Warehouseoptimization

----------------------------------------Implantación de SGA----------------------------------------
DIRECCIÓN LOGÍSTICA DE ALMACENES
“Implantación de un Sistema de Gestión de Almacenes

(SGA)”
David Bruna Arrizurieta Ingeniería en Organización

1
INTRODUCCIÓN
“conceptos”

2
CONCEPTOS PRINCIPALES
EL ALMACÉN
“Local destinado a guardar materias, productos semielaborados o mercancías de una

empresa Industrial o las existencias de reserva de un establecimiento comercial”.
Según la ELA (European Logistics association): “Edificio especialmente proyectado

para recibir, almacenar, manipular, reacondicionar y expedir los productos que
vendemos”.
Se pueden diferenciar claramente 3 partes dentro de la Logística integral:
Aprovisionamiento.
Producción.
Distribución.
Cada una de ellas relacionada estrechamente con los almacenes y con una importancia
considerable dentro de la cadena de fabricación.
Pedido Compra (aprovisionamiento) Entrada a Almacén Salida a Producción

Entrada a Almacén Salida de Almacén (Distribución).
1- Funciones principales del Almacén
Tiene 3 funciones principales:
♦ Almacenamiento: Custodiar la mercancía de forma ordenada y controlada

durante un determinado periodo de tiempo. En este punto es muy importante
saber la rotación de los productos y la cantidad a tener en stock, ya que
influye directamente con el espacio Cantidad grandeespacio grande.
♦ Consolidación / Ruptura de cargas: Agrupar mercancías de distintos

orígenes con un destino común y también separar la mercancía recibida de
un mismo origen que va a distintos destinos. Este no será nuestro caso, ya
que nosotros somos una empresa transformadora de materia prima, y se
refiere a almacenes logísticos.
♦ Manejo de Mercancías:
• Manipulación: Operaciones realizadas generalmente de forma manual.

• Manutención: Operaciones que se realizan normalmente mediante
medios mecánicos, para el cambio de ubicación en el almacén. Se refiere
al transporte interno.

3
Circuito Logístico
2- Clasificación de Almacén
+ En Bloque:
+ Convencionales: En nuestro caso. FIFO

4
+ Compactos.
+ Dinámicos, Móviles, etc.
Hay que tener muy en cuenta que el almacén no es un departamento que tiene que estar
aislado, y por lo tanto tiene que tener una relación estrecha con otros departamentos.
Aprovisionamiento/compras.
Producción.
Ventas.
Administración.
Otros.
Dentro de cada una de ellas hay debe de contar con características propias, que ayuden
al control y trazabilidad diaria.
Aprovisionamiento/compras
Lotes o cantidades de proveedor: Necesitamos saber que cantidades vamos a

comprar cada vez, para marcar especialmente un punto de pedido y punto de
rotura de stock. Irá además muy relacionado con el coste de compra, ya que
necesitamos enlazar perfectamente las 2. Muy relacionado con lo que
comentábamos antes del espacio en el almacén y en este caso en concreto con la
buena gestión de compra también.
Frecuencia de entrega: Según el consumo semanal, mensual, anual, etc.
Tipos de embalaje: Importante, ya que según el diseño de nuestro almacén,

necesitamos embalaje concreto. Podemos diferenciar en este caso palet Europeo
o americano. Ya que se distribuye el almacén en huecos para estos palets. Puede
que vengan en cajas, que se ubicarán en la zona de pick-in.

5
Sistema de identificación: Se codifica añadiendo un código interno al código que

suministra el proveedor. De esta manera podemos simplificar el trabajo de
identificación interno, y podemos realizar los pedidos a proveedor con su código
correspondiente.
Seguimiento de plazos: Indispensable seguimiento para evitar roturas de stock y

sus problemas retrasos por no poder fabricar a tiempo.
Calidad: Ofertar y ofrecer producto de calidad y garantía.
Producción
Cantidades por entrega: Se intenta llegar a un acuerdo con el proveedor de la

cantidad de piezas que tienen que ir por palet y las dimensiones del mismo, así
como de las cajas a utilizar para meter las piezas.
Modo de entrega: Más de lo mismo.
Plazo de entrega: Lo marca el pedido de proveedor.
Frecuencia: Si es un producto de mucha rotación, se suelen realizar

fabricaciones más grandes y se tienen en stock.
Ventas
Lotes de expedición: Generalmente cantidades de palets que van en cada envío.
Presentación de los artículos: El palets y cajas bien retractilados.
Plazos de preparación: Generalmente se tarda un turno en preparar la mercancía.

En nuestro caso se deja la mercancía preparada con un día de antelación.
Reclamaciones y devoluciones se gestionan desde el departamento de compras y

calidad.
Control de mercancías obsoletas: Cada año se intenta negociar con el proveedor

aquellas mercancías que no han tenido movimientos y están en stock previa
negociación.
Administración/Logística
Control de inventario: Se realizan 2 inventarios al año. Se actualizan existencias

y se valorará lo que hay para presentar las cuentas.
Facturación: Facturar todos los albaranes que entrega el almacén.

6
3- Ordenamiento del Almacén
Hay que definir 3 conceptos claramente:
Organización de la ubicación de los productos.

Flujo de entrada y salida.
Optimización del espacio disponible.
Organización de la ubicación de los productos
- Almacén ordenado: Asignar un único lugar, fijo y predeterminado, para cada producto.
- Almacén caótico: “Hueco libre”, el almacenaje de las mercancías se realiza asignando
ubicaciones a medida que se van recepcionando. Gerenalmente se realiza la asignación
por su rotabilidad.
Flujo de entrada y salida
- FIFO: Primero que entra es lo primero en salir. En nuestro caso en primordial,

ya que suelen producirse modificaciones en las piezas y para nuestra trazabilidad es
muy importante. Sobre todo por temas de posibles problemas de calidad. Ya que si
tenemos 2 fabricaciones diferentes en el almacén, por medio del número de fabricación
podemos desechar la fabricación defectuosa en vez de desechar las 2.
- LIFO: Obligado en el almacenaje en bloque y en estanterías compactas.

7
Optimización del espacio disponible
I. Almacenaje con pasillo
1. Estanterías convencionales de palatización o no. (nuestro caso)

2. Estanterías de cargas largas.
3. Almacenes verticales.
4. Almacenes horizontales.
II. Almacenaje sin pasillo
5. A granel (silos, depósitos, etc.).

6. Apilado en bloque.
7. Estanterías dinámicas.
8. Estanterías compactas.
III. Unidades de almacenaje
9. Cajas (cartón, madera plástico).

10. Bandejas – cubetas (plástico o cartón).
11. Palets (madera o plástico). Según Norma UNE-49900: 800x1200
(europeo), 1000x1200 (americano).
12. Rollos, bobinas, etc.

8
CONTROL DE STOCKS
Son provisiones de artículos (MP o PT) en espera de su utilización o entrega posterior.

Su utilidad está en función de la cantidad, momento y lugar de su necesidad.
Razones principales para mantener un stock
Hacer frente de la estacionalidad de la demanda.

Cubrir las necesidades de producción.
Reducir los costes de fabricación (Lote de producción).
Absorber las necesidades cíclicas (stock de maniobra).
Cubrir la incertidumbre.
Por especulación.
Aumentar el nivel de servicio al cliente.
Objetivos
Planificación optimo de los stocks.

Facilitar la adquisición de los materiales.
Facilitar la recepción.
Propiciar su almacenamiento y custodia.
Control de existencias y stock.
Reducir costes (lo más importante).
Curiosidades
La reducción del coste de los stocks no es un hecho aislado, sino que se enmarca
dentro de la tendencia general de la reducción de costes que caracteriza a la
empresa moderna.
De no tener el artículo almacenado es muy difícil que la oportunidad, cantidad,
calidad y precio coincidan simultáneamente a la llegada del material al lugar de
utilización.
Los stocks alcanzan el 30% de los activos de la empresa, a menudo llegan a ser
el 50%.
El control de los stocks está enlazado con la previsión de ventas, la planificación
de la producción y la política de reposición de stocks.
Objetivo fundamental
“Servir al cliente en el plazo previsto, pero sin acumular excesivos stocks” si embargo
se contradice con lo que sería el objetivo principal de una empresa stock “0”.

9
El objetivo será optimizar al máximo la gestión de la planificación, compras,

almacén, fabricación y distribución para mantenerlos en el nivel y la calidad
deseados.
El nivel de existencias (inventarios) forma parte de la planificación estratégica
de una empresa.
Incidencias del stock en el nivel de servicio

10
Atendiendo a la función que desempeña
Stock de seguridad.
Stock medio.
Stock de anticipación.
Stock sobrante (Obsoleto).
Stock activo.
Variables que intervienen
La demanda.
Los costes.
Los plazos.
El nivel de servicio.
Valor añadido o coste añadido

11
LAS DIFERENTES LOGISTICAS

DE LA EMPRESA

12
Las diferentes logísticas de la empresa
• Logística de Aprovisionamiento Compras de MP, Insertos y Embalajes

• Logística de Producción La logística denominada interna.
• Logística Física y Transporte Almacén y expediciones
Estas son las 3 Logísticas existentes dentro de una empresa y las que hay que mejorar
para conseguir resultados. Estos resultados no tienen que ser individuales sino globales.
El camino que tiene que tener claro un Jefe de Dirección Logística es el siguiente:
Almacén P. Semiterminado
FLUJO DE MATERIAL
FLUJO DE INFORMACION
Hay que tener muy en cuenta cual es el verdadero sitio del Director Logístico, y a su vez
determinar exactamente cuales van a ser sus funciones y en qué áreas tiene que aplicar
todo lo que sabe. En el diagrama anterior se ve claramente su área de influencia, y en el
siguiente diagrama-organigrama, se ve donde está colocado dentro de la empresa
Compras y
Clientes
Clientes Comerci
Comerci Aprovisionamient
Mercado
Mercado al
al o
Planificaci
Planificaci
ón
ón yy
Gestiosn
Gestiosn Producción
Producción
LOGISTICA Stocks
Stocks
Almacé
Almacé
nn

13
Muy importante saber que las funciones de un Director Logístico será reducir los
costes de almacén en un 2% a un 4% cada año, tanto en MP como de PT, resultados que
obtendrá aplicando diferentes técnicas y conocimientos aprendidos a la experiencia que
adquirirá con el tiempo y a su vez reducir estos al mínimo posible siguiendo o
acercándose a la política de “0” stocks.
Hay que añadir que lo que queremos es tener a nuestros proveedores lo más
cerca posible y a la hora de negociar con ellos cuanto va a ser el consumo anual. Los
costes de aprovisionamiento vendrán definidos de la siguiente manera:
Precio + descuentos.
Calidad.
Entregas.
Coste de oportunidad.
Transporte y Devoluciones.
Los precios y descuentos suponen un 70%-80% de los costes globales y el resto

un 20%-30%. El reducir el resto de cosas un 3% supone un aumento del 1,5% del
Precio.
Muy importante tener un Jefe de Almacén Logístico. Cuyas funciones deben ser:
Controlar la rotación de productos.

Stocks mínimos.
Tiempo medio de preparación de pedidos.
Nº pedidos preparados por día.
Devoluciones en %.
Errores de envío y albaranes erróneos.
Etc.
LA REDUCCION DE COSTES TIENE QUE SER UNA DISMINUCION

SOLUCION DE
GLOBAL GLOBAL DE MENOR
TODOS COSTE TOTAL
LOS COSTES (COMPRAS, PRODUCCION,
REPARTO DE BENEFICIOS
TRANSPORTE, ALMACEN, ETC….) Y NO SOLO UNA REDUCCION DE
LOS COSTES PROPIOS. CAMINO HACIA LA SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT.

14
LOGISTICA INTEGRAL

15
Concepto de la Logística Integral de la empresa
Con el paso del tiempo y al igual que otros muchos conceptos industriales, la
Logística también ha ido evolucionando. Se puede definir como la ciencia que “estudia,
analiza y optimiza los flujos de materiales y de información en toda la cadena logística
desde el proveedor hasta el cliente”.
Almacén MP Almacén P. Semiterminado

D. Física
Proveedor
Proveedor Aprovision
Aprovision Aprovision
Aprovision Aprovision
Aprovision
amiento
amiento amiento
amiento amiento
amiento
Cliente
Cliente
FLUJO DE MATERIALES
Hacia la excelencia Supply Chain Management

16
EL SGA

17
Definición
Sistema de Gestión de almacenes. Nos permite integrar el trabajo específico del

almacén dentro de nuestro ERP y de esta manera trabajar en tiempo real.
SGA es la sigla de "Sistema de Gestión de Almacenes". Se denomina así a los

programas informáticos destinados a gestionar la operativa de un almacén. Proviene de
la traducción del término inglés "WMS" (Warehouse Management System).
Para ser considerado como tal, y no una simple gestión de stocks, el programa no sólo
ha de gestionar las ubicaciones de los productos, sino también los movimientos de los
operarios y de las máquinas encargadas de la manutención de los artículos.
Al ser un producto que trata un ámbito muy especializado, normalmente es un paquete

departamental que se enlaza con el resto de la Gestión Empresarial o ERP, ya que los
módulos de gestión de almacenes de los ERP’s estándar normalmente no cumplen todas
las funcionalidades requeridas o carecen de los interfaces adecuados bien sea para el
manejo de elementos de identificación automática (códigos de barras, radiofrecuencia,
visores pick to light, sistemas de Picking por voz, etc.) o de manutención automática,
transelevadores rotativos, etc.).
Un SGA posee dos tipos básicos de mecanismos de optimización, uno dedicado a

optimizar el espacio de almacenaje, mediante una adecuada gestión de ubicaciones y
otro destinado a optimizar los movimientos o flujos de material, bien sean éstos
realizados por máquinas o por personas.
Además, puede integrar otros mecanismos como el cross-docking , para tratar aquellos
casos en los que el material pasa por el almacén tan sólo para el proceso de distribución,
con lo que no se almacena, sino que simplemente se distribuye, trasladándose el
material de los muelles de entrada del almacén a los de salida, asignando
automáticamente el material recibido de los proveedores a los pedidos de los clientes.
Es este movimiento de distribución de muelle de entrada a muelles de salida el que da el

18
nombre de "cross-docking" a este tipo de operativa. En algunos casos integra además

elementos destinados a la gestión de la documentación de expedición, tal como
etiquetado, packing list, "taloncillos de transportista", integración automática de datos
físicos de la expedición (peso, volumen), etc.
Algunas características de sistemas comerciales:
Gestiona movimientos de materiales tanto de producto terminado como de primeras

materias, material de envase y repuestos, órdenes de recepción y mercancías.
Ha de ser capaz de incorporar todos los elementos hardware en su definición:
Layout
Mapa (espacio)
Artículos
Recursos: Físicos y Humanos.
Por su flexibilidad se adapta a cualquier sector y dispone de un modulo para el control

de números de serie, lotes y fechas de caducidad. Gestiona totalmente la trazabilidad de
todo el proceso productivo y/o de distribución y las fechas de caducidad. Funciona tanto
con “Papel” como con las tecnologías de radiofrecuencia, pick / put to light, pick by
voice, RFID, etc.
Gestión multi-almacén, multi-área y multi-empresa.

Planificación, gestión y ejecución de rutas en los flujos de la mercancía.
Administración avanzada y control de equipos y sistemas de transporte
automatizados.
Gestión y ubicación automática de la mercancía guiada por flujos.
Gestión de ubicaciones multireferencia, multicontenedor, multiformato y
monoformato.
Sistema avanzado y optimizado de preparación de pedidos, Picking inverso con
gestión de restos.
Identificación y control de mercancía por múltiples códigos de barras 1D y 2D y
por medio de RFID.

19
Beneficios del SGA
La instalación de un (SGA + radiofrecuencia + pistola de captura de datos) nos

permitiría reducir en más de un 85% los errores, además de una mayor fiabilidad del
almacén, así como una mayor fiabilidad con respecto a nuestro cliente más importante,
y sobre todo una mejora muy importante en todos los aspectos anteriormente
comentados. Reduciríamos en un 25% los costes logísticos de almacén, lo que
supondría un aumento del 3% en los beneficios con respecto a las ventas.
Las funciones y características que necesitamos del Sistema de Gestión de Almacén

son:
- Control de entradas de producto.

- Control de salidas de producto.
- Creación automática del albarán de expedición.
- Trazabilidad de todo el material que entra y sale. Inventario en tiempo real.
- Definición de reglas de espacio y de Stock.
- Definición de productos (familias, productos…).
- Visualización gráfica del almacén y el estado del stock.
- Gestión de localizaciones.
El Sistema de Gestión de Almacén funcionará con radio frecuencia ya que permite

seguir la mercancía a partir de su recepción o fabricación hasta el momento de su
entrega.
El uso de la tecnología de radiofrecuencia y del código de barras, permite eliminar

accidentes de manipulación, pérdidas de material y cambio de referencias,
proporcionando una reducción en las devoluciones de mercancías y reclamaciones de
pedidos no satisfechos.
Las principales ventajas obtenidas en la utilización de sistemas automatizados se

traducen en la fiabilidad de la gestión de stocks, la rapidez de inventario, mayor
eficiencia en la rotación de productos y la garantía de mejores condiciones de seguridad.

20
El sistema pide los datos imprescindibles para la gestión de almacén: código del
producto, caducidad (si es aplicable), lote, proveedor, albarán del proveedor, peso real si
procede.
Una vez entrado el material, el sistema le asigna un identificador para seguir la

trazabilidad de los lotes de materia prima y producto acabado. Este identificador único
para cada unidad de expedición se genera sobre una etiqueta impresa (código de barras).
Mediante un algoritmo configurable, el sistema asigna automáticamente una ubicación

libre dentro del almacén, según parámetros como rotación del producto, familia,
caducidad… El operario puede cambiar la ubicación propuesta y asignar una
manualmente.
La salida de producto es igual de simple que la entrada. El sistema escoge

automáticamente las ubicaciones de producto a sacar con un algoritmo interno según
proximidad del producto a la puerta, caducidad…
La salida de producto puede hacerse mediante terminales portátiles con lectores de

códigos de barras inalámbricos.
El almacén puede conectarse con el sistema ERP de gestión de pedidos que la empresa
ya tenga, y de esta forma poder capturar el listado de expediciones del día. De esta
forma, se puede ir comprobando que todo el producto que va saliendo del almacén
concuerda con las expediciones planificadas.
La generación del albarán de expedición es automática y en tiempo real.
La gestión del ubicaciones es totalmente gráfica y permite ver las ubicaciones de varias
formas (libres-ocupadas, por familias….)
El layout del almacén es totalmente configurable por el usuario y se pueden obtener

listados preprogramados con las ubicaciones libres, las ocupadas o listados agrupados
por producto, así como listados de regularizaciones o informes personalizados.

21
El SGA nos permitiría dar una ubicación inmediata sin tener que estar mirando donde
tenemos hueco, además de colocar después de realizar un ABC, los palets en el lugar
más adecuado según su rotabilidad.
Resumen
Incremento en el servicio al cliente

Reducción de errores en confección de pedidos.
Reducción tiempo respuesta cliente.
Stock almacén siempre actualizado.
Reducción costes operativos
Reducción coste mano de obra – aumento.
Mejor aprovechamiento del espacio y aumento capacidad.
Reducción inversiones.
Aumento del control sobre el almacén
Control del sistema.
Herramientas para realizar informes pensados para la dirección –
estadísticas/Trucking.

22
Parametrización de un SGA
Espacio Físico.
Almacenes.
Zonas.
Ubicaciones.
o Tipos (Convencional, Drive In).
o Tipos de producto.
o Picking/Palet.
Artículos:
Características logísticas: Factores de paletización.
Códigos de Barras.
Controles de Calidad.
Tipo de producto.
Recursos:
Físicos.
Humanos.

23
LA EMPRESA

24
Breve introducción
Larrañaga Plásticos, S.A. es una empresa con más de 40 años de actividad en el sector.
Fundada en 1959, está dedicada desde entonces al moldeo de piezas industriales por
inyección de todas clases de materias plásticas.
El sistema de gestión "Just in Time". Principalmente trabaja en un 80-85% para Fagor

Electrodomésticos, y el resto de clientes ocupan sectores como la Automoción,
Electricidad, Electrónica, etc. A partir de su actividad original, desarrolla actividades de
subcontratación como:
Fabricación de piezas de inyección tanto estética como funcional.
Ensamblaje de conjuntos a partir de piezas plásticas.
Sobre inyección sobre vidrio para parrillas de frigoríficos.
Tampografía sobre piezas estéticas, y contratación de acabados en pintura.
Contratación de moldes de inyección de termoplásticos.
Para ello dispone de un parque renovado de máquinas de inyección, alimentadas

automáticamente, provistas de robots y manipuladores.
Un dato muy a tener en cuenta es que se ha aumentado en más de un 40% las ventas de
piezas, por lo cual la empresa se ve en la obligación de reestructurar el almacén y toda
la Logística de la empresa.

25
DESARROLLO DEL PROYECTO

26
Las diferentes etapas que seguiremos para desarrollar el proyecto bien definidas a
continuación.
1. Constitución del grupo de trabajo
a) Un representante por cada área de trabajo implicada: En nuestro caso en

particular vamos a tener una persona que es la responsable del área de Compras
y Logística, que además conoce bien el área de producción. Otra persona que es
la encargada de supervisar el buen funcionamiento del ERP y coordina con el
proveedor del mismo todas las tareas a realizar y por último un almacenero, que
en principio va a ser la persona de ascender a Jefe de almacén.
b) Motor interno y motor externo: La persona encargada de ser el motor interno de

la empresa va a ser aquella que ha recibido formación durante un año en la
materia. Como motor externo vamos a designar a aquella persona de I68
(empresa subcontratada para implantar el ERP y el SGA) que sea la que nos
vaya a orientar.
c) Foto de la situación Inicial: Nos encontramos con un almacén sin optimizar.

Tenemos 1206 ubicaciones. Están sin diferenciar las diferentes MP, PT,
Embalajes e insertos respecto a las ubicaciones. Nos encontramos con un diseño
de almacén que no es el más operativo, pero no es impedimento para poder
optimizarlo.
Salen de producción unos 36 palets diarios, y se envían una media de 40 diarios.
No están parametrizados las diferentes ubicaciones. Según rotación (se calcula

mediante diagrama ABC) y ubicación lógica.

27
Tenemos 3 almaceneros, que realizan la misma labor a 3 turnos. Mañana, tarde y

noche. Toda su labor se realiza manualmente a un 90%, y un pequeño soporte
informático que viene a representar el 10% restante.
Las entradas y Salidas de MP, insertos y embalajes del almacén, se realizan

mediante vales de entrada-salida. Estos vales una vez terminada la producción,
el sobrante (en caso de que lo haya) vuelven al almacén. Hay que introducir los
vales en el ordenador para descontar el material y actualizar existencias.
Hemos visto que las estructuras de producción existentes, tienen valores

extraños.
Las salidas y Entradas de PT, se realizan de igual manera. La entrada mediante

vale de entrada de PT (que va pegado en el palet y viene así desde producción) y
la salida mediante albarán de venta. Se pierde una cantidad enorme de tiempo.
Se cometen muchos errores a la hora de realizar los albaranes, ya que una vez
que se puntea una lista que se imprime todas las mañanas en papel de los
pedidos del día y los retrasos, hay que volver a introducirlos en el ordenador e
imprimir el albarán. Mala imagen ante los clientes (sobre todo Fagor), ya que se
cometen muchos errores en los albaranes.
Demasiados movimientos innecesarios por parte de los almaceneros con la

carretilla moviendo palets de un lado para otro, por falta de espacio y buscando

28
las ubicaciones libres para dejar los palets. Se trabaja a posteriori (se busca
primero el hueco para dejar el palet).
Problemas al realizar las ubicaciones con una PDA, ya que se originan bastantes
fallos. Suele bloquearse y borrarse los datos con facilidad. No está conectado
con el ERP.
Hemos encontrado gran cantidad de stock de PT y MP obsoletas. Tiene muchas

ubicaciones ocupadas innecesariamente.
Mala trazabilidad, ya que es prácticamente imposible seguir el palet, y saber en

qué momento se ha cometido el fallo y poder corregirlo.
Se observa una mala gestión del transporte. Tenemos camión propio y

subcontratado.
No disponemos de stocks de seguridad y puntos de pedido. En parte debido a

que no tenemos el almacén optimizado. No se ha realizado ningún estudio acerca
de los diferentes materiales que se compran, su rotabilidad (ABC) y relación
coste de compra-cantidad.
Las ubicaciones y los pasillos están sin identificar mediante código de barras.
Pocos huecos disponibles debido a la gran cantidad de stock obsoleto (MP + PT)
y stock de MP y PT existente.
Disponemos de zonas muertas en el exterior que se pueden aprovechar. Para

poner silos por ejemplo y ganar en ubicaciones libres.
Los dosificadores de colorante y aspiradores de material están sin calibrar desde

que se pusieron.
Estructuras de producción con datos erróneos.
d) Procedimiento de planificación y revisión de tareas: En dicho procedimiento se

marcarán todas las decisiones tomadas y todas aquellas tareas a realizar,
añadiendo un responsable a cada una de ellas y un plazo máximo de ejecución.
e) Revisión y supervisión de las tareas por el motor interno: Una vez planificadas
todas las tareas, el motor del equipo se encargará de que estas acciones se
cumplan en las fechas marcadas en la planificación.
f) Revisión de tareas por parte de la Dirección y apoyo: En este apartado la

Dirección de la empresa, como en cualquier otro proyecto de este calibre, debe
supervisar y apoyar, dando soporte en todo aquello que se necesite al grupo de
trabajo. Poniendo para ello todos los recursos que sean necesarios. Tanto
internos como externos.

29
2. Análisis de la situación Inicial
Una vez realizada la foto de la situación inicial, nos tenemos que disponer a
analizar la misma, basándonos en los siguientes conceptos:
a) En relación a la Capacidad de Almacenamiento.

b) En relación a la Estacionalidad.
c) En relación a las Entradas al Almacén de PT.
d) En relación a las Salidas de PT.
e) Salidas y Entradas de MP.
f) En relación al Etiquetaje.
g) En relación a la Gestión de Ubicaciones. (PDA)
h) En relación al Picking.
i) En relación a las Expediciones.
j) En relación a la Productividad. (Movimientos innecesarios)
a) En relación a la Capacidad: Hay mucho PT y MP obsoleta ocupando espacio en

el almacén. En lo que a rotabilidad de algunas MP se refiere, hay gran cantidad
que apenas se usa. Tenemos mezclado todo tipo de MP con PT y viceversa. Esto
no nos permite gestionar el almacén correctamente e influye directamente en el
coste de compra de las MP, ya que no podemos reducir costes de compra.
Hay que optimizar el almacén, tanto para MP, PT e Insertos y embalajes.

Tenemos todo mezclado, sin identificar la ubicación, lo que nos hace perder
mucho tiempo buscando los palets. Los embalajes e insertos están demasiado
lejos de Producción, y los palets de PT con mucha rotación, lejos del muelle de
carga.

30
b) En relación a la Estacionalidad: En relación con el año anterior vemos que la

estacionalidad de los pedidos de venta ha variado considerablemente (hacia
arriba), y por ello nos vemos en la situación de optimizar los recursos del
almacén para un aumento de movimientos de palets.
c) En relación a las Entradas al Almacén de PT: Debido al aumento de los pedidos,

el volumen de producción también aumentará, con lo que la entrada de palets de
PT terminado al almacén será mayor.
Entran en el almacén diariamente una media de 36 palets. Lo que nos obliga a

tener como mínimo esta cantidad de ubicaciones libres en el almacén.
En estos momentos, no disponemos de tantos huecos, y además la forma de

introducir los datos en el ordenador no ayuda mucho, ya que se pierde mucho
tiempo al realizarse de forma manual, y además, se cometen muchos errores.
Las Entradas de PT se realizan mediante un “VALE DE ENTRADA DE PT”

que viene adherido al palet.
d) En relación a las Salidas de PT: Actualmente las salidas de PT es una tarea que
se realiza de forma manual, preparando los palets del pedido según una lista de
papel, en la cual van apareciendo todas las líneas que hay que servir de dicho
pedido, apuntando la cantidad que se va a mandar al lado de la línea. Es una
tarea que nos lleva una cantidad de tiempo importante y que además luego hay
que repetir a la hora de hacer el albarán, ya que se introducen otra vez todos los
datos apuntados con anterioridad manualmente. Esto nos origina una cantidad de
errores importante (Albaranes mal realizados por palets que no se albaranan y se
mandan o viceversa) y falta de competitividad, que se ve reflejado en una falta
de confianza y una mala imagen ante nuestro cliente más importante Fagor
Electrodomésticos. Resumiendo “Gran lentitud a la hora de realizar los
albaranes, además de sus continuas correcciones debido a los diferentes
errores que cometemos”.

31
Esto supone un gran retraso. Es un trabajo que se debería de hacer prácticamente

en un solo paso y sin apenas error alguno. Esto supone la utilización de un
tiempo muy valioso que se podría utilizar en otras tareas, y lo que es más
importante, el realizar el trabajo lo más rápidamente y con la mayor precisión
posible, sin que la persona encargada de la realización de las tareas tenga que
meter ningún dato a mano y así tenga posibilidad de error.
e) Salidas y Entradas de MP: Vemos que existe un desfase continuo en el almacén

entre el stock que tenemos de MP realmente y el teórico, por la suma-resta de
entradas y salidas. Esto repercute en el aprovisionamiento y en la planificación
de la producción.
Los problemas se deben a varios aspectos: las máquinas puede que no absorban
correctamente las cantidades de material que tenemos definidas en las
estructuras, las estructuras de fabricación puede que no estén correctamente
realizadas (se ha podido comprobar, cogiendo varias piezas aleatoriamente, que

32
las estructuras de producción están mal. Se añade entre un 5-10% de colorante

de más). La última estaría relacionada con el factor humano, ya que muchas
veces son los propios trabajadores los que se equivocan.
No se han dispuesto los puntos de pedido y stock de seguridad. Esto contribuye

a una mala gestión de compra y almacén.
Debido a las pocas ubicaciones disponibles, estamos condicionados a comprar

pequeñas cantidades (a alto precio) de materiales de mucho consumo. Nos
condiciona bastante a la hora de negociar con los proveedores y por lo tanto, es
uno de los problemas más urgentes que necesitamos solucionar, para poder bajar
costes de compra.
f) En relación al Etiquetaje:
1- Identificación del Palet: Tenemos 2 tipos de palet. Palet Americano y

Palet Europeo. Las estanterías están dispuestas de tal manera que entran
3 palets europeos (entre puntales) y 2 americanos.
2- Identificación del producto: Todos los códigos se los clientes tienen

asignado un código interno (más sencillo de memorizar y leer) que
agiliza mucho el trabajo. Todas las cajas que completan el palet tienen
una etiqueta (ODDET) identificativa, en la que se puede leer toda la
información necesaria para el buen funcionamiento y control del
almacén.

33
Esquema Básico de Identificación
♦ Identificación.
Cada artículo está identificado, tiene un único nombre.

Cada lugar está identificado, tiene un único nombre.
♦ Captura de datos.
Cada vez que hablo de un artículo o un lugar, lo hago con un

sistema de automático y fiable.
♦ Terminales portátiles.
Los movimientos de los objetos se controlan donde se produce la

necesidad.
♦ Información al sistema.
Como se informan los datos que recojo en el sistema informático

de la organización.
♦ Radiofrecuencia.
Si pudiera llevar encima el ordenador con el que trabajo

habitualmente o disponer de él en la carretilla.

34
♦ Integración en el ERP.
3- Trazabilidad por lote: Para agilizar la el seguimiento y control de los

productos, a cada producción se le asigna un número de lote y fecha de
fabricación. Muy útil para identificar lotes defectuosos y reclamaciones
de clientes. Con nuestro sistema de gestión de almacenes se tiene una
trazabilidad con respecto a los palets. De esta forma es muy difícil saber
donde se ha producido el error. Imposible averiguar donde se ha podido
ubicar el palet.
4- Embalajes: Se utilizan diferentes números de caja (nº 1, nº 2, nº 3, etc.)

según las medidas. En base a las cantidades que quiere el cliente por caja
(para poder ser manipulada sin problemas según la ley de prevención de
riesgos laborales), se definirá la cantidad de cajas que tienen que ir por
palet y la altura máxima que debe coger este para que entre en la
estantería.
5- FIFO o LIFO y tipos de Estanterías : En nuestro caso en particular nos

encontramos con un diseño de almacén ya realizado, en el que tenemos
estanterías convencionales. La sistemática utilizada es FIFO, ya que
interesa ir entregando aquellas fabricaciones realizadas primero, ya que
hay productos que suelen tener gran número de cambios de diseño.
g) En relación a la Gestión de Ubicaciones: La ubicación de los palets se hace con

una PDA por parte del operario. En bastantes ocasiones, no se apunta en la PDA
la ubicación del palet, o se apunta otra ubicación. Hay que estar buscando palets
que se saben que se han ubicado pero no donde. Generalmente el palet está en
zonas donde llega la vista del operario, pero en otras ocasiones necesita la ayuda
de otra persona, generalmente del Departamento de Calidad.
El hecho de apuntar las ubicaciones en un PDA, es otro de los problemas más

importantes, ya que cada vez que se borran los datos hay que realizar un

35
inventario entero con todo el tiempo que se pierde. El operario debe ir mirando
pasillo a pasillo donde hay un hueco libre para poder dejar el palet. Como
resultado, tenemos una gran cantidad de tiempo perdido y que no aporta valor a
la tarea de ubicar.
En el almacén tenemos un sistema de ubicación a posteriori, es decir, se ubica

manualmente (buscar hueco vacío) y luego se anota la ubicación ocupada. Lo
que queremos es un sistema de gestión de almacenes que gestione las
ubicaciones a priori, es decir, introduciendo la referencia a ubicar, el sistema
consulte las ubicaciones vacías y asigne la ubicación más conveniente teniendo
en cuenta los parámetros introducidos previamente, y, una vez realizada la
ubicación física, tengamos que confirmar al sistema la ubicación ocupada. De
forma que el operario no tiene que ir pasillo a pasillo mirando donde tiene un
hueco libre, sino que va directamente a la ubicación asignada por el sistema.
Otro problema muy importante de ubicar con PDA se produce cuando se borran
los datos. En este caso no se conoce la ubicación de los palets y se tiene que ir
buscando los palets 1 a 1, cuadruplicando el tiempo de preparación de los
camiones.
No se tiene parametrizadas las ubicaciones. Los palets con más trazabilidad no

están puestos en zonas más accesibles y más cerca del muelle de carga. Por lo
tanto sin calcular como es debido el ABC de rotación.
Se trabaja sin pistola de captura de datos ni radiofrecuencia. No se trabaja por lo

tanto en tiempo real, y el operario hasta que no introduce los datos de los
movimientos en el ordenador, no podemos hacer consultas de datos reales.
Como ya hemos comentado antes, no disponemos de espacio suficiente para tal

volumen de venta. Muchos palets hay que dejarlos fuera de las estanterías, lo
que impide acceder con facilidad a otros palets ya ubicados. Esto produce gran
cantidad de movimientos innecesarios y gran pérdida de tiempo.
h) En relación al Picking: Disponemos de gran cantidad de material de Picking.

Este material debe estar dispuesta en la ubicación más cercana posible a la zona
de carga y descarga, ya que es en esta zona es donde se preparan los envíos y se
retractilan los palets.
Debe ser a su vez una zona de fácil acceso a las cajas para el operario, ya que
normalmente debe coger una o 2 cajas de cajas de diferentes referencias para
completar palets, en esto caso llamados palets “multireferencia”. Deberían de
estar dispuestas a ras de suelo o en altura accesible para el operario.
El número de huecos utilizados para el Picking no es el adecuado en este

momento y tenemos los palets mal repartidos por todo el almacén.
i) En relación a las Expediciones: Tenemos los recursos humanos mal dispuestos.

Tenemos problemas con el horario, y tardamos mucho en preparar los pedidos.
No tenemos un Jefe de Almacén como tal, y son 3 los almaceneros que realizan
las tareas de almacenero y Jefe de Almacén.

36
j) En relación a la Productividad: Debido a los errores que se comenten, el no

contar con un SGA y todos los movimientos innecesarios que se cometen, la
productividad del almacén está muy por debajo de lo que tiene que ser.

37
3. Definición de los Objetivos y Soluciones
Aumentar la Calidad.
Agilizar las Entregas.
Mantener FIFO.
Disminuir Errores.
Conocer la Trazabilidad.
Aumentar la Productividad.
Disponer de información veraz y en tiempo real.
Mejorar el servicio al cliente.
Optimizar recursos.
Descripción de las Soluciones
1- Se repasarán todas las estructuras para corregirlas. Son más de 465 referencias.
También los dispensadores de colorante y aspiradores de MP. Ya que todo está
automatizado y no se ha verificado desde que se instaló.
2- Se designa un Jefe de almacén. Una cabeza visible que sirva de coordinador

entre la persona encargada de la Gestión Logística Integral y el almacén. Se
encargará de la gestión del almacén (el día a día) y coordinar a los almaceneros.
Los almaceneros cambian sus funciones y ahora de dedicarán única y
exclusivamente, a inventarios rotativos, carga y descarga de camiones y
movimientos de palets en el almacén, en horario de 6-14 y 14-22. Mientras que
el almacenero tendrá jornada partida de 8-13 y de 15-19.
3- Lo primero, ver cual es la cantidad prevista de pedidos para este año que
comienza y marcaremos los puntos de pedido y stocks de seguridad. Los iremos
revisando todos los meses, ya que en un principio va a ser difícil acertar, y habrá
que ir reajustándolo.
Veremos también cual ha sido la rotación de los materiales durante los últimos
años, para tomar una decisión: “Pedir material en exclusiva para estos pedidos
no habituales y no tener nada en almacén. Aunque este suponga un plazo más
largo de entrega”. Una vez realizado un diagrama ABC y estudiado el tema,
vemos que en la facturación a final de año, que equivale a un 4-5% del volumen
total de Venta. Generalmente estamos obligados a comprar grandes cantidades
por precio, pero para pedidos en particular, pequeñas cantidades a alto precio.
Vemos que hay 3 materiales que tienen un consumo muy por encima de lo
normal.
14X1SC00: Consumo de 1 camión cada 3 semanas.

14W1SC00: Consumo de 1 camión cada mes.
14MIMB00: Consumo de 1 camión cada 2 meses.
Cada camión completo equivale a unos 18 palets de 1375 kilogramos, por lo que
liberamos 36 nuevos en el almacén de MP. Una vez contadas todas las

38
ubicaciones disponibles en el almacén, se decide poner 2 silos para aprovechar

el sitio en desuso en el exterior. Aumentamos la cantidad a comprar en cada
pedido de estos 2 materiales. Para aprovechar los huecos que todavía quedan
aumentamos la cantidad a comprar de otras 3 MP con gran rotación, incluida la
ya mencionada 14MIMB00. Reducimos así el precio de compra en un 8% y de
un 4% en estas 3 últimas MP.
4- Vamos a chatarrizar parte de los PT e intentar hablar con los diferentes clientes
para que se lleven todo lo que tenemos en stock, aunque sea a coste. De esta
forma ganaremos en espacio y bajaremos el stock de obsoleto a 0. Se podrán
hacer planificaciones más largas de aquellos PT con gran rotación, y se podrá
recuperar parte de lo que se considera ya una pérdida, ya que llevan de medios 2
años en el almacén sin movimiento.
Se marcan pedidos mínimos de venta para los clientes y se decide no realizar

stock para aquellos clientes de poca facturación anual.
5- Reorganizar todo el almacén con 3 ideas principales:
Dividimos el almacén en 2 zonas por un pasillo central. Almacén de MP y

Almacén de PT. Aunque utilicemos algunos pasillos para embalajes y
insertos.
Los embalajes e insertos ubicarlos cerca de la planta de producción para

evitar de esta manera grandes recorridos por las carretillas y reducir los
tiempos muertos de espera.

39
Los palets de PT con más rotación ponerlos siempre cerca del muelle de
carga con el mismo fin.
Los Palets de Picking cerca también del muelle de carga y en las ubicaciones
a ras de suelo para agilizar la preparación de pedidos y evitar movimientos
innecesarios para el operario.
Identificamos todas las ubicaciones y les asignamos un código de barras para

poder leerlos con una pistola de captura de datos.
6- Nos deshacemos de los vales de salida y entrada de MP una vez corregidas las
estructuras y se implantan los inventarios rotativos.
7- Una vez instalado el SGA, no necisateremos la lista de pedidos pendientes, ya

que el propio SGA nos irá marcando (por fecha de entrega), que referencia nos
toca mandar y en que ubicación está. De esta forma reducimos mucho el tiempo
de preparación, y sobre todo agilizamos el trabajo de los operarios. Y lo que es
más importante aún, reducimos lo errores al máximo.

40
4. Metodología de Implantación
A. Previo a la Implantación
Estudio Funcional: Se tienen que establecer las necesidades del cliente,

Soluciones aportadas y la parametrización de la aplicación.
En este aspecto en particular la estructura del Estudio Funcional debe tener un

esquema parecido a este:
Maestro y Mapa de Almacén: Donde se deben describir las ubicaciones y

como están dispuestas dentro del mapa. Se estructuran y se definen los
siguientes apartados:
Mapa del Almacén.

Flujo de Materiales.
Ficha del artículo.
Clientes y Proveedores.
Tipos de Producto.
Tipos de Movimiento.
Almacenes.
Ubicaciones de Picking.
Etiquetas:
Unidades
Palets
Cajas
Ubicaciones
Situación del Stock.
Entradas: En nuestro caso con Bonos de Entrada.
Identificación de Pedidos.
Registro Albarán Proveedor.
Recuento de Mercancía:
Lote
Situación de Stock.
Sistemas de ubicaciones:
Palet a palet.
Remesa.
Picking.
Etiquetas:

41
Palets.
Cajas.
Documentación:
Albarán de Entrada.
Boleta Descarga.
Muestreo y Control de Calidad.
Salidas: Mediante Albarán de Venta.
Criterios de reserva.
Agrupación de Pedidos.
Selección de Lotes.
Criterios de Preparación:
Palet Completo.
Cajas.
Unidades.
Criterios de Preparación Operarios.

Reposiciones:
On line.
Mínimo de Cajas y Unidades.
Documentación:
Albarán de Salida.
Etiqueta de Envió.
Documentación de Expedición:
Albarán de Transporte.
Hojas de ruta.
Control de Preparación.
Control Entrega/agencias.
Facturas de transporte.
Tarifas de transporte.
Devoluciones: Como se gestionan y como interfiere en la panificación de la

producción. Así mismo entra en juego en esto apartado Calidad, realizando
una investigación minuciosa de lo ocurrido y describiendo las causas para
tomar soluciones.
Proveedor:
Salida a proveedor.

42
Quién mete el pedido en el ERP.

Comunica a ERP.
Cliente:
Donde se entran.
Qué se entra.
Cómo se cuentan.
Cómo se Ubica.
Inventarios: Hay que realizar inventarios para tener una situación lo más real
posible. Para ello se tienen que implantar 2 inventarios generales (Antes de
vacaciones de Verano y Antes de vacaciones de Navidad) y Inventarios
Rotativos durante cada mes de aquellas MP y PT con más rotación y
definidas por el cliente como más críticas.
Recuentos de Picking:
Cuando.
Cuanto tiempo.
Cómo.
Resto (Inventarios anuales y Rotativos).

Movimientos Manuales.
Liberación/Bloqueo de Stocks.
Salidas Destrucción.
Ajustes de Inventario.
Movimientos entre Almacenes.
Documentación: Son las etiquetas, albaranes, listados utilizados, etc.
Modificaciones del estándar:

43
B. Implantación
Parametrización: Una vez instalado el programa se procederá a su

parametrización. Se deberán cumplimentar los siguientes datos:
Tipos de movimiento.
Tipos de documento.
Tipos de producto.
Tamaños de ubicación.
Mapa de Almacén.
Maestro de Artículos.
Operaciones.
Etc.
Tipos de Movimiento: Es el movimiento identificativo de una Entrada o una

Salida.
Tipos de Documento: Cada movimiento de Entrada o Salida lleva asociado

un documento. Cada proceso tendrá un tipo de documento identificativo.
Albarán de Salida, Albarán de compra, etc.
Tipos de Producto: Se identifican diferentes productos con diferentes

codificaciones para cada cliente. IUL (Fagor), RT (Rottemberger), etc.
Tamaño de ubicación: Palet europeo o Americano.
Mapa del Almacén: Altas de las ubicaciones del almacén y zonas definidas
en el estudio de implantación.

44
“Los campos de Tipo de Producto y Tamaño de ubicación marcarán os artículos que se

podrán ubicar en estos rangos de ubicaciones ya que son los campos que relacionan
ubicación y artículo”
Etc.: Hay muchos más conceptos para parametrizar si queremos llegar a

tener un almacén completamente informatizado.
Entre ellos:
Parámetros de Ubicación, Definición de las ubicaciones de Picking,

Operarios, inventarios de carga, etc. He descrito aquellos que tienen relación
con el proyecto que queremos llevar a cabo.

45
5. Fases de Implantación
Las fases del proyecto deben ajustarse a sus opciones y necesidades: Diferenciaremos 2
fases dentro del proyecto.
Fase 1 del Proyecto
Donde las alternativas de organización serán las siguientes:
De implantación Inmediata: Dentro de aquellas soluciones adoptadas, son las

que se pueden implantar inmediatamente sin ningún coste adicional. Como
puede ser la reorganización de huecos, puntos de pedido, stock de seguridad,
etc.
Cambios en las Entradas:

Organizativos.
Mecánicos.
Cambios en los Sistemas:

Reparto de tareas por puesto.
Señalización de Espacios.
Organización del Producto:

Obsoletos.
Rehacer ABC.
Localización del Producto.
Estanterias.
Cambios en la Organización del Picking y la Estrategia a
seguir.
Preparación: Individual o agrupada:

Verificación.
Carga de Camiones.
Muelles de carga.
Bajo nivel de inversión: Son aquellas que necesitan una inversión para
poderse lleva a cabo. Como puede ser un nuevo muelle de carga hidráulico.
Fase 2 del Proyecto
Alternativas de Aplicación Tecnológica:
Requieren una inversión de retorno justificado: Como puede ser el SGA +

radiofrecuencia + pistola de captura de datos. Que tiene una inversión
importante pero está más que justificada su inversión como veremos más
adelante. Está definido en el último apartado.

46
Su implantación ha de ser planificada y organizada: Todo proyecto

importante que se precie ha de ser bien planificado y ejecutado en los
tiempos marcados. Ya que no se puede implantar todo al mismo tiempo y
hay que ir paso a paso.
Etiquetado.
Radio Frecuencia.
Sistema SGA.
Relación con su Sistema de Gestión.
Funcionamiento con Radio Frecuencia.
Gestor del Almacén.
Ventajas en la Calidad.

47
Pasos Básicos a Seguir en la implantación
• Recogida de Datos: Volumen de Pedidos, Expediciones, Transporte, Entradas y

Salidas, Artículos, Formatos de embalaje, Etiquetas, Códigos de Barra, etc.
• Cadencia y Ritmo: Horario de preparación de pedidos, Transporte, Producción,
etc.
• Nueva Recogida de información con los cambios realizados: Análisis de la
información interna, externa. Estudio de alternativas y propuestas de mejora.
Reajustes.
• Identificación de materiales:
• Definición de Flujos: Entradas, Salidas, Trasiegos e inventarios.
• Definición de Maestros: Artículos, Embalajes, Insertos, etc.
• Topografía del Almacén: Distribución Física, Medios de manutención y
Almacenaje, y Señalización y Identificación de Estanterías.
• Definición del ERP: Analizar Requerimientos funcionales, Definición de
procesos e Interfaces de usuario.
• Análisis de los procesos de impresión: Recepción de entradas, paletizado,
salidas, Packing list, etc.
• Planificación del Inventario inicial:
• Parametrización del SGA:
• Implantación del Sistema de Captura de Datos:
• Planificación del Arranque:
• Pruebas Piloto:
• Formación de los usuarios en RF.
• Formación de los usuarios en SGA.
• Formación Jefe del Almacén.
• Inventario Inicial.
• Arranque del Sistema.
Aspectos muy importantes a tener en cuenta
• La reubicación del Picking.

• Operativa de Colocación y Extracción.
• Criterios de Asignación de Tareas.
• En la Estrategia de Asignación de Espacios.
• En la Organización de las Expediciones.
• En la información Estadística.

48
COSTES DE INVERSION Y CÁLCULO DE

PÉRDIDAS

49
COSTES DE INVERSION Y CÁLCULO DE PÉRDIDAS
1- Compra de 2 silos de 26 TN:
Total = 2 silos * 42000 = 84000 Є euros.

Esto nos permitirá ganar en espacio para otras MP y PT y reordenar el almacén. A su
vez ganaremos en tiempo de operario y coste de compra.
Nos permite ahorrar unos 1500 euros con respecto a los pedidos que realizamos
en estos momentos.
14X1SC00: 10 camiones (24 TN) año * 1500 euros =15000 Є euros/año.

14W1SC00: 7 camiones (24 TN) año * 1500 euros = 10500 Є euros/año.
Trabajo de los operarios en rellenar las cubetas de succión:
1 operario * 3 turnos * 10 min. * 1827 horas/año = 54810 / 60 = 913,5 horas
Coste total = 913,5 * 14 = 12789 Є euros/año.
Coste ahorro = 15000 – 10500 – 12789 = 38289 Є /año.

Amortizada la inversión con respecto al coste ahorro en 2 años aproximadamente.
2- Implantación de SGA
Coste de implantación
La instalación de un SGA más radiofrecuencia con cobertura wifi, 7 pistolas,

todas las licencias necesarias y los cambios en el almacén necesarios supondría una

50
inversión de unos 26.000 euros. Por otra parte, tendríamos que tener en cuenta la
formación a los operarios y la pérdida de productividad inicial. Esta partida hemos
estimado que supondría unos 6.000 euros.
Total inversión SGA = 26000 + 6000 = 32000 Є
Coste de pérdida por mala gestión
1- Podríamos decir que la persona de Calidad dedica el 3% del tiempo de su

jornada de trabajo semanal a ayudar a encontrar palets, dejando de realizar sus tareas
diarias. En lo que a la persona del almacén se refiere es valor aumenta hasta el 10-15%.
La suma entre los 2 nos lleva hasta las 6 horas semanales (42 semanas / año aprox.).
Coste medio operario 12 euros. Coste total de 3024 Є euros al año.
2- Los datos se suelen borrar 4 veces al año aproximadamente y necesita la

dedicación de 2 personas durante 2-3 horas para volver a realizar el inventario
“superficialmente”. Con un coste de 288 Є al año.
3- En cada turno se pasa cada operario una media de 60 minutos haciendo

albaranes, lo que supone 3 horas/día, que es el 10% de las horas totales año con un coste
de 7560 Є euros, y una cantidad de errores que nos hacen ser poco competitivos.
3- Los errores en la realización de los albaranes pueden ser debido a:
Un palet enviado y no albaranado desaparezca del almacén, pero no del stock, por lo
que pensaremos en todo momento que tenemos stock de una pieza que en realidad no
hay. Cuando llega el momento de mandarlo al cliente, vemos que no está, debemos
producir rápidamente con los problemas que ello acarrea a la planificación de la
producción. Aún y todo, no siempre se evita el retraso en la entrega.
Se pierden o desaparecen una media de 4 palets al mes aproximadamente. Hemos

estimado en 500 Є euros el precio medio de un palet, por lo que el coste que nos origina
es de 20000 Є/mes. Pero esto sólo teniendo en cuenta la pérdida del palet, ya que
muchas veces hay que parar una máquina para poder fabricar una pieza, y no se tiene en
cuenta el gran coste que eso supone.
Tampoco se tiene en cuenta la gran cantidad de material que se desperdicia, tanto por
estructuras de OF mal hechas, y tampoco por piezas mal inyectadas. Tampoco las
entradas de producto terminado mal realizadas, ya que muchas veces se da entrada a un
palet de una referencia que no es la suya y en muchos otros casos la cantidad de entrada
tampoco es la correcta.
Con un SGA, podríamos reducir todos estos errores en un 90% aproximadamente, ya

que el único tiempo que debería dedicar el operario, es el de revisar que el albarán esté
correcto, ya que mediante radiofrecuencia, una vez cargado en el camión el albarán sale
automáticamente.
Total Coste a Reducir = 30872 Є

Amortizada la inversión en 1,5 años aproximadamente

51
AHORRO TOTAL AÑO = 38289 + 30872 = 69161 Є
COSTE INVERSION = 84000 + 32000 = 116000 Є
“AMORTIZACIÓN APROXIMADA 2 AÑOS”

52

Warehouseoptimization

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Warehouseoptimization

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

----------------------------------------Implantación de SGA----------------------------------------

DIRECCIÓN LOGÍSTICA DE ALMACENES

“Implantación de un Sistema de Gestión de Almacenes

David Bruna Arrizurieta Ingeniería en Organización

David Bruna Arrizurieta Ingeniería en Organización

“Local destinado a guardar materias, productos semielaborados o mercancías de una

Según la ELA (European Logistics association): “Edificio especialmente proyectado

Se pueden diferenciar claramente 3 partes dentro de la Logística integral:

Pedido Compra (aprovisionamiento) Entrada a Almacén Salida a Producción

1- Funciones principales del Almacén

Tiene 3 funciones principales:

♦ Almacenamiento: Custodiar la mercancía de forma ordenada y controlada

♦ Consolidación / Ruptura de cargas: Agrupar mercancías de distintos

• Manipulación: Operaciones realizadas generalmente de forma manual.

David Bruna Arrizurieta Ingeniería en Organización

+ Convencionales: En nuestro caso. FIFO

David Bruna Arrizurieta Ingeniería en Organización

+ Dinámicos, Móviles, etc.

Lotes o cantidades de proveedor: Necesitamos saber que cantidades vamos a

Frecuencia de entrega: Según el consumo semanal, mensual, anual, etc.

Tipos de embalaje: Importante, ya que según el diseño de nuestro almacén,

David Bruna Arrizurieta Ingeniería en Organización

Sistema de identificación: Se codifica añadiendo un código interno al código que

Seguimiento de plazos: Indispensable seguimiento para evitar roturas de stock y

Calidad: Ofertar y ofrecer producto de calidad y garantía.

Cantidades por entrega: Se intenta llegar a un acuerdo con el proveedor de la

Modo de entrega: Más de lo mismo.

Plazo de entrega: Lo marca el pedido de proveedor.

Frecuencia: Si es un producto de mucha rotación, se suelen realizar

Lotes de expedición: Generalmente cantidades de palets que van en cada envío.

Presentación de los artículos: El palets y cajas bien retractilados.

Plazos de preparación: Generalmente se tarda un turno en preparar la mercancía.

Reclamaciones y devoluciones se gestionan desde el departamento de compras y

Control de mercancías obsoletas: Cada año se intenta negociar con el proveedor

Control de inventario: Se realizan 2 inventarios al año. Se actualizan existencias

Facturación: Facturar todos los albaranes que entrega el almacén.

David Bruna Arrizurieta Ingeniería en Organización

3- Ordenamiento del Almacén

Hay que definir 3 conceptos claramente:

Organización de la ubicación de los productos.

Organización de la ubicación de los productos

Flujo de entrada y salida

- FIFO: Primero que entra es lo primero en salir. En nuestro caso en primordial,

- LIFO: Obligado en el almacenaje en bloque y en estanterías compactas.

David Bruna Arrizurieta Ingeniería en Organización

Optimización del espacio disponible

I. Almacenaje con pasillo

1. Estanterías convencionales de palatización o no. (nuestro caso)

II. Almacenaje sin pasillo

5. A granel (silos, depósitos, etc.).

III. Unidades de almacenaje

9. Cajas (cartón, madera plástico).

David Bruna Arrizurieta Ingeniería en Organización

Son provisiones de artículos (MP o PT) en espera de su utilización o entrega posterior.

Razones principales para mantener un stock

 Hacer frente de la estacionalidad de la demanda.

 Planificación optimo de los stocks.

David Bruna Arrizurieta Ingeniería en Organización

 El objetivo será optimizar al máximo la gestión de la planificación, compras,

Incidencias del stock en el nivel de servicio

David Bruna Arrizurieta Ingeniería en Organización

Atendiendo a la función que desempeña

Variables que intervienen

Hacer frente de la estacionalidad de la demanda.

Planificación optimo de los stocks.

El objetivo será optimizar al máximo la gestión de la planificación, compras,

Gestión multi-almacén, multi-área y multi-empresa.