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Confiabilidad"
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(MS 213)

SKF del Perú S.A.


19 de abril de 2013
Trujillo - Perú
Contenido

01 - Introducción

02 - Estrategia y Criticidad.

03 - Mantenimiento Predictivo.

04 - Diagnóstico y Análisis Causa Raíz (RCA).

05 - KPl's - Gestión & Medición del Rendimiento.

06 - Revisión Operacional.

Horarios

9:00 AM - 10:30 AM Curso

10:30 AM - 10:45 AM Coffee Break

10:45 AM - 12:45 PM Curso

1:00 PM - 2:00 PM Almuerzo

2:00 PM - 3:30 PM Curso

3:30 PM - 3:45 PM Coffee Break

3:45 PM - 5:00 PM Curso

( 5K.F

2
/' Introducción

5IC.F

To equip the world with SKF knowledge

.5K.F

3
SKF - Una verdadera compañía global

Ventas Globales por Area Geográfica 2011

Eastern Europe

Middle East and


Africa

Latin America North


(America
5K.F

4
Ventas Totales por Segmento 2011, excl.
Lincoln

Industrial
distribution

Two-wheeler
and Electrical

Industrial
business
5K.F

¿Que significa el Conocimiento de SKF?

Bearings Lubrication
Seals
and units systsms

Mechatronics Services

JO·k1 ••. ·/·)


~•• <., ••.' $.~
••. _.O(A<el
5K.F

5
La Empresa del Conocimiento en
Ingeniería.

Visión: Equipar al Mundo con el Conocimiento


SKF

Bearings Lubrication
Seals
and units systems

Mechatronics

POWef' ••••
· ,.,.._ ••••..
Transmision

( 5KF"

Plataformas de SKF

6
Plataformas de SKF

¡.:

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[I} 5K.F"

Plataformas de SKF

5K.F"

7
Plataformas de SKF

Sistemas de
Lubricación

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(

Plataformas de SKF

51C.F"

8
¡Nuestros Aliados!

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Votorantim , •••
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AlfA

~ CABOl BIOFILM Venezuela@;) Smurfit


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¿Qué es el Mantenimiento?

Mantenimiento: Cualquier actividad llevada a cabo


sobre un activo, para garantizar que el activo continúe
realizando sus funciones requeridas. Las
modificaciones no se consideran mantenimiento, aun
cuando el personal de mantenimiento pueda realizarlas.

Mantenimiento: La combinación de todas las acciones


técnicas y administrativas, incluyendo supervición ,
destinadas a conservar un ítem o restauraurarlo a un
estado en el cual pueda realizar sus funciones
requeridas. (Fuente - lEC 60050-191 - International
Electrotechnical Commission)

9
Gestión de Activos

Actividades y practicas sistemáticas coordinadas, a


través de las cuales una organización, gestiona
óptimamente sus activos físicos y su rendimiento
asociado, riesgos y gastos sobre su ciclo de vida, con
el propósito de lograr el plan estratégico
organizacional.

PAS 55

( 5KF

Gestión de Activos

• Los mantenedores de equipos, han adoptado el nombre en


un intento de ganar mayor credibilidad y respecto por
sus actividades. Debido a que el mantenimiento ha sido
tratado por largo tiempo como un mal necesario, y
considerado como de baja prioridad en los presupuestos de
las compañías, quizás IIamándolo "Gestión de Activos",
elevará su percepción en la agenda corporativa .

• De esta forma la "Gestión de Activos" se convierte en


cierto modo, en una forma mas vendible de decir "mejor
mantenimiento enfocado en el negocio".

( 5KF

10
Deficiencias en el Mantenimiento Tradicional:

• El mantenimiento no está enfocado en los equipos críticos.

• Mantenimiento proactivo insuficiente

• Repetición frecuente de problemas

• Trabajos de mantenimiento equivocados.

• Buenas prácticas de mantenimiento no institucionalizadas.

• Mantenimiento Preventivo innecesario y conservador

• Los problemas de mantenimiento carecen de trazabilidad o


visibilidad.

• Aceptación sin cuestionamientos de las recomendaciones de


los fabricantes .

•;::~~~~,I~:ía MPd ineficiente(

Deficiencias en el Mantenimiento Tradicional:

¡Por lo Tanto, el mantenimiento existente puede no


funcionar ni valer la pena de hacerse!

I
5KF

11
Gerenciamiento del Mantenimiento
Evolución de Expectativas
Con el paso de los años, las expectativas de mantenimiento ~
cada vez más exigentes.

1930 - 1950 1950 - 1980 1980 - Hoy

Reparar cuando se ·Alta Disponibilidad ·Alta Disponibilidad


rompe ·Reducción de ·Reducción de Costos
Costos ·Alargar Vida de
·Alargar Vida de Equipos
Equipos ·Alta Confiabilidad
·Calidad del Producto
Mejorada
·Seguridad
·Medio Ambiente

---------------------------~
( ·5KF

Gerenciamiento del Mantenimiento


Evolución de Técnicas

Por lo tanto, las técnicas de mantenimiento también han suf~


cambios evolutivos importantes.

1930 - 1950 1950 - 1980 1980 - Hoy

Reparar cuando se Mantenimiento Monitoreo de Condición


rompe Programado
(. .. si no esta roto no FMEAo AMEF
lo toque) Sistemas de
Planeación CMSS/ERP

Uso de RCM/SRCM
Computadoras
TPM

---------------------------~
( 5KF

12
Gerenciamiento del Mantenimiento
Evolución de Técnicas

Mantenimiento con Operadores (TPM)


«" RCM
/ Estudios de Confiabilidad

MPd

Mantenimiento Preventivo

Inspecciones, gestión y ejecución de lubricación

Reparar después de la falla

30's 40's 50's 60's

r 5KF

El Costo de No Hacer - Tipos de Trabajos

El Trabajo Correcto en el Momento Correcto

Tipo de trabajo Tipo de Costo

Imprevisto
A.
....•... • •
. .,.. ... _ .
. ..
Sin Valor Repuestos y Mano de Demasiado
Agregado Obra Innecesarios Muy Temprano

Optimizado El trabajo
Costo mínimo para
correcto en el
asegurar la
momento
confiabilidad
correcto

5KF

13
El Costo de No Hacer

El Trabajo Correcto en el Momento Correcto '\


Promedio Clase
Industrial Mundial
....
••••..=. • • • 60 % 15 %
••••••
~ • ~nm~ WIJ!1:;J

Sin Valor Agregado - Basado en Tiempo


20% 5%
Demasiado, Muy Temprano

Optimizado 20 % 80 %
E I Trabajo Correcto en el Momento Correc o

100 % 100 %
lO~"-S",_~¡·!a.:.J

( 5KF"

Eficiencia vs Eficacia

¡encia y eficacia. La Eficiencia es


orientada a las tareas, desarrollar una tar ten. La eficiencia no dice nada
acerca de si la tarea es la correcta o a tarea equivocada puede ser realizada
muy eficientemente). La efectivid orientada a los resultados (realizar la tarea
adecuada bien). Tenemos qu er cual es el conjunto de tareas adecuadas y
como ejecutar/as de la mei anera.

.. . .. .

14
Tareas equivocadas
o
.•...• Bien Hechas
e
(])

E
"O
e
(])
Tareas Necesarias
o:::
Hechas Mal

Actividades Enfocadas de Mantenimiento

Stephen Covey - "Los 7 Hábitos de la


Gente Altamente Efectiva"

Uraente No Uraente
-,
(!) Actividades Actividades
.•....•
e
CU
.•....•
I • Crisis 11 • Preparación
• Prevención de crisis
• Problemas
.-, '-
O • Proyectos con fechas
• Planeamiento
o,
-E
de vencimiento

~

Actividades /' Actividades
e
(!)
.•....•
111 • Interrupcio es, lIa adas
de teléfono,
IV • Leer el periodico
OCU • Tomar café
z"Eo, • Correos Electrónicos.
• Reunio es

-E
-:
lO' "'O-- .» s ••• IQ ~c.oc~1

I
5KF

15
Stephen Covey - "Los 7 Hábitos de la
Gente Altamente Efectiva"
"\
Uraente No Uraente
Actividades Actividades
.•....
Q)

e
ro
I • Paradas no planificadas
11 • Análisis de Causa Raíz
• Mantenimiento Proactivo
t • Apagar incendios • Paradas Planificadas
O • Llamadas en la madrugada
O- • Entrenamiento
• Perdidas de producción
-E
• Bench Marking
l;r
Actividades / Actividades
.•....
Q)
e 111 • Interrupciones, llamadas
de teléfono.
IV • Leer el periodico
• Tomar café
ol9
ZoO-
• Correos Electrónicos.
• Reuniones.
• Buscar información.
E
-
l~,)':)w·'·s., 510<.1' la.:.¡

( 5KF

Nivel de Satisfacción con el Mantenimiento


Preventivo - MP

1965

10%

1'_.
I~
~ ~Funclonal

5KF

16
~

~
~
-">;

r--,

r--,
¿Por qué no existen cambios en el
r--,
Mantenimiento Preventivo?
r--,
-,
'"""'
""' - Las actividades del MP no son de "alto perfil" o "alta
""'
visibilidad".

r'\ - Falta de habilidades básicas de mantenimiento.


"" - Falta de una metodología disciplinada para
~ implementar un programa de Mantenimiento
/'""'\ Preventivo.
,.----.

Fuente: Preventive Maintenance - Terry Wireman.

( 5KF"

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....•.. Conceptos de Ingeniería de Confiabilidad


,,-..
.-" -Curvas de Probabilidad Condicional de Falla
-.
-Conflabilidad

-Tasa de Falla

-Mantenibilldad

-MTTR

-MTBF

-Disponibilidad

5KF"

17
Curvas de Probabilidad Condicional de Falla

Probabilidad de Falla:

Posibilidad de ocurrencia de un evento en función del


número de veces que se ha presentado para un equipo o
familia de equipos en un periodo especifico. La
representación gráfica de la probabilidad condicional de
falla contra la vida útil de los equipos, da origen a
diferentes modelos de fallas que serán representativos
para una gran variedad de equipos eléctricos y
mecánicos.

( 5KF

No Todos los Equipos se Desgastan

• Algunos componentes muestran un


I
desgaste bien definido cuando ocurre
un rápido incremento en la
probabilidad de falla.

• Otros componentes pueden mostrar


un incremento sostenido de la
probabilidad condicional de falla

• Otros componentes no muestran k--


ningún desgaste. le==-
1,
5KF

18
Perfil Clásico de Falla Usado en el
Mantenimiento Preventivo

prObabilidad1

------
Vida Util
De Falla

Tiempo

·Se asume que para un grupo dado de equipos, algunos


experimentaran fallas aleatorias, pero después de un tiempo la
probabilidad condicional de falla se incrementa rápidamente.

-Por lo tanto el MP, deberia ser hecho justo antes de entrar a la


zona de desgaste, ¿Cierto?

ZO-¡"""'-"5>"$Io<el·!OI<.1
•.•• < •••••••• ,5 ..•.
5K.F'

Perfil Clásico de Falla Usado en el


Mantenimiento Preventivo

=------ De Falla
Vida Util

Tiempo

-No es cierto .... Solo entre 3 a 5 % de los equipos siguen este perfil.

5K.F'

19
Los Seis Tipos de Fallas
Resultados de los Tres Principales Estudios sobre Fallas

Probabilidad Condicional de Falla vs


Tiempo
UAL 1968 = 7 % Bromberg 1973 = 11 %
US Navy 1982 = 6 %

I UAL 1968us= 2Navy


% Bromberg 1973 = 1
1982 = 17 %
A UAL 1968 = 14 % Bromberg 1973 = 15 %
US Navy 1982 = 42 %

Des aste

UAL 1968 = 5 % Bromberg 1973 = 4 % bUAL 1968 = 68 % Bromberg 1973 = 66 %


I US Navy 1982 =3% ~ US Navy 1982 = 29 % I
idMb4!/.1Y· MM#lMmiMb

5K.F

Los Seis Tipos de Fallas

11%might ~%
benefit from a limit []li] \ )
00000'"'''' .", ~ ~L\::::========~=~~~:
4%

e
89% cannot
benefit from a
limit on operating
age
o

n J-'lo. ~s..-_~_~
.••.• «."«-s...o.
l~!
5K.F

20
Los Seis Tipos de Fallas

Bañera (A)
-Alta probabilidad de falla al inicio y al final de la vida.
b d'\
-Dos tácticas al menos, son necesarias para lidiar con los problemas al inicio y al
final de vida.
-Es una combinación de la curva de Desgaste y la de Mortalidad Infantil.
-Ejern.: Llantas y componentes estructurales.
Desgaste (B)
-Falla relacionada al envejecimiento
-Rápido incremento de las fallas en un punto determinado de uso
-El mecanismo menos común de falla, en la mayoría de estudios.
-El mantenimiento basado en tiempo es el mas efectivo. J
·Ejem.: Cilindros de Motores Reciprocantes y ••••••••• 1
Pastillas de Frenos, Circuitos Electrónicos expuestos a corrosión, etc.

Los Seis Tipos de Fallas

Envejecimiento Lento (C)


• Incremento sostenido de la probabilidad de falla con la edad del equipo.
• Válido cuando el equipo está en contacto con el producto.
• Se usan tácticas de reconstrucción o reemplazo de componentes.

• Ejem.: Turbinas de aviación I•••••••• J


Incremento Inicial (O)
• No relacionada a la edad del equipo, excepto al inicio de la vida.
• Mantenimiento basado en el tiempo no funciona.
• Como con todos los mecanis os alea arios, el Mto. Basado en la condición es
la mejor táctica.

51C.F"
I

21
Los Seis Tipos de Fallas

Constante (E) no relacionada a la falla


• Falla aleatona,
Mantenimiento basado en el tiempo no función
1.-----1'\
Mortalidad Infantil (F)
• Mecanismo de falla mas usual para equipo complejo.
• Una vez que el problema de mortalidad infantil es resuelto, el mantenimiento

~---
rutinario juega un rol menor.
• Ejem.: Componentes electrónicos.

- (

Los Seis Tipos de Fallas


Studies done on civil aircraft showed txat 4% of tbe
Iterns conformed lo pattern A, 2% lo B. 5% lo e, 7% lo
T17InI Ge-.IIcn: D. 14% lo E and no fewer Ihan 68% lo pattern F. ~

-
Rgure 1.3 -ConálOnrl'1lNtl'lnng number of times these patterns occur in aircraft is
Cnanglng metntensnce tBchnlqU9S • 0e::sq1 lar relablrty and nor necessarily the same as in industry. But there
is no doubt Iha! as a55ets become more complex
,--------{ -HuatdSll.dies we see more and more of patterns E and F.)
S«CIId GIIno/WJon: ·Sn:lft.iut~

,-------;·s,..."""""_
• Seh!dtled CWetNtDs
.,.......
• 1::tiIIe mod_ «d

.~s.--.
deets

..•.._;... ...,..".....
. El numero de veces que estos patrones ocurren
FIrst GQnIN3tJon: .:m::I controIl::tg ~ en la aeronáutica, no necesariamente es el mismo que

I -Fixitwhonitbroke -Si; s.Iow~ , en la mdustna. Pero no hay duda de que a medida de


que los activos se vuelven cada vez mas complejos,
1940 19$0 vemos cada vez mas los patrones del tipo E y F

TIlIrct Generalion:
J A
FIg e 1.2 h
Chang1ng >i1lWS on aq" QlJl talu.rg L.. J B
C

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5et:ontIGene_ E
h.
r1I1
•••••....., c4 F
lMl li!5D t911> t_ I_ 2000

"Reliability-centred Mai e - ce" oubray.

5KF"

22
Implicaciones que Debemos
Reconocer de estas Curvas

Las fallas usualmente no están relacionadas al


envejecimiento o uso.

Las fallas no se pueden predecir fácilmente, por lo que las


reparaciones basadas en el tiempo normalmente no
evitaran las fallas.

Las reparaciones mayores pueden ser una mala idea, ya


que la mortalidad infantil, es uno de los modos con mayor
. probabilidad.

A menos que el equipo entre en contacto directo con el


producto o material procesado, el envejecimiento del
equipo, tendrá poco impacto en su modo de falla.

El Mantenimiento Basado en Condición es lo mas efectivo.

( 51C.F"

Implicaciones que Debemos


Reconocer de estas Curvas

• Conocer el patrón de fallas no necesariamente nos dice que


táctica usar. Estudios económicos pueden determinar usar
Mto. Correctivo (Funcionar hasta Fallar).

• ¿Cuántas plantas tienen información confiable para


determinar la probabilidad condicional de falla?

• La mayoría de personas acepta la Curva de la Bañera como


el modelo de falla. Pero esto se aplica sólo al 3 o 4% de los
equipos.

( 51C.F"

23
Implicaciones que Debemos
Reconocer de estas Curvas

• Las curvas la mortalidad infantil representan (dependiendo '\


del estudio) entre el 29 al 68% de las fallas. Esto
típicamente significa entre 60 a 90 días del arranque.

• Estas fallas son apropiadamente eliminadas a través de un


mejor diseño, instalación, comisionamiento, y practicas
operativas y de arranque correctas. Estas fallas no se
eliminan con MP.

• Cuando se combina la mortalidad infantil con las fallas de


tipo constante, se tiene entre el 71 al 82% de las todas las
fallas.

• Desarrollando y aplicando una estrategia de mantenimiento


que específica mente direcciones estas fallas, tendremos un
profundo efecto en el rnantenij níeuito.z,een.el.rendimiento.. __ ~
;:;~Q"p..:.er.a\i.v.o. ( 5KF""

Implicaciones que Debemos


Reconocer de estas Curvas

• El siguiente mas grande patrón de falla es la de tipo


constante, la cual dependiendo del estudio representa entre
el14 y el 42% de las fallas.

• Esto implica que buena cantidad de las fallas son


aleatorias.

• Por lo tanto la mejor estrategia es un buen programa de


monitoreo por condición e inspecciones, para detectar
las fallas con anticipación y poder planear y programar su
reparación.

24
A veces realizamos MP equivocado en
algunos componentes

Thirty Identical 6309 Deep Groove Ball


Bearings Run to Fatigue Failure Under Test I Load Conditions
~
'§"
••'O
:l

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ti::
'O
'"
~
:¡¡ ~

10 15 20 25 30
From BaIJ cna ROI(ef ~¡)nI'HJ::·
Theory. DeSlgfl. & AppflC¡ltrofl,
Bearing Number
Escbmann. er al
John Wlley &. Sons. 1985

5K.F

Vida Nominal de Rodamientos

La vida nominal ISO de los rodamientos puede ser calculada


mediante la ecuación:

L 10: Vida nominal (con un 90 % de confiabilidad), millones de


revoluciones
C: Capacidad de carga dinámica del rodamiento (Teórica)
P: Carga real aplicada sobre el rodamiento (Calculada)
p: Exponente de la ecuación cuyo valor es 3 para
rodamientos de bolas y 10/3 para rodamientos de
rodillos.

( 5K.F

25
Distribución de Weibull

Los rodamientos fallan en servicio debido a:

-Fallas en montaje

-Lubricación inadecuada

-lnqreso de contaminación

-Fatiqa (ocurre a menudo debido a una operación incorrecta, por ejemplo


sobre carga)

Por consiguiente en la practica, los rodamientos fallan prematuramente de


acuerdo a una combinación de los patrones de falla E y F, Y por fatiga de
acuerd ~--'O-'--- ---'I

: ~C::=~====~::::..J
-
~--------------------

( 5K.F

5K.F

26
¿Qué es Confiabilidad?

Confiabilidad es la probabilidad de que un producto


-Realice su función.
-Durente un tiempo determinado.
-Bejo condiciones prescritas.

Probabilidad de Falla

Ejemplo: 100 componentes fallan a lo largo de un año, de acuerdo a


la siguiente tabla:

.
18

" ~ -
El histograma de "
12 f-- - -
frecuencias ,,1 r- - -
relativas sería 8>--- f-- f-- - - -
- - - t--
como sigue: 6- f-- f--

-rr
o
2
f-
r-

3
-
f--
-
-

~ 5
-
-
6
-
-

7
1--
t--

9
I I
11 12
I
"
B

•••s

27
Probabilidad de Falla

Considerando las fallas en porcentaje (o probabilidades)

---------
18.00% ,-------------------------,

16.00% -j-------I
¡te. 14.00% --

~ 12.00% t-------I
~ 10.00% -j---,,-I
e 8.00%

.~ 6.00%
z 4.00%

2.00% I
0.00%LL-'-----'---'--,--l'---'--,--L--L---L--'--,--'-l----'--'------'---'---L--'--,--'-l --!
10 11 12

Me.

51C.F"

Probabilidad de Falla

Histograma de fallas del parque de motores


Los datos se 16%
aproximan ,,-
14%
mediante una
12%
¡
función

estadística, para

l!.1
10%
~

-
de fañas
obtener la función ~'" 8%
de densidad de .,

"O 6% -
","o,
Wabul
probabilidad de Z
4%
falla (pdf).
2%

0%
r7l. 'h-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
CLASE

51C.F"

28
Probabilidad de Falla

Si sumamos las fallas acumuladas en cada mes y las dividimos entre el '\
total de la población, tendremos la probabilidad acumulada de falla, para
cada mes.
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Fallas Acumuladas 4 14 29 46 61 74 84 92 98 100 100 100

Fallas Acumuladas % 4.00% 14.00% 29.00% 46.00% 61.00% 74.00% 84.00% 92.00'% 98.00% 100.00% 100.00% 100.00%

La gráfica de estos datos no


da la función de distribución
de probabilidad acumulada
(cdf).
~

¡
.~
~

"
••.•

~
~
120.00%

100.00%

8000%

6000%

4000%
I
/
-: _ ..

I
.t 2000%
/
~
000%
o
/
2 , s
M ••
. "
tz
"

10-_."S-f_·~;lCD«lI

( 5K.F"

Relación entre pdf y cdf


f(x)
,
I ~anco~ariable X

Para un tiempo "a" la


probabilidad de falla se
puede hallar como el área
entre "O y a" en la pdf o
directamente en la cdf.

F a-=-;::;rv:..,¡tl -,---------,{
cdf

29
¿ Qué es Confiabilidad?

Si f (t) es la función de densidad de probabilidad de falla - pdf,


la probabilidad de falla F (t) será:

F(t) = L f(t)dr

La Función de Confiabilidad (probabilidad de


supervivencia) R(t) será:

R(t) = i - F(t)

Confiabilidad

• La confiabilidad es una probabilidad.

• La confiabilidad se expresa en términos de una tarea


específica. Si un componente usualmente realiza mas
de una función, su confiabilidad será diferente para
cada función.

• La confiabilidad es es ablecida en términos del periodo


de tiempo (tiempo de ope ación). Un dispositivo puede
ser altamente con able pa a una misión corta, pero
inadecuado para u a la ga.

, 5K.F

30
Confiabilidad para Diferentes Distribuciones

Exponential

ou I\IITBF

Loqnormal

5KF

Tasa de Falla

Se define como:

A (t) = f (t) / R(t)

f (t): Función de densidad de probabilidad de falla - pdf

R (t): Confiabilidao

• Es la tasa instantánea a la que se están descomponiendo


los productos en el tiempo t (fallas por año, fallas por
hora).

• Para la distribución exponencial la tasa de falla "A" es


constante.
5KF

31
Tasa de Falla para una Distribución
Exponencial

Para una distribución exponencial, la pdf es:

J(t) =;! exp(-;!t)


La función de confiabilidad es:

R(t) = exp(-lr)

Luego la tasa de falla sería:

J¡(t) = J(t)í R(!) = ;!

Confiabilidad para una Distribución


Exponencial

R(t) = e-Af

1'" EARL: 1..•.•--u-s-E-F-uL-Ll-FE---I ~I .•·w-E-A-R--I;~uT


•.
LlFE

Este modelo es adecuado para la fase de vida útil, periodo en el que la


tasa de falla es constante. Es o implica que la oportunidad de falla es
independiente de si el compo e e es nuevo o viejo. Se usa en equipo
electrónico.

32
¿Qué es MTTR - Mean Time To
Restoration/Repai r?

• Es el tiempo medio o valor medio esperado para


efectuar una reparación según especificaciones del
equipo, según estándares aprobados .

• Este indicador mide la efectividad en restituir una


unidad a condiciones estándares de operación, desde
que se inician las tareas en una unidad fuera de
servicio, hasta que las mismas se terminan, a
satisfacción.

( 5KF

¿Qué es MTTR - Mean Time To


Restoration/Repai r?

rmm
h~+-l"""'!'
'~=X=C-X=C;====X=<)=X=O
ta fl" -rl
Inicio de la ProducciÓ~
tl-t4 :
Ocurre la Falla
(ta}-(td) :
Reparación Completa
n
L tn
MTTR =~ = ta+tb+tc+td
n 4
(Mean TIme TD Repaor )

( 5KF

33
¿Qué es MTBF - Mean Time Between
Failures?

El Tiempo Medio entre Fallas es calculado como el


tiempo total operativo acumulado dividido por el número
de fallas durante el mismo periodo.

Tiempo Operativo Total Acumulado


MTBF=
Número de Fallas

( 5KF"

¿Qué es MTBF - Mean Time Between


Failures?

tI

lliT:'
(ta) tz (tb)

lO
(te)

~I
t.

'n
(M

Iniciodela~rodUCCióJ=fl-X=C====X=C'=X=O
t'-t. :
Ocurre
la Falla (ta}-(t,) :

Reparación
Comoleta
n
L. tn t •.
MTBF = ~ = I +i.2·..t3+t4
n 4
(Mean .•. rre ge:'""Nee F~ I res)

5KF"
f

34
,-..

-<;

r-...
r-...

"'"
¿Qué es MTBF - Mean Time Between
r-...
Failures?
rr-.

r-...
'\
• MTBF es una medida básica de confiabilidad
r'\
aplicada a las fallas de ítems reparables.
r'\
• En caso de un ítem no reparable se usa el término
MTTF - Mean Time To Failure.
0"",

r<;

.-
~

~~;~:~~;!"
~"".~.
[<4<_1
( 5K.F"
.-.

MTBF para una Distribución Exponencial

-,
Si la Tasa de Fallas HA" es constante, se puede demostrar
que:

MTBF 1/ A

¡O·l·~·1
$ ••••••.•
"~.'
:0..>.
s""~ ,<) ,""'_j 5K.F"
I

35
¿Qué es Mantenibilidad?

• La función de Mantenibilidad predice la


probabilidad de que una reparación, que se
inicia en el tiempo t = 0, será completada en un
tiempo t.

• Para una Tasa de Falla constante (A):

M(t) = 1- exp (- ti MTTR)

M(t): Función de Mantenibilidad.

MTTR: Mean Time To Restoration

( 5KF"

¿Qué es Disponibilidad Operacional?

La disponibilidad operacional es una medida de


disponibilidad promedio en un periodo de tiempo e
incluye todas las fuentes de paradas, tales como
paradas administrativas, paradas logísticas, etc.
También incluye los mantenimientos preventivos y
correctivos.

Tiempo Producción Programado - Tiempo Muerto


Ao = -------------------
Tiempo Producción Programado

( 5KF"

36
¿Qué es Disponibilidad Inherente?

Es la disponibilidad cuando sólo se considera el


mantenimiento correctivo. Esta clasificación excluye las
paradas por mantenimiento preventivo, retrasos de logística,
retrasos de suministro y retrasos administrativos.

Disponibilidad = MTBF
MTBF + MTTR

""J,.O<-"'
$l<fc
·,..._.n¡Ooc*J
••_s..... 5KF

¿Qué es Disponibilidad Instantanea?

La disponibilidad A(t) de un ítem en un tiempo "t" es la


probabilidad de que el ítem este trabajando
correctamente en el tiempo "t".

o Se debe cumplir lo siguiente: el sistema funcionó


adecuadamente desde la última reparación en el
tiempo u, donde 0< u <t.

o m (u) es la función de densidad de renovación del


sistema.

37
l

Confiabilidad VS. Disponibilidad

• La confiabilidad se refiere a una operación libre de


fallas durante un intervalo (O - t).

• La disponibilidad instantánea se refiere a una


operación libre de fallas en un instante determinado
de tiempo "t" (el tiempo cuando un dispositivo o
sistema es requerido de proveer una determinada
función), independientemente del número de ciclos de
falla/reparación.

.<1..•.•••.., ·S-'_./~ICdo<.J
SI<I< •• _.S-o\.
( 5K.F

Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad

• Si la confiabilidad es constante, aun siendo alta, esto no


necesariamente implica un valor alto de disponibilidad.
• Si el tiempo de reparación aumenta, la disponibilidad
disminuye.

• Sistemas con baja confiabilidad, podrían tener alta


disponibilidad si el tiempo de reparación es corto.

5K.F

38
Confiabilidad VS. Mantenimiento

Mantenimiento:

-Asequrar que los equipos continúen desempeñando sus funciones


correctamente.

-Así pues, el mantenimiento es el proceso del" cuidado constante" - asegurando la


capacidad intrínseca (o confiabilidad inherente) de un ítem, pero no mejorándola,
independientemente de los requerimientos de operación.

Confiabilidad:

-Proceso utilizado para determinar los requerimientos de mantenimiento de


cualquier activo físico, en el contexto de su operación, lo cual involucra el análisis,
monitoreo, y optimización de los activos, para garantizar que se alcance el
rendimiento deseado de funcionamiento.

-Por lo tanto, la Confiabilidad es un proceso de "mejora continua" enfocado en los


requerimientos de operación del activo en lugar de una función de
rep~~~~.n~~,:~tenimiento. (5 K.
F"

Funciones del Mantenimiento

o
1-
Z
w
2
oz
w
a::

39
lntroducción al Mantenimiento Proactivo de
Confiabilidad (PRM - Proactive Reliability
Maintenance)

-AEO: Asset Efficiency Optimization

-Sub-Procesos del PRM

-Madurez del Mantenimiento

( 5K.F"

AEO - Asset Eficiency Optimization

Estrategia el - • 1- •

fM ': Mantenimiento Preventivo (basado


en tiempo)

ffiM = Mantenimiento Proaclivo


Confiable (prediclivo y correctivo)

Identificación RTF
I1
~~!!1r~~~~!!!!!!¡;!!!i!!!!;!!!!!!!!!~:OO~R~;~M~M~,,"~;m~;.~~tO~M~,":~~ad~O~~'~1
uuneer =
(mantenimiento
neete la Rotura
reactivo)

=
~ _ I _... • _ _ • _.. • ~;I~~ AnaJisis de Causa Raíz de

Control

Ejecución

40
Strategy I L... .....:~ ••

dentification

Control
Best practices
consulting
Work Control
Process
.-L-_.....,==== __
Romng Schedule
.J
J
""'---..J ~~~:=~~~
J,--__ BOMs
Spares
Optimization
.~
.'5
'0
:;¡
c.
o

Training Engineering
Services
Execution Technology
Living Program
Bearings

:0'3-0 •.. :1 ,·S •• 5K~S: jCo<:eJ


s•• <~ ••• ~·s..•.

.r- AEO - Asset Eficiency Optimization

5K.P-

41
PRM - Claves del Éxito

Lograr una alta rentabilidad a


través del PRM depende del
balance de tres factores clave:

Cultura: Cultura corporativa que


esté dispuesta a comprometerse
con el cambio.

Tecnología: Uso de tecnología


como una herramienta para
facilitar las mejoras.

Proceso: Tecnología soportada


por procesos eficientes.

s•..•«,,..,..$..•..
¡"·~·i·$ •.• _.Il!Q><;.1
5IC.F

Cultura: ¿Cómo la Definimos?

La cultura corporativa es la
forma de actuar de cada
empleado ....

... aun cuando nadie lo


está mirando.

5IC.F

42
Cultura: ¿Cómo la Definimos?

Cultura organizacional es el patrón de premisas


básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o
desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptación externa y de integración
interna, que funcionaron suficientemente bien a punto
de ser consideradas validas y, por ende, de ser
enseñadas a nuevos miembros del grupo como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a
estos problemas.

Edgar H. Schein (SCHEIN, 1984:56)

( 5K.F"

¿Reconoce esta situación?

\ iii Necesito
í mantener el j

oO~
• No hay tiempo
• A la defensiva
para el
• ¿Que es lo que realmente
mantenimiento
quiere?
• Sólo importan
los costos.
o Mantenimiento
tiene muchos
errores.

lO·l·Q ••• · J
s""",.,<
'5'"
5.~
~ •• ",C4oU
5K.F"

43
Sub-Procesos del PRM

-MSR - Estrategia y Criticidad.

-Proqrarna MPd.

-Diaqnósticos, Análisis de Causa Raíz y Aprendizaje.

-KPI's - Administración y Medición del Rendimiento.


-Revisión Operacional

Ciclo PRM

Diagnóstico y Análisis
Causa Raíz (RCA)

Revisión en Operación

5K.F"

44
PRM Descripción General
Entrenamiento

Mantenimientode
la Máquina

evts n

predictPdM) e
Operacional
I""'I~~~:"I!'I'!!I!:""""I

~~~Ia~gn~o~sP.,c~O~Y~~· .~
Análisis Causa Raíz ~
(RCA)

nge e a é ceso e
Mantenimiento Suministro

Evaluación

PRM: Descripción Básica del Proceso

.r RevIsión" __
". Operacional . 't
Man en e lento I Q 1''l''I'.!!
<;(ore~·~Cé~lo~n~e~s-
K,...lI'I!rS~!
Predictivo (PdM) \MI
"r-"'I'!r.!ul¡a~gn!i':!o!'.'!snc~c~O~Y!"""'~~_ ••.
--- Análisis de Causa ~
Raiz (RCA)

El ciclo PRM se inicia estableciendo con un objetivo claro

• El objetivo debe estar alineado a la estrategia de la empresa (plan


de negocios)

• El texto debe indicar al más alto nivel la "meta" de la


implementación del programa PRM. Cualquier condición previa a
la implementación debe ser declarada. Cualquier acción asumida,
que esté "más allá del objetivo" debe ser también declarada.

45
Componentes de un Programa de
Mantenimiento Clase Mundial

Mejora
Continua
Preventive
Maintenance
Terry wíreman.

Mantenimiento Preventivo

5KF"

120
- ••••
---"'!!lII_~-..,_..,;;;~

- 80

~70 - - 70
~
~60 - - 60
o
c.

50-~-----------
40 -

30 -
Reactivo
20-

10-

o
En la Implemenlación del
de la implementación

46
Confiabilidad VS. Costo

'\
Eficiencia Costo de
Total del Mantenimiento como
Equipo % del valor de
, ,.
Modo Reactivo Típico 65 -70%
I 4-5%
I
Clase Mundial 85%
I t;]
Las compañías en el modo reactivo, no solo
tienen menos confiabilidad, sino también
tienen mayores costos. Las mejores
compañías tienen un bajo costo con alta
confiabilidad. Esto rompe con el paradigma
.-
establecido, de que para tener alta confiabilidad
debes de gastar m(,v.
;!;::--~~.
'U~)LO><.!
5KF'

Madurez del Mantenimiento

s::::
,o
'oea
,~

E
:¡:;
a.
O

s::::
,o
'oea
r+-;
,~

:oea
r--.

~ -
W
t/)

"
~

"
r>;

"
r>.
47
r>;

"'"'
Características del Modo "Apagando
Incendios"
·Reactivo

·Planeamiento y programación informal

·Muy pocas mediciones de rendimiento

·Costos impredecibles

·Mantenimiento Preventivo limitado

·Gestión de materiales informal

L
·Pocos procesos de mantenimiento

Modo Reactivo

(
\
5K.F"

Características de Manteniendo

·Más planeación que reactivo

·Planeamiento y programación diarios

·Plan de reducción de costos

·Programa MP

·Algo de control de repuestos

·Sistemas de reportes de costos aislados

·Sistema CMSS sub utilizado.

/ Manteniendo

(
\
5K.F"

48
Características de Promoviendo

-Mas proactivo que planeado

-Planearniento y programación semanal

-Mediciones de efectividad del mantenimiento

-Alto nivel de cumplimiento del programa MP

-Foco en gestión de repuestos.

-CMSS bien utilizado

L Promoviendo ~

Características de Innovando

-Trabajo conducido de acuerdo a un plan


-Inteqración multifuncional y equipos auto gerencia s
-Foco a largo plazo con alto nivel de programació
-Sistemas integrados en línea
-Orientado al TPM
-Utilización de tecnología predic iva y de confiabilidad
-Evaluaclón periódica de la efec ividad del programa PM
-Foco en la cadena de su inis o o al
-CMMS totalmente funcio al y organizado.

>n-,.."...',
S"'""~5
. ~"" -..
.••.
l~ ¡c«.¡
5KF'"

49
l as cuatro fases de la madurez del mantenimiento
El camino h"cia una gestion de alto nivelccrruenza ccr ccmnrender
donde se esté en este momento. y por ceñns- los objetivos para
el futuro.

l<t,...-" "5"IOCe~tO>ceJ
s~·<••_s..o.. 5KF

CNA: Client Need Analysis

Estrategia

¡¡r;¡i:nUl.• "ntoPr ••.•-w-crcesecc


EM= •.•.•
enlJ-?mN)

fBM" M3r~r.tm."n!" I=r".&CtI...,


C(¡nrdl:le¡ored:~ll·"'VcorroKO'QI

ldentrñcacron
I I.-~.~ BIE'"
ClIm!m~mmDl~~!!!!!!!!!!!!iI¡¡!!!!!!!!!!~~~~~O'~b!"~~~~~~"~OO~~~~~:.~~:~~·:'11 B.tf6- k.a
hols.tol 1.lF'0(U-.:l
;mafl:.;,('IJm._~.:r)fWlCO''O)

,.5dotCCl.;:,.)¡;"".:J~:::a!a<o

Control Estandares y -+- Plan Marseunruertc


do:> +- G=-stion de >\bastec-Ij)l-::n!o
Proc~lmlentos ~---'-'---'-'--+
Progral"3 0':- :':ant-:-flIm~

Ejecucion di§;iél.¡,i,!MGfi';lh
!#W4b!.l."bMiié:%' Id",-
ActualizaCIón del Programa
J

5KF

50
Ejemplo de Compañía: Apagando Incendios

Spíder chart

R:tnkrd uevtaucn cnert

'''''",
I ~

~ IIII!III!!!!I!!!!!l!!!! !l\!ll/i'Ii'ill l,
::s~~~~3;j~ ,
'"

5K.F

Ejemplo de Compañía: Innovando

Sptder chart

"-"¡¡_-.II.*"c04-.a~
-F'nJ'..;!.U\C

5K.F

51
Ejemplos de Preguntas

Estrategia de Mantenimiento:
1. Costos de Mantenimiento VS. Costo Estimado de Reemplazo
(ERV)
Cuál es el presupuesto anual de mantenimiento como porcentaje del
valor de reemplazo de su planta?
2. Disponibilidad Global
¿Cual es la disponibilidad global de su planta expresada como
porcentaje?
3. Costos de Mantenimiento versus Ventas Totales
¿Cuál es el costo anual de mantenimiento como porcentaje de las
ventas anuales totales de la planta?
4. Valor de Almacenamiento Versus Valor Estimado de
Reemplazo (ERV).
¿ Cuál es la razón entre el valoyde inventario de repuestol1~ F
mante-riíi"iento y el Valor Estirrado de reposición de la pl~~

Ejemplos de Preguntas

Identificación de Trabajos
11. Cobertura de las Ordenes de Trabajo
¿Que porcentaje de todos los trabajos tienen asociada una orden de
trabajo escrita?

12. Eficacia del Programa de Mantenimiento Predictivo (PdM)


Más allá de su cumplimiento de acuerdo a la programación, ¿Cuan
acertados son los descubrimientos y recomendaciones del
Mantenimiento Predictivo (PdM)?

13. Tipos de Trabajos


¿Cuantos diferentes tipos /categorías de trabajo tienen Uds.?

.o·!-<><-·,
s_·< •• ··,$J"
·SM 1iioc.'O< \eo,al

52
Estrategia & Criticidad

lGiJ. •••• l1.1:S


SK" •.• _.ILO
•• S"".:¡O><:<oJ
51CF"

Mejora Continua

De acuerdo a la investigación de ARC Advisory: "Best


Practices for Maintenance Management":

o Todas las empresas líderes tienen un programa de mejora


continua. Los seguidores no.
o Todas las empresas líderes aplican sus programas de
mejora continua a las funciones de mantenimiento. Los
seguidores raramente lo hacen.
o Más del 50% de las empresas líderes usan el RCM como su
principal programa de ejora continua. Los seguidores,
raramente lo usan.

1
Mejora Continua
"\

~ty Centered Maintenance (RCM) ;;..--

Lean Mfg. Or similar

-
Lean Six Sigma
Líderes
~roductive Maintenance (TPM) I
,m 9 Competidores


Six Sigma

Total Ouality Mgt. (TOM)

Info Technology Service Mgt. (lT5M) - ,


•• Seguidores

o_
J
20\ 4o, 60\

Porción de demanda
No program
Proporción de quienes usan
o. ,O< 30~ RCM como su programa
'" primario de MC
Pregunta: Seleccione el programa de
MC: Mejora Continua
mejoramiento continuo de su empresa
CI: Continuous Improvement

20").00<..:>
S><'''_S~
,'S» _.J jCouI

( 5K.F'

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad


RCM - Reliability Centered Maintenance

"Estrategia: Cuales son las


tareas que deben ser realizadas
para asegurar que cualquier
activo de su compañía
continúe haciendo aquello
!~ ~

-1.--- ....•
para lo cual fue puesto en ~:::.t--~~~::-
servicio"

5K.F'

2
Las 7 Preguntas del RCM - SAE JA 1011

1. ¿Cuales son las funciones deseadas y el rendimiento esperado


del activo en su contexto operativo?: Función

2. ¿De que manera el activo falla en cumplir su función?: Falla


Funcional

3. ¿Qué causa cada falla funcional?: Modo de Falla

4. ¿Que pasa cuando ocurre cada falla? Efecto de Falla

5. ¿De que forma cada falla es importante?: Consecuencia de Falla

6. ¿Qué puede ser hecho para predecir o prevenir la falla?: Tareas


Preventivas

7. ¿Qué se puede hacer si la falla no puede ser predecida o

,,_ .~~,~~,nida?: Rediseño / FUT' ""'''''''' ~o::"" .5le'. F'

1- Funciones y Parámetros de
Funcionamiento

Determinar qué Asegurar que son


se quiere que
hagan los activos -

)' /
? capaces de realizar
lo que se desea

Funciones de los activos en su


[ Contexto Operacional

-------_.-
'~~~r~?
~
j . ¿:'~71~i~~~;~'
~
J

51e'.F'
I

3
1- Funciones y Parámetros de
Funcionamiento
~-- ------,
~-------. / Turnos de \
, !!~~n~:
) "-.......,Trabajo./
~ /-------~
»: --- - ._-~ --.........calidad"J
.~eguridad ."J
- eo ntexto '----- -- ---
'",> Operacional / .~/"""Materia;-'-'
//--- ---~ /' 9 t== ~, Primas
/ Tiempo de -
Reparación ~--;~~~ ,......_~--- - --_~
~ Ambiente ",-Repuestos ~
/--~POd~
Producto

a-}o<I-" 'SO:~_.' lCo<:_1


·..._5~

1- Funciones y Parámetros de
Funcionamiento

Función Primaria
Es la razón principal por la cual fue
adquirido el activo o por la cual
este existe en la empresa.

4
1- Funciones y Parámetros de
Funcionamiento

.--------
~eguridad
--'- ;;;,

<
,---' Funciones-'
_,_-----~, __
/,,/ ~cundari~~
.> <, ,'~ ;c---
-- Integridad '
Ambiental ~-------------.
,,---Confort ~
----~ -~-'_.---.....
~ ~Apariencia ~
------ --~ ----------
'~rotección ~ ~ntenciOl0

5KF'"

2- Fallas Funcionales

Lo que los usuarios

1 ¡.-q_U_i_e_re_n_q_u_e_h_a_g_a
__ -I

"Se define Falla como la


--
e
Q)
Lo que el activo
puede hacer
incapacidad de cualquier
E activo de hacer aquello
C'O
e que sus usuarios quieren
o que haga,"
Tj
e
~:J ~~r-------------------~

( 5KF'"

5
r-.,

r-.,

r-.,

r>.

2- Fallas Funcionales
"
~ "\

r-.,
Funcionamiento
~
1 Deseado
1
"Una Falla Funcional se
r-.,
define como la
rr-; •..e1 Capacidad
incapacidad
1'"'"\
~ de cualquier activo físico
E
ro de
1'"'"\
e cumplir una función según
o
1'"'"\ ·ü un parámetro de
e
funcionamiento aceptable
1'"'"\
~ ~!ur---------------------~ deseado."
1'"'"\

1'"'"\

1'"'"\
::;'.':':"":'s'.S" S". 10><·1
( 5K.F
~
,.....,

r--;

r-.,

3 - Modos de Falla
"\
r---
¿Qué modos de falla deben registrarse?
••.......

--- • Fallas que se han producido antes en el


mismo equipo o en otros de características
similares.
Modos de falla que ya son objeto de
mantenimiento cíclico preventivo, los cuales,
se producirán de no realizarse el mismo.
• Otros modos de falla, que aunque no se han
producido antes, se consideran muy
probables.

!QJ..,...,rs.'SIoe.llc.x·1
110\" ,•• ', •• ,~.
5K.F
I

6
4 - Efectos de las Fallas - ¿Qué Registrar?

• La evidencia (si la hubiera) de que se ha producido


una falla.

• Las maneras (si las hubiera) en que la falla supone


una amenaza para la seguridad y/o el medio
ambiente.

Las maneras (si las hubiera) en que afecta a la


producción y/o el funcionamiento.

• Los daños físicos (si los hubiera) causados por la


falla.
Nota: Los efectos de las fallas deben describirse como si no se estuviese
hader&1é~91 hafleflse>.para corregir la falla.

( 5K.F

FMEA (4 Primeras Preguntas)

¡¡L~MENTO: SI!'A'o'fHt dO Bomt)9o do ee ••a "..


l.aIS'YI.':l(loPOr:~T ••.•m ¡::OCh310.S.V do ""1...

1 2 3
GJ tnOIor de la bomba $Q 'i~arg.a. Y ~"
Qf~"'~OO">OWI"-SClC)rge~J."lCQi)rl
b ••••••"" com."d.SO~l_ vl surn,noslro dO
3gU;:' 31 pror;osQ. h:;Jr::icJnb ,;;ornr 3oIann.'$

-~,
~. Toma4hor.asr~bbornoo
3~~_~ El~mo QUV puOO ~ bOfllbn dO

-""-
~.biIwI~1:tIilI _19 moao es at ~paro PIJ#rnmor sobrocargado.
el ~mo Ol! 1Un<::.!r.
•••TUoI;!I'1I;O 011VilCIOo(¡f
I~talo A oos.ar dQ QI.JOQ 9S1a5 I;)Ibs son
r3Ia5 lorna t~ hDfas ~IIC ••. y [l;!IlO,nr

L.;¡ bomba ~ ~ \QCIO -;' protQCclOt1 00


bloonami •••.•o QO \QC1O dOIiono ..,. .notar. El
~~O:;)fl.ocIOSGCll'Jl:ICiondO
¡)Rbaab~control_ Toma 'S monulosp¡r-"
~hC.ar'" ~Jlay..aw -dwla
la bombOI su 'i~aIiUlt a V Gt pnJIOClor l",""iCO
t. ..-;;a. O caAa y la C'fPfgcc.oon 00
iJnc::IooiwnIQnlO QO ~ la :tPa.•a Uno O •• nbos
~~~iWI!.asala~cootm
-:-~ q.w>CGrTUOU!= p¡JI'a~licatol
~'/atlrIrlJo.al\olll3
¡ ••. lJnaan,gs 2 "/ 3
El ~ a tQWS de r.a bomba o.bmlflU)'II'

~':':'~:X:~;:~~'::"'$O
~ q.>Q Q$L;llomaneo m.-ryOl'riGmpo p;Jr.J
~1O~TOPl.J"'hor.lSrgp;:war

5K.F

7
5 - Consecuencias

• Consecuencias de las fallas evidentes .


./ Consecuencias para la seguridad o el medio ambiente .
./ Consecuencias operacionales .
./ Consecuencias no operacionales.

• Consecuencias de las fallas ocultas.

Las Fallas Ocultas

Tenemos dos
bombas Ay B.
A es la principal
y B es Stand-by

5K.F

8
Las Fallas Ocultas

Un día,
mientras A esta
operando
normalmente ...

B sufre una avería que


le impedirá funcionar
normalmente.
[Pero nadie lo sabe!

Las Fallas Ocultas

Tiempo
después, A
rompió el sello y
falló ...

Entonces, B debía

arrancar en su

reemplazo.

i Pero no lo hizo!

9
Las Fallas Ocultas

Una falla oculta es una falla funcional, que no


es evidente por sí misma al equipo operativo,
bajo circunstancias normales de operación

Recordemos que todos los elementos de


protección, seguridad y redundancias son
funciones ocultas.

MSR (Maintenance Strategy Review) por SKF

MSR es una revisión sistemática de los


activos de planta, evaluando los modos de
falla y sus efectos dentro de un determinado
contexto operacional, identificando
estrategias de mantenimiento, técnicamente
posibles y con costos eficientes.

1 1
Otras Metodologías
Experiencia SRCM (RBM, RBI, etc.)

( 5IC.F

10
MSR - Maintenance Strategy Review

Revisión Basada en la Experiencia


Las revisiones basadas en la experiencia
se basan principalmente en el conocimiento
personal, experiencia, entendimiento del
equipo, los requerimientos de
mantenimientos y el contexto operacional.

¡O:J.OO-·'·S··-"¡"IOo<of
SI<'''_5~
( 5K.F"

MSR - Maintenance Strategy Review

Revisión Basada en Confiabilidad


Las revisiones basadas en confiabilidad se
enfocan principalmente en la integridad técnica
del equipo examinando las funciones, fallas
funcionales, modos de falla y
consecuencias de la falla, antes de establecer
las actividades apropiadas de mantenimiento.

( 5K.F"

11
MSR - Maintenance Strategy Review

Revisión Basada en el Riesgo


Las revisiones basadas en el riesgo se
enfocan principalmente en lograr un
balance óptimo entre el costo de las
actividades de mantenimiento y el riesgo
relacionado a las consecuencias
financieras de la falla.

( 5KF

Aplicación de Cada Aproximación

• La Revisión Basada en la Experiencia, puede ser '\


justificada para equipos de bajo costo y de baja
criticidad, donde los parámetros operativos, fallas y los
requerimientos de mantenimiento son bien conocidos y
establecidos.

• Para equipos de alta criticidad y en donde la confianza


en la información existente de fallas y mantenimientos es
baja, una Revisión Basada en Confiabilidad es lo mas
apropiado.

• En donde las condiciones operativas son bien conocidas


y existe información de confiabilidad de calidad
disponible, una Revisión Basada en Riesgo es lo
~.T;j~~·,~·, ( .5KF

12
Factores en la Selección del MSR

Integrily

Mandaiory
Ccmpliance
Safery Critícal ---+
Systems
Selt Regulation -
Optional Compfiance

Intrtnsícally Sare lis)

Exp!osion Proof (EX)

Qu_RSM

Qualltallve• RCM

Lower Impact-
Grealer Redundancy

Less lmpact - Soma


Redundancy

MSR - Maintenance Strategy Review

.,. • 1- •

E..!!!-Manlen,m;,nlo Preventivo (basado an tiempo)


Estrategia f.B.!!! ~ Mantenimiento Pmacbvo Confiatlle (p'edictrvo
yeomldlVO)

......
QQ..!!zMantnn,m,enIQM;lneJ¡doporeIOperaClo,
(observaaones)
lli"Uhlizarhaslala Rotufa(manleni""ento
_, readivQ)
RCFA ~ Anál,s", de Causa Raíz do Fallas

Debe alinearse con:

• Objetivos de negocio: producción, calidad, etc.


• Requerimientos funcionales/operativos del proceso,
• Impacto en los costos, indicadores de desempeño,
metas,
• Recursos, experiencia y tecnologías disponibles,

13
Escenario MSR

Madurez del Mto.


Bomberos Manteniendo Promoviendo Innovando
-,
....• ,, •... •...
,
»
t-, A A

K
o ..••• •... , ....• •... •...
Foco del Mantenimien Foco en ,
Foco en ,," Foco en
'- ...~~ Reparación , Confiabilidad Riesgo y Cone--
....- .... - ..... _.- ...
"- ,
--
.... _- ....
,
,
...........
!...........
~-_
:
..---.
...------
~-~~ -"'''

:~- ....
>""'<:-
-~--------1 CUANTITATIVO
¿Se Requiere
CUALITATIVO ,
,-- _.~~"".~¡ ~---..., :
Información?
Metodologia

Basado en:
_.-'"
_-----QSR

Basado en
Experiencia
,,
,

,,
,,
SRCM

Basado en
Confiabilidad
--~~_
,
:
i
--
~~ MBR
BasadO---ert--..
Riesgo '<,

Concepto sobre el Mt Manteniento es un Gasto Mantenimiento es una Inversión

;'>->-' '5·'»«1':00<.,

( 5K.F

MSR: iEl Objetivo Clave!

• El mantenimiento adecuado,

• Por el motivo adecuado, en

• El equipo correcto, en
Esto significa .. q
• El tiempo justo, por

• El personal adecuado.

14
MSR: i El Objetivo Clave!

• El mantenimiento adecuado, Estrategia de Mantenimiento

• Por el motivo adecuado, Cumplir las Metas del Negocio

• El equipo correcto, Criticidad de Equipos

• El tiempo justo, Planeamiento y Programación


Estratégica

• El personal adecuado. Entrenado y Motivado

20·JoOoL.:>·S"'"_·1'I100uF
•••••.•_$ ••
5K.F

MSR: Beneficios

• Definir la via más económica para alcanzar los Objetivos


del Negocio,

• Identificar potenciales de oportunidades de mejora en la


confiabilidad de los equipos,

• Focalizar los recursos tecnológicos en las tareas de


mantenimiento adecuadas,

• Incrementar el uso y aprovechamiento del CMMS,


• Reducir costos globales de mantenimiento,

• Crea las bases de un Programa de Mejora Continua y de


Manejo del Cambio.

5K.F

15
Ventajas del RCM

Typical scenario without Reliability or Predictive

20~t Ptanued WOlk 80~~ Re active Work

Unexpected F •.• unes

Oper atct Initiated


unex.ecre.r Faiíur es Reportinjj

I Preventive Maintenance
Corrective Maintenance
I
( 5K.F

Ventajas del RCM

Typical scenario with Reliability or Predictive

80% Planned Work

Corrective
I-_....:...:.,:,.:.;:.:,:!;::...:.:;~.::..::~:.;..:,:¡,::..,....,.._L.... ~ Matntenance

Total Maintenance Excellence

5K.F

16
¿Qué se Requiere?

• Manuales de los equipos, P&ID y


Flowsheet de los procesos de planta.

• Acceso a todas las áreas a evaluar


(paneles Scada, MCC, sistemas de
control, áreas en campo) para
visualización y toma de datos.

Políticas de clasificación y codificación


de equipos.

• Planes de mantenimiento antiguos e


historial de máquinas.

Es importante resaltar que para realizar


el estudio los equipos deben estar
instalados en campo.

Metodología SRCM

P"'" Gcals H-:~"".- 1


! • 1-1
Boundanes

System Funchon
t
Non rmportant
Function
1
I
Revisión de los equipos
de la planta, estudiando,
entendiendo y evaluando
su funcionamiento,
¡ Important Function i Identificación de sus
1-----
I ~ .
~~¡cnt€na
..
-
F, EA
CriticalítVAñalvsis'
l' I Faijure
Modes
tFai¡ureEffectst
I I Modos de Falla y las
Consecuencias de las
mismas en un estudio de
i
,
F"
Y~I ccmponent
r..--t' "'¡? N--
¡I
! Análisis de Criticidad,

I~J-~l
I Causes A~krTprkte I
'f ~
----- }-J Identificación de
j

I I
as~

¡-N -
v

RTF? y. las Tareas de


Mantenimiento

L
factibles, para
! Define Simple ! í¡ Recomm~::J reducir al mínimo

l~
Tasks RTF

e ~ las fallas y/o sus


consecuencias,
Comoare I
I I
~-l [-DP~ I Revisión,
eeoback
-f-
LDO~ )
,
eCls~
! t:~;~tr~~M
! Implementación y
~ Execute Living
program
i
J Retroalimentación

,oll.{)·'·P ,,;,,- ''''''' le""

( 5K.~

17
RCM vs. SRCM: SAE JA 1011 Y SAE JA
1012
RCM analiza todos los modos de falla y efectos de falla SRCM analiza los modos de fallo dominantes y sus
a nivel Componente/Activo/Sistema/Planta. efectos a nivel global.

RCM identifica las causas de fallo para cada modo de falla SRCM identifica las causas de fallo de los modos de
fallo dominantes.
RCM identifica tareas de mantenimimiento para cada SRCM identifica tareas de mantenimiento para cada
causa de cada modo de fallo. modo de fallo dominante.
RCM cubre con tareas de mantenimiento causas de fallo SRCM sólo identifica tareas de manteninimiento para
que quizás nunca vayan a ser un problema mayor. causas de fallo dominantes, eliminando el
mantenimiento cuyo costo/efectividad no es relevante.

RCM puede o no incluir el historial de modos y causas de SRCM parte del historial preventivo y correctivo pero
fallo asi como las tareas de mantenimiento actuales delega al Analista y al Equipo de Trabajo las
decisiones mas adecuadas

Un RCM realizado formalmente como lo definen los gurus (Heap, Nowlan, Moubray) es demasiado caro y
poco practico. Debemos aplicar la regla de 80/20.
En esencia, un SRCM logra el 80% de los resultados (de un RCM) con el 20% de inputs. ¿Por qué? Porque
centra sus esfuerzos en los modos de falla mas criticas. Un RCM regular muestra TODOS los modos de falla,
en donde el 70% son no-criticas o poco importantes.

:IOI~·'· UI'S ••• l~le-

( 5K.F"

Resúmen Metodología SRCM - 5 Etapas

Implementar Mejoras

18
Definir el Sistema

Definir el Sistema

Límites del Sistema / Listado de Equipos

Entendimiento del Funcionamiento /Operación del

Función Operativa y Fallos Funcionales del Sistema

Definir Matriz de Criticidad

Salida: Reporte Actualizado de Equipos: Jerarquias y

Ejemplo de jerarquía de equipos


JPlanta de Fuerzal Planta

4 Calderas I Sistema \

Lfalderas de regeneració~ Proceso

Lfaldera de regeneración iSub-proceso


410 Ventiladorl Equipo

410 Motor del ventiladorl Componente

Hodamiento lado acoPI~

t----Rodamiento lado libr~ Sub


Component
~ Estator I e

19
Matriz de Criticidad

Genera emisiones
"C
; por vapores/gases
{!l Alto RieS90
·u qWmicosltoxicos

s
u
producción

~ 1~~~'~2d'",,~h&~M&~ P3
H3 E3
.~ Costes asociados Ocasiona una Ocasiona Genera emisiones
Z menores a $5 M reducción < 12.5\ accidentes ~in de vapor a la
Medie Riesgo en la velocidad de incapacidad mÉ!díta atmesfera y

producción scbrecalentamientc

H4
Ocasiona incidentes
reportebles

Identificar lo que es Crítico/Importante

Identificar lo que es
Aplicar metodología AMEF (Análisis de Modos
y Efectos de Falla)

Definir Componentes Críticos y No-Críticos

Consolidar Resultado en Análisis de Criticidad

Validación del Análisis de Criticidad

Entregable: Reporte de Criticidad de


Componentes

20
Identificar los sistemas y su importancia

.5K.F"

Identificar los activos críticos

.5K.F"

r--;

21
-r-,

Definir qué Hacer

I Definir que Hacer I


H Selecionar Tareas Para Componentes Críticos I
H Definir Componentes No Críticos para RTF I

H Selecionar Tareas para Componentes No-Críticos I


H Consolidar Selección de Tareas I
H Validación de la Selección de Tareas I
H Entregable: Reportes de Tareas por Criticidad I
LJ
----l Descripción,
Comentarios
Frecuencia, Responsable y I

( 5K.F

Clasificación de Equipos

Críticos:
• Deben tener tareas de mantenimiento .:

No Críticos:
• Requieren necesitan tareas mantenimiento -7
control

No Críticos - RTF:
• Pueden correr hasta la falla

5K.F

22
Tipos de Tareas de Mantenimiento

1. Monitoreo de Condición [Parámetros de proceso:


temperaturas, presiones, integridad, fugas, ruidos, etc.]

2. Mantenimiento Predictivo [Análisis/Monitoreo de


vibraciones, de temperaturas, de aceites, etc.]

3. Tareas Preventivas No Invasivas [Cambio de aceite, test


funcionales, calibraciones]

4. Tareas Preventivas Invasivas [Desmontaje para revisar


desgaste/ajuste/estado]

5. Tareas Mayores [recambio de piezas/componentes,


mantenimientos mayores]

Jerarquía de Tareas por Responsable

1. Acciones las cuales los Operadores pueden hacerlas


parte de sus rutinas normales [Inspecciones Visuales]

2. Acciones que NO son parte de las rutinas normales de


Operaciones [Test Funcionales]

3. Acciones que requieren mínimas características


técnicas [Lubricación, Inspecciones]

4. Acciones UNICAMENTE llevadas a cabo por personal


calificado de mantenimiento [Reparaciones/Recambios]

5K.F""

23
Implementar Mejoras

I Implementar Mejoras I
H Comparar Tareas Seleccionadas vs. PM Existente I

H Implementar Cambios/Mejoras en CMMS I


--1 Entregable: Informe Final con Estadísticas y Beneficios

Entregable : Informe Final con


Oportunidades/Recomendaciones I

Revisión y Retroalimentación

I 'Revisar y Retroalimentar I
~ Conocer la Retroalimentación de la Implementación I

1----1Actualizar Sistema en Función del Contexto Operacional I

----1 Mantener el Proceso Alineado con Objetivos de Negocio I

( 5K.F"

24
Flujo de Proceso de un Programa de Mto.
Preventivo
Implementació Ejecució

SRCM

Otros aspectos
I
'-------+
-Cambios de diseñe s
I-Procedimientos --.llngeniería de Diseñ
t .
11

Retroalimentació
n

( 5IC.F

MSR: Un Proceso Concentrador

¿Cómo puede ser cambiada la forma de pensar y de reaccionar de


la gente si no existe un punto de partida claro y consistente?

Paradigma 1: OPS

Paradigma 2: Mlo.
Paradigma
Deseado

Paradigma 3: In9. Filosofía de


Planta
Integrado
paradigmi'as n

Cada uno de los paradigmas de cada disciplina son


concentrados para crear un acercamiento consistente a lo
que debe ser el Mantenimiento de Planta.

5IC.F

25
--~

Z'JU-O-O·" s •••. s •••<, tC<>


••• ·>4"-5 ••

Fin del Capítulo

26
Mantenimiento Predictivo

Ciclo PRM

Diagnóstico y Análisis
Causa Raiz (RCA)

:011.0'," ·.s~rS<l<l«(_ .
• q'-y<".·~$.A.

1
Percepción General del Mantenimiento
Predictivo:

-Herrarnlenta de programación del Mantenimiento.


-Reduce el número de demoras causados por roturas:
- ¿Reduce el costo de mantenimiento?
- ¿Incrementa el Rendimiento de la Planta?

»--,

~,,..,...,J
S&I"~_-.s..>.
<$U S,""l .C_ EiK.F

Percepción General del Mantenimiento


Predictivo:
-En muchos casos ocurre lo contrario:
- Los costos de mantenimiento y reparación y
mantenimiento se han incrementado como resultado
directo del MPd.
- El número y frecuencia de reparaciones programadas
se ha incrementado como resultado directo del MPd,
para cumplir con la demanda acelerada de correctivos
identificados por el MPd.

:0,1ol1.."
5~' '"90"'
So,TS
.s.•..
••• "C·,..
( EiK.F

,.--...

2
120
-r---~_~--!"---------------.,-120

-110

-10

- 90

- 80

.70 - - 70
~
g 60
o.
- - 60

50-U------

40 -

30 -

Reactivo
20-

10- ~------..J_- 20

10

O -;; ." W'o' ~


<.U' O:ht.lmplementación del Tipico+ 2Yeal'$
Tiempo
NuevoPrograma de Mantenimiento

¿Que es Mantenimiento Predictivo?

Es el proceso por el cual se adquieren V se


evalúan mediciones físicas de la maquinaria, con
el propósito de indicar la salud de la misma,

La evaluación correcta de la condición de la


maquinaria, debe ser usada para evaluar el riesgo
para la producción V seguridad, permitiendo el
planeamiento de las reparaciones y la solución
proactiva de los problemas de maquinaria.

2O'Hl"'"
'\0<1"9<".$
so.r •••.•
..'.
·c·,.. 5K.F

3
¿Que es Mantenimiento Predictivo?

La condición del equipo puede monitoreada usando:

1. Monitoreo de Condición
2. Técnicas de Control Estadístico de Procesos
3. Monitoreo del rendimiento del equipo
4. Uso de los sentidos humanos.

lOlJ41-1;,,;<r¡;''':'ICoO<J
5<rA-,,"'-''''.''
(

Rol del Mantenimiento Predictivo

El Mantenimiento Predictivo debe ser parte integral del


programa de mejora de la planta, y su objetivo debe
ser eliminar los factores que limitan la efectividad de
la misma.

-No simplemente anticipar roturas.


-No simplemente programar tareas de mantenimiento.

¡OIJ.OH7 ,.s~r, <le' I~c""


$<r,\-,,"··,'5,.'

4
Sus funciones principales son:

• Reducir al máximo el mantenimiento correctivo


• Reducción radical del mantenimiento preventivo
innecesario.
• Entregar datos concretos puntualmente, necesarios
para identificar y corregir los problemas incipientes.
• Ofrecer los medios para eliminar los problemas
recurrentes.
• Ayudar a disminuir el Costo de Ciclo de Vida.

""')4'-"-1ó"S""lCo:>lo<
W .•..••....
"~5Á

¿Cual es la diferencia entre Monitoreo de


Condición y Mantenimiento Basado en la
l.Jonoicion? "'\
Monitoreo de Condición
Ciencia de la determinación de la condición de la
planta y de la maquinaría, por medios no invasivos,
durante la operación normal del equipo.

Mantenimiento Basado en la Condición - MBC


Esquema en el cual el mantenimiento, la inspección y la
reparación de los equipos de la planta es programado
en base a la condición de los mismos.

~Qll"¡"" ·S"'"
~r'"?'-··.'"'-
•••• 'OlC_

( 5K.F

5
¿Donde Encaja en MPd?

EMERGENCY I 6REAKOOWN

Razones para Implementar el MPd

Aumento del Tiempo de Operación


,
,
I I ,
19 % -.
Menor Costo de Mantenimiento 87°;;
: :
Calidad del Producto 177%
; I
I

Protección de los Activos 161%


I
,
I

I
Certificación ISO 136% ,
,
I I

Gestión Directiva
,
,
131i'l'0 ,
I

:
Menor Tasa de Seguros , 125%:
I
I
Otros J4%

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Survev Response Percentaqe
Plant Services May 1998 Survey
2OI.,·Q..,7
S<f',,0·'·.5.'
S<r5d.'lICco<

( 5K.¡;:"

6
Algunos Hechos Acerca del CBM : Condition Based
Maintenance

1. Las cuatro técnicas mas usadas en el Monitoreo de Condición son:

• Análisis de Vibración (17%)


• Análisis de Aceite (13%)
• Termografía (12%)
• Sentidos Humanos (11%)
2. 70% sienten que implementar el CBM reducirá el número de paradas no
programadas.

3. 50% adoptaron CBM para ahorrar dinero

4. 47% adoptaron CBM para aumentar la competitividad

5. 29% tiene su CBM conectado a su sistema de diagnóstico de modos de fallas.

6. 8% usan consultores externos para implementar el CBM en sus plantas

7. Solo el 23% sienten que los resultados del CBM han cumplido con sus
expectativas

'o".",·,, r<~, S
$<"'"90-' -.~_"
,,. ,) le."",.
(

¿Que Información se usa en el Monitoreo de


Condición?

-Análisis de Aceite
-Monitoreo de Grasa (cantidad de uso, etc.)
-Espesor de Tuberías y Recipientes (erosió
-Condición Eléctrica
-Vibraciones
-Ternperatura
-Rendirnlento.

r->;

,--,

»<;

<~r,
»<;

~
,--,

~
»<;

~
r>.
7
rr-.

f"\
¿Como Iniciar un Programa de MPd?

• Diseñar y documentar un procedimiento para operar el \


programa de Mantenimiento Predictivo. Este documento base
será continuamente mejorado a medida que se incrementa la
efectividad.
• Realizar un recorrido por la planta para reconocer los
equipos con problemas importantes.
• Encontrar las normas o recomendaciones a utilizar en el
programa.
• Crear las hojas de datos de maquinaria (de acuerdo a los
datos de placa) y diseñar la base de datos para una colección
de datos eficiente.
• Realizar la primera toma de datos y filtrarla de acuerdo a las
normas elegidas.
· ,"~.~,~!,~,~,~,J,~
información,
establecer el programa e ini(~~rlC
P-
'eorreccron de los nroblerrias.

Ciclo de un Programa MPd

Ajustar los niveles de ~


Monitoreo
Alarma/frecuencia --+
Periódico
(mejorar)

t !
Reemplazar ¿Las mediciones
/ reparar el exceden los no-
equipo límites de alarma?
si
1
Programar
!
Analizar
reparación el problema

lOLJ·OH7 <s.r.
s<r,'",,-l·-.5.~.
""'~ 1""".

( 5KP-

8
Hojas de Datos de Maquinaria

101.' .•.••-1> "s., soo," le·",,,


s.r~·,<,:-"s.~

Normas ISO

ISO 10816-1
Veluciry
Severiry
Límites para
",m/s in/s
velocidad de RMS P.,k
0.:28 0.02
vibración total. f---i:'0A;;:;5-t--;¡:¡o.o¡:;-3
0.71 OD4
1.12 OD6
1.80 0.10
2.80 0.16
4.50 0.15
7.10 0,10
1I..20 O.óZ
18ro 1DO
::aro 1.56
45ro 251

,0"""·'1 ,S"'-5""'.'
s., ''I."".S.A. [COO<

9
Sistemas de Monitoreo de Condición
Vibraciones
[?lJ) DCS
Gathering Sile
m JJ.. ope Server
MHMWorkstation
I

Local lAN Ethernet 10/100 Mb s

!---.Q'Ii'.'!!~"""-P'''~--=·-:::..·=-t--=-~ DCS
! •••• CMC_16IPwg,,,,,, : <), [-"1' ~
:';'. lffiJ éD
; ..•
~~~~~~ti.rfd~;~:d
1
- ',l.:
Monitor <; w,re'essfV
J :. :,----- --x---:-:.=------ <,
o,
:

L __ JlllJllIL '__=y'~_m_ __.1 : ~N o! ~ 1..- __~;~. _i


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*:: ;;
API6~-
Protecnon
-
System
- I :
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, :
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l BN3300 '. : " s~;nm •.

ill2WF." ~.. ··:1=T-~-""---~Lf


Offline Onlina
Critica! Turbo-Machinery MajorReciprocating EssentialMachines Non crrucar prccass Process
Compressors (PV) Machinas Data Data

lOtl·"'·l1 "s~r s
S<r-'·"O"'-·'·'
do" (C_.
5IC.F

MPd - Estrategia de Monitoreo

C\l
-O
Crítico
•..
'5
Q)
c.. O
c::c
'0 ::::s
'13 c..
O
::::s O
Alto
-O a.
eO
c..¡¡;
Q) O
-ou
.9
Vl
O
U
Medio
LentoVelocidad de Escaneo Requerida Rápido

Degradación Tiempo de Falla Falla


Gradual Repentina

lo,)-"'-" '.~Kr ~ ..,10 lú"",


s<r,""c'·-.S_" 5IC.F

10
MPd ¿En que maquinas? ¿Que tecnología?

,rr-;;0 ••6}~~¡:;¡-

• Considerar la estrategia y los modos~¿~ /"~~>, AnálisisCFe~~


de falla, 1,/'1"
1. na ISIS
d~Vibrac~
IV' -' -- "
Anális¡;''rie
~\
• Criticidad. /f/Motor~s Lubri~al'l ~\

• Historia de Fallas ir / ( \\ .~\


1, Medición
m..
Termogra#a.
• Intervalo PF

• lntervalosde Monlto,eo\
\Ultrasónica

\\ ,"ffl 11
i
• Probabilidad de Detección \ '~Balanceo~
',,- "
'",- ~Alineamieñto~/
,,-::::~;,/
.-/
,../
MOdav/':
//

---------------- »>

rr-,
~a"'''H7
s<rA'!I""'-'S-->'
<-su ;"<1' teso-

Criticidad

• Crítica: Si una falla o parada ocurriera, la producción


se detiene, o el rendimiento de la maquinaria crea un
ambiente inseguro
• Esencial: Si una falla o parada ocurriera, la producción
es afectada
• No Esencial con Repuestos: Si una falla o parada
occurriera, perdidas en la producción pueden ser un
problema, sin embargo, una unidad en stand by puede
activarse, o una reparación puede recuperar el equipo
sin perdida apreciable de producción,

lOLJ_O.\.ll<,s<rs"",,,{c,,,,.
«r.,-!!""_".; __
,
( 5K.F

11
Criticidad

rr-.
EQJIPMENT NMv1E1ASSETNUMBER- FD FAI\I1 01

Cl\TEGCRY WEIG'-iTING FAcrClR RATING TOfAl


Safety
~ 10 7 70
Produclion Oiticality 10 10 100
Cast 7 6 42
Physical Size 4 10 40
Horsepower 2 5 10
Parts Lead Time 6 6 36
koessibility 5 8 40

Total 338
Normalized Total % (total/440)* 100 76.82

'01,'''''·'7·'"'$01<··'IC,0<
;Kr \-o,"'".~.A

Criticidad

•.

,,,1·0..,' <.s<r;'Ol'ICo,,",
;~r \"",., e".A

12
¿Que es el Intervalo P-F?

tiempo
de punto en el cual el
condición .------ deterioro de la
aviso
condición puede
ser monitoreado.
~ 20

~ 15

~, 10

5
~
rr-;
tiempo
°lnicio del
deterioro
p I F
Tiempo requerido para analizar los
dela
datos, reportar y planear las acciones
condición
correctivas para evitar las
co ~.ern*·~---------~
la"·,,•.•' ',><r50<'<
5""",<-,-'5.,'
~

¿Que es el Intervalo P-F?

• El término intervalo P-F significa: "Potential to


Actual Failure" (Falla Potencial a Falla Real).
• Es el tiempo entre el punto en el que se es
capaz de detectar la falla potencial hasta el
momento en el que ocurre realmente la falla.
• Este intervalo varía grandemente
dependiendo de la situación técnica de la
máquina a analizar.

10114>1-17 <,5"''''1'; (eNO


SKr'....,·c· ••.. ,

13
Ejemplos de Intervalo P-F

• Intervalo P-F largo: Deterioro gradual


identificado fácilmente, como en el caso
del desgaste de una llanta.
• Intervalo P-F Corto: Falla repentina, tal
como en el filamento de un foco. El
intervalo P-F es prácticamente cero.
• Combinaciones: Un rodamiento puede
fallar repentinamente sin aviso, pero
también puede estar sujeto a preaviso.
Ejem. La vibración se incremente durante
varios meses y luego falla.

10"-<l·'·[]~s~r 5 d<ll [C,""


SKr~·"<·,-.s.'.

Estados de Degradación

• El monitoreo de condición está basado en el concepto


de que es posible detectar los estados de degradación .
• Un estado de degradación es una condición en donde
un ítem aun no ha fallado pero está más cercano al
punto de falla que cuando se encuentra en un estado
normal de operación. Por ejemplo:
·Incremento del ruido o vibración.
·Aceite contaminado
·Conexión eléctrica contaminada.
·Disminución del espesor de una tubería.
10"-">-<1 <,sor,"o"
5"' .•0···.5.·'
lec,"",.

14
Una Condición No Detectada

Sin
Falla
Condición

~I Intervalo

P·F

Falla

Detectable

Falló

Intervalo de Monitoreo, 1 Tiempo

>O"""'·I7,
5.',\",<-'"A5,·'
•• r'd.:9!Co<Ie

Una Condición Detectada

Condición
Falla
Sin _1
Falla ~ Drectada
, ~ /
Falla

Detectable ~/
Falló

Intervalo de Monitoreo, 1 Tiempo

:0,'-0,-,7·:;«,"<,0[C","
'."'"0<-'-.5_'
(

15
rr-;

rr-.

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MPd- ¿Con que frecuencia?
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Tiempo - El Intervalo P-F determina la frecuencia de monitoreo.


»r>;
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~
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r=-; Gráficos de Tendencia


r--

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5004r~--------------------------------------------------'
Reparar just
Mantenimien o
~ antes de la
se acerca
falla
400
Mantenimiento Mantenimiento
~ Año 1 Año 2

r-
.300J:...;,A..;,le.;.;rl.;;a:..:.;{8..;,m..;...;,m:.;'¡.:l --:,....= -+ .,a__

rr>;
.200

~
r>. .100 -«---- Nuevo Baseline

r>;
.000
05 09 12 04 08 11 03 07 10
10 29 18 06 24 14 02 10
" 1990 1990 1990 1991 1991 1991 1992 1992 1991

~
'OLJ-O\-l' .5V3,"'"'.C'''''
",. v..,·, ".~_,
/"

r=-.

~
r>.

"
~
16
r'\

r>.

r"'\
Intervalo P-F Y el Mantenimiento Basado en la
Condición (MBC).

El MBC sólo se justifica si:

-Es razonable chequear la condición en un intervalo el cual es


significativa mente menor que el tiempo promedio del intervalo P-F.
De otra forma, la falla ocurrirá frecuentemente entre los tiempos de
monitoreo.

-El intervalo P-F es lo suficientemente largo para que una acción


práctica sea tomada. Esto es el tiempo promedio de reacción es
menor que el tiempo del intervalo P-F promedio.

La distribución de los tiempos del intervalos P-F afectará el sistema de


monitoreo de condición empleado. Si un activo es critico y tiene un
intervalo P-F corto, serán necesarios sistemas de monitoreo continuo y
alarmas.

'0"41·17 <S",So<JJ
<;~r,,",,-,".,_,
le""
(

Degradación Gradual y Falla Catastrófica

Condición
Sin
Condición
Falla adversa
detectada.
Falla
Intervalo de Medició
Detectable 1<----------\--+1

Falló

Tiempo

lO,1-O',;' ,s"r s
«r·\,",."CC'S"
""l' .CeJ" 5K.¡;'-

17
Efectividad del MPd

La efectividad del MPd depende de varios factores:

-La habilidad de detectar fallas potenciales sin


falsas alarmas.

-El intervalo P-F debe ser significativamente


más largo que el tiempo de reacción.

-Entrenarniento técnico y habilidades aplicadas.

-Mejoras en la confiabilidad.

'OI'-<).I·'7's.rso""ICO<lC
5",'">C'",-,',0
(

Inspecciones Sensoriales

• Los métodos de inspecciones sensoriales (Visual, Audible, Táctil y


Olfatorio), resultan ser los métodos mas básicos disponibles dentro
del mantenimiento basado en la condición.

• Estos métodos son ampliamente usados dentro de los programas


de 5S y TPM (Total Productive Maintenance).

• Sin importar si su organización ha implementado estos métodos,


aplicar inspecciones sensoriales como parte de un programa de
gestión de activos, otorga resultados significativos a la rentabilidad
de la empresa.

2~J-'-1l'_,7 ,sor 5 ","


sxr"",<,-,--.SA
Ir..,••
5KF

18
Algunas compañías inspeccionan de esta
manera ...

,a,,-Q-'-"'SKCS<J<J7IC-AIc
-.s.,\.
sr.r~·\I<':

¿Cual es el valor de esta información?


;\,Iainlenance Daily Mili Watch Check Sheet
'h:lnt('h$ll« ~h1n; ~2!.?~~~_ rOl"cm:m: _

'-'o-t!\.td.
W"",!(,J,Or'!!)""p
\~i""
E_K",~Olr[),,,!,

k.¡¡.llt_ •••••
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1~'iIf'''''
¡iro •••S-numl. •••••.•

"""""
Il",,~¡tr.cl
t·M1~·)(H-,.
••" ••
LI>IL.ocllil_

('014 ••••• ;

t..uO~' ••I\SI"C
:~c;'I~~.n.,¡j:<"V
IIr~!i:"n¡lI'mL<".,J
• r""'I""T ••• ~'~
S}llcmh<:>._t

'''"'
t;A>o!(J,jSy':cm '-<,d
f,"""",~~,~

10L,_0'·I1·'<'·'''''.1·'IOOO"
$<'·'ve" '.s.~

19
·.. otros colectan de esta forma

Colección de datos simplificada

101\_OH'eS" 'o<'n ¡c.-,je


SKr\...,·--.S.'

20
SKF Microlog Inspector para rutas de
mantenimiento

1aLl~}"', <~"r ~ Oo." leN<


<.<, ,-~,-,.". '."

Inspección de rutas con códigos de barras

lOtJ·O,·,'<.S"'OCIlIC,,,,
,·.<'··.5..'
s•..•.

21
Inspecciones visuales

".r
'01],(''''''
5~rA",,-,".S,'
5"on [CcO"
5K.F

Vibración & temperatura

Wireless data transfer with Bluetooth

10'-1_0.1_]]
5<"-,,,--.5,;
c,.r ~ de" 1<",""
5K.F

22
Chequeo y colección de diferentes

\_' W~'I06O!( PFlESSURE


~~j\'"
'ie .•••.O,,' •• fl1l ••• ;;a

'-T
ALfkl LOVI

e ,ooooí¡

"J oJJ
"'1-
10n..).'·\1
"r,'O""'-'S_'_
<s~r 3 Oo," [C,""
EiK.F

Instructiones para el personal

-- "E"". O ~ O-ۆ'l.!sr NO: M-S


VENTfAN 1 GeSW. lNSPECTIOO EQUIPMENT: FANS/81OWERS

IO:Vt$tlAL ~

1, reer cr e~ar.a~d
bee- n:JS f« oveth:'!iltrq;ñj
YUdto\. Rep:rt. te~aOS'eS O'ie(
160 OClq_F .)n'j vb"ut.::n ra.idngs 0.3
rPS 3t'd <boYe, (IJ a fue! ••••¡rj\ !tE
~ rootes. rn.:aws iirrf of ee
t'WO use a ~(~aue 9Jfl es
<¡b"3t:crlpe1"l ~»
2
down be;,,;. (>bJs.-.;¡...,\l
OO«-'-';¡ <"P'.
_no
Loo>..-d feol fe<\:'osem\;!

",....-.;¡ (01'" trov.-.;¡


;')'IN) <'h.'Ift
ri1");IMcfWese

:O'J-OH1'.S.rS""'6[C,-.lc
,Kr"""' ".s."
( EiK.F

23
La información se compara en gráficos de
tendencias

10' ,.0-,_"
~5"r " •• "
«r ""'-' -.~_,

AEO - Soporte de Decisiones

Estrategia

•• • I ~• ~ •••• "

Identificación L O~8

.
~;.~13M 9oleccl6!1 depatos y ~náhsls-Íí

. .....
Control

Ejecución Ejecución de los Trabajos

",

24
SKF iDSS @ptitude - Industrial Decision Support
Syste
• Soluciones Integradas de

iI.-¡¡¡;:;4!¡¡;!,~\::m,t~O'!Zl' -Zl":zl-J
.•..""-"'"
.• ..'-,
.•.'-.......,.....
¡-..
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lO!)-,,"-[1 ~s"r s oc
'Kr",."·:".,s.~
19 ¡Gd<

. '.
..• ~.... '.•....•....•.•.
u.... .

Asset Knowledge Science - Ciencia del


Conocimiento de los Activos
• La optimización de la Eficiencia de los
Activos requiere de conocimiento para
diagnosticar los problemas
Componentes

• Consecuentemente, SKF ha
desarrollado un proceso de decisión y Modos de Falla
modelado para el diagnóstico de los
activos
Tipos de Falla
• Este árbol de decisión ha sido nutrido
con el conocimiento de SKF de más de
Síntomas
100 años de experiencia

• Esto puede ahora ser registrado,


explicado y confiablemente
Características
implementado. Este conocimiento ha
sido volcado a una gran base de datos
llamada "AKS" "Asset Knowledgl! /
Scm'nce,l'ü''tiencia del Conocimierro

25
Aplicando el Conocimiento para Optimizar la
Eficiencia de los Activos

"Los activos más valuados de las compañias en el siglo


20 fueron sus equipos de producción"

"Los activos más valuados de las instituciones en el siglo


21 serán el conocimiento de sus empleados y su
productividad"
Peter Drucker
SKF @ptitude
Oecision Support

l~L '_O·'_L' ':~Kr


SKrhl,,",-·~_A
,,",<, ¡(,>le
5KrF

Contexto

• Aproximadamente el 80-85% de la información corporativa está en


una forma no estructurada (1)

• En el mundo global izado, las compañías "Fortune 500" perdieron US$


31 500000000 en el año 2003 debido a retrabajos y a la falta de
habilidad para encontrar información (2)

• IDeON reportó que en el 80% de sus clientes, el 40-60% de su


personal de mantenimiento se retirará en los próximos 6 a 7 años.
Solo el 10% de esos clientes tienen un buen programa de retención
de habilidades (3)

• El promedio de edad de los operadores de mantenimiento es de 48


efí8j,NJcimiento obtenido si es bien administrado
30-20
es una gran ventaja competitiva '2; - roc
(3) - DC)"-] :lOq,\1 2CO:
(4\ - \lPRA Ccn'erer-ca

'OIJ-<J'-"'."'O"<>lCodc
s~,,.••..-.~\ 5KrF

26
Activo / Componentes / Modos de Falla / Tipos de
Fallas
~
ACTIVO COMPONENT MODOS DE FALLA TIPOS DE FALLAS \
ES
Motor AC 1------I Rotor 1------1 Fisuras I Desgaste 1------I Soltura Mecánica

~ 1 Desbalanceo
1-1 Desbalanceo

~ I Barras rotas 1--1 Frecuencia de Paso de Barras

Estator Flojo
1-1 Armonicos de Free. de Línea

-r>
Excéntrico
1-1 Excentricidad de Rotor

Rodamient
o
Fricción Excesiva
1-1 Daño en Rodameinto

~I Bajo Régimen de Lubricación

->,
1011-0H1 ,s~rs.<" ¡c,o"
s"",y<,,·.s.'
( 51C.~

Tipos de Fallas / Síntomas / Características

TIPO DE FALLAS SINTOMA CARACTERISTIC '\


Soltura 1X RPM Radial O.8x - 1.2x Vel de gtt.o, mín. 4 FFT líneas
------
Mecánica
(Moderada)

j
r~{ (Moderado)

2X RPM Radial
(Moderado)
------
Moderada: 2.3 mm/s, Severa: 4.2 mm/s

1.8x - 2.2x Ve!. de giro, min. 4 FFT líneas


Moderada: 1.8 mm/s, Severa: 3.3 mm/s

l:{f
3X RPM Radial 2.8x - 3.2x Ve!. de giro, mino 4 FFT lineas
------
-. y (Moderado)

4X RPM Radial
(Moderado)
------
Moderada: 1.1 mm/s, Severa: 2.5 mm/s

3.8x - 4.2x Ve!. de giro, mino 4 FFT líneas


Moderada: 0.8 mmJs, Severa: 1.8 mm/s

Bulón de Anclaje Instrucciones al Operador vía MARLlN o


------ similar:
Roto "Chequear torque en bufón de montaje"

Consumo de Leer estado de consumo de corriente desde


Descripcién de los Corriente Elevado
------ CCM o desde tablero de control
parámetros necesarios
para la configuración de '-- -y--
./

la base de datos para la


toma de mediciones u
observaciones r
'0']·0'·'7 <,""o,"
sKr' ..w·'····_·,,·
le,,,.

( 51C.~

27
Componentes de @ptitude, Proceso

,ou· •.•·"
••rv.,",-.S._.
s~r 5 ""é' [Cede

Benchmarks para la Medición del Mantenimiento


Clase Mundial
Proactive 1\
Reactive Preventive Predictive
Reliability
Maintenance BudgetlReplacement Asset VaJue 2.8 - 3.5% 2.5 - 3.0% 2.0 - 2.5% 1.5-2.0%

Maintenance Costl Manufacturing Cost 4 ~ 15% 3 -10%

Inventory Turns 1 2 3 4

Maintenance Performed By Operators 3% 10% 30% 50%

Overtime 15% 12% 10% 6-8%

Preventivel Reactive Maintenance Ratlo 0.5 to 1 4/1 20/1 100/1

Maintenance labor Productivity 3hrJ 8hr shift 3.5hr/8hr shift 4.5hr/8hr shift 6 hr/ 8hr shift
.~
Work Order Planning 50% 70% 85% 95%

FaiJure Analysis 10% 30% 70% 100%

Overall Unít Efficiency (OUE) 60% 70% 80% 95%

Availability 80% 90% 95% 99%

Proactive Reliability Maintenance 10% 20% 50% 100%

Off Speciflcation Qualitv 7% 5% 1% =<1%

101'·OI·t1'.SKr<",,«
«e """"'"_,._, ( 5K.¡;'-
I

28
Fin del Capítulo

lO1J.a.'·!1.,s<rS"""lCodc
5,rhJ",-.5,~

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"
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29
~
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,.-..,
Diagnóstico y Análisis Causa Raíz
(RCA)

:O",,,",",',",S"'Sde'l"_'
S<flO' •• " ,,"""
5IC.F

Ciclo PRM

Diagnóstico y Análisis
Causa Raiz (RCAl

2a"-o'-I,.$",s"C'¡c·",,,
s<r ,·~o·, .• ~ ,

1
¿Que queremos decir con Diagnóstico?

Diagnósticos de problemas usando "Ingeniería de


Confiabilidad"
Que se necesita para tener Ingeniería de Confiabilidad
básica:
1. Taxonomía

2. Reportes estructurados de KPls.

3. Identificación de eventos (de Mantenimiento, Producción


y MPd).
4. Codificación de las fallas.

'Ol.l_,,.'·,,'_s<r'O<.'IC,,,"'.
,.r~·."-,.•~_~ (

¿Qué es Taxonomia?

• La ciencia de la clasificación
• La teoría, principios y procesos de clasificar organismos
en categorías establecidas.
En confiabilidad, es comúnmente referenciada como:
• Las relaciones de equipos en diferentes categorías

• Un grupo relacionado de jerarquías.

• En su sentido más amplio incorpora equipos,


información de eventos y KPls.

10')-0'-"
~Kr "'lO"'
".s.rs,,,,
•• ~_,
le"" 5K.Y

2
Clasificación de:

Equipos

Estructura de una Taxonomía:

~
~ Area I

es

!OI1-<'ll-l' '$"'''''O¡(.,,",
",C' O,",",S_A

3
l

Base de datos de codificación ISO 14224 Y


estándares de mantenimiento

IClase de equipo I ~E - Combustion Engin~


---
Marca/Modelo
-........,
del equipd \
l ¡
I Tipo de equipo I IEngine
CEDE - Combustion II
- Diesel Engine
IPartes de repuestol
~
I Modo de falla I I FTS - Fails to Function I
[Causa de la falla I I AIRC -Air Filter Fouled I
I Tarea I I FT001 - Perform Function Test I
I Tipo de tarea I I Mech, Elec, Inst, Ops I
ITipo de actividad' I PdM, PM, Ops, CM, Fuct. Test'
Frecuencia
,
S1,Q1,Y1,T/A
,
I I
, Plan de trabajo , ,
FTOO1JPOO1
,
I Horas-hombre' IDatos requeridosl
¡Disciplina de trabajol
( 5K.¡:;'-

ISO 14224 :

e
'o
'¡j


"¡ij
e
A (1)
Industria

/categOr¡!)NegOC~
o
...J

-o /
(3)
Instalació
\

'"
:::;¡ (2)
Unidad! Planta
\
/

(S) \
/ Sección I

lQu·O\·LJ<.s.rso'·'IC",,",
So(f·'-y<-,·'oS .•'

4
Interelaciones dentro de una Taxonomía
~~--~~--- ~"~~--~---~-~~--~~-~-----~------;-;:-c;----- _

Be:nefits Irom
plernenunq
est Proveo
4. Rctu,"n ro servsce
Pracnces
""~"c-:::~~'

"

~,~ ~
"
:...,. ./-

."

KPls de utilidad para analizar:

o MTBF
oMTTR
o OEE

o Disponibilidad
o Etc.

>"Ol-<H·\J .s~r ~ d<


><r'-"e-,-.s"'.
EO ¡e",,_ EiK.¡;'-

5
MTBF

EQUÍpa)enI !ME\I/::G315-4P.;k.. IHoI:~E.ltru::QWEG315S/MJ.Poo;

~"lBRI
~utcnUOtl Date MoINo Cause
1(¡.;.tr6r.!005 jSE:ARJtIG p:iiSAtlGNMWr
p~
==~ __
101/10/2OOJ
rz-r--rr-z-r-:
IBs:.flING
r==~~--}-
!MJSAUGm.rErH
115"'"

P!~: '°1/1)7[.::1,10":
~~----
18EM1~IG
r:::~="---} "".-.,
IMISAUGNMHH

~ r------} 0"""
_1 }
",,,,,,,,r, ---- ,------- ,---- 0""
,- r- } 0""'
"'''''''''
r+-- r- ,- } 0"""
ñOYTJ'~f

MfOf )153
"'", N1B'21
'53 "'"
rar "'•••• 02,,-----"'1

"""
~

( EiK~

Análisis de Datos

Varios Niveles de Análisis .~ ~J'l~:)o:~""-:e~ilS~~J!e

~ ;={C~~~~~J ~~ ':;
1. Pareto
,.~
~. ":'3

2. Histogramas ,.
~. " ;~

3. Distribuciones ." ;: g..::<:

~t'
Estadísticas

4. Modelamiento de
Sistemas

5. Diagramas de Pie I ~,~,=""~,.=,<,~,----~

~Ol'_OH' '~Kr
"r'·.e·'·••..
,
~""'2 (e"",,

6
Pareto

'01)·,.•.•' ,s.'Sd<"
,.,.\ ••<-:".5 ..'
lC""" 5K.F

Modelamiento de Sistemas

~
rEJ-f
~

'ú,,_n1-ll '.~"'
5Kr'-,o·,··.5,,'
• 00" (("de /' 5K.F

7
Diagramas de Pie

lOL1-"'-L?,s.rs",j'
s",,,,,...,·,-.s.>

RCA - ¿ Que es Análisis de Causa Raíz?

Un proceso estandarizado para:

1. Identificar un problema
2. Analizar y entender un problema
3. Definir la causa raíz.
4. Definir e implementar las acciones requeridas para
eliminar la causa raíz.
5. Validar que las acciones correctivas van ha prevenir la
recurrencia del problema.

,ol,·nH7
s.r.'-9< •.
SKrS"o",~ [~C"'
·.,$.,
( 5K.F'

8
¿Qué es RCA?

"Es un proceso estructurado de investigación,


que permite encontrar e identificar la causa
raíz verdadera de un problema y las acciones
necesarias para eliminarlo o mitigarlo".

American Society for Quality (ASQ)

¡O, 1.f!.'·"
"Cko,·_,-"s
c.~"r < "" "
..,
lCc<l<

Tipos de Eventos

Esporádicos:
Suceden con carácter aleatorio, sin una
frecuencia determinada.

Crónicos:
Son eventos repetitivos.
i La organización podría no sobrevivir!

.0"·0·"" C.s~r ~ d< l.' (e.","


<~r '-0<'- •••. ,

9
Fallas Esporádicas & Crónicas

10,00 Limitaciones de
permiso o Máxima
Producción

e'" Nivel de operación


aceptable

"<, Producción Promedio

Producción Mínima

• Fallas Crónicas

Fallas Esporádicas Parada no


Limitaciones del día a día
(Producción real)

programada

Tiempo

Pérdida de Producción
t~~~r-----------------~
10"""'·17 <,"r,,,,,,, 1<:.'"
«'A· ••,-,·.,.,

Evento Esporádico

¡OIJ·OH'-$.rS.sc¡O¡C,""c.
<~n'lc""'~_"

10
Eventos Crónicos

¡OLl_O·'·Ll<5Kr5"""lCOOo
«r.".C"'-'.'._'

Enfoque de Arriba a Abajo

Pocos y Vitales Muchos e Importantes

1011-0·'·[7 <$~r ~ 0022 le",<,


<~r \ ••.., -,~_.,

11
Cuando Realizar RCA

Se asignan diferentes tipos de RCA dependiendo del impacto en


Seguridad, Medio Ambiente o las Finanzas, y dependiendo de la
frecuencia de la falla: crónico o esporádico ...---------------,
Impacto de la Falla - Consecuencias Reales

·RCA: Análisis formal de falla


üañc menor a >Daño moderado
hecho por un equipo Seguridad
la salud a la salud

multidisciplinario. Casos Medio Ambiente Leve Localizado Mayor

grandes para análisis.


Financiero e $50K $50K • $250K > $250K
Grandes recursos.

·Mini-RCA: Dirigido a cortar


problemas de pequeños a ESPORADICO
Sin Acción _ RCA

medianos, pero importantes. < 1 a Ano

CRONICO
Pocos recursos. Una o dos Mini-RCA RCA RCA
1-SenunAño
personas.

2OtH>..,1 '.Hr'"<1l
s<r'\"'Je-,-.S.,'.

¿Quiere Resolver un Problema?

10'-'_a,·" <5<r '".~,


s<r'-.0-. ·.s.~.
IC"",, 5K.F"

12
[Equipo para Resolver el Problema!

¡n,.,..".·" <eS",S ,lel~


~.r~:.,,-,.•~_"

Importancia del Análisis de Causa Raíz

El desconocer la causa raíz puede llevar a costosos remedios


caseros.
"El monumento a Washington se estaba degradando
"¿Por qué? Por el uso de químicos de limpieza
"¿Por qué se usan químicos? Limpieza por que hay muchas
palomas
"¿Por qué hay tantas palomas? Por que se comen las arañas y hay
muchas en el monumento.
"¿Por qué hay tantas arañas? Por que se comen a los mosquitos y
hay muchos en el monumento.
"¿Por qué hay tantos mosquitos? Son atraídos a la luz en el
ataf:,(t~1~[~'""
,.."'
/~
(. . 5 le.P

13
RCAy PRM

1. Más allá del Mantenimiento Predictivo para detectar


problemas, el PRM (Proactive Reliability Maintenance)
busca eliminar los problemas.
2. Nuestro método para eliminar que los problemas
vuelvan a ocurrir es el RCA (Root Cause Analysis)-
Análisis de Causa Raíz.
3. Otro métodos para esto son: Análisis de las Fallas de
Causa Raíz (RCFA), Análisis de Falla y AMEF -
Análisis de Modos y Efectos de Falla.

'OU..).>·LI,SKfS"'"IC,",.
s<r~·.C"'-'S.A.
(

Modos de Análisis

Análisis de Falla (FA): no necesariamente intenta buscar las '\


causas raíces de la falla. El análisis de falla podría referirse a la
observación, categorización, y/o documentación de la falla. Por lo
general llega al nivel componente, determinando el análisis
físico de la falla.

Análisis de Causa Raíz de las Fallas (RCFA): Incluye una


investigación hacia las causas raíces, pero es de alguna manera
limitado por el término "falla", el cual es mas orientado a las
fallas físicas (en equipos).

Análisis de Causa Raíz (RCA): Es aplicable a varios tipos de


problemas, tales como incidentes de seguridad, problemas de
calidad, reclamos de clientesrblemas adm;";"'''C<L;'v"', "Lv.
"nO',.
s<r\-,W"-"S.\.
.",,'"'" """ 1::. ~
~ ~.--
t::;l'"

14
Equipo RCA

Directivos: Aprueban el RCA, incluyendo las expectativas y fechas


de cumplimiento. Deben haber sido completamente capacitados en
RCA.

RCA Champions: Administran, apoyan, y aseguran el esfuerzo del


RCA desde un punto de vista de gerencial. Deben ser mentores a
los conductores y a los analistas, y tener la autoridad para proteger
a las personas en caso de hechos políticos sensibles. Fijan las
expectativas de rendimiento.

RCA Facilitadores: Líderes del equipo, encargados de organizar


todos los detalles. El equipo resuelve, analiza, presume, verifica, y
esgrime conclusiones efectivas. Desarrollan recomendaciones para
eliminar las causas raíces.

10D·•.•·'-, < s~r 5 ",'9 (úx'"


sxc,· •• ",',.",

Causas Raíz

Causas Físicasl Técnicas


• Causas físicas I técnicas son las causas tangibles ("la rotura o
agarrotamiento del rodamiento")
Causas Humanas
• Las causas humanas, casi siempre, son el disparador de la causa física de
la falla, bien sea errores cometidos ( se hizo algo que no se debió hacer) o
errores de omisión (no se hizo algo que debió hacerse). "El rodamiento no
se lubricó apropiadamente" sería un ejemplo
• Las causas humanas no tienen que ver con "inculpar a alguien".
Sencillamente, son un paso mas en la busqueda de lo que se debe cambiar
en la forma de operar.
Causas Organizacionalesl Latentes
• Son tipicamente los sistemas o procedimientos que han permitido o
desencadenado la causa humana o la causa física ("No hay sistema que
as;~;;.~;::,,~.~,.:las tareas del IUbricre hagan cuando el e
5~F'SO).

15
La Forma Tradicional. ..

",
------ Causas Físicas
/" Forma Tradicional
I

.Iuciones

RCA

~_-.s-s","s
l:IlJ..).O·"
< ••• .•. •• J.!e-

Proceso de Solución RCA

I Identificación
del Problema
I
[l Entendimiento
~ del Problema
Definición de

[b la Causa Raiz

L...
Proceso de
A.;.n.;.a;;.;' I.;.;is.;.is~--I Validació n de

[b la Solución

~
con datos

[b Soluciones
Aplicadas y No
Reversadas

10'1-0""
~<T 'v<~.".,.\
s~r~""'llC_.
( 5K.F

16
Proceso De Solución RCA

I Identificación
del Problema
I

~o,-,·<;.¡·tJ,·s~r
'>Kr"0'-' •• ~_~
5 "<.'3

Identificación Del Problema:


Diagramas de Flujo

Representación gráfica de las etapas de un proceso,


obteniéndose una descripción detallada de cómo funciona
DESCRIPCiÓN el proceso. Es útil en la investigación de oportunidades
de mejora. Ayuda a establecer el tipo de relaciones
y el flujo de cualquier tipo de recursos.

En la descripción de un proceso existente.


APLICACiÓN
En el diseño de un nuevo proceso.
P
R
o DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:
e • Identificar el inicio y el final de un proceso.
E • Viaualizar todo el proceso de principio a fin.
o Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas).
I
M Elaborar un borrador del flujo plrepresentar el proceso.
I Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente).
E Realizar acciones de mejora y definir flujo del proceso.
N
T
Verificar el diagrama de flujo contra proceso actual.
o

lOIJ-'''''
~"' '-'¡"-'
•.s"'
-A;.,'
~.d<" le"",
(

17
Identificación Del Problema:
Diagramas de Flujo

SíMBOLO ACTIVIDAD
"• Es un rectángulo redondeado ron las palabras inicio o fin
INICIO - FIN 1
dentro del símbolo, Indica cuando comienza y termina un
I proceso .

• Es un rectángulo dentro del cual se describe brevemente la


ACTIVIDAD
actividad 1) proceso que indic a.

• Es un rombo con una pregunta dentro. A partir de éste. el


proceso se ramiñca de acuerdo a I.a.s respuestas posibles
DECISiÓN (generalmente son sí y no). Cada camino se señala de acuerdo
con la respuesta.
!

l.
I
Line as de flujo e fluido de djr.~cion -:~-;~Ch
pasos del proceso. La punta de la flecha. indica la dirección del
as que conectan

! flujo del proceso.

Se utiliza un círculo para indicar el fin o el principie de una


CONECTOR o ¡ pagina que conecta con otra. El numero de la páqina que
precede o procede se co[oc,a dentro de! cirClllo.

W"·<).I-""SKrS"""
SK' A'""~' .,) S,A
(

Identificación Del Problema:


Spider Chart - Telaraña
Spider Chart -Telaraña: Ofrece una impresión gráfica \
de cómo el funcionamiento de los procesos (del negocio)
se compara con otras Organizaciones o Departamentos
(benchmarking). Compara y determina que problemas
son los más críticos de un punto de vista externo.

E.•.
lr ••tv!!itl

ll",.\f~llllrllhllit'lllv

ItI\:n{ificld,~,"
C"ll!n.1
,le Tr-aba] •.••• 1.1(' Tr.,h.li¡'"

,o •.1-<l'·" .5.r s d'.'" ¡C",~

í
SKr\-,,,-, ',,5A

18
Identificación Del Problema:
Matriz De Performace

Ilustra el funcionamiento actual y la importancia de


problemas y sus causas versus un estándar comparativo
(benchmark). Solamente se seleccionan aquellos que
son de alta importancia, problemas de impacto alto en el
rendimiento y sus causas.

~
o
1::
Q)

'E
••


2

'5

2'l',....-'1.-sOUS •• " (e-.
c:
&!
3 .4
Imp anda

SI<T ~..,..., ~.!..A

Proceso De Solución RCA

I Identificación
del Problema
I
[l Entendimiento
~ del Problema

s~rs
;.;r.-.,.···.s.•..
lQ" •••••·" ",,1lI ,e-- 5K.F

19
Entendimiento Del Problema:
Brainstorming / Lluvia De Ideas
\
DESCRIPCiÓN Es una herramienta para aprovechar el capital intelectual de un equipo,
al generar una lista .de ideas sobre problemas o áreas de oportunidad.

APUCActÓN Se utiliza para entender/identificar problemas y sus posibles soluciones


u oportunidades para la mejora de la calidad.

• Revisar las directrices de la lluvia de ideas y el propósito de la sesión


• Generar la mayor cantidad posible de ideas
• Cada miembro menciona una sola idea
• Hacer una lista de ideas
PROCEDIMIENTO
• Si es posible, que los miembros construyan sobre ideas de los demás
Observar que las ideas no sean. discutidas
• Las ideas son registradas donde todos las vean
Toda idea será revisada para aclarar que se entienda
• La sesión concluye con la evaluación de las ideas

20¡l_CWO·"_<SV.'Sldo¡9ICOd.¡
SK'A";¡o"" ••• S,A

Entendimiento Del Problema:


Brainstorming / Lluvia De Ideas

Definir un
problema
o rema de
interés

Sintetiza.r
ideas

lOl¡-"'-:7 ••..s~, 5I,d •• O tceee¡


5KFA<1..,,,,,.ZA

20
Entendimiento Del Problema: Brain Writing

Similar al brainstorming, el brain writing usa tarjetas


escritas. Es preferido al primero, ya que reduce la
complejidad de los problemas, evita a las personas
dominantes y el posible anonimato.


\
••
Sq...,..,~•.•s •. S-.I
:O¡]..()<·¡7 ,SI'J' leeoel
TTT (

Entendimiento Del Problema: Incidentes


Críticos

Un método para explorar los sucesos más críticos de


una situación. Un eguipo de personas de diversos
departamentos/áreas funcionales se pregunta acerca
de la mayoría de los incidentes críticos. Se recogen. se
clasifican. y se analizan las respuestas basados en
su frecuencia. Los más críticos son el punto de partida
para establecer el Df"' A ¿¡¡
~~
f~~¿(tíft~
IX'~ í.~;Br..\
~
~ ~7 ).

21
Proceso De Solución RCA

I Identificación
del Problema
I
Entendimiento
del Problema
Definición de
la Causa Raíz
Proceso de

~ '-----'
Análisis

Posibles Causas -Causa Raíz: Histograma

Una gráfico de barras visualiza la distribución y la


variación de datos. El diagrama ayuda a identificar
patrones o anomalías. La frecuencia de la ocurrencia se
representa verticalmente, mientras que las clases se
colocan a lo largo del eje horizontal.
25'~-----'

20J--1""I'------j

ICShUldown I

<Ihr l-4hr ~hr 8-24hr

2011·C~·17 <.SKF 5~.~ 4< ¡eorlo]


5KFA •••••''''''''S.A

22
Posibles Causas -Causa Raíz:
Diagrama De Pareto

Es una técnica gráfica, que clasifica los elementos


DESCRIPCiÓN
desde el más frecuente hasta el menos frecuente .

• Exhibir visualmente en orden de importancia, la

APL.ICACIÓN contribución de cada elemento en el efecto total.


• Clasificar las oportunidades de mejoramiento.

/--- .. ,,, -,

"~

2011_()4_17"-SKf,;r,."SIC"".1
S~'A'I.nb •• SA
( 51C.F"

Posibles Causas -Causa Raíz:


Diagrama De Pareto

• Seleccionar los elementos que serán analizados.


P • Seleccionar el período de tiempo de los datos.
R
o • Listar los elementos de Izquierda a derecha en el eje horizontal en
e orden de magnitud decreciente de la unidad de medición.
E
• Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo del eje horizontal.
D
I • La escala Izquierda conviene que sea calibrada en la unidad de
M medición y su altura debe ser igual a la suma de todos los elementos.
I
E • Arriba de cada elemento, dibuje una barra cuya altura represente la
H magnitud de la unidad de medición para ese elemento.
T
o • Elabore la IInea de frecuencia acumulada sumando las magnitudes de
cada elemento de izquierda a derecha.

201>-<:"'-17
SKf",..""",,s,~
\.SKf S~d.'6 IC""_)

( 51C.F"

23
Posibles Causas -Causa Raíz:
Diagrama De Pareto

El Principio de Pareto indica que la mayoría de los efectos,


usualmente el 80%, son el resultado de un número pequeño de
causas, a menudo 20%.

Wilfrido Pareto decía que:


'EI 20% de los países con economías fuertes, domina al restante
80%.
·EI 20% de las personas que aportan con su trabajo, sostienen al
80% de la población.
'La abundancia en una sociedad, la posee y administra sólo el 20%
de la población.
'La mejora de la calidad se logra al resolver el 20% las causas que

;:;~,~;~:.~,~,"~180%de los probleT 5KP

Causa Raíz -Análisis Causa-Efecto:


Espina de Pescado

r>.
Representa las relaciones entre un efecto y sus causas
potenciales.
DESCRIPCiÓN Se denomina Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado.
Las principales causas se organizan en subcategorías.
de tal forma que su representación gráfica es parecida al
esqueleto de un pez (espina de pescado).

• Analiza las relaciones de causa y efecto.


APUCACIÓN
• Comunica las relaciones de causa y efecto.
• Facilita la solución del problema desde los síntomas
hasta la solución de sus causas.

( 5KP

24
Causa Raíz -Análisis Causa-Efecto:
Espina de Pescado

• Definir el efecto de manera clara y concisa.


o Definir las principales categorías de las posibles causas.

P • Definir el efecto en un cuadro en el extremo derecho.


R o Dibujar el diagrama escribiendo todos los niveles de sus causas.

O • Seleccionar un pequeño numero de las causas que tengan mayor


e influencia en el efecto y demanden acciones adicionales.
E
D
I FACTORES AL CONSIDERAR LAS POSIBLES CAUSAS:
M
I
• Sistemas de datos e información
E • Medio ambiente
N • Maquinaria o Equipo
T
• Materiales
O
• Mediciones
•• Métodos
• Mano de obra (personal).

.013.(><·}7
SK,~",,;
.¡ SKF S',d~~a
•••~.A
ICod_]

Causa Raíz -Análisis Causa-Efecto:


Espina de Pescado

El problema
o efecto es
definido

5IC.F

25
Causa Raíz -Análisis Causa-Efecto: Árbol de
Falla

Describa el evento/falla . I I

-
r---=:::::¡::::::::='----.
Describa los modos de falla _
~---------+----------~
Describa hipótesis acerca de las
posibles causas del daño y
verifique las
~
'---,----' 1...---1
Determine la causa física y
verifíquela
Determine la causa hum~an:..:.:a::....L.Y
_
verifíquela
Determine "raíces latentes" y
verifíquelas ----

S«I' ,_s~
~O,).Jo<·l1'S«I'_SII~J
•••

Causa Raíz -Análisis Causa-Efecto: Árbol de


Falla

Feilure fPMP
4543

SeelsFeíl BeerinQ Feil Sheft Frecture

Determine los modos de falla actuales.

lQU-e"·,1·SKFSIocIo5·ICoo.¡
~~F.v¡",,~•••S_'" 5K.F

26
Causa Raíz -Análisis Causa-Efecto: Árbol de
Falla

~
FoilureofPMP
4543

SeoIsF~¡1

~ ~ ~ ~
BeorinQ Overiood 8e-,crinq Fallque Beerinc Corrcsco ee"rmQ EraslQn

Envíe el rodamiento a un análisis metalográfico ....

Causa Raíz -Análisis Causa-Efecto: Árbol de


Falla

Seets foil Beo.rmQFat ShcftFulctue

~
==s.""."",,,. -==::;:::I Chequee la historia vibracional. ..
Or"flfCtron
I
Hable con los mecánicos
-====~de mantenimiento ...

ZOlH"'·17 t5Kf SI,"<I-< [Codol


5KFA",Oft" ••• S.~

27
Causa Raíz -Análisis Causa-Efecto: Árbol de
Falla

Chequee las condiciones de fta


04,:CjIr'M,jOvvluad
~
o.,/:IIÍR:,JícllQUC:
~
o..crJl',qCar,u","Ul1
f2i
OaQ'.'QWa~1U1

operación in el área para


determinar si existieron
~
cambios recientes ... ~~COIf)01.Lt
DfVOoalUl

:O\).()<·¡7 Sla'SWoSslCaoel
S<J'",,_SA

Causa Raíz -Análisis Causa-Efecto: Árbol de


Falla

Hable con el supervisor de


mantenimiento y determine las ~
:...c.:.."..~
cf"tlfe<a;r

técnicas y recursos necesarios


para la alineación ...

.,-....
5K.P-

28
Posibles Causas - Causa Ra íz:
Diagrama De Dispersión

Ilustra las relaciones entre


Paper thickness
dos causas u otras
variables en una situación
del problema. Esta es ~o
00

alcanzada trazando por lo


menos 30 muestras de los 000

o o
pares de datos en una o o o o

figura. Los datos pueden o


o

ser generados por


experimentos de cambios "knob A"
de variables y trazando sus
efectos.

Posibles Causas -Causa Raíz:


Relaciones - Afinidad

Diagrama de Relaciones: Una herramienta para identificar


relaciones lógicas entre las diversas ideas o problemas en
una situación compleja o confusa. Los factores bajo
investigación se distribuyen en una superficie gráfica vacía, y
las flechas ilustran las relaciones entre ellas.

Diagrama de Afinidad: Es un gráfico que ayuda a identificar


ideas aparentemente sin relación, las causas, u otros
conceptos que también pudieran ser explorados
colectivamente más a fondo. Una manera de dirigir y de
inspirarse sobre causas de una manera cualitativa más bien
que cuantitativa.
201l-O<·17 'SKfS"".58
S~fAn¡ ••.•" ••• S,A
Ico".r

29
Diagrama de Relaciones

Compromiso de
la Dirección

Diagrama de Afinidad

5KF

30
Proceso De Solución RCA

Ildenlíficación
del Problema
I
[bI Ed~~;~~:~~:o I r--='De~fí:-ni:-ci:-ón-d":'"'e'"

[b la Causa Raiz
Proceso de
r..-..;.A.;.;.;n,;,;,áli;.;;si=S
~ ""v-a-lid-ac-ió-n -de••••

n .r.._ a
~
I
_ con
S_O_IU_C_iÓ"•••••
datos

¡OlJ.()oI·"
5K'A~."t'''~.A
"-SK" 51.«6' [Cod~J

Validación de La Solución: Muestreo -


Exámenes

Muestreo
El muestreo dibuja conclusiones sobre un grupo más
grande basado en una muestra más pequeña. Una
comprensión mínima de estadística se requiere para
realizar el muestreo confiable.
Encuestas
Recoge datos sobre actitudes, las sensaciones, o las
opiniones, tales como satisfacción de cliente, las
necesidades, y/o las expectativas.

¡>Ol¡.('4·17,.5K'S¡".ó"
5~'AA¡...,t,,,,,5,~
[Cod.l

( 5IC.F

31
Validación de la Solución: Hoja de Chequeo

Tabla utilizada para colectar y consignar


sistemáticamente información.

Causa de Enero Febrero Total por


Fallas en la Causa.
Máquina
Desbalance 2 3

Desalineació 3 4
n
Rodamientos o 2 2

:O¡J.0<·:7 sn-_611CeOel
SKP""<'l_$"

Proceso De Solución RCA

<,
I Identificación
del Problema
I
[b Entendimiento
del Problema
Definición de

[b
la Causa Raiz
Proceso de
Análisis
Validación de

[b la Solución
con datos

[b Soluciones
Aplicadas y No
Reversadas

~¡l':;'!;";~~ IC-I
5100.6-0

( 5K.P"

32
¿Donde se aplican los resultados del RCA?

Identificación rIll!III!TIII!III!~I¡¡¡¡¡¡¡¡¡I~:~~~~~~~ll
. .- ... .-
.• . • •- . 1;. ,

. .. .

Control Plan de Mantenimiento

Programa de Mantenimiento

Ele~uc¡on

1.010.(>'·17 ·'5~f ';¡,d<,,5 10:0.0.1


5"f~"'""t,,,,,~.A

¿Cuándo Realizar Un RCA?

• Componentes/Máquinas que fallen antes de su vida útil.

• Componentes/Máquinas que fallen dentro de su rango de


vida útil pero cuya patrón de falla sea anormal.

• Eventos/Fallas que afecten la seguridad operacional


(industrial y ambiental).

• Procesos que presenten anormalidad en su curva de


rendimiento (cadenas de suministro, procesos de
fabricación, etc) .

• Inconformidades de producto (control de calidad).

33
Fin del Capítulo

34
KPl's - Gestión & Medición
del Rendimiento

=o.l-l4·17·SO(l'~¡IGo
SO<1I~"_1
••• 1
5K.F

Ciclo PRM

Diagnóstico y Análisis
Causa Raíz (RCAl

Revisión en Operación

5K.F

1
Aproximación Conceptual al Rendimiento

Una Organización es:

• Una asociación de activos productivos


(incluyendo individuos) que están juntos para
obtener ventajas económicas.
• Mano de obra, administración, habilidad
empresarial, capital físico, capital financiero.
Una Medición del Rendimiento (KPI) debe:

• Comparar el valor que una organización crea,


usando sus activos productivos, con el valor que
los accionistas esperan obtener.

,01)·<)0'·17
~K"d.1P.",
'5K'
~."
5'~~ 3 [Cod<]
5IC.F

Las Empresas Líderes Utilizan Varios


Enfoques de Gestión

• Tablero de Resultados - (Balanced


Scorecaru)

• EVA®, Value Chain Analysis ... etc

• TOM, ISO, Kaizen

• Management By Objectives

• Business Excellence Model

• Investors In People Staff Development

• Relngeniería de Procesos

( 5IC.F

2
Progresión Natural al Rendimiento Sostenible

MTBF ++ Cultura MTBF }t


Fallas +:+ O Reactiva Fallas ~
Costo Mto.1 O Confiabilidad Costo Mtp.\
LPO +:+ LPO ••
lost Profrt Opportunity

5K.F

Proceso de Negocio Integrado es la clave ....

rl r-
-,
ACTUAL ••1 FUTURO r---

l ,PJuuu I Proceso
Negocio
,-..
••
-
I Rastreo 11•••

Il J y
Incidentes
I _ L I I Producción
'i
Reducción
~ . peraclone. 1: Inspeceion
es EH&S _lo
Fallas

Integridad
I
Mecanica

Mantenimiento Operaciones Inspeccló


n
Finanzas Administración EH&

UUU Silos
Enfocado en Procesos
del Negocio
S

~
61C:::t-'_I -_."-'! 1_1_- 5K.F
~~~l~:'-;!~~~S
•••
(

3
/"'-
,

¿ Que es un Proceso?

• Un proceso es una secuencia lógica de actividades y \


operaciones relacionadas, diseñadas para lograr un
resultado empresarial.
• Todo trabajo es hecho a través un proceso.
• Los procesos convierten entradas en salidas.
• Los procesos agregan valor a las entradas.
• Las entradas pueden ser materiales, equipos,
información, personas, etc.
• La salidas son las cosas o resultados que requerimos
para alcanzar los objetivos del negocio.
---1

(
5IC.F

Todo trabajo es hecho a través un proceso: Ejem-


Mto.
Entradas: Salidas:
• Mano de Obra • Disponibilidad
• Equipos • Producción

ril Iri
Yn
• Materiales • Calidad
• Servicios Externos • Mantenibilidad
Procesos
• Técnicos
• Administrativos L • Confiabilidad
• Efectividad de Equipos
• Instalaciones • Utilización
• Entrenamiento ( • Costo del Ciclo de Vida
• Retorno de Inversión

Mapa de
KPls - Mediciones de la Efectividad del Proceso:
Procesos • Ordenes de Trabajo Pendientes
• Tiempo de Ejecución de la Orden de Trabajo
• % de trabajos de Mantenimiento Preventivo terminados de
acuerdo a lo programado
• % de Trabajos Planificados
• Número de Ordenes de Trabajo de Emergencia
• % de Ordenes Generado por Mantenimiento Predictivo
• % de Ordenes Generado por Monitoreo de Condiciones
• Nivel de Servicios del Almacén
• MTBF Tiempo Promedio Entre Fallas
• MTTR Tiempo Promedio Para Reparar
• Número de accidentes

( 5IC.F

4
KPI Definición y Propósito

• A través de nuestra vida, nuestro rendimiento es


comparado contra varios indicadores:
• Libreta de notas

• Exámenes médicos.

• Metas en nuestro trabajo.

• Los KPls - Key Performance Indicators (Indicadores


Claves de Rendimiento) son mediciones financieras y
no financieras, usadas para realizar un seguimiento de
los resultados del plan estratégico de una compañía.

¿Por qué Usar KPls"

Los KPls dirigen el comportamiento y son el


catalizador para la mejora.

"No se puede administrar lo que no se


mide"

Tom Peters; In Search Of Excellence

5
Indicadores Clave de Rendimiento (KPI)

Existen varios niveles de KPI's


• Corporativos: típicamente de naturaleza financiera
• La función de la gerencia es de monitorear y
controlar la organización para asegurar que las
metas sean logradas.
• Departamentales: cada departamento dentro de
una organización comprende una serie de diversos
procesos que deben funcionar correctamente para
hacer la contribución requerida para alcanzar las
metas de la empresa.

.013,<)<·17
SKr".IP •••
(5~"
s.~
5';d." ICodol
5KF

KPI's Financieros Para el Mantenimiento

• Costos Totales de Mantenimiento


• Costo de Mantenimiento por Unidad de Producción
• Costo de Mantenimiento como un Porcentaje del Total
de los Costos Operativos
• Valor del Inventario de Repuestos como un Porcentaje
del Valor de Reposición de la Planta

5KF

6
KPI's para el Rendimiento Global del
Mantenimiento

• Tiempo de Funcionamiento como Porcentaje del Total


de Horas de Operación
• Paradas no Planeadas como Porcentaje del Total de
Paradas
• Costo de Reparaciones de Emergencia como
Porcentaje del Total del Costo de Mantenimiento

KPl's de Mantenimiento Predictivo

• Número de inspecciones PdM realizadas versus el


número de inspecciones PdM programadas. Este
parámetro monitorea el grado de interrupciones a las
que está sujeto el programa PdM
• Número de órdenes de trabajo resultado de las
actividades predictivas versus el total de ordenes de
trabajo realizadas. Este parámetro da sin duda una
medida de la eficacia del programa de monitoreo.

( 5KF"

7
KPI's de Mantenimiento Predictivo

Mediciones Básicas:
-# de reportes emitidos
-# de reportes con acción

-# de reportes con acción correctos v/s incorrectos (cuando los trabajos


recomendados fueron llevados a cabo)
-# de fallas detectadas
-Curnplirniento de la programación MPd.

Indicadores de Rendimiento de Mayor Nivel:


-# de fallas no anunciadas detectables via MPd
-Prcducción no perdida por fallas detectadas via MPd
-Curnplimiento del presupuesto del MPd.

20lJ·OoI·"
5"F""IP
"5KFSI,d<¡51Ce<l.]
••• ~,A
(

Un Buen KPI Debe Contener

-Tltulo (medición) - Quién mide

-Propósito (específico) - Fuente de los Datos

-Relacionado con - A quién le pertenece la


medición
-Objetivo
-Fórmula - Quién hace algo con los
datos
-Frecuencia de Medición
- Notas y comentarios
-Revisión de Frecuencia

8
Metas SMART para los KPls

KRA - Key Result Areas (Areas de Resultado


Clave)
Los KRA son:
• Las categorías de rendimiento que son vitales y que deben ser
cumplidas, para una organización.
• Pueden ser extraídos de la declaración de la misión:
• Operar las instalaciones de producción en cumplimiento a las
metas y estándares de seguridad establecidos. (KRA
Seguridad)
• Operar las instalaciones de producción en concordancia y
cumplimiento a las metas y estándares ambientales
establecidos. (KRA Medio Ambiente)
• Cumplir las cifras de producción. (KRA Disponibilidad)
• Operar las instalaciones para cumplir con la satisfacción de
nuestros clientes (KRA Satisfacción de Clientes)

( 5K.F

9
~--.ExternaIMOdifler /~ ~

=-----"--- ~S6c:,:.:;.:;m~a=t:~~~.::::/--,,~
..~u=_=_s:;;;:;n~.~/~s __ ""'_",,~, J v ¡si o n \

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~-K P 1 ,;~~,~~~~ __ -o~R_:~;~:-~~t~t~i:-'~__e~es~a-' ~s


~~~J-~_"'"
7t Poi i e i e s. M a j o r & M ¡no r .r-,
AproQram s. M ajor, M inor Supporting )-~

A u d 9 e t '5, Res o u r e in 9 O P E X & e A P E X F is e a I e y e le s~

KRA Y KPIT h e H ierarchical Perform ance

M anagem ent And M easurem ent Pvram id

Los KRA (Key Results Areas ) y los KPI (Key Performance Indicators ) son
importantes para determinar y monitorear el éxito. Ambos soportan la misión y la
visión.

¡O,l.(]ot·17
SKfd<Ir.",
,~~F
~.~
S,,~•• 9 leo,.]

KRA para el Mantenimiento a nivel


departamental podría ser:

• Estrategia de Mantenimiento
• Organización / Recursos Humanos

• Tácticas de Mantenimiento
• Técnicas de Confiabilidad y Análisis

• Medidas de Rendimiento / Benchmarking

• Tecnología de la Información
• Planificación y Programación
• Administración de Materiales
• Reingeniería del Proceso de Mantenimiento

( 5IC.F

10
Método de Tablero de Resultados (Balanced
Scorecard)
"\
Es un método para medir las actividades de una compañía en
términos de su visión y estrategia. Proporciona una mirada global
de las prestaciones del negocio.

FINANCIERA
~M'XI"":"V"" Crudo

It!ctClm.n1ar
Ingruos
I Optlml:a,
COitos
~ Optirn;UlJSO
d~Capital
¡--

CLIENTES

I ~,
I•.... ~"'v~".,•• ~
•. n.,IIfID),."
[Sf>e-dfludin

I
/-~.-r rl
.•..,~•... [~
~-:';=~
L
.u,"',,"~
"''''''"''
tl UMclfl

:::;;:.::=
I
~"'l.Mi ••• ," 111
~nIQlOK\IfI •• t'Mf<lJ.

PROCESOS
INTERNOS
I iln¡¡'''¡I.fO~fI.lk ••
O,._rt_I •• ,,"
11 ."CoNl""" ~.----.
"'-".I.-( ••••••••• W'Motor.s
fII,ial(.M
11 0Jc •••• ...-.....
tltfSHA

-O-
APRENDIZAJE Y
1'""'' ·'" I ,."..",I' I
P'.rkI'" ~Iii,".
••• C...dI_Z;L V.¡I••uyl." lop••••••• :aj •
CRECIMIENTO N..w"c*.y <;,,""' .• •••• r..;.¡ ••.•
w" •• Miv .• .t
I
S~c:ici •••• Ot' .•••I:..t6o •
P.~ ••.d

~~;~s~ S>W~I lc-!


( 5K.F"

Perspectivas del BSC

CLIENTES
¿Cómo me deben ver mis
clientes para ser exitoso?

FINANZAS
t PROCESOS INTERNOS
¿Qué objetivos financieros Visión y Estrategi
debo perseguir para ser ¿En qué procesos
exitoso? debemos ser los mejores?

APRENDIZAJE
t
¿Cómo mantener la
capacidad de cambio y
mejora?

11
-Mantenimiento Costo/unidad
Financieros -Costo de Perdidas de Producción

-Dlspcnlbllldad de equipos -Costos de Repuestos

-Calidad de Mantenimiento -Ahorros por PdM (Evitados)

-Actividades No Planificadas -Efectividad de Mantenimiento

/"""'..

"

Métricos de
Mantenimiento
Enfocados en Riesgo y
-r>;
Confiabilidad
I

r-, •• '--p-re-n-d~i-za-j-e-y--'
-Tipos de Mantenimientos

-Horas de Entrenamiento ..,. -MTTR

-Retrabajos de Mantenimiento
-Desarrollo de Nuevas Competencias Crecimiento
-Cantidad de Innovaciones

'-"\

Método de Tablero de Resultados (Balanced


Scorecard)

Cuando las empresas utilizan un "Balanced Scorecard"


(Tablero de Resultados) enfocado en la administración
de la empresa, las cifras acerca de las metas de
rendimiento de la empresa han sido decididas, Por lo
tanto, KPls de menor nivel usados para el monitoreo de
los departamentos y procesos individualmente, asumen
mayor relevancia y comprensión si son derivados de
indicadores globales de la empresa,

( 5K.F

12
Ejemplo de un Tablero de Resultados
(Balanced Scorecard)

Objectivos Mediciones Metas Planes de


Acción
Mas producción Toneladas por Aumento Costos de
Financiero
semana 5% Materiales y
Mano de Obra

Tiempos de Fechas de Tiempo Promover


Cliente
Entrega Entrega reducido a mejora del
menores 10 dias servicio

Aumento de Horas Reducirlo a Establecer Procesos


Disponibilidad perdidas por menos de 5 equipos de
Mant. Internos
de la Planta semana

Polivalencia y Equipos 5 equipos Contratació Aprendizaje


mejor mescla disponibles Reentrenamien Crecimiento
de comercio to

Financial

To succeeo '
ñnanciatly.
how should we
appear
lo our
shareholders?"

Customer

To achieve our "


visicn. how
should we
appear lo cur
customers?"

Leamingand
Growth

To achieve our"
vision, how will
we sustain our
ability lo change
and improve?"

5KF

13
Fin del Capítulo

( 5K.F

14
Revisión Operacional

.5IC.F

Ciclo PRM

Diagnóstico y Análisis
Causa Raíz (RCA)

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¿ Qué es una Revisión Operacional?

Una reunión programada regularmente para revisar el


desempeño del programa cada 2-4 semanas.
• Es una parte esencial del programa PRM.
• Proporciona un medio de comunicación que fortalece el
desarrollo del programa.
• Esta comunicación dará lugar a nuevas oportunidades
de mejora
Estas reuniones son tan importantes para el éxito del
programa PRM, que nunca deben ser subestimadas.

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Temas de las Revisiones Operacionales

• Revisar y discutir los reportes mensuales del programa


PRM.
• Discutir las tareas pendientes (resumir rápidamente los
resultados de la última reunión de revisión operacional) y
nuevos temas.
• Discutir los resultados de los RCA realizados, con materiales
de ejemplo de las fallas
• Discutir metas del PRM, KRAs. KPls, y las tendencias.
• Identificar con la gerencia los valores creados y otras
oportunidades de mejora.

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• Revisar si se han satisfecho las expectativas del programa.
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Metas de las Reuniones Operacionales

• Definir metas para cada Revisión Operacional, algunas


posibles sugerencias son:
• Definir fecha y hora de la próxima reunión.
• Compromiso del cliente interno para las siguientes
acciones .
• Discutir y establecer espectativas.

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¿Preguntas?

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