UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
-PROIECT-

Prof. coordonator: Alexandra Ioanit

Student:
DOBRESCU NICOLETA-ANDREEA
GRUPA 1531 A
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

1|
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

CUPRINS:
Pag.

I. Descrierea firmei………………………………………………………3

II. Planificarea resurselor umane………………………………………...7

2.1. Structura organizatorică………………………………………….7
2.2. Cod etic…………………………………………………………..8
2.3. Proiectarea unui post……………………………………………..9
2.4. Fișa postului……………………………………………………..11

III. Selecția și recrutarea resurselor umane……………………………...14

3.1. Plan de recrutare………………………………………………...14
3.2. Factorii principali care influențează selecția……………………15

IV. Motivarea personalului……………………………………………....18

V. Evaluarea resurselor umane…………………………………………..22

Bibliografie………………………………………………………………24

2|
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

I.Descrierea firmei

Denumire firma: S.C. ALBALACT S.A.

Cod unic de identificare: RO1755369
Nr. Reg. Comerțului : J01/70/1991
Cod CAEN : 1051
Tipul de activitate : Fabricarea produselor lactate și a brânzeturilor

Albalact este o companie românească înființată în 1971 sub denumirea de Întreprinderea

de Industrializare a Laptelui Alba. Compania a fost privatizată în anul 1999 prin licitație publică
deschisă, devenind privată apoi 100%. Principalii acționari ai Albalact sunt Petru Ciurtin, cu 31,7%
din capital, Raul Ciurtin, cu 16,21%, și fondul de investiții RC2 Limited, care deține 24,98% din
acțiuni.
În octombrie 2008, compania era al patrulea jucător de pe piața lactatelor din România,
având o cotă de 19% din piața de lactate proaspete. Tot în 2008, compania a cumpărat circa 77%
din acțiunile Rarăul Câmpulung Moldovenesc, intrând astfel pe segmentul brânzeturilor.
Albalact a relocat în toamna anului 2008 întreaga producție de lactate în noua fabrică de la
Oiejdea, care a presupus o investiție de peste 17 milioane de euro.
În prezent, Albalact are un portofoliu de peste 150 de produse, comercializate sub cele 5
brand-uri ale sale: Zuzu, Fulga, De Albalact, Rarăul și Poiana Florilor, deținând acum 99,01% din
acțiunile societății Rarăul din Câmpulung Moldovenesc.
Albalact se dorește a fi prima alegere a consumatorului în fiecare moment al vieții, oferind
tot ce-i mai bun din lapte împreună cu partenerii lor.

MISIUNEA firmei este:

Să creăm brand-uri românești de top și să creștem profitabil, prin inovație și excelență

antreprenorială.

Să înțelegem și să satisfacem nevoile consumatorilor care cred în valorile românești, oferindu-le

produse accesibile, obținute prin folosirea laptelui de cea mai bună calitate, selectarea atentă a
furnizorilor și stabilirea unor standarde înalte de fabricație.

Să investim permanent creând noi tendințe și contribuind la creșterea pieței, a clienților și a

categoriilor, împreună cu partenerii noștri.

3|
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

Din perspectiva Albalact devotamentul, responsabilitatea, integritatea și respectul,

viziunea și creativitatea, empatia și susținerea sunt VALORILE care definesc compania.

Ne pasă și punem pasiune în tot ce facem.

 FACTORII DE MICROMEDIU

1. Clienții

În acest moment Albalact este lider atât pe piața iaurturilor cât și a brânzeturilor, ceea ce
înseamnă că satisface interesele unui număr mare de consumatori, de toate categoriile și vârstele,
având ca și client chiar Casa Regală.
În 2010, Albalact a primit statutul de Furnizor al Casei Majestății Sale Regelui Mihai I ca semn
de recunoaștere și de apreciere a calității produselor oferite. Compania furnizează Casei Regale
produse lactate precum cașcaval Rarăul și De Albalact, iaurt Zuzu, lapte Zuzu și telemea De
Albalact.
Produsele Albalact se adresează în special persoanelor cu venituri mici și medii, dar care pun
preț pe calitate.

2. Furnizori

Laptele, materia primă care intră în fabrica Albalact este colectat de la ferme din țară, în special
din zona Ardealului și Bucovinei, ferme certificate să producă și să livreze lapte conform normelor
Uniunii Europene. La intrarea în fabrică, înainte să fie descărcat din cisterne în tancurile de
recepție, laptele este analizat în laborator, pentru determinarea mai multor parametri, cum ar fi:
antibiotic, încărcătura de microbi și germeni, proteine, etc. Dacă încărcătura microbiană depășește
limitele admise sau se depistează urme de antibiotic, laptele este returnat producătorului.

3. Concurenți

Concurenții sunt firmele care au același obiect de activitate și care au o mare parte din piață.
Până în anul 2008 lider de piață și principalul concurent al Albalact a fost Danone. În acest
moment Danone este încă, principalul concurent dar ocupă poziția a doua pe piață, Albalact fiind
lider de piață din 2008.
Principalii concurenți pe grupe de produse sunt :
- lapte de consum: Covalact, Danone, Friesland, Prodlacta, LaDorna;
- produse proaspete: Covalact, Danone, Friesland, Simultan;
- unt: Covalact, Friesland, Macromex.

4|
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

4. Intermediarii

Albalact are propriul său punct desfacere în București, zona Berceni, dar de asemenea lucrează
foarte mult cu comercianții en-gros și en-detail. La 31 decembrie 2014, Albalact realizase un
procent de 68,44% din cifra de afaceri cu primii 10 clienți - intermediari (Kaufland Romania SCS,
Auchan Romania SA, Carrefour Romania SA, Mega Image SRL etc.)
De asemenea, Albalact a introdus și sistemul de management al siguranței alimentare conform
ISO 22000/2005, sistem certificat de TÜV Thüringen Germania, astfel că la fiecare 2 ani,
compania este verificată și recertificată de către auditorii TUV Thunringen.

5. Deținători de interese

Deținătorii de interese pot fi considerați atât persoanele care vor să investească în Albalact,
pentru care compania are chiar o rubrică dedicată pe site-ul principal, cât și presa care este unul
din factorii ce alimentează și satisface curiozitatea clienților actuali și potențiali asupra produselor
Albalact.
Deținători de interese pot fi considerați și potențialii furnizori, și de asemenea, statul român,
urmărind astfel ca firma să-și plătească toate obligațiile către statul român.

 FACTORII DE MACROMEDIU

1. Factorii economici

În prezent Albalact este lider de piață atât pe piața iaurturilor cât și a brânzeturilor.
În 2014, Albalact a ajuns la o cifră de afaceri de 474.909.116 lei (aprox. 107 milioane euro),
situându-se, astfel, pe primul loc în topul producătorilor de lactate din România.
În portofoliul Albalact se regăsesc, astăzi, peste 150 de sortimente sub cele cinci brand-uri ale
companiei - ZUZU, FULGA, RARĂUL, DE ALBALACT, POIANA FLORILOR.

2. Factori tehnologici

5|
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

Fabrica Albalact de la Oiejdea – cea mai mare investiție greenfield din țară – este dotată cu
echipamente Tetra Pak de ultimă generație, atât pentru procesare cât și pentru ambalare:
pasteurizator de lapte echipat cu bactofugă (pentru eliminarea microorganismelor), separator
ermetic și standardizator automat de lapte, instalații de ultrapasteurizare, unități de procesare
pentru producția iaurtului, tancuri de stocare, mașini de ambalat. De asemenea și fabrica de la
Rarăul a fost modernizată și retehnologizată în ultimii 2 ani.

3. Factorii socio-culturali

Albalact a implementat sistemul ISO 9001 şi HACCP – TUV Thüringen Germania pentru
evaluarea calității. Compania a mai implementat sistemul FIFO pentru trasabilitatea produselor în
depozite. De asemenea, în laboratorul companiei lucrează specialiști laboranți cu studii de
microbiologie. Pentru că este preocupată de asigurarea unui mediu sigur și adecvat pentru angajații
săi, compania Albalact a implementat în 2008 sistemul de management al sănătății și securității
ocupaționale OHSAS 18001:2008.

4. Factori politico-juridici

Albalact este preocupată constant de respectare normelor juridice privind funcționare și

desfășurarea activității, adică de tot ceea ce înseamnă respectarea prevederilor legale pentru buna
desfășurare a activității, dar și de toate normele și regulile privind protecția mediului.
Astfel că în anul 2008, compania Albalact a implementat sistemul de management al mediului
conform standardului ISO 14001:2004. Albalact este constant preocupată de protecția mediului
înconjurător motiv pentru care fabricile Oiejdea și Rarăul sunt dotate cu tehnologii moderne de
reducere a poluării – instalații filtrante, stație de epurare, sisteme de reciclare pentru toate
categoriile de materiale (plastic, hartie, etc). Aplică sistemul de colectare selectivă a deșeurilor
împreună cu firmele specializate, dețin prese pentru compactat deșeurile și au dezvoltat spații
speciale pentru depozitarea acestora.

5. Factori demografici

Acești factori sunt foarte importanți, nu numai pentru Albalact ci pentru orice companie, pentru
că de numarul populației, stratificarea pe vârste și sex, dar și localizarea zonelor cele mai populate
depinde volumul de produse ce trebuie realizat și cantatitatea produselor fabricate ce ar trebui să
fie distribuite. Compania a ținut cont de acești factori, dovada fiind gama largă de produse din
portofoliu.

6|
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

II.Planificarea resurselor umane

2.1. Structura organizatorică

A.G.A.

C.A.
Director
General

Director Director Director

Director Director Director Director
Resure Producție - Tehnic și Director IT
Financiar Comercial Marketing Supply Chain
Umane Planificare Calitate

 Adunarea Generală a Asociaților :

- Petru Ciurtin;
- Raul Petru Ciurtin;
 Consiliul de Administrație:
- Raul Petru Ciurtin – Președinte;
- Petru Ciurtin – Vicepreședinte;
- Cornelia Mioara Oancea – Vicepreședinte;
- Mihai Miron – Vicepreședinte;

7|
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

- Ioan Dîrzu – Vicepreședinte;

 Conducerea executivă:
- Director General – Stephane Batoux;
- Director Financiar – Adrian Radovici;
- Director Comercial – Irina Mandoiu;
- Director Marketing – Cristina Miclea;
- Director Resurse Umane – Mihaela Anca;
- Director Producție-Planificare – Elena Nicula;
- Director Tehnic și Calitate – Bogdan Paraschiv;
- Director IT – Cristian Todor;
- Director Supply Chain – Lucian Popa;

2.2. Cod etic

Orice organizație, indiferent de dimensiunea ei, este într-o permanentă interconectare cu
mediul său interior (angajați, management, acționari) și exterior (parteneri, beneficiari,
consumatori, furnizori, comunitatea etc). Acest lucru implică comportamente, atitudini, proceduri,
decizii, sancțiuni etc. În acest context organizația are nevoie de un reper care să îi ghideze
scopurile, acțiunile și comportamentele către o atitudine proactivă, responsabilă în concordanță cu
echilibru social și de mediu.
O expresie a acestei viziuni sunt codurile de etică și conduită, ca grupare a valorilor și a
principiilor funcționale ale organizației în raport cu cerințele de echitate socială și de mediu.
Etica poate fi definită ca un set de reguli care definesc ceea ce este drept și greșit în conduita
noastră, o reflecție sistematică asupra consecințelor morale ale deciziilor unei organizații. Codul
de etică și conduită sumarizează o serie de principii ce ghidează organizația, membrii acesteia și
stakeholderii. Acesta cuprinde misiunea, valorile, procedurile și standardele etice și profesionale
ce definesc activitatea organizației.
Privind din afară, codul etic al Albalact se reflectă în misiunea și valorile urmărite. Se
observă faptul că oamnii care ajută la dezvolatarea Albalact, nu privesc compania ca pe o firmă,
organizație, loc de muncă, ci ca o echipă, ca un tot. Atunci când se vorbește despre Albalact nu se
folosește „firmă”, „compania” ci „noi” ceea ce arată cât de mult apreciază fiecare munca fiecăruia
și demonstrează că sunt conștienți că doar împreună și nu separat, își pot îndeplini obiectivele. Este
demonstrat faptul ca doar companiile care încurajează un climat prietenos de muncă reușesc să își
îndelinească obiectivele, să pună în valoarele calitățile și să ajung în top. Pe lângă proceduri și

8|
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

cunoștințe, etica trebuie să fie baza fiecărei organizații, neținându-se cont de acest lucru se uită
obiectivul numărul unu, acela de a fi o echipă, un ansamblu de performanță umană.

2.3. Proiectarea unui post

În urma rezultatelor rapoartelor de vânzări se constată faptul că vânzările au fost foarte
mari în ultimele 6 luni, iar stocul de produse se diminuează și compania riscă să nu își mai poată
onora comenzile la timp. Deci, trebuie suplimentată forța de muncă, adică să fie creată o echipă de
noapte astfel încât să supravegheze aparatele de producție, acestea continuându-și fluxul și pe timp
de noapte. Astfel au fost întocmite caracteristicile unui nou post care să se încadreze în cerințele
departamentului de producție și ale companiei în acest moment.

Denumire post: Șef de laborator

Specializare: Inginer chimist tehnolog

Descriere post:

 Obiective:
- buna desfășurare a procesului de producție pe timp de noapte;
- încadrarea în parametri admiși și ceruți a produsele realizate;
- realizarea cantității de produse scontate;
- suplimentarea stocului de produse prin contribuție proprie și prin coordonarea activității
la nivelul echipei de producție;
 Sarcini:
- organizează, coordonează și verifică echipa ce o are în subordine;
- verifică împreună cu responsabilul tehnic buna funcționare a aparatelor de producție;
- prin mijloacele de care dispune, soluționează orice problemă apărută în timpul procesului
de producție;
- se asigură permanent că pentru a realiza stocul de produse au fost îndeplinite toate
cerințele tehnice și de calitate, precum și faptul că au fost realizate conform rețetei de
preparare ;
 Competențe:
- adoptă decizii cu privire la organizarea echipei;
- sancționează orice neregulă intervenită în activitatea de producție, din partea membrilor
echipei;
- verifică parametri optimi de funcționare și aparatele de dozarea împreună cu persoana
delegată pentru această sarcină;
- sancționează nerespectarea sarcinilor de serviciu ce ar putea periclita calitatea produselor;
 Responsabilități:

9|
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

- răspunde de veridicitatea raportului zilnic în legătură cu producția realizată pe timp de

noapte, pe care le întocmește și le trimite managerului de producție;
- răspunde de organizarea zilnică a echipei pe care o coordonează;
- răspunde de deteriorarea sau utilizarea neconformă a echipamentelor de producție;
- răspunde de realizarea pragului minim de cantități de produse, conform prevederilor din
diagrama cantității de produse, pentru programul de producție de noapte.

Producția fiind suplimentată și cererile de produse fiind tot mai mari, vânzările au crescut
cu mult peste procentele din ultimele rapoarte. Pentru o mai bună contabilizare a tuturor vânzărilor
și a profitului obținut, s-a stabilit necesitatea existenței unui manager zonal de vânzări, care să
raporteze lunar vânzările din zona care i-a fost alocată și de asemenea să crească pragul acestora.

Denumire post: Manager zonal de vânzări

Specializare: Vânzări și negociere

Descriere post:

 Obiective:
- obținerea unui nivel al profitului de minimum 3 milioane lei /an;
- creșterea cifrei de afaceri, în zona alocată, prin contribuție proprie și prin coordonarea
activității la nivelul întregii regiuni de vânzări;
- dezvoltarea activității în zona alocată prin creșterea numărului lunar de 5 clienți;
 Sarcini:
- organizează, coordonează și verifică activitatea de vânzări din zona alocată;
- organizează și coordonează participarea firmei la târgurile și expozițiile de profil din
regiunea sa;
- prin mijloacele de care dispune, soluționează orice problemă intervenită în derularea
contractelor comerciale cu clienții;
 Competențe:
- ia măsuri pentru luarea în considerare a infomațiilor furnizate de studiile de piață, realizate
pentru zona respectivă;
- adoptă decizii cu privire la planificarea vânzărilor, în funcție de evoluția pieței locale;
- adoptă măsurile necesare pentru îndeplinirea planului de vânzări;
- sancționează orice neregulă intervenită în activitatea echipei pe care o coordonează;
- sancționează nerespectarea sarcinilor de serviciu a agenților comerciali;
 Responsabilități:
- răspunde de veridicitatea conținutului rapoartelor lunare de vânzări pe care le întocmește
și le transmite managerului general de vânzări;
- răspunde de organizarea programului lunar al echipei pe care o coordonează;

10 |
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

- răspunde de corectitudinea întocmirii documentelor fiscale;

- răspunde de deteriorarea sau pierderea oricărui document de natură contabilă;
- răspunde de realizarea pragului minim de rentabilitate lunară pe întreaga zonă alocată,
conform prevederilor din diagrama de venituri realizate din vânzări.

2.4. Fișa postului

Fișa postului: Inginer chimist tehnolog

1. Denumire compartiment: Producție;

2. Denumirea postului: Inginer chimist tehnolog – șef laborator;

3. Numele și prenumele salariatului;

4. Se subordonează: Managerului de producție;

5. Numele șefului ierarhic;

6. Subordonează: echipa de producție pe timp de noapte (responsabilul cu echipamentul de dozare,

responsabilul cu controlul și supravegherea funcționării echipamentelor, responsabilul cu
asigurarea materiei prime, responsabilul cu îmbutelierea iaurtului, etc.)

7. Drept de semnătură:
- intern: rapoarte zilnice de producție;
- extern: recepție materie primă.

8. Relații funcționale: colaborează cu departamentul calitate și tehnic;

9. Pregătirea și experiența profesională:

- studii superioare în domeniul ingineriei chimice, specializare tehnologie chimică organică;
- cunoștințe avansate de chimie generală și organică;
- minim 3 ani în post similar;
- limbi străine: engleză și germană, nivel mediu;
- operare PC: cunoștințe solide MS Office (în special Excel);

10. Responsabilități și sarcini:

- urmărește bunul mers al echipamentelor de lucru;
- analizează și interpretează rapoartele de analiză;
- răspunde de corectitudinea îndeplinirii sarcinilor proprii cât și ale echipei pe care o coordonează ;

11 |
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

- comandă la departamentul de gestiune necesarul de materie primă;

- se asigură că sunt respectate indicațiile din rețeta de producție;
- completează formularele de control cu rezultatul determinărilor și le îndosariază la sfârșitul
schimbului;
- completează programul de rectificări și sinteze pentru schimburile următoare ;
- urmărește preluarea/predarea schimburilor de către operatori;
- verifică completarea formularelor de flux pe schimbul său;
- participă activ, în echipă, la implementarea de noi tehnologii;
- efectuează analiza GC a fracțiilor recoltate și certifică calitatea fracțiilor recoltate prin semnătură;
- urmărește parametrii utilajelor din secție și înregistrările din caietele de monitorizare parametrii
și ia măsuri în caz de disfuncționalitate față de tehnologii.

11. Aptitudini : onest, atitudine proactivă, fire comunicativă, rezistență la stres, capacitate de
organizare, persoană orientată spre rezolvarea problemelor, abilități de lucru în echipă, abilități de
lucru individual, responsabilitate, calcul matematic, gândire logică.

Fișa postului: Manager zonal de vânzări

1. Denumire compartiment: Comercial;

2. Denumirea postului: Manager zonal de vânzări;

3. Numele și prenumele salariatului;

4. Se subordonează: Managerului general de vânzări;

5. Numele șefului ierarhic;

6. Subordonează: echipa de vânzări din zona alocată (agenți comerciali, superviser etc.)

7. Drept de semnătură:
- intern: rapoarte lunare de vânzări;
- extern: contracte comerciale cu clienții.

8. Relații funcționale: colaborează cu întreg departamentul comercial;

9. Pregătirea și experiența profesională:

- studii superioare în domeniu economic;
- bază de cunoștințe în negociere și vânzări;

12 |
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

- minim 3 ani în post similar;

- limbi străine: engleză, nivel avansat, și germană, nivel mediu;
- operare PC: cunoștințe solide MS Office și LibraOffice;

10. Responsabilități și sarcini:

- planificarea, organizarea și coordonarea activității în zona de competență;
- supravegherea respectării normelor practicate în realizarea sarcinilor sau livrării de mărfuri și
cheltuielile specifice, conform prevederiilor contractuale și procedurilor stabilite;
- coordonarea activității agenților comerciali și supravegherea randamentului acestora;
- supravegherea, recrutarea și formarea profesională a personalului din subordine;
- verifică veridicitatea conținutului rapoartelor lunare de vânzări pe care le întocmește și le
transmite managerului general de vânzări;
- organizează programul lunar al echipei pe care o coordonează;
- verifică corectitudinea întocmirii documentelor fiscale;
- răspunde de deteriorarea sau pierderea oricărui document de natură contabilă
- adoptă decizii cu privire la planificarea vânzărilor, în funcție de evoluția pieței locale;
- prin mijloacele de care dispune, soluționează orice problemă intervenită în derularea contractelor
comerciale cu clienții, dar și în cadrul echipei pe care o coordonează;

11. Aptitudini : atitudine proactivă, fire comunicativă, capacitate de organizare, persoană orientată
spre rezolvarea problemelor, abilități de lucru în echipă, abilități de lucru individual,
responsabilitate.

13 |
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

III. Selecția și recrutarea resurselor umane

3.1. Plan de recrutare

 Postul nr.1: Inginer chimist tehnolog – șef de laborator

Recrutarea candidaților pentru postul nr.1 – Inginer chimist tehnolog - șef de laborator se va
realiza în interiorul companiei, având deja resurse umane care ar putea să se califice și care știu
deja care sunt cerințele și modul de lucru.
Planul de recrutare este următorul:
 stabilirea evenimentelor ce au condus la recrutare :
- creșterea cererilor necesită suplimentarea producției;
- continuitatea fluxului și pe timp de noapte;
- necesitatea supravegherii echipei de noapte;
 stabilirea echipei de recrutare : Departamentul de Resurse Umane preia fișa postului și
cerințele de la Departamentul de Producție pentru a urmări și realiza planul de recrutare ;
 descrierea postului ce urmează a fi ocupat :
- se descriu, atât pentru echipa de recrutare cât și pentru candidați, în anunțul de recrutare, sarcinile
și responsabilitățile pe care le presupune acest post, dar și beneficiile postului ;
 definirea profilului candidatului :
- aceste informații sunt preluate din fișa postului și este conceput profilul candidatului, ce trebuie
să cuprindă : nivel de studii, experiența profesională, limbi străine cerute, abilități de operare pe
calculator, abilități personale și alte cunoștințe specifice ;
 stabilirea etapelor de recrutare :
- săptămâna1 : se afișează anunțul cu postul disponibil și modalitatea de a se înscrie în concursul
pentru acest post ;
- săptămâna 2 : se colectează CV-urile și scrisorile de intenție ;
- săptămâna 3 : se dă un test ce va avea o parte tehnică, o parte psihologică și o parte cu subiecte
specifice specializării ;
- la finalul ultimei săptămâni se realizează selecția ;

 Postul nr.2: Manager zonal de vânzări

Recrutarea candidaților pentru postul nr.2 – Manager zonal de vânzări se va realiza în
exteriorul companiei, recrutându-se câte un candidat pentru fiecare zonă.

14 |
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

Planul de recrutare este următorul:

 stabilirea evenimentelor ce au condus la recrutare :
- creșterea cererii de produse dar și suplimentarea producției conduc la creșterea necesității de
promovare și a randamentului de vânzare;
- supravegherea atentă și în detaliu a agenților comerciali;
- coordonarea și planificarea procesului de vânzare la nivel local;
 stabilirea echipei de recrutare : Departamentul de Resurse Umane preia fișa postului și
cerințele de la Departamentul Comercial, necesare procesului de recrutare ;
 descrierea postului ce urmează a fi ocupat :
- se descriu, atât pentru echipa de recrutare cât și pentru candidați, în anunțul de recrutare, sarcinile
și responsabilitățile pe care le presupune acest post, dar și beneficiile postului ;
 definirea profilului candidatului :
- aceste informații sunt preluate din fișa postului și este conceput profilul candidatului, ce trebuie
să cuprindă : nivel de studii, experiența profesională, limbi străine cerute, abilități de operare pe
calculator, abilități personale și alte cunoștințe specifice ;
 stabilirea etapelor de recrutare :
- etapa 1 : se semnează contract cu o firmă de recrutare care să publice și să promoveze anunțul de
recrutare ;
- etapa 2 : se trimit către aceștia modelul de anunț și perioada pentru care se dorește a fi afișat ;
- etapa 3 : se trimit către firma de recrutare criteriile generale de selecție, astfel încât să se facă o
triere a candidaților ;
- etapa 4 : analiza CV-urilor și a scrisorilor de intenție primite de la firma de recrutare;
- etapa 5 : organizarea interviurilor și contactarea candidaților ;
- etapa 6: selecția candidaților.

3.2. Factorii principali care influențează selecția

Dacă procesul de recrutare are scopul de a-i determina și încuraja pe oameni să caute un
post într-o organizație, procesul de selecție are scopul de a-i identifica și angaja pe cei mai calificați
solicitanți.
Selecția personalului reprezintă una dintre principalele activități ale Departamentului de
Resurse Umane, în cadrul procesului complex al managementului specific. Ca proces, urmărește
trierea candidaților pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare și de analiză
a pregătirii, aptitudinilor profesionale, calităților individuale, inclusiv a capacității de muncă.
În funcție de dimensiunile, oportunitățile, filosofia și politica organizației, selecția poate fi
efectuată de către următoarele entități:
- departamentul de resurse umane al organizației;
- departamentul de resurse umane și reprezentanți ai departamentelor care au locuri de muncă
vacante;
- departamentul de resurse umane și reprezentanți ai conducerii organizației;
- specialiști ai departamentelor de resurse umane, împreună cu specialiști din afara organizației;
- companii neutre.

15 |
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

În planul de recrutare al fiecărui post de mai sus, Departamentul de Resurse Umane are un
rol foarte important, fiind factorul principal care se ocupă de selecția resurselor umane.

Pentru fiecare dintre posturi, la selectarea finală a candidatului, reprezentanții

Departamentului de Resurse Umane, solicită ajutorul departamentelor pentru care se face
recrutare.
În cazul primului post vacant pentru care se face recrutarea, Departamentul de Resurse
Umane se ocupă efectiv de recrutare, dar la selecția candidatului final apelează la Departamentul
de Producție, Tehnic și Calitate. Aceștia cunosc concret abilitățile necesare candidatului ideal
pentru post, dar și randamentul și rezultatele din ultima perioadă ale solicitanților, recrutarea
făcându-se în interiorul companiei.
În vederea selecției candidatului ideal pentru post, aceștia urmăresc următorii factori :
- prezența/absența obiectivului candidatului;
- structura scrisorii de intenție și motivația ce reiese din aceasta ;
- informațiile transmise de candidat să fie clare și concise, corecte din punct de vedere gramatical;
- să fie specific postului vizat;
- să îndeplinească cerințele specifice postului și totodată să aibă calități de lider ;
- rezultatele testului din săptămâna 3 ;
- rezultatele candidatului în perioada anterioară ;
- aptitudinile personale și profesionale.

În cazul celui de al doilea post, unde promovarea postului vacant este realizată prin
intermediul unei firme de recrutare, trierea angajaților se realizează într-o etapă primară la firma
care s-a ocupat de publicarea anunțului. Astfel, la Departamentul de Resurse Umane al companiei,
ajung doar candidați care ar putea fi potențiali angajați.
Echipa din cadrul Departamentului de Resurse Umane, care se ocupă cu recrutarea,
urmărește la fiecare candidat în parte să descopere abilitățile necesare pentru a ocupa postul vacant.
Astfel, CV-urile și scrisorile de intenție care ajung la echipa de recrutare sunt analizate pentru a
descoperi care dintre candidați îndeplinesc cerințele postului vizat. Selecția CV-urilor și a
scrisorilor de intenție se realizează în baza criteriilor :
- absența sau prezența obiectivului, iar dacă acesta este menționat să coincidă cu postul vizat ;
- dactilografia scrisorii de intenție ;
- motivația ce reiese din scrisoarea de intenție ;
- CV sa fie bine structurat și să conțină informații clare și concise ;
- informațiile din cele 2 documente să fie specifice postului vizat.
După această selecție urmează intervievarea candidaților aleși, care reprezintă partea cea
mai importantă din întreg procesul. La acest interviu, pe lângă persoanele desemnate din echipa
de recrutare a Departamentului HR, participă și o persoană din cadrul Departamentului Comercial
din ramura vânzărilor. Prin intermediul acestui interviu se urmărește atitudinea candidatului,
veridicitatea informațiilor din CV și scrisoarea de intenție, reacția și comportamentul acestuia,
abilitățile de vânzare și abilitățile de lider, de asemenea ținuta candidatului este un factor destul de
important. În principiu se urmărește la fiecare candidat în parte, dacă și cum s-ar putea integra în
echipă și dacă posedă competențele necesare pentru postul vacant.

Pentru ambele posturi vacante, în general se urmăresc următoarele aspecte :

16 |
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

- corespunde profilului general creat;

- își dorește să lucreze în organizație;
- se poate adapta regulilor existente deja în interiorul organizației;

- este interesat de obiectivele în ansamblu ale organizației sau de recompensele oferite (la ce se
refera prima data?)
- îi place postul oferit;
- dorește să promoveze sau îl interesează mai degraba aspectul financiar; (este interesat de poziția
ierarhică sau este dispus să accepte o titulatură medie însă recompensată peste nivelul pieței) ;
- în ce masură candidatul cunoște și poate aplica cunoștințele sale pentru a obține rezultatele
așteptate specifice ;
- capacitatea de conducere, control, supervizare, decizie, capacitatea de raportare verbală și scrisă,
capacitatea de comunicare organizațională, organizarea timpului și planificarea, organizarea
spațiului de lucru;
- lucrul în echipă, comunicarea interpersonală, potențialul de dezvoltare personală, rezistența la
stres sau presiunea constantă, atenția la detaliu sau vederea de ansamblu, persuasiunea etc. ;

În concluzie factorul principal care influențează selecția este însuși individul. După analiza
CV-ului, daca din informațiile cuprinse de acesta rezultă că posesorul acestuia este candidatul care
se potrivește profiului, urmează interviul unde însuși individul este elementul cheie. De asemenea
factorul care a determinat selecția CV-ului a fost tot candidatul, datorită experienței acestuia de-a
lungul timpului, datorită modului cum a structurat interviul și a informațiilor notate, ce derivă din
activitatea lui. La interviu contează în proporție de 90% factorul uman, urmărindu-se acțiunile
acestuia în timpul interviului și veridicitatea informațiilor din CV, dar și a celor dezbătute de
candidat și recrutor.

17 |
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

IV. Motivarea personalului

E demonstrat faptul că oamenii nu vin la muncă doar pentru bani. Ei au mai multe nevoi
şi asteptări pe care vor să şi le îndeplinească la locul de muncă, precum: dezvolatarea profesională,
apartenenţa la un grup, aprecierea etc. Banii trebuie să le asigure o viaţă decentă dar pentru
perfomanţă trebuie să fie motivaţi conform aşteptărilor lor.

Motivația poate fi de mai multe feluri:

- pozitivă: este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau
relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor persoane etc;
- negativă: ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor, blamări sau pedepsiri ca urmare a
nerealizării obiectivelor repartizate;
- intrinsecă: când sursa generatoare se află în trebuinţele personale ale individului;
- extrinsecă: se manifestă prin trăsături emoţionale pozitive sau negative;
- cognitivă: îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru
nou, pentru schimbare. Se numeşte cognitivă deoarece acţionează dinlăuntrul proceselor cognitive
(percepţie, gândire, memorie, imaginaţie), stimulând activitatea intelectuală. Ea îşi găseşte
satisfacţie în nevoia de a înţelege, explica, rezolva, ca scop în sine;
- afectivă: este determinată de nevoia omului de a obţine aprobarea din partea altor persoane, de a
se simţi bine în compania altora (de exemplu, un student care învaţă pentru a nu pierde ajutorarea
părinţilor, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau
rău intenţionat).

Autorii care definesc motivaţia dintr-o perspectivă funcţională au identificat şapte clase de
determinanţi ai motivaţiei în muncă:
1. valorile culturale;
2. cultura organizaţională;
3. valorile personale;
4. dominantele personalităţii;
5. condiţii de muncă;
6. practicile de gestiune a resurselor umane;

18 |
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

7. autoeficienţa personală (informaţii, abilităţi şi competenţe legate de muncă).

Motivarea apare ca un proces continuu, cu trei faze fundamentale:

a) declanşarea – în urma interacţiunii cu stimulii externi;
b) însuşirea – pe perioada în care organismul se confruntă cu paralelismul relaţiei dintre muncă şi
motivare;
c) împlinirea – corespunzătoare etapei de satisfacere a nevoilor iniţiale.

Motivaţia individuală este maximă atunci când subordonatul este conştient de propria sa
competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită şi îi pune în valoare abilităţile. De
aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivaţiei personalului. În acest sens se
recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape:
a) analiza teoriilor motivaţionale;
b) studierea obiectivelor strategice ale firmei;
c) elaborarea variantelor de strategii motivaţionale;
d) realizarea de consultări la toate nivelele managementului precum şi între management şi
subordonaţi în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivaţională elaborată şi
alegerea variantei care va fi implementată;
e) aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.

În funcție de obiectivele organizației, și anume creșterea producției și suplimentarea

vânzărilor, metodele practicate de către organizație, în vederea motivării personalului sunt atât cele
financiare, cât și non-financiare.
Motivarea financiară presupune recompensa bănească, ce poate fi reflectată în creșterea
salariului sau diferite bonusuri, prime, sporuri, dividende, comisioane etc. Dar metoda financiară
nu este întotdeauna cea mai buna soluție și mai ales dacă nu este însoțită și de elemente ale
motivării non-financiare. Pe lânga recompensa bănească, angajatul are nevoie să îi fie recunoscute
meritele și aptitudinile.
Motivarea non-financiară are efecte mult mai puternice și de lungă durată, nu creează
resentimente când angajatorul este nevoit să o suspende, are efecte pozitive asupra coeziunii de
echipă și creează loialitate față de companie. Aceasta se poate realiza prin următoarele metode:
 comunicare eficace: o ascultare activă a managerului la mesajele transmise de către
interlocutor, urmată de un feedback clar din partea acestuia;
 feedback pozitiv (recunoaşterea meritelor): “laudă în public şi corectează în privat”;
 extinderea/îmbogăţirea postului: remarcarea din partea managerului a potenţialului fiecărui
angajat şi încurajarea dezvoltării acestora;
 managementul prin obiective: participarea în comun la stabilirea obiectivelor, realizarea
acestora precum şi evaluarea performaţelor fiecărui angajat;

19 |
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

 cercurile calităţii: managerul le propune angajaţiilor să constituie echipe pentru a furniza

soluţii în rezolvarea unei probleme ce priveşte calitatea produsului;

 claritatea sarcinilor: managerul trebuie să ofere suficiente informaţii referitoare la sarcinile

trasate, pentru ca angajaţii să înteleagă ce se doreşte de la ei;
 maximizarea participării membrilor grupului pentru obţinerea de idei noi în vederea
soluţionării unor probleme;
 Brainstorming şi/sau Brainwriting: tehnici specifice de grup menite să genereze o gamă
variată de idei pentru rezolvarea unor probleme;
 delegarea: managerul poate să împuternicească o persoană/un grup de persoane, pe timp
limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unui proiect.
 o zi specială, cu activităţi pe o temă dată, în care membrii echipei îşi desfaşoară activitatea
profesională în acelaşi timp cu activitatea de relaxare;
 posibilități de avansare

Teoria pe care o urmărește organizația, în ceea ce privește motivația personalului, este teoria
piramidei lui Maslow, care pune în evidenţă cele două tipuri fundamentale de motivaţii:
- motivaţia homeostatică, ce include activităţi de adaptare, de echilibrare a organismului uman cu
mediul, aflate la primele nivele maslowiene, de trebuinţe primare ;
- motivaţia de dezvoltare, autorealizare şi autodepăşire, care determină angajarea persoanei pe o
traiectorie ascendentă şi include ultimele două nivele maslowiene, corespunzătoare trebuinţelor
dobandite, acestea fiind ordonate în ordinea importanţei. În momentul în care o nevoie importantă
este satisfăcută, ea încetează a mai fi un factor de motivaţie, iar persoana respectivă va încerca să-
şi satisfacă nevoile în ordinea importanţei.
Tocmai de aceea, compania merge în paralel cu ambele tipuri de motivație, cea financiară
și cea non-financiară, pentru a acoperi nevoile primare, dar și cele de dezvolatare, autorealizare și
autodepășire.

Motivarea se face astfel:

 programe de protecție:
- asigurări medicale, de viață, de accidente;
- pensii și prime de pensionare;
- ajutor de șomaj;
 plata timpului nelucrat:
- concedii de odihnă și medicale;
- sărbători legale;
- aniversări;
- pauza de masă;
- timpul de deplasare;

20 |
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

 servicii și alte recompense:

- facilități pentru petrecerea timpului liber;
- mașină de serviciu;

- traininguri;
- echipament de protecție;
- mese gratuite;
 salariu de bază;
 salariu de merit;
 sistem de stimulente:
- premii, comisioane, sporuri;
- cumpărarea de acțiuni;
- participarea la profit;
 plată amânată:
- planuri de economii;

Motivația angajaților determină gradul de performanță al acestora, performanța fiind și

unul din factorii care indică gradul de motivație al acestora, acest lucru înseamnă că între acești
doi factori, motivație și performanță, este o relație de condiționare reciprocă.
Atunci când sunt recunoscute meritele, atât financiar cât și non-financiar, angajatul tinde
către un randament maxim în muncă, ceea ce înseamnă că performanța crește. Trebuie să existe o
suprapunere între așteptările individuale și solicitările organizației, pentru ca această relație dintre
performanță și motivare să nu fie alterată. Această suprapunere este determinată de definirea clară
a obiectivelor organizației, sarcinile postului ocupat de angajat, tipul și gradul solicitărilor la care
este supus angajatul. Dacă percepția angajatului asupra activității pe care o desfășoară și a
rezultatelor ce derivă din acțiunile sale este aceeași cu cea a organizației, atunci organizația va ști
cum și când să își motiveze angajatul, iar aceasta va ști ca trebuie să realizeze o performanță în
activitatea sa.

21 |
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

V. Evaluarea resurselor umane

Evaluarea resurselor umane urmărește identificarea performanțelor angajaților, gradul de

cunoștințe la un moment dat, crearea unor sisteme motivante de apreciere a performanțelor.
Această evaluare este importantă deoarece:
- permite angajatului, să identifice domeniile/sarcinile/activitățile în care are deficiențe, pe care
trebuie să le remedieze;
- evaluează contribuția angajatului, în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin
promovare, fie prin compensații.
Obiectivele evaluării sunt:
- îmbunătățirea performanțelor;
- planificarea resurselor umane;
- salarizare;
- promovare;
- perfecționare.
Indifirent de metoda de evaluare aleasă, aceasta trebuie să se realizeze corect. Pentru a se
putea spune că evaluarea a fost corectă, trebuie respectate următoarele aspecte:
- criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
- standardele de performanţă trebuie comunicate (în scris) anagajaţilor;
- este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajaţii nu sunt de acord cu
rezultatele evaluării;
- evaluările trebuie să vizeze atât performanţele cât şi comportamentul pe post al angajatului.

Evaluarea resurselor umane ale organizației presupune trei activități distincte:

- evaluarea comportamentului;
- evaluarea potențialului și a capacității de evoluție;
- evaluarea performanțelor obținute.

Evaluarea angajaților se face prin mai multe metode: metode comparative, teste de
personalitatea și managementul prin obiective.

22 |
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

metoda comparativă: constă în elaborarea unei liste, de către persoana delegată din cadrul
departamentului de resurse umane, în care angajații sunt ierarhizați descrescător în funcție
de gradul de îndeplinire a sarcinilor, determinat din rapoartele zilnice de activitate. Fiecare
individ în parte va fi comparat cu ceilalți membri ai echipei din care face parte, sau cu
ceilalți angajați care realizează aceleași sarcini și sunt pe aceeași poziție ierarhică.
 testul de personalitate: acestea sunt folosite atunci când se dorește promovarea angajaților
și este nevoie de identificarea necesităților de perfecționare. Aceste teste pot fi specifice
organziației și postului vizat.
 managementul prin obiective: metoda, fiind cunoscută și sub denumirile de evaluarea prin
rezultate sau planificarea și evaluarea muncii, constă într-un sistem de " autoevaluări
ghidate", adică sunt precizate obiectivele pe care angajatul trebuie să le atingă într-o
perioadă de timp și performanțele pe care trebuie să le realizeze. Astfel, chiar însuși
angajatul poate face o evaluare asupra performanțelor sale.
Spre exemplul:
- inginerul chimist tehnolog trebuie să își coordoneze echipa astfel încât pe o noapte să fie produse
10 loturi cu câte 50 de bucăți fiecare;
- managerul zonal de vânzări trebuie să își coordoneze activitatea și echipa astfel încât într-o lună
să realizeze un profit de 100.000 lei.

Evaluarea evidențiază performanțele angajaților, randamentul acestora și conduce la

identificarea sursei problemelor sau a scăderii randamentului angajaților. Prin evaluare se poate
depista cât de motivați sunt angajați, ce îi nemulțumește și dacă fiecare angajat își cunoaște
obiectivele și sarcinile.

23 |
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

Bibliografie

http://www.albalact.ro/viziune,-misiune,-valori.html

http://www.geocities.ws/mmk_isb08/Albalact.pdf

http://www.albalact.ro/resources/reports/raport_anual_2010-1308724011.pdf

http://www.albalact.ro/echipa-management-albalact.html

http://www.scribd.com/doc/98411171/2-Curs-ZI-Analiza-Si-Proiectarea-Posturilor#scribd

http://www.contabilitateafirmei.ro/fise_de_post/fisa_de_post_inginer_chimist_tehnolog.htm

http://www.qreferat.com/referate/comunicare/Modele-de-proiectare-a-posturi346.php

http://www.bestjobs.ro/locuri-de-munca-inginer-chimist-tehnolog/169103/5

http://www.scribd.com/doc/142924447/Proiect-Recrutarea-Si-Selectia-RU

http://www.scritub.com/management/Recrutarea-si-selectia-resurse34869.php

https://andreivocila.wordpress.com/2010/02/16/teorii-motivationale-si-managementul-
recompenselor/

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1

24 |