Sunteți pe pagina 1din 130

Cursul de MANAGEMENT COMPARAT este destinat studenţilor

Facultăţii de Ştiinţe Economice și Drept a Universităţii din Piteşti, forma de


învăţământ frecvenţă redusă, specializarea MANAGEMENT

 Numărul de credite: 5
 Număr ore de studiu individual: 28
 Numărul de ore de pregătire tutorială: 28
 Forma de finalizare: Examen, Semestrul I

Structura Ponderea notei la Examen 50%


notei
Ponderea notei la temele de control 50%

Obiectivele cursului:

 familiarizarea studenţilor cu abordările manageriale comparative;


 identificarea asemănărilor şi deosebirilor de natură managerială care determină
anumite evoluţii în contexte culturale specifice;
 formarea unei atitudini de deschidere pentru contacte de diverse genuri prin
intermediul transferului de know-how managerial;
 dezvoltarea capacităţii studentului de a percepe rolul şi importanţa analizei
abordării comparative a practicii manageriale;
 luarea în considerare în deciziile şi acţiunile viitorilor specialişti economişti a
realităţilor concrete şi tendinţelor viitoare la scară naţională şi internaţională.

1
Cuprinsul:

Introducere p. 3
Unitatea de învăţare 1: Fundamentele teoretice ale p. 4
managementului comparat
Unitatea de învăţare 2: Metodologia managementului p. 21
comparat
Unitatea de învăţare 3: Managementul în Uniunea Europeană p. 32
Unitatea de învăţare 4: Managementul în Japonia p. 46
Unitatea de învăţare 5: Managementul întreprinderilor din p. 58
S.U.A
Unitatea de învăţare 6: Managementul în ţările din Asia p. 69
(China, Taiwan, Singapore, Coreea de Sud)
Unitatea de învăţare 7: Managementul în ţările arabe p. 92
Unitatea de învăţare 8: Elemente de management ale firmei în p. 102
viziune transnaţională 3 ore
Unitatea de învăţare 9: Tendinţe în managementul firmelor pe p. 110
plan mondial 2 ore
Unitatea de învăţare 10: Realizarea transferului internaţional p. 120
de know-how managerial 2 ore
Bibliografie p. 128

2
Introducere

Contextul economico – social actual, marcat de puternice schimbări și


interdependențe, impune o nouă viziune asupra managementului, fundamentată pe
cunoaşterea managementului din ţările puternic industrializate şi ale comunităţii
europene.
Pornind de la aceste imperative, este necesar evident să oferim studenţilor
cunoştinţe şi metode de management care să le permită în viitor, profesând ca
manageri, posibilitatea de a operaţionaliza elemente manageriale de înaltă
profesionalitate utilizate de firmele competitive ce operează la nivel global.
Aceste cunoştinţe sunt oferite de Managementul Comparat, sub forma
notelor de curs ce au ca suport o bogată bibliografie, din literatura de specialitate
din România și din afară.

3
Unitatea de învăţare 1

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI


COMPARAT

► Cuprinsul unităţii de învăţare 1:


1.1. Definirea managementului comparat
1.2. Principalele şcoli şi modele de management comparat pe plan mondial
1.3. Rolul și funcţiile şi managementului comparat

► Obiectivele temei:
 Să definească corect şi complet ştiinţa managementului comparat;
 Să prezinte caracteristicile modelelor de management comparat şi şcolile în care
se încadrează acestea;
 Să identifice corect rolul şi importanţa ştiinţei managementului comparat.

► Timpul alocat temei: 3 ore

► Bibliografia recomandată:
1. Ovidiu Nicolescu, Management comparat Uniunea Europeană, S.U.A.
şi Japonia, ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
2. Tudor Hobeanu, Management comparat intercontinental, Editura Sitech,
Craiova, 2007;
3. Eugen Burduş, Management comparat internaţional, Editura
Economică, Bucureşti, 2004;
4. Dan Anghel Constantinescu, Management comparat, Colecţia Nation,
Bucureşti, 1999;
5. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996;
6. Ovidiu Nicolescu, Noutăţi în managementul internaţional, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1993.

4
1.1. Definirea managementului comparat
De-a lungul evoluției sale, managementul comparat a înregistrat mai multe
variante de definire, de o largă circulație în literatura de specialitate. Astfel,
William Newman definește managementul comparat ca fiind știința care „se ocupă
cu studiul similitudinilor şi diferenţelor din practica managerială locală din diferite
ţări”. Specialistul Raghu Nath consideră că, în sens larg, „managementul comparat
se concentrează asupra similitudinilor şi deosebirilor dintre sistemele de
management şi cele economice din diferite contexte”.
Edwin Miller propune o definire mai completă şi mai exactă decât
precedentele; acesta consider că managementul comparat „se ocupă cu studiul
fenomenelor de management pe o bază multinaţională, axându-se asupra detectării,
identificării, clasificării, măsurării şi interpretării similitudinilor şi deosebirilor
privitoare la procesele , conceptele şi tehnicile de management”.
În opinia profesorului Ovidiu Nicolescu, managementul comparat este
„ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce
funcţionează în contexte culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării
şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării
transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii,
eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor”.
Eugen Burduş consideră că managementul comparat internaţional constă în
„studiul conceptelor, proceselor, metodelor şi tehnicilor de management din mai
multe ţări, regiuni economice şi sociale sau mai multe culturi, realizat în scopul
identificării, interpretării, sesizării, studierii şi caracterizării asemănărilor şi
deosebirilor dintre acestea, a universalităţi lor şi a posibilităţilor pentru transferul
cunoştinţelor de management între aceste ţări, regiuni sau culturi în vederea
creşterii eficacităţii muncii managerilor (Burduş, Eugen – Management comparat
internaţional, Bucureşti, Editura Economică, 2001).
Această ultimă definiţie cuprinde patru aspecte definitorii:
a) obiectul comparaţiei îl constituie doar elementele de management şi nu
procese de altă natură (desigur, în examinările comparative se au în vedere
şi aspecte de natură juridică, economică, psihologică şi tehnologică doar în
măsura în care condiţionează elementele de management);
b) viziunea culturală multinaţională (examinează realităţi din două sau mai
multe ţări);
c) reliefează asemănările şi deosebirile din practicile manageriale şi
elementele teoretice de management;
d) obiectivele urmărite sunt pragmatice (ex. transferul de know-how
managerial).
Managementul comparat este strâns legat de managementul internaţional, cu
care uneori este confundat.

5
Managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile
companiilor multinaţionale, mai ales de asigurarea şi controlul fondurilor,
oamenilor şi informaţiilor ce traversează frontiere naţionale şi politice. Deci sfera
de cuprindere a managementului comparat este mai mare deoarece are în vedere
toate fenomenele manageriale multinaţionale şi multiculturale, indiferent de
dimensiunea organizaţiei. Managementul internaţional, care răspunde cerinţelor
companiilor multinaţionale, are caracter preponderent pragmatic. El asigură soluţii
acestor companii folosind cunoştinţele teoretice date de managementul comparat.
1.1.1 Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat
Argumentele aduse de Raghu Nath sunt:
 abordarea comparatistă este inevitabilă: omul, prin natura sa, evaluează şi
compară permanent şi se raportează la un standard, un ideal sau o situaţie
cunoscută. Dezvoltarea activităţilor internaţionale a condus la creşterea
importanţei proceselor de comparare,
 omenirea trăieşte o perioadă de puternice interdependenţe internaţionale în
toate domeniile de activitate. De aceea, investigarea proceselor şi
abordărilor manageriale asigură o bază informaţională suplimentară pentru
buna desfăşurare a proceselor economice internaţionale;
 studiul comparativ al realităţilor din diferite ţări, a managementului folosit
în cadrul lor, creşte capacitatea de înţelegere şi de acţiune a managerilor
într-o măsură mai mare decât cea oferită doar de realitatea internă,
naţională,
 examinarea comparativă conduce la identificarea şi aplicarea de noi
cunoştinţe manageriale, cu efecte pragmatice;
 pe plan individual, cunoştinţele de management comparat contribuie la
dezvoltarea capacităţii oamenilor de aprecia mai exact şi mai complet
realitatea naţională şi raportarea acesteia la cea internaţională.
1.1.2 Obiectivele, conţinutul şi dimensiunile managementului comparat
Conform opiniei lui William Newman, obiectivele managementului comparat
sunt următoarele:
a) să descopere problemele manageriale general valabile în toate ţările,
b) să identifice condiţiile specifice fiecărei ţări, care impun o adaptare a
elementelor de management considerate universale;
c) să ajute managerii companiile multinaţionale să înţeleagă diferenţele dintre
practicile manageriale din diferite ţări în vederea creşterii eficienţei
activităţilor economice;
Richard Farmer are o viziune parţial diferită asupra scopurilor
managementului comparat. Acestea sunt:

6
a) explorarea relaţiilor relevante dintre mediul de afaceri şi management
pentru a identifica factorii cei mai importanţi într-o situaţie dată;
b) analizarea comportamentului diferit al personalului în procesele de
management din diverse ţări;
c) să stabilească cum se conduce eficient într-o altă ţară;
d) să descopere modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor economice care
ţi de domeniul managementului.
În general, pentru a-şi putea duce la îndeplinire obiectivele, managementul
comparat trebuie să se ocupe de toate domeniile care fac obiectul de activitate al
managementului.
În opinia lui Ovidiu Nicolescu, principalele categorii de probleme care trebuie
investigate sunt:
- procesele, funcţiile şi principiile managementului;
- sistemul de management al firmelor în ansamblul lor;
- cultura organizaţională;
- strategia şi politica firmei;
- metodele, tehnicile şi procedurile de management;
- managementul resurselor umane.
1.2. Principalele şcoli și model de management comparat pe plan mondial
Literatura de specialitate delimitează 5 scoli de management comparat, şi
anume:
1. Şcoala dezvoltării economice
- perioada: 1950 – 1960;
- reprezentanţi: Frederick Harbinson şi Charles Myers
În lucrarea lor „Education Manpower and Economic Growth” se argumentează
ideea că managementul, în afara evoluţiei specifice în timp şi în contexte diferite,
prezintă un fond de cunoştinţe de bază cu aplicabilitate universală. De-asemenea,
fenomenele de management sunt studiate îndeosebi la nivel macroeconomic, în
toate ţările investigate.
Contribuţii:
- aport determinant la constituirea ştiinţei managementului comparat;
- studiile şi cercetările de teren realizate au contribuit la dezvoltarea
managementului.
Limite:

7
- tratarea unilaterală a managementului, mai ales prin prisma factorilor
economici;
- neglijarea managementului la nivelul firmei;
- aplicabilitatea relativ redusă a cunoştinţelor obţinute, mai ales datorită evitării
aspectelor microsociale.
2. Şcoala mediului
- perioada:1960 – 1970;
- reprezentanţi: Richard Farmer şi Barry Richman;
Caracteristici:
- conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a fenomenelor
managementului;
- examinează eficacitatea conducerii ca o funcţie a factorilor de mediu: socio-
culturali, juridici, politici, economici etc.
Contribuţii:
- abordarea mediului oferă un cadru de analiză a fenomenelor manageriale mai
larg decât cel din şcoala precedentă;
- conferă managementului comparat un caracter multidimensional, nu doar
economic.
Limite:
- supraaprecierea influenţei factorilor de mediu asupra managementului firmei,
conferindu-ia acestuia o poziţie pasivă, de receptor a influenţelor acestora;
- analizarea insuficientă a intensităţii corelaţiei mediu – management
3. Şcoala comportistă sau behavioristă
- perioadă: 1965 – 1975;
- reprezentanţi: M. Davis, D. Narain, Michael Porter;
Caracteristici:
- analizează variabilele comportamentale (atitudini, credinţe, sisteme de valori,
comportamente) şi influenţa acestora asupra managementului, la nivel
microeconomic;
- încearcă să explice modelele comportamentale ale indivizilor şi grupurilor din
cadrul organizaţiilor din diferite ţări;
Contribuţii:
- evidenţierea rolului major pe care îl are factorul uman în fenomenele de
management;

8
- reliefarea diferenţelor semnificative dintre ţări şi, în cadrul lor, între diferite
grupe ocupaţionale sau etnice pe plan managerial .
Limite:
- ignorarea aspectelor de eficienţă ale întreprinderilor, de unde redusa lor
finalitate practică;
- insuficienta adaptare a instrumentelor cercetării la cerinţele investigaţiilor
transnaţionale, datorită conceperii lor pentru S.U.A
4. Şcoala sistemelor deschise
- perioada: 1970 – 1980;
- reprezentanţi: Anant Negandhi, D. Prasad, Rosalie Tung ş.a.
Caracteristici:
- conceptualizarea organizaţiei, managementului şi a mediului ca sisteme deschise
aflate într-o puternică interacţiune. Managementul, ca sistem organic integrat în
organizaţie, intră în relaţie cu mediul prin vehicularea de informaţii, resurse
umane, materiale şi financiare;
- conceperea unor modele de management comparat, cele mai cunoscute fiind cele
ale lui Negandhi şi Prasad şi modelul Tung.
Contribuţii majore:
- luarea în considerare a unor variabile mult mai cuprinzătoare ale mediului
organizaţiei, cum ar fi:furnizorii, clienţii, consumatorii, instituţiile publice;
- sistematizarea mai riguroasă a demersurilor teoretice şi aplicarea lor în practica
managerială din diverse ţări.
Limită:
- definirea aproximativă a unei părţi a variabilelor considerate, fără precizia şi
rigurozitatea necesară, mai ales a celor culturale. De aici, insuficienţa
credibilitate a rezultatelor obţinute de specialişti.
5. Şcoala centrată pe rolul culturii în management.
- perioada: 1980 – prezent;
- reprezentanţi: Geert Hofstede, John Child ş.a;
Caracteristici:
- termenul de „cultură” este utilizat în studiile de management comparat ca
sinonim pentru „naţiune”. Cultura (în viziunea lui J. Collins) este definită ca o
stare a dezvoltării intelectuale a populaţiei;
- cultura economică reprezintă o stare a dezvoltării economice şi chiar mai mult:
atitudinile, valorile, normele pe care se fundamentează activităţile economice
şi care ajută la modelarea comportamentului firmei într-o ţară dată.

9
John Child consideră culturile ca fiind „structuri ale gândirii şi modalităţi de
acţiune răspândite pe scară largă în cadrul populaţiei şi organizaţiilor”.
Geert Hofstede, care consideră ca „esenţa culturii este programarea mentală
colectivă”, a identificat patru dimensiuni ale acesteia:
- individualism / colectivism;
- distanţa faţă de putere mare / mică;
- evitarea incertitudinii intensă / redusă;
- masculinitate / feminitate;
În concluzie, această şcoală abordează managementul comparat în strânsă corelaţie
cu elementele culturii, ale cărei dimensiuni, diferite de la o ţară la alta, explică
diferenţele substanţiale dintre sistemele de management. Pe scurt, cultura
influenţează comportamentul indivizilor în cadrul organizaţiilor, ceea ce conduce
la manifestarea unui management diferenţiat din punct de vedere al eficienţei.
Contribuţii: obţinerea unor informaţii vaste privind managementul din diferite ţări;
analizarea influenţei culturilor şi mediului asupra practicilor manageriale din
diverse ţări la nivel global.
Cele mai cunoscute şi utilizate modele de management comparat sunt:
a. Modelul Farmer Richman
b. Modelul Negandhi – Prasad;
c. Modelul Tung;
d. Modelul lui John Child.
e. Abordarea lu Geert Hofstede.
Dintre acestea le vom aborda pe următoarele:
1. Modelul FARMER – RICHMAN
Este primul model de management comparat care a fost recunoscut şi utilizat de
specialişti, fiind un produs al şcolii mediului.
La baza acestui model stau 4 concepte:
- eficienţa managerială relativă;
- managementul intern (coordonarea resurselor umane şi materiale ale
organizaţiei);
- constrângerile exogene (componentele mediului de natură economică,
juridică, sociologică şi educaţională);
- eficienţa absolută a managementului.
Premisa modelului o reprezintă considerarea managementului ca o variabilă
dependentă, iar a mediului ca o variabilă independentă, în funcţie de care

10
evoluează particularităţile managementului, dar şi eficienţa rezultată din activitatea
managerială. Aceasta din urmă influenţează eficienţa de ansamblu a organizaţiei şi
ulterior eficienţa sistemului economic şi social. Această viziune a celor doi autori
consideră managementul element pasiv şi doar mediul element activ, ceea ce
conduce la subaprecierea rolului managementului. Aceasta este şi principala limită
a modelului.
2. Modelul NEGANDHI – PRASAD
Modelul elaborat de A. Negandhi şi S. Prasad este un rezultat al cercetărilor
realizate pe baza orientării (abordării) sistemelor deschise, cei doi autori încercând
să elimine limitele modelului precedent care aborda în mod pasiv managementul.
Modelul analizează următoarele patru concepte:
- filosofia managementului, apreciată ca variabilă independentă;
- mediul ambiant al organizaţiei, considerat de asemenea o variabilă
independentă şi intrând în multiple interacţiuni cu organizaţia;
- categoriile mediului ambiant, urmare a abordării diferenţiate a acestuia, ca
mediu organizaţional, instrumental şi societal;
- funcţiile managementului, în complexitatea lor.
Filosofia managementului se referă la atitudinea acestuia faţă de deţinătorii de
interese ai organizaţiei. Mediul ambiant este abordat în complexitatea sa, cu toate
elementele determinante. Mediul organizaţional cuprinde toate elementele de
caracterizare a organizaţiei, mediul instrumental se referă la atitudinea
managementului faţă de deţinătorii de interese ai organizaţiei, iar mediul societal
reprezintă macromediul, cu aceleaşi elemente determinante precum micromediul,
dar tratate la o altă scară, adică la nivelul ţării, naţiunii, societăţii în ansamblu.
Managementul organizaţiei este influenţat direct de atitudinea organizaţiei faţă de
deţinătorii de interese şi de mediul ambiant în ansamblu. Împreună cu aceştia
determină ulterior eficienţa propriei activităţi, dar şi eficienţa organizaţiei în
ansamblu.
3. Abordarea lui Geert Hofstede.
Viziunea specialistului olandez Geert Hofstede are un înalt grad de originalitate.
La baza concepţiei sale privind managementul comparat el pune patru dimensiuni
culturale, fiecare constând în interacţiunea a două laturi concomitent
complementare şi contrare:
1. Individualism/ colectivism
Această dimensiune reflectă măsura în care indivizii preferă să se
concentreze asupra dezvoltării lor şi, respectiv, a familiilor lor, rămânând
independenţi emoţional în raport cu diferite grupuri, organizaţii sau alte
colectivităţi. Într-o societate caracterizată prin individualism relaţiile dintre oameni
sunt mai reduse, fiecare urmărindu-şi propriile interese. Dimpotrivă, în societăţile
în care predomină colectivismul oamenii conlucrează, luând în considerare
interesele de grup. Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi, în

11
timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care
oamenii definesc grupul lor. În ţările cu un grad ridicat de colectivism se pune
accentul pe apartenenţa la diferite grupuri, pe loialitatea faţă de aceste grupuri în
schimbul protecţiei promise de grup.
Premise ale individualismului Premise ale colectivismului
- nivel ridicat de dezvoltare economică - nivel scăzut de dezvoltare economică
- mare mobilitate socială - mobilitate socială redusă
- necesitatea intervenţiei omului asupra - supravieţuirea nu este condiţionată de
naturii pentru supravieţuire o intervenţie puternică asupra naturii
- industrie şi urbanism dezvoltat - agricultura tradiţională
- familii cu puţini copii - familii numeroase
- tradiţia capitalismului clasic - frecvente mişcări sociale

În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezintă o


serie de implicaţii:
Predomină individualismul Predomină colectivismul
- relaţiile dintre membrii unei - relaţiile dintre membrii unei
organizaţii se bazează pe interese organizaţii se bazează mai mult pe o
personale perspectivă morală
- salariaţii nu aşteaptă ca firma să se - salariaţii aşteaptă ca firma să se ocupe
ocupe de ei de ei şi de problemele lor
- viaţa organizaţiei are la bază - viaţa organizaţiei are la bază
iniţiativele personale loialitatea şi simţul datoriei
- promovarea se face atât din interior, - promovarea se face din interior după
cât şi din exterior vechime
- predomină deciziile unipersonale - predomină deciziile de grup

2. Intensitatea (distanţa) puterii mare/mică


Culturile se diferenţiază între ele şi în funcţie de importanţa acordată
inegalităţii în funcţionarea lor economică şi socială. Această dimensiune măsoară
gradul în care membrii mai puţini puternici din organizaţie acceptă ca şeful lor să
aibă o putere mai mare, dacă se acceptă ca puterea să fie inegal distribuită.
Societăţile care încearcă să reducă inegalităţile în putere şi bogăţie se
caracterizează prin distanţă mică faţă de putere, ceea ce determină ca statutele şi
formalitatea să aibă mai puţină importanţă. În ţările cu intensitate a puterii ridicată,
subordonaţii cred că ocolirea autorităţilor ierarhice este un act de insubordonare.

12
Premise pentru distanţă mică Premise pentru distanţă mare
- nevoie mare de intervenţie a omului - supravieţuirea impune mai puţin
asupra naturii pentru supravieţuire intervenţia omului asupra naturii
- pondere mare a industriei - pondere mare a agriculturii
- mare mobilitate socială - mobilitatea socială redusă
- pondere mare a clasei medii - pondere redusă a clasei medii
- putere politică bazată pe un sistem - putere politică concentrată în mâna
reprezentativ unei oligarhii
- învăţământul se face pe bază de dialog - învăţământul pe bază de lecţii date de
către profesori atotştiutori
- largă distribuţie a bogăţiei - bogăţie concentrată în mâna unei elite
Această dimensiune culturală influenţează managementul de la nivelul
organizaţiilor, determinând o serie de particularităţi, printre care:
Predomină distanţa mică Predomină distanţa mare
- structura organizatorică aplatizată, cu - structura organizatorică alungită, cu
un număr mic de niveluri ierarhice un număr mare de niveluri ierarhice
- încadrare de angajaţi puţin numeroasă - încadrare de angajaţi numeroasă
- evantai redus de salarii diferenţiate - o puternică diferenţiere a salariilor
- muncitorii au o calificare înaltă - muncitorii sunr cu calificare reedusă
- muncitorii au acelaşi statut ca şi - funcţionarii au un statut social
funcţionarii superior muncitorilor
- sindicate cu caracter pragmatic - sindicate centralizate

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic


Dimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt
ameninţaţi de situaţiile ambigue şi nivelul la care ei încearcă să evite aceste situaţii
preferând stabilitatea şi elemente cunoscute. În cadrul unor culturi, oamenii
consideră că incertitudinea face parte din viaţă şi ei pot face foarte puţin pentru a o
influenţa, ceea ce determină o evitare redusă a incertitudinii. Aceste ţări se
caracterizează printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut noi şi
inovatoare. Dimpotrivă, în alte culturi oamenii sunt incitaţi să lupte pentru a
influenţa şi controla viitorul, acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a
incertitudinii. Aceste ţări se caracterizează printr-o nevoie puternică de securitate,
existând de asemenea încredere în specialişti, respectiv în cunoştinţele acestora.

13
Premise pentru evitare mare a Premise pentru evitare redusă a
incertitudinii incertitudinii
- ţări în curs de dezvoltare - ţări cu o dezvoltare avansată
- tinere democraţii - democraţii consacrate
- populaţie densă în ţările bogate şi rară - populaţie densă în ţările sărace şi rară
în ţările sărace în ţările bogate

Această dimensiune determină la nivel managerial următoarele


particularităţi:
Predomină evitarea mare a incertitudinii Predomină evitarea redusă a
incertitudinii
- preferinţă pentru întreprinderi mari - preferinţă pentru întreprinderi mici
- slabă ambiţie de promovare şi - mare ambiţie de promovare şi accesul
preferinţă pentru managerii în vârstă tinerilor la funcţiile de manageri
- grad ridicat de formalizare mai ales a - accent mai redus pe funcţia de
funcţiei de planificare planificare şi previzionare
- tendinţa de a evita concurenţa dintre - promovarea competiţiei între angajaţi
angajaţi
- rezistenţă la schimbări - schimbările se fac mai uşor
- predomină deciziile de grup - predomină deciziile individuale
- promovarea din interior - promovarea din interior şi din afară

Ţările cu o evitare redusă a incertitudinii se caracterizează prin mai puţin


stres, se dezaprobă un comportament agresiv, este important să-ţi ascunzi emoţiile,
diferenţele nu sunt considerate a fi nişte ameninţări, autorităţile trebuie să
servească autorităţile.
4. Masculinitate/feminitate
Pentru a caracteriza o cultură prin prisma acestei dimensiuni este necesar să
fie evidenţiate scopurile urmărite în general de către bărbaţi şi respectiv de către
femei. S-a constatat că în general bărbaţii urmăresc să aibă şanse de a accede la
posturi cât mai înalte, să obţină un salariu cât mai mare, să fie permanent la curent
cu evoluţiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmăresc să lucreze într-o
atmosferă amicală, să aibă siguranţa de a nu fi transferate într-un post mai puţin
dorit, să aibă condiţii bune de muncă şi relaţii bune de colaborare cu colegii şi cu
şefii.

14
Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează:
competiţia, dominaţia, câştigul bănesc şi recunoaşterea socială.
Feminitatea este dimensiunea care măsoară gradul în care valorile
dominante accentuează valorile: cooperarea, dezvoltarea de relaţii între oameni,
grija faţă de mediu şi comunitate şi aplanarea conflictelor.
Premise pentru masculinitate Premise pentru feminitate
- diferenţierea accentuată a rolurilor - interschimbarea rolurilor
- reuşita este tot ceea ce contează - calitatea vieţii este importantă
- banii şi bunurile materiale sunt - omul şi mediul sunt importante
importante
- idealul este de a realizarea ambiţiei - idealul este de a fi util
- sunt admiraţi cei care reuşesc, au - apropierea şi înţelegerea faţă de
succes persoanele care au probleme
- ceea ce este mare se apreciază şi - ceea ce este mic este frumos şi admirat
admiră

Această dimensiune culturală are implicaţii asupra ansamblului societăţii,


asupra modului de gândire, dar şi asupra managementului de la nivelul
organizaţiilor, pentru care se prezintă câteva particularităţi:
Predominant masculinitate Predominant feminitate
- în general bărbaţii caută să îşi facă o - atât bărbaţii, cât şi femeile caută să îşi
carieră facă o carieră
- femeile din posturile de conducere - femeile din posturile de conducere nu
sunt agresive sunt agresive
- multe tensiuni în muncă - puţine conflicte de muncă
- predomină deciziile unipersonale - predomină deciziile de grup
-restructurarea sarcinilor favorizează -restructurarea sarcinilor favorizează
realizarea personală integrarea în grup

În urma investigaţiei realizată de Hofstede pe un eşantion din 72 de ţări, s-a


ajuns la concluzia că managementul are o mare determinare culturală. Această
determinare are un impact asupra succesului transferului de know-how în
domeniul managementului de la o ţară la alta, deoarece managementul utilizează
simbolurile ce derivă din ceea ce indivizii au învăţat în familie, la locul de muncă
sau de la alţi membrii ai societăţii.

15
2.3. Rolul și funcțiile managementului comparat
Sesizarea rolului şi funcţiilor managementului comparat se bazează pe cunoaşterea
premiselor acestuia. La baza managementului comparat stau următoarele premise:
- „managementul este unul dintre factori de bază care explică de ce o ţară
este bogată sau săracă”(Richard Farmer). Pe baza analizei istorice
comparative s-a demonstrat că naţiunile ce au progresat cel mai rapid şi cu
cele mai bune rezultate au fost cel mai bine conduse.
- Managementul, în viziune comparativă, presupune o abordare sistemică,
contextuală. Înţelegerea obiectivelor, conţinutului şi formelor de
manifestare ale managementului atât la nivel microeconomic cât şi
macroeconomic se poate realiza doar dacă se iau în considerare factori
contextuali majori.
- Fenomenul de management se caracterizează prin diversitate şi noutate
deosebite în plan spaţial şi temporal. Această caracteristică este esenţială
din două puncte de vedere: pentru a asigura recunoaşterea şi utilitatea
elementelor de management general cu valabilitate universală şi pentru
luarea în considerare a specificităţii managementului din fiecare context
naţional.
- Luarea în considerare a diversităţii, noutăţii şi dinamismului formelor de
manifestare ale managementului comparat este de o importanţă radicală.
Numai astfel se pot explica conţinutul şi dinamica specifice fenomenelor
de management la scară globală.
- „în domeniul managementului nu se pune problema căutării celor mai bune
soluţii şi a celor mai bune mijloace de rezolvare a unor situaţii
date.”(Edwin Miller). Importanţa acceptării acestei premise conduce la:
evitarea tendinţelor de copiere a soluţiilor din alte ţări; încurajarea
creativităţii şi asumării de riscuri de către manageri; adaptarea soluţiilor
manageriale aplicate cu succes în alte ţări la cerinţele specifice firmelor
naţionale.
- Transferul de cunoştinţe de management este adesea mai eficace decât cel
de tehnologii; „este mai uşor şi mai economic să îmbunătăţeşti activitatea
unui sistem prin cunoştinţe decât prin import de tehnologie” (Richard
Farmer).
- Eficacitatea organizaţională depinde decisiv de legătura dintre factorii de
mediu, factorii structurali ai firmei şi cultura organizaţională a acesteia.
2.3.1. Transferul internaţional de know – how – esenţa managementului
comparat
Factorii care condiţionează transferul internaţional de cunoştinţe manageriale sunt:
- nivelul general de pregătire al populaţiei. Cu cât indivizii sunt mai
instruiţi, cu atât disponibilitatea de receptare, însuşire şi folosire a
informaţiilor de management din alte ţări sunt mai mari;

16
- cunoaşterea limbilor străine de circulaţie internaţională. Sunt avantajate
ţările mici situate în apropierea ţărilor care folosesc limbi ce circulaţie
internaţională şi ţările situate la întretăierea marilor căi de transport
internaţional;
- dimensiunea firmelor (firmele mici se implică mai mult în transferul de
know-how datorită flexibilităţii şi capacităţii superioare de modelare a
managerilor);
- gradul de control şi înregimentare a populaţiei sau a componenţilor unei
organizaţii (cu cât organizaţia pune mai multe bariere în contactele cu
exteriorul cu atât se reduce posibilitatea de transfer a cunoştinţelor);
- gradul de deschidere al societăţii: mentalitatea deschisă, înclinată spre
dialog, colaborare precum şi volumul mare de informaţii vehiculate conduc
la creşterea receptivităţii faţă de elementele de management internaţional.
2.3.2. Utilitatea managementului comparat
Dezvoltarea managementului comparat din ultimele cinci decenii se explică
parţial şi ca urmare a utilităţii sale deosebite. Aceasta se poate analiza din două
puncte de vedere: din punct de vedere teoretic, dar şi din punct de vedere
pragmatic, al practicii manageriale.
Din punct de vedere teoretic, apariţia şi dezvoltarea managementului comparat
a reprezentat un pas înainte în domeniul ştiinţelor care îşi propuneau să explice
evoluţiile culturale şi economice din ţările dezvoltate din punct de vedere
economic. Fiind o disciplină comparativă, managementul comparat a evidenţiat
existenţa şi rolul asemănărilor şi deosebirilor din managementul practicat în
diverse ţări, a identificat variabile comune sau diferite care reprezintă factori de
influenţă pentru management, a evidenţiat rolul culturii în economie şi în
management şi a propus metodologii pentru analiza variabilelor.
Din punct de vedere pragmatic utilitatea managementul comparat este şi mai
evidentă şi mai cuprinzătoare. Aceasta se manifestă în toate domeniile vieţii
economice şi sociale: managerial, educaţional, social, economic, politic,
administrativ-instituţional.
Pe plan managerial, conceptele de management comparat reprezintă în
ansamblu un set de informaţii necesare care pot modifica practica managerială din
ţările care îşi propun să participe la circuitul mondial de valori culturale şi
economice. Practica managerială a diferitelor sisteme sociale sau economice poate
prelua creator elemente dovedite ca viabile în alte sisteme asemănătoare, le poate
adapta şi le poate folosi în mod performant.
Pe plan educaţional, conceptele moderne de management comparat contribuie
la dezvoltarea nivelului de pregătire a managerilor şi a specialiştilor atât din punct
de vedere teoretic, cât şi aplicativ. Aceştia învaţă să interpreteze fenomene
complexe de management, să identifice factorii locali de influenţă, să colaboreze
cu personal de specialitate din alte ţări, să transmită propria experienţă
managerială.

17
Pe plan social, managementul comparat propune concepte care pot contribui
la un climat de muncă şi de activitate economică şi socială adecvate unor realităţi
în continuă schimbare, generate de globalizare şi de liberul schimb. Adaptarea
creatoare a unor elemente culturale şi manageriale din alte sisteme şi ţări
generează şi pe plan social o altă performanţă.
Pe plan economic, managementul comparat conduce în mod firesc la creşterea
eficienţei şi a eficacităţii activităţilor economice din ţările în care transferul de
cunoştinţe manageriale este nu numai permis, dar şi încurajat. Toate aspectele
economice concrete sesizează influenţa elementelor de management comparat, cu
condiţia existenţei unor manageri deschişi şi capabili să le adapteze la realităţile
concrete din ţara sau din organizaţia care acceptă transferul de concepte.
Pe plan politic, managementul comparat influenţează mai ales la nivelul
superior al managementului, concepţiile şi acţiunile factorilor de decizie politică
din diverse ţări sau regiuni sociale sau economice. Se pot astfel elimina
disfuncţionalităţi din comerţul internaţional, dezechilibre majore de natură socială
sau politică, iar influenţele negative ale acestora asupra populaţiei sau asupra
sistemului economic al unei ţări pot fi cunoscute, anticipate şi ca atare diminuate
sau chiar evitate.
Pe plan administrativ-instituţional, managementul comparat oferă posibilitatea
creării unor instituţii ale statului de drept sau dezvoltării funcţionalităţii acelora
care deja există să folosească elemente de management dovedite deja ca viabile în
democraţii stabile, puternice şi eficiente.
 Teste de evaluare
Răspundeți corect la următoarele întrebări:
1) Definirea managementului comparat ca fiind „ştiinţa ce studiază procesele şi
relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexte culturale
naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizei asemănărilor şi
deosebirilor manageriale , în vederea favorizării transferului de know-how
managerial şi a creşterii funcţionalităţii, eficienţei şi eficacităţii
organizaţiilor” a fost realizată de:
a) Edwin Miller;
b) Raghu Nath;
c) Ovidiu Nicolescu;
d) William Newman.

2) Definirea managementului comparat ca fiind „ştiinţa ce se ocupă cu studiul


similitudinilor şi diferenţelor din practica managerială locală din diferite ţări”
a fost realizată de:
a) Edwin Miller;

18
b) William Newman;
c) Ovidiu Nicolescu;
d) Raghu Nath.

3) Cele patru aspecte definitorii pentru managementul comparat sunt:


a) comasarea elementelor de management şi transferul internaţional de know-
how managerial;
b) viziunea culturală multinaţională;
c) studierea similitudinilor şi diferenţelor dintre practicile şi teoriile
manageriale;
d) toate variantele anterioare.

4) Diferenţa dintre managementul comparat şi managementul internaţional


constă în:
a) managementul comparat studiază toate fenomenele manageriale cu
fundament internaţional;
b) managementul internaţional se ocupă de studierea managementului şi
activităţilor companiilor multinaţionale;
c) managementul internaţional are în totalitate caracter pragmatic;
d) managementul comparat are în totalitate caracter teoretic.

5) Principalele şcoli ale managementului comparat, în viziunea lui Raghu Nath,


sunt:
a) şcoala sistemelor deschise, şcoala ecologică, şcoala socio-economică şi
şcoala eclectic-empirică;
b) şcoala afacerilor internaţionale şi şcoala centrată pe locul culturii în
management;
c) şcoala sistemelor deschise, şcoala mediului, şcoala dezvoltării economice,
şcoala comportistă şi şcoala centrată pe locul culturii în management;
d) şcoala dezvoltării economice, şcoala mediului, şcoala centrată pe locul
culturii în management şi şcoala comportistă sau behavioristă.

6) Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemelor deschise sunt:


a) Rosalie Tung, Anant Negandhi şi D. Prasad;

19
b) D Prasad, Geert Hofstede şi Richard Farmer;
c) John Child şi Charles Myers;
d) Geert Hofstede şi Richard Farmer.

7) Principalele contribuţii ale şcolii centrate pe rolul culturii sunt:


a) obţinerea unor informaţii vaste privind managementul din diferite ţări;
b) analiza influenţei culturilor şi mediului asupra practicilor manageriale;
c) conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a fenomenelor
managementului;
d) conceperea unor modele de management comparat.

Răspunsuri: 1.c); 2.b); 3. d); 4.b); 5. c); 6.a); 7. a),b).

20
Unitatea de învăţare 2

METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT

► Cuprinsul unităţii de învăţare 2:


2.1. Orientări şi particularităţi ale studiilor de management comparat
2.2. Etapele unui studiu de management comparat
2.3. Metode şi tehnici utilizabile în studiile de management comparat
2.4. Tipologia studiilor de management comparat

► Obiectivele temei:
 Să identifice principalele orientări ale studiilor de management comparat
 Să prezinte succint principalele etape de realizare a unui studiu de management
comparat
 Să identifice și să prezinte principalele școli și modele de management comparat

► Timpul alocat temei: 3 ore

► Bibliografia recomandată:
1. Ovidiu Nicolescu, Management comparat Uniunea Europeană, S.U.A. şi
Japonia, ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
2. Eugen Burduş, Management comparat internaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 2004;
3. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996;
4. Marian Năstase, Daniel Jiroveanu, Management comparat, Editura A.S.E.,
Bucureşti, 2014.
5. Tiberiu Naghy, Management comparat – note de curs, Editura Universitaria,
2016.

21
2.1. Orientări şi particularităţi ale studiilor de management comparat
Cercetările şi studiile de management comparat se divid în : teoretice (abstracte) şi
empirice (pragmatice).
Studiile teoretice (abstracte):
- axate pe conceptualizare (finalizate în modele, structuri sau modele de
management comparat);
- axate pe sintetizarea informaţiilor şi cunoştinţelor de management comparat.
Studiile pragmatice pot fi:
- unidimensionale: se ocupă de un domeniu restrâns, abordând un nr. redus de
probleme
- multidimensionale:abordează mai multe domenii şi probleme intercorelate.
În cadrul fiecăruia dintre aceste două tipuri există 3 feluri de abordări:
- descriptivă: axată pe prezentarea de date primare şi fapte verificate
empiric, fără a acorda prea multă atenţie identificării şi analizei cauză
efect;
- analitico – interpretativă: nu doar prezintă informaţii ci le şi evaluează şi
interpretează;
- normativ – generalizatoare: pe baza unui fond de informaţii esenţiale
formulează prescripţii cu caracter normativ.
Particularităţi ale cercetărilor de management comparat:
1. complexitate superioară: deoarece implică elemente de management ce aparţin
mai multor culturi (cu cât numărul culturilor investigate este mai mare cu atât
sporeşte şi complexitatea studiilor)
2. asigurarea echivalenţei: presupune folosirea unor concepte şi metode care să
asigure culegerea şi prelucrarea corectă a informaţiilor, fără distorsiuni,
precum şi formularea unor concluzii corecte. Există două tipuri de abordări:
a. abordarea standardizată: constă în folosirea aceloraşi concepte, metode
şi tehnici în diferitele culturi analizate, indiferent de deosebirile de
esenţă dintre ele. Se asigură astfel o abordare unitară dar rezultatele
cercetării sunt distorsionate nereuşind să reliefeze particularităţile
culturale.
b. abordarea echivalentă: constă în folosirea unor concepte, metode şi
tehnici parţial identice, parţial diferite, care ţin cont de diferenţele
culturale iar rezultatele cercetării surprind particularităţile specifice
fiecărei culturi.
3. volum de muncă mare şi divers: datorită complexităţii studiilor de management
comparat şi a dispersării teritoriale a subiecţilor investigaţi pe aria mai multor
ţări sunt necesare colective mari de cercetare. Volumul de muncă mare poate fi

22
contracarat prin apelarea la mijloace informatice pentru culegerea, prelucrarea
şi analiza informaţiilor necesare.
4. costuri ridicate: datorate volumului mare de muncă şi cheltuielilor cu
deplasarea în diferite ţări.
5. dificultăţi deosebite: datorate tuturor elementelor menţionate anterior.
Dificultatea poate fi redusă prin proiectarea şi organizarea riguroasă a
cercetării, bazată pe oameni competenţi şi profund implicaţi în reuşita sa.

2.2. Etapele unui studiu de management comparat


Pentru efectuare unor investigaţii complexe de management comparat trebuie
aplicată o metodologie bie structurată, care să asigure luarea în considerare a
aspectelor implicate, logic şi de o manieră operaţională.
Conform abordării cercetătoarei Nancy J. Adler (Universitatea McGill
Montreal - Canada), un studiu complex de management comparat trebuie structurat
pe următoarele etape:
1. Stabilirea scopurilor:
Cercetările de management comparat pot avea în vedere două categorii de scopuri:
- teoretice (stabilirea unei teorii echivalente în cadrul culturilor analizate –
de exemplu stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor
organizatorice pe care se bazează structurile de organizare ale firmelor );
- pragmatice (conturarea şi dezvoltarea unor abordări de management sau
comportamente sociale adecvate în cadrul diferitelor culturi – de exemplu:
proiectarea unor modalităţi eficace de motivare a personalului).
În procesul de stabilire a obiectivelor studiului sunt avute în vedere mai multe
probleme:
- definirea culturilor (gradul de identificare a culturii cu ţara respectivă,
măsura în care populaţia unei ţări se consideră omogenă sau eterogenă în
ceea ce priveşte cultura);
- stabilirea comportamentelor considerate universale şi a celor specifice;
- alcătuirea echipei de cercetare (se recomandă echipe multiculturale, ai
căror componenţi să reprezinte culturile incluse în aria de cercetare - se au
în vedere aspecte precum vârsta, sexul şi naţionalitatea specialiştilor );
- precizarea abordărilor echivalente şi a celor identice: atunci când
cercetările prezintă un grad ridicat de abstractizare (de exemplu stabilirea
tipologiei stilurilor manageriale) se recomandă ca cercetarea să fie identică
în cadrul diferitelor culturi, iar când cercetările sunt mai concrete (de
exemplu, operaţionalizarea conceptelor, metodelor şi tehnicilor de
management) se recomandă o cercetare echivalentă.

23
2. Precizarea tematicii cercetării:
Aceasta trebuie să îndeplinească trei cerinţe majore:
- definirea conceptului să fie echivalentă, adică să prezinte acelaşi conţinut şi
caracteristici esenţiale în fiecare cultură investigată;
- importanţa subiectului investigat să fie aceeaşi în cadrul diferitelor culturi;
- locul, specificitatea subiectului să fie egale în cadrul culturilor analizate.
3. Eşantionarea subiecţilor de investigat:
Această etapă presupune:
- stabilirea subiecţilor care intră în sfera investigaţiei (aceştia trebuie să
reflecte fiecare cultură analizată);
- dimensionarea judicioasă a eşantionului (stabilirea numărului de culturi
analizate şi a numărului de subiecţi din cadrul fiecăreia). Se stabilesc
eşantioane reprezentative în cazul cercetărilor teoretice de mare anvergură
şi eşantioane perechi similare, din două sau mai multe culturi, când se fac
studii cu caracter pragmatic, de mai mică amploare.
4. Traducerea materialelor implicate:
Asigurarea echivalenţei traducerilor este esenţială pentru reuşita cercetărilor de
management comparat. De aceea trebuie să fie avute în vedere următoarele
aspecte:
- apelarea la fraze scurte şi complete
- folosirea unor cuvinte comune
- evitarea expresiilor idiomatice
- folosirea unor experţi lingvişti (buni cunoscători ai managementului şi
culturilor ţărilor în cauză) pentru traducerea materialelor.
5. Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management:
Dată fiind multitudinea culturilor în cadrul cărora se manifestă elementele de
management considerate, trebuie acordată o atenţie deosebită asigurării
echivalenţei rezultatelor.
În acest sens se urmăreşte:
- echivalenţa variabilelor: selectarea unor caracteristici ale variabilelor şi
apelarea selectivă la modalităţi de măsurare a lor astfel încât evaluările să
reflecte realist aceleaşi fenomene, cu aceeaşi precizie, bazate pe concepte
identice;
- măsurarea echivalentă a variabilelor.
6. Administrarea desfăşurării investigaţiei:

24
Principalele aspecte vizează: modul de lucru cu colectivităţile investigate,
formularea instrucţiunilor de urmat în principalele momente ale culegerii
informaţiilor şi precizarea perioadei de investigare.
Se recomandă ca cercetarea să fie proiectată şi condusă astfel încât să asigure
echivalenţa răspunsurilor primite la stimulii şi situaţiile similare din cadrul
diverselor culturi analizate:
- modul de prezentare a scopurilor cercetării şi modul de desfăşurare a
acestuia să fie diferenţiat în funcţie de fiecare eşantion;
- starea persoanelor investigate să prezinte acelaşi grad de receptivitate,
încordare, nelinişte pentru ca răspunsurile să fie comparabile;
- asigurarea unui comportament normal al celor investigaţi;
- personalitatea şi comportamentul cercetătorului: prin caracteristicile sale
(vârstă, sex, pregătire, vocabular) trebuie să favorizeze o reacţie normală
din partea subiecţilor investigaţi;
- efectul experimentului (se referă la măsura în care cercetătorul transmite
subiecţilor ipotezele de lucru şi părerile sale privind problematica abordată
care influenţează într-o anumită măsură informaţiile furnizate de subiecţi,
ce pot denatura concluziile finale).
7. Analiza informaţiilor privind fenomenele de management cercetate:
Studiile de management comparat se caracterizează prin strângerea unui bogat
material informativ, complex ca fond şi ca structură, a cărui analiză este dificilă
.Esenţial este ca analiza să pornească întotdeauna de la scopurile urmărite. Există
pericolul ca pe parcursul analizei să se piardă din vedere obiectivele urmărite,
analizându-se informaţii interesante, dar insuficient corelat cu rezultatele
cercetării. Se recomandă folosirea analizelor de corelaţii pentru caracterizarea
multiplelor interdependenţe specifice fenomenelor manageriale contemporane.
Este important să se evite tendinţa cercetătorilor de a atribui culturilor cercetate
caracteristici proprii unor personalităţi ce aparţin acelor culturi. Poate apare şi
fenomenul invers, adică imaginea unei culturi este atribuită automat unor indivizi
ce aparţin ei. Ambele tendinţe influenţează în mode negativ modul de realizare a
analizelor şi rezultatele obţinute.
8. Formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor.
Pentru cercetările teoretice, formularea concluziilor implică ample procese de
abstractizare în vederea conturării unor teorii cât mai coerente. Cercetările se
finalizează prin comunicări şi referate ştiinţifice, prezentate sau publicate în reviste
de specialitate, monografii sau cărţi.
Cercetările cu caracter pragmatic se finalizează prin metodologii, recomandări sau
soluţii manageriale.

25
Indiferent de tipul cercetării, prezentarea concluziilor trebuie să se facă sub o
formă accesibilă celor ce le folosesc. Pentru aceasta se recomandă a se avea în
vedere:
- gradul de familiarizare a beneficiarului cercetării cu elementele de
management comparat implicate;
- cunoştinţele sale de limbi străine;
- destinaţia efectivă a materialului pe care o va da beneficiarul.
Pentru satisfacerea acestor cerinţe se recomandă elaborarea mai multor
variante ale concluziilor, variante de conţinut şi / sau variante lingvistice.
Etapele prezentate corespund unui studiu complex de management
comparat în varianta sa maximă. Nu toate elementele sunt obligatorii în orice
studiu de management comparat. Elementele metodologice prezentate constituie
un ghid cu caracter relativ cuprinzător, care se adaptează în funcţie de obiectivele
şi condiţiile specifice fiecărei cercetări de management comparat.
2.3. Metode şi tehnici utilizabile în studiile de management comparat
Premisa cea mai importantă a fost formulată de Richard Farmer astfel:
“managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o ţară este
bogată sau săracă”; deci, ajungerea la bogăţie necesită cunoaşterea
managementului din ţările bogate şi adaptarea elementelor sale la specificul
fenomenelor de management în plan transnaţional.
Managementul - ca activitate pragmatică - se caracterizează prin
complexitate deosebită şi multidimensionalitate. În consecinţă, activitatea de
management, în viziunea comparatistă, implică o abordare sistemică, profund
contextuală care se extinde de la microsisteme la mezosisteme şi macrosisteme, şi
de la acestea la mondosistem.
În abordarea managementului ca un fenomen internaţional, într-o viziune
comparatistă, luarea în considerare a diversităţii, noutăţii şi dinamismului
formelor de manifestare ale managementului, este de importanţă primordială.
Numai astfel se pot explica conţinutul şi dinamica specifice fenomenelor de
management la scară globală, pe mapamond, sesizând relaţia corectă dintre
universal şi particular în cadrul lor.
O altă premisă, a cărei luare în considerare este esenţială pentru practica
managementului, a fost foarte bine punctată de Edwin Miller: ”Nu se pune
problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci
care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situaţie dată; există întotdeauna
mai multe moduri de a conduce eficace o organizaţie, ce depind de elementele
specifice situaţiei” şi de concepţia şi profesionalismul managerilor respectivi.
Conştientizarea acestui aspect este deosebit de importantă, întrucât evită tendinţele
de copiere care se manifestă la o parte apreciabilă dintre cadrele de conducere.
Simultan, este încurajată creativitatea şi asumarea riscului de către conducători,
atunci când sunt confruntaţi cu situaţii manageriale complexe.

26
Sublinierea precedentă nu semnifică nicidecum o subapreciere a
cunoştinţelor de management utilizate în special în ţările dezvoltate. Cunoaşterea
acestora prezintă adesea o importanţă vitală pentru nu puţini agenţi economici.
Referindu-se la aceste aspecte, Richard Farmer sublinia că “importul de
cunoştinţe de management poate fi mult mai productiv decât cel de
tehnologii; este adesea mai uşor să conduci mai bine decât să îmbunătăţeşti
tehnologiile”.
Concluzia ce se impune, cu evidenţă, de la sine, este următoarea -
realizarea unui transfer sistematic de know-how în domeniul managementului ar
trebui să reprezinte o preocupare prioritară a tuturor guvernelor şi agenţilor
economici, având în vedere eficienţa sa ridicată.
O ultimă premisă, necesar să fie luată în considerare, se referă la relaţia
eficientă organizaţională - management comparat. Doi reputaţi specialişti în
domeniu, Uma Sekaran şi Carol Snogdrass, afirmă că “eficacitatea
organizaţională este probabil să fie maximă atunci când există o potriveală
sau o congruenţă între factorii culturali, structurali şi de mediu în care
organizaţia funcţionează”.
De asemenea, factorii structurali interni organizaţiei este necesar să fie
congruenţi cu orientările culturale ale membrilor săi pentru că, numai în această
situaţie, valorile şi tendinţele comportamentale ale acestora tind să determine
realizarea obiectivelor organizaţiei. Eficacitatea organizaţională în diferite culturi,
concluzionează specialiştii menţionaţi, este o funcţie a factorilor culturali (în
accepţiunea complexă pe care am prezentat-o la nivel micro şi macro. În sesizarea
şi identificarea lor, a dimensiunilor şi sensurilor specifice de acţiune în diverse
perimetre naţionale, managementul comparat poate, şi trebuie, să-şi aducă o
contribuţie majoră cu substanţiale efecte economico-sociale nemijlocite şi
propagate.
2.4. Tipologia studiilor de management comparat
În funcţie de modul de abordare a interdependenţelor dintre cultură şi
management (clasificarea lui Secherst) - în cadrul căruia se axează pe
comportamentul organizaţional - delimitează trei categorii de studii de
management comparat:
Tipul I, ce studiază în special impactul culturii asupra comportamentului
organizaţional, situând în prim plan dimensiunea sociologico-managerială;
Tipul II, ce se ocupă îndeosebi de interdependenţele din cultură şi
aspectele manageriale de natură psihologică;
Tipul III, cu o pronunţată tentă antropologică, în care, frecvent, în cadrul
interrelaţiei cu managementul, acesta este mai puţin luat în considerare,
ajungându-se uneori până la a trata cultura în sine, neglijându-se impactul său
organizaţional.
O altă clasificare a studiilor, în funcţie de metodologia abordării culturii,
asupra căreia se referă numeroşi autori cunoscuţi, cum ar fi John Child, Tayeb,

27
Chris Lane ş.a., divide studiile de management comparat în idealiste şi adaptive.
Prima categorie abordează cultura ca un sistem de idei, valori, norme şi sensuri
acceptate de componenţii unei comunităţi. Cultura se difuzează prin socializarea
de tip primar în familie şi comunitatea locală. În relaţia cu managementul se au în
vedere cu prioritate elementele de natură umană, acordându-se întâietate
personalităţii managerilor, normelor şi valorilor organizaţionale şi
manageriale.Studiile adaptive abordează cultura ca un sistem evolutiv ce
reprezintă modul global de viaţă prin care comunităţile se adaptează la cerinţele
contextuale. Studiile din această categorie se axează asupra adaptării instituţionale
a organizaţiilor tratate ca modalităţi de transmitere a structurilor şi modelelor
comportamentale. Managementul este văzut ca factorul cheie în conceperea şi
operaţionalizarea proceselor adaptive.

 Studii parohiale
Caracteristica lor dominantă rezidă în faptul că se investighează o singură
cultură de către cercetătorii din cadrul său. Foarte adesea, conceptul de cultură şi
implicaţiile sale nici nu sunt prezente în mod explicit pe parcursul realizării lor. O
cercetare asupra studiilor de acest fel, elaborate în decurs de nouă ani (1971-1980),
a arătat că, în numai 8% dintre acestea, problematica managementului este
analizată în contextul culturii implicate. Deci, cultura nu este abordată ca un
factor, ca o variabilă, dependentă sau independentă în analiza fenomenelor de
management, ci ca o constantă. Cercetările de tip parohial cu greu pot fi
considerate ca făcând parte din sfera managementului comparat. Acestea
reprezintă, de fapt, studii clasice de management. Singurul argument care pledează
pentru tratarea lor ca o formă incipientă de management comparat se referă la
tendinţa evidentă, în special în S.U.A., de a extinde valabilitatea concluziilor
studiilor parohiale şi asupra managementului din alte ţări. În consecinţă, deşi din
punct de vedere riguros ştiinţific nu fac parte din obiectul managementului
comparat, adesea pe plan teoretic, cât mai ales pragmatic, rezultatele studiilor
parohiale sunt utilizate în abordarea fenomenelor de management din altă ţară.

 Studii etnocentrice
Definitoriu pentru această categorie de studii este faptul că investigaţii iniţial
proiectate şi realizate în cadrul unei culturi, de către cercetătorii ce-i aparţin,
sunt repetate în a doua cultură. Prin preluarea şi extinderea cercetării de la
prima ţară sau cultură se presupune astfel implicit că aceasta este mai importantă
sau superioară celei de a doua culturi. Pentru cercetători, studiile etnocentrice sunt
destinate să dea răspuns la întrebarea: teoria valabilă pentru cultura A este
aplicabilă şi pentru cultura B? Managerii, practicienii îşi pun, în schimb,
următoarea întrebare: putem utiliza abordările de management din cadrul
primei culturi în alte ţări? În vederea formulării de răspunsuri la aceste întrebări
se testează valabilitatea ipotezelor utilizate în cercetarea iniţială în cazul culturii
secunde. Se examinează cu prioritate gradul de similaritate a condiţiilor culturale,
astfel încât să poată fi validat cadrul teoretic stabilit pentru prima cultură. Din
punct de vedere al metodologiei propriu-zise se are în vedere o abordare
standardizată a celor două culturi.Se încearcă să se menţină identice toate

28
aspectele metodologice implicate. Cercetarea este condusă în acelaşi mod,
utilizând acelaşi tip de oameni, apelând la o instrumentalizare identică, cu excepţia
limbii folosite, administrarea are la bază acelaşi set de instrucţiuni, iar pentru
analiză şi concluzionare se uzitează aceleaşi metode. Premisa de la care se
porneşte este că standardizarea şi echivalenţa sunt sinonime. Aceasta apare şi
mai evidentă în modul de realizare a traducerii materialelor care este “ad literam”,
bazându-se pe standardizarea cuvintelor. Studiile etnocentrice, în fapt primele de
management comparat, sunt foarte răspândite, având o utilitate apreciabilă, deşi ele
nu reuşesc să răspundă la întrebarea dacă similarităţile şi deosebirile dintre
culturile cercetate sunt semnificative în contextul celei de a doua culturi.
 Studii policentrice
În esenţă, cercetările de acest tip se ocupă cu descrierea, explicarea şi
interpretarea practicilor manageriale din cadrul anumitor culturi specifice.
Studiile policentrice sunt de fapt studii pe aceeaşi temă, efectuate în mai multe
culturi, de către echipe naţionale de cercetători şi practicieni. Aspectul teoretic
major urmărit este identificarea unei structuri de relaţii care reflectă o anumită
cultură. În mod ideal, studiul policentric produce teorii - noi sau reconfirmate -
care sunt aplicabile fiecărei culturi. Din punct de vedere al practicii se urmăreşte să
se obţină răspuns la întrebări cum conduc managerii şi cum se comportă salariaţii
din ţara X? Pentru a da răspunsuri la aceste întrebări, investigaţiile se axează
asupra identificării diferenţelor dintre culturi, urmărindu-se surprinderea
specificului fiecăreia. Din punct de vedere al specificului metodologic, se
apelează mai ales la metode inductive, prin intermediul cărora se desprind,
pornind de la datele colecţionate, anumite structuri, modele etc. Suportul lor îl
constituie o descriere amănunţită a fenomenelor investigate, ceea ce conferă
studiilor policentrice un caracter, mai degrabă, descriptiv decât evaluativ. Se caută
să nu se utilizeze teoriile şi metodele de management din ţara căreia îi aparţin
iniţiatorii cercetării.În concluzie, studiile policentrice servesc drept
contrapondere studiilor etnocentrice, prin elementele de specific şi
diferenţiere pe care le situează pe primul plan, completând tabloul
similarităţilor transnaţionale produse de primele. Utilitatea policentrismului rezidă
nu în sine, ci prin aportul complementar la precedentele, stimulând luarea în
considerare a specificului naţional, cu efecte benefice asupra transferului
internaţional de management.

 Studii comparative
Marcând un substanţial progres faţă de precedentele, studiile comparative de
management sunt proiectate să identifice similarităţile şi diferenţele în cadrul a
două sau mai multor culturi. Esenţa lor o reprezintă, deci, contrapunerea atât a
ceea ce au în comun, cât şi specific, apelând, de regulă, la echipe de cercetători
plurinaţionale. Componenţii lor pornesc de la ipoteza că nu există o cultură
dominantă, şi, deci, apriori nici o modalitate naţională specifică de management nu
este superioară celorlalte.Cercetătorii au în vedere pe plan teoretic să
elucideze problema: care aspecte ale teoriei managementului sunt într-adevăr
universale şi care culturale specifice.Sub raportul practicii se caută să se determine

29
cât de diferită este cultura A comparativ cu culturile B, C, D etc., care sunt zonele
sau domeniile în care strategiile şi politicile organizaţionale pot fi similare în toate
ţările şi care aspectele în care trebuie să difere. Pornind de la similarităţile
transnaţionale, studiile comparative vizează în mod special să identifice elementele
de universalitate. Se încearcă formularea de structuri sau modele cu valabilitate
universală ce îşi au sorgintea în culturile studiate. Concomitent, se investighează
pentru identificarea diferenţelor. În terminologia caracteristică acestei abordări,
elementele similare sunt denumite universale, iar diferenţele constatate ca
specificitate culturală acceptându-le în egală măsură pe ambele. De altfel, accentul
principal pe parcursul derulării studiilor este asupra delimitării comportamentelor
specific culturale de cele universale. De remarcat că echilibrul dintre elementele
specific culturale şi cele universale nu este prezumat, ci rezultă sau nu din fiecare
studiu realizat. Metodologia de efectuare a studiilor comparative de management
este de o mare complexitate, cuprinzând elemente structurate în 8 etape, ca fiind
reprezentative pentru cercetările în acest domeniu. Studiile comparative de
management marchează, de fapt, maturizarea acestui nou domeniu al ştiinţei, ceea
ce se reflectă şi în sporirea substanţială a calităţii soluţiilor manageriale cărora le
servesc drept fundament teoretico-metodologic

 Studii geocentrice
Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice îşi definesc aria de
investigare ca fiind corporaţiile multinaţionale, fără raportare explicită la
culturile implicate. Mai mult chiar, adesea, culturile ţărilor pe teritoriul cărora
acţionează sunt ignorate sau luate în considerare cu o pondere minoră. Studiile
geocentrice, care, fireşte, că sunt în cvasitotalitate aplicative, urmăresc să dea
răspuns la întrebările: cum funcţionează corporaţiile internaţionale şi cum
poate fi perfecţionat managementul lor? Răspunsul îl constituie dezvoltarea de
abordări pentru studierea multiplelor probleme cu care sunt confruntate. În acest
proces frecvent, culturile ţărilor implicate sunt ignorate. Referitor la metodologia
utilizată, se poate afirma că este predominant cea clasică, dar cu un plus de
complexitate determinată de luarea în considerare a factorului distanţa geografică.
Traducerea nu ridică probleme majore de echivalenţă, deoarece, în mod obişnuit,
corporaţiile multinaţionale folosesc o limbă comună, cel mai adesea engleza. În
concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelenţă, se remarcă prin
contribuţia adusă la cunoaşterea şi îmbunătăţirea managementului corporaţiilor
internaţionale, fiind o formă specifică de management comparat, de altfel, cu o
importanţă în creştere. Ele contribuie substanţial la transferul internaţional de
know-how managerial.

 Studii sinergetice
Acest ultim tip de cercetări se concentrează asupra înţelegerii structurilor de
relaţii şi teoriilor manageriale care se aplică atunci când, persoane aparţinând
mai multor culturi, se interacţionează în procesul muncii. Mai concret, studiile
sinergetice au în vedere comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor mulţi şi
transnaţionale, al personalului întreprinderilor indigene cu misiuni internaţionale şi
al componenţilor unor organizaţii naţionale cu o structură plurinaţională sau care

30
au furnizori şi clienţi din alte ţări. Cercetătorii, prin efectuarea de studii
sinergetice, urmăresc să furnizeze răspunsuri referitoare la legităţile ce
guvernează interacţiunea şi managementul persoanelor ce aparţin diferitelor
culturi şi la condiţiile în care abordarea universală, folosind similarităţile
certe ale diferitelor culturi, este cea mai posibilă şi cea mai indicată şi în care se
recomandă o abordare pluralistă ce utilizează specificităţi culturale identificate.
Pentru manageri, investigaţiile sinergetice sunt proiectate să răspundă la
întrebările: cum trebuie dirijată interacţiunea transnaţională în cadrul
organizaţiei, când este cel mai bine să utilizezi abordări universale pentru a
conduce interrelaţiile dintre oameni şi când să foloseşti abordări culturale
specifice, indigene. Deci, studiile sinergetice se bazează pe înţelegerea
interacţiunilor culturale transnaţionale, pe care le utilizează pentru a decide cum şi
când să folosească forme universaliste şi, respectiv, pluraliste - fie apărute în mod
natural, fie create - pentru a conduce organizaţiile. Ca metodologie, studiile
sinergetice apelează la modele de interacţiune şi la procese integratoare
subordonate stabilirii căilor şi modalităţilor de interacţiune cele mai eficace în
cadrul colectivităţilor transnaţionale, delimitării modelelor de acţiune universale şi
specifice, realizării unui echilibru între elementele universale şi specifice în
managementul unei organizaţii, precum şi la folosirea diferenţelor culturale, pentru
a crea structuri organizaţionale universale pentru studiu.
Concluzia finală este aceea că propriu studiilor sinergetice este accentul pe
crearea de nou teoretic şi pragmatic, pe orientarea constructivă şi echilibrată
de pregătire a viitorului organizaţiilor. Dezvoltând structuri şi modele specifice
transnaţionale, se face saltul de la descriere şi comparare la proiecţie şi interacţiune
în fenomenele de management indigene sau internaţionale, într -o viziune
transnaţională. În condiţiile intensificării internaţionalizării, care se derulează cu
intensitate în perioada actuală, studiile sinergetice dobândesc importanţă şi utilitate
deosebite.

31
Unitatea de învăţare 3

MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

► Cuprinsul unităţii de învăţare 3:

3.1. Uniunea Europeană – scurt istoric


3.2. Organismele Uniunii Europene
3.3. Diversitatea culturală a contextului european
3.4. Euromanagementul și euromanagerii
3.5. Aspecte comparative ale managementului în Franța, Germania și Marea
Britanie

► Obiectivele temei:
 prezentarea etapelor constituirii Uniunii Europene;
 cunoaşterea particularităţilor economico-sociale ale contextului european;
 încadrarea contextului european prin prisma modelului cultural Geert
Hofstede;
 înţelegerea conceptelor de euromanagement şi euromanager;
 evidenţierea particularităţilor managementului în organizaţiile din Franţa,
Germania și Marea Britanie
► Timpul alocat temei: 3 ore

► Bibliografia recomandată:

1. Ovidiu Nicolescu, Management comparat Uniunea Europeană, S.U.A. şi


Japonia, ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
2. Eugen Burduş, Management comparat internaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 2004;
3. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996;
4. Edith Lukacs, Management comparat, Editura Europlus, Galați, 2010.
5. Ion Mihuţ, Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002.

32
3.1. Uniunea Europeană – scurt istoric
Uniunea Europeană reprezintă unul din cei trei poli majori de putere
economică, ştiinţifică, politică şi militară ai lumii, cu o pronunţată specificitate.
Produs al evoluţiilor din perioada postbelică, Uniunea Europeană reprezintă o
concretizare a unor idei seculare. Primul care a lansat ideea unei federaţii a statelor
din Europa a fost francezul Pierre Dubois, în secolul al XlV-lea. Ulterior alţi
oameni de ştiinţă, economişti sau politicieni au reluat această idee sub diverse
forme şi diferite perioade.
Pe 9 mai 1950, Robert Schuman, ministrul francez al afacerilor externe a
propus, în cadrul unui discurs inspirat din ideile lui Jean Monnet, ca Franţa şi
Germania de Vest să-şi administreze în comun resursele de cărbune şi de oţel în
cadrul unei noi organizaţii, la care să poată adera şi alte state europene.
Deoarece se consideră că această dată este ziua naşterii Uniunii Europene,
9 mai este sărbătorită în fiecare an ca „Ziua Europei”. Baza înfiinţării Uniunii
Europene, sub denumirea sa actuală, iniţiată de Piaţa Comună, a reprezentat-o
„Tratatul de la Roma”, semnat în 1957 de şase ţări europene: Belgia, Franţa, Italia,
Luxembourg, Olanda şi Germania de Vest, fiind rezultatul unor îndelungi
negocieri.
Obiectivul fundamental al unificării europene este asigurarea progresului
economic şi social al ţărilor membre, printr-o acţiune comună a acestora în vederea
eliminării tuturor barierelor ce divizează Europa.
Procesul integrării europene constă în unificarea unor economii distincte
prin: unificare vamală, liberalizarea operaţiunilor de organizare şi funcţionare a
producţiei, a comerţului şi activităţilor financiare, asumarea unei uniuni economice
şi politice.
O parte dintre datele istorice cele mai importante ale integrării europene sunt
după cum urmează:
 Pe 30 iulie 1962 se introduce Politica Agrară Comună;
 Pe 1 iulie 1968 se introduce Uniunea Vamală;
 Pe 1 ianuarie 1973 Danemarca, Irlanda şi Marea Britanie devin noi membre
ale UE, numărul acestora ridicându-se astfel la 9;
 Prin aderarea Greciei pe 1 ianuarie 1891, numărul statelor membre ale UE
se ridică la 10;
 Altă lărgire a Comunităţii Europene are loc pe 1 ianuarie 1986, prin
primirea Spaniei şi a Portugaliei;
 Pe 19 iunie 1990 se semnează Convenţia de la Schengen, pentru abolirea
controlului la graniţele dintre statele Comunităţii Europene;

33
 Pe 7 februarie 1992 a fost semnat Tratatul de la Maastricht, care prin cele
285 de reglementări adoptate realizează cadrul şi măsurile necesare pentru
finalizarea de facto a uniunii economice şi monetare;
 Pe 1 ianuarie 1993 se constituie Piaţa Unică Europeană;
 Pe 22 iunie 1995 România a prezentat cererea de aderare la UE;
 Pe 1 ianuarie 1995 Uniunea Europeană primeşte trei noi membri: Austria,
Finlanda şi Suedia.
 Data de 1 ianuarie 1999 marchează începutul unei etape importante pentru
realizarea uniunii monetare: înlocuirea monedelor a 11 state membre UE
(Austria, Belgia, Finlanda, Franţa, Olanda, Irlanda, Luxemburg, Germania,
Italia, Spania şi Portugalia) cu moneda euro. Este lansată moneda unică
europeană pe piaţa monetară. Începând cu această dată, Banca Europeană
Centrală primeşte responsabilitatea elaborării şi implementării, în euro, a
politicii monetare a UE;
 Pe 1 ianuarie 2002 se introduce în circulaţie moneda euro şi se demarează
retragerea treptată a monedelor naţionale ale celor 11 state membre;
 Pe 1 mai 2004 are loc o nouă lărgire a UE prin primirea a 10 noi state
membre: Cipru, Republica Cehă, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania,
Malta, Polonia, Slovacia şi Slovenia;
 Pe data de 25 aprilie 2005, UE semnează tratatul de aderare cu România şi
Bulgaria;
 1 ianuarie 2007 România şi Bulgaria devin membre UE.
Piaţa unică europeană, consacrată prin tratatul de la Maastricht, a constituit o
importantă oportunitate pentru configurarea unui model distinct de management
care să dezvolte capacitatea competiţională a economiei UE. Abolirea controlului
la graniţe, mişcarea liberă a forţei de muncă şi a capitalurilor în cadrul unei pieţe
unice au implicaţii profunde asupra rolului managementului. Firmele din UE, în
funcţie de interesele de expansiune a afacerii, recrutează specialişti şi absolvenţi
din diferite ţări. În acest context economic nou, diferenţele istorice şi de tradiţii
culturale naţionale constituie o bază de reformare a managementului organizaţiilor
europene.
Este unanim acceptat că realizarea unui model unic de management european
are ca principale bariere diversitatea culturală şi socială din ţările continentului,
dar în acelaşi timp, se recunoaşte că dificultăţile ce rezultă din competiţia globală
sunt cu mult mai mari, ceea ce amplifică în sinergie factorii de armonizare şi
integrare managerială.
În contextul politico-economic european actual, precum şi al tendinţelor de
globalizare prin internaţionalizarea afacerilor au devenit posibile:
- abordarea specific europeană a managementului, ce ia în considerare
comparaţia cu sistemele de management nord-american şi japonez;

34
- elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe
considerentul că numai o strategie economică europeană poate răspunde
eficient provocărilor mediului concurenţial global;
- reformarea managementului organizaţiilor europene, astfel încât modelele
naţionale de management să poată uşor depăşi barierele economice, sociale
şi culturale existente.
Principalele argumente de susţinere a necesităţii instituirii unui model
european de management sunt următoarele:
- existenţa unor valori, norme şi comportamente specifice modului de viaţă
european, care permit apropierea şi integrarea sub raport politic, economic
şi social-cultural, acestea sunt: cultura religioasă comună (majoritatea
populaţiei europene este creştină); aspiraţiile de pace ale naţiunilor Europei
postbelice; preocuparea pentru protecţia mediului natural; lupta comună
pentru limitarea sărăciei; guvernări democratice bazate pe respectarea
pluralismului politic şi a drepturilor omului şi altele;
- posibilitatea cristalizării unui model de management al diversităţii
fundamentat pe amplificarea comunicării interculturale şi pe o coordonare
transeuropeană; dezvoltarea, ca rezultat al internaţionalizării afacerilor, a
organizaţiilor transeuropene, a căror nouă cultură organizaţională le
conferă o putere economică sporită şi un avantaj concurenţial superior pe
piaţa mondială;
- dezvoltarea unor strategii educaţionale comune privind învăţarea
transcultural ă şi alocarea forţei de muncă într-o viziune transeuropeană.
În concluzie, naţiunile integrate în UE se aseamănă într-o măsură mult mai
mare decât se deosebesc. Multiculturalismul poate susţine consolidarea unui model
european de management al diversităţii cu caracter integrator în asigurarea
dezvoltării economice şi în coordonarea afacerilor.
3.2. Organismele Uniunii Europene
Ansamblul activităţilor din Uniunea Europeană este dirijat printr-un sistem de
instituţii comunitare. Acest sistem este alcătuit în principal de cinci instituţii:
Consiliul European (CE), Comisia Europeană, Parlamentul European (PE),
Curtea de Justiţie şi Curtea de Conturi.
1. Consiliul European - este componenta de bază a managementului Uniunii
Europene, în care sunt reprezentate guvernele statelor membre, fiind
principalul organism decizional. Deşi nu are dreptul la iniţiativă legislativă, are
competenţa de a aproba, amenda sau respinge propunerile Comisiei Europene.
Deciziile sunt adoptate în urma ultimelor perfecţionări bazate pe Cartea Albă
cu majoritatea de voturi şi nu în unanimitate.
2. Comisia Europeană - îndeplineşte trei funcţii: iniţiază strategii şi politici
referitoare la Uniunea Europeană, reprezintă Uniunea Europeană în negocierile
comerciale internaţionale şi dirijează bugetul Uniunii Europene. Acest

35
organism constituie managementul executiv al Uniunii Europene, fiind alcătuit
dintr-un preşedinte ales pe doi ani şi comisari (unul sau doi, în funcţie de
mărimea ţării pe care o reprezintă), ambii fiind numiţi din ţările membre. In
activitatea lor, comisarii sunt asistaţi de 2000 de specialişti organizaţi în 25 de
directoare sau divizii.
3. Parlamentul European sau Adunarea Generală - reprezintă interesele
popoarelor din comunitate. Membrii Parlamentului European sunt aleşi de
cetăţenii statelor membre pentru 5 ani prin vot universal direct.
Numărul de locuri în Parlamentul European pentru fiecare stat a fost stabilit
astfel încât să se asigure o reprezentativitate a populaţiei din ţara respectivă.
Membrii Parlamentului European sunt organizaţi în grupuri politice (ex : Grupul
Democratic European, Grepul Alianţei Democratice Europene) şi în comitete
parlamentari (ex : Comitetul pentru Agricultură, pentru Cercetare şi Tehnologie,
etc). Parlamentul European ţine sesiuni anuale şi are următoarele atribuţii:
- să participe la procedura legislativă;
- să pună întrebări Consiliului şi Comisiei;
- să adopte moţiune de cenzură când dezaprobă activităţile Comisiei;
- să discute Raportul General Anual prezentat de către Comisie;
- să participe la procedura de adoptare a bugetului;
- să participe la alte activităţi ale comunităţii.
4. Curtea de Justiţie este instituţia comunitară însărcinată să vegheze asupra
corectei interpretări şi aplicări a dreptului comunitar. Uneori, Curtea de Justiţie
asigură corecta interpretare şi aplicare a dreptului intern al statelor membre sau
chiar a celui internaţional.Curtea de Justiţie este compusă din Judecători,
Avocaţi Generali şi Secretariatul Curţii. Judecătorii sunt numiţi de către
reprezentanţii guvernelor statelor membre, câte unul pentru fiecare ţară
membră. Curtea este asistată de Avocaţi generali, ale căror funcţii sunt stabilite
în Tratatul Constitutiv al CE. Dintre Avocaţii Generali, în fiecare an se alege
unul ca Prim Avocat General, sarcina lui fiind aceea de a distribui Avocaţilor
Generali temele asupra cărora se vor pronunţa. Avocaţii Generali nu reprezintă
state membre, putând avea orice naţionalitate. În practică, posturile se
repartizează, însă, între statele membre. Judecătorii şi Avocaţii Generali, atâta
vreme cât sunt în aceste funcţii, nu pot exercita nicio altă funcţie publică sau
desfăşura activităţi private. Sunt numiţi pe şase ani, la fiecare trei ani
realizându-se o reînnoire. Secretarul General are atribuţii administrative, dar şi
de supraveghere a îndeplinirii exigenţelor formale.
5. Curtea de Conturi a fost, până la intrarea în vigoare a Tratatului de la
Maastricht, un organ auxiliar al Uniunii Europene având drept misiune
exercitarea controlului extern asupra tuturor veniturilor şi cheltuielilor
Comunităţii Europene. Ulterior, Curtea de Conturi a fost inclusă între
instituţiile comunitare competente în realizarea funcţiilor UE. Curtea de

36
Conturi este formată din 25 de membri, numărul acestora crescând pe măsura
extinderii UE. Membrii Curţii de Conturi sunt numiţi de către Consiliu, prin
unanimitate după consultarea în prealabil a PE, pentru un mandat pe 6 ani.
Controlul Curţii nu se realizează doar asupra bugetului comunitar, ci şi asupra
subvenţiilor comunitare primite de diferite organisme (de ex. Fondul European de
Dezvoltare). create de Comunitate. Curtea de Conturi examinează legalitatea
efectuării veniturilor şi cheltuielilor şi garantează buna gestionare a bugetului
comunitar. Rezultatele activităţii Curţii de Conturi se regăsesc într-un raport anual
care se prezintă înainte de 30 noiembrie următor încheierii fiecărui exerciţiu
financiar.
În afara acestor 5 instituţii, în cadrul Uniunii Europene funcţionează: Curtea de
Auditor, Comitetul Economic şi Social, Comitetul Consultativ, Banca Europeană
de Investiţii şi Fondul European de Cooperare Monetară.
3.3. Diversitatea culturală a contextului european
În opinia lui Yochanan Altman, în Europa pot fi evidenţiate patru tipuri de
culturi în următoarele patru grupe de ţări: capitaliste tradiţionale, din sud,
scandinave şi foste comuniste. În grupa ţărilor capitaliste tradiţionale au fost
incluse Marea-Britanie, Franţa, Germania, nordul Italiei, Belgia şi Olanda, acestea
caracterizându-se prin urbanism şi o clasă de mijloc puternică. Sistemul de valori
caracteristic acestei grupe are drept componente de bază spiritul întreprinzător,
capacitatea de inovare, asumarea de riscuri, libertatea de a acţiona, toate bazate pe
o puternică identitate naţională.Ţările din sudul Europei, între care sunt incluse
Spania, cea mai mare parte a Italiei, parte din sudul Franţei, Grecia, Irlanda, car s-
au industrializat mai târziu şi în care se combină agricultura cu serviciile, se
caracterizează printr-o puternică datorie faţă de grup şi de familie, nepotism, iar
banii sunt consideraţi dovada onorabilităţii. Danemarca, Suedia, Norvegia şi
Finlanda, grupa ţărilor scandinave, unde există cel mai dezvoltat sector al
asistenţei sociale, statul şi cetăţenii asumându-şi reciproc obligaţii, se
caracterizează printr-o gamă largă de oportunităţi, accesul liber la resurse,
acceptarea de responsabilităţi, iar scoaterea în evidenţă a banilor, care sunt asociaţi
cu siguranţa, este considerată de prost gust. Ţările foarte comuniste, care cuprind
Polonia, Cehia, Slovacia, România, Ungaria, Bulgaria şi Albania, se caracterizează
prin două sisteme de valori, unul impus de regimul comunist şi altul specific
populaţiei din zonă. Între valorile oficiale impuse de regimul comunist pot fi
menţionate respectul ierarhiei, locul de muncă nu este separat de viaţa individului,
funcţia mai importantă decât persoana, banii nu au valoare în sine, iar dintre
valorile specifice, deşi ele diferă de la o ţară la alta, pot fi reţinute răspunderea
pentru obligaţiile reciproce, importanţa relaţiilor patron-client, obligaţiile faţă de
reţeaua de care aparţii.
În ceea ce priveşte modelul cultural Geert Hofstede, statele membre ale UE, cu
excepţia fostelor ţări socialiste, se caracterizează prin aspectele de mai jos:
1. Sunt dominate de individualism. Valorile individualismului sunt accentuate
şi susţinute de gradul înalt de dezvoltare economică. În cadrul ţărilor UE,

37
individualismul scade în intensitate de la nord înspre sud. Sistemele de
management din aceste ţări sunt centrate pe factori motivaţionali individuali:
libertate şi interes individual, comunicare formalizată şi asumarea răspunderii
individuale, accent pe dezvoltare personală, recompense individuale.
2. Managementul din ţările UE se caracterizează prin distanţă mică faţă de
putere, dezvoltând structuri organizaţionale cu tendinţe evidente de armonizare a
relaţiilor formale cu cele informale.
3. Valorile care definesc distanţa mică faţă de putere sunt: deciziile majore se
adoptă participativ, descentralizarea procesului decizional (centre de costuri, de
profit etc), stilul democratic de management etc. Cea mai mică „distanţă de
putere” se înregistrează în ţările din nordul Europei şi creşte în ţările situate spre
sud (Franţa, Belgia, Spania, Italia), unde se accentuează inegalităţile în distribuirea
bogăţiei sociale.
4. Managementul din ţările UE se caracterizează prin controlul redus al
incertitudinii, membrii societăţii acceptând prezentul şi viitorul aşa cum este şi va
fi. De la nord la sud se intensifică preocuparea pentru controlul incertitudinii. În
sudul Europei sunt mai evidente teama faţă de risc, nesiguranţa faţă de ziua de
mâine şi preocuparea pentru viitorul imprevizibil. Aici, funcţia de previziune a
managementului capătă o importanţă deosebită, alocarea resurselor având la bază
planuri pe diferite termene şi programe.
În sistemele naţionale de management din cadrul ţărilor membre ale UE se
evidenţiază un mix al indicilor de masculinitate/feminitate. Nordul Europei,
(Suedia, Finlanda, Danemarca, Olanda) prezintă un grad relativ înalt de feminitate
sub anumite aspecte. În cultura nordică, omul, mediul şi calitatea vieţii sunt valori
apreciate. Există un echilibru între motivarea materială şi cea morală. De
asemenea, discriminarea indiferent de criteriu, este rar practicată. În zona centrală
şi de sud a Europei (Germania, Austria, Franţa, Italia), indicele de masculinitate
este semnificativ. În cultura din această zonă contează mai ales valori precum
reuşita în cariera profesională, confirmate prin câştiguri salariale şi bunuri
materiale acumulate. Posturile manageriale sunt ocupate cu preponderenţă de
bărbaţi, iar stilurile de conducere, deşi sunt democratice, sunt mai apropiate de
manifestări autoritariste
3.4. Euromanagementul și euromanagerii
Accepţiunile specialiştilor pentru euromanagement diferă într-o anumită
măsură. G. Schenton evidenţiază următoarele două conţinuturi naţionale pentru
euromanagement:
- generalizările privind managementul practicat în Europa, ce desemnează un
ansamblu de elemente diferite de managementul din alte zone ale mapamondului,
ce se bazează pe credinţe şi valori agreate în ţările UE şi care încorporează abilităţi
şi competenţe specifice pentru a face faţă contextului comunitar;
- suma stilurilor de management naţionale din UE şi sinteza acestora puse în
evidenţă pe bază de studii comparative.

38
Euromanagementul nu este o abordare fără patrie, ci reprezintă un set de
competenţe specifice, dezvoltate ca răspuns la „provocările specifice” cu care sunt
confruntate firmele europene. Euromanagementul implică calităţi şi abilităţi
particulare care nu se dezvoltă în mod natural în cadrul abordărilor manageriale
naţionale, ci sunt rezultatul direct al condiţiilor specifice predominante în contextul
european. De aceea, euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se
dezvoltă corespunzător evoluţiei integrării în cadrul UE şi a schimbărilor din
mediu.
Autorii K. Thurley şi H. Wirdemus propun o definire mai cuprinzătoare a
euromanagementului: „structurile de comportament distincte şi abordările
decizionale şi de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaţiei ce
stabilesc identitatea strategiei şi care se axează în mod special asupra planificării,
implementării şi evaluării schimbărilor”.
Majoritatea specialiştilor preocupaţi de a defini un model distinct de
management european consideră că acesta se poate dezvolta numai dacă va avea la
bază valori şi componente specifice modului de viaţă european. Un model de
management european al diversităţii a fost propus în 1990 de autorul Jules J.J. van
Dijk. Acesta a identificat principalele direcţii ale schimbărilor reformatoare în
modelele naţionale de management pentru ca acestea să se înscrie pe cerinţele de
edificare a unui model de management european :
- creşterea eficienţei prin productivitate, calitate, flexibilitate şi competitivitate;
- transpunerea rapidă a rezultatelor cercetării ştiinţifice în dezvoltarea produselor
sau în produse noi;
- profesionalizarea managementului prin accentuarea laturii creative a acestuia şi
integrarea organică dintre cercetare-dezvoltare, producţie şi marketing;
- dezvoltarea spiritului întreprinzător în toate domeniile de afaceri;
- dezvoltarea unor strategii educaţionale privind utilizarea forţei de muncă şi
drepturilor la muncă într-o viziune transeuropeană, atât pentru resursa umană
disponibilă, cât şi pentru cea ocupată, indiferent de ţara de origine.
Alte studii pe aceeaşi temă insistă pe schimbări de optică şi atitudini de
politică socială, precum asigurarea egalităţii şanselor pentru tot mai mulţi oameni,
respectiv calitatea vieţii, astfel încât să se consolideze în toate ţările europene noile
valori morale, precum asigurarea păcii, respectarea drepturilor omului, lupta
împotriva sărăciei, protecţia mediului natural şi altele.
Profesorul Ovidiu Nicolescu afirmă că euromanagerii sunt implicaţi, în
prezent, pe trei paliere:
1. în firmele multinaţionale şi naţionale puternic integrate în UE, care
realizează aprovizionare, vânzări, operaţii financiare etc. pe piaţa europeană unică;
2. în firmele naţionale ce acţionează sub incidenţa reglementărilor UE, în
cadrul cărora dezvoltă şi susţin o orientare transeuropeană;

39
3. în firmele mici, a căror activitate, deşi se desfăşoară exclusiv într-o
anumită ţară, este influenţată de europenizare şi euromanagement.
O altă abordare asupra a ceea ce înseamnă euromanagerii au profesorii
francezi Frank Bounois şi Jean-Hugues Chauchat În concepţia lor, euromanagerul
se poate regăsi în următoarele ipostaze:
- manager dintr-un stat membru al UE;
- manager care lucrează în propria ţară, dar pentru o companie din altă ţară;
- manager ce munceşte în afara ţării sale pentru o companie din propria ţară;
- manager care în de cursul carierei a lucrat în mai multe ţări ale UE, într-o
companie cu filiale în mai multe ţări.
Euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin
care se diferenţiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui J. van Dijk,
euromanagerul se caracterizează prin:
- abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul
complexităţii sale culturale, sociale, politice şi economice;
- capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate, care
depăşesc graniţele şi conectează culturile;
- abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale
culturale, în vederea realizării misiunii şi identităţii firmei;
- capacitatea de a obţine aprobarea „acţionari atului naţional” pentru
desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări;
- abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitate transnaţională realizând
o carieră europeană.
Toate aceste caracteristici sunt deţinute deja de unii manageri ai marilor
firme europene. Viaţa şi mediul de afaceri i-au obligat să adopte stiluri de
management care să le asigure lor şi firmelor administrate succes în noile condiţii
impuse de existenţa Pieţei europene unice. Dobândirea „eurocompetenţei”
presupune parcurgerea unor programe manageriale de învăţământ aprofundat, ce
implică asimilarea a cât mai multor limbi europene, dezvoltarea abilităţii de
asociere, integrare, inovare, internaţionalizare. De asemenea, este de dorit să se
consolideze climate manageriale mai puţin formale, cu minimum de reguli şi
regulamente scrise, pentru a se combate abordările rigide. Principalele ingrediente
ale stilului managerial european sunt considerate: orientarea pe oameni; abilitatea
de a negocia conflicte, asumarea responsabilităţii sociale şi ecologice, spirit de
echipă apropiat de managementul japonez, toleranţă şi iniţiativă, învăţare
reciprocă, viziune şi abordări internaţionale.
3.5. Aspecte comparative ale managementului în Franța, Germania și
Marea Britanie
3.5.1. Organizarea de ansamblu a firmelor

40
În urma unui studiu întreprins de Jacques Horovitz pe un eşantion de
întreprinderi din Franţa, Germania şi Anglia, s-a constatat că există diferenţe în
ceea ce priveşte tipul de structură adoptat cu preponderenţă şi gradul de ierarhizare
şi de specializare.
În Franţa, organizarea structurală este strâns legată de percepţia
managerilor francezi privind superioritatea muncii intelectuale, de atenţia acordată
poziţiei sociale, de tendinţa lor spre a da ordine. Ca urmare, în întreprinderile
franceze structurile organizatorice sunt „de comandă”, ele avându-şi originile şi în
sistemul educaţional.
Structurile organizatorice din cadrul întreprinderilor franceze se apreciază
că au cele mai multe niveluri ierarhice, iar diferenţele dintre salarii sunt cele mai
semnificative între cei care se situează la un nivel inferior şi cei de la nivelurile
superioare ale întreprinderii.
În Franţa se preferă specializarea, se deleagă puţin, coordonarea este mai
rară, iar managerii de la nivel superior sunt numeroşi. În general, în întreprinderile
franceze se întâlnesc structuri organizatorice funcţionale simple şi structuri
funcţionale complexe.
Structura organizatorică funcţională simplă presupune organizarea unor
subdiviziuni organizatorice (departamente sau compartimente) pe principalele
funcţiuni ale organizaţiei. Aceste subdiviziuni organizatorice sunt conduse de către
directori specializaţi în domeniile respective şi care sunt subordonaţi direct
preşedintelui - director general.
Structura funcţională compusă se deosebeşte de cea simplă prin aceea că
preşedintelui - director general îi sunt subordonate atât anumite compartimente sub
forma unor servicii centrale, dar şi mai multe unităţi operaţionale, care se pot
organiza sub forma unor unităţi de producţie pe produse sau tehnologii şi sub
forma unor divizii comerciale pe produse şi/sau pieţe.
În Germania, firmele sunt organizate de cele mai multe ori pe divizii sau
funcţiuni. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. În acest scop se dotează
la nivelul eşalonului de vârf cu un numeros grup de specialişti şi funcţionari care
pe lângă controlarea activităţii componentelor firmei, realizează numeroase lucrări
şi furnizează servicii subdiviziunilor organizaţionale. Structura organizatorică
predominantă este de tip orizontal, formalizarea şi implicit birocratizarea fiind
sensibil mai reduse decât în firmele din Franţa sau Marea Britanie.
În ceea ce priveşte coordonarea, aceasta se caracterizează prin
preponderenţa discuţiilor informale şi a negocierilor, comparativ cu şedinţele
oficiale. Deciziile majore se adoptă, de regulă, în mod participativ de către echipa
managerială care ia forma consiliului managerial.
În Anglia, o mare parte a companiilor sunt organizate în holding-uri,
preferându-se descentralizarea în planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la
diferite niveluri.

41
Holding-ul, ca entitate juridică şi instrument de management, prezintă
următoarele caracteristici:
 are un sediu central în care lucrează un număr redus de persoane care
coordonează mai multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei-mamă;
 fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu, compus din salariaţi ai
filialei şi ai firmei-mamă;
 fiecare filială produce sub propria marcă, existând puţine schimburi între
filiale.
Conducerea generală a holding-ului acţionează ca un „bancher” care alocă
fonduri filialelor şi cere performanţe în vânzări, uneori regrupând filialele într-o
divizie. Conducerea filialelor acţionează nu numai ca specialistă în fiecare
funcţiune subordonată, ci şi ca un întreprinzător pentru a duce la îndeplinire
strategia stabilită de societatea mamă i pentru a îndeplini perfomanțele cerute.
3.5.2. Managementul participativ și adoptarea deciziilor
În Germania managementul participativ se bazează pe codeterminare sau
coparticipare decizională a muncitorilor în abordarea problemelor ce prezintă
interes major pentru ei. Codeterminarea se poate realiza la două niveluri:
- prin constituire de consilii ale muncii la nivelul compartimentului, atelier
sau secţie de producţie. Înfiinţarea s-a hotărât în 1952, au fost perfecţionate
în 1972, iar în prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezentaţi în
aceste organisme;
- prin includerea reprezentanţilor muncitorilor în consilii de supervizare şi
mai rar în consiliul managerial unde decid acţionarii.
Procesul de luare a deciziilor în cadrul firmei este piramidal, cu câţiva directori
profesionişti aflaţi în vârful ierarhiei. Conducerea de nivel mediu nici nu este de
multe ori conştientă de scopul final al eforturilor depuse.
Principala responsabilitate a şefilor de la nivelul mediu este supravegherea de
fiecare zi a îndeplinirii deciziilor strategice la a căror formulare nu au, de regulă,
nici un aport. Respectul tradiţional faţă de autoritate face acest lucru acceptabil.
Pentru directorii obişnuiţi cu un sistem de cooperare, stilul pare prea autoritar. Un
efect secundar pozitiv este însă reducerea conflictelor interne.
În Franţa managementul participativ este mai puţin dezvoltat. Majoritatea
firmelor franceze au un consiliu de administraţie format din 3-12 directori, consiliu
condus de un preşedinte (Directorul General).
Preşedintelui i se deleagă sarcini, competenţe şi responsabilităţi foarte largi. În
marile firme se realizează o separare de funcţii, preşedintele dirijează Consiliul de
Administraţie, iar pentru managementul curent se desemnează un Director
General.

42
În firmele mari se instituie şi un Consiliu de supervizare. Salariaţii constituie
într-o parte, dintre organizaţii comitete muncitoreşti şi au 2 reprezentanţi în
consiliile de supervizare.
Deciziile se iau la vârf, nu prin consens. Datorită fascinaţiei francezilor pentru
detaliu, procesul luării deciziilor se desfăşoară lent. În timpul şedinţelor rareori se
fac propuneri privind activitatea curentă, în schimb se pierde mult timp cu
probleme mai puţin importante. Prudenţa este una dintre trăsăturile
managementului francez. Managerii marilor firme, spre deosebire de
întreprinzătorii tineri, se tem să-şi asume riscuri şi nu au încredere nici în cele mai
simple compromisuri şi soluţii. Preferă să dezbată o problemă în 12 şedinţe decât
să se grăbească să ia o decizie pentru terminarea unei lucrări la termenul stabilit.
În Marea Britanie la nivelul managementului de vârf formele participative nu
sunt foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania şi Franţa se practică
sistemele cu un singur organism participativ - consiliul managerial. Acesta este
alcătuit atât din directori, cât şi din reprezentanţi ai acţionarilor şi reprezintă
principalul organism decizional al firmei. Salariaţii nu au reprezentanţi în consiliul
managerial.
Ca urmare a respectului britanic faţă de ierarhie, luarea deciziilor este în mod
tipic un proces care are loc de sus în jos. Majoritatea societăţilor mari pe acţiuni au
un consiliu de administraţie care, în consultare cu preşedintele, hotărăşte strategia
de ansamblu a firmei. În unele firme, directorul executiv poate avea drept superior
un preşedinte; în altele, directorul executiv poate fi persoana cea mai importantă,
atât în ceea ce priveşte funcţionarea de zi cu zi a firmei, cât şi strategia pe termen
lung.
Memorandumurile şi şedinţele sunt principalele modalităţi prin care managerii
adună informaţii pentru a putea lua decizii. Şedinţele sunt adesea convocate pentru
a da însărcinări pentru proiectele noi sau pentru a revedea ce nu a mers bine la
proiectele vechi.
Deciziile odată luate, ele sunt de obicei definitive. Puţine firme britanice au
canale simple de contestare a unor decizii care au fost deja transmise la nivelurile
inferioare.
3.5.3. Motivarea resurselor umane
În Germania managementul de vârf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor
intrinseci (de natură morală). În ceea ce priveşte motivaţiile extrinseci (de natură
materială), ca mărime absolută, acestea sunt mai mari comparativ cu Franţa şi
Marea Britanie.
Se practică pe scară largă acordarea de bonus-uri ridicate. La nivelurile
ierarhice inferioare managerii germani utilizează o gamă largă de motivaţii, baza
acordării lor constituind-o nivelul de calificare, experienţa şi performanţa. Pentru
performanţe se acordă bonus-uri de merit ţinând cont de rezultatele evaluării.
În Germania sistemele de motivare şi recompense se bazează în cea mai mare
măsură pe performanţele salariaţilor, de la managerul de vârf până la executanţi.

43
În Franţa managerii de vârf preţuiesc motivările intrinseci. La acest nivel se
consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa economică este contra modului de gândire francez. Cu toate acestea
managerii de vârf din Franţa beneficiază de prime substanţiale, mai mici decât în
Germania ca mărime absolută, dar cu aceeaşi putere de cumpărare.
La nivelurile mai joase ale ierarhiei, în Franţa se utilizează cel mai diferenţiat
sistem de venituri. Diferenţele dintre venituri muncitorilor calificaţi şi cei
necalificaţi sunt foarte mari. Se acordă atenţie specială loialităţii şi supunerii care
se răsplăteşte cu prime mari şi promovări în poziţii de supervizare. În general se
recompensează mai mult vechimea decât performanţele.
În Marea Britanie abordarea motivării este diferită. Veniturile suplimentare
salariului şi promovările de care beneficiază sunt satisfacţii extrinseci. Managerii
de vârf apreciază aceste satisfacţii. Această preţuire se explică şi prin faptul că
raportat la standardele internaţionale salariile managerilor britanici sunt mai
reduse, deci au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor lor din Germania şi Franţa.
Managerii germani au ca puncte forte competenţa în domeniul de specialitate
şi abilităţi de coordonare. Mai mult decât managerii din alte ţări ei cred că pentru
realizarea succesului managerial creativitatea este esenţială.
Abordarea tipică managerului german se caracterizează prin raţionalitate.
Firma este tratată ca o reţea coordonată de persoane care, bazate pe competenţă şi
cunoştinţele deţinute, adoptă şi aplică decizii raţionale. Din punct de vedere al
originii managerii germani, spre deosebire de omologii lor britanici şi francezi. Ca
urmare a tradiţiei acţiunii sindicale, în Marea Britanie se manifestă o anumită
tendinţă de egalitarism, contraproductivă în planul performanţelor economice.
Diferenţele între salariile muncitorilor calificaţi şi cei necalificaţi sunt reduse, iar
între muncitorii calificaţi la nivele diferite nu prea se diferenţiază.
În concluzie, în Marea Britanie criteriile de motivare nu sunt suficient centrate
pe performanţă.
3.5.4. Managerii și stilul de conducere
Managerii germani au ca puncte forte competenţa în domeniul de specialitate
şi abilităţi de coordonare. Mai mult decât managerii din alte ţări ei cred că pentru
realizarea succesului managerial creativitatea este esenţială. Abordarea tipică
managerului german se caracterizează prin raţionalitate. Firma este tratată ca o
reţea coordonată de persoane care, bazate pe competenţă şi cunoştinţele deţinute,
adoptă şi aplică decizii raţionale. Din punct de vedere al originii managerii
germani, spre deosebire de omologii lor britanici şi francezi, provin din toate
păturile sociale. Cea mai mare parte a lor sunt absolvenţi ai învăţământului
superior. Firmele germane acordă o mare atenţie calităţilor individuale, în special
leadership-ului şi competenţei de specialitate în domeniul de bază (tehnic,
economic, etc).

44
Managerii britanici au trăsături diferite. Specific lor este accentul pe
abilităţile interpersonale, pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi a negocia eficient.
În concepţia lor abilitatea de a-şi crea o imagine bună care să fie remarcată de
ceilalţi este esenţială pentru a-şi crea o carieră managerială de succes. Managerii
britanici abordează organizaţia ca pe o reţea de relaţii interindividuale care
acţionează pe baza influenţelor reciproce rezultate din comunicare şi negociere.
Managerii britanici, mai ales cei din eşalonul superior, provin în mare parte din
straturile sociale de vârf. Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni mai târziu manageri. Marea Britanie a renunţat mai târziu
decât celelalte ţări la primatul originii sociale în favoarea pregătirii, combinată cu
originea. Managerii britanici, comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi,
iar în activitatea lor profesionalismul este înlocuit de pragmatism.
Managerii francezi consideră esenţiale abilităţile organizatorice şi de control.
Organizaţia este abordată ca o reţea ierarhică, unde puterea de a organiza şi
controla decurge din poziţia ierarhică a managerului. Pentru succesul activităţii
manageriale se consideră esenţială capacitatea de a dirija efectiv relaţiile de putere
şi de a lucra în cadrul unui sistem. Situaţia managerilor francezi din punct de
vedere social este asemănătoare cu cea a managerilor britanici, tinerii, mai ales din
straturile sociale superioare, formează o elită intelectuală din care se recrutează cea
mai mare parte a managementului de nivel superior. Diferenţele referitoare la
calităţile şi cunoştinţele pe care le posedă managerii având o puternică determinare
culturală se reflectă în stilurile manageriale utilizate. La managerii francezi este
foarte răspândit stilul predominant autoritar, reflectare a gradului ridicat de
centralizare decizională a accentului acordat ierarhiei şi controlului. Acest stil îşi
găseşte corespondenţa în indicele de distanţă al puterii calculat de Hofstede,
superior celor din Germania şi Marea Britanic Caracteristica dominantă a stilului
de management britanic este diversitatea sa. Cercetările specialiştilor au relevat că
adesea stilurile practicate de managerii englezi de la toate eşaloanele conducerii
sunt dificil de încadrat într-o anumită categorie.Mai frecvent se întâlneşte stilul
democratic participativ, caracterizat prin decizii participative, delegare de scară
largă şi consultare a angajaţilor la nivelul sectorului de producţie.
Stilul managerial practicat în firmele germane nu mai este predominant
autoritar aşa cum se susţinea până nu demult. Se constată coexistenţa mai multor
stiluri manageriale. În ultimul timp tinde să domine stilul participativ.

45
Unitatea de învăţare 4
MANAGEMENTUL ÎN JAPONIA

► Cuprinsul unităţii de învăţare 4:


4.1. Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze
4.2. Elementele economico-sociale specifice contextului naţional nipon
4.3. Trăsături definitorii ale managementului întreprinderilor japoneze
4.4. Managementul resurselor umane în întreprinderile japoneze

► Obiectivele temei:
 înţelegerea caracteristicilor economico-sociale ale contextului japonez;
 prezentarea structurii şi modului de funcţionare a marilor grupuri japoneze;
 evidenţierea particularităţilor managementului resurselor umane în
întreprinderi japoneze;
 cunoaşterea particularităţilor procesului de negociere cu parteneri din
Japonia.

► Timpul alocat temei: 3 ore

► Bibliografia recomandată:
1. Ovidiu Nicolescu, Management comparat Uniunea Europeană, S.U.A. şi
Japonia, ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
2. Eugen Burduş, Management comparat internaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 2004;
3. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996;
4. Edith Lukacs, Management comparat, Editura Europlus, Galați, 2010.

46
În ultimele decenii Japonia a trezit interesul specialiştilor în probleme de
management, ca urmare a impetuoasei ei dezvoltări. Dezvoltarea rapidă a
exporturilor şi macrostabilitatea economică, au fost cele două elemente cheie ale
cercului virtuos: rată înaltă de acumulare, alocare eficientă a resurselor şi creşterea
puternică a productivităţii, însoţite de stabilitatea socială au format baza succesului
managerial în Japonia.
4.1. Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze
Japonia supranumită și „Ţara soarelui răsare” este ţara în care
componentele de bază ale tradiţiei, confucianismul şi şintoismul, sunt pe deplin
exploatate în procesul modernizării, atât din punct de vedere ideologic, cât şi
administrativ-social.
Confucianismul este fundamental filozofiei sociale care sprijină
modernizarea, pe baza principiilor sale este construită relaţia dintre individ şi
comunitate.
Un prim element specific care se află la baza comportamentului şi
managementului japonez este AMAE, prin care se desemnează o stare specifică de
dependenţă şi întrajutorare care există între componenţii oricărei organizaţii.
Relaţiile interpersonale bazate pe AMAE presupun un anumit angajament
emoţional, astfel încât persoana dependentă are un comportament specific, evitând
să-şi asume responsabilităţile individuale în întreprinderea de acţiuni proprii,
aşteptând ca şeful de care depinde să aibă iniţiativă şi să-l protejeze. Relaţiile
umane sunt aproximativ egale cu cele dintre o mamă şi copilul său, în sensul că
persoana dependentă are dorinţa de a fi iubită şi protejată de şeful său. AMAE
prezintă importanţă vitală pentru psihicul şi stabilitatea emoţională a japonezilor.
El impregnează întreaga structură socială, devenind o dominantă a mentalităţii şi
comportamentului nipon.
„Paternalismul” sau „grupismul” constă în tendinţa japonezilor de a pune
accent pe grupul din care fac parte, în sensul de protecţie şi afecţiune, în opoziţie
cu celelalte grupuri.
Ca urmare, în organizaţiile japoneze prioritate are cadrul situaţional şi nu
atributele personale ale membrilor săi. În confruntările unui nipon cu o altă
persoană acesta are în vedere grupul căruia îi aparţine oponentul şi nu cine este
respectivul individ.
În strânsă legătură cu AMAE se manifestă pe verticala oricărei organizaţii
nipone şi o altă relaţie interpersonală specifică, şi anume oyabun - kobun (tată-
fiu). Prin aceste concepte se desemnează relaţiile care se constituie în procesul
muncii între persoane de pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situată mai sus
(şef) este oyabun, lui fiindu-i subordonaţi mai mulţi kobuni pe care-i tratează în
mod egal, fără a face discriminări între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobun-
ilor este obligatoriu, altfel îşi pierde statutul de oyabun.
Orice organizaţie japoneză este un ansamblu de asemenea relaţii care-i
conferă o pronunţată coeziune. De obicei, oyabun-ul este mai mare în vârstă decât

47
kobun-ul, a lucrat o perioadă mai mare în firmă şi posedă o putere relativă
superioară.
Oyabun se manifestă ca prieten al kobun-ului, relaţiile dintre ei având la
bază o înţelegere informală. În vederea instaurării unor asemenea relaţii sunt
stabilite reguli de conduită corespunzătoare. Totodată, acţiunile de petrecere a
timpului liber în comun contribuie în mare măsură la formarea acestor relaţii.
Firma organizează şi finanţează una sau două excursii anuale şi o întâlnire lunară.
Rezultatele acestor acţiuni sunt următoarele :
- climatul absolut al autorităţii;
- manifestarea unui mare respect faţă de superiori;
- răspândirea largă a cadrelor de conducere „calde” cu stil de conducere
afectuos, preocupate de protejarea intereselor kobun-ilor respectivi.
O altă caracteristică a managementului şi organizaţiilor în Japonia este
răspândirea grupuleţelor sau a clicilor (Habatsu). Grupuleţele sunt componente
funcţionale de bază ale organismelor fundamentale, partidelor politice, marilor
întreprinderi. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea aceloraşi
universităţi, legăturile de căsătorie şi munca în cadrul aceluiaşi colectiv.
Grupuleţele protejează interesele membrilor şi asigură un sistem de relaţii şi
echilibru în cadrul fiecărui sistem. Armonia de suprafaţă a organizaţiei este
menţinută până când grupuleţul de la conducere este atacat de un altul. Lupta este
scurtă (câteva zile), iar conducătorii care o pierd părăsesc întreprinderea, în cadrul
acesteia restaurându-se cooperarea în muncă şi armonia în relaţiile interpersonale
la fel ca şi în perioada anterioară.
4.2. Elementele economico-sociale specifice contextului naţional nipon
Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relevă rolul major
pe care-l are guvernul şi agenţiile sale. În Japonia e pus la punct şi funcţionează un
sistem complex de management la nivel naţional, în care se îmbină elemente
decizionale şi organizatorice, formale şi informale, a căror rezultantă o reprezintă
elaborarea strategiei economice a Japoniei.
Caracteristica determinantă a sistemului de management în Japonia este larga
cooperare dintre guvern şi cercurile economice japoneze.
Cel mai puternic minister este cel de industrie şi comerţ internaţional. Între
acţiunile sale cele mai importante se numără: elaborarea de programe de investiţii,
elaborarea de ghiduri privind reglementările producţiei, stabilirea preţurilor
cartelurilor, iniţierea de acţiuni pentru limitarea concurenţei în anumite sectoare.
Cartelul este o formă de asociere între producători prin care ei se înţeleg în
ceea ce priveşte nivelul preţurilor şi împărţirea pieţelor (ex : OPEC). De regulă,
propunerile privind strategia şi volumul economic provin de la diversele
organisme guvernamentale. Ele sunt alcătuite din lideri politici şi experţi
economici de elită care analizează propunerile, le îmbunătăţesc şi le trimit apoi
ministerelor de resort. Organismele guvernamentale se implică puternic în dirijarea

48
şi desfăşurarea activităţilor întreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc
priorităţile naţionale privind industriile, produsele şi tehnologiile de importanţă
strategică pentru Japonia. Cercurile economice, marile întreprinderi îşi manifestă
influenţa asupra politicii economice a guvernului printr-un grup numit Zaikai, care
reprezintă un grup politico-economic de conducători financiari, proveniţi din
cadrul principalelor organisme economice naţionale.
4.3. Trăsături definitorii ale managementului întreprinderilor japoneze
4.3.1. Structura marilor grupuri economice
Economia niponă are structură duală prin faptul că marile grupuri economice de
tip Zaibatsu coexistă cu un număr foarte mare de întreprinderi mici şi mijlocii care
deţin o pondere de 98% din totalul întreprinderilor japoneze. În prezent există 6
mari grupuri economice bine cunoscute : Mitsui, Mitsubitshi, Sumitomo, Fuji,
Sonwa, Dai Schi Kongya.
Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici, fiind alcătuite din mai puţin de
100 de salariaţi. Între cele două categorii de întreprinderi mari şi mici care
conlucrează strâns se manifestă pe lângă numeroase elemente de management
comune sau asemănătoare şi o serie de aspecte specifice.
Componentele tipice ale unui Zaibatsu sunt redate în figura de mai jos:

Figura 4.1.: Structura marilor grupuri industriale


Banca îndeplineşte în primul rând funcţia clasică de asigurare a
principalelor resurse financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea respectivului
grup industrial. În plus, realizează şi o funcţie integrativă prin intermediul
politicilor financiare pe care le promovează.
Întreprinderile japoneze caracterizate printr-o rapidă extindere fac
împrumuturi masive, al căror procent faţă de capitalul lor total se ridică la niveluri
superioare faţă de media uzanţelor din ţările occidentale. Pentru aceasta sunt
nevoite să accepte supervizarea personalului băncilor, adesea din rândul lor
numindu-se directorul general şi pierzându-şi astfel o parte din autonomie.
Compania Comercială Generală prezintă, pe lângă funcţiile clasice, un
important rol inovator şi de impulsionare a dezvoltării grupului industrial.
Funcţia comercială este foarte amplă, prin intermediul acestei companii
vânzându-se o mare parte din produsele fabricilor ce formează grupul industrial.
Principalele acţiuni ale Companiei Comerciale Generale sunt :

49
- efectuează cercetări de marketing şi distribuiri ale produselor grupului în
schimbul unui comision;
- iniţiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramuri industriale noi;
- organizează societăţi mixte atât în Japonia, cât şi în alte ţări;
- cumpără acţiuni la bancă pentru furnizorii şi clienţii întreprinderii în vederea
strângerii relaţiilor cu aceştia.
Fabricile şi uzinele formează grupul propriu-zis. Ele sunt autonome şi
specializate în domenii diferite. Între bancă, întreprindere şi companiile comerciale
există puternice legături economice şi de management, ceea ce conferă acestor
grupuri o forţă economică considerabilă.
Din punct de vedere juridic nu există nici un organism care să conducă
ansamblul firmelor componente. Existenţa grupului pare să se limiteze la două
aspecte, şi anume unicitatea de nume, marcă, istorie, spirit de familie şi ajutor, şi
dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente. Ele reprezintă
singura modalitate prin care se realizează coordonarea acestei întreprinderi.
4.3.2. Adoptarea deciziilor prin consens
Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat,
deoarece în spatele lui se află ascunse multe elemente ale unei culturi specifice. În
Japonia, conceptul de decizie include în sensul său că aceasta „se fabrică” sau „se
pregăteşte”, deci reprezintă mai mult un proces decât un act decizional.
Practica managerială în Japonia se bazează pe consensul care se realizează
în cadrul organizaţiilor. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul firmelor japoneze şi
ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de ringi,
care înglobează toate virtuţile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva
globală la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale.
Procesul decizional este declanşat de către cei direct implicaţi în domeniul
respectiv de activitate, fiind, deci, de tipul „de jos în sus”.
Adoptarea deciziilor prin consens implică 4 faze :
1. Formularea propunerii decizionale;
2. Vehicularea şi dezbaterea propunerii decizionale;
3. Adoptarea deciziei;
4. Implementarea deciziei.
Concret se procedează în maniera următoare: când un component al unei
întreprinderi abordează o problemă majoră şi doreşte să ofere o soluţie de
rezolvare, îşi anunţă şeful direct al secţiei din care face parte. Aceasta organizează
o şedinţă în care se prezintă problema şi varianta decizională respectivă. Dacă
membrii secţiei consideră că ceea ce se propune merită să fie luat în considerare şi
că necesită implicarea şi a altor subdiviziuni organizatorice din întreprindere, şeful
secţiei informează pe şeful departamentului din care face parte asupra propunerii

50
avansate de secţia respectivă, declanşează procesul de obţinere a consensului în
cadrul întreprinderii.

Formularea 1 Vehicularea şi dezbaterea 2


propunerii decizionale
Propunerii decizionale

FAZELE ADOPTĂRII
DECIZIILOR PRIN
CONSENS

Implementarea 4 3

deciziei Aprobarea deciziei

Figura 4.2: Adoptarea deciziilor prin consens


Mai întâi se obţine consensul persoanelor din departamentul implicat direct
în soluţionarea problemei. Apoi se declanşează obţinerea consensului la nivelul
firmei.
Şeful departamentului iniţiator al deciziei organizează o şedinţă cu
reprezentanţii celorlalte departamente implicate. În cadrul şedinţei se prezintă
varianta decizională respectivă, efectuându-se un aprofundat schimb de informaţii
asupra ei. Dacă mai sunt necesare şi alte informaţii se convoacă o nouă şedinţă.
Procesul se repetă până când participanţii obţin de la membrii secţiunii iniţiatoare
toate informaţiile apreciate ca necesare. Când se consideră că s-au furnizat toate
informaţiile cerute, se trece la declanşarea procesului formal de aprobare a
deciziei. Grupul de iniţiativă al secţiei redactează un document în care prezintă
varianta decizională care s-a conturat, se anexează informaţiile colectate,
solicitându-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din întreprindere de nivel
mediu şi inferior. În general sunt necesare 10-14 aprobări. În final, se înaintează
documentul managementului superior al întreprinderii, care să aprobarea finală a
deciziei respective. Are loc înregistrarea deciziei şi trecerea la implementarea sa.
Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt
următoarele:
a) gradul ridicat de complexitate generat de difuzarea competenţei decizionale
între un număr mare de manageri şi de numeroase intervenţii informaţionale şi
decizionale;

51
b) frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului
decizional prin propuneri care sunt în mod automat acceptate;
c) îmbinarea comunicării formale cu cea informală, de multe ori ultima având
rolul decisiv;
d) cadrele de conducere de nivel mediu are un rol important în realizarea
consensului necesar adoptării deciziei.
Acest sistem de adoptare a deciziilor, în ciuda dificultăţilor sale (ritm lent în
derulare), prezintă două avantaje majore care îi determină eficacitatea deosebită :
 se asigură un grad înalt de implicare în conducere din partea personalului;
 se accelerează procesul de aplicare a deciziei;
4.3.3.Modalităţi de comunicare în întreprindere
Comunicarea în companiile japoneze se deosebeşte substanţial de cea folosită
în întreprinderile nord-americane sau europene.
Una dintre diferenţe se referă la ponderea mare a aspectelor simbolistice,
nonverbale şi ritualistice ale comunicării.
Un specialist în management comparat a făcut o paralelă între procesele
comunicării din firmele nipone cu un dans al pinguinilor. Japonezii ţin foarte mult
la respectarea tradiţiilor în procesul de comunicare. În comunicare există diferenţe
substanţiale în funcţie de componenţa grupului implicat. Astfel, la nivelul grupului
primar (alcătuit din persoane care lucrează împreună în cadrul aceluiaşi
compartiment) specifică comunicării este atmosfera puternic informală care
predomină în şedinţele prin care acestea se realizează. Durata acestora este
îndelungată, atmosfera familiară, iar diferenţele ierarhice din cadrul şi între
membrii grupului se estompează.
În cadrul primei părţi a şedinţei se prezintă şi discută mai ales informaţii
faptice după care se trece la conturarea de puncte de vedere şi alternative
decizionale.
Se manifestă o grijă deosebită pentru evitarea conflictelor. Părerile diferite se
exprimă într-o formă elegantă, menajându-se susceptibilitatea fiecăruia.
Dacă comunicarea are în vedere adoptarea unei decizii, schimbul de informaţii
şi discuţiile continuă până când se obţine acordul a cel puţin 70% din participanţi.
Odată acest prag atins, cei în minoritate se alătură poziţiei majoritare.
Comunicarea la nivelul reprezentanţilor de grupuri primare are un pronunţat
caracter formal. De multe ori şedinţele la acest nivel se desfăşoară pe baza unui
scenariu prestabilit. Mai mult decât atât, scenaristul stă lângă conducătorul şedinţei
în vederea uşurării aplicării sale. În cadrul acestei şedinţe fiecare participant
prezintă informaţiile şi punctul de vedere al grupului pe care-l reprezintă. Dacă
apar aspecte noi, importante şi neavute în vedere în pregătirea pentru şedinţă
participanţii pot cere amânarea discuţiei în vederea consultării grupului pe care îl

52
reprezintă. Această îmbinare puternică a aspectelor formale şi informale în
procesele comunicării diferenţiate în funcţie de participanţi şi obiective determină
eficacitatea comunicării în Japonia.
Grupul primar este un grup mic, cu un număr restrâns de membri aflaţi în
relaţii directe (faţă în faţă), ceea ce determină o bună intercunoaştere a membrilor
(grup de muncitori, grup de colegi de facultate).
Grupul secundar este un grup mare, cu un număr mare de membri. În cadrul
acestui grup, persoanele au relaţii indirecte între ele, intercunoaşterea fiind
superficială.
Din punct de vedere sociologic, grupul secundar este o organizaţie.
4.4. Managementul resurselor umane în întreprinderile japoneze
 Angajarea pe viață
Una din cele mai comentate şi cunoscute caracteristici ale managementului
nipon este angajarea pe viaţă a salariaţilor, ce-şi are originea în tradiţia familială de
tip feudal a marilor grupuri economice Zaibatsu. Ceea ce se ştie mai puţin este că
de angajarea pe viaţă beneficiază doar o minoritate de angajaţi japonezi. Potrivit
investiţiilor întreprinse de doi specialişti procentul angajaţilor pe viaţă variază între
25-40%.
Personalul se divide în trei categorii : permanent (angajat pe viaţă),
semipermanent (recruţi experimental) şi muncitori temporari.
Personalul permanent, alcătuit din specialişti reprezintă elita companiei.
Anual, în luna aprilie, conducerea superioară a întreprinderii realizează
campania de recrutare a tinerilor licenţiaţi. Selecţia acordă prioritate generaliştilor,
celor capabili să execute orice sarcină. Se pune un accent deosebit pe capacitatea
de a lucra în echipă, de a lăsa pe planul secund propriul „eu” în favoarea binelui
grupului. Personalităţile de tip individualist nu sunt reţinute. Recrutarea se face în
baza planului de selecţie a persoanelor. Se recrutează persoane ce reprezintă 6%
din personalul actual pentru a acoperi pensionările (2%) şi a da posibilitatea
dezvoltării întreprinderii.
Recrutarea este privită ca o investiţie pe termen lung, costul pe termen scurt
fiind considerat ca ceva secundar. Când candidaţii sunt foarte buni toţi se
angajează toţi, contractul de angajare fiind realizat pe termen nelimitat.
Succesul angajării pe viaţă depinde de îndeplinirea unui set dublu de aşteptări
ce caracterizează cultura japoneză. De la angajaţi se cere să fie capabili să lucreze
în întreprindere până la sfârşitul vieţii, să fie doritori să o facă. Această dorinţă este
determinată de faptul că în cadrul normelor specifice japoneze angajatul se
aşteaptă să obţină câştiguri financiare bune prin munca continuă la aceeaşi
întreprindere. Normele sociale şi culturale impun patronului obligaţia de a asigura
munca salariaţilor permanenţi şi de a avea grijă de ei.

53
Sistemul angajării pe viaţă nu este generalizat. Numai marile companii au
resurse suficiente de a-l utiliza. Micile întreprinderi nu-l practică, iar în cadrul
companiilor mari anumite categorii de salariaţi (femeile, muncitorii necalificaţi)
sunt excluşi de la angajarea pe viaţă.
Sistemul angajării pe viaţă prezintă următoarele dezavantaje: costuri ridicate cu
forţa de muncă; insuficienţa stimulare a angajaţilor pentru perfecţionare şi
dezvoltare.
Avantajele sistemului de angajare pe viaţă sunt următoarele: deoarece forţa de
muncă costă mult, managerii acordă o mare atenţie formării ei pe termen lung şi
utilizării la maximum a timpului de lucru; pe baza sentimentelor de securitate al
salariaţilor se realizează o stare de armonie şi cooperare în muncă.
 Integrarea noilor angajați în întreprindere
Prima componentă a sistemului de integrare o reprezintă educaţia spirituală,
care porneşte de la premiza că buna funcţionare a grupului este afectată decisiv de
caracterul persoanelor ce-l compun. Se acordă o importanţă deosebită
„domesticirii” caracterului acestora.
Se presupune că fiecare non salariat e dator să se integreze deoarece a solicitat
angajarea. Dintre instrumentele folosite în acest scop evidenţiem:
1) vizitele la baze militare pentru a reaminti curajul şi devotamentul dovedite
de kamikaze în război;
2) educaţia într-un centru special. Tinerii specialişti sunt trimişi într-un centru
de pregătire (în munţi), unde trăiesc o experienţă inedită. Pentru a reuşi, persoanele
respective sunt puse în postura să facă acţiuni cu care nu sunt obişnuiţi: să meargă
la ţăranii din regiune şi să-i ajute la muncile gospodăreşti fără a cere bani şi a oferi
explicaţii. Prin acest exerciţiu se urmăreşte a sugera recruţilor angajaţi că nu există
formă de muncă care în mod intrinsec e bună sau nu, satisfăcătoare sau
nesatisfăcătoare. Plăcerea de a efectua o muncă depinde de atitudinea persoanelor
în cauză;
3) organizarea de grupuri din noii angajaţi şi trimiterea lor într-o zonă mai
puţin modernizată o săptămână. Ei trebuie să colaboreze în toate activităţile zilnice
(pregătire mesei, curăţenia zilnică, efectuarea unor sarcini de producţie, etc.);
4) efectuarea unui marş de rezistenţă pe o distanţă de 26 mile. Desfăşurarea
marşului se face într-o manieră specifică - primele 9 mile se parcurg în grup, după
care pentru următoarele 9 mile grupul se împarte în minigrupuri care se întrec între
ei. Ultimele 8 mile se parcurg individual, fiind interzisă comunicarea între ei.
Acest marş ocazionează celor implicaţi să treacă succesiv prin trei faze : plăcerea
de a merge în grup, concurenţa dintre participanţi grupaţi în mici echipe şi lupta
individuală în care nu se pune problema de a câştiga, ci de a supravieţui;
5) se realizează şi un set de acţiuni de integrare propriu-zisă a persoanelor
recent angajate. În acest scop întreprinderea elaborează un manual foarte detaliat
prezentând strategia sa, descrierea sistemului de organizare, precizarea pentru

54
fiecare salariat a sarcinilor de realizare şi instrucţiuni privind modul de realizare.
Acest manual (actualizat şi completat pe parcurs) este utilizat de fiecare angajat şi
păstrat până la ieşirea la pensie.
6) stabilirea oyabun-ului pentru fiecare angajat. Acesta îl ajută pe noul angajat
să înţeleagă mecanismele întreprinderii, specificul activităţii, furnizându-i sfaturi,
protecţia, prietenia.
 Modalități de evaluare a personalului
Se utilizează concomitent atât evaluările de tip informal, cât şi cele de tip
formal. Evaluarea informală se realizează pe bază de experienţă şi intuiţie de către
şefii ierarhici, fiind rezultatul constatărilor cotidiene. Evaluarea formală este
realizată de două ori pe an în perioade anterioare acordării bonusurilor sau
primelor. Principalele criterii de evaluare sunt : experienţa, personalitatea,
capacitatea de a menţine relaţii bune cu alţii, performanţele obţinute.
Pentru manageri mai există şi capacitatea de conducere, potenţialul de a învăţa
lucruri noi, priceperea de a munci în armonie cu alţii şi de a menţine o atmosferă
cooperantă, distinsă.
Managerii de nivel superior sunt evaluaţi şi după : capacitatea de a realiza
obiectivele întreprinderii, priceperea de a negocia şi măsura în care contribuie la
dezvoltarea capacităţilor subordonaţilor şi de a le transmite cunoştinţele obţinute.
 Sistemul de salarizare bazat pe pregătire şi vechime
În întreprinderile japoneze diferenţele de salarii între cei cu studii superioare şi
cei cu studii medii sunt mici. Contează mult, însă, vechimea. Numărul de ani
lucraţi în companie reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea
salariilor, încadrarea pe funcţii şi promovări. Salariile cresc foarte repede, odată cu
vechimea în întreprindere. De regulă, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai
mare decât la angajare.
Pe lângă salariu beneficiază de suplimentări sub diverse forme:
- primele (bonusurile) - mărimea lor este de 2-3 ori salariul lunar şi se acordă de
două ori pe an, diferenţiază pe cei cu performanţe bune de cei cu performanţe
slabe;
- sporuri pentru munca grea, munca periculoasă şi ore suplimentare; se primesc
suplimentări în funcţie de situaţia familială;
- împrumuturi cu dobândă redusă acordate de întreprindere salariaţilor săi;
- dobânzile mari de care beneficiază salariaţii care-şi depun economiile în firma
la care lucrează;
- asigurarea de locuinţe salariaţilor.
Pentru manageri intervine şi o altă modalitate specifică de motivare : bugetul
de cheltuieli proprii.

55
Fiecărui manager i se fixează un buget anual de cheltuieli pe care acesta îl
utilizează pentru a asigura buna funcţionare a activităţii în compartimentul condus.
Concret, managerul utilizează bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la
restaurant colaboratorii, furnizorii şi clienţii săi şi orice persoană care poate aduce
servicii întreprinderii.
Mărimea bugetului managerial este confidenţială şi variază de la o
întreprindere la alta.
Pe lângă suplimentările prezentate mai sus mai există şi sistemul primelor de
pensionare. Când un salariat japonez se pensionează i se acordă o primă specială
(50-60 de salarii lunare). Dacă salariatul părăseşte întreprinderea din motive
personale prima se acordă sau se reduce de la sine. Modalităţile de salarizare
utilizate în întreprinderile japoneze prezintă un dezavantaj major: insuficienta
recompensare a creativităţii şi a rezultatelor deosebite obţinute de salariaţi
 Pregătirea personalului
Preocuparea este intensă pentru pregătirea personalului. Se porneşte de la
premisa că produsele de calitate superioară nu pot fi obţinute decât cu oameni de
calitate ridicată. Spre deosebire de companiile din ţările europene sau nord-
americane, pregătirea personalului nu este orientată spre specializare.
Modalitatea principală de pregătire o reprezintă rotaţia posturilor. Se apelează
rareori la furnizori externi specializaţi în instruirea şi perfecţionarea cadrelor.
Rotaţia posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează,
de obicei, în luna aprilie, când se declanşează un val de angajări şi pensionări,
dublate de rotirea unei părţi a personalului pe posturi şi promovarea sa.
Avantajele utilizării rotaţiei posturilor sunt multiple : cunoaşterea
corespunzătoare de către personal a întreprinderii, formarea de cadre de personal
generaliste cu o largă experienţă, dezvoltarea de contacte umane şi de relaţii de
prietenie favorabile realizării consensului.
 Relaţia management-sindicate
Sindicatele se află în relaţie de opoziţie cu managerii. Organizarea sindicatelor
şi modul de lucru cu conducerea întreprinderii prezintă o serie de elemente
specifice.
Organizarea sindicatelor este centrată pe companie şi nu pe profesii ca în ţările
dezvoltate.
Tot personalul (cu excepţia managerilor) fac parte din acelaşi sindicat. Cu toate
că poziţiile sunt potenţial adverse, între sindicate şi manageri predomină dialogul,
cooperând pentru a face acorduri.
Negocierile privind salariile pentru perioada următoare au loc, de regulă, în
luna mai. De obicei, acestea se desfăşoară între liderii sindicali şi compartimentul
de personal care posedă specialişti în acest domeniu. Când nu pot ajunge la
înţelegere se implică conducerea superioară a întreprinderii. Protestele sindicatelor
îmbracă o formă demonstrativă, evidenţiind faptul că factorii de conducere din

56
întreprindere au eşuat în a satisface necesităţile salariaţilor. Cel mai frecvent,
demonstraţiile au loc în pauzele de masă, când se strigă lozinci sau se defilează pe
căile de acces interioare. Rareori se ajunge la grevă.
Sindicatele au în permanenţă în vedere interesele companiei pe termen lung. În
cadrul negocierilor privind salarizarea şi condiţiilor de muncă ei caută să nu
prejudicieze aceste interese.
 Perfecţionarea continuă - Kaizen
Perfecţionarea continuă (Kaizen) se desemnează performanţelor contabile ale
managerului şi a activităţii organizaţiei ce implică fiecare salariat, incluzând atât
managerii, cât şi executanţii.
Conform viziunii Kaizen, modul de viaţă (la serviciu, în societate, acasă)
merită să fie constant îmbunătăţit.
Kaizen este o abordare multidimensională. Ea semnifică o strategie axată
asupra perfecţionării continue. Ea reprezintă o practică managerială curentă,
potrivit căreia nu trebuie să treacă nici o zi fără ca o îmbunătăţire cât de mică să nu
se fi produs în organizaţie şi constituie o trăsătură definitorie a mentalităţii
japoneze.
Kaizen include următoarele caracteristici : orientare spre consumator,
managementul calităţii totale, robotică, cercurile de calitate, automatizarea,
disciplina la locul de muncă, sistemul „just in time” (stocuri zero), relaţii
manageri-sindicate în colaborare, creşterea productivităţii muncii.

 TEST: Identificați un studiu privind managementul japonez, publicat în ultimii


3 ani, identificând și comentând principalele 5 caracteristici manageriale
specifice, conținute în studiul respectiv.

57
Unitatea de învăţare 5
MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR DIN S.U.A

► Cuprinsul unităţii de învăţare 5:


5.1. Principalele valori americane
5.2. Contextul socio-economic în S.U.A.
5.3. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord- americane
5.4. Resursele umane în întreprinderile din SUA
5.5. Trăsăturile generale ale managerilor americani
5.6. Relaţiile cu sindicatele
5.7. Perspective ale managementului în S.U.A.
► Obiectivele temei:
 cunoaşterea caracteristicilor contextuale ale managementului din Statele
Unite ale Americii;
 înţelegerea influenţei culturii americane asupra managementului;
 prezentarea unor metode preluate din managementul japonez;
 prezentarea aspectelor specifice ce caracterizează relaţiile managementului
organizaţiilor din SUA cu sindicatele;
 evidenţierea particularităţilor managementului resurselor umane în
întreprinderile din SUA;
 cunoaşterea unor aspecte privind negocierea cu parteneri de afaceri
americani.
► Timpul alocat temei: 3 ore
► Bibliografia recomandată:
5. Ovidiu Nicolescu, Management comparat Uniunea Europeană, S.U.A. şi
Japonia, ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
6. Eugen Burduş, Management comparat internaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 2004;
7. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996;
8. Edith Lukacs, Management comparat, Editura Europlus, Galați, 2010.
9. C-tin Țicu, Ana Stoica, Managementul resurselor umane, Editura:Institutul
European, 2002.

58
5.1. Principalele valori americane
Fiecare popor, natiune are un set de valori propriu, care da o anumita
specificiotate culturala, dar si unele norme si conceptii de viata, commune altor
popoare. La constituirea acestui set de valori au contribuit numeroasele valuri de
imigranti care si-au riscat vietile ,in speranta dobandirii unor libertati si nsanse mai
mari de realizare.
Daca ar fi sa se sintetizeze valorile vitii americane, acestea ar putea fi
reprezentate in principal de urmatoarele:
- individualismul –urmarirea cu prioritate a propriului interes, cosiderand ca
intreaga dezvoltare a societatii americane constituie rezultatul activitatilor
componentilor societatilor respective.
- tendinta spre realizare personala- oricine munceste din greu poate sa
realizeze ceea ce si-a propus
- devotamentul fata de munca- respectful fata de persoanele care muncesc,
dezaprecierea celor fara ocupatie, si respingerea relaxarii in timpul orelor
de serviciu.
- pragmatismul –concentrare asupra eficientei, orientare pe termen scurt in
procesul de corectare a diferitelor modalitati de lucru, cautarea unor solutii
practice si mai putin contemplare.
- morala si umanismul-ii fac pe americani mai deschisi , profunzi, onesti,
plini de franchete, inclinati spre actiuni caritabile, spre cresterea societatii
sociale.
- libertatea-cea mai semnificativa valoare a culturii americane, determina
respingerea solutiilor unice, a restrictionarilor, dar poate si una dintre cele
mai controversate.
- egalitatea-se regaseste printer primele proclamatii constitutionale ale
cetatenilor, care au denuntat sclavia, drepturile primilor nascuti si cerintele
de proprietate ca garantie a dreptului la vot, au promovat egalitatea
sanselor si nu egalitatea rezultatelor.
- patriotismul-concretizat in loialitatea americanilor pe plan local, pe plan
national fata de statul natiune si respingerea statelor care in general nu
seamana cu S.U.A.
- neutralitatea-orientarea catre cercetare obiectiva a problemelor respingerea
influentelor pe care le au emotiile, trairile in analiza problemelor, separarea
emotiilor si trairilor de afaceri.
- confortul material-tendinta americanilor spre a-si insusi obiecte de pret.
5.2. Contextul socio-economic în S.U.A.
Managementul organizaţiilor şi lumea afacerilor în general sunt influenţate în
mare măsură de particularităţile de natură socială, economică, politică,

59
educaţională, instituţional-administrativă, tehnică şi tehnologică, ecologică,
demografică, legislativă ale contextului în care apar, sunt valorizate, dezvoltate,
puse în practică şi evaluate. Ne propunem să prezentăm în continuare câteva dintre
aceste elemente care dau contur contextului socio-economic american:
 existenţa unui foarte important sector privat în economie, care permite
realizarea, împreună cu sectorul public, limitat ca întindere, dar prezent în
domenii de importanţă strategică pentru economie şi societate, a unei eficiente
economii mixte, preocupată de performanţă economică şi managerială;
 predominarea absolută a întreprinderilor mici şi mijlocii, acestea reprezentând
circa 98% din numărul total de firme americane;
 dimensiunea foarte mare a pieţei interne, asigurată de o populaţie numeroasă,
care preferă produsele şi serviciile firmelor americane şi nu pe cele oferite de
companii străine. Pe această piaţă firme din toate domeniile îşi găsesc propriile
oportunităţi economice, acestea fiind interesate să cultive valori precum
consecvenţa, calitatea, perseverenţa în inovare;
 existenţa unei clase de mijloc solidă, numeroasă, în continuă extindere, cu
venituri constante cel puţin, dacă nu în continuă creştere, care asigură
stabilitatea economică, socială, financiară a societăţii americane;
 dimensiunea redusă, ca proporţie, comparativ cu alte ţări, a pieţei negre,
neoficiale, care ar favoriza spălarea de bani proveniţi din activităţi ilicite;
 legislaţie economică stabilă, simplă, coerentă, bazată pe o constituţie care, cu
foarte puţine amendamente, creează premisele funcţionării unui sistem
economico-social axat pe libertate şi egalitate;
 existenţa unui puternic şi variat sector bancar privat care susţine întregul
sistem economic şi social;
 crearea şi menţinerea în economie a unor zone de intervenţie a statului, în care
rolul acestuia este acela de a regulariza anumite asimetrii, de a evita anumite
pericole de natură a afecta întregul sistem.
 crearea şi funcţionarea unor agenţii guvernamentale care au rolul de a
reglementa şi de a controla unele activităţi economice, precum comerţul
exterior, producerea şi consumul de medicamente şi droguri;
 stabilitatea politică, asigurată prin existenţa a două partide puternice, care se
succed la conducerea Statelor Unite ale Americii. Partidul Democrat, ostil
marelui capital, militează pentru susţinerea intereselor clasei de mijloc, ale
întreprinzătorilor, pentru protejarea categoriilor sociale dezavantajate de
schimbările care se produc în economie şi în societate. Partidul Republican
situează pe prim plan interesele economice ale agenţilor economici puternici şi
acordă, în mod corespunzător, mai puţină atenţie protecţiei sociale, egalităţii
şanselor;

60
 trecerea treptată de la economia de tip clasic, materială, tangibilă, contabilă, la
economia modernă, mentală, intangibilă, sistemică, bazată pe cunoştinţe, pe
rolul activ şi dinamic al acestora în dezvoltarea economică şi socială.
5.3. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord- americane
Se folosesc mai multe tipuri de structuri organizatorice:
a) structura pe domenii sau funcţiuni - este utilizată de regulă în
întreprinderea ce fabrică un singur produs sau o familie de produse. În fruntea sa
se află un singur manager care poate fi denumit: preşedinte executiv, director
general. În subordinea sa directă există mai multe departamente, fiecare fiind
specializat pe un anumit domeniu: de producţie, finanţe, marketing, resurse umane,
fiind conduse de un director sau şef de departament. Specific acestui tip de
structură este faptul că fiecare departament asigură expertiza specifică domeniului
său de activitate pentru întreaga întreprindere;

Figura 5.1.: Tipologia structurilor organizatorice


b) structura organizatorică pe produs - este folosită în companiile ce
fabrică mai multe familii sau grupuri de produse. Se organizează pentru fiecare
familie de produse sau produs mai complex, divizie sau o fabrică condusă de un
singur manager general în subordinea căruia se afla pe lângă compartimentul de
producţie necesar şi compartimente funcţionale pe domenii. La nivelul întregii
întreprinderi se află conducătorul acesteia, căruia îi sunt subordonaţi managerii
fabricilor sau diviziilor componente. Acest tip de structură este denumită şi
structură pe unitatea descentralizată de profit sau pe divizii. Această structură a
fost folosită pentru prima dată de firma Dupont şi General Motors în anul 1920. În

61
prezent este folosită în peste 60% din firmele americane mari. Crearea unităţilor
separate de afaceri este însoţită de descentralizarea activităţii la nivelul fiecărei
divizii. Prin urmare creşte libertatea de a formula şi implementa cea mai adecvată
strategie de afaceri. Fiecare unitate acţionează ca un centru de profit. Astfel de
structură organizatorică are şi firma Pepsi Cola, care are 3 divizii de importanţă
majoră: băuturi nealcoolice, gustări, restaurante. Fiecare divizie are propriile
departamente de marketing, cercetare-dezvoltare. Birourile corporaţiei sunt create
pentru a superviza activitatea şi a exercita controlul financiar al fiecărei divizii.
AVANTAJE DEZAVANTAJE
Plasarea atentiei si efortului pe produs Necesita un numar suplimentar de
sau familia de produse manageri generalisti, in raport cu
structura functionala
Responsabilitatea pentru profit revine si Determina dificultati in serviciile
managerilor de la nivelul diviziilor centrale, referitoare la centralizarea
unor informatii privind rezultatele
inregistrate de diviziile componente
Constitue un cadru organizatoric ce Ingreuneaza coordonarea si controlul
favorizeaza pregatirea de manageri exercitate de catre managementul de
generalisti nivel superior asupra ansamblului
activitatilor desfasurate in cadrul
intreprinderii
Favorizeaza dezvoltarea si
diversificarea produselor

c) structura organizatorică teritorială este specifică firmelor cu o scară


largă de activitate care efectuează şi distribuirea produselor şi al căror nevoi
strategice diferă de la o zonă geografică la alta. Structura geografică e aplicată în
companiile de energie electrică, ciment, lanţurile de restaurante, activitatea de
poştă şi telecomunicaţii. De exemplu, compania Pfizer International are fabrici în
27 de ţări şi vinde în peste 100 de ţări produse farmaceutice, agricole, chimice şi
petrochimice. 10 manageri ai ariilor geografice răspund direct faţă de preşedintele
companiei şi exercită supervizarea managerilor lor, pe ţări. Responsabilitatea
fiecărui manager de arie geografică vizează planificarea, dezvoltarea şi conducerea
afacerilor străine în concordanţă cu politica şi obiectivele strategice ale firmei.
AVANTAJE DEZAVANTAJE
Plasarea responsabilitatii la nivelurile Necesita un numar mai mare de
medii si inferioare ale managementului personae cu calitati de manageri
generlisti, ceea ce presupune un efort
financiar suplimentar din partea
intreprinderii
Pune accentual pe problemele privind Determina costuri suplimentare

62
piata locala mentinerea unor compartimente
functionale atat la nivel central, cat si la
nivelul fiecarei regiuni, pentru care se
organizeaza subdiviziuni organizatorice
Asigura o mai buna coordonare la Atrage o serie de dificultati in
nivelul regiunii orgasnizarea controlului din partea
managementului de nivel superior
Favorizeaza obtinerea de avantaje
economice din operatiunile locale
Constitue un cadru propice formarii de
manager generalisti

d) structura organizatorică matriceală - este întrebuinţată în companiile


promotoare ale progresului tehnic sau care creează proiecte pentru a le valorifica.
Specific acestui tip de structură este că în cadrul său pe lângă compartimentele
clasice specializate pe domenii se organizează aşa numitele proiecte. Un proiect
este o grupă de persoane care primesc sarcina să se ocupe de generarea unui
produs sau unei tehnologii noi. Fiecare proiect este dirijat de un conducător. În
consecinţă fiecare membru al echipei ce realizează proiectul este subordonat
concomitent şefului de proiect şi conducătorului lui ierarhic din departamentul din
care face parte. Avantajul major al acestui tip de structură constă în facilitarea
coordonării desfăşurării simultane a două categorii de activităţi: curente şi de
înnoire a produselor şi tehnologiei. Apar şi dificultăţi pe planul comunicării
datorită dublei subordonări;
e) structura organizatorică de tip familial - clasică, utilizată în întreprinderi
mici. Patronul este conducătorul organizaţiei, fiindu-i subordonaţi direct cei câţiva
salariaţi. Conducerea acestuia are un pronunţat caracter informal, de multe ori
patronul nu este doar manager ci şi executant, volumul şi complexitatea relativ
reduse ale muncii de conducere neridicându-i probleme deosebite.
5.4. Resursele umane în întreprinderile din SUA
O caracteristică generală a resurselor umane a organizaţiilor din SUA
constă în faptul că în cazul unei diversificări sau a creării de noi pieţe se apelează
mai degrabă la înlocuirea personalului decât la formarea lui, în vederea adaptării la
noile cerinţe.
Unul dintre obiectivele principale ale întreprinderilor americane în
domeniul resurselor umane îl reprezintă motivarea ca o premisă a creşterii
eficienţei folosirii acesteia.
În activităţile specifice funcţiei de resurse umane, în organizaţiile din SUA
sunt angajate trei categorii de personal:
- managerul superior, care poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu -
preşedintele organizaţiei care impune un anumit climat de muncă. Personalul şi

63
directorii executivi sunt responsabili pentru fixarea obiectivelor şi politicilor în
domeniu;
- toţi managerii din organizaţie începând cu supraveghetorii, şefii de
departamente şi alţi manageri care pun în practică politica de personal;
- departamentul de specialitate care are în structură, de regulă, următoarele
componente: planificarea resurselor umane, recrutare, pregătire-dezvoltare, relaţii
de muncă, servicii angajaţi, protecţie şi sănătate.
Şeful departamentului de resurse umane se consideră membru al
managementului de nivel superior, el având un rol activ în procesul de luare a
deciziilor la nivelul organizării şi în primul rând în elaborarea strategiei din
perspectiva resurselor umane.
Reglementările sunt reduse privind forţa de lucru în SUA, ceea ce face ca
angajările şi desfacerile de contract de muncă să fie frecvente şi rapide, atât din
iniţiativa salariatului, cât şi din iniţiativa organizaţiei.
Americanii au obiceiul de a-şi schimba frecvent întreprinderile în care
lucrează şi chiar domiciliul în căutarea de ceva nou şi mai bun.
Dacă există o anumită loialitate, aceasta se regăseşte la cel care utilizează forţa
de muncă (la angajator). Investiţia în resurse umane în SUA se axează în principal
pe selecţia celor mai buni pe care întreprinderea doreşte să-i angajeze.
 Pregătirea personalului
În Statele Unite ale Americii nu există o reglementare care să oblige
întreprinderile la pregătirea continuă a personalului.
Numeroase întreprinderi nu alocă nici un buget pentru pregătire, în timp ce
altele (cele mai mari) au programe speciale de formare continuă a personalului.
 Veniturile managerilor
Mărimea veniturilor manageriale este puternic influenţată în special de profitul
obţinut. Această dependenţă faţă de profitul, şi în general faţă de performanţele pe
termen scurt determină managerii nord-americani să evite de multe ori investiţiile
pe termen mediu şi lung, să scadă cheltuielile cu cercetarea- dezvoltarea, cu
întreţinerea şi repararea utilajelor şi cheltuielile pentru dezvoltarea resurselor
umane.
Veniturile managerilor din SUA sunt cele mai mari din lume. Nivelul ridicat al
veniturilor se justifică printr-o foarte bună pregătire în domeniul de specialitate şi
în domeniul managementului. O pondere foarte mare a managerilor au chiar
doctoratul în management şi sunt absolvenţi ai unor universităţi de prestigiu
(Harvard, de ex.).
Veniturile anuale ale managerilor din Statele Unite ale Americii se pot ridica la
28 - 30 milioane de dolari.

64
5.5. Trăsăturile generale ale managerilor americani
Cercetările în domeniu au demonstrat faptul că studiile superioare sunt din ce
în ce mai importante pentru un manager american. De asemenea, specialistul
american în cercetarea creierului uman, Need Hermann, a efctuat un studiu
complex asupra managerilor din diferite firme. Hermann a reuşit să demonstreze
că există o zonare a creierului uman şi să delimiteze profilele de dominanţă ale
acestuia care diferenţiază aptitudinile indivizilor creativi.
Un studiu efectuat asupra a 250 de manageri ale celor mai mari firme
americane a arătat că 99% dintre aceştia au urmat cursurile unui colegiu şi 91% le-
au absolvit. La nivelul întregii populaţii a SUA, doar 33% din americani au urmat
cursurile unui colegiu şi doar un sfert din aceştia au absolvit o formă de
învăţământ superior.
Cele mai populare domenii de specializare universitară sunt: studiile
economice, tehnice, ştiinţele umaniste etc. Mai mult, aproape jumătate dintre
managerii de top din organizaţiile americane au urmat cursuri postuniversitare,
majoritatea în domeniul juridic şi economic. Un studiu recent a relevat faptul că
mai mult de jumătate dintre managerii generali a 1500 de mari firme din SUA
posedă o diplomă de doctor sau sunt licenţiaţi (master) în domeniul
managementului. În proporţie de 1/5, aceştia au obţinut diploma la Harvard
University.
Pentru majoritatea managerilor, procesul de instruire nu se încheie odată cu
terminarea studiilor. Ei urmează cursuri de specializare organizate de instituţii de
învăţământ superior sau cele realizate în cadrul firmei sau de diferite alte
organizaţii.
Un studiu realizat asupra unui număr de 611 firme, fiecare cu cel puţin 1000 de
angajaţi, a evidenţiat faptul că 89% din personalul de conducere participă la
cursuri de pregătire şi perfecţionare. O atenţie deosebită se acordă pregătirii în
domeniul managementului internaţional, incluzând atât cursuri de specialitate, cât
şi detaşări în străinătate.
Faptul că experienţa joacă un rol important în activitatea unui manager nu este
deloc surprinzător. Cercetările efectuate la nivelul celor mai mari 800 de firme
americane au arătat că 79% dintre manageri au început să lucreze în perioada
liceului, iar 56% au lucrat şi în timpul facultăţii. 70% dintre aceştia au fost membri
ai unor cluburi, asociaţii sau ai altor organizaţii studenţeşti.
Un procent semnificativ (38%) dintre managerii americani au participat la
concursuri sportive organizate între colegii. Aceştia au recunoscut că experienţa
acumulată i-a ajutat să înveţe să lucreze în echipă şi să-şi dezvolte abilităţile
interpersonale. De exemplu, C.J. Silas, preşedintele companiei Phillips Petroleum,
medaliat cu aur la baschet în cadrul jocurilor Pan American Games, a precizat că
sportul şi jocul în echipă l-au ajutat să înţeleagă că nu poţi face totul de unul
singur.

65
Deşi publicaţiile economice creează impresia că managerii americani, în
special cei de nivel superior, îşi schimbă frecvent slujba, acest lucru nu se poate
generaliza. Aproximativ 75% dintre managerii intervievaţi au recunoscut că
experienţa în firmă le-a fost de ajutor în obţinerea actualului post de conducere,
jumătate dintre ei lucrând de aproximativ 20 de ani în aceeaşi firmă. Totuşi,
această tendinţă pare a se schimba. Numărul managerilor promovaţi la conducerea
firmelor după primul an de activitate în organizaţia respectivă a crescut de la 9% la
17% în ultimul deceniu. Orele suplimentare petrecute în firmă au un aport
semnificativ la formarea experienţei managerilor.
Conform unui studiu efectuat de revista The Wall Street Journal, majoritatea
managerilor generali lucrează 10 ore pe zi în timpul săptămânii şi 6 ore în
weekend.
Din punctul de vedere al criteriului vârstă, managerii americani susţin ipoteza
că acest criteriu are un rol important în formarea experienţei şi are o importanţă
relativ redusă în promovarea pe un post de conducere.
5.6. Relaţiile cu sindicatele
Un alt aspect specific managementului întreprinderilor din SUA îl reprezintă
relaţiile cu sindicatele.
Caracteristica economiei nord-americane este prezenţa în numeroase ramuri
ale unor sindicate puternice. La baza organizării lor se află criteriile ocupaţiei
(profesiei) salariaţilor şi ramura de activitate a companiei. În consecinţă,
sindicatele sunt organizate pe ramuri şi subramuri ale economiei pentru muncitori
şi separat pentru celelalte categorii de salariaţi.
Relaţiile dintre manageri şi liderii sindicali au la bază documentele care se
întocmesc în urma negocierilor.
Negocierile se desfăşoară la 2 niveluri:
- nivel de ramură, subramură sau domenii între conducerea sindicatului
respectiv şi reprezentanţii managementului companiilor implicate. Negocierile au
în vedere în special nivelul salariilor, sporurilor şi primelor membrilor de sindicat
respectivi;
- nivelul întreprinderii, între conducerea locală a sindicatului şi reprezentanţii
eşalonului superior al managementului.
Frecvent, întreprinderile au un compartiment reprezentat de unul sau mai
mulţi specialişti profilaţi pe relaţiile cu sindicatele.
La nivelul companiilor se negociază în special aspecte privind condiţiile de
lucru din unitatea respectivă, precum şi eventuale particularizări ale sporurilor
primelor şi salariilor.
Se apreciază că relaţiile management-sindicate din SUA au un caracter
adversial. Relativ frecvent, sindicatele recurg pentru a-şi impune punctul de vedere
la acţiuni de protest (greve de lungă durată). Sindicatele nord-americane au o mare

66
putere economică ca urmare a contribuţiilor membrilor săi, au ajuns să deţină
fonduri imense, uneori de ordinul zecilor de miliarde de dolari pe care le
gestionează după principii economice. Este o practică obişnuită, ca o mare parte
din fondurile sindicatelor să fie investite în acţiuni sau bunuri imobiliare inclusiv
in companii producătoare. Această putere economică le permite să susţină
îndelungate acţiuni de protest, atunci când negocierile eşuează, să finanţeze greve,
care pot dura săptămâni sau chiar luni, la care participă zeci de mii de salariaţi.
Specialiştii consideră că relaţiile pe care managerii americani le au cu
sindicatele constituie un punct slab pentru managementul american, conflictele de
muncă influenţând în mod negativ rezultatele întreprinderilor nord-americane.
În ultimele decenii ponderea sindicatelor tinde să se diminueze într-o
anumită măsură. Astfel în 1990 în sindicate erau cuprinşi 24% din totalul
salariaţilor, faţă de 34% în 1956.
În prezent salariaţii din SUA au în medie cele mai mari venituri din lume.
În 1990, tariful minim orar era de 5$ pentru muncitorii necalificaţi, pentru cei
calificaţi fiind de 20-25$ pe ora.
5.7. Perspective ale managementului în S.U.A.
Cu toate că managementul american este deosebit de performant din punct de
vedere economic, evoluţiile recente de natură politică, socială şi culturală obligă
atât proprietarii de companii, cât şi managerii acestora să valorizeze unele tendinţe
pozitive care se manifestă şi să reducă impactul unor tendinţe negative.
Evidenţiem în continuare câteva dintre cele mai importante perspective previzibile
pentru managementul american în anii care urmează:
 Creşterea dimensiunii sociale a afacerilor, ca urmare a conştientizării faptului
că organizaţia trebuie să servească societatea. Producţia şi consumul nu mai
sunt singurele criterii de succes, acestora adăugându-se altele precum starea
fizică, psihică şi intelectuală a salariaţilor.
 Tendinţa spre asigurarea unei armonii pe termen lung între mediul ambiant şi
lumea afacerilor, urmare firească a precedentei perspective, manifestată sub
forma responsabilizării organizaţiilor faţă de mediul natural în care
funcţionează şi ale cărui resurse, adesea neregenerabile le folosesc până la
epuizarea acestora. Se conturează tot mai mult ideea că dezvoltarea economică,
în general, dar şi dezvoltarea organizaţiilor în special sunt direct dependente de
măsura în care aceste organizaţii protejează resursele, previn poluarea
excesivă, realizează produse ecologice, gândesc o dezvoltare durabilă,
protejează mediul în ansamblu şi ca atare societatea în ansamblu.
 Creşterea rolului eticii în lumea afacerilor şi în managementul organizaţiilor,
în ciuda numeroaselor cazuri de corupţie, a concurenţei neloiale, a caracterului
monopolist al unor afaceri sau organizaţii. Au fost propuse coduri etice în
afaceri, multe dintre acestea chiar sub forma misiunii propuse de către
managementul de nivel superior, prin intermediul strategiei organizaţiilor.

67
 Dezvoltarea puternică a managementului participativ, ca urmare a creşterii
ponderii celor care consideră că este necesar ca salariaţii să se implice în
activitatea organizaţiilor lor, în mod continuu. Exemplele de succes ale unor
organizaţii care au utilizat elemente manageriale de natură să stimuleze
participarea salariaţilor la stabilirea şi la realizarea obiectivelor firmei au
început să fie preluate de multe alte organizaţii. Pentru reuşita acestor
iniţiative, au fost create condiţii pentru apariţia unui climat organizaţional
adecvat, a unei culturi organizaţionale complexe, a unor relaţii de prietenie
între salariaţi sau între aceştia şi manageri.
 Integrarea unor elemente informaţionale şi decizionale în cadrul proceselor de
coordonare-comunicare a fost generată de una dintre cele mai specifice
trăsături manageriale americane, anume separarea pronunţată între activităţile
de management şi cele de execuţie. Ca urmare, s-a redus ponderea
informaţiilor care circulă selectiv şi continuă să crească gradul de
informatizare al managementului. Practicarea managementului participativ
necesită accesul salariaţilor la informaţiile relevante, iar munca în echipă a
adus şi alte avantaje precum identificarea celor mai bune soluţii organizatorice,
variante decizionale pentru problemele de natură strategico-tactică.

 Test: Selectați un studiu publicat în ultimii 3 ani, consacrat managementului


din S.U.A. și identificați, în urma analizei conținutului său, trei trăsături
manageriale specificefirmelor americane, evidențiind conținutul și efectle lor
asupra funcționalității și performanțelor organizației.

68
Unitatea de învăţare 6

MANAGEMENTUL ÎN ŢĂRILE DIN ASIA (CHINA, TAIWAN,


SINGAPORE, COREEA DE SUD)

► Cuprinsul unităţii de învăţare 6:


6.1. China
6.2. Taiwan
6.3. Singapore
6.4. Coreea de Sud

► Obiectivele temei:
 caracterizarea generală a contextului din Asia de Sud — Est;
 prezentarea particularităţilor managementului în China, Taiwan, Singapore
și Coreea de Sud;

► Timpul alocat temei: 3 ore

► Bibliografia recomandată:
1. Ovidiu Nicolescu, Management comparat Uniunea Europeană, S.U.A.
şi Japonia, ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
2. Eugen Burduş, Management comparat internaţional, Editura
Economică, Bucureşti, 2004;
3. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996;
4. Edith Lukacs, Management comparat, Editura Europlus, Galați, 2010.

69
Caracterizare generală a contextului din Asia de Sud-Est
Ţările recent industrializate din Asia de Sud-Est reprezintă un simbol al
performanţei de vârf din economia mondială, aceste ţări constituind principalii
competitori pe piaţa europeană şi nord-americană : Coreea de Sud, Taiwan, Hong-
Kong, Singapore - ţări care au cunoscut o rapidă dezvoltare.
Coreea de Sud este un exemplu de ţară cu o dezvoltare accentuată în care
guvernul joacă un rol determinant în majoritatea corporaţiilor, datorită implicării
directe în afaceri. Orientată spre export, Coreea de Sud este cunoscută prin marile
sale conglomerate antreprenoriale, cu toate că are şi un număr mare de
întreprinderi mici.
Provincia chineză Taiwan a cunoscut o puternică influenţă japoneză,
industria acestuia fiind dominată de întreprinderi mici.
Hong-Kong, care are o populaţie de 6 milioane de locuitori a fost între
18411997 o colonie britanică, iar în 1997 a revenit la China. S-a înregistrat o
creştere economică prin atragerea multinaţionalelor şi a tehnologiilor performante.
Succesul economic înregistrat de aceste ţări se datorează de pe o parte
politicii de dezvoltare adoptate la nivel naţional, iar pe de altă parte sistemelor
manageriale aplicate la nivelul organizaţiilor care au condus la o mai bună utilizare
a resurselor materiale, financiare dar mai ales umane de care dispuneau aceste
organizaţii. Contextul Asiei din zona Pacificului se caracterizează prin prisma
dimensiunilor lui Hofstede printr-o distanţă mare faţă de putere care conduce la
structuri ierarhice verticale, respectul faţă de superiori şi poziţie socială în general.
Explicaţia acestui tip de paternalism se regăseşte în confucianism (doctrină
filosofică şi religioasă) care este mai puţin o religie şi mai mult un set de reguli de
bază de comportament prin care se asigură ordinea în societate, în care locul
central este deţinut de familie, ca unitate de bază a societăţii. În acest sens există
percepţia că dacă fiecare familie se autoconduce şi funcţionează bine, atunci
întreaga societate se va caracteriza prin stabilitate şi civilizaţie.
Forţa morală a sistemului este legată de obligaţia liderului sau a tatălui de
a-şi asuma benevol responsabilitatea pentru bunăstarea celor pe care îi are în grijă,
care la rândul lor vor manifesta loialitate faţă de aceştia. Cea mai reprezentativă
societate confucianistă este considerată Coreea de Sud în care organizarea se
caracterizează prin disciplină şi printr-o cultură organizaţională paternalistă. Este o
cultură autoritară care nu caută consensul, iar procesul de luare al deciziilor nu
implică numeroase consultări. În Coreea de Sud majoritatea marilor întreprinderi
sunt dominate de către familia fondatoare.
O altă caracteristică a confuciansimului este personalismul. Acesta se
bazează pe suportul relaţiilor specifice prin care se asigură încrederea în afaceri. În
majoritatea ţărilor din Asia afacerile se bazează pe încrederea personală, pe
utilizarea reţelei de legături care situează oamenii într-un sistem de obligaţii. În
întreaga regiune asiatică abilitatea unei persoane de a face afaceri este strâns legată
de mărimea şi puterea relaţiilor de care dispune respectiva persoană.

70
O altă particularitate a acestui context este colectivismul. Într-o societate
colectivistă individul ţine cont de obligaţiile faţă de colectivitatea din care face
parte, care în Japonia, spre exemplu, este colectivul de muncă. Organizaţiile în
cadrul societăţii colectiviste pun mai puţină bază pe performanţa individuală,
atenţia concentrându-se pe performanţa de grup.
În Asia din zona Pacificului funcţionează în principal 3 tipuri de organizaţii
care s-au dovedit competitive pe piaţa internaţională:
1. Marile corporaţii japoneze, precum Sony, Matsushita, Hitachi etc;
2. Companiile coreene (hacbol), create cu scopul de a concura cu companiile
japoneze,
3. Marile familii de afaceri chineze, care în marea lor majoritate sunt
întreprinderi mici.
Fiecare dintre aceste tipuri de organizaţii s-a creat într-un anumit context
istoric, politic şi economic, reprezentând alternative prin care se urmăreşte
dezvoltarea economică.
Companiile coreene cu mici variaţii prezintă următoarele caracteristici :
- au tendinţa de a-şi concentra activitatea într-un anumit domeniu de
activitate : electronic, electric, construcţii;
- capacitatea acestora de a asimila tehnologia performantă şi de a coordona
eficient activitatea;
- dependenţa de guvern, ca urmare a unui control subtil efectuat prin
intermediul politicii de încadrare în planul naţional de dezvoltare;
- dominaţia lor de către familia fondatoare nu le împiedică să atragă un
număr mare de profesionişti în diferite domenii de activitate;
- cultura organizaţională dominantă este de tip militar, care asigură o
disciplină strictă şi un respect al ierarhiilor;
- un control detaliat al performanţelor prin îmbinarea armonioasă a
centralizării cu descentralizarea;
- orientarea puternică spre export ca instrument al politicii guvernamentale;
- au un succes deosebit în pătrunderea pe pieţele lumii a treia;
- au tendinţa de a recruta forţa de muncă cea mai calificată.
Între cele mai reprezentative companii din Coreea de Sud se numără Samsung,
Daewoo, Goldstar, Lucky, Hyundai.
În ceea ce priveşte caracteristica micilor firme chineze - procesul de luare a
deciziilor este centralizat în mâna unui şef executiv care este şi patronul firmei
respective.

71
- abordare paternalistă a resurselor umane care impune respectarea puterii şi
a ierarhiei;
- structurile si procedurile formale au o importanţă mică, dar în cadrul firmei
se urmăreşte creşterea eficienţei în toate domeniile de activitate;
- capacitatea redusă de încorporare a unor activităţi complexe, care ar
presupune o descentralizare a puterii şi o coordonare mai complexă;
- tendinţa de a menţine obiectul de activitate iniţial în domeniul în care
familia posedă o serie de cunoştinţe care reprezintă un atu sau un punct
forte al firmei;
- folosirea reţelei de relaţii ca o oportunitate în afaceri, încrederea jucând un
rol important;
- capacitatea de a răspunde rapid unei oportunităţi;
- legături stabile cu furnizorii şi beneficiarii şi concentrarea în general pe un
obiect restrâns de activitate.
Fiecare ţară din această zonă a Asiei are forme distincte în domeniul politicii
economice şi de dezvoltare precum şi o varietate de nevoi, care au influenţat
managementul de la nivelul organizaţiilor.
6.1. China
 Originile culturii şi civilizaţiei chineze
Conform istoriei, în bazinul fluviului Huang – Hu (Fluviul Galben), pe o arie
de circa 9 milioane km, s-a impus autoritar şi distinct cultura şi civilizaţia chineză
începând cu circa 2 milenii î.e.n.; adică pe parcursul a circa 4000 ani, pe o arie
geografică uriaşă şi izolată natural (Marea Galbenă la est, zona Tibetului la vest,
Marea Chinei la Sud şi un lanţ muntos, plus Marele Zid la Nord), s-a structurat o
veche şi bogată cultură ce include scrierea cu pictograme, confirmată material de
3500 ani. Ortografia scrierii chineze, alături de izolarea geografică, au făcut ca
influenţele străine în consolidarea statului chinez să fie minime. Îndeosebi, scrierea
bazată pe pictograme, transmiţând „imaginea” unui obiect/fapt fără al descompune
în sunete (litere), a constituit un excepţional instrument de unificare şi transmitere
a patrimoniului cultural acumulat de generaţii ce s-au succedat pe spaţiul
chinezesc. Conform istoricului Ovidiu Drâmba, o serie de invenţii şi elemente ce
au condiţionat evoluţia umanităţii sunt atribuite de tradiţie unor conducători
chinezi: plasa de pescuit şi lanţurile de vânătoare, plugul şi cultura cerealelor,
proprietăţile curative ale plantelor, căruţa şi barca, mortarul şi construcţiile,
scrierea şi cele 12 tonuri muzicale, creşterea viermilor de mătase, determinarea
astronomică a celor 12 luni şi a anotimpurilor, organizarea administrativă a
statului, reglarea fluviilor Yangtze (5000 km) şi Zhuziang etc.
Epoca istorică a civilizaţieii chineze confirmată arheologic, la care se referă şi
Confucius, este perioada dinastiei Xia (Hia) dintre 2000 – 1520 î.e.n. care include
elemente specifice neoliticului, impunerea unei suveranităţi ereditare etc.; urmează
alte dinastii şi consolidarea succesivă a statului chinez: dinastia Shang, epoca

72
dinastiei Zhou în care a trăit Confucius şi alţi filozofi chinezi, o perioadă de
decadenţă apoi perioada unificării statului chinez (255 – 206 î.e.n.); sub suveranul
Qin s-a iniţiat şi construcţia Marelui Zid (va continua până în sec. 16 –17 e.n.) A
urmat dinastia Hang pentru circa 4 secole (208 –î.e.n. – 220 e.n. ) în care s-a
împărţit teritoriu în state şi 1314 prefecturi (regăsite şi azi), cărţile lui Confucius
devin manuale, se recunoaşte budismul şi confucianismul ca religii oficiale; în 105
e.n. se inventează hârtia, iar în 115 e.n. scrierea cu cerneală. După 220 e.n. a urmat
dinastia HAN, perioadă despre care istoricii spun că statul chinez a fost cea mai
mare şi mai civilizată ţară din lume: Persia, India Japonia şi Imperiul Roman au
trimis ambasade la curtea regelui chinez; biblioteca imperială număra în secolul 7
circa 54 000 volume, în timp ce Carol cel Mare nu ştia să citească; sau dezvoltat
şcoli de pictură, poezie, filozofie, religie etc; prin secolul 9 se inventează
caracterele tipografice mobile (Tiparul);
În epoca Song (960 – 1279 en.) se poate discuta de o modernizare a statului
chinez:
- se îmbunătăţeşte sistemul de numire prin concurs al funcţionarilor;
- se instituie monopolul statului asupra sării, băuturii şi ceai;
- se extinde învăţământul primar, public şi privat în toate oraşele, iar
începând cu sec. 13 învăţământul superior de stat;
În această perioadă s-a impus confucianismul ca o religie, deşi Confucius (Kong –
Fuzi) nu a lăsat nici o lucrare scrisă şi a predat discipolilor săi doar istorie,
diplomaţie şi literatură. Prin intermediul acestor discipoli, gândirea lui Confucius a
fost transpusă în circa 30 de cărţi (reconsiderări, comentarii şi completări ale
învăţăturii maistrului), operă scrisă ce a influenţat cultura chineză pentru circa 2
000 de ani. În timp, s-au impus şi există şi astăzi în China trei curente filozofice şi
religioase distincte:
- confucianismul, care situează în centru conceptul de „om superior”
(cultivarea propriului eu trebuie să fie preocupare de bază a individului,
spune Confucius);
- buddhismul, inspirat din India, dar care situează în centru personajul divin
Amida şi impune o viaţă activă dedicată operelor de caritate;
- daoismul, care recomandă renunţarea la viaţa socială şi autoprfecţionarea
prin tehnici specifice pentru a atinge perfecţiunea, analizează relaţia om –
univers, fiind deci mai apropiată de filozofia europeană.
În 1215 Gengis Han, general mongol, cucereşte China de Nord şi distruge
integral capitala Beijing, stăpânirea mongolă durând circa un secol. În 1271
pătrunde în China Marco Polo şi alţi negustori europeni, astfel civilizaţia chineză
începe a fi cunoscută în Europa (prin intermediul scrierilor lui Marco Polo).
Ulterior, s-a impus dinastia Ming care a divizat teritoriu în 13 regiuni regăsite
astăzi şi a contribuit la forma finală a Marelui Zid. În 1601 misionarii italieni
introduc la curtea împăratului matematica şi astronomia din Europa. În 1633,

73
manciurienii (Manciuria – provine din nord estul Chinei) ocupă întreaga Chină
pentru trei secole de influenţă şi control.
În 1725 se tipăresc dicţionare, poezie, proză şi o imensă enciclopedie a
Chinei, însumând 10 000 de volume. Între 1840 – 1842, Anglia introduce în China
opiumul, ocupă insula Hong Kong (azi restituită Chinei) şi obţine deschiderea a 5
porturi pentru comerţul cu Europa; în ultima parte a sec. XIX împărăteasa Cixi,
conservatoare, a purtat războaie lungi cu Japonia, Franţa şi Rusia pentru controlul
unor teritorii; în 1904 /1905 China pierde războiul cu Japonia, dispare clasa
funcţionarilor formaţi în spiritul lui Confucius, iar în 1911 monarhul abdică şi se
alege un preşedinte republican (în 1946 China devine Republică Populară,
ideologia comunistă devine singura opţiune).
Între diversele realizări şi invenţii tehnice aduse umanităţii de civilizaţia
Chinei amintim:
- fabricarea mătăsii a avut loc aproximativ în jurul anului 1300 î.e.n.; primul
pod arcuit construit în 610 î.e.n., turnarea fontei şi a bronzului etc.
- în sec. 6 e.n. chinezii au construit primele poduri de fier şi primele poduri
suspendate cu lanţuri, cu mai bine de 1000 de ani înaintea europenilor;
- magnetismul şi folosirea busolei în navigaţie se cunoşteau în China din sec.
7; se adaugă fabricarea porţelanului (unele secrete se păstrează şi azi);
- aproximativ cu şase secole înainte de europeni (Europa: în jur de 1300),
chinezii au construit un orologiu mecanic pentru curtea imperială, ceas ce a
funcţionat perfect pentru circa 1000 ani;
- încă din sec. 2 î.e.n. China folosea gazele naturale, apa sărată în forajul
până la 700 m adâncime;
- chinezii au avut performanţe deosebite în navigaţie (înspre 1100 construiau
vase ce transportau 1000 persoane);
- hârtia de scris şi tiparul au permis lui Derk Bodde să afirme că până la
1800 în China s-au tipărit mai multe cărţi decât în tot restul lumii la un loc;
- în sec X s-a introdus pentru prima dată în istoria umanităţii moneda de
hârtie
- chinezii au contribuţii notabile, unele înainte de europeni, în domeniul
matematicii (sec. 2 î.e.n.: regula de trei simplă, rădăcina pătrată şi cubică
etc.) al astronomiei, medicinei.
 Sun Tzu şi The Art of War
Acum circa 2500 de ani (sec VI î.e.n.) un mare general şi filozof chinez a scris
lucrarea The Art of War, lucrare care timp de 25 de secole a constituit un
îndrumar, un manual unic pentru toţi marii conducători politici şi militari. În
esenţă, Sun Tzu prezintă 13 concepte de strategie şi tactică militară, concepte de
care ar trebui să ţină seama orice general înţelept:

74
1. Evaluarea strategică;
2. Conflictul;
3. Planul de atac;
4. Consideraţii tactice;
5. Eficienţa;
6. Punctele slabe şi punctele forte;
7. Executarea manevrelor;
8. Flexibilitatea;
9. Stratageme;
10. Terenul;
11. Noua situaţie;
12. Atacul cu foc;
13. Culegerea informaţiilor.
Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez a cunoscut mai multe
traduceri în diverse limbi şi, plecând de la Cao Cao (cel care a înregistrat iniţial
învăţăturile lui Sun Tzu), a „intrat” treptat în lumea occidentală. Una dintre cele
mai reuşite interpretări pentru afaceri a lucrării The Art of War aparţine lui Dean
Lundell Conform cu Lundell, ideea fundamentală a lucrării lui Sun Tzu este aceea
de a câştiga fără a trebui să lupţi, chiar dacă acest concept este oarecum
contradictoriu.
În sinteză, interpretarea dată de Dean Lundell pentru unele din cele 13 concepte
enumerate de Sun Tzu se prezintă după cum urmează:
 Evaluarea strategică sau înţelegerea imaginii de ansamblu
Sun Tzu spune că războiul este de o importanţă vitală pentru stat/naţiune, este
o chestiune de supravieţuire, de viaţă sau de moarte, deci trebuie studiat minuţios
şi înţeles. Lumea se schimbă rapid, nu mai avem economii naţionale ci un sistem
economic global, în care trebuie să cunoşti politica băncii centrale, ce înseamnă
guvernare liberală sau conservatoare, performanţă economică, ratele de schimb,
rata dobânzilor etc. – spune Lundell „Ca nişte soldaţi pe câmpul de luptă” – spune
acelaşi analist – „banii vor părăsi o piaţă proastă şi se vor îndrepta spre o piaţă
bună; deci trebuie să faci o evaluare strategică”.
Sun Tzu arată că un conflict se măsoară/este dependent de 5 factori:
a. Calea, adică direcţia în care se îndreaptă piaţa, curentul sau trendul ce poate fi
sesizat, „simţit” (piaţa nu se înşeală niciodată, numai decidenţii neinformaţi pot
face aprecieri greşite).

75
b. Vremea sau cerul, adică evoluţia ciclică a pieţei şi afacerilor (speranţă, lăcomie,
teamă sau disperare).
c. Terenul sau pământul, adică evaluarea situaţiei/ poziţiei deţinute funcţie de
timp, distanţă, accesibilităţi şi pericol. Pe ce piaţă acţionăm? Care este momentul
din evoluţia ei ciclică?
d. Conducerea, care înseamnă sau necesită curaj, loialitate şi înţelepciune (care
sunt influenţele, cauza şi efectele previzibile etc.)
e. Disciplina, adică ierarhia de comandă şi alocarea resurselor; presupune o
gestionare prudentă a banilor şi riscurilor; schematizat putem considera:

O singură concepţie sau


viziune strategică

Diverse nivele de
decizie şi putere de a
aloca resurse

f. Esenţa artei războiului rezidă în a induce în eroare adversarul:


- dacă eşti puternic arată că eşti slab;
- încearcă să întinzi capcane inamicului;
- dacă inamicul îţi este superior pe toate planurile, atunci evită-l. „Generalul care
chibzuieşte îndelung la cartierul general spune Sun Tzu – va câştiga lupta, în timp
ce cel care face puţine calcule/ analize va pierde”
 Conflictul sau sincronizarea în tranzacţii
Sun Tzu spune că atunci când victoria întârzie se pierde din avântul iniţial,
survin momente de neatenţie care pot conduce la asumarea unor riscuri enorme; de
aici poate rezulta un final catastrofal. Pe fondul unui război de uzură, spune Sun
Tzu, este de dorit:
 Să-ţi partajezi permanent riscurile asumate şi să nu joci totul pe o singură
carte (în afaceri: a nu pune toate ouăle într-un singur coş)
 Să vizezi a marca mici „puncte” în organizarea şi strategia inamicului
(sursele de aprovizionare, grupuri izolate etc.) Un general înţelept, spune
Sun Tzu, îşi răsplăteşte soldaţii, încercând a imprima o mentalitate de
învingător.
 Planul de atac sau elaborarea planului de tranzacţii
După spusele lui Sun Tzu, un general iscusit va captura un regiment (sau ţară) fără
distrugeri majore, deoarece în caz contrar şi câştigătorul suferă pierderi
importante, direct sau colateral. În afaceri, aceasta înseamnă a-ţi pune la punct un

76
plan amănunţit de atac, a decide atent momentul intrării în acţiune, a evita
angajamentul total faţă de un concurent superior, a avea în calcul şi varianta
retragerii cu pierderi minime. Acelaşi gânditor arată că pentru a câştiga de fiecare
dată trebuie să te cunoşti pe tine, să cunoşti terenul şi să-ţi cunoşti inamicul;
survin trei situaţii posibile:
 te cunoşti pe tine însuţi dar nu-ţi cunoşti adversarul şi terenul, este de
prevăzut 33% şanse de succes;
 te cunoşti pe tine însuţi şi îţi cunoşti adversarul dar nu terenul, vor
exista 66% şanse de succes;
 te cunoşti pe tine însuţi, îţi cunoşti adversarul şi cunoşti terenul, vor
exista 100% şanse de succes:
 Nouă situaţii sau tactici de supravieţuire
După spusele lui Sun Tzu, după cum se află în ofensivă sau defensivă, există
nouă contramăsuri dependente de natura/psihologia indivizilor. Decidentul poate
recurge la aceste măsuri, funcţie de evoluţia războiului/pieţei, dacă reuşeşte să
conducă armata ca şi cum ar fi un singur om. Pentru aceasta, decidentul trebuie
să înveţe tacticile şi stratagemele posibile, însă îndeosebi trebuie să înţeleagă
psihologia pieţei; să-şi folosească intuiţia, flerul şi să recurgă la flexibilitate
pentru lucru în echipă cu alţii.
 Starea actuală a economiei chineze
După instaurarea ideologiei comuniste şi a dominaţiei unui singur partid,
economia chineză a înregistrat stagnare şi subdezvoltare, în paralel cu o creştere
rapidă a natalităţii, aspecte reflectate în: diferenţe mari de dezvoltare între rural şi
urban, diferenţe similare pe regiuni, neasigurarea volumului de alimente necesare
populaţiei etc. Totuşi, începând din anii ’80, după Revoluţia Culturală (1976),
statul chinez introduce o serie de reforme în economie şi societate – principiul „un
stat mai multe sisteme”, principiul „o familie, un copil” etc. – reforme ce vor
include ulterior conceptul de economie de piaţă socialistă. În contextul invocat,
creşterea economică anuală a Chinei, pe parcursul ultimelor două decenii, a
surprins lumea Occidentală. Actualmente, populaţia Chinei numără 1,3 miliarde de
locuitori, este bine calificată, sistemul educaţional este modernizat (în unele
universităţi se predă în limba engleză), iar firmele chineze se anunţă ca un puternic
competitor global.
 Aspecte din managementul chinez
Administrarea şi conducerea unei instituţii / companii în economia chineză
îşi au originea în procedurile şi regulile practice aplicate în promovarea
funcţionarilor prin concurs de pe vremea dinastiei Han (se folosea un sistem relativ
birocratic ce aminteşte de opiniile lui Max Weber). La acel moment, sub influenţa
gândirii lui Confucius, administrarea unei instituţii se baza pe 4 principii de
management:
- se respectă un număr de reguli şi standarde clare de evaluare / promovare

77
- se aplică planificarea strategică şi controlul riguros al funcţionarilor
- fiecare decident avea o sferă precisă de responsabilităţi şi competenţe
- limitarea corupţiei şi a accesului unor persoane „din afară”.
Pe parcursul dinastiei Ming şi ulterior, sistemul de evaluare / promovare a
funcţionarilor publici s-a perfecţionat, la bază fiind vechimea şi performanţa
înregistrată pe un post.
După introducerea ideologiei comuniste (1920 – 1930), firmele şi alte
instituţii au aplicat sistemul de management bazat pe trei persoane: directorul,
secretarul de partid şi un reprezentant al salariaţilor (un tip specific de conducere
colectivă). În cadrul reformelor economice şi sociale introduse în anii ’80,
managementul companiilor chineze a înregistrat 4 etape de modernizare succesivă:
- o primă etapă experimentală în care s-au descentralizat unele dintre
competenţe la nivel de firmă (1979 – 1983);
- o etapă de testare succesivă a unor instrumente / procedurii occidentale de
management în anumite întreprinderi mari, pe domenii precum adoptarea
deciziilor, selecţia personalului etc.(1983 – 1985);
- o etapă a reformelor de conţinut în peste 90% din întreprinderi în care s-a
introdus un tip de contract de management, ce implică descentralizare şi
responsabilităţi ample asumate de conducerea din top-ul firmei (1986 –
1991);
- o etapă a reformelor structurale în managementul întreprinderilor chineze
în care se transferă multiple competenţe ale statului la nivel de firmă:
domeniul decizional, investiţii proprii, organizarea unor structuri de export –
import, constituirea de joint ventures cu parteneri occidentali, distribuirea
profitului, salarizarea şi recrutarea personalului etc.(după 1992).
 Încadrarea culturii chineze în abordarea lui Hofstede
Poziţionarea Chinei în structura primelor patru dimensiuni culturale (D1-D4)
identificate de Hofstede nu relevă noutăţi vizibile, prin comparaţie cu Japonia sau
alte ţări asiatice. Este însă extrem de interesantă încadrarea Chinei pe D5, faptul că
însăşi această dimensiune culturală a fost identificată de Hofstede pe baza unui
chestionar realizat de asiatici.

78
D5 Orientarea pe termen scurt/lung

Termen scurt Termen lung

0 100
China – 118 puncte

(locul 1 între 23 ţări din eşantion; SUA


locul 17)

Plecând de la poziţionarea Chinei pe D5, tinând seama de măsura în care


această dimnsiune explică parte din succesul economic al Japoniei postbelice,
suntem obligaţi să concluzionăm că actuala ascensiune a Chinei în competiţia
globală nu este de loc întâmplătoare. Într-adevăr, aşa cum spune Hofstede, D5 şi
locul ocupat de China atestă că naţiunea chineză are un avantaj civilizaţional, de
cultură şi moştenire spirituală; ea deţine „software-ul mental” necesar pentru a
deveni o superputere economică mondială. Se va confirma sau infirma oare acesta
în perspectiva următoarelor 2-3 decenii de competiţie globală
6.2. Taiwan
Istoria şi economia Taiwan-ului, ca ţară nou industrializată, este strâns
conectată de China şi Japonia. Alături de alte ţări asiatice mici impuse în
competiţie globală pe parcursul ultimelor 4-5 decenii (Singapore, Thailanda, Corea
de Sud, Hong Kong etc.), Taiwan se constituie într-un exemplu sau model de ţară
ce a atins prosperitatea economică într-o perioadă istorică scurtă. Cum se explică
succesul economic înregistrat de economia taiwaneză? Ce strategii
macroeconomice au fost aplicate ? Care au fost rolul statului în susţinerea
afacerilor? Ce practici s-au proceduri de management aplică firmele din această
ţară? În ce măsură decolajul economic al Taiwan-ului s-a bazat pe import de
tehnologie, cunoştinţe generale şi management? Ce rol a jucat importul de know –
how în susţinerea dezvoltării economice? Poate fi adaptat modelul aplicat de
Taiwan de către alte ţări, în speţă România? Ce concluzii utile pragmatic pot
formula firmele româneşti analizând practicile de afaceri din această ţară?
Evident că este dificil de oferit răspunsuri complete la întrebări de tipul celor
invocate şi că înţelegerea, eventual „decantarea”, unor modele de dezvoltare a
afacerilor se poate face doar „pas cu pas”. Astfel, pentru a înţelege specificul
managementului taiwanez şi succesul reportat de această economie în competiţia
globală, vom începe cu prezentarea unor date sintetice:
a) Taiwan este situat la 160 km sud est de China, între Japonia şi Hong Kong,
include o insulă principală şi alte 64 insule mai mici, 22 milioane
populaţie, capitala Taipei având 3 milioanei locuitori (date comparabile cu
România); în capitală au sediul principal majoritatea companiilor
importante, se află sediul al The Taiwan Stock Exchange, bănci şi
corporaţii străine; alte centre de afaceri sunt:

79
- Kaohsiung, al doilea oraş ca număr de locuitori, este al zecelea port din lume
ca volum al traficului, comparabil cu oraşul japonez Osaka, renumit pentru
transport maritim containerizat (locul trei în lume), investiţii pentru extindere
de 11 miliarde USD etc.
- Taichung este renumit drept centru universitar, cultural şi de cercetare
ştiinţifică
b) Taiwan, ca şi Japonia, dispune de puţine resurse naturale, importă circa
90% din necesarul de energie folosită (petrol, gaze, cărbune, electricitate
etc.); din total forţă de muncă activă (9 milioane persoane), circa 12 %
lucrează în agricultură, 40 % în industrie şi 47% în servicii; limba oficială
este chineza mandarină şi alte dialecte. Venitul anual pe locuitor este
estimat la circa 20 000 USD (mai ridicat decât GDP per locuitor oficial),
inflaţia este de circa 3%, anul financiar începe la 1 iulie.
c) Educaţia în Taiwan: colegii universitare de stat şi particulare, inclusiv cu
predare în limba engleză, aceasta fiind şi limba de lucru în relaţiile cu
firmele străine (mai puţin China). Ţări precum SUA, Japonia şi UE au
recunoscut relaţiile speciale dintre China şi Taipei, dar menţin şi legături
directe cu Taipei (exemplu: SUA prin Institutul American în Taiwan ,
institut ce funcţionează ca o ambasadă, cu atribuţiuni în sfera diplomatică,
emitere vize etc.)
d) Economia taiwaneză are infrastructură în curs de modernizare (autostrăzi,
reţele de telecomunicaţii de stat şi private etc.); dezvoltă rapid sectoare de
vârf precum IT, aerospaţiale, bunuri de larg consum. Aproximativ 20% din
comerţul exterior anual este orientat pe relaţia China, 60% Japonia, balanţa
de plăţi este permanentă excedentară cu 12 - 15 miliarde USD / an, astfel
că fără exporturi Taiwan ar fi doar o insulă în mare între Japonia şi
Singapore; 30% din GDP este asigurat de firme cu capital majoritar de stat.
Actualmente administraţia publică este structurată pe trei nivele de decizie:
- nivel central, format de preşedinte şi Adunarea Naţională;
- nivel provincial sau regional, ţara fiind divizată în 16 regiuni;
- nivel local sau municipal (însă capitala şi KAOHSIUNG sunt subordonate
direct centrului).
La nivel central: Ministerul Afacerilor Economice este o megaagenţie ce
include circa 60 de reprezentante în străinătate prin care se colectează informaţii
pentru a sprijini companiile; în acelaşi sens este orientată activitatea China
External Trade Association. Astfel, cu sprijinul direct a statului se asigură zilnic /
săptămânal informaţii (şi up grade) de tipul:
- reviste economice
- baza de date pe principale ţări
- studii de piaţă

80
- cataloage de export – import
- broşuri privind tarifele vamale
- legislaţia de comerţ
- cercetări de marketing
- prognoze pe produse / sectoare
- listinguri de cereri de import.
Informaţiile amintite se publică în chineză şi engleză; sunt bine sintetiyqte
pe fiecqre domeniu şi sprijină direct politicile şi strategiile companiilor taiwaneze.
 Legislaţia de afaceri în Taiwan
Lumea afacerilor în Taiwan nu este foarte riguroasă, foarte „ordonată”, unul şi
acelaşi text de lege interpretându-se funcţie de parteneri şi de anumite interese
conjuncturale. În plus, triadele existente în Japonia, China şi alte ţări asiatice sunt
extrem de active în derularea curentă a afacerilor din economia taiwaneză. Legea
taiwaneză nu se bazează pe precedent, fiind din acest punct de vedere comparabilă
cu situaţia din Franţa sau România; pentru fiecare caz în parte, adică fiecare
„speţă”, legea scrisă se supune interpretării juriştilor / avocaţilor. În dreptul
comercial taiwanez, avocaţii străini nu pot opera legal, deci trebuie să se asocieze
cu un avocat local pentru a deschide un birou / reprezentanţă / filială. Toate firmele
autohtone sau străine organizate ca societăţile comerciale, sunt înregistrate în
Registration Act, în care se precizează scopul sau domeniu de operare. Conform
Codului Civil taiwanez, formule juridice de companii sunt:
- Unlimited company
- Limidet company
- Unlimited company with limited liability share holders
- Company limited sy shares
După 1995, conform cadrului juridic stabilit în economia taiwaneză: nu
există restricţii asupra mişcării capitalului, este admisă repatrierea profitului, rata
de schimb valutar este determinată de piaţă (între New Taiwan Dollar şi alte
valute), firmele trebuie să-şi publice datele financiare în 90 de zile de la închiderea
exerciţiului financiar (în SUA companiile cotate la bursă au câteva zile la
dispoziţie pentru aceleaşi obligaţii), există 80 de zone precis stabilite în care
investitorii pot cumpăra sau închiria pământ pentru noi imobile sau spaţii
comerciale; se aplică VAT de 5% (Value Added Tax), dar şi unele accize,
deschiderea conturilor bancare de investitori străini necesită parcurgerea unei
proceduri lungi etc.
Deschiderea şi operarea efectivă a unei noi afaceri în Taiwan de către o
corporaţie străină poate fi uneori mai anevoiaşă decât procedura similară pentru
China. La momentul actual, legea taiwaneză nu mai admite orice fel de industrie
ce ar urma să opereze în economia ţării, deci legea face distincţie între 3D

81
industries (Dirty – Dangerous – Demanding) şi alte industrii sau sectoare de
afaceri. În categoria 3D se includ sectoare precum construcţii, exploatări resurse
naturale, maşinărie grea, linii de asamblare, reparaţii şi service etc. (există mai
multe restricţii de procedură, nu pot fi angajaţi muncitori locali calificaţi întrucât
numărul lor este redus, este nevoie de a aduce muncitori din Sud – Estul Asiei,
maxim 35% din total etc.).
Ca forme juridice, corporaţiile străine pot fi înfiinţate în economia
taiwaneză:
- Partnerships
- Branches
- Offices of job site
- Oficii / birouri de reprezentare
- Oficii / birouri de legătură.
Legea taiwaneză de afaceri nu admite înfiinţarea de joint ventures, ca
entităţi juridice distincte.
 Sindicatele în economia taiwaneză
Organizarea sindicatelor în economia taiwaneză este similară cu sindicatele din
economia niponă (din nou, dominaţia japoneză de peste o jumătate de secol se
resimte în diverse componente ale vieţii sociale). Prin urmare, regăsim sindicatele /
uniunile organizate pe întreprinderi, şi doar ca excepţie pe sectoare / industrii de
afaceri. Similar situaţiei din Japonia, de regulă cererile formulate de conducerile
sindicale sunt moderate şi foarte rar se ajunge la grevă. Prin negocierile colective
anuale, între administraţie şi sindicatul din companie, angajatorii respectă
prevederile generale: săptămâna de lucru de 44 – 48 ore, 18 sărbători pe an, zile de
concediu, angajarea la peste 15 ani, plata obligaţiilor fiscale către stat (asigurări de
sănătate, fonduri de pensii, masă, transport etc.) Există unele restricţii cu privire la
asocierea în sindicate / uniuni: pentru funcţionari publici, profesori, industria de
apărare etc.
 Criza managementului în economia taiwaneză
După o perioadă de creştere şi prosperitate economică, pe măsură ce
veniturile pe cap de locuitor au sporit considerabil, companiile taiwaneze acuză
greutăţi în competiţia dură cu Japonia sau SUA sau Uniunea Europeană. Unele
dintre metodele / procedurile de organizare şi conducere a companiilor aduse „din
import” fie din Japonia, fie din Occident, nu mai oferă răspunsuri standard sau
soluţii taiwaneze. Pe parcursul ultimelor două decenii, companiile importante sunt
în căutarea de tineri manageri profesionişti, capabili să obţină succese în
competiţia globală, adică se resimte o criză în identificarea unei noi generaţii de
manageri locali, care să stăpânească deopotrivă „spiritul asiatic”al conducerii
afacerilor, dar şi noile metode de management modern, de construire a unei echipe,
de motivare a salariaţilor. Îndeosebi companiile taiwaneze MNC (multinational
corporations) au specialişti formaţi în număr redus pentru HQ (sediu central) şi

82
resimt lipsa unor profesionişti pentru a fi trimişi să lucreze „în străinătate”, adică
într-un mediu multicultural din cadrul sucursalelor / filialelor proprii. Cauzele
majore ale acestei situaţii de criză: firmele au investit puţin în training–ul
salariaţilor, companiile controlate de o familie refuză unele tehnici / metode
occidentale, apar noi MNC din SUA şi UE, distribuţia internă începe să fie
controlată de mari supermarketuri şi reţele de distribuţie cu ridicata (warehouse
stores), Carrefour are 11 locaţii în Taiwan etc.
 Superstiţiile în afaceri
Societatea taiwaneză de afaceri acordă o importanţă notabilă unor
evenimente (simboluri/cifre) care ar putea influenţa: stabilitatea unor întâlniri de
afaceri, derularea unor negocieri directe, amplasarea unor locaţii de fabrici/birouri,
etc. Astfel se consideră că numărul patru este norocos (în mandarină se pronunţă
similar cu „moarte”), ceea ce conduce la situaţii inedite (similare cu 13 în SUA);
se preferă numeralele pare; numere 6 şi 8 în asociere sunt norocoase la amplasarea
şi design-ul unor imobile, se consultă arhitecţi specializaţi (profesia de
geomanager) pentru ca elementele vânt şi apă să fie dirijate favorabil; afacerile
importante necesită intermedieri (în comerţul cu amănuntul nu poate ajunge
„direct” nici o firmă străină, există două/trei nivele intermediare etc.); se regăseşte
pe deplin conceptul de „faţă”, adică de a păstra permanent o imagine bună despre
tine însuşi („concept of face”); modul în care se comunică un mesaj este mai
important decât conţinutul său; conceptul „quid pro quo” este luat foarte în serios,
respectiv cel care a benefciiat de o favoare rămâne dator în a se revanşa; scrisul cu
cerneală roşie este nerecomandat, având un sens negativ pentru destinatar; etc.
 Încadrarea culturii taiwaneze în abordarea lui Hofstede
Conform studiului efectuat de Hofstede, Taiwanul poate fi încadrat între cele două
extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor:
1. Feminitate-masculinitate: 45 puncte (locul 33);
2. Distanța față de putere mare/mică: 58 puncte (locul 30);
3. Colectivism – individualism: 17 puncte (locul 44);
4. Orientarea pe termen scurt /lung: 67 puncte (locul 3)

83
Feminitate
Masculinitate
D1
0 100
Taiwan – 45 puncte
Mică Mare
locul 33
D2
0 100
Taiwan – 58 puncte
Colectivism loc 30 într-un eşantion de 50 de ţări Individualismi
D3

0 100
Taiwan – 17 puncte locul 44

Redus Puternic
D4
15 100
%
Taiwan – 69 puncte
Jap
oni Termen scurt locul 26 Termen lung
a
D5
0 100
Taiwan – 67 puncte

(locul 3 între 23 ţări din eşantion;


China 118 puncte, loc 1)

În studiul efectuat de Hofstede, amintim din nou pentru toate dimensiunile


luate în analiză este vorba de o ierarhizare între ţări relativ, deci este vorba de
măsurarea unor diferenţe între ţări. În ceea ce priveşte dimensiunea D1, ţări
precum Iran, Spania, Pakistan au realizat punctaje apropiate de Taiwan; la un pol
opus se situează ţări Latino-Americane. Cu privire la D2 şi D3, studiul lui
Hofstede arată că colectivismul sunt trăsături esenţiale a societăţii taiwaneze, el se
află la baza competiţiei, a orientării pe termen lung; alte ţări precum Coreea de
Sud, Thailanda etc. realizează un punctaj apropiat de cultura taiwaneză; la polul
opus se situează SUA şi Australia. În ceea ce priveşte dimensiunea D4 studiul lui
Hofstede situează Taiwanul înspre zona mediană a intervalului, zonă în care mai
regăsim ţări precum Pakistan, Austria, Ţările Arabe; acest aspect, împreună cu
faptul că regăsim Taiwanul poziţionat pe D5, atestă argumentat localizarea
managementului din această ţară „undeva” între Japonia şi China.

84
6.2. Singapore
Cu o suprafaţă de 639 km2, fără resurse naturale, oraşul stat Singapore şi-a
legat speranţa de supravieţuire şi de prosperitate de poporul său pe care l-a
considerat cel mai important capital.
Potrivit unui raport a Organizaţiei Pentru Cooperare şi Dezvoltare
Economică, în 1956 Singapore era inclus printre statele cele mai dezvoltate ale
lumii.
Mediul afacerilor din Singapore este dominat de populaţia de origine
chineză (80% din totalul populaţiei). Această populaţie a fost puternic influenţată
de învăţăturile lui Confucius, care promovează respectul faţă de părinţi şi
superiori, simţul datoriei faţă de familie, loialitatea faţă de prieteni, sinceritatea şi
onestitatea. Aceste valori sunt îmbrăţişate şi de alte grupuri, cum sunt indienii sau
malayesienii.
Singaporezii pun accent mai mult pe familie decât pe individ. Ei se
consideră mai mult ca o parte a familiei decât ca indivizi independenţi. Aceasta
explică şi ponderea mare a întreprinderilor mici şi mijlocii de tip familial.
Şi în Singapore, ca şi în Taiwan şi Hong-Kong, una dintre particularităţile
mediului de afaceri este importanţa legăturilor personale strânse. De aceea, între
afaceri şi relaţii personale nu se face distincţie sau această distincţie este redusă.
Orice om de afaceri cu succes din Singapore aparţine unei reţele de prieteni sau
asociaţi care au interese comune.
Stilul de management predominant este un stil paternalist, potrivit căruia
patronii şi managerii simt o anumită responsabilitate şi obligaţie faţă de angajaţi.
 Relaţiile dintre guvern şi afaceri în Singapore
Guvernul din Singapore deţine un rol important în domeniul afacerilor prin
încurajarea şi susţinerea acestora, dar şi prin exemplele din conducerea unor
departamente din domeniul serviciilor civile.
Astfel, organismele speciale, precum Comitetul pentru Dezvoltare Economică
şi Comitetul pentru Dezvoltarea Comerţului, au jucat un rol important în
promovarea afacerilor şi comerţului în Singapore, ajutând extinderea pe pieţe
internaţionale.
 Multiculturalitatea din managementul singaporez
Singapore a suferit o influenţă din partea mai multor culturi din grupurile
etnice care au trăit şi au făcut comerţ în acest stat-oraş.
Ca punct de întâlnire între Est şi Vest, Singapore a fost întotdeauna supus unor
schimbări rapide din punct de vedere economic, dar şi cultural. În Singapore
funcţionează multe întreprinderi străine, ele transferând din practicile lor
manageriale firmelor din cadrul acestei structuri, dar în acelaşi timp adoptând şi
adaptând practici manageriale din Statele Unite ale Americii. În ceea ce priveşte

85
legăturile companiei cu sindicatele practicile sunt preluate din managementul
nipon.
Adoptarea practicilor străine în Singapore este nu doar rezultatul numărului
mare de întreprinderi străine care funcţionează acolo, dar şi al nevoii
singaporezilor de a învăţa din succesul practicilor manageriale din ţările
dezvoltate.
Adoptarea acestor practici, atât din Est, cât şi din Vest, i-a ajutat să rămână
competitivi.

6.3. Coreea de Sud


În cazul Coreei de Sud este oportun a sublinia distincţia majoră între succesul
economic al acestei ţări faţă de situaţi economică şi nivelul de trai al Coreei de
Nord; în esenţă este vorba de două ţări/naţiuni ce au aceeaşi matrice culturală
(religie, limbă, istorie, tradiţie, valori etc.) însă, comparativ, diferă numai sistemul
politic aplicat:
- în Coreea de Nord funcţionează un singur partid şi se aplică principiile
economiei centralizate, ceea ce a condus, în circa o jumătate de secol, la o
situaţie economică catastrofală, populaţia fiind la limita subzistenţei; între 1910-
1945 această parte a Coreei a fost sub ocupaţie japoneză, similar cu partea de
Nord a peninsulei, ceea ce a însemnat o anumită dezvoltare industrială şi un
anumit progres în ceea ce priveşte practicile de management (Coreea de Nord:
25 milioane locuitori, rată de creştere economică 1-2% anual, 60% grad de
urbanizare, aproximativ 1000 USD GDP/locuitor, resurse naturale în lemn,
cărbune, magnezie, fier, aur etc.; forţa de muncă este relativ educată, se alocă
fonduri guvernamentale pentru cercetare în metalurgie, chimie, farmaceutică,
medicină, textile etc., însă rezultatele sunt modeste);
- în Coreea de Sud funcţionează pluripartitismul şi se aplică principiile economiei
capitaliste, ceea ce a însemnat, pe acelaşi interval de timp, un nivel ridicat de trai
pentru populaţie şi o poziţie de invidiat în competiţia globală dintre ţări; datele
sintetice pentru Coreea de Sud arată următoarele: aproximativ 50 milioane
locuitori, 7-10% rata anuală de creştere economică, 82% grad de urbanizare, 2-
4% rata anuală a inflaţiei, circa 9000 USD GDP/locuitor ceea ce îi asigură locul
13-14 ca putere economică la nivel mondial; serviciile deţin circa 53% din GDP,
urmate de industrie – 32% şi agricultură - 5%; baza strategiei macroeconomice
de dezvoltare a ţării a fost pusă în anii 60, moment la care s-a adoptata un vast
program de restructurare socio-economică, ceea ce a însemnat privatizarea
principalelor sectoare controlate de stat în industrie, finanţe şi servicii,
dezvoltarea infrastructurii rutiere, feroviare şi navale şi o reformă profundă în
educaţie prin care s-a dublat numărul de studenţi; urmare a reformei educaţionale
invocate, circa 70% din populaţie urmează cursuri universitare, iar în anul 2000
existau 355 universităţi şi circa 3,4 milioane studenţi; această ţară investeşte
circa 2,5% din GDP pentru RD şi are ca obiectiv propus să devină a şaptea
naţiune a lumii în domeniul tehnologic în anul 2025.

86
Alături de strategiile gândite la nivel macroeconomic, managementul
întreprinderilor/firmelor coreene este unul dintre factorii ce explică succesele
înregistrate de Coreea de Sud în ultima perioadă; în esenţă, managementul la nivel
microeconomic s-a inspirat profund din managementul nipon, cel american şi cel
european.
Filosofia dominantă în Coreea de Sud timp de aproximativ 5 secole
(sfârşitul sec. IV – începutul sec. XX),Confucianismul, şi-a pus amprenta şi asupra
managementului întreprinderilor/firmelor coreene, mai ales prin sistemul său de
valori şi prin modelul comportamental pe care îl promovează această doctrină
filosofică. În timpul ocupaţiei japoneze(1910-1945), managementul coreean a fost
influenţat de principiile/practicile managementului nipon; se poate afirma că o
bună parte din succesul acestei ţări în competiţia globală se datorează „ocupaţiei”
japoneze; în perioada imediat următoare celui de-al Doilea Război Mondial,
companiile/firmele coreene au devenit receptive şi la elemente ale
managementului occidental, mai ales din SUA. Sub acţiunea acestui complex de
factori s-a conturat în Coreea de Sud un sistem propriu de management cunoscut
sub denumirea de management de tip K (K-type management); între diverse
caracteristici ale acestui tip de management, sintetic amintim următoarele:
– luarea deciziilor de sus în jos, ceea ce diferenţiază procesul decizional
faţă de cel din firmele nipone;
– orientarea către armonie (inhwa), ceea ce presupune o menţinere sub
control a conflictelor dintre diverse grupuri din organigramă;
– flexibilitatea angajării pe viaţă, , ceea ce înseamnă combinarea
diverselor tehnici/raporturi contractuale şi formarea a trei categorii de
salariaţi: manageri profesionişti, salariaţi permanenţi şi salariaţi
temporari ;
– recompense pe bază de vechime şi rezultate, ceea ce face ca
promovarea spre vârful piramidei să fie lentă şi apropie această
procedură de managementul nipon;
– loialitatea personalului, ce se câştigă prin construcţia unor raporturi de
încredere între individ şi grupul structural de care aparţine .
Există o serie de direcţii în care managementul coreean, în ciuda
influenţelor şi a diverselor presiuni către schimbare, şi-a conservat un anumit
specific, direcţii între care amintim următoarele:
- organizarea structurală;
- procesul decizional;
- managementul resurselor umane (MRU);
- strategiile corporaţiilor.
 Organizarea structurală în firmele sud-coreene

87
Organizarea structurală reflectă, într-o anumită măsură, valorile culturii
coreene, matricea culturală a acestei ţări, tipul de filosofie/religie predominantă în
plan social; pe fundamentul cultural invocat, firmele coreene au aplicat treptat
reguli/practici proprii de management, practici prin intermediul cărora au reuşit să
se impună rapid în competiţia cu Europa şi/sau SUA.
Între diverse particularităţi ale organizării structurale din firmele sud-
coreene amintim:
– un grad ridicat de formalizare, evidenţiat prin faptul că luarea unor
decizii majore, mai ales de ordin financiar, necesită o multitudine de
aprobări formale;
– un grad înalt de centralizare/concentrare a autorităţii la nivelurile
superioare ale organigramei, explicat într-o anumită măsură şi prin
faptul că în companiile coreene, în majoritatea cazurilor,
managementul nu este separat de patronat, proprietarii afacerii
participând direct la conducerea companiei;
– nivelurile ierarhice din organigramă sunt mai numeroase (piramida este
mai alungită şi mai autoritară), comparativ cu firmele japoneze; din
acest punct de vedere, organigrama acestor companii se apropie
semnificativ de situaţia din firmele americane şi/sau europene;
– controlul ierarhic vertical din partea compartimentelor funcţionale
(planificare, financiar, de personal etc.) este mult mai puternic decât în
firmele nipone; se poate vorbi de o dublă subordonare a unor
compartimente/servicii aflete la mijlocul sau baza piramidei;
– sarcinile individuale/zilnice ale salariaţilor sunt precizate mai mult de
către superior prin discuţii directe cu subordonaţii, în funcţie de
context, şi mai puţin prin descrierea postului; remarcăm că organizarea
de tip formal, autoritar, birocratic se combină/mixează cu aspecte
informale ce flexibilizează procedurile urmate zilnic;
– organizarea informală joacă un rol important în firmele sud-coreene, ca
urmare a faptului că majoritatea salariaţilor fac parte din diverse clanuri
(chiban), de tipul unor cluburi constituite pe criterii de afinitate şi/sau
pe baza relaţiilor de rudenie; remarcăm că principiul Confucianismului
se regăseşte în organizarea firmelor sud-coreene, în sensul că individul
rămâne subordonat grupului, iar între diverse grupuri/clanuri apare o
competiţie puternică pentru a se impune în organizaţie.
Apreciem că încercarea de a înţelege succesul companiilor sud-coreene în
competiţia globală, încercarea de a înţelege ce anume fac aceste firme în practica
zilnică a afacerilor, se află doar într-un punct de debut atunci când analizează tipul
de organigramă; alte aspecte precum motivarea în MRU, gândirea strategică pe
timp de decenii, deciziile macroeconomice etc. sunt deopotrivă necesare în
demersul invocat. Totuşi, managementul de tip K amintit include anumite
preferinţe pentru designul organigramei: o formă mai alungită a piramidei, un

88
număr mai mare de nivele ierarhice, proceduri/reguli mai birocratice în
organizarea formală. În cazul companiilor mari şi medii, cel mai adesea
organigrama include următoarele componente:

Preşedinte

Managementul
european

Managementul
nipon

Managementul
american

Managementul sud-
coreean

Planificare şi
staff
CEO

Şef secţie
Apreciem că, în conexiune directă cu tipul de organigramă al firmelor sud-
Şef echipă
coreene, un alt subiect distinct prezintă o anumită relevanţă, anume faptul că
Director
fiecare companie/firmă semnificativă se află sub controlul unui număr restrâns de
fondatori Director
şi membri ai familiei; alături de aceştia un număr restrâns de manageri
general
profesionişti sunt promovaţi cu atenţie spre vârful piramidei, astfel că, în timp, se
ajunge înDirector general
situaţia ca un număr redus de persoane să concentreze o putere
formidabilDirector
de mare, prin aceea că ei controlează cifre de afaceri de miliarde USD
general
şi influenţează destinul a mii de salariaţi, datele din tabelul ce urmează atestă ideea
Vicepreşedinte
invocată.
timp
Compania Fondato Manageri Alţii TOTAL Cifră de Profit Număr
ri şi profesioni afaceri salariaţi
(miliarde
membri şti
(miliarde USD- (2005)
ai
USD- 2005)
familiei
2005)

Hyundai 7 42 8 57 57 2,3 54.000


Samsung 2 28 11 41 15 0,1 80.000
TOTAL 9 70 19 98 72 2,4 134.00
0
Sursa: Adaptat după E. Burduş – Management comparat, Editura Economică,
Bucureşti, 1998, pag. 229; Fortune Global 500, 2006 – www.money.cnn.com

89
 Adoptarea deciziilor
Particularităţi ale procesului decizional în companiile coreene:
– în general, şeful companiei, aflat în poziţia de CEO are o libertate
amplă în a impune decizia de sus în jos, însă tot el este primul
responsabil pentru efectele deciziei; acest mecanism impus din vârful
piramidei se regăseşte la toate nivelele din organigramă; în virtutea
valorilor culturale proprii, şeful ierarhic rămâne responsabil pentru
„binele” întregului grup condus;
– subordonaţii acceptă în mod benevol poziţia autoritară a şefului,
existând un anumit respect indus de matricea culturală proprie faţă de
stat/autoritate; totuşi, fiecare salariat are dreptul să formuleze
propuneri, să îşi exprime opiniile cu privire la aspectele importante din
viaţa companiei; se ajunge treptat la o formă de adoptare a deciziei prin
consens, formă apropiată de managementul japonez;
– fiecare decizie pe chestiuni majore, fiecare strategie la nivel de top
management este gândită îndelung până la momentul adoptării; din
momentul adoptării deciziei aplicarea ei este însă relativ rapidă; din
acest punct de vedere, situaţia este comparabilă cu cea din
managementul nipon, în sensul că perioada de planificare/fundamentare
a deciziei este mai lungă decât perioada de aplicare/executare a
deciziei.
 Managementul resurselor umane (MRU)
Este de remarcat faptul că forţa de muncă în Coreea de Sud este bine
educată/calificată şi că există o puternică conectare a activităţii de RD cu ceea ce
se întâmplă pe plan mondial; una din cheile succesului sud-coreean a constat în
dublarea numărului de universităţi la începutul anilor 60; în prezent educaţia
obligatorie tinde a fi extinsă până la 15 ani, iar circa 70% din forţa de muncă sunt
absolvenţi ai studiilor universitare; în această ţară circa 20% din populaţie dispune
de un P.C., circa 60% de telefoane mobile şi circa 40% de acces la Internet.
Îndeosebi în cazul companiilor mari şi medii, salariaţii sunt grupaţi în trei
categorii de bază:
- salariaţi din categoria top-managementului;
- salariaţi angajaţi permanent, manageri şi executanţi;
- salariaţi angajaţi temporar.
În ceea ce priveşte criteriile de salarizare, de recompensare şi promovare a
salariaţilor spre vârful piramidei, firmele sud-coreene ţin seama îndeosebi de
vechimea în organizaţie şi performanţa obţinută pe post; şansele de promovare pe
posturi din structura organigramei includ, alături de vechime şi performanţă,
aspecte precum tipul de personalitate, relaţiile de familie, universitatea absolvită şi
regiunea de origine; comparativ cu situaţia din Japonia, salariaţii sud-coreeni îşi
schimbă mai frecvent locul de muncă, de la o companie la alta, atunci când un

90
manager important îşi schimbă compania, se întâmplă frecvent ca un număr de
subordonaţi să îl urmeze la noua firmă.
Alte aspecte cu privire la MRU în firmele sud-coreene:
– de la începutul anilor 90 recrutarea managerilor profesionişti se
realizează doar din cadrul unor grupuri de elită, în timpul exercitării
activităţii în cadrul companiei aceşti manageri profesionişti îşi stabilesc
o serie de relaţii atât în cadrul companiei cât şi în afara acesteia, relaţii
care, în contextul coreean, joacă un rol foarte important în derularea
afacerilor;
– în timp ce, la baza promovării din interior stau relaţiile de rudenie,
relaţiile informale stabilite între manageri şi proprietari fie pe baze
geografice/regionale fie pe bază şcolară, prezintă importanţă în
constituirea grupurilor informale la toate nivelurile ierarhice.
 Tendinţe previzibile în managementul firmelor sud-coreene
Oarecum similar firmelor nipone, companiile sud-coreene s-au dezvoltat rapid,
au beneficiat de protecţia guvernului pentru a se impune pe pieţele externe;
strategiile adoptata de diverse grupuri de afaceri au inclus diversificarea şi
consolidarea în zone majore din economia mondială; preţurile relativ scăzute şi
calitatea produselor/serviciilor au fost utilizate de aceste companii ca arme
economice în competiţie globală.
În prezent şi în perspectivă, tendinţele majore din managementul sud-coreean
pot fi rezumate astfel:
 trecerea treptată de la tipul de recompense pe bază de vechime la unul mai
echilibrat/modern în care se combină vechimea cu performanţele înregistrate,
tipul de personalitate şi alte criterii;
 trecerea graduală de la un control efectuat de către familia fondatoare,
adică de către un grup restrâns de persoane, la un control al managerilor de
carieră; managerii de profesie primesc bonificaţii în acţiuni distribuite periodic
şi încep să joace un rol semnificativ în deciziile strategice ale companiilor;
 înlocuirea centralizării puterii la vârful organigramei, adică pe verticala
sistemului de management, cu descentralizarea/cooperarea pe orizontală;
 asigurarea unui echilibru între recompensele de natră psiho-socială şi cele
de natură materială, acestea din urmă înregistrând o creştere ca pondere în
total recompense.

91
Unitatea de învăţare 7

MANAGEMENTUL ÎN ȚĂRILE ARABE

► Cuprinsul unităţii de învăţare 7:


7.1. Date generale
7.2. Analiză comparativă între cultura arabă și culturile occidentale
7.3. Cultura tarilor arabe din perspectiva lui Hofstede
7.4. Comunicarea şi negocierea
7.5. Întâlnirile de afaceri în lumea arabă

► Obiectivele temei:
 înţelegerea caracteristicilor țărilor arabe;
 prezentarea modului de desfășurare a afacerilor în țările arabe;
 evidenţierea particularităţilor culturale conform dimensiunilor lui Hofstede;
 cunoaşterea particularităţilor procesului de negociere cu parteneri din alte
țări.

► Timpul alocat temei: 3 ore

► Bibliografia recomandată:
1. Ovidiu Nicolescu, Management comparat Uniunea Europeană, S.U.A. şi
Japonia, ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
2. Eugen Burduş, Management comparat internaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 2004;
3. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996;
4. Edith Lukacs, Management comparat, Editura Europlus, Galați, 2010.
5. Amedeo Istocescu, Management comparat internațional, Editura A.S.E.,
Bucrești, 2008

92
7.1. Date generale
Suprafaţa pe care se întinde Lumea Araba este de trei ori mai mare decât cea
ocupata de Europa, iar populaţia totala depaseste 200 milioane. Amestecul de rase,
care include berberi, negri, curzi si alţii, determina existenta unor culturi si
civilizaţii foarte variate, dar care au doua elemente comune: limba araba si
islamismul – religia musulmana.
După definiţia originara data in perioada preislamica, arabul era un locuitor al
Arabiei, un membru al triburilor de beduini nomazi. Arabii nu sunt un grup etnic,
ci reprezintă o comunitate, din care fac parte mai multe state. Liderii arabi explica
conceptual astfel: “Oricine traieste in tara noastră, vorbeşte limba noastră, este
crescut in cultura noastră si se roagă pentru gloria noastră, este unul dintre noi”.
7.2. Analiză comparativă între cultura arabă și culturile occidentale
Occidentalii si arabii au puncte de vedere foarte diferite in legătura cu ce este
corect si ce este greşit, ce este bine si ce este rău, ce este logic si ce este ilogic, ce
este acceptabil si ce este inacceptabil. Ei trăiesc in doua lumi diferite, fiecare fiind
organizata in mod distinct. Daca aceste diferenţe nu sunt intelese, este posibil ca
unul dintre grupuri sa ramana cu impresie nefavorabila despre celalalt. De aceea,
pentru o comunicare optima este foarte important sa se cunoască principalele
diferenţe culturale, explicând astfel de ce fiecare parte reacţionează diferit fata de
evenimentele cu care este confruntata. Un sumar al acestor diferenţe:
- Occidentalii considera ca societatea araba este in declin, fiind susţinuta
temporar de rezervele de petrol. Arabii, prin contrast, sunt convinşi ca ei au pus
bazele civilizaţiei occidentale, si ca in prezent, au un rol important in dezvoltarea
culturii mondiale.
- Occidentalii, in general, separa biserica de stat. Cele mai multe tari
islamice nu o fac; religia are o influenta foarte mare asupra comportamentului
social, politic si chiar de afaceri.
- In vest, individul este unitatea de baza a societatii; la arabi unitatea de baza
a societatii este familia.
- In vest, statutul unei persoane este determinat de realizările sale, in timp ce
in lumea araba statutul este determinat de clasa sociala din care face parte
individul.
- Occidentalii vor sa fie fermi, dar drepţi, in schimb, arabii vor sa fie drepţi,
dar flexibili.
- Cei din occident cred in forţa organizaţiilor si instituţiilor; arabii cred in
forţa persoanelor (ghidate de Allah).
- Occidentalii doresc, in principal, sa modernizeze. Arabii se lupta sa
găsească o cale de a adopta comportamente moderne fara sa distrugă valorile
tradiţionale.

93
- Cele mai multe tari din occident au reuşit sa stabilească, in viata sociala,
egalitatea intre barbati si femei. Arabii cred ca cele 2 sexe au personalitati complet
diferite.
- Societăţile din occident diferă mult una de cealaltă in ceea ce priveşte
modul de a percepe existenta umana. Prin contrast, arabii subscriu la aceleaşi
valori sociale si morale.
- Occidentalii urmăresc sa adopte un comportament raţional, in timp ce
pentru arabi este important sa-i impresioneze pe ceilalţi cu integritatea lor.
- Occidentalii respecta puterea. In societăţile arabe, insa, cea mai admirata
calitate este respectul fata de cei slabi. (Aceasta caracteristica a fost introdusa de
arabi si in cultura spaniola).
- In vest, prietenii sunt consideraţi cei cu care ai relaţii de afaceri. In lumea
araba, prietenul este persoana care nu-ti poate refuza cererile si căreia nici tu nu-i
poţi refuza nimic.
- Când se prezintă, occidentalii obişnuiesc sa nu ofere multe informaţii
personale. Arabii, insa, au tendinţa de a vorbi mult despre familia si relaţiile lor.
- Celor din occident le place sa utilizeze canalele oficiale pentru a si
promova interesele de afaceri. In schimb, arabii isi folosesc relaţiile personale.
- Arabii se aşteaptă sa fie plătiţi corespunzător atunci când fac treaba buna,
in schimb occidentalii sunt interesaţi sa-si păstreze slujba. Pe de alta parte, arabii
sunt mult mai afectaţi de critica personala decât sunt occidentalii.
- Când negociază, occidentalii încearcă sa găsească argumente logice, in
timp ce arabii folosesc argumente subiective si apelează la persuasiune.
- Arabii stau închişi in aceeaşi încăpere cu interlocutorii lor mai mult timp
decât stau occidentalii . Pentru arabi este normal « sa respire« acelaşi aer pe care îl
respira partenerii si sa-si atingă frecvent interlocutorul.
- Arabii sunt mai puţin retraşi decât sunt occidentalii. Arabii fac frecvent
vizite si poarta conversaţii îndelungate cu partenerii de discuţii.
- Arabii sunt mai ospitalieri decât occidentalii. Ei au, prin tradiţie, « casa
deschisa« oricărui străin. Se presupune ca un beduin trebuie sa-si sacrifice chiar si
ultima cămila pentru a-si hrăni musafirul.
- Occidentalii, in special elveţienii, suedezii si ceilalţi nordici, respecta orarul
întâlnirilor. Arabii sunt mult mai relaxaţi in ceea ce priveşte programarea timpului
lor. Ei nu fixează niciodată cu exactitate ora de începere sau încheiere a unei
întâlniri.
- In mod diferit de occidentali, arabii prefera căsătoriile aranjate. In general,
ei sunt foarte stabili, şotii respectându-se reciproc.
Diferenţele dintre religia musulmana si celelalte religii împiedica
schimburile de idei, chiar daca acestea sunt dorite. In prezent, arabii sunt obişnuiţi

94
sa lucreze cu străinii si sunt dispuşi sa le ierte faptul ca nu se poarta la fel ca ei.
Străinii vor fi iertaţi pentru comportamentul lor, daca manifesta dorinţa de a se
adapta culturii arabe. Cel mai important lucru este sa nu spună sau sa nu facă
nimic din ceea ce arabii considera insultător sau păgubitor.
In afaceri, arabii sunt sinceri si respectuoşi si se aşteaptă ca partenerii lor sa
ii trateze la fel. Arabilor le este imposibil sa acţioneze la fel ca nordicii sau sa facă
unele concesii in direcţia adoptării unui comportament extrovertit. Mulţi
occidentali considera ca este dificil si chiar jenant sa adopte acest mod de a se
comporta, insa, pentru o buna comunicare cu arabii trebuie sa ia in considerare
aceasta modalitate. In discuţiile purtate cu un arab, trebuie sa se arate mai multa
deschidere decât in cele purtate cu un german sau cu un englez.
Intr-o conversaţie generala, prietenul arab va fi mulţumit daca se fac aluzii
la istoria lor veche si la numeroasele lor contribuţii la civilizaţia lumii. Străinii care
sunt familiarizaţi cu ruinele vestigiilor arhitectonice si cu comorile artei lumii
islamice, sunt consideraţi de către arabi oameni de cultura si invatati.
Conversaţia este in mod clar un domeniu dificil pentru interacţiunile dintre
nordici si arabi. Modestia verbala – atât de apreciata de japonezi – va fi
dezaprobata de arabi.
In societatea araba este normala folosirea discursurilor retorice si chiar
agresive. Ei sunt mari admiratori ai elocventei si, daca partenerii de discuţii sunt
elocvenţi in prezentare, arabii vor aprecia aceasta ca pe un semn de educaţie,
rafinament si sinceritate.
Arabii au mare respect pentru lucrările religioase, mai ales daca au conţinut
religios. Ziarele nu pot fi folosite ca hârtie de împachetat, deoarece acestea pot
face referiri la numele lui Alah. Oricine are o copie a Coranului, trebuie sa
demonstreze pentru aceasta mai mult respect decât pentru o carte de vizita a unui
japonez.
Pentru străinii care vor sa facă afaceri cu arabi, este necesara cunoaşterea
tabuurilor existente intr-o societate musulmana. Câteva dintre aceste tabuuri sunt :
 Nu se discuta afaceri cu persoane străine
 Nu se discuta despre şotiile sau fetele arabilor
 Nu trebuie puse întrebări care pot fi resimţite ca o incalcare a intimităţii
 Nu se folosesc cuvinte vulgare si nu se fac glume obscene
 Nu se discuta cu străinii despre politica, religie sau despre Israel
 Nu se oferă băutura drept cadou si nici nu se bea alcool
 Nu trebuie sa se vadă talpa piciorului când se sta jos si nici nu trebuie sa se
arate cu degetul sau sa se facă semne (cu mana, ochiul, capul) către un arab.

95
7.3. Cultura tarilor arabe din perspectiva lui Hofstede
Studiile lui Hofstede ne sunt utile in evidenţierea similitudinilor si diferenţelor
dintre tarile arabe din perspectiva celor patru dimensiuni:
1. individualism – colectivism. Din punct de vedere al acestei dimensiuni, care se
refera la intensitatea relaţiilor dintre indivizii unei colectivitati, tarile arabe se
caracterizează prin individualism redus, in cadrul lor predominând colectivismul.
Specific tarilor arabe sunt puternicele legături dintre indivizi, care sunt puternic
integraţi in colectivităţile din care fac parte. In procesele de conducere, reţelele de
comunicare nu sunt cele formale, pentru ca un rol important in organizaţiile arabe
îl au elementele informale (informaţionale si organizatorice). Managementul în
ţările arabe este privit şi realizat mai ales ca un fenomen de grup. Salariaţii sunt
capabili de loialitate, atunci când apreciază că patronul lor (sau managementul
superior) merită aceasta.
2. Distanţa ierarhică mare/mică. Din punct de vedere al distantei ierarhice, care
reflectă maniera în care fiecare societate tratează faptul că indivizii sunt inegali
fizic, intelectual, economic etc., ţările arabe se caracterizează printr-o distanţă
ierarhică mare atât în societate, cât şi în cadrul sistemelor de management (indicele
de distanţă ierarhică este 80). în ţările arabe se constată o largă utilizare a
sistemelor de management excesiv de centralizate, mari inegalităţi în distribuirea
bogăţiei sociale, folosirea unor modalităţi de motivare care determină variaţii largi
ale salariilor. La majoritatea populaţiei există o stare de dependenţă faţă de cei
situaţi la nivelurile superioare ale ierarhiei. Aceasta explică valorile relativ mai
reduse ale spiritului de întreprinzător, creativităţii şi dinamismului unei părţi a
populaţiei ţărilor arabe, căreia îi corespund sisteme de management cu un
pronunţat caracter paternalist.
3. Control de incertitudine intens/redus, în funcţie de această dimensiune, ţările
arabe se caracterizează printr-un grad ridicat de control al incertitudinii (indicele de
control al incertitudinii este 68). Caracteristic acestora este faptul că membrii
societăţii sunt educaţi în ideea de a căuta să învingă viitorul. Populaţia ţărilor arabe
priveşte viitorul cu nelinişte, care se manifestă prin nervozitate, emotivitate şi
agresivitate peste medie. De aceea, în ţările arabe se observă tendinţa de a organiza
instituţii, de a face planuri şi

96
sisteme de organizare care să controleze evoluţia incertă a viitorului. Asumarea
de riscuri este redusă.
4. Masculinitate/feminitate. Ţările Arabe se caracterizează prin grad relativ ridicat
de masculinitate (indicele de masculinitate este 53). Acestor societăţi le este
specifică importanţa acordată elementelor de faţadă, realizării unor lucrări vizibile,
câştigurilor materiale. Pe de altă parte, în aceste societăţi se poate observa
restrictionarea participării femeilor la viata publică şi de afaceri. Pe plan
managerial este răspândită o pronunţată diviziune a muncii în cadrul organizaţiilor.
Cei mai puternici au acces la posturile de conducere, în exercitarea cărora pun
accentul pe rezultate, în jurul celor mai buni se creează legende şi mituri cu
caracter stimulativ.
7.4. Comunicarea şi negocierea
Inainte de a dezvolta acest subiect, prezentăm un scurt episod din care se
desprind câteva dintre trăsăturile caracteristice comunicării şi negocierii în ţările
arabe. "Un bancher american este invitat de către un seic arab să se [întâlnească
la Hotelul Dorchester din Londra. Un prieten comun aranjează întâlnirea si le
face prezentările. Se serveşte cafea neagră şi dulce. Nu se discută afaceri, însă, cu
această ocazie, au ioc schimburi de amabilităţi. Mai târziu, americanul este
[invitat Ia o serie de întâlniri de afaceri în Riyadh. Arabul îl întâmpină pe bancher
spunându-i "Nu există Dumnezeu, ci Alah, par Mohamed este mesagerul său", în
timpul întâlnirilor se serveşte multă cafea, de multe ori fiind prezente si alte
persoane în camera de întâlnire...în timp, se stabileşte o relaţie de afaceri "
benefică pentru ambele părţi."
Referitor la modul de desfăşurare a afacerilor în ţările arabe, din episodul
prezentat anterior se poate observa că în lumea arabă nimic nu se întâmplă cu
repeziciune şi că încrederea faţă de partenerii de afaceri este obligatorie, aceasta
cultivându-se în timp, prin intermediul unei terţe părţi. Deşi în lumea arabă
obiceiurile diferă de la o ţară la alta, o persoană interesată să facă afaceri aici va
avea succes atâta timp cât înţelege islamismul şi cultura arabă.
Câteva dintre rezultatele acestor studii arată că:
 Există o tendinţă de "occidentalizare"a managerilor din ţările arabe, ei
devenind în ultimul timp mai puţin paternalisti.
 La aceleaşi întrebări, managerii arabi şi cei occidentali dau răspunsuri
semnificativ diferite.
 în negocieri, arabii au două stiluri predominante (competitiv şi
colaborativ), amândouă regăsindu-se în contextul cultural arab.
 în firmele realizate prin cooperarea dintre SUA şi Arabia Saudită.
americanii cer localnicilor implicaţi în management să urmeze programe de
pregătire intensivă cu specialişti americani, (în ultimul timp, această
tendinţă se manifestă din ce în ce mai mult în toate ţările arabe.)

97
Arabii îşi exprimă emoţiile si sentimentele, uneori chiar până la extrem. Ei
cultivă prietenii puternice, sunt loiali, drepţi, ospitalieri, generoşi şi curtenitori,
însă. în afaceri este periculos să se generalizeze trăsăturile culturale, deoarece
comercianţii pot fi fie foarte sinceri şi de încredere, fie nesinceri şi vicleni, în
afaceri este bine ca partenerii arabi să fie trataţi cu respect şi demnitate, pentru că
în societatea arabă se pune mare accent pe onoare.
Semnificaţia conceptelor "a face de ruşine" sau "a jigni" pentru arabi este de
neînţeles pentru occidentali.
Având în vedere puternica identificare a individului cu grupul, străinii trebuie
să evite să-i jignească pe arabi (atunci când un arab este jignit, acesta îşi pierde
puterea şi influenţa, acest lucru având impact asupra întregii familii).
Pentru arabi, comerţul este cea mai binecuvântată ocupaţie - profetul
Mohammed a fost comerciant şi a fost căsătorit cu o comerciantă (de aceea, orice
musulman respectă afacerile şi munca).
In lumea arabă, afacerile se fac cu "persoane", nu cu companii. Afacerile merg
bine atunci când între parteneri se dezvoltă o relaţie de prietenie. Asta înseamnă că
încheierea unei afaceri ia mult timp, dar o relaţie astfel stabilită va fi valoroasă
pentru ambele părţi. Relaţiile de afaceri sunt facilitate de stabilirea unor raporturi
personale între parteneri, de respectul reciproc şi de încredere.
Menţinerea unor relaţii strânse cu persoane influente în societatea arabă este
foarte importantă si necesară pentru a avea acces la cei care iau decizii. Cele mai
importante decizii sunt luate la un nivel ierarhic ridicat, nefiind obligatoriu ca
deciziile să fie luate de către cei care poartă negocierile. Adesea, datorită pasării
deciziei la nivelurile superioare pentru a se obţine confirmarea, se creează
întârzieri în finalizarea negocierilor.
In general, birocraţia arabă urmează acelaşi model ca si cea europeană, însă în
tărie arabe lucrurile se desfăşoară într-un ritm mai lent decât în ţările europene. Nu
este deloc indicat să se facă presiuni asupra oficialităţilor arabe pentru grăbirea
lucrurilor. Oferirea de mită (care în unele ţări arabe poate părea o practică larg
răspândită) este o mare greşeală - nu numai că duce la pierderea credibilităţii şi la
afectarea relaţiilor de afaceri, dar, şi mai rău, este posibil ca cel care a oferit mită
să fie penalizat legal.
Datorită faptului că cele mai multe ţări arabe au un sistem economic
centralizat, în care guvernul deţine puterea economică şi este principalul
cumpărător, oricine vrea să facă afaceri în ţările arabe trebuie să ţină seama de
faptul că sectorul public este cel mai important pentru desfacerea mărfurilor şi
pentru prestarea serviciilor; de aceea, trebuie să menţină contacte si relaţii strânse
cu oficialităţile acestor ţări.
In ceea ce priveşte punctualitatea, arabii n-o consideră o virtute majoră - nici n-
o pretind, nici n-o practică. Dacă, însă, arabul are de-a face cu un german, el este
preocupat în mod deosebit să ajungă la timp. (Orice persoană recomandată de un
german, va fi tratată de către arabi în acelaşi mod în care sunt trataţi germanii.)

98
Odată ajuns la întâlnire, invitatului i se oferă întotdeauna locul de lângă gazdă.
Acest lucru nu înseamnă că noul venit este tratat cu mai multă consideraţie decât
persoanele care sunt deja în cameră (noii veniţi au întotdeauna acest privilegiu), în
ţările arabe, există obiceiul ca invitaţii să fie aşezaţi lângă lider, pe măsură ce
sosesc, urmând ca cei veniţi înainte să le facă loc.
7.5. Întâlnirile de afaceri în lumea arabă
Acestea sunt relaxate si se desfăşoară într-o atmosferă prietenoasă. Cu toate
acestea, o întâlnire de afaceri într-o ţară arabă este o grea încercare, în special
pentru un nordic. Conceptul arab "casa deschisă", care se referă la faptul că
musafirii sunt oricând bineveniţi, s-a extins, având în prezent şi semnificaţia de
"birou deschis". Obiceiul arabilor de a primi pe oricine în birou poate suna-destul
de prietenos, însă, în cazul unor întâlniri programate, lucrurile pot deveni haotice.
Spre deosebire de arabi, când discută afaceri, nordicii nu acceptă să fie întrerupţi
de nimeni, iar, în Anglia şi Germania, secretarele nu permit ca, în timpul unei
întâlniri aflată în plină desfăşurare, şefii lor să fie deranjaţi de noii veniţi. Acest
lucru se poate întâmpla în Portugalia, Spania, America de Nord sau Sicilia, însă
chiar şi acolo noii veniţi sunt rugaţi să aştepte. In ţările arabe noii veniţi sunt
primiţi direct în birou, indiferent dacă în birou se află şi alte persoane. Nordicii,
care în mod normal se aşteaptă să discute fără să fie întrerupţi, devin în scurt timp
vizitatori oarecare, care participă la o conversaţie generală.
Nu numai că nordicii nu obişnuiesc să vorbească cu mai multe persoane în
acelaşi timp, dar ei folosesc şi o tonalitate joasă, în schimb, arabii ţipă sau vorbesc
tare, pentru a crea efecte dramatice, şi au atenţie distributivă, putând participa la
trei sau patru conversaţii în acelaşi timp.
Cărţile de vizită, oferite cu ocazia întâlnirilor de afaceri, trebuie să fie
scrise în două limbi (engleză si arabă).
Discuţiile preliminare iau, de obicei, mult timp, iar, în ceea ce priveşte
problema preţului, acesta nu este menţionat până la sfârşitul întrevederii, sau de
multe ori este stabilit într-o altă întâlnire.
Pe parcursul întâlnirilor trebuie să se arate respect faţă de gazdă, faţă de
organizaţiile arabe şi faţă de procedurile ce trebuie urmate. Nerăbdarea
vizitatorului, atunci când i se cere să aştepte, sau orice altă manifestare de
nervozitate, aroganţă, criticism, chiar dacă .pe moment sunt trecute cu vederea,
sunt reţinute şi duc la încetarea relaţiilor viitoare.
Este foarte posibil ca la întâlniri să participe diferite persoane, pe care
invitatul nu le cunoaşte, sau ca în timpul discuţiilor să intre în cameră persoane
necunoscute şi să se aşeze pentru a observa cum decurg tratativele. Pentru ca
negocierile să decurgă normal, toate persoanele care se află în bune relaţii cu
gazda trebuie să fie acceptate şi de invitaţi.
In timpul negocierilor, arabii par să nu acorde multă atenţie prezentărilor
realizate de parteneri, părând că sunt interesaţi de alte lucruri (astfel, ei pot să
studieze camera, pot să se concentreze asupra unui obiect din cameră sau asupra

99
ceştii). Acesta este modul lor de a reacţiona, însă nu înseamnă că nu acordă atenţie
celor discutate; arabii au un deosebit simţ al detaliului.
Pentru arabi, negocierile şi târguielile sunt obligatorii şi reprezintă o "artă"
pentru locuitorii acestor ţări. Principiile negocierii în lumea arabă pot fi observate
în orice zonă comercială, în lumea arabă, arta compromisului este împământenită
de secole. Aceasta se bazează pe păstrarea demnităţii, ceea ce în termeni
occidentali ar însemna că părţile trebuie să fie mulţumite şi să rămână în bune
relaţii. In negocieri, timpul este o armă; întotdeauna încercarea de a grăbi lucrurile
reprezintă un dezavantaj, în negocierile purtate cu arabii nu trebuie să se ceară
termene stricte. Nimeni nu trebuie să se aştepte să finalizeze afacerea de la prima
întâlnire. Porunca unei colaborări cu ei este: "răbdare!".
De asemenea, nimeni nu trebuie să arate că are într-adevăr nevoie de rezultatul
negocierii. Pe parcursul negocierilor, în lumea arabă se obişnuieşte organizarea
unor petreceri diverse, la care sunt invitaţi partenerii de discuţii, dar niciodată nu
se încheie contracte în astfel de circumstanţe. De obicei, femeile de naţionalitate
arabă nu participă la astfel de întâlniri, însă, la petrecerile particulare, participarea
lor este ceva obişnuit. Femeile străine au posibilitatea să frecventeze şi cluburi
pentru femei (în special în comunităţile de emigranţi).în continuare, rezumăm
câteva reguli de comportament care trebuie cunoscute de oamenii de afaceri
străini care vor să aibă succes în negocierile pe care le poartă:
 Trebuie cunoscute legea si moralitatea islamică. Acestea dictează
comportamentul arabilor.
 Întâlnirile de afaceri trebuie să aibă loc în biroul gazdei.
 Înainte de încheierea unei afaceri trebuie ca între parteneri să se stabilească
relaţii bazate pe încredere şi prietenie.
 Partenerii de afaceri trebuie să comunice continuu, pentru ca relaţiile lor să
nu se întrerupă.
 Încheierea unei tranzacţii ia întotdeauna mult timp, aşa că răbdarea este
absolut necesară.
 Trebuie minimizate riscurile şi incertitudinea din propunerile de afaceri
prezentate.
 In timpul discuţiilor trebuie arătate foarte des aprecierea si admiraţia faţă
de partenerul arab.
 Comportamentul, vestimentaţia şi modul de adresare trebuie să aibă
caracter formal.
 Niciodată nu trebuie refuzată invitaţia unui arab. (Invitaţia trebuie să fie
reciprocă.)
 Niciodată nu trebuie să se nege sau să se refuze direct. Pentru arabi,
păstrarea demnităţii este foarte importantă.

100
 Niciodată nu trebuie să se afirme "m-am realizat prin forţe proprii". Pentru
arabi, descendenţa este foarte importantă - fiecare persoană este o
reflecţie a întregii sale familii.
După terminarea discuţiilor referitoare la afaceri, întâlnirea continuă cu
schimburi de amabilităţi, timp în care se serveşte ceai sau cafea. Un alt aspect, ce
trebuie prezentat referitor la afacerile în lumea arabă, este acceptarea femeilor de
afaceri occidentale, în ultimii ani, femeile de afaceri au avut mult succes în lumea
arabă, însă în unele ţări arabe participarea lor în lumea afacerilor este încă
restricţionată. De multe ori, pentru ca negocierile să poată avea loc, este necesar ca
femeile de afaceri, trimise de firmele străine să încheie afaceri în ţările arabe, să
angajeze localnici pentru a le însoţi la toate discuţiile de afaceri la care participă.
Cei mai mulţi arabi în vârstă sunt deranjaţi de femeile care acţionează într-o
manieră agresivă sau care flirtează. Ei preferă femeile occidentale care se îmbracă
sobrii şi care au un comportament politicos şi respectos - aşa-cum se aşteaptă şi de
la bărbaţii occidentali.
Reacţia arabilor faţă de americani. Arabii, populaţie a unor vechi civilizaţii,
sunt foarte mândri de istoria lor, de arta lor, de poezia lor şi de realizările lor
culturale. Din păcate, mulţi occidentali şi asiatici promovează imagini culturale
deformate ale ţărilor arabe si ale contribuţiei lor la dezvoltarea umanităţii. Mass-
media din occident prezintă imagini distorsionate ale ţărilor arabe şi ale lumii
arabe. Aceste imagini sunt generalizări care pornesc de la comportamentul
grupurilor de militanţi islamici implicate în acte teroriste împotriva oamenilor
nevinovaţi, grupuri care, uneori, sunt sponsorizate de persoane sau organizaţii din
unele state arabe. Ura şi rasismul americanilor faţă de aceşti oameni şi faţă de
religia lor explică în parte campaniile "antiamericane" realizate în unele ţări arabe,
campanii care subminează atât relaţiile politice, cât si pe cele de afaceri.
Referitor la prejudecăţile arabilor faţă de occidentali, vom prezenta în
continuare câteva dintre opiniile exprimate de arabi vizavi de acest subiect:
 Occidentalii au un sentiment de superioritate; ei cred că ştiu totul.
 Occidentalii nu reuşesc să găsească soluţii inovative adaptate culturi locale,
preferând să caute soluţii bazate pe situaţii specifice tării lor.
 Occidentalii refuză să respecte legea locală sau procedurile contractuale
specifice ţărilor arabe.
 Mulţi nu vor să împartă rezultatele obţinute în urma uneicolaborări.
 De obicei, nu sunt dispuşi să respecte sau să se adapteze culturii locale.
 Americanii tind să renunţe la principiile lor democratice, atunci când sunt
numiţi în posturi în străinătate; în astfel de situaţii ei devin mai autocraţi,
instalând teama în relaţiile lor cu subordonaţii.
 Americanii şi nord-europenii sunt prea agresivi, presanţi şi repoliticosi.

101
Unitatea de învăţare 8
ELEMENTE DE MANAGEMENT ALE FIRMEI ÎN VIZIUNE
TRANSNAŢIONALĂ

► Cuprinsul unităţii de învăţare 8:


8.1. Elemente culturale ce caracterizează managementul în viziune transnațională
8.2. Influenţa apartenenţei religioase asupra valorilor manageriale

► Obiectivele temei:
 înţelegerea dimensiunilor culturale în viziunea lui Geert Hofstede;
 evidenţierea influenței religioase asupra valorilor manageriale;
 cunoaşterea diferențelor de abordare a managementului în viziune
transanațională.

► Timpul alocat temei: 3 ore

► Bibliografia recomandată:
1. Ovidiu Nicolescu, Management comparat Uniunea Europeană, S.U.A.
şi Japonia, ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
2. Eugen Burduş, Management comparat internaţional, Editura
Economică, Bucureşti, 2004;
3. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996;
4. Edith Lukacs, Management comparat, Editura Europlus, Galați, 2010.
5. Tiberiu Naghy, Management comparat - note de curs, Cluj-Napoca,
2012.

102
8.1. Elemente culturale ce caracterizează managementul în viziune
transnațională
Geert Hofstede a conturat patru concepte pereche ce caracterizează
managementul într-o viziune transnaţională:
1. individualism - colectivism;
2. distanţă mare, respectiv mică, ierarhică;
3. control intens, respectiv redus, al incertitudinii;
4. masculinitate - feminitate.
O succintă analiză a conţinutului a conceptelor perechi din cadrul
managementului ce caracterizează viziunea transnaţională ne dezvăluie
următoarele aspecte:
1. Individualism - colectivism din punctul de vedere al acestei dimensiuni, care
se referă la intensitatea relaţiilor dintre indivizii unei colectivităţi, se constată o
variaţie extrem de puternică. Ţările cu cel mai pronunţat individualism fac parte
din categoria ţărilor dezvoltate cum sunt: S.U.A., Australia, Marea Britanie,
Olanda, Noua Zeelandă şi Canada. Cu un individualism peste medie se manifestă
în ţările scandinave la care se adaugă: Germania, Irlanda, Islanda şi Austria. Ţările
latine din Europa: Italia, Spania, Franţa, Belgia şi Republica Sud Africană.
Caracteristica acestor ţări este faptul că indivizii se bucură de o mare libertate
individuală, fiecare concentrându-se asupra propriilor interese. Este de reţinut că
gradul de individualism este puternic corelat cu nivelul de bogăţie a ţărilor cu cât
este mai bogată cu atât individul este mai puternic.
2. Distanţa ierarhică mare/mică: cea mai mică distanţă a ierarhiei se
înregistrează în ţările dezvoltate anglo-saxone şi scandinave. În frunte se situează
Austria, Danemarca, Irlanda, Noua Zeelandă, Norvegia, Finlanda, Marea Britanie,
Australia, Suedia şi Israel. Ceea ce este specific acestor state este preocuparea de a
nu amplifica inegalităţile naturale de bogăţie şi de putere dintre membrii săi. Ca
urmare managementul acestor state se caracterizează prin ponderea puternică a
participării prin trăsături democratice, gradul de centralizare a puterii este redus
specifice fiind folosirea pe scară largă a structurilor organizatorice pe orizontală şi
procesele decizionale de grup. O altă caracteristică fiind dublarea ierarhiei formale
cu factori ce ţin de elementele informale, dintre ţările în care se constată un nivel
mediu al distanţei ierarhice. Amintim: Canada, S.U.A., În aceste ţări se constată o
largă utilizare a sistemelor de management puternic centralizate, mari inegalităţi în
distribuirea bogăţiei sociale, folosirea unor modalităţi de motivare care înseamnă
marje foarte largi de variaţii ale salariilor, premiilor, fără a exista o preocupare
prea mare asupra consecinţelor sociale. Ţările cele mai sărace sunt de regulă
colectiviste şi prezintă o distanţă ierarhică mare şi foarte mare.
3. Control de incertitudine intens/redus: Această dimensiune are în vedere
modul în care societatea răspunde faptului că timpul evoluează într-un singur sens,
manifestând, în funcţie de această dimensiune un grad mai mare sau mai mic de
control al incertitudinii.

103
Dintre ţările ce se caracterizează printr-un grad ridicat de control al incertitudinii
amintim ţările latine din Europa şi America de Sud precum şi ţări europene
mediteraneene - Tunisia, Grecia precum şi Japonia, Coreea de Sud şi Israel.
Specific acestor ţări este faptul că populaţia este educată în ideea de a căuta să
învingă viitorul. La celălalt pol se află ţările cu un grad redus de control al
incertitudinii amintim: Danemarca, Suedia, Marea Britanie şi Irlanda precum şi
unele ţări asiatice - Singapore, Hong-Kong, India, Malaezia - la care se adaugă
Jamaica. Specific lor este faptul că membrii societăţii acceptă fiecare zi aşa cum se
derulează, inclusiv incertitudinea asociată lor şi în general, trecerii timpului. Ca
urmare a acestei viziuni ei îşi asumă riscuri personale destul de uşor, sunt toleranţi
la comportamente diferite de ale lor, nu sunt ameninţători. Tendinţa pe scară
naţională a acestei populaţii este de a se simţi în siguranţă.
Pe lângă ţările amintite se situează un număr relativ important de ţări cu
grad mediu de control al incertitudinii şi de asemenea a riscului: S.U.A., Canada,
Noua Zeelandă, Australia, Republica Sud-Africană, ţările din Africa Occidentală şi
Orientală, Norvegia, Elveţia, Olanda, Germania, Finlanda, ţările arabe: Indonezia,
Pakistan, Taiwan. Evidenţiem că realizând o corelare grupare ţărilor în funcţie de
controlul incertitudinii, cu cea potrivit distanţei ierarhice, se constată că
majoritatea celor cu un puternic grad de control al incertitudinii prezintă şi o mare
distanţă ierarhică.
4. Masculinitate/feminitate. Societăţile masculine caută să maximalizeze
diviziunea rolurilor între sexe, prezintă o minoritate. Cel mai ridicat grad de
masculinitate îl prezintă japonia urmată de următoarele ţări: Germania, Elveţia,
Austria, precum şi ţările latine cum sunt Venezuela, Mexic, Italia. Caracteristice
acestor ţări este importanţa acordată elementelor de efect, realizării unor lucrări
vizibile, câştigării de bani mulţi. Pe planul managementului este răspândită o
accentuată diviziune a muncii în cadrul organizaţiilor. Cei mai puternici au acces
la posturile de conducere, în exercitarea acestora se pune accentul pe obţinerea de
rezultate.
Cu un grad ridicat de feminitate prezintă, sunt ţările scandinave: Suedia,
Norvegia, Danemarca, Finlanda - la care se adaugă Olanda, Costa Rica; în ţările
amintite diviziunea muncii este accentuată, punându-se accent deosebit atât în
procesele de management cât şi în afara lor, pe relaţiile personale, care au
prioritate în faţa celor care aduc bani. Obiectivele şi preocupările conducerii se
referă la asigurarea unei calităţi ridicate a vieţii.
8.2. Influenţa apartenenţei religioase asupra valorilor manageriale
Din momentul apariţiei celebrei cărţi a lui Max Weber „Etica protestantă şi
spiritul capitalismului” a fost inclusă în problematica economică şi cadrul
existenţei unui impact consistent al factorului religios asupra dezvoltării
economice. Studiile ulterioare au confirmat această teză cu o localizare deosebită
în demersul managementului, unde apartenenţa religioasă se reflectă în niveluri
sensibil diferite ale valorilor manageriale. Într-un studiu relevant în domeniu
efectuat de cercetătorii Scott Sofranski şi Ik-Whan Kwen s-a examinat relaţia
dintre apartenenţa religioasă şi următoarele douăsprezece valori manageriale:

104
1. consideraţia faţă de salariaţi, manifestată prin „luarea în serios”, furnizarea
de informaţii şi apelarea la raţionamentele lor;
2. continuitate, referitoare la predilecţia pentru un mediu stabil, longevitatea
posturilor, diminuarea incertitudinii;
3. competenţa salariaţilor, reflectate în sfera de decizie şi de acţiune a
acestora, tolerarea abordărilor personale, sinceritatea în relaţiile cu şefii;
4. valoarea salariaţilor exprimată prin preocuparea pentru prestaţia şi
imaginea bună a acestora;
5. eficacitatea managerului sau a patronului, concretizată în dorinţa de a lucra
pentru o firmă care este eficientă şi competitivă ce reprezintă un leader
tehnic în domeniul său;
6. aspiraţii financiare, referitoare la dorinţa de a obţine câştiguri mari şi de a
promova rapid;
7. suportarea unui stil de viaţă decent, exprimat prin dorinţa de a trăi în
condiţii bune şi a avea timp pentru familie;
8. „sfidarea profesională”, concretizată în preocuparea de a avea o slujbă ce
oferă oportunităţi de a învăţa şi concomitent de a-şi utiliza abilităţile;
9. suport profesional, manifestat prin preocuparea de a lucra într-o organizaţie
ce permite şi facilitează dezvoltarea salariaţilor corespunzător aspiraţiilor
acestora;
10. siguranţa privitoare la menţinerea scopului ocupat;
11. responsabilitatea socială, reflectată în preocuparea ca patronul sau
managerul să fie un component respectat, responsabil în societate;
12. condiţiile de muncă, exprimate prin grija pentru un loc de muncă bun şi
asigurarea compatibilităţilor psihologice între salariaţii ce lucrează
împreună.
Rezultatele cercetării au evidenţiat diferenţe notabile în ceea ce priveşte
importanţa valorilor manageriale pentru grupurile religioase studiate.
1. Managerii şi executanţii catolici. Sunt interesaţi cu prioritate de modul cum
vor fi trataţi la locul de muncă, de stabilitatea firmei, longevitatea postului
de muncă, incertitudine cât mai redusă şi în existenţa de oportunităţi mari
de învăţare şi dezvoltare, precum şi de utilizare a cunoştinţelor deţinute.
2. Managerii şi executanţii protestanţi. Situează în prim plan angajarea la o
firmă eficientă şi competitivă, unde să existe condiţii de muncă bune,
inclusiv în privinţa climatului psiho-social.
3. Managerii şi executanţii budişti. Pentru aceştia deosebit de importante sunt
poziţia şi responsabilitatea socială a managerilor în societate, urmăreşte,
dar la o distanţă apreciabilă, de consideraţia acumulată salariaţilor.

105
4. Managerii şi executanţii musulmani. Aceştia acordă întâietate pentru o
valoare managerială ridicată, pentru continuitate, pentru un mediu stabil,
deţinerea unui serviciu timp îndelungat, incertitudine redusă ca şi
posibilitatea asigurării unui stil de viaţă decent şi sfidarea profesională.
5. Managerii şi executanţii fără opţiuni religioase. Situează pe prim plan la un
nivel foarte înalt valoarea managerială referitoare la „sfidarea profesiei”
urmată de cea referitoare la responsabilitatea socială şi suportul
profesional.
Din analiza acestor rezultate reiese o concluzie de ordin practic. Deoarece
apartenenţa religioasă îşi pune amprenta accentuată asupra valorilor manageriale
ale salariaţilor, este recomandabil ca, în procesele şi relaţiile manageriale din
fiecare firmă să o aibă în vedere acest element, particularizat la condiţii concrete,
şi în relaţie cu celelalte variabile culturale luate în considerare.
Antiteza management „sudic” - management „nordic”
Nr. Caracteristici Concretizare în:
crt. manageriale Sud Nord
1. Descentralizarea Restrânsă Larg utilizată
Autoritatea Concentrată la managerul Dispersată în cadrul
2.
general organizaţiei
3. Delegarea Rar folosită Utilizată curent
Relaţiile şefi-
4. Formalizate Personalizate
subordonaţi
5. Leadership Bazat pe dominare Bazat pe experienţă,
inteligenţă, raţionamente
6. Încredere în Minimă Maximă
subordonaţi
7. Munca în echipă şi Minimă Maximă
cooperarea
8. Responsabilitatea Solicitată în general, Precizată fiecăruia prin
tuturor descrierile de poturi
9. Controlul Predominant oral, folosind Predominant scris,
diverse informaţii concretizat în evaluări
specifice
Situaţiile
10. Succinte, unilaterale Complete şi complexe
informaţionale
Încadrarea cu personal Fundamentate pe Fundamentată pe
11.
prietenie, rudenie, alte calificare, pregătire şi
Procesele de învăţare afilieri
Accent pe memorizare experienţă
Analitice, orientată spre
12.
rezervarea problemelor

106
13. Emiterea şi folosirea Descurajată Încurajată
de idei noi
14. Rezistenţa la Puternică Mai puţin puternică
schimbări
15. Apartenenţă la grup Determinată de statul Determinată de situaţia
social al persoanelor economică, sociopolitică
şi de personalitatea
16. Loialitatea Faţă de şeful direct individului
Faţă de organizaţie

Caracteristicile celor 16 elemente oferă o imagine realistă pentru


managementul firmelor cât şi pentru alte aspecte atât din zona nordică a Europei,
cât şi pentru cel din zona sudică au o utilitate teoretică cât şi practică. Ele
evidenţiază determinanta culturală a parametrilor manageriali, dar este de natura
evidenţei că în urma proceselor de convergenţă care cunosc o puternică ascensiune
crescândă în Europa ca urmare a proceselor de integrare demarate la începutul
anilor ’90 diferenţele prezentate se vor şterge iar similarităţile şi asemănările vor fi
tot mai accentuate materializându-se în euromanagementul şi eurointreprenoriate
difuzate tot mai puternic de influenţa Uniunii Europene.
În cadrul managementul comparat un capitol interesant este cel care ne relevă
o parte dintre deosebirile esenţiale dintre managementul nipon şi cel nord-
american sintetizate în următoarele aspecte:
1. Caracteristic firmelor din Occidentul dezvoltat este distincţia clasic dintre
manageri şi executanţi; adică primii gândesc, iar ceilalţi execută. În firmele
nipone atât
2. conducătorii cât şi executanţii se implică împreună potrivit unor proceduri
specifice atât la nivel decizional cât şi informaţional, în construirea dar şi în
activitatea zilnică.
3. Mediul este abordat de către managerii niponi în totalitatea lui; în firmele
occidentale este abordat sectorial prin studii de marketing; pentru
managerii niponi mediul este considerat o sursă permanentă de
incertitudine fiind abordat într-o manieră cuprinzătoare şi permanentă.
4. Managementul nipon se centrează asupra unei motivări, asupra unei
antrenări totale, care vizează valorificarea curentă cotidiană a potenţialului,
fiecărui salariat, indiferent de poziţia ocupată în firmă. Pe când
managementul occidental pune accentul pe motivarea salariaţilor pentru a
depune eforturi susţinute şi a obţine rezultate cât mai bune. Managementul
nipon consideră că esenţa managementului o reprezintă antrenarea tuturor
membrilor firmei în mod permanent şi sistematic cu un puternic accent
asupra resurselor intelectuale.
5. Spre deosebire de managementul occidental, depăşeşte preocuparea faţă de
efectele tehnologice, acordând aceeaşi importanţă aspectelor tehnice şi

107
economice, fapt ce explică pe deplin eficienţa şi competitivitatea deosebită
a firmelor nipone.
6. Ca urmare a tendinţei actuale, ce se desfăşoară pe plan mondial referitoare
la pregătirea personalului în cadrul firmelor nipone, acest proces de
pregătire oferă un suport de 3-4 ori mai mare în raport cu cele din occident.
7. O caracteristică esenţială constă în aceea că raporturile dintre firmă şi
salariaţi sunt opuse diametral în raport cu firmele europene şi nord-
americane, în timp ce la baza relaţiilor de management în viziunea
salariaţilor din Occident se află viziunea că noţiunea firmei este să
protejeze pe salariaţii firmei în firmele nipone dimpotrivă se consideră că
salariaţii sunt cei care trebuie să protejeze compania în care lucrează, astfel
firma poate să îi răsplătească.
Abordarea „holistică” niponă în raport cu viziunea analitică nord-
americană
Firmele nord-americane se bazează în construirea şi funcţionarea sistemelor de
management pe o abordare analitică, iar cele nipone pe o viziune holistică.
Abordarea analitică se bazează pe premise că înţelegerea în parte a fiecărui
fenomen duce la perceperea corectă a fenomenului în ansamblul său, iar pe plan
operaţional se consideră că dacă fiecare element al unui întreg, ansamblul este
perfect, agregarea lor. Ansamblul acestora va funcţiona perfect. În viziunea
occidentală se caută să se înţeleagă întregul analizând părţile.
Ca urmare în managementul occidental se utilizează o abordare de detaliu,
atenţia fiind îndreptată mai mult asupra componentelor şi nu a ansamblului firmei.
Ca urmare în funcţionarea sistemului de management nord-american atenţia se
îndreaptă pe stabilirea unor obiective clar precizate şi pe specificaţiile posturilor
foarte detaliate.
Abordarea „holistică” porneşte de la ideea că întreaga este mai mult decât
suma componentelor chiar dacă climatul este perfect, întregul poate să nu fie
perfect. În această viziune se urmăreşte în primul rând obţinerea efectului
sinergetic. Este deci de natura evidenţei că în cadrul managementul nipon se
urmăreşte definirea şi realizarea unei filosofii a firmei. Odată stabilită filosofia
firmei toate celelalte elemente ale managementului cum sunt: obiectivele firmei,
specificaţiile postului vor fi stabilite şi operaţionalizate. Această viziune holistică
îşi are originea în omogenitatea psihologiei a poporului nipon faţă de populaţia
nord-americană formată din imigranţi diferiţi etnic. Pentru a înţelege mai bine
conţinutul abordării holistice prezentăm exemplul concret al unei mari firme
nipone (Matsushita Electric Company). Aceste elemente sunt:
1. să contribuie la bunăstarea societăţii;
2. să realizeze armonie şi cooperare în cadrul firmei;
3. să îşi îmbunătăţească continuu activităţile;
4. să se manifeste curtoazie şi umilinţă de către personal;

108
5. să se realizeze un serviciu naţional prin activitatea industrială realizată;
6. să se manifeste onestitate în acţiuni şi comportament;
7. să se lupte pentru rezultate cât mai bune;
8. să se realizeze corecţii şi asimilări de noi elemente;
9. să se exprime gratitudine ori de câte ori este cazul.
Jamaica, Republica Sud Africană, Italia, Spania, Japonia, Coreea de Sud.
Ultimul grup format numai din ţări în curs de dezvoltare prezintă o mare distanţă
ierarhică în societate şi în cadrul sistemelor de management. Cele mai
reprezentative fiind: Malaezia, Filipine, Panama, Guatemala, Venezuela, Mexic,
India.

109
Unitatea de învăţare 9
TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL FIRMELOR PE PLAN MONDIAL

► Cuprinsul unităţii de învăţare :


9.1. Factorii majori de influenţă asupra managementului întreprinderilor și
mutațiile în cadrul acestora
9.2. Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii
9.3. Amplificarea elementelor metodologico-aplicative
9.4. Flexibilitatea crescândă a sistemelor de management
9.5. Cristalizarea managementului bazat pe cunoştinţe

► Obiectivele temei:
 Cunoașterea factorilor majori de influență asupra managementului
întreprinderilor
 Cunoașterea principalelor mutații în managementul întreprinderilor pe plan
mondial
 Înțelegerea modului de acțiune a fiecărei noutăți
 Dezvoltarea capacității de a moderniza managementul firmelor din
România, pe baza elementelor valoroase din practica internațională.

► Timpul alocat temei: 2 ore

► Bibliografia recomandată:
1. Ovidiu Nicolescu, Management comparat Uniunea Europeană, S.U.A.
şi Japonia, ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
2. Eugen Burduş, Management comparat internaţional, Editura
Economică, Bucureşti, 2004;
3. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996;
4. Edith Lukacs, Management comparat, Editura Europlus, Galați, 2010.
5. Ion Mihuţ, Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002.

110
9.1. Factorii majori de influenţă asupra managementului
întreprinderilor și mutațiile în cadrul acestora
În cazul ţărilor din centrul şi estul Europei, trecerea la economia de piaţă este
condiţionată de cunoaşterea şi luarea în considerare a coordonatelor şi evoluţiilor
majore din management şi din alte domenii de activitate din ţările dezvoltate.
Calitatea managementului are, aşa cum demonstrează istoria economică, implicaţii
practice determinante pentru ritmul şi eficienţa dezvoltării economice şi, implicit,
sociale şi politice.
Întreaga evoluţie a managementului contemporan este marcată de trecerea la
economia şi organizaţia bazate pe cunoştinţe.
Are loc în prezent o intensă revoluţie a cunoştinţelor, similară prin amploare şi
consecinţe cu revoluţia industrială, care generează un nou tip de economie şi
societate ce necesită şi un nou tip de management - managementul bazat pe
cunoştinţe.

 Factori ale căror evoluţii sunt favorizante creşterii eficienţei


managementului
1. Ritmul intens al conceperii şi implementării progresului ştiinţifico-tehnic
exprimat prin creşterea rapidă a numărului de brevete pentru produse, tehnologii,
multiplicarea accelerată a pachetelor de programe pentru calculator etc., multe
cu parametri calitativi superiori. Ca urmare, posibilităţile de înnoire, îndeosebi
tehnice, ale întreprinderilor sunt substanţiale, managerii acestora având la
dispoziţie o gamă largă de opţiuni, fiind în situaţia de a concepe strategii
inovaţionale, ofensive etc., fundamentate pe un potenţial tehnic apreciabil.
2. Ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a resurselor umane, ca
urmare atât a creşterii gradului de cuprindere a populaţiei în procesul de
învăţământ, cât şi a prelungirii duratei medii de şcolarizare a proliferării cursurilor
şi programelor de perfecţionare în aproape toate domeniile de activitate, rezultat al
adoptării principiului învăţării continue. Ca rezultat al acestei evoluţii, conducerea
unui număr tot mai mare de firme dispune de o forţă de muncă calificată superior,
comparativ cu perioada precedentă, în măsură să contribuie substanţial la
perfecţionarea sistemului de management, la adoptarea unor decizii mai bune şi la
aplicarea acestora cu o eficacitate şi eficienţă sporită.
3. Larga proliferare a computerelor în ultimele trei decenii – însoțită de
creșterea performanțelor acestora, viteza şi capacitatea de prelucrare superioară a
informaţiilor de către computerele ultimei generaţii, concomitent cu diminuarea
preţurilor, constituie un suport de neînlocuit pentru creşterea raţionalităţii
proceselor de management, în special sub aspectul diminuării ponderii muncii de
rutină şi a fundamentării complexe, pe bază de modele evoluate, a deciziilor de
management.
4. Intervenţia statului în vederea creării unui context favorizant
întreprinderilor naţionale, care se intensifică în condiţiile unei evoluţii
economice complexe interne şi internaţionale. În ansamblu, intervenţiile statului

111
prin mijloace juridice, economice, administrative şi de altă natură - atât asupra
firmelor particulare, cât şi a celor publice şi de stat -
prin acordarea de facilităţi fiscale - asigură un mediu favorizant firmelor pentru
activităţi performante prin protejarea faţă de concurenţa străină etc.
5.Dezvoltarea internaţionalizării activităţilor economice şi integrării la scară
regională şi de mapamond în contextul globalizării mondiale . Asupra
managementului firmelor, influenţele pozitive ale acestui factor sunt multiple:
creşte piaţa accesibilă fără bariere naţionale; sporeşte flexibilitatea transferului
internaţional de informaţii, de forţă de muncă, capital, tehnologii etc.; se
diminuează practicile protecţioniste pe plan internaţional.
6. Revoluţia cunoştinţelor, prin care se construieşte noua economie sau economia
bazată pe cunoştinţe. Ca urmare, apare un nou tip de management –
managementul bazat pe cunoştinţe, iar managementul clasic se modifică
substanţial, bazându-se tot mai mult pe cunoştinţe. Rezultanta acestor mutaţii o
reprezintă creşterea funcţionalităţii şi performanţelor manageriale la nivel micro,
mezo, macro şi mondo economic. Managementul, el însuşi o formă evoluată de
cunoştinţe, va amplifica din ce în ce mai mult competitivitatea sistemelor
economico sociale.

 Factori, care au o influenţă restrictivă asupra eficienţei


managementului
1. Instabilitatea şi fluiditatea monetară şi financiară ce se reflectă în evoluţiile
accelerate, adesea inedite şi de mari proporţii de pe piaţa monetară internă şi,
îndeosebi, internaţională. Modificarea cursurilor monedelor faţă de aur, a parităţii
dintre ele, constituie variabile incontrolabile pentru întreprinderi, ce grevează
sensibil asupra fundamentării, implementării şi evaluării deciziilor şi, implicit,
asupra eficienţei rezultate. În acelaşi sens acţionează şi inflaţia şi cr eşterea ratei
dobânzii la credite, ce cunosc intense evoluţii în ultimii ani în numeroase ţări, atât
dezvoltate cât şi în curs de dezvoltare.
2. Intensificarea concurenţei pe piaţa internaţională şi - pentru numeroase
ţări - pe piaţa internă, manifestându-se aşa-numita hiperconcurenţă sau
supraconcurenţa. Efectul acestei evoluţii, cu tendinţă de rapidă intensificare în
condiţiile globalizării actuale, aşa cum demonstrează un raport al Organizaţiei
Internaţionale a Muncii îl reprezintă amplificarea presiunilor asupra preţurilor şi
calităţii produselor, serviciilor etc., concomitent cu scăderea posibilităţilor de
acumulare şi investire întreprinderilor, marjele reale de decizie şi acţiune ale
conducerii acestora diminuându-se adesea sensibil. Ca urmare, numeroase decizii
au ca obiectiv principal menţinerea în activitate a firmei, supravieţuirea sa.
3.Dificultăţi majore în asigurarea anumitor materii prime şi combustibili,
care au afectat majoritatea ţărilor, au avut ca efect confruntarea managementului
întreprinderilor cu probleme grele referitoare la creşterea rapidă a preţurilor şi la
asigurarea cantităţilor necesare în fiecare perioadă. Aceste elemente prin efecte
directe şi propagate au acţionat şi acţionează ca serioase restricţii economice şi
psihologice pentr u conducerea unei proporţii apreciabile a firmelor existente pe

112
mapamond, în special cele din ţările în curs de dezvoltare şi foste comuniste, ceea
ce marchează sensibil atât deciziile strategice, cât şi cele tactice şi curente.
4. Ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor şi know-how-ului. Această
variabilă - ce reprezintă faţeta negativă a rapidelor progrese ştiinţifice, tehnice,
economice, educaţionale - afectează în mod direct potenţialul şi performanţa
salariaţilor, care au fost, sunt şi vor rămâne principala resursă a firmei.
Contracararea sa, deosebit de anevoioasă, mai ales la forţa de muncă matură şi în
vârstă, necesită eforturi deosebite pe toate planurile, cu rezultate pozitive numai
parţial.
5. Criza economică mondială, din perioada 2008 - 2010, care a cuprins cu
intensități și în forme diferite, o mare parte a țărilor lumii. Această criză a generat
restricții financiare, modificări bruște și substanțiale ale dobânzilor, prețului
acțiunilor la bursă și aurului, prețului a numeroase materii prime, schimbări majore
în cursul de schimb, în regimul taxelor și impozitelor etc.
Toate aceste elemente au destabilizat mediul economic și social, generând
disfuncționalități, imprevizibilitate și costuri suplimentare pentru managementul
tuturor organizațiilor – micro, mezo, macro și mondo – economice.
Managementul firmelor se află sub impactul a numeroase variabile majore
cu evoluţii complexe favorizante şi defavorizante, ce impun un permanent proces
de schimbare. Sub influenţa factorilor enunţaţi, în managementul mondial se
conturează mai multe tendinţe ce influențează major funcționalitatea și
performanțele organizațiilor la toate nivelele –micro, mezo, macro și
mondosistem.
Tendinţele prezentate în continuare sintetizează o parte substanţială din
cele mai conturate modalităţi de dezvoltare a managementului firmei pentru a face
faţă şi lua în considerare factorii prezentaţi, în vederea obţinerii de performanţe
competitive într-un mediu concurenţial, ce înregistrează profunde şi rapide mutaţii
în toate palierele sale.
9.2. Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii
Managementul previzional sau anticipativ constă în fundamentarea întregii
activități a firmei pe bază de previziuni sistematice pe termen lungi, medii și
scurte, evaluarea activităților si rezultatelor axându-se pe examinarea comparativă
cu previziunile.
Cauze care au determinat apariția managementului previzional:
- conturarea mai multor ştiinţe - prognoza, viitorologia etc. – referitoare la
anticiparea şi pregătirea viitorului, ce au sensibilizat opinia publică şi specialiştii
asupra importanţei majore a acestuia;
- dezvoltarea în cadrul managementului a unui corp substanţial de concepte,
abordări, metode şi tehnici de previziune;

113
- accelerarea ritmului de înnoire a produselor, tehnologiilor, cunoştinţelor şi
know-how-ului tehnic, ce impun un management capabil să le anticipeze,
proiecteze şi operaţionalizeze;
- sesizarea de către manageri, economişti şi ingineri a dependenţei eficacităţii şi
eficienţei firmei de capacitatea managerului de a anticipa şi lua în considerare
evoluţiile contextuale ale firmei în toate domeniile majore implicate, inclusiv în
management.
Modalități de manifestare a managementului previzional:
a) Larga proliferare a strategiilor şi politicilor care se elaborează şi se
aplică într -un număr din ce în ce mai mare de întreprinderi din majoritatea
statelor lumii, la baza cărora se află foarte adesea ample prognoze,
complexe studii de marketing, ce facilitează elaborarea unor previziuni
aprofundate pe termen lung, mediu şi scurt. Strategiile şi politicile servesc
drept fundament conducerii curente, asigurându-se implementarea lor.
b) Înfiinţarea unui mare număr de compartimente de planificare şi/sau
dezvoltare, prin a căror activitate se asigură folosirea a numeroase modele,
metode şi tehnici cu caracter previzional - arborele de luare a deciziei,
modelul decizional, tehnica Delphi, arborele de pertinenţă, metoda
scenariului, extrapolarea etc. - ce reprezintă un valoros instrumentar de
fundamentare a deciziei. Managementul superior consultă sistematic aceste
compartimente alcătuite din specialişti (economişti, ingineri, profesionişti
în marketing etc.) utilizându-le din plin rezultatele.
c) Proiectarea ansamblului sistemului informaţional al firmei într-o
viziune anticipativă, conferindu-i ca funcţie de bază asigurarea fondului
de informaţii necesar prefigurării evoluţiei viitoare a întreprinderii,
concomitent cu dezvoltarea de subsisteme sau module specializate pe
tratarea informaţiilor în vederea conceperii viitorului firmei respective;
d) Conturarea unei mentalităţi de tip previzional, în special lacadrele de
conducere de nivel superior din firme, ce se manifestă în obişnuinţa de a
aborda şi soluţiona problemele de management predominant prin prisma
necesităţilor viitoare. Se trece de la mentalitatea şi abordarea clasică de
tipul “văzând şi făcând” la cea caracterizată prin “anticipând şi
preîntâmpinând”.
Consecințe pozitive:
- creşterea substanţială a capacităţii conducătorilor şi specialiştilor de a
sesiza şi utiliza în mod profitabil pentru companii evoluţiile care se produc în
mediul ambiant, de a valorifica noile oportunităţi de afaceri;
- preîntâmpinarea şi diminuarea efectelor uzurii morale a produselor,
tehnologiilor şi cunoştinţelor prin adoptarea din timp de decizii care ţin cont de
evoluţia respectivelor elemente, în strânsă corelaţie cu transformările din mediul
înconjurător;

114
- realizarea unui fundament net superior pentru exercitarea celorlalte
funcţii ale managementului, pentru modelarea ansamblului activităţilor firmei în
funcţie de coordonatele de bază ale evoluţiilor în domeniile implicate.
Limite:
- previziunile se bazează prea mult pe linearitatea tendinţelor;
- adesea previziunile, în special cele pe termen lung, au în vedere nu
întreprinderea, în ansamblul său, ci numai anumite segmente - frecvent tehnic şi
comercial - neglijând domenii de bază, îndeosebi cel economic;
- orizontul insuficient de îndelungat al majorităţii previziunilor, ceea ce este
de natură să afecteze stabilitatea şi eficienţa firmei evaluate în special pentru
perioade îndelungate.
9.3. Amplificarea elementelor metodologico-aplicative
Prin management metodologico-aplicativ desemnăm acea abordare
managerială în care exercitarea celei mai mari părţi a proceselor şi relaţiilor
manageriale din cadrul firmei se bazează preponderent pe concepte, sisteme,
metode, tehnici şi proceduri de management, ceea ce se reflectă pozitiv în
funcţionalitatea şi rezultatele firmei.
La această evoluţie, o contribuţie substanţială a adus-o larga proliferare a
mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor. Fără aportul lor, ar fi fost
imposibil de asigurat înregistrarea, vehicularea şi prelucrarea rapidă şi corectă a
marelui volum de informaţii implicat direct sau indirect de utilizarea majorităţii
metodelor şi tehnicilor moderne de management.
O altă cauză majoră a intrării conducerii într-o fază predominant
metodologico-aplicativă o constituie creşterea profesionalismului managerilor.
Recurgerea şi în acest domeniu la metode ştiinţifice de selecţie şi promovare,
proiectarea şi realizarea unor programe adecvate de formare şi perfecţionare a
conducătorilor constituie pârghii prin care s-a contribuit substanţial la schimbarea
tehnologiei muncii de conducere, la proliferarea metodelor şi tehnicilor ştiinţifice
de management.
Forme de manifestare ale trecerii de la un management al firmei prioritar
enunţiativ-descriptiv la o conducere predominant metodologico-aplicativă:
a) Aspectele cu caracter metodologic devin preponderente în cadrul ştiinţei
managementului, constituind osatura sa principală. Pentru fiecare
componentă majoră a sistemului de management - structura organizatorică,
sistemul informaţional, sistemul decizional- ca şi pentru ansamblul său, au fost
elaborate numeroase metode şi metodologii utilizabile în managementul
firmelor.
b) Proiectarea şi folosirea de programe de formare şi perfecţionare a
managerilor în care aspectele metodologico-aplicative deţin ponderea cea
mai mare, pentru însuşirea cărora se foloseşte o gamă largă de metode active -
cazuri, jocuri, simulări, baterii de teste etc.

115
c) Fundamentarea ansamblului proceselor şi relaţiilor manageriale ale
firmei pe numeroase metode, tehnici, atât manageriale, cât şi economice,
juridice, matematice, informatice, psihologice etc., ceea ce le asigură calităţi
constructive şi funcţionale net superioare comparativ cu perioada precedentă.
Consecințe pozitive:
- Conturarea şi utilizarea unui instrumentar de management cuprinzător,
proiectarea de metodologii de concepere şi raţionalizare pentru cele mai
importante componente ale procesului de conducere au contribuit sensibil la
desprinderea profesiunii de manager, la implicarea unui număr crescând de
specialişti în soluţionarea problemelor managementului: informaticieni,
organizatori, psihologi etc., la creşterea profesionalismului în domeniul
managementului.
- Ca urmare, rigurozitatea abordărilor manageriale se amplifică substanţial,
ceea ce se reflectă pozitiv în funcţionalitatea şi performanţele firmelor. O dovadă
în acest sens o reprezintă slabele performanţe ale cadrelor desemnate în funcţii de
conducere, atunci când nu cunosc suficient metodele, tehnicile şi celelalte
elemente proprii managementului, aşa cum relevă încă din deceniul al şaptelea
specialistul britanic Turner.
9.4. Flexibilitatea crescândă a sistemelor de management
Managementul flexibil constă în modificarea intensă şi cvasicontinuă a
parametrilor constructivi şi funcţionali ai managementului firmei, conferind
dinamism activităţilor şi rezultatelor sale. Managementul flexibil şi dinamic
este opus managementului rigid, static, sclerozat, care evită cât mai mult
schimbările, supraevaluând elementele de tradiţie şi continuitate.
În prezent, se manifestă aşa-numitul paradox al flexibilităţii, ce constă în
faptul că flexibilitatea nu are valoare dacă nu este combinată cu stabilitatea ce
menţine identitatea şi continuitatea firmei. Flexibilitatea totală face imposibilă
organizarea, generând haos. Ca urmare, în realizarea flexibilităţii, apar fricţiuni
între schimbare şi prezervare, ceea ce favorizează derularea unui proces dinamic,
concretizat în descoperirea de noi forme organizatorice
Cauzele flexibilității manageriale:
- Accelerarea ritmurilor de înnoire a produselor, tehnologiilor şi
cunoştinţelor. Au devenit bine cunoscute diminuările substanţiale ale ciclurilor de
viaţă ale produselor, care, în industriile de vârf - electronică, optică, mecanică fină,
chimie de sinteză -, nu depăşesc, adesea, 3 - 4 ani.
- În mod corespunzător - dacă nu chiar mai rapid - evoluează şi înnoirea
cunoştinţelor, know-how-ului, a savoire-faire-ului (cunoştinţele cu un pronunţat
caracter aplicativ, utilizate în soluţionarea problemelor de specialitate,
caracterizate printr -o pronunţată complexitate) şi a tehnologiilor care concură la
realizarea produselor ce cunosc un continuu proces de diversificare.

116
- La accentuarea dinamismului şi flexibilităţii managementului, un aport în
continuă creştere îl are informatica. Prin punerea la dispoziţia factorilor de decizie
din întreprinderi a unei game largi de calculatoare, prin organizarea de bănci de
informații și cunoștințe şi prin elaborarea de programe la calculator, care asigură
accesul cadrelor de conducere la un volum din ce în ce
Forme de manifestare ale fexibilității manageriale:
a) Managementul fiecărei firme se bazează pe un sistem de valori, pe o
anumită filozofie;
b) reengineeringul constă în regândirea fundamentală şi reproiectarea
radicală a proceselor economice (din firmă) pentru a realiza îmbunătăţiri
majore ce vizează performanţele referitoare la costuri, calitate, service şi
ritm.
c) Tendinţa tot mai pronunţată a managementului firmei economice spre
flexibilitate şi dinamism îşi găseşte corespondent şi în reducerea
dimensiunii aparatelor de conducere. În ciuda creşterii mărimii medii a
întreprinderilor, aparatele de management tind - mai ales la
întreprinderile competitive - să aibă dimensiuni reduse. Se produce o
diminuare relativă a dimensiunii aparatului managerial, în raport cu
amplificarea mărimii firmei şi, nu rareori, chiar absolută..
d) Un alt element, strâns legat de precedentul, îl constituie dezvoltarea în
cadrul structurilor organizatorice de compartimente cu caracter
funcţional şi de stat major.
e) Pe plan funcţional, dinamismul şi flexibilitatea tot mai accentuate ale
conducerii îşi găsesc expresia şi în rapiditatea cu care se modifică
parametrii sistemului de management în ansamblul său şi la nivelul
principalelor sale subsisteme - structura organizatorică, sistemul
informaţional, sistemul decizional, metodologic și de resurse umane.
Efecte pozitive ale managementului flexibil:
- asigurarea concordanţei dintre dinamica caracteristicilor managementului
firmei şi solicitările mediului ambiant, racordându-le la evoluţiile recente din
teoria şi practica managerială;
- armonizarea la un nivel superior a funcţionalităţii sistemului managerial al
organizaţiei cu starea şi evoluţia necesităţilor şi posibilităţilor firmei în
toate planurile activităţii;
- imprimarea unui dinamism şi adaptabilităţi accentuate activităţilor şi
rezultatelor firmei, ceea ce facilitează obţinerea de performanţe economice
superioare;
- favorizarea realizării unei arhitecturi organizatorice de tip holonic,
caracterizată prin divizarea firmei în module (holoni) cu o pronunţată autonomie
operaţională şi dezvoltarea unor relaţii funcţionale atât între grupe de subdiviziuni,
cât şi la nivel de organizaţie. O firmă organizată holonic este concomitent:

117
centralizată şi descentralizată; abordată de jos în sus şi sus în jos; autonomă şi
integrată; ordonată şi ambiguă; bazată pe management şi leadership
9.5. Cristalizarea managementului bazat pe cunoştinţe
Modalități de manifestare a managementului bazat pe cunoștințe:
a) Strategii bazate pe cunoştinţe, care au ca fundamenpatru elemente noi, ce
nu se regăsesc, de regulă, în strategiile clasice: cunoştinţele devin cea mai
importantă resursă strategică a firmei; învăţarea devine cea mai importantă
capacitate a organizaţiei; firma îşi finalizează activităţile în produse cunoştinţe
şi/sau servicii cunoştinţe; realizarea inovării devine critică pentru organizaţie,
condiţionându-i nu numai performanţele, dar uneori chiar şi existenţa.
b) Metode şi tehnici manageriale specifice managementului bazat pe
cunoştinţe, cum ar fi: modelul de management al cunoştinţelor prezentat de
profesorul sud coreean Moon Kim; modelul de maturizare a capacităţilor
personalului P-CMM; sistem de localizare a expertizei; tehnica megaconversaţiei;
metoda transduserului; metoda know-net; profilul k al cunoştinţelor; sistem de
management al talentelor.
c) Mediul organizaţional al cunoştinţelor prin care se asigură conectarea
organică a cunoştinţelor cu procesele de muncă şi a proceselor de muncă cu
cunoştinţele, realizându-se simbioza cunoştinţelor cu celelalte resurse ale
organizaţiei. Noul mediu organizaţional se reflectă în noua configuraţie
organizaţională a firmei bazată pe cunoştinţe.
d) Salariaţii bazaţi pe cunoştinţe care cuprind salariaţii unei firme, a căror
activitate se focalizează asupra identificării, cumpărării, învăţării, creării, stocării,
pregătirii, folosirii, protecţiei şi valorificării cunoştinţelor, adică asupra tratării
cunoştinţelor în vederea realizării obiectivelor întreprinderii.
e) În cadrul categoriei salariaţi bazaţi pe cunoştinţe s-au conturat şi noi profesiuni
specifice bazate pe cunoştinţe, cum ar fi: intermediarii de cunoştinţe –
stewardesi, brokeri şi cercetători; navigatorii de cunoştinţe; sintetizatorii de
cunoştinţe, etc.
f) Comunitatea bazată pe cunoştinţe, care, în esenţă, constă într-un grup de
persoane, de regulă din cadrul aceleiaşi organizaţii, eventual şi din altele cu care
conlucrează, ce au în vedere realizarea aceluiaşi obiectiv şi/sau interese comune
conştientizate şi care, pe baza unor mecanisme informale şi, adesea, formale, îşi
partajează cunoştinţele, învaţă individual şi în grup, creează şi dezvoltă idei şi
practici performante, generatoare de valoare adăugată pentru compania implicată.
g) Cultura organizaţională a firmei bazată pe cunoştinţe prezintă, în esenţă,
trăsăturile definitorii enumerate în continuare: situează în prim plan oamenii şi
cunoştinţele şi nu elementele materiale; deschisă stakeholderilor externi şi interni;
focalizată pe satisfacerea consumatorilor produselor şi serviciilor organizaţiei;
receptivă la noutăţi în toate domeniile de activitate ale firmei; suportivă pentru
partajarea cunoştinţelor ; centrată pe învăţare individuală şi organizaţională;
favorizantă creării noului şi inovării în toate activităţile organizaţiei; axată asupra

118
participării intense a salariaţilor la decizii; motivantă pentru asumări de riscuri,
acţiuni şi performanţe; bazată pe corectitudine şi respect reciproc pentru toţi
stakeholderii; tolerantă faţă de erori şi eşecuri, în special în procesele de
inovare; promotoare a schimbării în toate zonele de activitate ale firmei;
protectivă faţă de cunoştinţele salariaţilor şi ceilalţi stakeholderi; centrată pe
performanţe de grup sustenabile; plasează accent asupra dezvoltării înţelegerii,
colaborării şi cooperării între specialiştii bazaţi pe cunoştinţe.
h) Managerii bazaţi pe cunoştinţe sau T-manageri care au două componente
majore ale muncii managerilor bazaţi pe cunoştinţe: componenta orizontală,
simbolizată prin partea superioară a “T”-ului, care se referă la participare la
“partajarea” cunoştinţelor cu alţi manageri şi specialişti cu care nu se află în
raporturi de subordonare ierarhică;
i) componenta verticală, simbolizată prin “tulpina T”-ului, care se referă la
exercitarea sarcinilor ce-i revin în calitate de cadru de conducere, prin raporturi
ierarhice, ce se derulează în mod firesc cu subordonaţii şi şeful său direct.
Avantajele managementului bazat pe cunoștințe:
- Valorifică la un nivel ridicat cunoştinţele stakeholderilor şi resurselor umane
ale firmei.
- O parte apreciabilă din cunoştinţele utilizabile în firme au capacitatea de a de
demultiplica, ceea ce amplifică puternic atragerea lor şi scade costurile implicate.
- Intensifică rapid procesele inovaţionale în cadrul organizaţiei în toate
compartimentele sale cu efecte pozitive majore în calitatea şi costurile produselor
şi serviciilor comercializate.
- Conferă organizaţiei un avantaj competitiv sustenabil, generator de performanţe
ridicate bazat pe valorificarea cunoștințelor strategice.
Limitele managementului bazat pe cunoștințe:
- Noutatea abordării, contrastantă adesea cu practicile de succes cunoscute,
care-l fac dificil de acceptat, mai ales de către managerii mai în vârstă;
- Fundamentarea pe resurse intangibile, dificil de perceput şi valorificat de
către numeroşi specialişti şi manageri;
- Mobilitatea foarte ridicată a specialiştilor şi managerilor bazaţi pe
cunoştinţe care face dificilă reţinerea lor în organizaţie perioade îndelungate.

119
Unitatea de învăţare 10
REALIZAREA TRANSFERULUI INTERNAŢIONAL DE KNOW-HOW
MANAGERIAL

► Cuprinsul unităţii de învăţare 10:


10.1. Etapele efectuării transferului internaţional de know-how managerial;
10.2. Tehnici şi metode manageriale utilizabile
10.3. Dificultăţi tipice care apar în procesele de transfer de know-how
managerial
10.4. Reguli de luat în considerare în conceperea şi implementarea
transferului internaţional de know-how managerial

► Obiectivele temei:
 însușirea unei viziuni moderne și competitive de realizare a transferului
internațional de know-how managerial.;
 înțelegerea și asimilarea metodologiei de transfer internațional de know-how
managerial;
 dezvoltarea capacității de a efectua transferul internațional de know-how
managerial în firmele din România;

► Timpul alocat temei: 2 ore

► Bibliografia recomandată:
1. Ovidiu Nicolescu, Management comparat Uniunea Europeană, S.U.A. şi
Japonia, ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
2. Eugen Burduş, Management comparat internaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 2004;
3. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996;
4. Edith Lukacs, Management comparat, Editura Europlus, Galați, 2010.
5. Marian Năstase, Daniel Jiroveanu, Management comparat, Editura A.S.E.,
Bucureşti, 2014.

120
Realizarea transferului internaţional de know-how managerial reprezintă în
esenţă o transformare organizaţională şi, ca atare, transferul este necesar să aibă în
vedere ansamblul elementelor specifice unei asemenea transformări.
Coordonatele transformării organizaţionale:
 Renunţarea la formula de schimbare a lui Lewin
 Accent asupra promovării dialogului pentru a crea viziunea comună a
personalului privind schimbarea
 Îmbinarea schimbărilor organizaţionale de suprafaţă cu modificările
profunde în modul de a gândi al subordonaţilor
 Direcţionarea proceselor de dezvoltare organizaţională spre “viitorul dorit”
 Imposibilitatea dezvoltării organizaţionale numai pe baza elementelor
procesuale.
10.1. Etapele efectuării transferului internaţional de know-how
managerial
Etapa 1. Identificarea necesităţilor de transfer de metode, tehnici şi know-how
managerial internaţional
Obiectivele de realizat în cadrul acestei etape:
a) identificare necesităţilor firmei în ceea ce priveşte modernizarea
abordărilor manageriale de ansamblu şi ale organizaţiei şi principalele sale
componente;
b) stabilirea metodelor şi tehnicilor manageriale utilizabile în firmele din
alte ţări, ce ar trebui introduse în cadrul organizaţiei pentru a-i amplifica
funcţionalitatea şi performanţele.
Etapa 2. Determinarea posibilităţilor reale de transfer de know-how
managerial în cadrul organizaţiei
Obiectivele de realizat în cadrul acestei etape:
a) Determinarea capacităţii reale a organizaţiei de absorbire a
elementelor de noutate manageriale care satisfac necesităţile sale
b) Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ţări care pot
fi transferate şi implementate cu succes în cadrul organizaţiei.
Pentru a determina posibilităţile reale de transfer de know-how managerial din
alte ţări, se recomandă analiza necesităţilor organizaţiei prin prisma a trei categorii
de elemente - disponibilitate, receptivitate şi resurse - în primul rând la nivelul
organizaţiei respective. De reţinut că pentru a fi realistă această analiză, este
necesar să ia în considerare şi elementele de impact major din contextul naţional şi
internaţional implicat. Frecvent, pentru a fi în măsură să se realizeze aceasta, se
face apel la consultanţi de specialitate care deţin informaţiile necesare şi posedă
competenţe specifice.

121
Această etapă asigură stabilirea necesităţilor de transfer de know-how ce pot fi
satisfăcute în prezent şi în viitor, prin prisma resurselor şi condiţiilor efectiv
existente în cadrul organizaţiei şi pentru care există surse manageriale adecvate în
alte ţări.
Etapa 3. Adaptarea elementelor manageriale internaţionale transferabile la
specificul organizaţiei
Obiectivele de realizat în cadrul acestei etape:
- Stabilirea condiţiilor şi modificărilor de natură cultural-organizaţională
aferente elementelor manageriale care formează obiectul transferului de know-
how managerial internaţional.
- Determinarea modificărilor necesare în conţinutul şi modul de utilizare a
noilor elemente manageriale, ţinând cont de potenţialul şi specificităţile
manageriale, cultural-organizaţionale şi economice ale firmei.
- Asigurarea fundamentelor manageriale pentru integrarea elementelor de
know-how managerial ce vor fi transferate în cadrul organizaţiei în ansamblul
sistemului său managerial în condiţii de funcţionalitate, eficacitate şi eficienţă
sporite.
Pentru a răspunde în mod adecvat acestor obiective, această etapă prezintă
două dimensiuni principale - cultural-organizaţională şi managerială.
Etapa 4. Sensibilizarea şi pregătirea stakeholderilor firmei pentru
asimilarea elementelor de know-how managerial internaţional
Obiectivele de realizat în cadrul acestei etape:
- Conştientizarea necesităţii efectuării transferului internaţional de know-how
managerial la stakeholderii firmei.
- Inducerea disponibilităţii şi receptivităţii stakeholderilor faţă de schimbările
manageriale preconizate.
- Asigurarea premiselor tehnico-materiale şi umane pentru implementarea
know-how-ului managerial internaţional.
- Crearea unui climat organizaţional favorabil schimbărilor.
- Însuşirea de către personalul firmei a noilor elemente manageriale, pentru a
fi în măsură să le operaţionalizeze.
Etapa 5. Implementarea propriu-zisă a elementelor de know-how
managerial internaţional în organizaţie
Obiectivele de realizat în cadrul acestei etape:
- Operaţionalizarea schimbărilor manageriale care formează conţinutul
transferului de know-how managerial.

122
- Încadrarea realizării schimbărilor manageriale în parametrii economici,
temporali şi manageriali previzionaţi.
- Integrarea noilor elemente manageriale în sistemul managerial de ansamblu
al organizaţiei.
- Creşterea funcţionalităţii şi performanţelor firmei conform previziunilor.
Etapa 6:
- Stabilirea măsurii în care schimbările manageriale proiectate au fost efectiv
operaţionalizate.
- Identificarea abaterilor faţă de procesele şi performanţele programate şi
a cauzelor care le-au generat
- Integrarea abaterilor pozitive în configuraţia managerială finală
- Eliminarea abaterilor sau devierilor manageriale negative
- Identificarea posibilităţilor şi modalităţilor de perfecţionare în
continuare a sistemului managerial al organizaţiei.
Formele evaluării transferului de know-how managerial:
A. Evaluarea curentă, pe parcursul funcţionării sistemului managerial
perfecţionat, de către managerii sectoarelor în care au fost implementate
elementele manageriale transferate. Pentru a fi eficace se recomandă ca aceasta să
se focalizeze pe aspectele esenţiale şi să fie realizată la anumite perioade, de regulă
de finalizare a orizonturilor previziunilor - luni, trimestre sau ani.
B. Evaluarea special prevăzută, care vizează ansamblul elementelor manageriale
care au constituit obiectul transferului de know-how managerial internaţional. În
vederea realizării se recomandă constituirea de echipe speciale, din care să facă
parte managerii de nivel superior şi mediu, împreună cu specialiştii care s-au
ocupat de pregătirea şi proiectarea schimbărilor manageriale.
10.2. Tehnici şi metode manageriale utilizabile
Rigurozitatea şi efectele derulării complexe a proceselor aferente fiecărei
perioade de transfer de know-how managerial depind în bună măsură de sfera de
cuprindere şi calitatea arsenalului de metode şi tehnici utilizate. În consecinţă,
considerăm ca deosebit de importantă realizarea unei liste, a unui “inventar” de
metode şi tehnici recomandabile să fie folosite în implementarea schimbărilor
manageriale. Fără a avea pretenţia unei abordări exhaustive, în continuare
prezentăm o astfel de listă de metode şi tehnici cu caracter general sau
managerial:
- ALSCAL
- Analiza diagnostic
- Analiza dispersională

123
- Analiza factorială
- Analiza funcţională
- Analiza morfologică
- Analiza succesivă a variantelor
- Analiza variabilelor organizaţionale
- Arborele de luare a deciziei
- Brainstorming
- Chestionarul
- Coeficientul de corelaţie etc.
10.3. Dificultăţi tipice care apar în procesele de transfer de know-how
managerial
- Identificarea cauzelor principalelor puncte forte, respectiv slabe ale organizaţiei
pentru a evalua realist şi complet starea de ansamblu a organizaţiei
- Complexitatea şi dificultatea stabilirii corecte a necesităţilor de transfer de know-
how managerial
- Subiectivismul echipei, dublat uneori de insuficiente cunoştinţe şi abilităţi
managerial-economice, din cadrul firmei, care identifică necesităţile firmei în plan
managerial
- Cunoaşterea insuficientă de către managerii şi specialiştii firmei a politicii
manageriale performante din firmele din alte ţări, care reprezintă punctul de
referinţă în stabilirea elementelor manageriale ce pot fi transferate
- Tendinţa membrilor echipei de evaluare a necesităţilor de a situa în prim-plan
necesităţile manageriale ale zonelor în care ei muncesc în mod curent şi pe care le
cunosc mai bine
- Dificultatea identificării cu suficientă precizie a forţelor endogene organizaţiei
favorabile satisfacerii necesităţilor sale manageriale prin transfer de know how
- Complexitatea ridicată şi dificultatea identificării corecte a forţelor endogene
organizaţiei care sunt potrivnice satisfacerii necesităţilor sale manageriale prin
transfer de know-how managerial
- Pretenţiozitatea şi volumul mare de muncă implicate de identificarea corectă şi
completă a factorilor cheie ce condiţionează satisfacerea necesităţilor manageriale
semnificative prin transfer de know-how managerial internaţional
- Evaluarea realistă a cunoştinţelor multiple şi volumul mare de muncă cerute de
mărimea şi structura resurselor necesare organizaţiei pentru efectuarea transferului
de know-how managerial

124
- Cunoaşterea de către membrii echipei organizaţiei care efectuează analiza
elementelor manageriale performante din alte ţări care ar satisface necesităţile
organizaţiei respective
- Caracterul laborios şi complexitatea evaluării elementelor culturii organizaţionale
şi în special a celei manageriale cu impact major asupra introducerii noului
managerial în cadrul firmei
- Descoperirea şi angajarea de consultanţe manageriale competente care să ofere
informaţii riguroase privitoare la elementele manageriale performante din alte ţări,
care ar satisface necesităţile prioritare ale organizaţiei
- Dificultatea separării necesităţilor manageriale ce pot fi satisfăcute în perioada
curentă de cele fezabile în perioadele următoare
- Complexitatea şi dificultatea identificării tuturor variabilelor cultural-
organizaţionale cu impact semnificativ asupra schimbărilor manageriale
- Stabilirea precisă şi completă a cerinţelor fiecărei variabile cultural-
organizaţionale faţă de fiecare element managerial ce se transferă în firmă etc.
10.4. Reguli de luat în considerare în conceperea şi implementarea
transferului internaţional de know-how managerial
În derularea raţională şi eficace a multiplelor procese implicate de efectuarea
transferului de know-how managerial şi depăşirea numeroaselor dificultăţi ce se
manifestă pe parcurs, de un mare ajutor poate fi cunoaşterea şi aplicarea
consecventă a anumitor reguli.
Regulile, bazate pe practica managerială performantă manifestată în condiţiile
puternicei internaţionalizări actuale, se împart în:
 Reguli generale:
- Subordonarea conceperii, derulării şi finalizării transferului internaţional de
know-how managerial, realizării strategiei globale a organizaţiei.
- Subordonarea de la început a amplorii transferului de know-how
managerial şi a zonelor cheie avute în vedere, ţinând cont de starea şi
performanţele organizaţiei, pe de o parte, şi de constrângerile referitoare la timp şi
celelalte resurse, pe de altă parte
- Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenţei,
reprezentativităţii şi compatibilităţii psihologice
- Apelarea la consultanţi manageriali din afara organizaţiei pentru a asigura
informaţiile, cunoştinţele şi detaşarea (obiectivitatea) care nu există la personalul
firmei
- Fundamentarea întregii activităţi de realizare a transferului pe un program
de activitate care să stabilească cu precizie obiectivele urmărite, resursele umane,
modalităţile şi metodele de lucru folosite şi termenele de realizare

125
- Selectarea, în vederea efectuării transferului de know-how managerial, de
elemente manageriale de vârf, din ultima generaţie, ce şi-au dovedit eficacitatea în
firme competitive şi care, din punct de vedere cultural, sunt adaptabile şi
asimilabile în firma receptoare
- Luarea în considerare cvasipermanentă pe parcursul transferului de know-
how managerial a multiplelor intercondiţionări dintre abordările, metodele,
tehnicile etc. manageriale şi cultura managerială din organizaţie
- Abordarea transferului de know-how managerial cu o transferare
organizaţională, ceea ce semnifică acordarea unei atenţii deosebite realizării
schimbărilor necesare în cultura organizaţională şi consolidării organizaţionale a
elementelor manageriale implementate
- Depistarea persoanelor din organizaţie care manifestă disponibilitatea
cvasipermanentă de a învăţa şi implicarea lor cu prioritate în derularea transferului
internaţional de know-how managerial
- Realizarea unei intense difuzări a informaţiilor referitoare la transferul de
know-how managerial şi promovarea unui dialog susţinut între persoanele
implicate în transfer, care să participe cât mai frecvent cu putinţă
- Asigurarea echivalenţei culturale şi adoptarea elementelor manageriale din
alte ţări, ţinând cont de specificul cultural naţional şi organizaţional al firmei
receptoare, în vederea evitării de distorsiuni ce pot compromite în “ochii”
personalului transferul de know-how managerial
- Abordarea firmei, cât mai mult cu putinţă, a firmei ca o organizaţie
ambidestră, capabilă să-şi adapteze managementul şi cultura organizaţională la
evoluţiile contextuale naţionale şi internaţionale, fără însă a submina
funcţionalitatea şi capacitatea de a obţine performanțe
- Proiectarea şi operaţionalizarea transferului internaţional de know-how
managerial, în viziunea reengineringului, adică a regândirii şi reproiectării
activităţilor firmei în vederea obţinerii de îmbunătăţiri majore în ceea ce priveşte
costurile, calitatea, service-ul şi viteza de reacţie, de natură să sporească
performanţele organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung
- Realizarea transferului internaţional de know-how managerial în contextul
abordării firmei ca o organizaţie care învaţă, în care se trece de la pregătirea
individuală şi de grup, la generalizarea trainingului personalului, considerat ca o
resursă majoră a dezvoltării firmei şi conferindu-i valenţe organizaţionale
permanente
- Implicarea directă şi susţinută a managementului general şi a celorlalţi
membri ai echipei manageriale a firmei în iniţierea, pregătirea, efectuarea,
consolidarea şi evaluarea transferului internaţional de know-how managerial.
 Reguli specifice:
- Cuprinderea în sfera analizei a ansamblului elementelor manageriale ale
firmei

126
- Concentrarea asupra stabilirii necesităţilor de transfer de know-how
managerial internaţional la nivelul ansamblului firmei şi al secţiilor sale cheie
- Identificarea şi gruparea necesităţilor de schimbări manageriale în funcţie
de criteriu (funcţie managerială, subsistem managerial, compartiment, domenii
coordonate de manageri etc.) care facilitează desfăşurarea analizei
- Consultarea tuturor managerilor firmei, cu accent asupra celor de nivel
superior şi mediu, privind necesitatea introducerii de noi elemente manageriale
- Listarea principalelor forţe cu impact semnificativ asupra conţinutului şi
performanţelor manageriale ale firmei
- Divizarea forţelor semnificative în funcţie de sensul influenţei lor asupra
performanţelor firmei, favorizante şi defavorizante
- Analiza fiecărei necesităţi manageriale, reţinută ca importantă prin prisma
influenţelor favorabile şi nefavorabile, în vederea determinării fezabilităţii lor etc.
 Test:
Pentru firma în care lucrați, sau într-o organizație pe care o cunoașteți,
selecționați un element managerial valoros dintre cele descrise în capitolele
privind managementul în Uniunea Europeană, S.U.A și Japonia și identificați cum
poate fi efectuat transferul său, precizând etapele, metodele și regulile de luat în
considerare (4-6 pagini).

127
BIBLIOGRAFIA

1. Althen Gary - Cum să-i înţelegi pe americani, Editura Niculescu,


Bucureşti, 2005
2. Altman I. - Towards a Cultural Typology of European Work
Values and Work Organisation, după Comănescu Mihaela - Management
european, Editura Economică, 1999
3. Ovidiu Nicolescu, Management comparat Uniunea Europeană, S.U.A. şi
Japonia, ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
4. Eugen Burduş, Management comparat internaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 2004;
5. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996;
6. Marian Năstase, Daniel Jiroveanu, Management comparat, Editura
A.S.E., Bucureşti, 2014.
7. Tiberiu Naghy, Management comparat – note de curs, Editura
Universitaria, 2016.
8. Tudor Hobeanu, Management comparat intercontinental, Editura Sitech,
Craiova, 2007;
9. Dan Anghel Constantinescu, Management comparat, Colecţia Nation,
Bucureşti, 1999;
10. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996;
11. Ovidiu Nicolescu, Noutăţi în managementul internaţional, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1993.
12. Ion Mihuţ, Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002.
13. Edith Lukacs, Management comparat, Editura Europlus, Galați, 2010.
14. Bărbulescu Iordan - UE de la economic la politic, Editura Tritonic
Bucureşti, 2005
15. Bounois F. - Managing Managers in Europe, în European
16. Burduş Eugen - Management comparat internaţional, Editura
Economică, Bucureşti, 2001
17. Curry Jeffrey Edmund - Negocieri internaţionale de afaceri ,
Editura Teora, 2000

128
18. Van Dijk Jules J.J. - Transnational Management in an Evolvind
European Context, după loan Mihuţ - Euromanagement, Editura
Economică, Bucureşti, 2002
19. Dimitriu Anton - Culturi eleate şi culturi heracleitice, Editura
Cartea Românească, Bucureşti, 1995
20. Dore Ronald Întreprinderea britanică, întreprinderea japoneză, Editura
Tehnică, Chişinău, 1998
21. Dupriez Pierre, Simons Solange - La résistance culturelle.
Fondement, applications et implications du Management
interculturel,DeBocck Universitée, 2000
22. Harper Timothy - Paşaport Marea Britanie, Editura
Rentrop&Straton, Bucureşti, 2000

129
130