activităților sectorului privat.

Max Weber consideră că între administrație și politică trebuie făcută o


diferență, sistemul administrativ fiind constituit din instituții și structuri formale
prin intermediul cărora se guvernează.

Managementul public reflectă orientarea organizației publice spre


consumatori și spre piață.

Organizația publică, ca entitate distinctă, reprezintă obiectul de activitate al


managementului organizației publice. .

În ultimii 20 de ani, datorită accentuării perspectivei economice și


manageriale, cu conținut specific firmei private, s-a generat un nou model numit
NMP ( Noul Management Public). Acest nou management public face trecerea de
la statul bunăstării la un model antreprenorial de guvernare.

Conceptualizarea noului management public este bazată pe următoarele


pricipii enunțete în 1992 de americanii Davis Osborne și Ted Gaebler în cartea
Reinventing Government :

1. Tunde, mai curând decât să jupoi;


2. Responsabilizează comunitățile, decât să oferi doar servicii;
3. Încurajează competiția, mai mult decât monopolul;
4. Fii ghidat de misiune, nu doar reguli;
5. Finanțează rezultatele, mai mult decât intrările;
6. Satisface nevoile consumatorului, mai mult decât pe cele ale birocrației;
7. Concentrează-te asupra colectării și nu doar asupra cheltuirii;
8. Investește în prevenire, mai curând decât în vindecare;
9. Descentralizează autoritatea;
10.Rezolvă problemele utilizând regulile pieții, mai curând decât să creezi
programe publice.
Consecințele în practică a modelului se traduc în:

 Restructurarea sectorului public, prin privatizare;


 Restructurarea și restrângerea organizaților de servicii publice;
 Introducerea concurenței prin realizarea unei piețe interne și prin
contractarea unor bunuri publice din sectorul privat;
 Îmbunătățirea eficienței ca o consecință a focalizării asupra măsurării
și auditării performanței.

Acest nou management public pune accent pe responsabilizarea comunității,


pe rezultate, pe satisfacerea nevoilor consumatorului, pe gradul de colectare și de
prevenire.

2.2. Profesiunea de manager


Profesionalizarea activității manageriale a început să se manifeste după anul
1950, profesiunea de manager formându-se datorită complexității și diversificării
managementului. Dezvoltarea profesiunii de manager a avut loc în mai multe
etape29:

 Dezvoltarea înțelegerii bazelor teoretice ale activităților manageriale


curente;
 Crearea fondului de documentație de specialitate;
 Apariția centrelor de pregătire a managerilor;
 Conturarea standardelor privind performanțele, conduita și criteriile
etice;
 Transpunerea în teorie a elementelor comune ale profesiunii de
manager.

Dintre caracteristicile cele mai semnificative ale abordării profesioniste


manageriale amintim30:

 Competența tehnică a managerului


 Managerul trebuie să posede genul de cunoștințe și competențe
necesare managementului unității respective;

29
Profesiunea de manager, Ion Petrescu, Editura Lux Libris, Brașov, 1997, pag. 22
30
Profesiunea de manager, Ion Petrescu, Editura Lux Libris, Brașov, 1997, pag. 22-23
 Capacitatea de autoevaluare critică a cunoștințelor și
competenței și la nevoie supunerea la testări de specialitate;
 Interesul adunării generale a acționarilor
 Managerul profesionist pune competența sa la dispoziția
adunării generale a acționarilor, având ca obiectiv major să
găsească cele mai bune soluții pentru realizarea profitului și a
celorlalte componente ale strategiei generale a societății
comerciale;
 Managerul profesionist are datoria de a apăra interesele adunării
generale a acționarilor, dar și propriile sale interese, iar atunci
când apar anumite discordanțe să găsească soluții de depășire
sau combatere operativă.
 Confidențialitatea managerului profesionist a cărei aplicabilitate și
utilizare ridică câteva probleme, și anume:
 Managerul se angajează față de adunarea generală a acționarilor
să nu divulge vreo informație despre societatea comercială, nici
să nu folosească asemenea informații pentru a obține beneficii
sau avantaje;
 Adunarea generală a acționarilor trebuie să fie convinsă că
poate avea încredere în managerul profesionist;
 Cunoașterea și tratarea corespunzătoare a implicațiilor sociale ale
misiunii întreprinse de managerul profesionist:
 Trebuie evitate conflictele reale sau potențiale dintre interesele
societății comerciale și interesele sociale mai largi;
 Este necesar ca managerul profesionist să descopere și să
înlăture acele practici care, potrivit normelor sociale în vigoare,
sunt socialmente neindicate și dăunătoare;
 Se impune activitatea de conștientizare a consecințelor sociale
ale deciziilor manageriale de întărire a responsabilității sociale a
managerilor profesioniști.

Indiferent de nivelul la care este situat, managerul profesionist urmărește


unul sau mai multe obiective, este plin de dinamism, dă dovadă de inițiativă și
receptivitate față de schimbări, acordând atenție sporită organizării, planificării,
antrenării, participării, procesului decizional și actului de control.
2.3. Cariera de manager
2.3.1. Caracteristici personale

În concordanță cu criteriile internaționale și naționale, Anton Tabachiu


(1976) schițează profilul pshiosocioprofesional al managerului, stabilind
următoarele elemente configurative:31

 Practica managerială;
 Aptitudini manageriale;
 Cunoștințe de management;
 Experiență;
 Perfecționarea pregătirii profesionale și manageriale;
 Caracterul;
 Spiritul întreprinzător, inovator, curajos;
 Atitudinea umană;
 Capacitatea de a cunoaște oamenii și de a lucra cu ei;
 Flexibilitatea gândirii;
 Motivația;

La rândul său, M. Bower (1968) pune în evidență următoarele caracteristici


ale managerului eficient:32

 Consideră timpul ca cea mai prețioasă resursă de care dispune;


 Muncește cu pasiune, cu plăcere și cu încredere;
 Este prompt în luarea deciziilor și în sesizarea și utilizarea
oportunităților;
 Identifică problemele și urmărește rezolvarea lor cât mai operativă;

2.3.2. Tipologia managerilor

W.Reddin (1968) susține că tipul unui manager este determinat în principal


de trei caracteristici esențiale:

31
Profesiunea de manager, Ion Petrescu, Editura Lux Libris, Brașov, 1997, pag. 32
32
Profesiunea de manager, Ion Petrescu, Editura Lux Libris, Brașov, 1997, pag. 32
 Sarcini- situarea pe primul plan a realizării sarcinilor, a îndeplinirii
proceselor de muncă atribuite;
 Contacte- concentrarea preocupărilor managerului asupra problemelor
și relațiilor cu subordonații, colegii și superiorii ierarhici;
 Randament- aptitudinea de a obține o productivitate ridicată, o înaltă
eficiență.

D.Chalvin (1972) delimitează 10 tipuri de manageri: organizator,


participativ, întreprinzător, realist, maximalist, birocrat, demagog, tehnocrat,
oportunist și utopist-modernist.

Keit Davis (1968) deosebește patru tipuri de manageri: autocrat, custodial,


suportiv și colegial.

I. Starosciak remarcă două tipuri: autocrat și democrat, iar E.E.Vendrov


(1969) stabilește mai multe tipologii de manageri, în funcție de diferite criterii:33

 După intensitatea muncii și gradul de organizare a lucrărilor efectuate


de subalterni:
 Care fac totul;
 Care nu fac nimic;
 Care fac exact cât trebuie.
 După modul de luare a deciziilor de către manageri:
 Care iau decizii exclusiv singuri;
 Care își consultă în prealabil colaboratorii și apoi decid;
 Care iau decizii, după care solicită colaboratorilor observații și
propuneri.
 După caracteristicile procesului volițional al managerului:
 Manageri-comandanți;
 Manageri cu voință puternică și generoși;
 Manageri cu voință aparent slabă, dar care se dovedesc
eficienți;
 Manageri fără voință.

33
Profesiunea de manager, Ion Petrescu, Editura Lux Libris, Brașov, 1997, pag. 33-34
2.3.3. Rolul managerului : obiect, presiune, conflict

În exercitarea profesiunii de manager, rolul managerului este de a influența


subordonații în procesul stabilirii și, îndeosebi, al realizării obiectivelor pe care
societatea comercială și le propune.

Obiectul este definit de următoarele direcții acționale:34

 Asumarea responsabilității sociale și economice;


 Acordarea importanței deosebite factorului uman, ca factor de succes
și eficiență în exercitarea profesiunii de manager;
 Abordarea dimensiunii economice a profesiunii de manager pe planul
raționalității economice, realismului evaluărilor și a interrelațiilor cu
mediul de acțiune a societății comerciale;
 Asigurarea rolului de act esențial al profesiunii de manager actului
decizional, prin realizarea unei baze informaționale largi și dinamice
și punerea ei de acord cu componenta motivațională;
 Îmbogățirea semnificativă a gamei metodelor și tehnicilor
manageriale și utilizarea lor cu discernământ în exercitarea profesiunii
de manager;
În practicarea profesiunii de manager există posibilitatea să apară și anumite
dificultăți și dezechilibre însoțite de presiune și conflict. Printre factorii care
generează aceste stări menționăm:35
 Existența și dezvoltarea unor puternice dezechilibre în economie;
 Învechirea tehnologică și a dotărilor;
 Obișnuința în valorificarea inferioară a resurselor;
 Apariția și manifestarea tendințelor de uniformizare motivațională;
 Inexistența unei strategii generale corespunzătoare;

Pentru a ieși de sub starea de presiune și conflict generată de factorii


enumerați, managerul poate să adopte numeroase acțiuni și atitudini, dintre care
cele mai utile sunt următoarele:36

34
Profesiunea de manager, Ion Petrescu, Editura Lux Libris, Brașov, 1997, pag. 34-35
35
Profesiunea de manager, Ion Petrescu, Editura Lux Libris, Brașov, 1997, pag. 35
36
Profesiunea de manager, Ion Petrescu, Editura Lux Libris, Brașov, 1997, pag. 35-36
 Cunoașterea temeinică de către manager a principalelor procese și
fenomene politice, economice și sociale și, pe cât posibil, și a
tendințelor acestora;
 Formarea unei imagini corecte asupra resurselor și modului lor de
folosire;
 Susținerea competivității prin asigurarea calității profesiunii de
manager.

2.3.4. Natura muncii și cerințe

Prin natura ei, munca managerială înseamnă:37

 Număr mare de ore de muncă, lungimea săptămânii de muncă și a


numărului de ore într-o săptămână crescând pe măsura avansării în
ierarhia managerială;
 Întreruperile în muncă sunt frecvente, iar sarcinile se referă la
activități de diferite tipuri;
 Sistemul de comunicare este complex și deosebit de solicitator;
 Necesitatea de a învăța cum să influențeze pe oamenii asupra cărora
nu pot avea control direct, în așa fel încât să creeze, să mențină și să
facă să funcționeze sistemele complică natura muncii managerului la
toate nivelurile;
 Integrarea în procesul de elaborare a deciziilor obligă pe manager să
cumpănească mereu în cel mai potrivit echilibru, interesele
producătorului și ale beneficiarului, dovedindu-și astfel
constructivitatea;
 Practicarea unui management participativ impune cu necesitate
întâlniri frecvente între membrii echipei manageriale;
 Apelul din ce în ce mai insistent la informație care trebuie să devină o
caracteristică de bază a profesiunii de manager în general și a deciziei
manageriale în special.

37
Profesiunea de manager, Ion Petrescu, Editura Lux Libris, Brașov, 1997, pag. 36-37
Profesiunea de manager implică numeroase responsabilități cu care acesta se
regăsește în relații de interinfluențare. Dintre responsabilități cele mai
semnificative sunt:38

 Orientarea întreprinderii în conformitate cu misiunea și obiectivele


stabilite, cu accent pe dezvoltarea tehnologică a unității;
 Crearea unui climat favorabil și dezvoltarea unor relații interumane
eficiente în plan social, prin satisfacerea salariaților;
 Direcționarea activităților în funcție de particularitățile fiecărui
domeniu și vizând perpetuarea și direcționarea întreprinderii;
 Conceperea și realizarea unor afaceri profitabile pentru întreprindere,
prin depistarea clienților și satisfacerea exigențelor acestora și prin
creșterea performanțelor economice;
 Orientarea membrilor echipei manageriale și a salariaților spre ceea ce
se așteaptă de la ei.

Rolul și particularitățile muncii manageriale sunt subliniate și de principalele


trăsături ale activităților pe care le desfășoară managerul:39

 Lucrează cu și prin alți oameni din interiorul întreprinderii și din


exteriorul ei;
 Răspunde nu numai pentru activitatea sa ci și pentru aceea a
membrilor echipei manageriale și a salariaților întreprinderii;
 Gândește analitic și conceptual și acționează ca mediator în
armonizarea intereselor individuale, de grup și uzinale;
 Adoptă decizii eficiente, apelând la un ansamblu de informații pe care
le trece prin filtru propriilor raționamente.

Atât responsabilitățile, cât și trăsăturile activităților manageriale la care ne-


am referit mai sus ridică câteva cerințe față de munca pe care o desfășoară
managerii. Cele mai importante sunt:40

38
Profesiunea de manager, Ion Petrescu, Editura Lux Libris, Brașov, 1997, pag. 38-39
39
Profesiunea de manager, Ion Petrescu, Editura Lux Libris, Brașov, 1997, pag. 39
40
Profesiunea de manager, Ion Petrescu, Editura Lux Libris, Brașov, 1997, pag. 39-40
 Să-și concentreze eforturile pentru conturarea exactă și clară a
intențiilor prezente și viitoare ale întreprinderii;
 Să conceapă la timp și complet afacerile în care să se implice
întreprinderea și să orienteze toate preocupările spre eficiență,
creativitate și performanță;
 Să-și dedice întreaga muncă serviciului și îndeplinirii
responsabilităților, precum și satisfacerii nevoilor clienților;
 Să conceapă o strategie eficace în plan economic și social în domeniul
resurselor umane, insistând pe recrutarea judicioasă a personalului,
eliminarea incompetenților și a celor rezistenți la schimbare și
promovarea în funcții și salarială a celor competenți și atașați
întreprinderii.

În concluzie, profesiunea de manager este un proces de orientare și


canalizare a activității oamenilor către realizarea unor obiective.

Managerii sunt persoane care prin autoritatea și responsabilitatea decizională


cu care au fost investiți, folosesc eficient principalele resurse ale întreprinderii,
respectiv, resurse umane, materiale și financiare.

În secolul XXI profesiunea de manager a devenit din ce în ce mai rațională,


ea apelând în permanență pe logică și matematică care stau la baza științei
manageriale, dar și la alte discipline de cunoaștere, utilizând, în luarea celor mai
raționale și eficiente decizii, calculatoare electronice.

Munca managerială face posibilă integrarea oamenilor într-o activitate


comună care să conducă la o performanță superioară sumei performanțelor
individuale pe care fiecare le-ar fi putut realiza.

2.4. Atribuțiile managerului

Atribuția reprezintă o multitudine de sarcini identice a căror îndeplinire


conduce la realizării unei părți dintr-o activitate care trebuie îndeplinită într-un
anumit termen și la un anumit nivel calitativ prescris prin folosirea autorității,
competențelor adecvate, cunoștințelor și experienței.

Iată câteva aspecte concrete privitoare la dependențele ierarhice și


activitățile conduse de manager:
 Managerul societății comerciale este subordonat adunării generale a
acționarilor;
 Este președinte al Comitetului de direcție, coordonând nemijlocit
activitatea directorilor pe funcțiuni, precum și a următoarelor
compartimente:
 Serviciul marketing;
 Serviciul plan-prognoză, cooperare internațională;
 Serviciul de protecție a firmei;
 Serviciul de resurse umane, salarizare, relații sociale;
 Serviciul dezvoltare-reutilitare;
 Serviciul asigurarea calității;
 Activitatea juridică.
 Angajează societatea comercială în raporturile cu persoanele juridice
și fizice, precum și în fața organelor jurisdicționale;
 Își exercită atributele de conducere prin următorii directori pe
funcțiuni:
 Director tehnic și de producție - care este și locțiitorul
directorului general al societății;
 Directorul comercial;
 Directorul economic;
 Directorii de fabrici;

Ca atribuții ale managerului reținem:41

 Exercită sarcinile de președinte al Consiliului de administrație;


 Concepe sistemic activitatea ce se desfășoară în cadrul societății
comerciale, abordând resursele umane în strânsă interdependență cu
resursele materiale și financiare;
 Concepe, în colaborare cu membrii echipei manageriale, politica și
strategia de dezvoltare a societății comerciale, precum și o politică de
salarizare rațională și eficientă;
 Are în studiu, în permanență, politica prețurilor, ținând seama de
faptul că prețurile de vânzare influențează direct profitul societății
comerciale;
41
Profesiunea de manager, Ion Petrescu, Editura Lux Libris, Brașov, 1997, pag. 61-65
 Se preocupă de diversificarea strategiei investiționale și a surselor de
finanțare, de căutarea modalităților prin care să asigure un nivel
ridicat al eficienței investițiilor, de pregătirea pentru combaterea și, la
nevoie, pentru acceptarea riscului investițional;
 Concepe măsuri pentru implementarea metodelor științifice care să
permită o informare completă și rapidă și adoptarea de soluții
raționale și eficiente;
 Stabilește măsuri pentru organizarea unui sistem ordonat de evaluare
obiectivă a calității produselor, care să contribuie la atingerea unor
niveluri mondiale de calitate;
 Elaborează dispoziții pentru organizarea managementului resurselor
umane în cadrul societății comerciale;
 Definește obiectivele societății comerciale, determină programele,
standardele, bugetele și alege politicile, procedurile și metodele,
cautând să atingă obiectivele prestabilite;
 Controlează operațiile de afaceri, studiază tendințele și formulează
planuri pe baza analizei registrelor financiar-contabile, de evidență a
stocurilor;
 Discerne și definește scopurile și obiectivele pe termen lung ale
societății comerciale de pus în operă, în vederea atingerii lor, precum
și alocațiile de resurse necesare;
 În conceperea și realizarea managementului general al unității ține
seama de nivelul prezent și viitor al resurselor financiare, tehnice și
umane, de capacitatea și performanțele mașinilor, de posibilitatea de
autofinanțare sau de credite, de potențialul factorului uman, de
prestigiul societății comerciale, de restricțiile în vigoare etc.
 Stabilește cadrul politicii economice cu ajutorul căreia urmează să se
contureze principiile pentru fiecare membru al echipei manageriale;
 Stabilește măsuri pentru creșterea productivității muncii ca problemă
esențială în cadrul politicii manageriale;
 Decide forma de organizare a societății comerciale, asigurând un nivel
superior organizării managementului producției și a muncii, în
vederea obținerii unei profitabilități superioare;
 Emite decizii privind problemele de organizare a societății,
imprimându-le un caracter dinamic;
 Acordă importanță tabloului de bord managerial și procesului de
adoptarea a deciziilor;
 Pune în evidență și face necesară cunoașterea piețelor, a coordonatelor
în care acționează societatea, a mecanismelor, legităților și tendințelor
ce apar în evoluția pieței, a dimensiunilor pieței, folosind marketingul
ca instrument managerial;
 Acordă o atenție deosebită modalităților concrete de elaborare și
fundamentare a prognozelor, planurilor și programelor;
 Asigură și răspunde de organizarea controlului financiar-preventiv,
controlului financiar intern, controlului ierarhic operativ curent și a
inventarierii patrimoniului societății;
 Aprobă compensarea cantitativă a lipsurilor cu plusurile constatate la
inventariere, potrivit normelor legale în vigoare, și stabilește termenle
de efectuare a inventarierii patrimoniale anuale;
 Aprobă politica de recrutare a personalului și ia decizia de selecție a
personalului;
 Cu ajutorul planificării sesizează obiectivele generatoare de profit,
definește prioritățile și concentrează efortul financiar și uman al
societății comerciale;
 Asigură cunoașterea și respectarea legalității în toate domeniile de
activitate;
 Negociază cu organele sindicale, ori de câte ori este nevoie;
 Semnează, în numele societății comerciale, contractul colectiv de
muncă;
 Angajează , conform cerințelor, personalul societății comerciale;
 Acordă recompense și stabilește sancțiuni disciplinare, după caz;
 Face propuneri privind încadrarea și eliberarea din funcție a
personalului de conducere;
 Urmărește crearea climatului de disciplină în cadrul societății;
 Ia măsurile necesare pentru efectuarea corectă și la timp a lucrărilor și
informează periodic Consiliul de administrație și adunarea genereală a
acționarilor asupra rezultatelor economico-financiare;
 Aprobă eșalonarea concediilor de odihnă a personalului de conducere;
 Aprobă toate documentele financiar-contabile ce impun acest lucru;

Într-o societate comercială managerul este subordonat adunării generale a


acționarilor și deține, pe o perioadă limitată, funcția de președinte al consiliului de
administrație coordonând nemijlocit activitatea mai multor compartimente
:marketing, resurse umane, administrative, etc.

Managerul răspunde material pentru pagubele cauzate din vina sa precum și


de luarea măsurilor necesare pentru ca procesele de producție să se desfășoare in
condiții de plină siguranță.El își exercită atributele de conducere prin intermediul
directorului comercial, economic, de producție, precum și intermediul directorilor
de fabrici.

Cele mai importante atribuții ale unui manager sunt: îndeplinirea hotărârilor
adunării generale a acționarilor, conceperea politicii și strategiei de dezvoltare a
societății, studierea politicii prețurilor, diversificarea strategiei investiționale și a
surselor de finanțare, organizarea unui sistem obiectiv de evaluare a calității
produselor, definirea obiectivelor pe termen lung a societății, răspunde de
organizarea controlului financiar preventiv și controlului financiar intern, aprobă
politica de recrutare a personalului și ia decizia de selecție a personalului, asigură
cunoașterea și respectarea legalității în toate domeniile de activitate, negociază cu
organele sindicale, semnează contractul colectiv de muncă, acordă recompense și
sancțiuni disciplinare, aprobă eșalonarea concediilor de odihnă și aprobă toate
documentele financiar-contabile ce impun acest lucru.

Concluzii

Profesionalizarea activității manageriale a început să se manifeste după anul


1950, profesiunea de manager formându-se datorită complexității și diversificării
managementului.

Indiferent de nivelul la care este situat, managerul profesionist urmărește


unul sau mai multe obiective, este plin de dinamism, dă dovadă de inițiativă și
receptivitate față de schimbări, acordând atenție sporită organizării, planificării,
antrenării, participării, procesului decizional și actului de control.
În exercitarea profesiunii de manager, rolul managerului este de a influența
subordonații în procesul stabilirii și, îndeosebi, al realizării obiectivelor pe care
societatea comercială și le propune.

Managerii sunt persoane care prin autoritatea și responsabilitatea decizională


cu care au fost investiți, folosesc eficient principalele resurse ale întreprinderii,
respectiv, resurse umane, materiale și financiare.

Munca managerială face posibilă integrarea oamenilor într-o activitate


comună care să conducă la o performanță superioară sumei performanțelor
individuale pe care fiecare le-ar fi putut realiza.

CAPITOLUL 3. Studiu de caz privind asemănările și diferențele


dintre rolul managerului în instituțiile publice versus instituțiile
private
1. Obiectivele și ipoteza cercetării

Obiectivele cercetării:

a) obiectivul general:

- evidențierea diferențelor și asemănărilor dintre rolul pe care îl are


managerul în instituțiile publice față de cel pe care îl are managerul în instituțiile
private;

b) obiectivele specifice:

- determinarea modului în care manageri definesc conceptul de


management, calitățile, pe care ei consideră că un manager trebuie să le dețină
pentru a conduce cât mai bine o instituție;

- analizarea diferențelor și asemănărilor dintre: modul în care managerii


pun accent pe o anumită funcție a managementului, rolul și atribuțiile pe care
aceștia trebuie să le îndeplinească, modul de luare a deciziei și nu în ultimul rând
de problemele pe care le-au întâmpinat și depășit.
- formularea de sfaturi pentru cei ce doresc să urmeze o carieră de
manager.

Ipoteza cercetării:

Ipoteza, ca element cheie, reprezintă o interogaţie a esenţei problemei şi


exprimă esenţialul, generalul, precum şi relaţiile dintre elementele componente ale
fenomenului studiat. Definită foarte sumar, ipoteza de cercetare reprezintă ceea ce
trebuie aflat, folosindu-ne de procedee şi metode ştiinţifice. Deci ipoteza trebuie să
aibă un obiectiv, un ţel, care trebuie atins prin metodele cercetării ştiinţifice,
specifice domeniului de investigat.
Ipoteza acestui studiu constă în evidențierea diferențelor și asemănărilor
dintre rolul pe care îl are managerul în instituțiile publice față de cel pe care îl are
managerul în instituțiile private. Studiul dorește să evidențieze diferențe și
asemănări între modul de aplicare a funcțiilor managementului și de luare a
deciziilor în cadrul organizațiilor publice și private, punând accent pe rolul și
atribuțiile pe care managerii le au de îndeplinit, dar și pe dificultățile pe care
aceștia le întâmpină.

2. Metodologia cercetării :

Pentru testarea şi validarea acestor ipoteze am realizat un interviu care să


cuprindă toate elementele puse în discuţie. Totodată am respectat toate normele de
întocmire a unui instrument eficient. Am insistat asupra înregistrării interviului
pentru a nu altera informațiile primite și pentru a le demonstra originalitatea.
Interviul este o metodă indirectă de a obține datele necesare unui fenomen,
pe care îl studiem și despre care nu știm suficiente lucruri, întrebând persoane care
au bogate cunoștințe despre acel fenomen. Scopul unui interviu este acela de a
obține date și informații prin intermediul unor întrebări și răspunsuri din cadrul
unei convorbiri.

A. Formularea întrebărilor
În alegerea gradului de structurare a interviului a trebuit să iau în considerare
aspecte privind:
- Obiectivul cercetării;
- Măsura în care se dorește compararea cazurilor- pentru a putea compara
răspunsurile am folosit aceleași întrebări;
- Bogăția informației- am încercat ca interviul să fie unul cât mai informal
pentru a obține cât mai multe informații;
- Particularitățile interlocutorilor- am ținut cont că unele persoane preferă
discuțiile libere pe când altele se simt ajutate dacă există o anumită
structură și au nevoie de anumite întrebări pentru a se putea exprima.

Fiecărui indicator formulat şi exprimat în cadrul procesului de


operaţionalizare a conceptului îi corespunde cel puţin un item din cadrul
interviului. În formularea itemilor am avut în vedere o serie de aspecte a căror
respectare este absolut necesară în realizarea unui instrument eficient:
- Formularea întrebărilor trebuie să fie adecvată cu maturitatea şi nivelul de
pregătire a subiecţilor;
- Întrebările lungi şi formularea lor utilizând un limbaj cu foarte mulţi
termeni de specialitate , trebuiesc evitate;
- Ideile expuse să fie clare utilizând cuvinte cu o singură semnificaţie,
evitându-se neologismele, jargonul sau diferite dialecte;

B. Structura chestionarului

Un aspect de importanţă majoră în elaborarea acestui instrument îl reprezintă


modalitatea de structurare, de alocare a itemilor în cadrul acestuia, precum şi
numărul de întrebări optime ce trebuiesc formulate.
În ceea ce priveşte succesiunea întrebărilor, menţionăm că am urmărit o
succesiune logică a acestora.
Am structurat chestionarul pe trei părţi distincte:
- determinarea modului în care manageri definesc conceptul de management,
calitățile, pe care ei consideră că un manager trebuie să le dețină pentru a conduce
cât mai bine o instituție;

- analizarea diferențelor și asemănărilor dintre: modul în care managerii


pun accent pe o anumită funcție a managementului, rolul și atribuțiile pe care
aceștia trebuie să le îndeplinească, modul de luare a deciziei și nu în ultimul rând
de problemele pe care le-au întâmpinat și depășit.

- formularea de sfaturi pentru cei ce doresc să urmeze o carieră de


manager.

Numărul de întrebări s-a stabilit ținând cont de elementele dezvoltate în


capitolele de teorie și de obiectivele stabilite la începutul cercetării.
C. Selecția subiecților

Am căutat să aplic acest interviu la doi manageri care conduc firme din
același domeniu, una fiind publică și una privată. Domeniul sănătății mi s-a părut
cel mai accesibil existând multe spitale publice dar și private.

Am încercat apoi să iau legătura cu mai mulți manageri de spitale și în cele


din urmă am avut deosebita plăcere de a lua interviuri doamnei Mihaela Gabor
Naidin, manager de marketing la spitalul privat Clinicco Brașov și doamnei Dr.
Ramona Delia Ionescu managerul Spitalului de Boli Infecțioase Brașov, ambele cu
o experiență de peste 15 ani în domeniu.

3. Prezentarea şi interpretarea datelor


Interviul aplicat conține nouă întrebări la care subiecții pot răspunde liber.
Am împărțit interviul în trei secțiuni:

- determinarea modului în care manageri definesc conceptul de


management, calitățile, pe care ei consideră că un manager trebuie să le dețină
pentru a conduce cât mai bine o instituție;

- analizarea diferențelor și asemănărilor dintre: modul în care managerii


pun accent pe o anumită funcție a managementului, rolul și atribuțiile pe care
aceștia trebuie să le îndeplinească, modul de luare a deciziei și nu în ultimul rând
de problemele pe care le-au întâmpinat și depășit.

- formularea de sfaturi pentru cei ce doresc să urmeze o carieră de


manager.

În prima secțiune mi-am concentrat atenția asupra modului în care managerii


definesc conceptul de management și pe calitățile, pe ei consideră că un manager
trebuie să le dețină pentru a conduce cât mai bine o instituție. Pentru a realiza acest
lucru am adresat două întrebări simple subiecților.

Prin intermediul primei întrebări, referitoare la definirea conceptului de


management, am dorit să stabilesc o bază a discuției referitoare la modul în care
managerii privesc procesul de management. Răspunsurile la această întrebare au
scos la iveală diferența de viziune dintre un manager care conduce o instituție
publică și unul care conduce o intituție privată. Managerul care conduce instituția
publică a definit managementul ca fiind un proces de identificare și rezolvare a
problemelor prin organizare în scopul de a realiza obiective generale sau specifice.
El consideră că pentru a exercita procesul de management trebuie să fii condus de
o viziune pe care dorești să o transpui în practică. Managerul care conduce
instituția privată definește procesul de management ca fiind un proces de asimilare
și de integrare a noilor cunoștințe și de adapatare a acestora la condițiile impuse de
societatea aflată în continuă dezvoltare. Acesta observă o discrepanță între
concepțiile managerilor tineri și a celor mai în vârstă și consideră managementul ca
fiind o punte de legătură între cele două generații.

Diferențele apărute între cele două păreri se datorează faptului că organizația


publică operează în interesul societății pe când cea privată este orientată
preponderent spre profit. Dacă scopul unei organizații publice este cel de a rezolva
cât mai eficient problemele apărute în cadrul societății, scopul organizației private
este cel de a se adapta cerințelor datorate dezvoltării pentru a obține cât mai mult
profit.

Cea de-a doua întrebare referitoare la calitățile pe care trebuie să le dețină un


manager pentru a conduce cât mai bine o instituție aduce prima asemănare dintre
concepțiile celor doi manageri. Aceasta asemănare face referire la capacitatea
managerului de a pune accent pe echipa sa.

La instituția privată managerul trebuie să dețină o capacitate empatică foarte


bine dezvoltată, să înțeleagă nevoile echipei, să se ghideze după cultura
organizațională în luarea deciziilor și să aibă abilitatea de a ține laolată toate
departamentele.

La instituția publică managerul trebuie să dețină excelente abilități de


comunicare pentru a crea relații foarte bune cu ordonatorii de credite, dar și pentru
a reuși să facă membrii echipei să lucreze împreună. O altă calitate pe care
managerul instituției de stat o consideră ca fiind importantă este capacitatea de a
scana realitatea și de a avea curajul să crezi că poți schimba ceva. Pentru a putea
schimba ceva trebuie să faci foarte bine analiza SWOT, să îți identifici punctele
tari și cele slabe, oportunitățile și amenințările, dar acest lucru solicită, în afară de
analiză și sinteză, un simț al realității foarte bine dezvoltat. Indiferent de instituție,
lucrul în echipă este cel asigură succesul.
A doua secțiune, care ocupă și cea mai mare parte a interviului (5 întrebări),
încearcă să analizeze diferențele dintre: modul în care aceștia pun accent pe
anumite funcții ale managementului, rolul și atribuțiile pe care un manager trebuie
să le îndeplinească, modul de luare a deciziei și nu în ultimul rând de problemele
pe care aceștia le-au întâmpinat și depășit.

Prima întrebare din aceasta secțiune face referire la funcțiile


managementului și anume pe care dintre aceste funcții se pune accent în cadrul
instituțiilor pe care aceștia le conduc. Răspunsul managerului instituției de stat a
fost unul simplu și la obiect, accentul în această instituție punându-se preponderent
pe funcțiile de previziune și coordonare. Managerul instituției private pune accent
pe toate funcțiile managementului, totul depinzând de momentul la care se află
bussinesul.

Previziunea, ca funcție a managementului, apare în etapa de stabilire a


obiectivelor, a riscurilor, a resurselor ce trebuie alocate pentru îndeplinirea
obiectivelor. Această funcție este prioritară în cadrul oricărei organizații, publică
sau privată.

Diferența privind funcția de organizare este dată de libertatea pe care o are


managerul din instituțiile private de a-și alege oamenii cu care să lucreze și de a
jongla cu ei oferindu-le diverse sarcini, pe când managerul din instituțiile publice
nu poate influența organigrama organizației.

Coordonarea reprezintă din nou o funcție a managementului pe care se pune


accentual în cadrul ambelor instituții, scopul coordonării fiind acela de a ghida
oamenii spre îndeplinirea obiectivelor.

În cazul exercitării funcției de antrenare, instituția privată deține mai multe


instrumente de motivare a salariaților cum ar fi bonusuri de performanță, prime,
cursuri de formare, posibilități mai mari de ascensiune către funcții superioare. În
schimb la instituțiile de stat managerul poate motiva oamenii doar prin propriul
exemplu și prin abilitățile sale de comunicare.

Controlul și evaluarea performanțelor în cadrul instituțiilor private se face


preponderent intern, de către manager ca Președinte al Consiliului de
Administrație, el prezentând rezultatele Adunării Generale ale Acționarilor. În
cadrul instituțiilor de stat evaluarea se face de cele mai multe ori din exterior, de
către comisii de evaluare.

Una dintre concluziile pe care le putem trage după răspunsurile la această


întrebare este aceea că responsabilitățile managerului din instituțiile de stat sunt
puțin restrânse către exercitarea funcțiilor de previziune și coordonare, pe când
managerul din instituțiile private are o mai mare libertate în exercitarea funcțiilor
managementului.

Următoarele două întrebări ating esențialul acestei cercetări făcând referire


la rolul și atribuțiile pe care le îndeplinește managerul în cadrul instituției pe care o
conduce.

Managerul care conduce instituția privată consideră că cel mai important rol
al unui manager e acela de a cunoaște foarte bine obiectivele organizației și modul
prin care acestea pot fi atinse. Un alt rol important este acela de a ști cum să își
aleagă și să își motiveze echipa managerială pentru ca aceasta să fie alături de el și
să îl ajute să atingă obiectivele stabilite. E foarte important să recunoști meritele
oamenilor care te ajută, să le respecți munca și să îi răsplătești pentru munca
depusă. Pentru a avea alături de tine o echipă puternică și competentă, una dintre
atribuțiile managerului e aceea de a avea grijă de dezvoltarea personală și
profesională a angajaților săi, pentru că imaginea unei firme se datorează muncii
depuse de angajații săi. Crearea unei culturi organizaționale, după care să se
ghideze în conducerea organizației este poate cel mai dificil lucru pe care trebuie
să îl depășească managerul și care scoate la iveală talentul său de a conduce.

Managerul care conduce instituția publică consideră că principalul rolul al


unui manager este acela de a întocmi o analiză SWOT după care să se ghideze în
stabilirea obiectivelor și întocmirea planului strategic. Odată realizat planul
strategic trebuie alocate resurse pentru îndeplinirea acestuia de aceea trebuie
menținută o strânsă legătură cu colaboratorii de resurse financiare. O atribuție
foarte importantă a managerului este aceea de a stabili obiective îndrăznețe și de a
căuta mereu îmbunătățirea performanței.

După cum am putut observa și în prima secțiune, accentul în cadrul


organizației private este pus pe oamenii din echipa managerială pentru că ei
contribuie foarte mult la performanțele firmei. Dacă reușești să dezvolți o cultură
organizațională, bazată pe principii puternice, care să fie împărtășite și de restul
oamenilor din cadrul organizațiilor, pe care să o coroborezi cu pregătirea personală
și profesională a acestora, atunci performanțele organizației vor fi din ce în ce mai
mari. De cealaltă parte o analiză SWOT foarte bună făcută de managerul din
instituțiile de stat permite stabilirea unuor obiective realiste și realizabile, precum
și o eficientizare a alocării resurselor și fondurilor financiare. Astfel se pot obține
performanțe destul de mari cu un minim de efort și resurse.

Următoarea întrebare privind modul de luare a deciziei în cadrul organizației


aduce o nouă asemănare între managerii celor două instituții. Ambii manageri
consideră că orice decizie importantă trebuie luată în cadrul unei echipe. Primul
avantaj al prezentării unei probleme în cadrul echipei e posibilitatea de a găsi mai
multe posibilități de rezolvare a ei și într-un timp mult mai scurt. Un al doilea
avantaj îl reprezintă eficientizarea procesului decizional, deoarece pot fi analizate
mai multe variante decizionale și impactul pe care acestea pot să îl aibă, privit din
mai multe puncte de vedere, ceea ce ajută enorm de mult la alegerea celei mai bune
soluții.

Ultima întrebare din această secțiune face referire la obstacolele întâmpinate


de manageri în cariera lor și cum au reușit aceștia să treacă peste ele. Și de această
dată răspunsurile au fost diferite.

Principala problemă a managerului ce conduce instituția privată a fost cea de


atragere a investițiilor și de acceptare a riscului investițional. În cadrul
organizațiilor private este o luptă grea să convingi oamenii să investească deoarece
există tot timpul un risc ca investiția să nu aducă profitul dorit, cu toate acestea
acceptarea riscului investițional este un pas înainte și din orice eșec poți învăța.
Cum spunea și doamna manager “eșecul de azi poate fi triplarea succesului de
mâine” .

Principala problemă încă nerezolvată a managerului ce conduce instituția


publică este aceea de a aduce în legalitate neregulile constatate la preluarea
funcției. Ca la majoritatea firmelor publice există tot felul de investiții fără
autorizații, investiții numite într-un fel și plătite în alt fel și multe alte nereguli. O
altă problemă e că ancheta administrativă durează foarte mult, dar doamna
manager speră să reușească să pună totul în ordine. După cum afirma în cadrul altei
întrebări “trebuie să crezi că organizația pe care o conduci nu e sortită eșecului” și
că un manager trebuie să aibă o viziune și dorința de a transpune această viziune în
practică” se pare că viziunea ei ca manager este realistă și sunt pe deplin
încrezătoare că va trece peste toate problemele întâmpinate.

Ultima secțiune, formată din ultimele două întrebări, oferă opinii și sfaturi de
urmat pentru tinerii manageri. În cadrul acestei secțiuni am urmărit în principal să
obțin o părere despre ce le-ar trebui unor managerii aflați la început de carieră
pentru a obține succesul. Un alt scop urmărit a fost acela de a obține câteva sfaturi
referitoare la urmarea unei cariere ca manager.

La prima întrebare referitoare la suficiența pregătirii și cunoștințelor în


asigurarea succesului unui manager tânăr răspunsurile au fost negative și parcă au
venit unul în completarea celuilalt. Din experiența proprie managerul instituției
publice ne explică greutatea construirii unei cariere în management și multitudinea
de cursuri pe care a trebuit să le urmeze pentru a ajunge manager de vârf.
Problemele pot să apară în fiecare zi, așa că un manager trebuie să se perfecționeze
continuu. Preluarea unei funcții de conducere într-o organizație manageriată
defectuos, autoritar și netransparent, a îndemnat-o pe doamna manager să urmeze
un curs de investiții pentru a putea înțelege și coordona oamenii care se ocupă de
acest lucru, iar odată intrată în vigoare legea achizițiilor publice face ca doamna
manager să urmeze și un curs de achiziții. Schimbarea unei funcții te obligă să te
adaptezi noilor cerințe pentru a obține cele mai bune rezultate.

După cum afirmă și managerul instituției private modul în care te adaptezi


situațiilor noi și modul în care iei decizii ținând cont de situație pot asigura
succesul unui manager. Odată cu trecerea prin diferite situații capeți experiență și
odată cu experiența apare și capacitatea de a lua decizii cât mai bune în situații cât
mai grele.

Ultima întrebare din cadrul interviului sper să ajute cât mai mulți tineri care
vor să pornească la drum în cariera de manager.

Unul dintre sfaturi este acela de a fi curajos și de a alege jobul pe care îl


consideră potrivit pentru ei. Alegerea jobului potrivit face mai ușoară rezolvarea
problemelor și înlătură frustrarea și nemulțumirea și lipsa de apreciere care poate
să apară în cazul alegerii unui job nepotrivit. Orice job te ajută să acumulezi
informații și experiență care te va ajuta pe viitor. Prima parte a succesului se
datorează cursurilor și cărților citite dar și învățatului prin experimentare. O veche
meteahnă a tinerilor este aceea de a ajunge în vârf cât mai repede posibil, dar e
nevoie de timp ca să acumulezi experiență, să ai acces la informații, să fii la curent
cu elementele de noutate și astfel să acumulezi experiență. Această experiență îți
va asigura succesul în a doua parte a carierei când deja știi cunoști mai bine
oamenii cu care lucrezi și situațiile cu care te confrunți.
Un alt sfat este acela de a te aprecia corect în primul rând pe tine însuți și
mai apoi pe ceilalți, iar lucrurile pe care le faci să fie făcute conștient și curajos,
pentru că eșecul poate fi deseori generator de succese viitoare.
Pentru a ajunge un manager de vârf trebuie să o iei treptat. Înainte de a urma
o carieră în management trebuie să fii executant mai întâi, pentru ca mai apoi să îți
vină mai ușor să manageriezi ceva ce știi deja. Înainte să începi o carieră de
manager trebuie să fii sigur că asta îți dorești și că ești dispus să sacrifici o mare
parte din timpul tău muncii și cel mai important e să îți găsești un scop general care
să fie mai presus de remunerația financiară, care de cele mai multe ori nu este pe
măsura efortului depus. De aceea motivația urmării unei cariere trebuie să fie una
intrinsecă, care să vină din interior, dorința de a transpune ideile tale în realitate și
de a face lumea un loc mai bun.
Concluzii și propuneri
În condițiile în care complexitatea și dinamica fenomenelor sociale sunt într-
o continuă creștere, managementul tinde să ocupe valențe noi și să dețină un rol
primordial în realizarea eficientizării, dezvoltării și modernizării economiei, care să
conducă la un progres atât în plan material cât și spiritual al fiecărui individ dar și a
societății contemporane.
Datorită schimbărilor profunde care se produc în toate domeniile socio-
umane de activitate, managementul trebuie abordat atât multidisciplinar cât și
interdisciplinar dar mai ales integrativ.
Managementul zilelor noastre este definit ca rezultatul punerii în practică, de
către echipa managerială, a funcțiilor de previziune, organizare, coordonare,
antrenare și control evaluare.
La jumătatea secolului trecut întreprinderile puneau accent preponderent pe
funcțiile de organizare și control. Acum, datorită progresului științific și tehnic care
conduce la apariția din ce în ce mai frecventă a schimbărilor, întreprinderile
moderne se axează din ce în ce mai mult pe exercitarea funcțiilor de previziune,
antrenare și organizare, acestea manifestându-se cu o intensitate maximă la vârful
ierarhiei și minimă la baza acesteia.
Scopurile și obiectivele firmei se ating prin punerea în aplicare a diferitelor
metode de management. Apariția diverselor probleme a condus la crearea unor noi
căi de rezolvare a acestora. Metodele de management trebuie să permită o evaluare
cât mai aproape de adevăr a activității executată de manageri și de angajați.
Managerul este cel care crează cele mai bune condiții pentru o utilizare cât
mai eficientă a resurselor umane, financiare și materiale, el deținând, pe lângă
cunoștințe numeroase și diversificate, o serie de calități și aptitudini.
Munca managerială face posibilă integrarea oamenilor într-o activitate
comună care să conducă la o performanță superioară sumei performanțelor
individuale pe care fiecare le-ar fi putut realiza.
Indiferent de nivelul la care este situat, managerul profesionist urmărește
unul sau mai multe obiective, este plin de dinamism, dă dovadă de inițiativă și
receptivitate față de schimbări, acordând atenție sporită organizării, planificării,
antrenării, participării, procesului decizional și actului de control.
Scopul unei organizații publice este cel de a rezolva cât mai eficient
problemele apărute în cadrul societății, scopul organizației private este cel de a se
adapta cerințelor datorate dezvoltării pentru a obține cât mai mult profit.
Indiferent de tipul de organizație pe care îl conduce, succesul unui manager
se datorează modului în care acesta știe cum să își facă oamenii să lucreze ca o
echipă.
Responsabilitățile managerului din instituțiile de stat sunt puțin restrânse
către exercitarea funcțiilor de previziune și coordonare, pe când managerul din
instituțiile private are o mai mare libertate în exercitarea funcțiilor
managementului.
Dacă reușești să dezvolți o cultură organizațională, bazată pe principii
puternice, care să fie împărtășite și de restul oamenilor din cadrul organizației, pe
care să o coroborezi cu pregătirea personală și profesională a acestora, atunci
performanțele organizației vor fi din ce în ce mai mari, iar o analiză SWOT realistă
și bine concepută îți poate garanta maximum de succes cu minimum de resurse.
Eficientizarea procesului decizional se face prin expunerea problemei în
cadrul grupului și luarea în calcul a tuturor posibilităților de rezolvare a problemei
dintre care se alege cea mai bună variantă.
Principalele probleme pe care pot să apară în cariera de manager sunt legate
în principal de atragerea de investitori, expunerea la riscuri și frica de eșec, dar și
de preluarea unui management prost.
Succesul în cariera de manager vine odată cu timpul și experiența cumulată
printr-o pregătire continuă și automotivare, prin deschiderea la nou și stăpânirea
informațiilor.
Pentru a ajunge un manager de vârf trebuie să o iei treptat și să treci prin
toate etapele premergătoare funcției de manager, să experimentezi fără frică de
eșec și în primul rând să alegi jobul potrivit care să îți ofere acea motivație de care
ai nevoie pentru a putea reuși să îți transpui propria viziune în realitate.

Bibliografia
 Bibliografia generală
1. Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter- „Managementul organizațiilor”
,Editura Economică, București, 2007
2. Cornelia Russu- „Cadrul organizațional al întreprinderii”, Ed.
Științifică și Enciclopedică, București, 1983
3. P. Drucker- “The practice of management”, Ed. Heinemann, London,
1967
4. Gifford H. Symonds- “Management Sciences, vol.3, nr.2”, 1957
5. Administrative Action, N.Y., 1956
6. Stephen R. Covey- „Eficiența în șapte trepte”, traducere în Editura
ALL, 1996
7. O. Nicolescu, (coord.)- “Management”, Ed. Didactică și Pedagogică
RA, București, 1992
8. D. Fundătură și colab.- „Dicționar de management”, Editura Coresi,
București, 1992
9. Maria Gâf-Deac- „Curs în tehnologie ID-IFR”, Editura Fundației
România de mâine, București, 2014
 Bibliografia de specialitate:
1. Ion Petrescu- „Profesiunea de manager”, Editura Lux Libris, Brașov,
1997
2. Bogdan Băcanu- „Managementul organizației publice,ediția aII-a”,
editura Infomarket,Brașov 2003
3. Peter F. Drucker- „Despre profesiunea de manager”, Editura Meteor
Press, 2006
4. Jo Owen- „Cum să fii un bun manager”, Editura Polirom, 2008