Imaginea şi relaţiile publice ale organizaţiei

2
TEMATICA PROGRAMULUI DE PERFECŢIONARE

 Definirea identităţii şi imaginii organizaţiei

 Mecanismele de formare a imaginii publice şi sociale

 Analiza imaginii organizaţiei

 Campania de Relaţii publice

 Relaţia cu mass-media

 Criza de imagine publică : gestiunea crizelor

3
 ”Simpatia publicului este totul; având-o, nu vei avea eşecuri dar, neavând-o, nimic nu-ţi va reuşi“.

(Abraham Lincoln)

1. Definirea identităţii şi imaginii organizaţiei

1.1 Organizaţia publică şi elementele sale constitutive

În cooperare, oamenii pot realiza lucruri pe care nu le pot face singuri. De la începuturile sale, omenirea
există în interiorul unei forme de organizare: familia, şcoala, locul de muncă etc., reprezintă exemple de
organizaţii născute din imperativul cooperării umane. Cooperarea între oameni se realizează pe următoarele
planuri: cooperare în cunoaştere, cooperare în acţiune, cooperare socio-morală şi afectivă.

Elementele constitutive ale organizaţiei sunt: indivizii, grupurile umane, conducătorii.

Organizaţia reprezintă un sistem social în care şi prin care oamenii cooperează pentru realizarea

unui scop comun.

A crea imaginea unei organizaţii înseamnă de fapt a asigura o coerenţă între răspunsurile la
următoarele întrebări fundamentale:

1. Cine suntem? (identitatea)

2. Ce se crede că suntem? (percepţia publicului)

3. Ce dorim să se creadă că suntem? (imaginea dorită de organizaţie)

1.2 Elementele de identitate ale organizaţiei

Principalele elemente de identitate ale organizaţiei sunt: scopul, obiectivele, structura, personalul şi
cultura.

a) Scopul reprezintă raţiunea existenţei organizaţiei.

În cazul organizaţiilor publice, scopul este stabilit prin actul normativ care stă la baza înfiinţării
acestora.

Modul în care organizaţia înţelege să îşi atingă scopul face obiectul Mission Statement (declararea
misiunii), care, în esenţă, trebuie să prezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce încearcă organizaţia să
devină, asupra segmentului de piaţă căruia doreşte să i se adreseze şi asupra nevoilor pe care încearcă să le
satisfacă. Misiunea este cea care va călăuzi activitatea unei organizaţii în decursul evoluţiei sale. Declaraţia
de misiune se referă la următoarele componente:

 Clienţii potenţiali;

 Avantajele specifice ale firmei;

4
 Tehnologiilor folosite (inclusiv pentru protecţia mediului);

 Imaginea dorită;

 Capacitatea de autoevaluare.

Înainte de a trece la scrierea declaraţiei de misiune, este util să ne punem următoarele întrebări 1:Care
este scopul nostru esenţial, raţiunea noastră de a exista? De ce existăm? În ce constă valoarea noastră? Care
sunt valorile noastre? Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaţia noastră? Care este
semnificaţia a ceea ce facem? Cum putem să ne aducem contribuţia? Ce vrem să fim şi să facem (peste 5-10
ani ?)

Exemplu de declaraţie de misiune: Probabil că motivul pentru care atâta lume este mulţumită de automobilele
noastre constă în faptul că noi nu suntem niciodată mulţumiţi… Ţelul nostru este să realizăm produse cu
plăcere, să le vindem cu plăcere, iar clienţii noştri să le folosească cu plăcere . (Misiunea firmei Honda)

b) Obiectivele organizaţiei asigură traducerea în practică a scopului, prin operaţionalizarea acestuia pe

domeniile de activitate specifice.

c) Structura organizaţională înseamnă: mărime, număr de niveluri ierarhice, număr de departamente,

complexitatea muncii (diviziunea muncii şi specializarea). Modul în care este structurată o organizaţie îşi pune
amprenta asupra modului de interacţiune umană, conferind nota de distincţie şi specific a organizaţiei.

d) Resursele umane: calitatea oamenilor, a interacţiunii umane şi a relaţiilor fiecărui angajat cu

structura de ansamblu a organizaţiei relaţiilor dintre aceştia.

e) Cultura organizaţională

Cultura organizaţiei „rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aşteptărilor şi comportamentelor

conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi
indirect funcţionalitatea şi performanţele”. 2

În cadrul culturii organizaţionale, în funcţie de apartenenţa organizatorică şi profesia salariaţilor, se

diferenţiază mai multe tipuri de subculturi:

Subculturile instituţionale, întâlnite mai ales în organizaţiile medii şi mari, cu activităţi complexe,
variate şi diferenţe notabile între compartimente (departamente, birouri, servicii etc.)

Subculturile profesionale reflectă specificul profesiilor salariaţilor. Acest tip de subculturi

reflectă interesele, aşteptările şi aspiraţiile specifice profesiilor, fiind foarte bine conturate în
organizaţiile mari, în care se întâlnesc grupuri mari de salariaţi cu aceeaşi profesie sau cu
profesii înrudite.

Modalităţile de manifestare a culturii organizaţionale

Simbolurile

Simbolurile oferă semnificaţii şi înţelesuri comune asupra elementelor de interes pentru grup. Ele
constau într-un „obiect , un eveniment sau o formulă ce serveşte drept vehicul pentru a transmite un mesaj cu
anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei” 3

Exemple de simboluri:

1
op.cit.
2
Nicolescu, O., Verboncu, I.:Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna Economică, 2006
3
op. cit.
5
 - numele unor firme competitive;

- emblema /logo-ul organizaţiei;

- limbajul oficial sau în jargon folosit în organizaţie;

- comandamentele: în firmele de prestigiu, tendinţa ultimilor ani este de a sintetiza concepţia

organizaţiei în proverbe, care devin ghiduri de conduită ;

- culorile specifice

Normele comportamentale

Într-o organizaţie, normele comportamentale sunt de două feluri:formale şi informale; cele două tipuri se
întrepătrund, determinând conţinutul şi modul de derulare al comportamentelor predominante la nivelul
organizaţiei.

Normele formale sunt implementate prin reglementări oficiale: ROF, ROI, atribuţiile din fişa postului,
decizii privind relaţiile ierarhice, protecţia muncii, primirea oaspeţilor, asigurarea confidenţialităţii informaţiilor,
recompense, sancţiuni etc.

Normele informale se conturează de-a lungul evoluţiei organizaţiei, sunt nescrise, dar au o mare
influenţă asupra comportamentului organizaţional. Ele stabilesc comportamente în situaţii umane, importante
pentru angajaţi: aniversări, evenimente sociale, evenimente personale.

Ritualuri şi ceremonii

Ritualul este „un set de acţiuni planificate, cu conţinut dramatic, prin care se dă expresie culturală
anumitor valori organizaţionale, în vederea fortificării lor în cadrul organizaţiei” 4. Prin intermediul ritualurilor se
promovează şi se sărbătoresc valorile şi comportamentele majore ale organizaţiei.

Literatura de specialitate identifică 6 tipuri de ritualuri:

1. de trecere: marchează schimbări de roluri şi statuturi

2. de degradare: punctează pierderea poziţiei şi puterii

3. de performanţă: evidenţiază şi recompensează performanţele salariaţilor

4. de reînnoire: oferă un conţinut nou relaţiilor şi proceselor prin introducerea de noi

5. de reducere a conflictelor: stabilesc proceduri de implicare a părţilor cu interese potenţial

divergente, cu scopul de a elimina sau diminua conflictele (ex: negocierile cu sindicatul, încheiate
prin semnarea acordului în cadru festiv)

6. de integrare: încurajează sentimentul de apartenenţă

După cum am văzut, fiecare ritual se finalizează prin ceremonii. Ceremoniile reprezintă „montaje
artistice de grup mai mult sau mai puţin informal, al căror mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care, prin
apelarea la motivaţii pozitive, îşi propune să sublinieze şi să promoveze valori şi comportamente
organizaţionale”. 5

Statuturile şi rolurile personalului

4
op. cit.
5
op. cit.
6
 Statutul se referă la poziţia şi prestigiul pe care un salariat le are în organizaţie, aşa cum sunt ele
percepute de către componenţii săi. Se consideră că statutul are trei dimensiuni:

- dimensiunea funcţională: reflectă profesia şi tipul de activitate

- dimensiunea ierarhică, raportată la postul ocupat, competenţele şi responsabilităţile atribuite

- dimensiunea personală: reflectă cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile angajatului. Această

dimensiune exprimă percepţia asupra valorii individului şi poate potenţa sau diminua celelalte două
dimensiuni.

În cadrul culturii organizaţionale, statuturile îndeplinesc două funcţii: realizarea unei comunicări eficace
şi asigurarea de stimulente pentru promovare.

Rolurile se referă la aşteptările comportamentale pe care le avem de la cei din jurul nostru, în baza
statutului.

Istorioare şi mituri organizaţionale

Sunt modalităţi de exprimare a culturii organizaţionale de mare importanţă în special în firmele de top.

Istorioarele sunt de fapt succesiuni de evenimente din viaţa organizaţiei, cu sens simbolic prin abordarea
şi soluţiile oferite pentru unele situaţii umane. Specialiştii americani au stabilit că întrebările la care caută să
dea răspuns istorioarele se referă la : situaţii în care managerii încalcă regulile organizaţiei, posibilităţile de
avansare, probabilitatea de a fi concediat, latura umană a managerilor, sprijinul pe care îl oferă organizaţia,
sancţiuni şi rezistenţa organizaţiei la presiuni.

Miturile sunt tot un fel de istorioare, dar care se referă la conducătorii de prestigiu, iar situaţia relatată s-a
petrecut într-un trecut îndepărtat. Gradul de repetare şi acceptare de către salariaţi al miturilor este foarte
ridicat. Se poate spune că pentru o organizaţie, miturile reprezintă ceea ce reprezintă basmele pentru copii.

►Aplicaţia nr. 1 : Fiecare grupă de participanţi se va constitui într-o organizaţie reală sau fictivă şi va
prezenta: numele organizaţiei, scopul, Declaraţia de misiune, sigla/logo

1.3 Conceptul de imagine.

În vocabularul comercial, conceptul de imagine este folosit pentru definirea reprezentării pe care un om,
un grup de oameni sau un segment de populaţie şi-o formează despre un produs, marcă sau organizaţie.
Noţiuni înrudite, suprapuse într-o anumită măsură celei de imagine, sunt: prestigiu, renume, reputaţie,
consideraţie.

La nivelul unei organizaţii, există două tipuri de imagine: imaginea de marcă şi imaginea socială.

Imaginea de marcă are rolul de a individualiza produsele/serviciile firmei în raport cu altele similare şi
de a permite cumpărătorului/beneficiarului acestora să le distingă. Marca este proprietatea organizaţiei, şi se
înregistrează la forurile de specialitate. Marca se reprezintă prin nume, simboluri, desene sau combinaţii ale
elementelor menţionate şi conţine semnificaţii relevante despre produsul/serviciul simbolizat.

Imaginea socială reprezintă un ansamblu de criterii, reguli şi interpretări implicite care se formează de-a
lungul timpului de la sine, sunt moştenite sau transmise prin tradiţii de cultură, modificate şi îmbunătăţite cu
elemente noi, acceptate şi asimilate de către grup în funcţie de context, în modalităţi ce nu pot fi transparente
pentru oamenii implicaţi.
7
 În mod firesc, există mai multe categorii de imagini: a instituţiei, produselor/serviciilor oferite,
managerilor, departamentelor, a managerului despre angajaţi, a managerului despre departamente,
autoimaginea angajaţilor etc.

Imaginea organizaţiei publice este foarte importantă pentru funcţionarea în cadrul societăţii; de aceea,
gestionarea ei se impune a fi concepută ca o funcţie a conducerii. Gestionarea imaginii de către conducere
asigură funcţionarea normală a organizaţiei, reproducerea acesteia în modalităţi care facilitează integrarea în
mediul social, evitarea disfuncţionalităţilor de comunicare, atât în interior, cât şi cu exteriorul.

►Aplicaţia nr.2: Participanţii vor aduce argumente pro şi contra necesităţii promovării imaginii de
marcă şi imaginii sociale la nivelul organizaţiei publice.

2. Mecanismele de formare a imaginii publice şi sociale

2.1 Mecanismele formării de imagine ca proces mental

În esenţă, imaginea unui subiect înseamnă atitudinea pe care o avem faţă de acel subiect. Primele teorii
ale marketingului au explicat formarea atitudinilor prin modelul AIDA (aware, interest, desire, action). Acest
model arată că în primul rând oamenii devin conştienţi (aware) de o idee, despre un serviciu, dar nu ştiu prea
multe despre acesta. Apoi încep să devină interesaţi (interest) şi caută informaţii. Procesând informaţiile,
ajung să fie convinşi de beneficiile ideii, produsului sau serviciului şi se instalează dorinţa (desire) de a-l
cumpăra. În sfârşit, ei trec la acţiune (action) şi cumpără produsul sau serviciul respectiv.

Pe baza modelului AIDA, identificăm următoarele etape în formarea imaginii sociale:

1.Cunoaştere

Nu ne putem forma o părere despre un lucru fără să îl cunoaştem. Aşadar, primul pas în construirea imaginii
unei organizaţii trebuie să îl reprezinte asigurarea notorietăţii acesteia. În momentul în care ia primul contact
cu organizaţia, publicul intră în etapa de cunoaştere; se obţin informaţii primare despre misiune, servicii,
conducători şi angajaţi. Această cunoaştere este sumară, superficială, insuficientă pentru a da un verdict
favorabil sau nefavorabil asupra organizaţiei, dar suficientă pentru a declanşa interesul pentru informaţii
suplimentare.

2. Opinie

Opiniile sunt verdicte valorice fragile, exprimate în termeni bipolari (bine/rău; aprobare/dezaprobare), trecerea
de la un verdict la celălalt făcându-se cu mare uşurinţă, în funcţie de informaţiile culese.

3. Convingere

Convingerea este un verdict valoric stabil, rezultatul procesării informaţiilor primite. Din acest moment,
publicul caută să-şi întărească această convingere, şi, din momentul în care aceasta este cristalizată, este
foarte greu de schimbat. În acest moment, în mentalul publicului, s-a format IMAGINEA.

Convingerile se manifestă prin :atitudine, comportament, acţiune

8
 După cum am văzut, imaginea se formează urmare a procesării de informaţii despre subiectul respectiv.
Luând în considerare sursele de informaţii, obţinem următorul tablou:

1. Faptele reprezintă acele lucruri deja ştiute, despre care există o părere care poate fi cu greu schimbată..

2. Informaţia obţinută la prima mână este rezultatul contactului direct cu organizaţia, fiind un formator foarte
puternic de atitudine.

3. Informaţia la mâna a doua : dacă informaţia o obţinem de la un prieten sau de la un coleg de încredere,
aceasta reprezintă un element foarte puternic de influenţă.

4. Informaţia din mass-media. Aceasta are o influenţă puternică, mai ales dacă subiectul abordat suscită
interes public maxim.

5. Influenţa opiniei majorităţii asupra individului. În procesul de formare a unei convingeri, avem nevoie de
confirmarea celor din jurul nostru. Astfel, o opinie favorabilă la un moment dat, sub presiunea opiniilor
celorlalţi, poate deveni nefavorabilă.

6. Condiţionarea. Educaţia, religia, opiniile politice, vârsta, sexul, starea de sănătate şi poziţia socială fac toate
parte din bagajul de instrumente pe care le folosim când judecăm un subiect.

În general, atitudinile se formează printr-o combinaţie a acestor factori.

►Aplicaţia nr. 3:Fiecare participant va identifica etapele AIDA şi sursele de informaţii care l-au determinat
să participe la acest curs.

2.2 Mecanismele formării de imagine ca proces organizaţional

Imaginea socială a organizaţiei depinde de orizontul informaţional în care se constituie. Nu există imagine
în sine, ci imagine actuală (atribuită de public), imagine dorită (ţinta activităţilor de relaţii publice) şi imagine
acceptabilă de către mediul de activitate ale organizaţiei

Imaginea organizaţiei este rezultanta a două tipuri de mesaje emise dinspre organizaţie:

mesaje funcţionale rezultate din activitatea organizaţiei . Aceste mesaje sunt recepţionate de un public
restrâns, de regulă cel ce relaţionează cu organizaţia respectivă;

mesaje emise deliberat de către organizaţie, cu scopul de a induce o anumită percepţie (pozitivă) asupra
mesajelor funcţionale. Aceste mesaje urmăresc promovarea identităţii, imaginii, idealurilor, produselor şi
serviciilor organizaţiei.

Sarcina departamentului de comunicare şi relaţii publice, care trebuie să explice permanent mesajele emise
de organizaţie, este compatibilitatea celor două tipuri de mesaje: cele emise ca urmare a funcţionării
organizaţiei şi cele emise în mod deliberat (dacă faptele organizaţiei nu susţin mesajele transmise în mod
deliberat, aceasta îşi pierde credibilitate).

Pentru ca organizaţia să-şi poată transmite imaginea în spaţiul de interes, ea trebuie să-şi asigure
vizibilitatea prin emiterea şi armonizarea celor două tipuri de mesaje .Există patru posibilităţi de combinare a
celor două tipuri de mesaje:

1.activitate bună +mesaj pozitiv = credibilitate (coerenţă)

9
 2.activitate bună+mesaj negativ = credibilitate erodată (incoerenţă)

3.activitate slabă+mesaj pozitiv = organizaţie în pre-criză (incoerenţă, contradicţie)

4.activitate slabă+mesaj negativ = organizaţie în criză

►Aplicaţia nr. 4 Participanţii vor ilustra cu exemple din experienţa organizaţiilor din care provin cele 4
posibilităţi de combinare a mesajelor funcţionale şi deliberate.

3. Instrumente de analiză a organizaţiei

De ce este necesară o analiză a organizaţiei? Pentru că în activitatea de promovare a imaginii trebuie să

cunoaştem care sunt priorităţile şi problemele organizaţiei, ce strategie să adoptăm pentru a vorbi despre
aceste probleme şi modul în care organizaţia încearcă să le rezolve.

3.1 Analiza SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)

Aşa cum arată şi numele, acest tip de analiză ne ajută să identificăm identificarea punctelor tari şi slabe
ale organizaţiei, oportunităţile şi ameninţările la care este supusă aceasta.

Punctele forte şi cele slabe sunt legate de organizaţie, mai precis de strategiile acesteia şi modul în care
se poziţionează în raport cu alte organizaţii cu acelaşi domeniu de activitate (ţin de mediul intern), pe când
oportunităţile şi ameninţările vin din mediul extern şi, în general, organizaţia nu are niciun control asupra lor.

Analiza SWOT ia în considerare organizarea, performanţele, produsele/serviciile şi - dacă este realizată

corect - permite concentrarea atenţiei asupra aspectelor care sunt bine cunoscute şi emiterea de presupuneri
în zonele în care cunoştinţele nu sunt suficiente. Ea se poate face pentru organizaţie în ansamblu, sau numai
pentru un produs/serviciu etc., în funcţie de scopul în care va fi folosită.

Trebuie, de asemenea, menţionat faptul că punctul slab al unei organizaţii poate fi un punct tare pentru
alta şi reciproc, acesta fiind încă un argument pentru faptul că fiecare organizaţie trebuie să îşi pună la punct
propria strategie de promovare a imaginii.

Odată înţelese punctele forte şi cele slabe, va fi necesară compararea acestora cu ameninţările şi
oportunităţile prezente sau viitoare în mediul extern.

Cea mai utilizată metodă de analiză SWOT este împărţirea în 4 cadrane, aşa cum se vede mai jos:

10
 Puncte tari Puncte slabe
Unde lipsesc resurse sau
In ce este competenta
capacitati?
echipa?
Unde sunt dezavantajele
In ce exceleaza firma?
competitive?

Oportunitati Amenintari
Cum ar putea creste
Cum ar putea fi depasite
vanzarile si imbunatati
produsele sau serviciile?
serviciile?
Ce piete se deterioreaza?
Unde exista piete noi?

Analiza SWOT este componenta de bază a stabilirii strategiei care va fi dezvoltată; dezvoltarea se face
pe baza punctelor forte, prin corectarea punctelor slabe, prin exploatarea oportunităţilor şi prin evitarea
ameninţărilor. Astfel, prin combinarea celor 4 factori, se pot construi următoarele tipuri de strategii:

Strategii SO – strategii de adecvare

- folosirea punctelor forte pentru a exploata oportunităţile adecvate

Strategii ST – strategii de identificare

- identificarea acelor căi prin care organizaţia poate folosi punctele tari, în vederea contracarării
ameninţărilor;

Strategii WO – strategii de depăşire

- identificarea căilor prin care pot fi depăşite sau reduse punctele slabe, pentru a putea apoi profita
de oportunităţile care vin din exterior;

Strategii WT – strategii de prevenire

- stabilirea de planuri defensive în vederea prevenirii situaţiilor în care punctele

slabe fac organizaţia vulnerabilă la ameninţări.

Ultima etapă a analizei SWOT o reprezintă analiza câmpurilor de forţe, prin care se urmăreşte
identificarea factorilor negativi care au cauzat sau vor cauza o problemă şi a celor pozitivi, care vor contribui la
rezolvarea problemei. Grupul de analiză, de regulă, este constituit din conducerea organizaţiei şi responsabilii
de relaţii publice. Rezultatul acestui tip de analiză permite adoptarea deciziilor strategice, destinate
reducerii/neutralizării impactului factorilor negativi sau potenţării contribuţiei celor pozitivi.

►Aplicaţia nr. 5: Grupele de participanţi vor realiza analiza SWOT a organizaţiei stabilite la Aplicaţia nr.
1

11
 3.2 Evaluarea imaginii sociale a organizaţiei

În urma evaluării imaginii sociale, aflăm răspunsul la întrebarea Ce se crede că suntem?

Modalităţi de evaluare a imaginii sociale

1. Cea mai simplă metodă de a culege informaţii despre organizaţie este studiul notorietăţii . Analizând
apelurile telefonice, conţinutul petiţiilor, putem stabili dacă publicul nostru este familiarizat cu organizaţia, în
sensul că îi cunoaşte atribuţiile, serviciile oferite, conducătorii etc.

2. Încrederea instituţională evaluează imaginea organizaţiei prin prisma aşteptărilor actorilor sociali, pe baza
sondajelor de opinie.

3. Metoda diferenţiatorului semantic. Prin această metodă se identifică ce componente ale organizaţiei au
deficit de imagine. Practic, se stabileşte o serie de concepte, ale cărei sensuri extreme sunt adjective bipolare
gen: bine/rău, mare/mic, puternic/slab activ/pasiv, repede/lent etc. fiecare având o scală de evaluare cu 5-7
trepte Prin această metodă se identifică deficitul de imagine

Exemplu: - Dorim să aflăm opinia angajaţilor organizaţiei despre managerul general al acesteia

Parametrii evaluaţi: Competenţa profesională

Modul de relaţionare cu angajaţii

Subiecţilor li se va cere să aprecieze caracteristicile evaluate, prin comparaţie cu caracteristicile pe care

ei le consideră ideale. (Pentru competenţa profesională, de exemplu, un angajat poate considera ca un
manager este competent dacă are studii de bază în profilul organizaţiei)

Alegem o scală cu 5 nivele: foarte favorabil 5/favorabil 4/indiferent 3/nefavorabil2/foarte nefavorabil 1

Eşantionul cuprinde toţi angajaţii: 100

Foarte favorabil Favorabil Indiferent Nefavorabil Foarte

nefavorabil

Competenţa 20 50 10 8 12
profesională

Modul de 10 0 0 0 90
relaţionare cu
angajaţii

Calculăm media ponderată a aprecierilor de mai sus:

( 20 * 5) (50 * 4 ) (10 * 3) (8 * 2 ) (12 * 1)

X competenţo  3,58
100

12
 (10 * 5) ( 0 * 4 ) ( 0 * 3) ( 0 * 2 ) (90 * 1)
X relationare  1,4
100

Concluzie: managerul este mai apreciat din punct de vedere profesional, decât pentru modul de
relaţionare. Consilierul de relaţii publice va trebui să gândească o strategie prin care să amelioreze imaginea
managerului în rândul angajaţilor privind modul de relaţionare cu aceştia.

4. Evaluarea globală este o metodă de stabilire a coerenţei şi caracterului imaginii. Imaginea globală a
organizaţiei cuprinde:

 Imaginea în rândul beneficiarilor serviciilor organizaţiei, exprimată prin nivelul de încredere; (se
testează cel puţin o dată pe an)

 Imaginea în rândul instituţiilor statului, obţinută prin analiza documentelor oficiale şi a declaraţiilor
publice ale liderilor;

 Imaginea mass-media;

 Imaginea liderilor de opinie, exprimată prin opiniile acestora pe diverse canale de comunicare;

 Autoimaginea organizaţiei, exprimată atât la nivelul de conducere, cât şi la cel de execuţie (se
testează cel puţin o dată pe an).

Pentru a evalua coerenţa imaginii globale, trebuie să stabilim compatibilitatea/incompatibilitatea dintre

tipurile de imagini menţionate mai sus. Dacă toate aceste imagini sunt compatibile (evident, cu o anumită
abatere admisă), spunem că imaginea este coerentă.

3.3 Analiza de imagine în mass-media. Metoda vizualizării grafice

Analizând modul în care presa reflectă organizaţia, putem contura imaginea pe care aceasta o are la un
moment dat.

Cu precauţiile de rigoare privind la diversitatea de păreri ale publicului şi a modului diferit de exprimare a
acestora, admitem ca şi criterii de cuantificare a indicatorilor de imagine, pe o scală de apreciere de la (-4) la
(+4), următorii coeficienţi de imagine zilnici, pe care îi notăm cu Ciz 6

Coeficient Semnificaţie

-4 - adjective scandaloase; aprecieri dure

- apel la teme compromiţătoare

- comentarii acide la adresa declaraţiilor/faptelor unui subiect

6
Stancu, V.; Stanciu, M.; Relaţii Publice. Succes şicredibiltate
13
 - conflict intern (când subiectul este organizaţia)

-3 -aprecieri depreciative

-implicări ale subiectului în scandaluri, fără a fi parte activă

-2 -calomnii

-declaraţii dure ale subiectului la adresa colegilor

-presiuni asupra organizaţiei

-1 -relatări ironice

0 -ştiri pur informative

-probleme în afara interesului opiniei publice

+1 -articole gen “se simte o îmbunătăţire”

+2 -comentarii pozitive asupra experienţei unor membri ai organizaţiei

+3 -evidenţierea unui discurs bun

-manifestări care s-au bucurat de o largă audienţă

+4 -eficienţă/competenţă

-reflectarea unei activităţi intense

-interviuri bune în presa ostilă

Desigur că în atribuirea acestor coeficienţi intervine destul subiectivism din parte celui care face analiza, nu
din rea intenţie, ci din motive de percepţie; de aceea, se recomandă ca analiza să fie realizată de aceeaşi
persoană, altfel existând riscul ca rezultatele să nu fie coerente.

O primă sintetizare, pe baza coeficienţilor de imagine, ar putea arăta astfel:

Cotidian/data Ziua1 Ziua 2 Ziua 7

Cotidianul X

14
 Cotidianul Y

Tabelul nr. 1 Reprezentarea coeficienţilor de imagine zilnici pe perioada unei săptămâni

Pe baza coeficienţilor zilnici, se calculează coeficientul de imagine săptămânal, Cis, astfel:

∑Ciz

Cis =
Na

unde Na reprezintă numărul de articole apărut în săptămâna respectivă.

Pe baza datelor obţinute construim tabelul indicilor săptămânali:

Cotidian/săptămâna Săpt. 1 Săpt. 2 Săpt. 3 Săpt. 4

Cotidianul X Cisx1 Cisx2 Cisx3 Cisx4

Cotidianul Y Cisy1 Cisy2 Cisy3 Cisy4

Tabelul nr. 2 Reprezentarea coeficienţilor de imagine săptămânali pe perioada unei luni

Pe baza acestui ultim tabel, se calculează coeficienţii de imagine finali:

Coeficientul de imagine mediu al presei negative:

∑Cis*ni

Cin =
∑ ni

unde ni reprezintă tirajele ziarelor nefavorabile

Coeficientul de imagine mediu al presei pozitive:

∑Cis*pi
Cip = 15

∑ pi
unde pi reprezintă tirajele ziarelor favorabile

Coeficientul de imagine mediu al presei neutre:

∑Cis*oi
Cio =

∑ oi
unde oi reprezintă tirajele ziarelor neutre.

Coeficienţii finali de imagine se reprezintă grafic, pe baza următorului tabel:

presa/săptămâna Săpt. 1 Săpt. 2 Săpt. 3 Săpt. 4

Presa favorabilă Cip1 Cip2 Cip3 Cip4

Presa nefavorabilă Cin1 Cin2 Cin3 Cin4

Presa neutră Cio1 Cio2 Cio3 Cio4

Tabelul nr.3 Reprezentarea coeficienţilor de imagine finali

Datele obţinute se reprezintă grafic, ilustrând evoluţia caracterului imaginii în perioada monitorizată.

►Aplicaţia nr. 6: Fiecare participant va atribui coeficienţi de imagine zilnici pe baza articolelor de presă
anexat la sfârşitul manualului şi va calcula coeficienţii de imagine pentru perioada analizată, pe baza cărora
va ilustra grafic evoluţia imaginii subiectului analizat. Se vor compara coeficienţii atribuiţi, în vederea ilustrării
subiectivismului aprecierii.

►Aplicaţia nr. 7: Participanţii vor analiza evoluţia imaginii pe baza vizualizării grafice a prezentată de
formator

16
 4. Modalităţi specifice de comunicare cu cetăţenii

4.1 Audienţele

Una dintre cele mai comune metode de abordare a instituţiilor publice o reprezintă contactul cu
acestea în perioada programului de audienţe.

Nu există scuze pentru nerespectarea unui program de audienţe afişat pe uşa de la intrare şi anunţat
public. Nimic nu este mai frustrant pentru cetăţeanul care vine, încrezător, să-şi rezolve o problemă, decât să
nu fie primit la ora stabilită, sau, mai rău, să nu fie primit deloc. Este bine ca o persoană specializată să se
ocupe de secretariat. O persoană care să înţeleagă importanţa unui program de audienţe şi care să le facă
plăcută şederea celor care au intrat în anticameră.

Nu puţine sunt cazurile în care cetăţenii bat la uşa biroului unde au loc audienţele cu diferite probleme
pe care nu le puteţi rezolva datorită faptului că nu intră în limitele de competenţă ale instituţiei dvs. Acest
lucru se întâmplă mai ales datorită nivelului scăzut de informare al cetăţenilor. Aceştia nu cunosc exact care
sunt atribuţiile diferitelor structuri ale statului şi ale instituţiilor publice.

Neaflând în cadrul instituţiei dvs. rezolvarea problemei sale, cetăţeanul va fi frustrat, descurajat şi,
probabil, nu va mai avea încredere în această instituţie. Pentru a evita astfel de situaţii, care pot periclita
gratuit relaţia dvs. cu cetăţenii, cea mai buna soluţie este aceea de a îndruma cetăţeanul către instituţia
abilitată să îi rezolve problema. Şi mai eficient ar fi dacă, în măsura posibilităţilor, cetăţeanul respectiv ar fi
îndrumat către un responsabil, sau măcar un departament din instituţia respectivă. Un răspuns de genul:
"Problema dumneavoastră poate fi rezolvată dacă vă veţi adresa departamentului x, din cadrul Inspectoratului
Judeţean de Învăţământ", înseamnă infinit mai mult decât „Pentru asta mergeţi la cine se ocupă de
învăţământ".

Ar mai fi de menţionat că acest tip de comportament ar trebui să îl aibă fiecare funcţionar care are
contact cu publicul. Dacă este tratat incorect sau nepoliticos de către un funcţionar, cetăţeanul nu îl va blama
numai pe acesta, ci va blama şi instituţia la care a apelat.

Imaginea pe care cetăţeanul o are despre instituţie se bazează, în cele mai multe cazuri, pe felul în
care a fost tratat în cadrul instituţiei.

4.2 Biroul de relaţii cu publicul

Majoritatea instituţiilor, chiar şi cele mai mici, au un birou de relaţii cu publicul la care cetăţenii vin
pentru diverse informaţii, sau care poate avea diferite atribuţii legate de relaţia cu cetăţenii. Acest birou poate
fi cartea de vizită a instituţiei.

Încăperea în sine trebuie să fie un spaţiu primitor şi confortabil, care să atenueze sentimentul de
stinghereala care, inevitabil, marchează cetăţeanul venit să vorbească despre problemele sale. După ce
portarul sau gardianul l-a îndrumat către biroul de relaţii cu publicul, nu îl lăsaţi să aştepte ore în şir fără să îl
întrebaţi dacă îl puteţi ajuta cu ceva.

Responsabilul(lii) acestui birou sunt cei care uşurează programul angajaţilor instituţiei, explicând
cetăţenilor care vin cu o problemă de competenţa altei instituţii, care este traseul ulterior pe care trebuie să îl
urmeze. Nu este nevoie ca toţi cetăţenii care vin la biroul de relaţii cu publicul să meargă în audienţă mai
17
departe, o simpla dar politicoasă lămurire între cetăţean şi responsabilii acestui birou poate rezolva o parte
din probleme.

4.3 Sondajele de opinie

Sondajul de opinie este cea mai fidelă oglindă a modului în care percep cetăţenii serviciile oferite de
instituţie şi prestaţia celor care lucrează aici. Deşi sumele percepute de institutele specializate sunt destul de
mari, sondajul rămâne un instrument util pentru adaptarea deciziilor dvs. la nevoile cetăţenilor.

Indiferent de metodele pe care vă permiteţi să le folosiţi, comunicarea şi consultarea cetăţenilor este

extrem de importantă. În ţări cu o democraţie consolidată, consultarea cetăţenilor face parte din munca de zi
cu zi a instituţiilor publice.

4.4 Strategia pentru dezvoltarea participării publice

O astfel de strategie este foarte importantă dacă doriţi să fiţi eficienţi, să implicaţi cât mai mulţi
cetăţeni şi ca urmare, să dobândiţi o imagine favorabilă în rândul acestora. Planul strategic pentru stimularea
participării civice trebuie să fie în strânsă concordanţă cu planul strategic de comunicare. Participarea civică
implică comunicarea dintre instituţie şi cei pentru care oferiţi servicii sau pe care îi reprezentaţi.

În elaborarea planului strategic de implicare publică trebuie ţinut cont de răspunsurile la următoarele
întrebări:

care sunt preocupările şi problemele cetăţenilor. Cum puteţi veni în întâmpinarea acestor probleme. În ce
măsură planurile instituţiei dvs. se conjugă cu nevoile cetăţenilor.

care sunt proiectele de viitor pe care doriţi să le iniţiaţi. În ce măsură punerea în aplicare a acestor planuri
permite şi necesită implicarea cetăţenilor.

care este percepţia pe care o au cetăţenii faţă de instituţia pe care o reprezentaţi. Pe ce fel de informaţii
se bazează aceasta percepţie. Ce puteţi face pentru a corecta imaginea pe care o au cetăţenii despre
instituţia dvs.

Atunci când hotărâţi să aveţi un plan de lucru cu cetăţenii trebuie să ţineţi cont de particularităţile diferitelor
grupuri de cetăţeni. Este mai eficient să aveţi metode specifice de lucru cu cetăţenii în funcţie de
caracteristicile particulare ale diferitelor grupuri. Este foarte important să identificaţi în mod corect aceste
grupuri de cetăţeni şi maniera cea mai eficace de a vă adresa fiecăruia.

►Aplicaţia nr. 8: Identificare publicuri predilecte ale instituţiei. Participanţii lucrează în echipe. Identifică
publicurile şi le plasează în schema de mai jos. Le prezintă în plen.

18
 Influenţă/putere
ridicată

Atitudine/interes
Atitudine/interes
pozitivă
negativă

Influenţă/putere
scăzută

►Aplicaţia nr. 9: În echipe, discută despre metode/instrumente de comunicare cu cetăţenii pe care le

folosesc în instituţiile lor. Se prezintă în plen şi se discută fiecare metodă identificată avantaje şi dezavantaje.

5. Campania de Relaţii Publice

5.1 Tehnici de comunicare de promovare

Deşi este considerată de literatura de specialitate o formă de comunicare externa, comunicarea de

promovare reprezintă în realitate un caz aparte, deoarece se desfăşoară unilateral, dinspre organizaţie către
mediul său exterior. În această situaţie, cei care întreţin legătura cu exteriorul nu mai sunt membrii
organizaţiei, ci organizaţia ca instituţie. Ea dă informaţii despre produsele/serviciile oferite, încearcă să-şi
amelioreze imaginea de ansamblu sau doreşte să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile.

Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare pentru o organizaţie
publică sunt:

1. Reclama (Advertising): este activitatea de plasare de către un plătitor identificat a unor mesaje
orale sau vizuale în legătură cu o organizaţie/produs/serviciu/marcă. Scopul reclamei este promovarea şi
vânzarea. Cel care cumpără spaţiu / timp pentru plasarea mesajelor are controlul, deoarece plăteşte, asupra
conţinutului şi formei mesajului. Mesajele plătite se folosesc şi în cazul în care organizaţiile sunt nemulţumite
de modul în care presa le prezintă activitatea sau când consideră că publicul nu le înţelege politica.

2. Publicity (publicitate gratuită) desemnează acele informaţii difuzate către media, fără plată, şi
care, în general, au rezultat în urma unor evenimente. Mass-media preia aceste informaţii datorită valorii lor
de ştire. În acest caz, spre deosebire de reclamă, cel care difuzează informaţia nu are nici un control asupra
conţinutului şi formei sub care este preluată informaţia.

3. Propaganda: reprezintă un efort sistematic de a manipula credinţele, atitudinile sau acţiunile altor
persoane prin intermediul diferitelor simboluri. În funcţie de domeniul în care se utilizează, termenul
propagandă are mai multe semnificaţii: reclamă (în economie), promovare ( în activitatea de relaţii publice),
agitare (în sfera politică), prozelitism (în religie).

Există mai multe criterii de clasificare a propagandei, dar din punct de vedere al comunicării, cel mai relevant
este cel al transparenţei scopului. Astfel, întâlnim:
19
 propagandă deschisă, prin care se caută convingerea şi câştigarea de noi adepţi pentru o idee, produs,
serviciu, iar scopul este declarat;

propagandă închisă, care declară alte scopuri, dar scopul acţiunilor este de dezorganizare a gândirii şi
manipulare a indivizilor.

4. Relaţiile Publice (Public Relations). Se poate spune că rolul relaţiilor publice este de a plasa
imaginea organizaţiei, spre deosebire de celelalte forme de promovare, care plasează
produsele/ideile/serviciile oferite de organizaţie.

În general, relaţiile publice presupun o comunicare reciprocă între organizaţie şi publicul său (cultivare
sistematică şi planificată de contacte directe cu beneficiarii produselor/serviciilor, reţele de furnizori, lideri de
opinie, persoane influente şi mass-media) cu scopul de a obţine încrederea şi sprijinul acestuia în efortul de
dezvoltare al organizaţiei.

Câteva definiţii ale RP:

1. RP = efortul programat de influenţare a opiniei publice prin realizări responsabile şi acceptate social, pe
baza comunicării reciproc satisfăcătoare. (SUA).

2. RP = efortul conştient, planificat şi susţinut de realizare şi menţinere a înţelegerii reciproce dintre

organizaţie şi oamenii cu care vine în contact (Marea Britanie).

3. RP = efortul planificat şi susţinut de a stabili şi a menţine o stare de simpatie între organizaţii şi mediul
ei (Institute for Public Relations).

4. Declaraţia Mexicană: „practica relaţiilor publice este arta şi ştiinţa socială de a analiza tendinţele, a
programa consecinţele acestora, a consilia liderii organizaţiei şi a implementa programe de
acţiuni planificate car să slujească în acelaşi timp organizaţia şi interesul public”.

Obiectivele RP urmăresc instaurarea în rândul publicului un climat de încredere în capacitatea organizaţiei

de a satisface nevoile la nivelul aşteptărilor pe care acesta le are. În acest sens activităţile de RP se
desfăşoară în două sensuri: către public şi dinspre public. Prin public înţelegem atât beneficiarii direcţi ai
activităţii desfăşurate de organizaţie (consumatori, furnizori, asociaţii profesionale, mass-media etc) – pe care
îi vom numi public extern – cât şi angajaţii organizaţiei – pe care îi vom numi public intern.

Domeniile de acţiune ale RP:

1. Asigurarea imaginii unitare a unui subiect (persoana, organizaţie etc.);

2. Crearea şi gestionarea unei imagini cât mai favorabile subiectului, bazată pe date reale;

3. Întreţinerea de relaţii cu publicul intern şi extern;

4. Desfăşurarea activităţilor de lobby favorabile subiectului;

5. Asigurarea comunicării interne şi externe.

Tehnici de relaţii publice

I. Tehnici pentru publicul intern

Urmăresc crearea unui climat favorabil de lucru bazat pe colaborare, cunoaştere, transparenţă,
motivare. Prin astfel de acţiuni conducătorii pot cunoaşte opiniile şi sugestiile angajaţilor de îmbunătăţire a
activităţii şi, totodată, identifică pârghii prin care angajaţii pot fi motivaţi.

20
Instrumente: publicaţii interne, creare de evenimente, întâlniri conducere – angajaţi.

II. Tehnici pentru publicul extern.

1. Tehnici de primire

Vizează asigurarea condiţiilor de organizare şi desfăşurare a diverselor manifestări (conferinţe de

presă, simpozioane, seminarii etc.) în cadrul cărora se urmăreşte difuzarea de informaţii referitoare la
organizaţie, dar şi stabilirea de contacte cu publicul.

2. Tehnici de comunicare cu mass-media

Prin aceste tehnici se urmăreşte crearea unui climat favorabil între organizaţie şi publicul său,
promovarea produselor/serviciilor, a imaginii şi prestigiului organizaţiei.

Instrumente: a) articolul de importanţă caracteristică destinat publicaţiilor de profil

b) articolul de profil, destinat publicaţiilor ce se adresează publicului larg;

c) comunicate de presă;

d) conferinţe de presă;

e) lansarea de ştiri (maxim 300 de cuvinte);

f) purtătorul de cuvânt

3. Tehnici de relaţii cu publicul

Relaţiile cu publicul presupun realizarea de contacte nemijlocite cu publicul larg şi anumite

segmente de public vizate de organizaţie. Aceste activităţi sunt asigurate prin intermediul birourilor/serviciilor
subordonate direct responsabilului de relaţii publice.

Deseori, (probabil şi din cauza problemelor de traducere), aceste tehnici se confundă cu activităţile de
relaţii publice.

Instrumente: mailing, TELVERDE, web-site, aviziere, birouri de informaţii

4. Tehnici legate de evocarea unor evenimente speciale

Au rolul de a promova şi cultiva contactele umane.

Evenimentele pot fi naturale (inaugurări, aniversări etc.) sau create (expoziţii, târguri, zile ale Porţilor
Deschise, acordarea unor premii de notorietate etc.).

5. 2 Planul campaniei de relaţii publice

În esenţă, o campanie de relaţii publice presupune derularea de activităţi planificate, deliberate,

sistematice, prin intermediul căreia transmitem acele mesaje care să ajute la formarea atitudinii faţă de
organizaţie, produse, servicii, conducători etc. Cea mai frecventă greşeală este rezumarea campaniilor de
comunicare la produsul finit (pliante, broşuri, afişe, evenimente etc.), fără a lua în considerare procesul de
planificare.

21
 Planificarea este arta de a organiza viitorul! Ea ne ajută să ne evaluăm resursele şi să concentrăm
energiile, astfel încât să ne putem atinge obiectivele. Sigur că putem comunica şi la întâmplare, dar dacă
reuşim să ne atingem obiectivele astfel, singura explicaţie este că am avut noroc! În plus, revizuind planul unei
campanii, ne puteam da seama unde am greşit şi să tragem învăţămintele de rigoare.

Cristina Coman 7 propune ca elemente ale Planul unei campanii de PR :

1. definirea problemelor

2. analiza situaţiei

3. stabilirea obiectivelor

4. identificarea diferitelor categorii de public

5. stabilirea strategiilor

6. stabilirea tacticilor

7. fixarea calendarului de lucru

8. stabilirea bugetului

9. stabilirea procedurilor de evaluare

1.Definirea problemelor şi analiza situaţiei

“Procesul de definire a problemelor începe atunci când cineva face o judecată de valoare la faptul că ceva
nu merge bine sau ar putea să nu meargă bine sau că ea ar putea merge mai bine” 8.

În esenţă, problemele de la care se porneşte în elaborarea strategiilor de imagine sunt următoarele:

1. corectarea unei situaţii negative (răsturnare de imagine negativă)

2. promovarea imaginii, pornind de la o imagine neutră;

3. menţinerea sau ameliorarea unei imagini pozitive existente.

Odată definită problema, următoarea etapă o reprezintă analiza situaţiei care a generat problema,
respectiv: istoricul problemei, părţile implicate/afectate, posibilele efecte.

Metode de analiză

Metodele formale se bazează pe proceduri bine stabilite, totdeauna aceleaşi, folosesc eşantioane
reprezentative, stabilite în mod ştiinţific şi au ca obiectiv culegerea de date care reflectă realitatea şi pe baza
cărora pot fi elaborate modele ce se pot generaliza: ancheta (chestionare), analiza de conţinut (a presei scrise
sau a conţinutului discursurilor unor personalităţi pe marginea temei cercetate).

Metodele informale nu sunt bazate pe norme ştiinţifice stricte, ci se desfăşoară conform unor reguli
prestabilite, care au mai fost utilizate /sau se mai pot utiliza în situaţii similare. Rezultatele obţinute sunt
orientative, în sensul că nu permit tragerea de concluzii generale pentru publicul vizat, ci numai descrierea
unor situaţii individuale. Acest tip de cercetare este dominant în activitatea de relaţii publice, cele mai folosite

7
Coman, C., Relaţii Publice. Principii şi strategii, Ed. Polirom 2001
8
apud Coman, C.; Relaţiile Publice Principii şi strategii, Ed. Polirom, 2001
22
metode fiind: contactele personale cu reprezentanţii diferitelor categorii de public; focus-grup-uri); analiza
mesajelor (telefonice sau scrise), cercetarea documentelor (rapoarte, planuri, minute ale întâlnirilor, situaţii
statistice etc.).

2 Stabilirea obiectivelor

Obiectivele sunt etapele necesare de atins în vederea realizării scopului. Dacă problema a fost bine
definită, fiecare obiectiv reprezintă, de fapt, echivalentul unei sub-probleme. Obiectivele specifice astfel
stabilite implică desfăşurarea de activităţi atât cu caracter independent (necesare atingerii obiectivului în
sine), dar şi inter-dependent (integrate în activităţile campaniei).

Literatura de specialitate stabileşte, pentru campaniile de relaţii publice, trei categorii de obiective:

a) informaţionale: adecvate atunci când se urmăreşte popularizarea unui produs, eveniment;

b) atitudinale: vizează formarea de noi atitudini sau întărirea celor existente;

c) comportamentale: crearea de noi comportamente, întărirea celor favorabile, răsturnarea celor

defavorabile faţă de organizaţie. Cu alte cuvinte, fiecare obiectiv urmăreşte obţinerea unui anumit efect.

O formulare corectă a obiectivelor conţine următoarele elemente: durata acţiunii, obiectul acţiunii,
publicul-ţintă, sarcina de lucru şi proporţia de reuşită (succesiunea nu este obligatorie).

3. Stabilirea categoriilor de public

În funcţie de scopul propus, campania se poate adresa pornind de la categorii largi de public, până la
segmente bine definite. O simplă trecere în revistă a categoriilor generale de public, nu oferă informaţii
suficiente referitor la modul în care acestea sunt afectate de activitatea organizaţiei. Identificarea categoriilor
de public presupune cunoaşterea aşteptărilor, normelor de comportament, gradului de implicare în viaţa
organizaţiei sau într-o situaţie dată, a posibilităţilor de receptare a mesajelor emise.

Literatura de specialitate clasifică publicul în 3 categorii 9:

1. Publicul latent. Acesta este format din grupuri care se confruntă cu o problemă ca urmare a acţiunilor unei
organizaţii, dar îi este greu să o recunoască.

2. Publicul conştient se compune din grupuri care recunosc existenţa unei probleme.

3. Publicul activ care se compune din grupuri ce fac ceva pentru rezolvarea problemei.

Publicul activ poate fi împărţit, la rândul său, în 3 categorii:

i Publicul tuturor problemelor. Este publicul activ în toate situaţiile ce influenţează o organizaţie.

ii Publicul unei singure probleme. Acesta ia atitudine în ceea ce priveşte un singur subiect, sau un set mai mic
de subiecte.

iii. Publicul subiectelor fierbinţi. Este acel public implicat într-o problemă ce se bucură de sprijinul opiniei
publice şi care beneficiază de o acoperire extensivă în relatările mijloacelor de informare.

iv. Ar mai fi şi o altă categorie, publicul apatic, care este în mod fundamental neimplicat în toate problemele şi
care în mod efectiv nu se constituie deloc într-un public. Totuşi, unii teoreticieni vor argumenta că aceste
categorii de public sunt o grupare ce ar trebui să-i preocupe pe specialiştii relaţiilor publice - oricine are
potenţialul de a fi interesat de un anume subiect.

9
apud STAVRE; I:Tehnici în crearea de imagine. Ed. SNSPA, 2002
23
 4.Stabilirea mesajelor

O campanie are succes, dacă identifică acele mesaje adecvate fiecărei categorii de public ţintă stabilite.
Rolul mesajelor într-o campanie de promovare a imaginii este de a asigura publicul că organizaţia este
capabilă să îi satisfacă aşteptările.

Sfaturi pentru stabilirea mesajelor:10

 Luaţi în calcul percepţiile existente şi exprimate (evaluarea lor).

 Definiţi ce schimbări pot fi făcute în acele percepţii. Dacă în realitate produsele s-au îmbunătăţit
substanţial, trebuie să afirmaţi acest lucru tare şi răspicat.

 Identificaţi elementele de persuasiune.

 Asiguraţi credibilitatea mesajelor şi transmiterea lor.

5. Stabilirea strategiilor/tehnicilor de comunicare

Strategiile/tehnicile reprezintă calea care trebuie urmată pentru atingerea obiectivelor.

În campaniile de relaţii publice, întâlnim următoarele tipuri de strategii:

Inactivitate strategică; ignorarea deliberată a unor situaţii pentru a căror clarificare consumul de
resurse nu se justifică.

Activităţi de diseminare a informaţiei: informare publică, conferinţe de presă, lobby, apariţii

publice ale unor personalităţi ale organizaţiei, biroul de presă, corectarea informaţiilor eronate
sau răuvoitoare, expunerea de suporturi informative la reuniuni publice;

Organizare de evenimente: evenimente neplanificate, ceremonii, evenimente puse în scenă,

concursuri;

Activităţi promoţionale: târguri, expoziţii, demonstraţii, strângeri de fonduri, acţiuni civice;

Activităţi organizaţionale: constituire de coaliţii, conferinţe, convenţii, seminare, negocieri.

6 Stabilirea tacticilor de comunicare

Tacticile presupun precizarea acţiunilor care trebuie realizate pentru atingerea obiectivelor. Pentru
specialiştii în relaţii publice, tactica este instrumentul de comunicare folosit pentru transmiterea mesajelor
către publicul vizat.

Fiecare tactică transmite un anumit mesaj, către o anumită categorie de public. Lucrările de relaţii publice
recomandă următoarele tipuri de tactici:

Angajaţi: comunicare interpersonală, news-letter, rapoarte de activitate, şedinţe, Intranet,

avizier, evenimente speciale;

Beneficiari: materiale despre produse/servicii, dosare de presă, vizite în organizaţie, răspunsuri

la scrisori, web-site;

Mass-media: comunicate de presă, conferinţe de presă, dosare de presă, vizite de presă, scrisori
către redactorul-şef, interviuri, documentare.

10
op. cit.
24
 7. Fixarea calendarului de lucru

Termenele de derulare a activităţilor campaniei pot fi impuse de constrângeri interne şi externe. Un

instrument util de lucru în fixarea termenelor este analiza punctelor critice, prin care se identifică activităţile
cronofage, precum şi perioadele în care se suprapun mai multe activităţi.

Calendarul indică data, ziua, ora, la care va avea loc fiecare eveniment. Există mai multe metode de
vizualizarea grafică a calendarului unei campanii:

Calendar pentru fiecare lună: sunt încercuite datele acţiunilor; cu culori diferite se adaugă
activităţile principale, respectiv detalii de comunicare;

Calendar global: schemă grafică pe care sunt reprezentate toate elementele strategiei, cu
intervalele de timp necesare organizării şi derulării acestora;

Tabloul lui Gantt: pe o coloană este lista activităţilor; în dreapta, pe orizontală, se trec lunile, iar
pe verticală succesiunea zilelor; prin linii colorate se leagă numele acţiunii de ziua în care a fost
programată;

Calendarul povestit: prezintă în detaliu activităţile, în dreptul fiecărei activităţi fiind trecută data
desfăşurării.

8. Stabilirea resurselor : resurse umane, costuri de operare, echipamente.

9 Stabilirea. modalităţilor de evaluare

Evaluarea este necesară din următoarele motive: concentrează eforturile (măsurând gradul de realizare al
obiectivelor, se identifică spre care din ele trebuie concentrate eforturile, şi care pot fi trecute în plan
secundar); asigură eficienţa costurilor.

Odată stabilite modalităţile de evaluare, este utilă o revizuire a tacticilor, din punct de vedere al:

- adecvării: va ajunge mesajul acolo unde trebuie? Va avea impactul scontat? Tacticile alese sunt
compatibile cu celelalte instrumente de comunicare utilizate de organizaţie?

- aplicabilităţii: Se încadrează în bugetul alocat? Dispunem de oameni cu experienţă în utilizarea

tacticilor alese?

Un model practic de evaluare a fost propus de Jim Macnamara 11: acest priveşte procesul evaluării ca pe o
piramidă, la baza căreia sunt trecute intrările (informaţii de bază, planificarea), iar în vârf, ieşirile, sau
rezultatele propriu-zise ale campaniei (comunicate, conferinţe, materiale evenimente etc.).

O campanie de relaţii publice se evaluează din mai multe puncte de vedere: planul propriu-zis,
modalitatea de implementare şi impactul campaniei.

Evaluarea planului de campanie

- a fost adecvată informaţia care a stat la baza conceperii planului?

- mesajele şi acţiunile planificate au avut efectul scontat ?

- care a fost calitatea mesajelor?

Evaluarea implementării

11
International Public Relations Review, november, 1992
25
 - câte mesaje au fost trimise?

- câte mesaje au fost preluate de mass-media?

- ce categorii de public-ţintă au fost expuse la mesajele campaniei?

Evaluarea impactului

- câte persoane au învăţat ceva din mesajele transmise?

- câte persoane şi-au schimbat opiniile?

- câte persoane şi-au schimbat atitudinea?

(pentru aceste ultime două evaluări, trebuie cunoscute opiniile şi atitudinile anterioare difuzării mesajelor şi
după difuzarea acestora; aceste cercetări se fac prin metode sociologice)

- câte persoane promovează comportamentele sugerate de campanie? (rezultatele se pot obţine prin
cercetare directă, indirectă, analiza documentelor care consemnează comportamentul diferitelor categorii de
public)

Ultima etapă a planificării este revizuirea. Pentru proiectele de durată, este indicat a se face la 3 luni, 6
luni şi 9 luni. Orice modificare intervenită presupune reluarea procesului de planificare, cu parcurgerea tuturor
etapelor descrise în acest capitol.

►Aplicaţia nr. 9: Fiecare grupă de participanţi va scrie planul unei campanii de relaţii publice pentru
promovarea unui nou produs/serviciu oferit de organizaţia aleasă la Aplicaţia nr. 1.

Proiectul va fi prezentat în forma de mai jos:

TITLUL CAMPANIEI

SCOPUL CAMPANIEI

PUBLIC ŢINTĂ OBIECTIV DE MESAJ STRATEGIE TACTICĂ

CAMPANIE

Obiectiv nr. 1.....

26
 6. Tehnici de relaţii cu mass-media. Interviul

Interviul de presă este o întâlnire în care un jurnalist cere informaţii sau opinii unei anumite persoane, în
scopul de a le publica sau pentru a-şi completa informaţiile.

6.1 Interviul în vederea documentării:

- Reprezintă principala metodă de documentare a jurnalistului.

- Este folosit ori de câte ori jurnalistul doreşte să afle o informaţie sau o opinie, indiferent dacă doreşte să o
publice, să verifice o altă informaţie sau să îşi completeze date pe care deja le are.

- Este mai degrabă o discuţie amicală în care interlocutorul îl ajută pe jurnalist în cercetare.

- Calitatea celui căruia i se solicită interviul este de SURSĂ de informare.

- Persoana intervievată este aleasă de jurnalist, în funcţie de nevoia pe care o are.

- Informaţiile solicitate sunt de obicei date concrete (cifre, noutăţi, statistici) dar pot fi şi “ponturi“ pe care
sursa le “vinde” jurnalistului (zvonuri care trebuie confirmate, noutăţi despre care încă nu s-a spus în
presă, fapte diverse etc). Aşadar, dacă aveţi astfel de informaţii, care credeţi că ar putea fi de folos unui
jurnalist cu care aveţi deja o relaţie de cooperare, nu ezitaţi să i le oferiţi.

- Nu necesită o pregătire prealabilă din partea intervievatului, acestuia i se solicită informaţii cu care el este
familiarizat. În caz contrar, sursa poate cere timp pentru a se pregăti.

6.2 Interviul de opinie

- Poate fi solicitat în situaţii de criză, când încă nu există informaţii clare şi atunci se apelează la persoane
cu expertiză care pot descrie contextul, cadrul legal, cazuri precedente etc (vezi ProTV, când solicită opinia
analiştilor sau a altor jurnalişti în crizele politice sau opinia tehnicienilor, medicilor în cazul accidentelor,
catastrofelor etc ).

- Poate fi o completare sau o susţinere la un talk-show la care persoana intervievată nu participă (de
exemplu, la un talk show despre problema violenţei domestice, se poate cere opinia unui psiholog de la o
organizaţie neguvernamentale drepturile omului).

- Este solicitat autorităţilor experţilor, persoanelor publice sau celor a căror opinie este competentă.

- Este o modalitate comodă de a prezenta informaţii neverificate sau zvonuri. Trebuie să se ţină cont de Art.
30 din Constituţie, în special aliniatele 1, 6, 7, 8.

- E bine să fiţi atenţi la modul cum vă structuraţi mesajul şi cum se va utiliza opinia dvs. pentru a nu fi
scoasă din context.

6.3 Interviul pentru ştiri

- Reprezintă pentru jurnalist informaţie obţinută în exclusivitate, care se adaugă informaţiilor oferite la
conferinţa de presă sau prin comunicatul de presă.

- Este prezentat sub formă de insert sonor în radio sau insert video în tv.

- Are o durată scurtă, întrebările sunt la obiect, răspunsurile sunt scurte, clare, concise .

27
- Persoana care acordă interviul trebuie să fie spontană, bine pregătită pe subiect iar dacă nu se simte în
stare să răspundă întrebărilor e bine să paseze răspunderea cuiva mai potrivit.

- Are loc de obicei după o conferinţă de presă, când jurnalistul are nevoie de lămuriri suplimentare sau de o
“voce” autorizată care să dea greutate materialului.

- Poate fi solicitat în urma unui eveniment, pentru o ştire mai complexă sau pentru un reportaj. În acest caz
este pregătit dinainte, se alege locul, momentul, cadrul de filmare.

- Indiferent de moment, rezervaţi-vă câteva minute în care să stabiliţi succesiunea întrebărilor şi unghiul de
abordare şi nu începeţi înregistrarea până nu aveţi foarte clar în minte ce aveţi de spus.

6. 4 Interviul pentru o emisiune complexă/ talk-show

- Are loc la solicitarea jurnalistului.

- Persoana solicitată are dreptul să ceară sumarul emisiunii în care va fi încadrat interviul, să afle întrebările
dinainte şi să ceară timp să-şi pregătească răspunsurile, şi chiar să aleagă locul şi momentul înregistrării.

- Este pregătit cu destul timp înainte, emoţiile nu mai sunt o problemă, gafele se taie la montaj.

- E bine ca persoana care răspunde solicitării de a da un interviu să-şi studieze cu câtva timp înainte
vestimentaţia, mimica, gestica, poziţia, să-şi antreneze vocea, respiraţia. Astfel, în momentul înregistrării
va fi mult mai relaxat şi va avea mai multe şanse de succes.

Câteva amănunte pentru cei ce dau interviuri:

- Chiar dacă interviul arată ca o discuţie amicală, nu uitaţi că ziaristul trebuie să îşi facă meseria, deci nu
oferiţi informaţii care nu doriţi să se afle.

- Dacă ştiţi ceva dar nu ştiţi sigur, specificaţi clar că informaţia trebuie verificată.

- Dacă nu aveţi informaţii ci doar presupuneri sau opinii, prezentaţi-le ca atare.

- Dacă cunoaşteţi o persoană mai potrivită decât dvs. pentru a da informaţiile respective, îndrumaţi
jurnalistul către acea persoană.

- Puteţi sugera jurnalistului cadre de filmare care să vină în sprijinul mesajului dvs (în organizaţie, în
prezenţa beneficiarilor, în faţa unei expoziţii cu produse ale organizaţiei etc).

- Nu încercaţi să daţi toate informaţiile dintr-o frază. Spuneţi esenţialul şi lăsaţi ziaristul să întrebe.

- Dacă sesizaţi erori în informaţia pe care o are jurnalistul atrageţi-i atenţia cu amabilitate dar ferm. E în
folosul amândoura.

- Aveţi grijă la poziţia mâinilor, de multe ori, cameramanul filmează în mod special mâinile intervievatului
sau orice gest care spune ceva despre starea de spirit a acestuia.

- Nu vă temeţi de machiaj!

- Rostiţi cuvintele până la capăt şi mai rar decât de obicei.

- Nu priviţi în cameră ci la cel care vă pune întrebările.

28
- Nu uitaţi că interviul este o întâlnire oficială.

►Aplicaţia nr. 10 simularea unui interviu pe o tema de actualitate pentru cele 3 tipuri principale: presa scrisa,
radio, televiziune.

7 Criza de imagine publică. Gestiunea crizelor

7.1 Situaţiile de criză. Generalităţi

Crizele sunt deseori momente de cotitură în existenţa unei organizaţii. Ele reprezintă oportunităţi de creare
a unui renume de companie competentă, de modelare a organizaţiei şi de abordare a problemelor importante.

Apariţia situaţiilor de criză e înlesnită de:

 confundarea imaginii cu realitatea

 convingerea că dacă ceva nu s-a întâmplat în trecut, nu se va întâmpla nici în viitor

 speranţa că dacă o "procedură" e scrisă, evenimentele nu pot decurge altfel

 monitorizarea necorespunzătoare a sistemului şi lipsa comunicării.

O definiţie a crizei ar fi cea dată de Michael Regester şi Judy Larkin: « Un eveniment care aduce compania
în poziţia de subiect al atenţiei generale, potenţial nefavorabile din partea mijloacelor de comunicare
naţionale şi internaţionale şi a altor grupuri cum ar fi clienţii, acţionarii, angajaţii şi familiile lor, politicienii,
sindicatele şi grupurile de presiune pentru protecţia mediului care, dintr-un motiv sau altul, au un interes
legitim în ceea ce priveşte activităţile organizaţiei ».

Puncte cheie pentru diminuarea efectelor unei crize:

 nu confundaţi imaginea cu realitatea

 nu credeţi că ceva ne mai întâmplat nu se poate întâmpla

 nu credeţi că scrierea "procedurilor" împiedică un lucru să se întâmple

 comunicaţi tot timpul

 în confruntarea cu dezastrul, luaţi în calcul cel mai pesimist scenariu

 pregătiţi-vă să demonstraţi compasiune pentru cele petrecute

 nu subestimaţi niciodată îngrijorarea sinceră a cetăţenilor.

Esenţa managementului de succes al crizelor :

 recunoaşterea că te confrunţi cu o criză - să fii auzit recunoscând

 luarea măsurilor juste pentru remedierea situaţiei - să fii văzut că le iei

29
 O atenţie deosebită trebuie acordată, bineînţeles, publicurilor. Cine, ce trebuie să afle şi cât de repede?.
Percepţia publică în legătură cu situaţia se transformase în realitate. Trebuie făcute demersuri de comunicare
pentru a corecta percepţia greşită şi de a obţine, dacă e posibil, un avantaj. Pe parcursul unei perioade critice
de 48 de ore, când problema reprezintă încă o ştire proaspătă trebuie desfăşurată o campanie concertată de
transmitere de mesaje coerente publicurilor-cheie.

Secretul unei comunicări reuşite în situaţiile de criză este transformarea organizaţiei care se află în
centrul crizei în singura sursă autorizată de informaţii în legătura cu ce s-a întâmplat şi cu ce se face în privinţa
acestui lucru. Pentru situaţiile de criză, regula de aur a comunicării stabileşte că declaraţiile, scrise sau
verbale, trebuie să facă referire întotdeauna la următoarele subiecte, în ordinea de mai jos:

 oamenii

 mediul

 proprietatea

 banii

Media vor acţiona cu responsabilitate dacă relaţia cu ele este gestionată în mod deschis şi onest.
Activitatea de relaţii publice în situaţiile de criză nu trebuie să încerce niciodată să ascundă cele întâmplate;
ea trebuie să contribuie la explicarea celor întâmplate şi să fie "motorul" care să asigure întreprinderea
acţiunilor adecvate în vederea remedierii, în măsura posibilităţii, a ceea ce a mers prost, altfel situaţia se va
înrăutăţi din cauza acuzaţiilor de "muşamalizare". Media trebuie văzute ca un posibil prieten mai degrabă
decât un posibil duşman.

7.2 Planificarea gestionării crizei

Managementul crizelor înseamnă luarea iniţiativei - controlarea celor întâmplate înainte ca acestea să
afecteze organizaţia. Planificarea managementului crizelor şi al situaţiilor de risc reprezintă secretul
supravieţuirii şi succesului organizaţiilor.

Etapele planificării:

A. Identificarea crizelor potenţiale

 situaţii existente care au potenţialul de a deveni crize;

 crize cu care compania - sau alte companii din aceeaşi industrie - s-a confruntat în trecut şi
care s-ar putea repeta;

 activitatea planificată care se poate confrunta cu opoziţia grupurilor interesate.

B. Ordonarea listei în funcţie de priorităţi

După identificarea posibilelor zone de risc, următoarele întrebări care trebuie puse sunt:

1. Deţine compania politicile şi procedurile de prevenire a transformării unui risc într-o criză?

2. Există planuri de gestionare a fiecărui aspect al crizei, dacă aceasta se produce?

30
 3. Au fost testate planurile, pentru a exista siguranţa că ele funcţionează satisfăcător?

Mai pot fi adăugate alte întrebări, la fel de importante:

4. Deţine compania politicile şi procedurile de prevenire a transformării unui incident în criză ?

5. Planurile includ proceduri de comunicare eficientă cu aceste publicuri în legătură cu cele

întâmplate şi cu ceea ce se face în legătură cu acestea?

6. Au fost testate aspectele comunicaţionale ale planului, cât şi reacţia funcţională a companiei?

Planificarea managementului crizelor poate fi rezumată astfel:

 definirea posibilelor situaţii de criză

 elaborarea de politici pentru prevenirea lor

 formularea de strategii şi tactici pentru gestionarea fiecărei crize potenţiale

 identificarea celor care vor fi afectaţi de ele

 crearea unor canale de comunicare eficiente destinate celor afectaţi, în vederea minimizării
consecinţelor negative asupra renumelui organizaţiei

 testarea întregului plan.

7.3 Planul de comunicare în situaţii de criză

1. Coperta

- conţine: titlul planului, data elaborării/revizuirii, specificaţia „document de uz intern/confidenţial” şi „nu

este permisă multiplicarea/difuzarea neautorizată”.

2. Introducerea

- este scrisă de unul dintre managerii organizaţiei;

- subliniază importanţa documentului, relevă rezultatele estimate;

- atrage atenţia asupra obligativităţii respectării prevederilor documentului:

3. Scop, obiective

- principiile de acţiune şi politicile aplicate.

4. Componenţa celulei de criză

- numele membrilor celulei, coordonatele de contact, aria de competenţă, misiunile atribuite.

Componenţa celulei de criză variază în funcţie de eveniment. În general, aceasta este condusă de către
un manager al crizei (şeful departamentului de relaţii publice), care colaborează cu conducerea organizaţiei,
coordonează echipa, concepe şi verifică mesajele transmise, alţi specialişti în relaţii publice, unul dintre
managerii organizaţiei, managerii altor departamente, după caz. Persoanele care gestionează comunicarea în
situaţie de criză, trebuie să beneficieze de o pregătire corespunzătoare, cu accent pe:
31
 - înţelegerea mecanismului de manifestare a crizelor şi a riscurilor pe care acestea le implică;

- cunoaşterea modalităţilor de comunicare cu publicul intern şi extern (în special cu mass-media);

- formarea deprinderilor de răspuns la întrebări dificile;

- întocmirea planurilor şi realizarea mijloacelor de comunicare în situaţii de criză (istoricul organizaţiei,

grafice, biografii ale liderilor, documentare despre produse, infrastructură, angajaţi etc.)

Pe perioada crizei, membrii celulei de criză sunt degrevaţi de sarcinile curente.

Sarcinile celulei de criză:

- conceperea planului de comunicare de criză pe baza aspectelor depistate ca fiind vulnerabile pentru
organizaţie. Planul trebuie să anticipeze şi să răspundă la majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar putea
confrunta organizaţia.

- aplicarea planului de comunicare de criză, atât cu ocazia simulărilor, cât şi în situaţiile reale;

- oferirea de soluţii pentru situaţiile care nu au fost prevăzute în planul de comunicare de criză.

5. Declaraţii

Membrii celulei de criză semnează o declaraţie de luare la cunoştinţă şi asumare a sarcinilor care le revin.

6. Calendarul simulării crizelor

Crizele se simulează, spontan sau organizat, cel puţin o dată pe an, dacă nu mai des. În cadrul
simulărilor se includ şi reprezentanţi externi: alte organizaţii, presa, asociaţii profesionale etc. Simulările
testează nu numai procedurile de lucru, ci şi echipamentele prevăzute în plan.

7. Lista publicurilor implicate

Conţine publicul ţintă al organizaţiei în timpul crizei. Categoriile de public vor fi ierarhizate în funcţie de
relevanţa şi importanţa acestora pentru organizaţie. De obicei, audienţa este reprezentată de:

A. publicul intern: angajaţi şi familiile acestora, membrii Consiliului de Administraţie;

B. publicul extern: comunitatea apropiată, beneficiari, furnizori, clienţi, mass-media, parteneri, organizaţii
cu acelaşi profil, medici şi personalul medical, personal de intervenţie în caz de urgenţă, structuri
guvernamentale, lideri politici, lideri de opinie.

8. Mijloace de informare

Pentru transmiterea informaţiilor, trebuie pregătit un sistem specific de informare (comunicate de presă,
mesaje, anunţuri, documentare, foi cu desfăşurarea evenimentelor, anunţuri pe Internet), cu suporturi tehnice
adecvate fiecărei categorii de public: telefon, Internet, e-mail, fax. afişaj etc.

9. Lista cu personalul de intervenţie

Conţine coordonatele de contact ale personalului specializat în intervenţii în caz de urgenţe (pompieri,
salvare, spitale, procuratură, regia apelor, regii de electricitate, distribuirea gazelor) şi ale altor parteneri în
gestionarea crizelor: autorităţi locale, structuri guvernamentale, organizaţii cu acelaşi obiect de activitate,
asociaţii profesionale şi comunitare.

10. Centrul de control al crizei

32
 Este spaţiul fizic în care îşi desfăşoară activitatea echipa de management al crizei. Acest spaţiu trebuie
amenajat şi dotat tehnic corespunzător (linii telefonice, fax, acces la Internet, sisteme de proiecţie, aparatură
audio/video, copiator, computer, imprimantă). Tot aici trebuie să se găsească dosarele de presă, listele cu
personalul de intervenţie, listele cu partenerii în gestionarea crizelor (personal de intervenţie în caz de
urgenţă, autorităţi locale), dosare documentare, adresele locaţiilor în care se desfăşoară activităţile
organizaţiei, fişe biografice ale managerilor, date privind structura organizatorică şi numărul de angajaţi,
regulamente de ordine interioară etc.

11. Mesaje şi strategii de comunicare

Mesajele se construiesc pentru fiecare categorie de public, în funcţie de ierarhizarea stabilită. De

asemenea, trebuie prevăzută o declaraţie comună pentru toate categoriile de public, care să conţină
informaţii despre natura crizei, date despre eveniment (pierderi, victime, impactul asupra altor organizaţii),
măsuri locale pentru stoparea/limitarea efectelor. În această declaraţie organizaţia trebuie să-şi asume
răspunderea dacă evenimentul s-a produs din cauza ei şi să evite să acuze alte organizaţii dacă vinovăţia lor
nu este dovedită.

7.4 Gestionarea crizei de imagine. Strategii de refacere a imaginii (Modelul lui Benoit)

Organizaţia supusă atacurilor sau reproşurilor poate face apel, în viziunea lui W. Benoit, la următoarele
strategii, sau, mai corect spus, la o combinaţie a acestora: de negare, de eludare a responsabilităţii, de
reducere a caracterului periculos al actului, de corectare şi de umilire.

Strategia de negare

Se bazează pe negarea oricărei implicări a organizaţiei în evenimente. Scopul acestei strategii este de a
respinge acuzaţiile, mesajele insistând pe ideea că faptele în discuţie nu există, sau că altă organizaţie se face
vinovată de existenţa lor.

Strategia de eludare a responsabilităţii

Urmăreşte reducerea nivelului de responsabilitate al organizaţiei pentru faptele reproşate. Această

strategie îmbracă următoarele forme:

1.provocarea: afirmaţii conform cărora evenimentul respectiv a fost de fapt un răspuns la acţiuni rău
intenţionate îndreptate la adresa organizaţiei;

2. justificarea: afirmaţii conform cărora organizaţia nu a deţinut informaţii suficiente despre eveniment,
sau nu l-a putut controla, deci nu este complet răspunzătoare pentru acesta;

3. caracterul accidental: afirmaţii conform cărora faptele s-au produs accidental şi organizaţia nu poate
fi învinovăţită pentru astfel de fapte;

4. bunele intenţii: afirmaţii conform cărora organizaţia a avut cele mai bune intenţii, fără să fie
conştientă sau să aibă indicii că acţiunile sale vor avea consecinţe dăunătoare.

Strategia de reducere a caracterului periculos al actului

Organizaţia îşi asumă răspunderea pentru fapte, dar se atrage atenţia că efectele acestora nu sunt
chiar atât de dăunătoare.

Direcţiile de acţiune ale acestei strategii sunt următoarele:

33
- obţinerea sprijinului publicului, marşând pe rolul pozitiv al organizaţiei şi succesele înregistrate de aceasta
până la producerea crizei;

- reducerea sentimentelor negative: faptele nu sunt chiar atât de grave, iar vina organizaţiei nu e chiar atât
de mare;

- diferenţierea: comparaţii cu evenimente similare, cu consecinţe mult mai grave,

- transcenderea: faptele sunt prezentate în alt context decât cel real, astfel încât conotaţia acestora să fie
mai puţin negativă;

- atacul la adresa celor care aduc acuzaţii organizaţiei, astfel încât această să fie privită ca o victimă a unor
activităţi denigratoare;

- compensarea materială sau simbolică a celor prejudiciaţi.

Strategia de corectare

Presupune derularea a două tipuri de acţiuni de corectare a daunelor:

a) restaurarea: revenirea la situaţia anterioară crizei

b) promisiunea: angajamente că situaţii de acest gen nu se vor mai repeta.

Strategia de umilire

Organizaţia îşi asumă public vina şi cere iertare pentru daunele şi prejudiciile produse. Totodată,
prezintă planuri de modificare a comportamentului.

34
 ►Aplicaţia nr. 11. studiu de caz

ACCIDENTUL AVIATIC DE LA BALOTEŞTI

La 31 martie 1995, cursa TAROM Bucureşti – Bruxelles s-a prăbuşit la 3 minute de la decolare, în urma
accidentului pierzându-şi viaţa 49 de pasageri şi 10 membri ai echipajelor.

Pe 1 aprilie, compania difuza un comunicat de presă care anunţa că aeronava a fost distrusă complet şi nu
există supravieţuitori.

Pe data de 3 aprilie TAROM a difuzat următorul comunicat de presă 12:

„Regretăm accidentul produs şi suntem siguri că oamenii nu îşi vor pierde încrederea în profesionalismul şi
experienţa Companiei noastre, aşa cum nu şi-au pierdut-o în celelalte companii care s-au confruntat şi ele cu
astfel de tragice evenimente (…) Invităm pasagerii care au deja bilete cumpărate sau care intenţionează să
călătorească cu Compania noastră să nu-şi modifice opţiunea, recunoscute fiind măiestria şi pregătirea
profesională a piloţilor şi echipelor de tehnicieni români”

În perioada 1-5 aprilie, pe această temă au apărut 219 articole, din care 4 aveau ca sursă comunicatele
TAROM.

Asupra evenimentului s-au pronunţat: Directorul general (care îndeplinea şi funcţia de Purtător de cuvânt),
Directorul general adjunct, primul-ministru, ministrul Transporturilor, ministrul Sănătăţii, oficiali, belgieni,
reprezentanţi ai AIRBUS Industries.

Declaraţiile iniţiale ale conducerii TAROM au încriminat firma producătoare, marşând pe profesionalismul
piloţilor companiei, fapt care a dus la o polemică internaţională.

Pe lângă declaraţiile oficialilor, în presă au apărut materiale având ca surse: lucrători ai TAROM, care
susţineau că ar fi auzit o discuţie a controlorilor de trafic, „experţi şi specialişti TAROM” care au dorit să-şi
păstreze anonimatul, piloţi de linie, şeful controlului de apropiere al aeroportului, comandantul flotei AIRBUS
din cadrul TAROM, şeful brigăzii de pompieri, care, de cele mai multe ori, contraziceau poziţia companiei.

Compania a oferit compensaţii familiilor victimelor, fără să anunţe public acest lucru.

Rezultatul:cei care cumpăraseră bilete la cursele TAROM au cerut returnarea banilor.

1. Identificaţi greşelile strategice

2. Identificaţi greşelile de comunicare

3. Ce strategii a adoptat compania?

4. Ce tip de strategie ar fi trebuit să adopte compania?

12
Preluare după Coman, C. :Relaţiile publice. Principii şi strategii, Ed. Polirom, 2001
35
36
.

53
BIBLIOGRAFIE

Coman, C., Relaţii Publice. Principii şi strategii, Ed. Polirom 2001

Chiciudean, I., Gestionarea imaginii în procesul comunicării, Ed. Licorna, 2000

Dagenais, B., Campania de relaţii publice, Ed. Polirom, 2003

DeFleur, M. L., Ball- Rokeach, S.:Teorii ale comunicării de masă, Ed. Polirom, 1999

Dinu, M., Comunicarea, Ed. ALGOS, 2000

Dobrescu,P; Bârgăoanu,A: Mass media şi societatea, Ed. Comunicare, 2003

Florescu, C.(coordonator) , Marketing, Marketer Grup, 1992

Iacob, D., Comunicare organizaţională, note de curs, Ed. SNSPA, 2002

Iacob, D., Introducere în Relaţii Publice, Ed. SNSPA, 2001

Nicola, M.; Petre, D.; Publicitate şi reclamă, ,note de curs, Ed. SNSPA, 2001

Mc Quail ,D., Windhal, S., Modele ale comunicării, Ed. SNSPA, 2001

Kotler, Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, 1994

Stancu, V.; Stoica, M.; Stoica, A., Relaţii Publice. Succes şi credibilitate

Stavre, I., Tehnici în crearea de imagine, Ed. SNSPA; 2001

Verboncu, I.; Nicolescu, O. ;Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna Economică, 2006

54