Sunteți pe pagina 1din 85

CUPRINS Pag.

CAPITOLUL 1 – CE ESTE MANAGEMENTUL FIRMEI………… ……………………1


1.1 OBIECTUL DISCIPLINEI – DEFINIŢII……………………...… …………………….1
1.2 PROCESELE ŞI RELAŢIILE DE MANAGEMENT…… ….. ………………….4
1.2.1 Procesul de management………………………………… ……………………...4
1.2.2 Relaţiile de management………………… …………….. ……………………..10

CAPITOLUL 2 – FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI……………………………..…...14


2.1 NOŢIUNI INTRODUCTIVE………………………………………… …………… 14
2.2 FUNCŢIA DE PREVIZIUNE………………………………………………………….15
2.2.1 Definiţie………………………………..……..…………………………………….15
2.2.2 Planificarea strategică……………………… ………………………… …… .17
2.3 FUNCŢIA DE ORGANIZARE…… ……………………………………………… 19
2.3.1 Definiţie……………………………… ……..……………………………… …..19
2.3.2 Organizarea procesuală………………………………………………………….21
2.3.3 Organizarea structurală…………………………………………………………. 23
2.4 FUNCŢIA DE COORDONARE………… ………………………………………27
2.4.1 Definiţie……………… ……………………..…………………………………….27
2.4.2 Comunicarea………………………………………………………………………28
2.4.3 Sistemul informaţional………………… ……………………..………………33
2.4.4 Rolurile sistemului informaţional………………… ……… ..………………...35
2.5 FUNCŢIA DE ANTRENARE…………………………… ……………………………36
2.5.1 Definiţie; conceptul de leadership………..…… ……………………………… 36
2.5.2 Motivarea…………………………………………………………………………..39
2.6 FUNCŢIA DE CONTROL-EVALUARE……………...…… ………………………...43
2.6.1 Definiţie; conţinutul funcţiei de control-evaluare……….. .. …………..…….43
2.6.2 Tipuri şi metode de control……………………..…… …………… ………….46
2.7 DINAMICA ŞI INTERDEPENDENŢELE FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI.....49

CAPITOLUL 3 – FIRMA – OBIECTUL DE STUDIU AL MANAGEMENTULUI…….51


3.1 DEFINIREA FIRMEI………………………………………………… …………….. 51
3.2 TIPOLOGIA FIRMELOR………………………………………………………………54
3.3 FUNCŢIUNILE FIRMELOR………………...………………………………………...62
3.3.1 Funcţiunea comercială………………....…………………………………………63
3.3.2 Funcţiunea cercetare-dezvoltare…….......…………………………………….. 66
3.3.3 Funcţiunea producţie………………....………...…………………………… …..70
3.3.4 Funcţiunea financiar-contabilă………..……….. . …………… ………………..74
3.3.5 Funcţiunea resurse umane………………………………… …..……………….78
3.3.6 Externalizarea funcţiunilor în firmele moderne….....…….………......... .........80
(CURS 1)

CAPITOLUL 1

CE ESTE MANAGEMENTUL FIRMEI

1.1 OBIECTUL DISCIPLINEI - DEFINIŢII

Din perspectivă istorică, firma poate fi considerată drept


leagănul de naştere al ştiinţei managementului.

Americanii F.W. Taylor, H. Ford şi francezul H. Fayol s-au


afirmat, la sfârşitul secolului XIX şi începutul secolului XX, prin
lucrări care vizau în exclusivitate problematica organizării şi
conducerii firmelor, a eficientizării activităţilor din interiorul
acestora.

De-a lungul timpului au fost vehiculate mai multe definiţii


ale acestei discipline:

1- o formulare specifică reprezentanţilor pragmatismului nord-


american, ar putea fi următoarea:
managementul firmei reprezintă un proces de atragere şi
coordonare a resurselor umane, materiale, financiare şi
informaţionale în vederea atingerii cu eficienţă maximă a
scopului urmărit de firmă.
-minimizează conţinutul general acceptat al conceptului de
management, reducându-l doar la funcţia sa de coordonare
-evidenţiază în schimb însăşi raţiunea de a fi a acestei
discipline şi anume:
eficientizarea tuturor acţiunilor firmei ca o premisă
obligatorie în vederea maximizării profitului.

2
2- reprezentanţii şcolilor europene preferă, în general, definiţiile
mai ample care fac trimitere la obiectul disciplinei şi specificul
acesteia. În ţara noastră "Dicţionarul Limbii Române
Contemporane" atribuie noţiunii de management accepţiunea
mai largă de:
ştiinţă a metodelor şi tehnicilor de organizare, conducere şi
gestionare a întreprinderilor.
Rezultă din această definiţie trei componente majore:
a. Organizarea - ansamblul metodelor şi tehnicilor folosite în
vederea obţinerii corelaţiei optime între forţele de muncă,
mijloacele de muncă şi obiectele muncii în cadrul tuturor
proceselor ce se desfăşoară în interiorul unei firme.
b. Conducerea - ansamblul mijloacelor (pârghiilor) prin care se
atrag şi se dirijează totalitatea resurselor (umane, materiale,
financiare şi informaţionale) în vederea îndeplinirii scopului
urmărit cu eficienţă maximă.
c. Gestionarea - suma activităţilor de evidenţiere valorică
curentă a stării patrimoniului firmei, cu identificarea surselor
din care acesta se formează şi a tuturor modificărilor ce
survin în timpul funcţionării.

3- o definiţie mai modernă a disciplinei este dată de O.


Nicolescu şi I. Verboncu. Potrivit lor:
managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi
relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea
descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de
conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea
competitivităţii.
-rezultă din această definiţie caracterul mai complex - de ştiinţă
aplicată - al managementului firmei care, pe lângă elaborarea
unor legi şi principii proprii (activitate definitorie în cazul
oricărei ştiinţe), se preocupă în egală măsură de conceperea
unor noi metode şi tehnici specifice.

3
Pentru a completa imaginea acestei ştiinţe mai trebuie
amintit aici şi caracterul său multidisciplinar:
-managementul firmei face apel în permanenţă la o serie
de categorii aparţinând analizei economice, marketingului,
sociologiei, psihologiei, ştiinţelor juridice, statisticii etc.

1.2 PROCESELE ŞI RELAŢIILE


DE MANAGEMENT

1.2.1 Procesul de management

Sintetizând ultima definiţie rezultă că managementul firmei


studiază procesele şi relaţiile de management.

În interiorul unei firme se desfăşoară o serie de procese


de producţie care au ca scop transformarea obiectelor muncii
în produse finite, lucrări sau servicii.
Orice proces de producţie are
FORŢA
DE însă drept componentă principală:
MUNCĂ procesul de muncă.

MIJLOACE Prin proces de muncă se defineşte


DE
MUNCĂ
totalitatea activităţilor conştiente
desfăşurate de un subiect uman
cu ajutorul mijloacelor de muncă
OBIECTUL în scopul transformării obiectelor
MUNCII
muncii în produse finite,
executării unor lucrări, prestării
Fig. 1.1 Procesul de execuţie
unor servicii sau îndeplinirii unor
funcţii.

Din punctul de vedere al managementului firmei totalitatea


acestor procese de muncă se poate clasifica în două categorii
fundamentale:
a. procesele de execuţie - în cadrul lor un executant
individual sau colectiv acţionează în mod efectiv asupra
4
unor obiecte ale muncii, cu scopul transformării lor
nemijlocite în produse finite, lucrări sau servicii.
Următoarele aspecte sunt definitorii pentru un proces de
execuţie:
-deciziile pe care un executant le ia pe parcursul
desfăşurării lui privesc în exclusivitate numai propriile sale
acţiuni nu şi pe cele ale altora.
-sfera competenţelor este mult restrânsă, ea practic
circumscriindu-se limitelor postului căruia îi este atribuit.
Elementele specifice orcărui proces de execuţie sunt aşadar:
forţa de muncă (resursa umană), mijloacele de muncă
(uneltele) şi obiectele muncii (vezi figura 1.1). Studiul acestor
procese de execuţie face obiectul unor discipline aparte cum ar
fi: organizarea muncii sau ergonomia.

b. procesele de management - reprezintă o categorie


specială de procese de muncă prin care o parte
minoritară a resursei umane - managerii - stabilesc
obiectivele firmei, determină procesele de muncă
necesare realizării lor şi executanţii ce vor fi implicaţi,
asigurând integrarea tuturor acestor elemente într-un tot
unitar care să garanteze atingerea acelor obiective.
Specificul acestor procese rezidă în faptul că:
-deciziile ce trebuiesc luate în cadrul lor privesc în cea
mai mare măsură acţiunile unor alte categorii de personal
aflate pe nivele ierarhice inferioare.
-sfera de competenţe este în acest caz cu mult mai
cuprinzătoare, crescând însă în mod corespunzător şi
nivelul responsabilităţilor implicate.

Un proces tipic de management (figura 1.2) implică existenţa


următoarelor elemente constitutive:

5
Decidentul - reprezintă persoana sau grupul de persoane
investite cu puterea de a lua o hotărâre în vederea
atingerii obiectivului stabilit.

Obiectivul - vizează exprimarea calitativă şi/sau


cantitativă a unui scop urmărit de firmă.

Mulţimea variantelor - constituie


totalitatea căilor posibil de urmat în
DECIDENT vederea atingerii obiectivului.

Mulţimea stărilor naturii - este


formată din ansamblul
MULŢIMEA condiţionărilor externe care face ca
MULŢIMEA STĂRILOR
VARIANTELOR NATURII unei variante să-i poată corespunde
consecinţe diferite, în funcţie de
modul în care acest sistem al
condiţionărilor se manifestă la un
MULŢIMEA moment dat.
CONSECINŢELOR
VARIANTELOR
Mulţimea consecinţelor
variantelor – îl reprezintă rezultatul
interferenţei dintre cele două
categorii de mai sus, el urmând a fi
OBIECTIV analizat de către decident în
vederea identificării acelei
consecinţe ce duce la atingerea
Fig. 1.2 Procesul de management
obiectivului previzionat.

Sintetizând definiţiile anterioare se poate observa că


procesul de management este partajat într-o serie de
subprocese distincte cum ar fi:
-stabilirea obiectivelor;
-identificarea categoriilor de procese de muncă;
-identificarea categoriilor de personal;
-angrenarea tuturor acestora într-un tot unitar.

6
Acestor componente ale procesului de management ştiinţa
managementului le-a consacrat denumirea de funcţii sau
atribute ale managementului.
Ele sunt în număr de cinci: previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea şi se vor
regăsi, toate cinci în mod
obligatoriu, în cadrul oricărui
proces de management.
Previzionare
management
Prin specificul lor diferit, strategic
anticipativ
aceste cinci funcţii subîmpart constatativ

un proces de management în PROCES


DE
trei etape sau faze succesive, MANAGEMENT
aşa cum rezultă şi din figura Comensurare Operaţionalizare
1.3. management
post-operativ
management
operativ

1) faza de previzionare
- înglobează subprocesele executiv

specifice funcţiei de
previziune, adică ansamblul Fig. 1.3 Etapele procesului de management
tuturor acelor acţiuni cu un
caracter preponderent prospectiv şi anticipativ prin care se
conturează viitoarele obiective ale firmei precum şi soluţiile
organizatorice, motivaţionale şi de evaluare adecvate atingerii
lor. Cunoscută şi sub numele de management strategic
această fază poate fi considerată drept cea mai importantă din
cadrul procesului de management.

2) faza de operaţionalizare - reuneşte funcţiile de


organizare, coordonare şi antrenare, adică toate acele funcţii
care au un pronunţat caracter executiv. Denumită şi
management operativ în cadrul acestei faze se adoptă toate
acele decizii curente care vor mobiliza şi angrena întregul
ansamblu de resurse ale firmei şi îl vor face să evolueze, într-
un tot coerent, pe direcţia îndeplinirii obiectivelor stabilite de
managementul strategic.

7
3) faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor -
corespunde exercitării funcţiei de control-evaluare şi are un
puternic caracter constatativ. În această fază se vor evalua
corectitudinea şi eficienţa tuturor deciiziilor elaborate în etapele
precedente, modul în care firma a răspuns comenzii şi
poziţionarea globală a acesteia în raport cu obiectivele
previzionate.

Amploarea fiecărei dintre aceste faze diferă mult în funcţie


de tipul procesului de management.

(CURS 2)

În cazul unei firme se vor delimita, în general, trei


categorii de procese de management - sau trei niveluri de
management - corespunzând diferitelor niveluri ierarhice
ocupate de respectivii decidenţi:

a- managementul de nivel inferior - se constituie din


procese de management în care faza de operaţionalizare
ocupă cvasitotalitatea procesului, motiv pentru care acest nivel
se mai numeşte şi management operativ. El este întâlnit în
cazul unor funcţii manageriale de rang inferior cum ar fi cele de
şefi ai formaţiilor de lucru, şefi de schimburi, şefi de ateliere sau
birouri;
b- managementul de nivel mediu - se caracterizează
printr-o pondere încă ridicată a fazei de operaţionalizare dar
alături de aceasta capătă importanţă faza de comensurare iar
de la anumite niveluri ierarhice începe să se manifeste şi faza
de previzionare. Managementul de nivel mediu face trecerea de
la managementul operativ către cel strategic şi se regăseşte în

8
funcţii manageriale cum ar fi cele de: şefi de secţii, şefi de
servicii, şefi de departamente, divizii etc;

c- managementul de nivel superior - este concentrat


aproape în exclusivitate asupra fazelor de previzionare şi
comensurare a rezultatelor, fapt care i-a atras şi denumirea de
management strategic. Acest tip de proces managerial se
regăseşte doar la vârful piramidei ierarhice în funcţii ca cele de
manageri adjuncţi, manageri generali, sau în structuri cum ar fi:
Consiliul de Administraţie sau Adunarea Generală a
Acţionarilor.
Procese de execuţie

PROCESE DE MANAGEMENT

MANAGEMENT DE NIVEL MANAGEMENT DE NIVEL MANAGEMENT DE NIVEL


INFERIOR MEDIU SUPERIOR
departam.

Manageri

Manager
General
adjuncţi
ateliere
schimb
Şefi de

Şefi de

Şefi de

Şefi de

Şefi de

Şefi de

Şefi de

Şefi de
servicii

A.G.A.
echipe

birouri

divizii
secţii

C.A.
OPERAŢIONALIZARE OPERAŢIONALIZARE COMENSURARE
COMENSURARE PREVIZIONARE
PONDERE

MANAGEMENT
EXECUŢIE

Fig. 1.4 Îmbinarea proceselor de management cu cele de execuţie

În realitate, indiferent la ce nivel ne-am plasa în ierarhia


sistemului de management al unei firme, nu vom putea regăsi
procese pur manageriale ci doar o combinaţie, în diferite
proporţii, între pocese de management şi procese de execuţie
(vezi figura 1.4).

Dacă în cazul unui proces de execuţie tipic obiectul muncii


îl constituie, în general, un element material pe care
executantul are sarcina de a-l transforma într-un produs finit, în
cazul proceselor de management, aşa zisul "obiect al muncii" îl

9
vor constitui, în egală măsură, informaţia şi resursa umană
din subordine.

Informaţia – se defineşte ca o legătură prin semnale


între diverse sisteme sau subsisteme materiale.
Ea constituie materia primă al oricărui proces de luare a
deciziilor. Calitatea acestei materii prime va influenţa, in mod
hotărâtor, însăşi calitatea deciziei manageriale. O decizie
corectă reclamă, prin urmare, o informaţie: cuprinzătoare,
completă, operativă, reală, ieftină, periodică şi dinamică.

Resursa umană - reprezintă ţinta spre care se îndreaptă


decizia managerială, "receptorul" acesteia.
Criteriul final în evaluarea actului decizional îl va constitui,
promptitudinea şi corectitudinea cu care această resursă
umană din subordine răspunde acţiunii decidentului.

1.2.2 Relaţiile de management

Cel de-al doilea domeniu care face obiectul de studiu al


managementului firmei îl constituie: relaţiile de management.

Prin relaţii de management se definesc totalitatea


raporturilor sau legăturilor care se stabilesc, atât între
componenţii unui compartiment, cât şi între diversele
compartimente ale unei firme, precum şi între atribuţiile
acestor subdiviziuni organizatorice, pe parcursul derulării
proceselor de management.

În funcţie de natura lor aceste relaţii de management pot fi:

1)de autoritate - care apar între posturi sau compartimente


subordonate unul celuilalt. Această subordonare, la rândul ei,
poate fi de două feluri:
ierarhică, în cazul posturilor, atunci când defineşte natura
raporturilor dintre un conducător şi subordonaţii săi sau
10
funcţională, atunci când se referă la condiţionarea
activităţii unui subsistem al firmei de activitatea altui
subsistem;

2) de cooperare - se stabilesc între posturi sau compartimente


situate pe acelaşi nivel ierarhic dar aparţinând unor linii
ierarhice diferite în vederea înfăptuirii unui obiectiv comun;

3)de control - se stabilesc între persoane sau compartimente


însărcinate cu exercitarea unui anumit tip de control şi
persoanele sau compartimentele a căror activitate face obiectul
respectivului control;

4)de reprezentare - apar atunci când, din motive de eficienţă,


se doreşte comprimarea unei anumite linii ierarhice prin
transferul total sau parţial al autorităţii de la un nivel ierarhic
superior unor persoane sau compartimente aflate pe nivele mai
apropiate de persoanele sau compartimentele asupra cărora se
exercită această autoritate.

11
Forma de proprietate

Tipul Firmei

Mărimea firmei STRUCTURA


ORGANIZATORICĂ

Domeniul de activitate
Relaţii de STRUCTURA
INFORMAŢIONALĂ
management
Caracteristicile
mijloacelor de muncă
STRUCTURA
DECIZIONALĂ
Calitatea resursei umane

Gradul de dispersare în
teritoriu

Legislaţia specifică

Fig. 1.5 Factorii de influenţă asupra relaţiilor de management

Factorii care influenţează sistemul relaţiilor de management pot


să aibă o natură foarte diferită aparţinând sferelor social-
economice, tehnico-materiale sau umane. Cei mai importanţi
dintre aceştia (vezi figura 1.5) ar fi:

- forma de proprietate - aceasta influenţează într-o mare


măsură natura relaţiilor de management generând deosebiri
majore în special la vârful structurii organizatorice şi în
sistemului decizional.
- tipul firmei - poate să aducă şi el modificări în
configuraţia relaţiilor de management şi implicit în structurile pe
care acestea le generează pornind de la răspunderea juridică,
modul de participare la luarea deciziilor etc.

12
-mărimea firmei - are o influenţă decisivă asupra relaţiilor
de management afectând în egală măsură complexitatea
structurilor organizatorice informaţionale şi decizionale.

- domeniul de activitate - îşi pune şi el o amprentă


hotărâtoare asupra relaţiilor de management prin specificul
activităţilor ce trebuiesc organizate şi conduse în interiorul
firmei.

- caracteristicile mijloacelor de muncă - joacă şi ele un


rol important în definirea unui anumit tip de relaţii de
management prin diferenţierile de nivel organizatoric şi
structură de personal pe care le creează.

- calitatea resursei umane - este un factor de primă


importanţă în definirea unui anumit tip de relaţii de
management, cunoscută fiind neomogenitatea acestei resurse
în ceea ce priveşte: studiile, pregătirea profesională, cultura,
aptitudinile, deprinderile, vârsta etc;

- gradul de dispersare în teritoriu - influenţează relaţiile


de management dând naştere - în cazul firmelor cu largă
dispersare teritorială - unor structuri organizatorice şi
informaţionale specifice de tip divizionar, mult diferite de cele
ale unei firme care îşi desfăşoară activitatea pe un singur
amplasament;

-legislaţia specifică - nu în ultimul rând, aceasta poate


modifica relaţiile de management din interiorul unei firme prin
reglementări ce pot viza în mod direct firma în ansamblul ei sau
activitatea anumitor structuri componente.

13
(CURS 3)

CAPITOLUL 2

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

2.1 NOŢIUNI INTRODUCTIVE

De-a lungul timpului, în literatura de specialitate au apărut


diverse definiţii referitoare la conţinutul şi sfera de cuprindere
ale managementului dar întotdeauna elementele sale specifice
au fost procesele şi relaţiile de management.
. Orice proces de management este partajat în cele cinci
funcţii amintite anterior, interacţiunea lor vizând întotdeauna
atingerea obiectivelor previzionate.

Prin funcţiile (atributele) menegementului se defineşte acel


complex de acţiuni întreprinse în mod conştient de către
manageri asupra obiectului condus, în vederea stabilirii şi
apoi a realizării obiectivelor propuse.

Ele au fost identificate pentru prima oară de francezul


Henry Fayol, care a definit următoarele 5 funcţii de bază:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
Ulterior au existat şi alte partajări, ajungându-se până în
zilele noastre când marea majoritate a specialiştilor agrează

14
formula: previziune, organizare, coordonare, antrenare şi
control-evaluare.

Principalele trăsături caracteristice ale acestor funcţii sunt:

- au un caracter general, adică se regăsesc în toate


firmele indiferent de profilul sau dimensiunea
acestora;

- sunt interdependente, fiecare funcţie influenţând şi


fiind la rândul ei influenţată de celelalte funcţii;

- diferă ca pondere, conţinut şi formă de manifestare, în


funcţie de nivelurile ierarhice ale firmei;

- sunt dinamice, adaptându-se în permanenţă la mediul


în care îşi desfăşoară activitatea firma, şi la progresul
tehnico-ştiinţific.

2.2 FUNCŢIA DE PREVIZIUNE

2.2.1 Definiţie

Funcţia de previziune se defineşte ca acea parte a


procesului de management în interiorul căreia, prin
procese de muncă specifice, se identifică principalele
obiective ale firmei şi se determină resursele necesare
realizării lor.

În funcţie de orizont (perspectiva temporară vizată),


gradul de detaliere şi obligativitate rezultatele previzionării se
împart în : strategii, politici, planuri şi programe.

15
a) Strategia constă într-un pachet de decizii manageriale -
cu privire la: obiective, resurse şi termene - gândite pe termen
mediu şi lung, (5-10 ani) în scopul menţinerii unor relaţii
profitabile între firmă şi mediul său ambiant şi a permanentei
consolidări a avantajului competitiv pe piaţă.
Cu cât orizontul de timp vizat este mai îndepărtat
strategiile vor avea un caracter mai aproximativ, gradul de
detaliere va scădea tinzând spre o exprimare globalistă şi
integratoare iar caracterul de obligativitate va fi înlocuit cu cel
de valoare indicativă.

b) Politica (sau tactica) vizează un orizont de timp de


valoare medie (0,5 – 2 ani), are un grad de precizie şi detaliere
mai ridicat şi se elaborează pentru a uşura transpunerea în
practică a strategiei. Politica trasează liniile generale de acţiune
la nivelul tuturor verigilor organizatorice ale firmei.

c) Planurile sunt elaborate pentru perioade de timp ce


variază de la o lună la 5 ani şi sunt cu atît mai detaliate cu cât
orizontul de timp este mai mic. Ele se stabilesc pe baza
strategiilor şi politicilor având un caracter obligatoriu. În
funcţie de orizont activitatea de planificare se subdivide in
planificare de perspectivă (sau prognoză) şi planificare
curentă. Aceasta din urmă stabileşte în mod concret
obiectivele, sarcinile şi resursele alocate de firmă pentru o
perioadă scurtă de timp, ce variază între o lună şi un an.

d) Programele (denumite şi planuri operative) sunt o


detaliere a planificării curente până la nivel de săptămână, zi,
schimb sau chiar oră. Din acest motiv ele au un grad foarte
ridicat de certitudine, sunt obligatorii şi se vor adresa fiecărui
subsistem în parte, ajungând până la nivelul locului de muncă
individual. Vor exista astfel: programe de fabricaţie, programe
de achiziţii, de vânzări etc.

16
2.2.2 Planificarea strategică

Firmelor de succes reuşesc să-şi creeze o poziţie stabilă


într-un mediu puternic concurenţial apelând la principiul
planificării strategice orientate spre piaţă.
Acest tip de planificare presupune menţinerea în timp a
unei relaţii de perfect echilibru între obiectivele, resursele, şi
termenele avansate de firmă - pe de-o parte - şi dinamica
pieţei în care aceasta evoluează - pe de alta.
Cu alte cuvinte, planificarea strategică poate fi definită
ca o interfaţă între firmă şi mediu.

Planificarea strategică presupune următoarele etape de


parcurs:
-stabilirea misiunii firmei;
-analiza mediului în care evoluează firma;
-formularea obiectivele de atins;
-definirea strategiei firmei;

1- Misiunea firmei – trebuie să definească scopul şi raţiunea


de existenţă a acesteia, să evidenţieze locul pe care îl va ocupa
pe piaţă şi elementele caracteristice prin care se va diferenţia
de concurenţă.

2- Analiza mediului firmei – presupune studierea în detaliu a


principalelor componente ale acestuia şi anume: stakeholder-
ii, concurenţa şi publicul. În elaborarea unei strategii viabile
stakeholder-ii firmei – adică acele persoane sau organizaţii cu
care firma va interacţiona pe parcursul funcţionării ei
(proprietari, angajaţi, furnizori, clienţi, bănci, organisme statale
şi locale) – trebuiesc studiaţi în detaliu pentru a putea identifica
toate oportunităţile pe care aceştia le oferă. De o analiză la fel
de atentă trebuie să beneficieze şi concurenţa, evaluându-se
potenţialul de piaţă al acesteia şi principalele direcţii de
expansiune. Publicul (altul decât cel ce constituie clientela
firmei) trebuie şi el să fie luat in considerare atunci cand se va
elabora imaginea firmei.
17
3- Formularea obiectivelor – constă în găsirea unor exprimări
calitative şi cantitative pentru principalele scopuri urmărite de
firmă în ansamblul său cât şi pentru cele vizate de structurile
componente ale acesteia. După aceleaşi criterii ca şi în cazul
rezultatelor previzionării, şi obiectivele vor fi ierarhizate astfel:
-obiective strategice (fundamentale) – sunt acelea ce se vor
regăsi formulate doar la nivelul strategiilor de firmă;
-obiective derivate de gradul I – aparţin politicilor sau
planurilor de perspectivă (prognozelor);
-obiective derivate de gradul II – se vor regăsi la nivelul
planificării curente;
-obiective specifice – aparţin planificării operative, regăsindu-
se in special la nivelul programelor;
-obiective individuale – sunt formulate pentru fiecare angajat
în parte în cadrul programului individual al acestuia.

4- Definirea strategiei firmei – aceasta trebuie să aibă în


vedere, în primul rând, creerea unei compatibilităţi depline între
caracteristicile mediului extern şi particularităţile interne ale
firmei. Doar această compatibilitate poate asigura îndeplinirea
principalului scop al oricărei strategii şi anume: obţinerea –
pentru o perioadă cât mai lungă de timp – a unui avantaj
competitiv pe piaţă. În funcţie de aceste caracteristici ale
mediului extern şi de resursele pe care le poate mobiliza, firma
poate urma una din următoarele strategii:
a-strategia defensivă – are in vedere menţinerea unei
anumite cote de piaţă deja atinse prin politici de reducere a
cheltuielilor curente şi a celor cu inovarea. Această strategie
are sorţi de izbândă doar într-un mediu extern relativ stabil.
b-strategia ofensivă – urmăreşte creşterea continuă a
cotei de piaţă. Este caracterizată prin cheltuieli importante cu
inovarea şi prospectarea pieţei pentru a putea fi speculată
promt orice oportunitate ivită. Strategia ofensivă este indicată
în cazul unui mediu extern dinamic.
c-strategia de urmărire – presupune o atentă
supraveghere a concurenţei pentru a putea imita rapid toate
soluţiile adoptate de aceasta, aşa încât firma să-şi păstreze pe
18
piaţă o poziţie relativă neschimbată în raport cu concurenţa.
Este o strategie mai economicoasă decât cea ofensivă dar nu
se recomandă în cazul unui mediu prea dinamic.
d-strategia reactivă – este o strategie de aşteptare în
care firma nu va acţiona decât ca răspuns la modificările
survenite pe piaţă. Deşi implică cheltuieli relativ reduse, rămâne
totuşi cea mai riscantă strategie deoarece întârzierea pe care o
provoacă poate fi fatală pe o piaţă saturată.

În ceea ce priveşte modalităţile prin care aceste strategii


pot fi puse în practică acestea sunt:
-costul minim – presupune permanenta preocupare
pentru minimizarea costurilor de fabricaţie ce permite invadarea
pieţei cu produse ieftine sub preţul concurenţei;
-diferenţierea faţă de competitori – are în vedere
conceperea unor produse individualizate (uşor de recunoscut)
care să ofere clienţilor avantaje suplimentare în raport cu oferta
concurenţei;
-focalizarea – identificarea şi izolarea din piaţă a unor
segmente cu un anumit specific (nişe) şi ocuparea lor integrală
cu produse special concepute pentru ele.

2.3 FUNCŢIA DE ORGANIZARE

2.3.1 Definiţie

Organizarea reprezintă acea componentă a procesului de


management prin intermediul căreia, prin procedee
specifice, se atrag şi se dimensionează toate categoriile de
resurse necesare indeplinirii obiectivelor previzionate şi se
realizează corelaţia optimă între acestea de aşa natură
încât, atingerea respectivelor obiective, să se facă cu
eficienţă maximă.

19
În cazul unei firme rezultatul final al organizării se
materializează în structura organizatorică a acesteia – direct
subordonată misiunii şi obiectivelor formulate prin strategii.

T.Zorlenţan, ş.a. definesc în cartea: ”Managementul


Organizaţiei” structura organizatorică ca fiind: “ansamblul
persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor
dintre acestea astfel constituite şi reglementate încât să
asigure premisele organizatorice necesare obţinerii
performanţelor dorite”.

Această definiţie reflectă faptul că structura organizatorică


asigură dinamismul şi flexibilitatea atât de necesare unei
firme, pentru a se putea adapta schimbărilor mediului în care
evoluează. Astfel, o structură organizatorică corect concepută
va permite detectarea rapidă a orcărei modificări survenite în
mediul extern şi va asigura un timp de răspuns foarte scurt din
partea firmei în ansamblul său sau din partea componentelor
vizate de respectiva modificare.
O structură organizatorică performantă constituie premisa
derulării în bune condiţiuni a următoarei funcţii componente a
procesului de management şi anume: coordonarea.
.
Datorită varietăţii structurilor organizatorice existente în
cadrul firmelor, a devenit necesară identificarea unor parametrii
cu ajutorul cărora acestea să poată fi analizate şi comparate.
Aceştia sunt:
1)Gradul de centralizare – reprezintă modul de distribuire
a autorităţii decizionale pe verticala piramidei ierarhice. Spunem
că centralizarea este cu atât mai puternică cu cât autoritatea
decizională este concentrată mai spre vârful piramidei.
2)Standardizarea – asigură un mod unitar de realizare a
sarcinilor de acelaşi fel prin stabilirea unor reguli de derulare a
activităţilor comune întregii firme. Avantajele ei constau în
clarificarea atribuţiilor pe care le au titularii de posturi.
3)Specializarea – constă în formarea unor compartimente
specializate prin gruparea posturilor cu atribute comune.

20
Criteriile de specializare şi de grupare a activităţilor în cadrul
unei firme sunt reprezentate, într-o formă sintetică, prin
intermediul organigramei.
4)Modalitatea de exercitare a controlului – influenţează
în mare măsură gradul de realizare a obiectivelor fixate de
managementul de vârf. În principiu este bine ca acesta să se
realizeze pe toată verticala ierarhică – prin compartimente
specializate – şi la acelaşi nivel de exigenţă.

Pornind de la premisa că – indiferent de domeniul analizat


– orice proces pentru a putea evolua în bune condiţiuni este
obligat să-şi creeze o structură adecvată lui şi funcţia de
organizare poate fi abordată din două unghiuri diferite:
- prin prisma proceselor de muncă pe care aceasta le
ordonează – organizarea procesuală;
- prin prisma structurilor organizatorice pe care aceasta le
generează – organizarea structurală.
De aceste abordări ne vom ocupa pe rând în paragrafele
următoare.

(CURS 4)

2.3.2 Organizarea procesuală

Organizarea procesuală constă în identificarea tuturor


categoriilor de procese de muncă elementare ce concură la
realizarea obiectivelor firmei şi gruparea lor – având în
vedere criteriul cuprinderii, de la simplu la complex – în :
sarcini, atribuţii, activităţi şi funcţiuni.

a. sarcina – este componenta de bază a organizării


procesuale şi poate fi definită ca un proces de muncă
elementar (sau, cel mult, un grup de procese de muncă
strâns înrudite) încredinţat spre realizare unui singur

21
executant, ce posedă pregătirea necesară şi prin care se
asigură înfăptuirea integrală a unui obiectiv individual.

b. atribuţia – este un ansamblu de două sau mai multe


sarcini ce conţin procese de muncă strâns înrudite şi
omogene, încredinţată spre exercitare unui singur
executant sau unui colectiv resteâns de executanţi, având
toţi o aceeaşi specializare şi concură la îndeplinirea unui
obiectiv specific.

c. activitatea – grupează un anumit număr de atribuţii, care


de această dată conţin procese de muncă complementare,
de o mai largă diversitate, este încredinţată spre realizare
unui colectiv cu specializări diferite, dar în cadrul aceluiaşi
domeniu şi îndeplineşte un obiectiv derivat de grad II.

d. funcţiunea – este cea mai complexă formă a organizării


procesuale, reunind un număr mare de activităţi cu
procese de muncă diverse, repartizată în vederea
exercitării unuia sau mai multor colective, ce reunesc
specialişti din domenii diferite şi care vizează îndeplinirea
unui obiectiv derivat de grad I.

Totalitatea proceselor de muncă desfăşurate la nivelul unei


firme pot fi grupate în funcţie de specificul lor şi de obiectivele la
a căror materializare concură în următoarele cinci functiuni de
baza:
-cercetare-dezvoltare;
-producţie;
-comercială;
-financiar-contabilă;
-resurse umane.
Conţinutul fiecărei dintre aceste funcţiuni va fi analizat în
cadrul capitolelor dedicate firmei.

Toate aceste componente ale organizării procesuale vor


genera, la nivelul firmei, structuri specifice în interiorul cărora
22
procesele de muncă aferente să se poată desfăşura în bune
condiţiuni.

2.3.3 Organizarea structurală

Organizarea structurală constă în identificarea principalelor


categorii de personal menite să indeplinească procesele de
muncă stabilite prin organizarea procesuală şi gruparea
acestora în subdiviziuni organizatorice subordonate
obiectivelor previzionate.

Principalele componente ale organizării structurale sunt:


postul şi compartimentul.

A. Postul – constituie cea mai simplă subdiviziune


organizatorică a unei firme ce înglobează: obiective
individuale, sarcini, competenţe şi responsabilităţi – ce
revin spre exercitare unui singur angajat inzestrat cu
calificarea necesară.
În ceea ce priveşte definiţiile sarcinilor şi obiectivelor
individuale acestea au fost prezentate anterior.
Competenţa – pate fi definită prin totalitatea mijloacelor
puse la dispoziţia titularului de post pentru realizarea
obiectivelor individuale cu care a fost însărcinat. Cu alte cuvinte
competenţa fixează
limitele între care titularul
de post se poate mişca
liber pentru îndeplinirea
sarcinilor trasate.
Sarcini Obiectiv Competenţe
Responsabilitatea –
individual
defineşte răspunderea pe
care titularul o are pe linia
Responsabilităţi
utilizărării mijloacelor
puse la dispoziţie prin
intermediul competenţei.
Fig. 2.1 Triunghiul de aur al organizării
23
Între cele trei categorii: sarcini, competenţe şi respectiv
responsabilităţi trebuie să existe un echilibru perfect cunoscut
în literatură sub denumirea de: „triunghiul de aur al organizării”.
Orice disproporţie survenită în dimensionarea lor va avea ca
efect imediat diminuarea eficienţei cu care titularul de post îşi
va putea realiza obiectivul.

B. Compartimentul – este o componentă de bază a


organizării structurale ce grupează mai multe posturi, care
includ procese de muncă omogene şi/sau complementare,
situate de regulă pe acelaşi amplasament fizic,
subordonate unui singur manager şi care contribuie la
realizarea unor obiective specifice sau derivate.
Mărimea şi importanţa unui compartiment sunt puse în
evidenţă prin intermediul a doi parametrii importanţi:
- ponderea ierarhică – prin care se înţelege numărul de
salariaţi conduşi nemijlocit de un manager (numărul de
posturi ale compartimentului). Acesta poate varia de la 4-8
subalterni în zona de vârf a piramidei ierarhice până la 20-
30 subalterni spre baza acesteia.
- nivelul ierarhic – totalitatea compartimentelor aflate la
aceeaşi distanţă pe verticală în raport cu nivelul ierarhic „0”
care este Adunarea Generală a Acţionarilor (adică distanţa
la care se găseşte un anumit compartiment de vârful
piramidei). În vederea scurtării circuitelor informaţionale
este recomandabil ca numărul nivelelor ierarhice într-o
firmă să fie cât mai redus.

În funcţie de natura sarcinilor şi tipul obiectivelor atribuite


compartimentele se împart în două mari categorii:
- Compartimente operaţionale – sunt acele compartimente
în care se desfăşoară activitatea de bază a unei firme –
materializată în noi produse, lucrări sau servicii destinate
clienţilor (secţii, ateliere de producţie, magazine de desfacere
etc.) – sau compartimente ce desfăşoară activităţi auxiliare

24
celor de bază, prin care acestea sunt sprijinite (ateliere de
s.d.v., servicii de transport, aprovizionare etc.)
- Compartimente funcţionale – sunt acele compartimente
ce prelucrează informaţia în vederea luării deciziilor
manageriale şi acordă asistenţă tehnică, managerială,
economică şi organizatorică tuturor compartimentelor
operaţionale (serviciul tehnic, biroul financiar-contabil,
departamentul de marketing, biroul de organizare a producţiei
etc.)

În ceea ce priveşte criteriul nivelulului de cuprindere se


poate observa că aceste compartimente pot funcţiona în cadrul
unei firme ca structuri simple, de sine stătătoare sau se pot
angrena în structuri de tip concentric în care mai multe
compartimente vor creea un „supracompartiment” de nivel
ierarhic superior. Astfel un atelier (de exemplu: atelierul de
întreţinere şi reparaţii) poate funcţiona ca un compartiment
independent în timp ce un altul (de exemplu: atelierul de
prelucrări prin aşchiere) va fi inclus alături de altele similare lui
într-o structură mai complexe numită secţie de producţie.
Atelier 1.1 Birou 1.1
Atelier 1.2 Secţia 1 Birou 1.2 Serviciul 1
Atelier 1.3 Birou 1.3

Atelier 2.1 Uzina Birou 3 Departament


Atelier 2.2 Secţia 2
Atelier 2.3 Birou 2.1
Birou 2.2 Serviciul 2
Atelier 3 Birou 2.3

a) Compartimente operaţionale b) Compartimente funcţionale

Fig. 2.2 Ierarhizarea compartimentelor

În mod uzual, ierarhizarea compartimentelor operaţionale


se face pornind de la: echipe, ateliere, secţii ajungând până la
uzine, în timp ce compartimentele funcţionale parcurg traseul:
birouri, servicii şi departamente.

25
Concluzionând cele arătate până acum, se poate observa
o strânsă legătură între formularea obiectivelor firmei,
organizarea procesuală şi respectiv cea structurală, legătură
ilustrată şi în figura 2.3.

OBIECTIVE MISIUNEA FIRMA


FUNDAMENTALE FIRMEI

OBIECTIVE FUNCŢIUNI UZINE


DERIVATE DEPARTAMENTE
DE GRAD I

OBIECTIVE ACTIVITĂŢI SECŢII


DERIVATE SERVICII
DE GRAD II

OBIECTIVE ATRIBUŢII ATELIERE


SPECIFICE BIROURI

OBIECTIVE SARCINI ECHIPE


INDIVIDUALE POSTURI

Fig. 2.3 Corelaţia obiective-organizare

26
2.4 FUNCŢIA DE COORDONARE

2.4.1 Definiţie

Coordonarea se defineşte ca acel subansamblu al


procesului de management prin intermediul căruia sunt
angrenate componentele structurii organizatorice într-un
tot unitar care permite armonizarea tuturor acţiunilor
acestora în vederea realizării optime a obiectivelor stabilite.

Cu alte cuvinte, coordonarea poate fi înţeleasă ca o


„organizare dinamică” – sau o organizare din mişcare – a
compartimentelor unei firme a cărei necesitate rezultă din:
- dinamismul mediului înconjurător, pe de-o parte, şi al
firmei pe de alta, imposibil de antcipat în toată
complexitatea lor atunci când se proiectează structura
organizatorică iniţială a acesteia;
- complexitatea şi parţial ineditul reacţiilor personalului la
decizia iniţială ce reclamă existenţa unui „feed-back”
permanent prin intermediul căruia să se poată opera
corecţii ori de câte ori este necesar.

Dintre toate cele cinci funcţii ale managementului funcţia


de coordonare este cea mai „subiectivă” ea depinzând doar
într-o mică măsură de o fundamentare ştiinţifică, în schimb
efectele ei sunt determinate hotărâtor de talentul, experienţa şi
potenţialul managerului ce o exercită.

Pentru asigurarea unei coordonări eficiente este necesară


existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelurile structurii
ierarhice a unei firme. Eficienţa actului comunicării depinde de o
multitudine de factori cum ar fi: sistemul de management,
calitatea managerilor, realismul obiectivelor, nivelul de pregătire
a executanţilor şi interesul manifestat de aceştia faţă de
soluţionarea problemelor.
27
2.4.2 Comunicarea

Principalul mijloc prin intermediul căruia va fi exercitată


funcţia de coordonare îl constituie: comunicarea.

Comunicarea este un proces ce presupune stabilirea unei


legături între două sau mai multe persoane cu scopul
transmiterii unor mesaje sau informaţii.

Elementele componente ale procesului de comunicare


sunt următoarele: emiţătorul (sursa), mesajul, canalele de
comunicaţie şi receptorul (destinatarul).

EMIŢĂTOR MESAJ RECEPTOR


(sursa) (destinatar)

CANALE
DE
COMUNICARE

FEED-BACK
În cadrul unei firme, emiţătorul (sau emitentul) este sursa de informaţii şi

Fig. 2.4 Componentele procesului de comunicare

- emiţătorul - este persoana care formulează mesajul,


alege receptorul şi canalul de comunicare;
- mesajul - poate fi scris sau oral şi conţine simbolurile
informaţiei pe care managerul vrea să o transmită;
- canalele de comunicare - acestea pot fi personale dacă
implică existenţa a două sau mai multe persoane care
comunică în mod direct sau impersonale dacă nu impun
interacţiunea la nivel personal. Canalele impersonale constau
în mijloacele de informare existente la nivelul firmei;
28
- receptorul - este persoana sau grupul de persoane care
beneficiază de mesajul transmis. În timp însă, dacă receptorul
răspunde mesajului primit – prin intermediul buclei de feed-back
– schimbă locul cu emiţătorul şi devine el însuşi emiţător.

(CURS 5)

Există mai multe criterii pe baza cărora poate fi clasificată


comunicarea. Astfel:

a) După numărul receptorilor :

-comunicare individuală – se derulează între un manager şi


câte un singur subordonat în parte. Are avantajul eliminării
oricăror distorsiuni şi al unui feed-back prompt dar consumă
mult din timpul managerului;

-comunicare de grup – implică un proces de comunicare


concomitentă între un manager şi mai multi subordonaţi prin
intermediul şedinţelor. Aceste şedinţe pot fi:
1) de informare – ce urmăresc transmiterea sau
colectarea unor informaţii;
2) decizionale – se convoacă cu scopul adoptării unor
decizii ce devin obligatorii pentru subordonaţi;
3) de exploatare – prin care se evaluează efectele
deciziilor luate anterior;
4) de armonizare – au rolul de a sincroniza acţiunile
personalului din diferite compartimente în vederea
îndeplinirii obiectivului comun.

b) După sensul de parcurs al mesajelor:

-comunicare unilaterală – se desfăşoară numai într-un


singur sens (de obicei de la manager la subordonat), are un
29
caracter imperativ (de ordin) şi nu este întotdeauna indicată
deoarece duce la dispariţia feed-back-ului;

-comunicare bilaterală – se desfăşoară atât dinspre sursă


spre receptor cât şi invers şi este recomandabilă deoarece
(deşi consumă mai mult timp) permite clarificarea eventualelor
nelămuriri şi oferă garanţii în plus că deciziile vor fi corect puse
în practică de subordonaţi.

c) După modalitatea de transmitere a mesajelor:

-comunicarea verbală (orală) – aceasta se poate realiza


fie direct – atunci când interlocutorii se află faţă în faţă – fie
indirect prin intermediul unor mijloace de comunicare verbală
(telefon, interfon etc.) – atunci când interlocutorii sunt la
distanţă. Este cea mai dorită modalitate de transmitere a
informaţiei deoarece stabileşte o relaţie fără echivoc între
manageri şi angajaţi şi conduce la soluţionarea rapidă a
problemelor apărute. Are însă dezavantajul că impune prezenţa
simultană a interlocutorilor la capetele canalelor de comunicare;

-comunicarea scrisă – are avantajul unei exprimări clare


şi concise care nu lasă loc de interpretări (şi care în anumite
situaţii se poate constitui în probă) şi a faptului că nu necesită
prezenţa simultană a tuturor persoanelor vizate. Dezavantajul
poate fi caracterul mai impersonal al comunicării şi greutatea
stabilirii unei bucle de feed-back.
d) După traseul parcurs:
-comunicare directă – este acea comunicare ce se
stabileşte în mod nemijlocit între sursă şi receptorul căruia îi
este adresată. Este cea mai eficientă deoarece se realizează în
cel mai scurt timp posibil şi nu permite apariţia distorsiunilor;
-comunicarea indirectă – se realizează atunci când între
sursă şi receptor se interpun o serie de structuri cu sarcina de a
retransmite informaţia. Este nerecomandabilă deoarece, atât
30
distorsionarea informaţiei cuprinse va creşte direct proporţional
cu numărul structurilor interpuse, cât şi timpul de transmitere a
acesteia.

e) După gradul de oficializare vorbim despre:

-comunicarea formală – poate îmbrăca oricare din


formele de mai sus şi serveşte transmiterii unor informaţii cu
caracter oficial în baza cărora sistemele vizate vor întreprimde
anumite acţiuni. Ea trebuie să fie clară, concisă şi rigidă, să nu
lase loc de interpretări şi să poată constitui – dacă este cazul –
baza juridică a respectivelor acţiuni;

-comunicarea informală – are un caracter mai liber cu


rolul doar de a transmite anumite informaţii utile ce nu vor servi
neaparat ca bază pentru desfăşurarea acţiunilor viitoare.

Într-o firmă există o multitudine de factori care pot influenţa


hotărâtor procesul comunicării. Printre aceştia se numără
factori subiectivi ca: limbajul folosit, diferenţele de percepţie,
diferenţele de personalitate şi statutul social, sau obiectivi
cum ar fi: zgomotul, structura organizatorică şi feed-backul
realizat.
-Limbajul folosit – poate crea numeroase probleme
deoarece aceleaşi cuvinte pot avea înţelesuri diferite pentru
persoane diferite. De aceea claritatea şi concizia exprimării pot
fi hotărâtoare pentru o comunicare eficientă. Se vor evita, în
special, limbajul figurativ, jargonul, sau exprimările prea
sofisticate.
-Diferenţele de percepţie – se referă la modalităţile
diferite de recepţie şi interpretare ale aceloraşi mesaje. Aceste
diferenţe sunt cauzate de mediile diferite din care provin
interlocutorii, de structura mentală a acestora sau de stările
psihice de moment în care aceştia se găsesc. Înlăturarea
efectelor acestei categorii de deficienţe se poate realiza doar

31
prin intermediul buclei de feed-back, prin care managerul se va
asigura că exixtă o percepţie comună asupra mesajului
transmis.
-Diferenţele de personalitate – spre deosebire de
diferenţele de percepţie în acest caz, deşi există o înţelegere
unitară a mesajului, efectele acestuia pot fi diferite în funcţie de
persoanele cărora le este transmis. În general, aceste diferenţe
se datorează temperamentului subiectului şi deprinderilor
dobândite de acesta de-a lungul timpului. De aceea, pentru a
avea un răspuns unitar la mesajul transmis, acesta va trebui
formulat diferit în funcţie de personalitatea fiecărui interlocutor.
-Statutul social diferit al interlocutorilor – poate
constitui şi el o barieră în calea unei comunicări corecte prin
faptul că poziţia socială înaltă, în general, va intimida şi va
determina interlocutorul să adopte o atitudine improprie în
procesul de comunicare. Contracararea acestei situaţii se poate
realiza prin adoptarea unui spirit de echipă bazat pe încredere
şi pe recunoaşterea valorii profesionale.
-Zgomotul – se poate defini prin totalitatea modificărilor,
adăugirilor ori amputărilor (voite sau accidentale) pe care
informaţia le suferă pe măsură ce parcurge canalele de
comunicare, modificări ce îi diminuează acurateţea şi îi pot
altera conţinutul. Prevenirea acestei distorsionări a conţinutului
mesajului se poate realiza prin „securizarea” acestor canale aşa
încât – înafara persoanelor cărora le este destinată – un număr
cât mai mic de alte persoane să aibă acces la informaţie.
-Structura organizatorică – poate la rândul ei să afecteze
comunicarea prin numărul de nivele ierarhice din care aceasta
este constituită. Cu cât acest număr este mai mare cu atât
posibilitatea ca mesajul să ajungă la receptor în forma în care a
fost el iniţial emis este mai mică.
-Feed-back-ul – influenţează şi el eficienţa comunicării.
Situaţia cea mai dorită este aceea în care feed-back-ul este
direct şi imediat, caz în care putem spune că s-a realizat o
comunicare eficientă. Există însă şi situaţia în care feed-back-ul
este indirect şi întârziat, ce denotă o comunicare defectuoasă,
şi care va duce la scăderea calităţii procesului de management.
32
2.4.3 Sistemul informaţional

După cum s-a văzut mai sus mesajul – ca obiect al


comunicării – parcurge distanţa dintre emiţător şi receptor prin
intermediul căilor de comunicare. Acestea – alături de alte
elemente – fac parte din sistemul informaţional al firmei.

Sistemul informaţional se poate defini ca un ansamblu de


informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, proceduri şi
mijloace de tratare a informaţiilor toate menite să
contribuie la definirea şi apoi realizarea obiectivelor firmei.
Mijloc de tratare a informaţiei

Circuit informaţional
Informaţie

Flux informaţional

Proceduri informaţionale

Fig. 2.5 Sistemul informaţional al firmei

• Informaţia – este acel complex de date care aduce


destinatarului un spor de cunoaştere şi îi furnizează
elemente noi, utilizabile în îndeplinirea sarcinilor ce îi revin.
Ea constituie temeiul principal în declanşarea unei decizii
manageriale.
În funcţie de gradul de prelucrare informaţiile pot fi:
primare (informaţii brute, neprelucrate), intermediare (se află
în diferite stadii de procesare) şi finale (au parcurs întregul
proces de procesare prevăzut).
În funcţie de direcţia de propagare pot fi: descendente
(se transmit de la vârful piramidei spre bază), ascendente (de
la bază spre vârf) şi orizontale (sunt vehiculate pe acelaşi nivel
ierarhic).
33
În funcţie de provenienţă informaţiile pot fi: exogene (vin
din afara firmei) şi endogene (provin din interiorul firmei).
În funcţie de destinaţie informaţiile pot fi: interne (vizează
doar personalul firmei) şi externe (se adresează mediului în
care firma funcţionează).

• Fluxul informaţional – reprezintă volumul de informaţii


vehiculat în unitatea de timp între emiţătorul şi receptorul
unui circuit informaţional, caracterizat prin o anumită
densitate, viteză de deplasare, fiabilitate, cost, etc.
După frecvenţa producerii sale un flux informaţional
poate fi: continuu (constituie o legătură permanentă între
emiţător şi receptor), periodic (se repetă la intervale de timp
prestabilite) sau ocazional (se repetă în mod aleatoriu).

• Circuitul informaţional – se defineşte drept calea ce o


urmează fluxul informaţional între emiţător şi receptor.
În funcţie de direcţia pe care sunt orientate aceste circuite
ele pot fi: verticale (se stabilesc între compartimente aflate pe
nivele diferite între care există subordonare ierarhică), oblice
(se stabilesc între compartimente aflate pe nivele diferite între
care nu există subordonare ierarhică) şi orizontale (se
stabilesc între compartimente aparţinând aceluiaşi nivel).

• Procedurile informaţionale – desemnează modalităţile


de culegere, prelucrare, transmitere şi stocare a
informaţiilor cu precizarea operaţiilor de efectuat în acest
scop.
Caracteristice firmelor moderne sunt tendinţele de:
- sofisticare a procedurilor – prin apelarea la metode
matematice, statistice, economice, sociologice sau
psihologice de procesare;
- formalizare a procedurilor – prin recurgerea la tipizarea
şi standardizarea acestora;
- operaţionalizare a procedurilor – prin creşterea vitezei
de procesare a informaţiilor.

34
• Mijloacele de tratare a informaţiei – constituie suportul
tehnic al întregului sistem informaţional prin intermediul
căruia se procesează informaţia.
Aceste mijloace se referă la: tehnica de calcul, aparatura
audio-video pentru înregistrarea şi/sau transmiterea informaţiei,
tehnica de stocare, fixare pe diferite suporturi şi multiplicare a
informaţiilor precum şi întreaga gamă de programe informatice
specializate în achiziţionarea, procesarea şi retransmiterea
datelor.

2.4.4 Rolurile sistemului informaţional

Întreg acest sistem informaţional al firmei are menirea de a


îndeplini trei roluri (funcţii) de bază: decizional, operaţional şi de
documentare.

1.Rolul decizional – exprimă principala menire a sistemului


informaţional şi anume aceea de a asigura „materia primă de
bază” în luarea oricărei decizii manageriale. O decizie corectă
presupune o informare prealabilă corectă.

2.Rolul operaţional – arată că sistemul informaţional are şi


menirea importantă de a iniţia multitudinea de acţiuni necesare
realizării obiectivelor firmei. Prin acest efect de „declanşator”
sistemul informaţional operaţionalizează decizia managerială şi
devine instrumentul de bază al funcţiei de coordonare.

3.Rolul de documentare – se referă la sarcina sistemului


informaţional de a culege şi stoca (în baze de date) o serie de
informaţii ce vor servi îmbogăţirii cunoştiinţelor personalului şi
care – în viitor – pot constitui baza luării unor noi decizii.

Pentru a putea îndeplini aceste roluri importante sistemul


informaţional trebuie ferit de o serie de deficienţe tipice lui dintre
care amintim:

35
-distorsiunea – o modificare parţială, de mai mică sau mai
mare amploare, pe care conţinutul informaţiei o suferă la
parcurgerea circuitelor informaţionale sau în mijloacele de
tratare a acesteia. Dintre principalele cauze ce o generează pot
fi amintite: deficienţe în pregătirea persoanelor implicate în
vehicularea informaţiei, utilizarea unor proceduri şi/sau mijloace
de tratare neadecvate.
-filtrajul – pierderea unor informaţii sau a unor părţi dintr-o
informaţie prin blocarea acestora pe circuitul informaţional
undeva între emiţător şi receptorul căruia îi era destinată.
Printre cauzele principale ale acestei deficienţe se pot aminti:
supraaglomerarea reţelei informaţionale, proasta organizare şi
gestionare a bazelor de date etc.
-redundanţa – înregistrarea, procesarea şi transmiterea în
paralel pe mai multe circuite informaţionale, către acelaşi
beneficiar, a uneia şi aceleiaşi informaţii. Principalele motive ale
acestei deficienţe îl constituie o greşită proiectare a sistemului
informaţional sau coordonarea defectuoasă între utilizatorii
acestuia.

(CURS 6)

2.5 FUNCŢIA DE ANTRENARE

2.5.1 Definiţie; conceptul de leadership

Funcţia de antrenare încorporează acele componente ale


procesului de management prin intermediul cărora se
determină întregul personal al firmei să acţioneze în
direcţia îndeplinirii obiectivelor previzionate, prin luarea în
considerare a factorilor care îl motivează.

36
Dintre toate cele cinci funcţii ale managementului funcţia
de antrenare este cea a cărei eficienţă va fi cel mai mult
influenţată de capacitatea managerială a persoanelor numite
în posturile de conducere ale firmei.

Prin leadership (sau capacitate managerială) se defineşte


potenţialul activ al managerului – prin care acesta îşi aduce
contribuţia la funcţionarea şi dezvoltarea firmei – ca o
rezultantă directă a: calităţilor, cunoştiinţelor, aptitudinilor
şi talentului său nativ.

Acest potenţial activ vizează trei domenii majore:


-calităţi intelectuale: inteligenţă, memorie, spirit de observaţie,
capacitate de concentrare, caracter;
-cunoştiinţe de specialitate: studii în domeniul de activitate al
firmei şi în domenii conexe acestuia;
-cunoştiinţe şi aptitudini manageriale: economice, juridice,
psiho-sociologice, statistice, capacitate de decizie, capacitate
de autoperfecţionare continuă, abilitate de a dirija oameni, spirit
de echipă, cultură generală.

Management de nivel
superior

Calităţi Cunoştiinţe Cunoştiinţe Management de nivel


intelectuale de aptitudini mediu
specialitate manageriale

Management de nivel
Inferior

Fig. 2.6 Variaţia potenţialului activ

După cum se vede în fig. 2.6 ponderea celor trei domenii


care definesc leadership-ul variază de la baza spre vârful
piramidei ierarhice. Însă indiferent de importanţa funcţiei
manageriale titularul acesteia – adică managerul – potrivit marii
majorităţi a specialiştilor, trebuie să aibă următoarele calităţi:
37
Tab. 2.1
Nr. Calităţi indispensabile unui bun manager Procentul
specialiştilor
ce le
consideră
indispensabile
1. Capacitate de decizie 100%
2. Cunoştiinţe manageriale 100%
3. Cunoştiinţe economice 92%
4. Capacitatea de a menţine relaţii interumane bune 92%
5. Capacitatea de a se perfecţiona continuu 86%
6. Experienţă managerială 84%
7. Cunoştiinţe psiho-sociologice 70%
8. Abordare fermă a soluţionării problemelor 67%
9. Studii superioare 48%
10. Dorinţa de a fi leader 43%
11. Stare bună a sănătăţii 43%
12. Vechime în firma respectivă 43%
13. Conduită morală 40%

În funcţie de predominanţa unora sau altora dintre calităţile


manageriale de mai sus se pot contura trei profile caracteristice
de manageri. Acestea vor influenţa în mare măsură şi modul în
care se va exercita funcţia de antrenare:

a. managerul de tip autoritar (autocratul) – va pune


întotdeauna pe primul plan relaţiile ierarhice de subordonare,
recurgând rar la consultare sau delegare de competenţe.
Plăcerea manifestă de a comanda şi abordarea inamicală a
subordonaţilor dă naştere unui climat apăsător plin de rezervă
din partea acestora. Acest climat va diminua iniţiativa şi spiritul
creativ al personalului. În exercitarea funcţiei de antrenare
accentul va fi pus întotdeauna pe executarea „întocmai şi la
timp” a sarcinilor sub ameninţarea unor inevitabile sanctiuni
(motivare negativă). Nu de puţine ori un asemenea tip
comportamental ascunde carenţe grave legate de cunoştiinţele
şi deprinderile manageriale.
b. managerul de tip participativ (democratul) – este
opusul primului tip comportamental punând pe primul plan
38
spiritul de echipă. Este expert în menţinerea unor relaţii
interumane de bună calitate punând accentul pe creerea unui
climat de muncă destins, favorabil dezvoltării personalităţii şi
creativităţii subordonaţilor. Recurge pe scară largă la delegarea
de competenţă iar în domeniul consultării ajunge până la
adoptarea anumitor decizii prin votul majoritar. Din punctul de
vedere al antrenării va pune întotdeauna accentul pe
cointeresarea subordonaţilor în îndeplinirea obiectivelor firmei
(motivare pozitivă). Posedă, în general, bune cunoştiinţe
manageriale dar spiritul său „democrat” îl poate determina să
adopte uneori poziţii mai şovăielnice, deşi situaţia ar impune
decizii ferme cu privire la acţiunile subordonaţilor.
c. managerul de tip participativ-autoritar – este o
combinaţie a primelor două profile, îmbinând în mod fericit
trăsăturile pozitive pe care acestea le au. Acest tip de manager
va aprecia întotdeauna lucrul în echipă ştiind foarte bine să-şi
alcătuiască o echipă eficientă. Va recurge la delegarea de
competenţă păstrând însă un control de ansamblu al situaţiei.
Va apela frecvent la consultarea subordonaţilor săi dar îşi va
asuma întotdeauna răspunderea deciziei finale. Va instaura,
între subordonaţi, un climat de încredere bazat pe corectitudine,
competenţă dar şi severitate. Bun psiholog va apela la
motivarea pozitivă ori de câte ori va fi posibil dar nu va ezita să
aplice ferm motivarea negativă dacă profilul şi acţiunile
subordonaţilor o impun. Atingerea acestui tip comportamental
atât de echilibrat presupune însă temeinice cunoştiinţe şi
aptitudini manageriale, dublate şi de o experienţă consistentă în
domeniu.

2.5.2 Motivarea

Din definiţia antrenării se poate observa că un rol hotărâtor


în îndeplinirea acestei funcţii îl joacă motivarea personalului.

39
Prin motivare se poate înţelege o corelare a satisfacerii
necesităţilor şi intereselor personalului angajat cu
realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite acestuia.

Cu alte cuvinte motivarea vine să condiţioneze îndeplinirea


obiectivelor personale, pe care şi le propune fiecare angajat, de
realizarea obiectivelor firmei. Şi aceasta în condiţiile în care
obiectivele personale vor fi întotdeauna diferite – şi uneori chiar
antagoniste – în raport cu cele ale firmei.
Pentru ca această corelare să poată fi realizată este
important ca – în primul rând – managerul să cunoască foarte
bine care sunt nevoile şi interesele de moment ale angajaţilor
din subordine. Adică să stabilească pentru fiecare angajat în
parte nivelul la care acesta se regăseşte pe o anumită scară
motivaţională (de exemplu cea a lui Maslow – vezi fig. 2.7).

Valoarea relativă
a necesităţii DE AUTOREALIZARE
DE STIMĂ

SOCIALE

DE SECURITATE

ELEMENTARE

Timpul

Fig. 2.7 Scara motivaţională a lui Maslow

Caracteristic acestor scări motivaţionale este faptul că o


necesitate de un anumit nivel nu poate să apară şi nu poate să
se manifeste cu intensitate maximă până când cea inferioară ei
nu a fost satisfăcută în mare parte.

40
În ordinea apariţiei lor aceste categorii de necesităţi sunt:

1. Elementare – cuprind necesităţile primordiale ale individului


legate de: hrană, îmbrăcăminte, locuinţă. De satisfacerea lor
depinde însăşi existenţa umană, de aceea îndividul aflat la
acest nivel va accepta orice post capabil să le satisfacă;

2. De securitate – se referă la necesitatea individului de a avea


o existenţă stabilă care să-l ferească de a pierde ceea ce deja a
dobândit. Indivizii situaţi pe acest nivel vor fi foarte motivaţi
dacă postul pe care îl ocupă, la un moment dat, le garantează
siguranţa zilei de mâine;

3. Sociale – numite şi nevoi de asociere se referă la aspiraţia


individului de a se afilia la un grup sau la o organizaţie care să-l
reprezinte şi să-i apere interesele. Un individ ajuns la acest
nivel va fi, aşadar, motivat de o activitate care să-i garanteze
apartenenţa la un asemenea grup socio-profesional;

4. De stimă – vizează acea nevoie a individului ca rezultatele


activităţii sale să fie cunoscute şi apreciate de către societate.
O persoană aflată pe acest nivel, relativ înalt, va fi deosebit de
motivată dacă activitatea încredinţată îi va conferi un statut
social cert, recunoscut ca atare de toţi cei din jur;

5. De autorealizare – este ultima necesitate pe această scară


şi de aceea intensitatea ei nu se va diminua în timp. Ea rezidă
în nevoia individului de a dobândi satisfacţia misiunii îndeplinite,
a muncii bine făcute. Persoanele ajunse la acest ultim nivel nu
vor mai putea fi motivate din exterior ci doar „automotivate” de
propriile succese.

Pentru a fi eficient acest proces al motivării personalului


trebuie să întrunească trei caracteristici de bază:

a) să fie complex – adică să utilizeze în mod combinat


atât stimulentele materiale cât şi pe cele de natură morală;
41
b) să fie diferenţiat – adică să aplice tipuri diferite de
motivare în funcţie de caracteristicile diferite ale grupurilor
sau chiar ale persoanelor cărora i se adresează;
c) să fie gradual – să satisfacă succesiv necesităţile
diferitelor categorii de personal în strânsă corelaţie cu
aportul acestora la realizarea obiectivelor previzionate.

Dacă din punct de vedere al conţinutului motivarea poate fi


extrem de diversificată – pornind de la cea de ordin strict
material şi ajungând până la cea de natură psiho-socială sau
morală – din punctul de vedere al mecanismului de aplicare
există doar două căi de abordare: motivarea pozitivă şi
motivarea negativă.
Motivarea pozitivă – se bazează pe amplificarea
satisfacţiilor personalului odată cu îndeplinirea sarcinilor
atribuite, în condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatorii
este inferior nivelului normal accesibil marii majorităţi a
angajaţilor.
Prin satisfacţiile sporite pe care le generează, motivarea
pozitivă contribuie la menţinerea unui moral ridicat în rândul
personalului. Ea favorizează instaurarea unei atmosfere
favorabile obţinerii de performanţe ridicate.

Fig. 2.8 Motivarea pozitivă şi negativă

42
Motivarea negativă se bazează pe diminuarea
satisfacţiilor personalului în cazul în care nu îndeplineşte
sarcinile atribuite, în condiţiile în care nivelul sarcinilor
obligatorii este superior nivelului normal accesibil marii
majorităţi a angajaţilor.
Aplicarea acestui tip de motivare trebuie făcută cu
precauţie deoarece contribuie la instaurarea unui climat
tensionat care nu este favorabil obţinerii de performanţe.

(CURS 7)

2.6 FUNCŢIA DE CONTROL–EVALUARE

2.6.1 Definiţie; conţinutul funcţiei de control – evaluare

Funcţia de control – evaluare grpează ultimele componente


ale procesului de management prin intermediul cărora
performanţele firmei – în ansamblul ei – precum şi ale
subsistemelor sale sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea
eliminării deficienţelor şi integrării abaterilor pozitive.

Această funcţie încheie deci un ciclu de management şi


pune bazele celui următor prin previzionarea de noi obiective
(mai performante) reorganizare pentru îndeplinirea lor, etc.

Pentru a fi eficientă funcţia de control-evaluarea trebuie să


fie:
-continuă – să se exercite cu aceeaşi intensitate de-a
lungul etapelor calendaristice ale îndeplinirii obiectivelor şi nu
doar la sfârşitul acestora;
43
-preventivă – să ofere – prin dinamismul ei – posibilitatea
preîntâmpinării deficienţelor;
-corectivă – să nu aibă un caracter doar constatativ ci
unul activ care să genereze decizii prompte pentru corectarea
precoce a abaterilor semnalate.

Indiferent de locul şi nivelul ierarhic unde se efectuează,


controlul trebuie să parcurgă următoarele etape (vezi fig. 2.9):

- stabilirea standardelor de performanţă;


- evaluarea performanţelor efectiv obţinute;
- compararea acestora cu standardele stabilite iniţial şi
evidenţierea abaterilor;
- identificarea cauzelor ce au generat aceste abateri şi
efectuarea corecturilor ce se impun.

Standardele de performanţă sunt reprezentate de


obiectivele sau normele pe care o firmă îşi propune să le atingă
într-un interval de timp dat. De obicei aceste standarde se
regăsesc în planurile de activitate ale fiecărui compartiment şi
reprezintă valori etalon în funcţie de care se stabilesc abaterile.
În activitatea curentă se folosesc mai multe tipuri de standarde:
-standarde valorice – exprimate în unităţi monetare (ex.
cifra de afaceri, nivelul profitului etc.);
-standarde fizice – exprimate în unităţi naturale (ex. nivel
fizic al stocului, normă de consum pentru materiale etc.)

-standarde reale dacă sunt stabilite în funcţie de metodele


de management şi tehnologiile existente în cadrul firmei;
-standarde normale dacă sunt stabilite în funcţie de
metode şi tehnologii uzual folosite de agenţii economici;
-standarde ideale dacă baza de comparaţie o reprezintă
metodele şi tehnologiile cele mai avansate în domeniu.

44
Stabilirea standardelor de performanţă

Evaluarea performanţelor obţinute

Compararea
performanţelor obţinute
cu standardele

Se realizează Nu se realizează
standardele standardele

Se continuă Se iau măsuri de


activitatea corectare a
controlată abaterilor

Fig. 2.9 Procesul de control

Evaluarea performanţelor este privită ca o componentă


de bază a controlului, fără de care acesta nu s-ar putea
desfăşura. La nivelul unei firme ea are în vedere două aspecte:
a) evaluarea performanţelor economice – se referă la
măsurarea rezultatelor efectiv obţinute prin tehnici şi metode
adecvate şi exprimarea lor în aceeaşi unitate de măsură ca şi
cea a standardelor. Aşa se poate vorbi despre evaluarea
productivităţii muncii, a cifrei de afaceri, a nivelului de producţie
realizat, etc. Pentru ca această evaluare să fie eficientă şi să
determine luarea unor decizii corecte, trebuie să se bazeze pe
analiza relaţiilor cauză-efect.
b) evaluarea performanţelor angajaţilor – se referă la
analiza activităţii personalului angajat al firmei. Ea are o
importanţă deosebită deoarece permite mangerilor să ia mai
uşor decizii privind: recompensarea, promovarea, transferul,
reciclarea, retrogradare sau chiar concediere personalului.
Evaluarea performanţei angajaţilor se face nu numai prin
analiza activităţii depuse ci şi pe baza comportamentului şi a
trăsăturilor individuale.

Compararea performanţelor efective cu standardele


stabilite iniţial este etapa în cadrul căreia se stabileşte dacă

45
există sau nu abateri de la standardele de performanţă. Dacă
abaterile constatate sunt nesemnificative şi se încadrează în
câmpul de toleranţă admis, nu vor perturba realizarea
obiectivelor fixate şi prin urmare vor fi neglijate. În schimb dacă
abaterile sunt semnificative, se va trece la stabilirea cauzelor ce
le-au generat – indiferent dacă este vorba de abateri pozitive
sau negative.

Identificarea cauzelor ce au generat abateri – este


ultima etapă a acestei funcţii dar cea mai importantă din punctul
de vedere al continuităţii procesului de management deoarece
prin intermediul ei noul ciclu de management va beneficia de
experienţa celui ce tocmai s-a încheiat. În acest sens abaterile
pozitive vor fi integrate, aşa încât ele să producă efecte şi în
noul ciclu iar abaterile negative vor fi eliminate prin identificarea
şi eliminarea cauzelor ce le-au produs. Această identificare
presupune investigarea în sens invers (de la efect spre cauză)
a întregului lanţ ce a contribuit la obţinerea respectivului rezultat
până la descoperirea primei verigi ce a funcţinat înafara
parametrilor planificaţi. Activitatea acestei verigi (subsistem,
colectiv etc.) va fi analizată în detaliu efectuându-se corecturile
ce se impun.

2.6.2 Tipuri şi metode de control

Clasificarea metodelor de control se poate face după


următoarele criterii: aria de cuprindere a procesului de control,
nivelul ierarhic, gradul de intervenţie umană în procesul de
control, momentul efectuării sale, modalităţile de control
folosite, provenienţa subiecţilor, conţinut şi obiective. În figura
2.10 sunt prezentate principalele metode de control folosite.

a) În funcţie de aria de cuprindere a procesului de control,


se poate vorbi despre:
-controlul total – vizează toate domeniile de activitate
pornind de la concepţie şi aprovizionare până la vânzare şi
46
servicii post comerciale. El acordă o importanţă egală tuturor
domeniilor de activitate şi acţiunilor întreprinse;
-controlul parţial – se aplică doar la nivel de indivizi sau
subsisteme disparate.

b) după nivelul ierarhic de la care se efectuează controlul


va exista:
-control strategic – se efectuează de către reprezentanţii
managementului de vârf şi vizează modul în care sunt
îndeplinite obiectivele fundamentale ale firmei în ansamblul ei;
-control tactic – se află în sarcina managementului de
nivel mediu şi vizează modul în care sunt duse la îndeplinire
planurile şi programele ce revin diferitelor subsisteme ale firmei;
-control operaţional – va fi efectuat de către managerii
de nivel inferior asupra activităţilor curente desfăşurate de către
angajaţii din subordine.

c) în funcţie de gradul de intervenţie umană în procesul de


control vorbim despre:
-control uman – este efectuat de către manageri sau alte
persoane însărcinate cu această funcţie asupra activităţii şi
rezultatelor obţinute de diversele categorii de personal;
-control automat – se realizează prin intermediul unor
sisteme sau dispozitive de supraveghere şi control inserate în
diferite zone de activitate.
METODE DE CONTROL

Aria de cuprindere a Nivel ierarhic: Grad de intervenţie


procesului de control: - strategic; umană:
- parţial; - tactic; - control uman;
- total. - operaţional. - control automat.

Provenienţa Modalitatea de control Conţinut şi Momentul


subiecţilor: folosită: obiective: efectuării sale:
- intern; - direct; - tehnic; - preventiv;
- extern. - pe baza rapoartelor - economic; - operativ;
de control; - financiar; - postoperativ.
- întâlniri directe cu - de marketing
subordonaţii.

Fig. 2.10 Metode de control

47
d) după momentul desfăşurării acestuia:
-control preventiv – se organizează periodic în momentul
începerii unor noi acţiuni cu scopul anticipării şi prevenirii
apariţiei unor disfuncţionalităţi;
-control operativ – se efectuează în timpul desfăşurării
acţiunilor şi are rolul de a monitoriza pas cu pas modul în care
acestea evoluează;
-control postoperativ – se organizează la încheierea
unor acţiuni pentru a verifica eficacitatea cu care acestea s-au
derulat.

e) în funcţie de provenienţa persoanelor care efectuează


controlul:
-control intern – efectuat de către managerii firmei sau
compartimentele specializate în activitatea de control ale
acesteia;
-control extern – efectuat la cererea conducerii de către
firme specializate în controlarea diverselor activităţi (ex. firme
de audit).

f) după modalitatea de control folosită se poate vorbi


despre:
-control ierarhic direct – ce poate fi efectuat, în mod
inopinat, de către un manager asupra activităţii oricărui angajat
aflat în subordinea sa;
-control pe bază de rapoarte – se realizează prin
solicitarea adresată subordonaţilor de a prezenta periodic
rapoarte scrise sau orale cu privire la activitatea depusă şi
rezultatele obţinute;
-control prin întâlniri directe cu subordonaţii – se
realizează prin intermediul şedinţelor de analiză convocate la
date prestabilite care vor lua în discuţie stadiul îndeplinirii
obiectivelor.

g) după conţinut şi obiectivele supuse controlului:


-control tehnic – se concentrează în exclusivitate asupra
performanţelor de ordin tehnic ce trebuiesc atinse;
48
-control economic – vizează gradul în care sunt
îndeplinite obiectivele cu caracter economic;
-control financiar – analizează eficienţa cu care este
utilizată resursa financiară la dispoziţia ordonatorilor de credite;
-control de marketing – verifică gradul de îndeplinire a
strategiilor de piaţă.

2.7 DINAMICA ŞI INTERDEPENDENŢELE


FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI

Urmărind dinamica funcţiilor managementului pe parcursul


unui ciclu de management, observăm că intensitatea cu care
acestea se manifestă nu este constantă.
În general, funcţiile de previziune şi organizare se
manifestă cu o intensitate mai mare la începutul ciclului, când
se definitivează obiectivele şi se constituie cadrul organizatoric
necesar înfăptuirii lor.
Coordonarea se manifestă mai puternic în perioada de
după realizarea cadrului organizatoric, atunci când se trece la
operaționalizarea procesului.
Spre deosebire de acestea, funcţia de antrenare se
manifestă constant pe tot parcursul ciclului de management
deoarece este necesară cointeresarea permanentă a întregului
personal implicat.
În acelaşi mod se manifestă şi funcţia de control-evaluare,
ce trebuie să aibă un caracter continuu pe întregul parcurs al
ciclului.
În concluzie, putem spune că abordarea separată a
funcţiilor managementului contribuie la evidenţierea trăsăturilor
specifice ale fiecăreia. Cu toate acestea nu trebuie uitat că
aceste funcţii nu sunt altceva decât componente ale unui tot
unitar care este procesul de management.

49
Fig. 2.11 Procesul de management

De aceea, în practică, procesul de management


trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcţiile ca pe
nişte componente complementare ce interferă şi se
condiţionează reciproc.
Ignorarea oricăreia dintre aceste funcţii va avea
repercursiuni negative asupra ansamblului procesului de
management. Acest lucru rezultă clar din caracterul lor
complementar care face ca tratarea superficială a uneia, să
aibă influenţe imediate asupra celorlate şi în final să ducă la o
întârziere a atingerii obiectivelor fixate.

50
(CURS 8)

CAPITOLUL 3

FIRMA – OBIECTUL DE STUDIU AL


MANAGEMENTULUI

3.1 DEFINIREA FIRMEI

Prin firmă (sau întreprindere sau companie) se defineşte, în


general, un sistem format din resurse umane, materiale,
financiare şi informaţionale organizate pe baza unor cerinţe
de ordin juridic, economic şi tehnic în vederea desfăşurării
unui complex de procese de muncă (cauzator de noi
bunuri, lucrări sau servicii) care are drept scop nemijlocit:
obţinerea unui profit maxim.

Firma reprezintă celula vitală a orcărei economii de piaţă.


O economie naţională eficientă şi prosperă nu poate fi clădită
decât pe firme care, ele însele, sunt profitabile şi competitive.
În lucrări de dată
MEDIUL FIRMEI mai recentă poate fi
PROPRIETARI ANGAJAŢI întâlnită şi o încercare
de redefinire a scopului
INSTITUŢIILE
firmei în care conceptul
FURNIZORI
STATULUI maximizarea profitului
FIRMA este înlocuit cu o
CLIENŢI
INSTITUŢIILE formulare mai "blândă"
LOCALE
potrivit căreia: scopul
INSTITUŢII firmei îl reprezintă
FINANCIARE
satisfacerea, la un
nivel rezonabil, a
Fig. 3.1 Stakeholderii firmei intereselor tuturor
stakeholderilor.

51
Prin noţiunea de stekeholders se definește totalitatea
entităţilor, persoane fizice sau juridice – proprietari,
salariaţi, instituţii ale statului şi ale puterii locale, instituţii
financiare, furnizori, clienţi – ale căror interese sunt legate
de activitatea unei firme (vezi figura 3.1.).

În esenţă o asemenea încercare de redefinire a scopului


firmei nu schimbă însă cu nimic datele problemei deoarece o
firmă care nu va urmări în principal maximizarea profitului său
nu va fi capabilă niciodată să satisfacă la acel nivel "rezonabil"
interesele partenerilor.

Ca orice sistem organic firma prezintă mai multe trăsături


definitorii dintre care cele mai importante ar fi:
a. Complexitatea - aceasta se datorează faptului că
încorporează resurse fundamental diferite (umane, materiale,
financiare şi informaţionale), fiecare dintre acestea fiind
alcătuite, la rândul lor, dintr-o mare varietate de elemente.
Astfel:
- resursele umane - sunt formate din totalul salariaţilor firmei
care prezintă caracteristici total diferite din punctul de
vedere al nivelului de pregătire, funcţiei ocupate, vârstei,
sexului etc;
- resursele materiale - sunt formate din ansamblul
terenurilor, clădirilor, utilajelor şi instalaţiilor, obiectelor de
inventar, materiilor prime şi materialelor, combustibililor,
consumabilelor etc. care se află la un moment dat în
posesia firmei;
- resursele financiare - se constituie din disponibilităţile
băneşti în lei sau valută, proprii sau atrase, de care firma
dispune la un moment dat;
- resursele informaţionale - exogene sau endogene se
concretizează în previziuni, programe, studii de piaţă,
statistici, studii de fezabilitate, tehnologii, norme,
documente de sinteză contabilă sau economică etc.

52
MEDIUL (Piaţa)
U - starea momentană a firmei
yn xn
x1 n

y1
X= ∑ xi - fluxul intrărilor
FIRMA i =1
U yi
n
x2 xi Y= ∑ yi - fluxul ieşirilor
y2 y =1

Fig. 3.2 Fluxul de intrări şi ieşiri

b. Comunicativitatea - rezultă din faptul că firma


reprezintă un sistem deschis, între aceasta şi mediul său
înconjurător (piaţa) existând un permanent schimb materializat
în multiple intrări şi ieşiri (vezi figura 3.2). În mod concret, în
firmă intră dinspre mediu: materii prime, materiale, combustibili,
energie, utilaje şi echipamente, bani, informaţii şi ies către
mediu: produse finite, lucrări sau servicii, bani şi informaţii. Între
cele două fluxuri există o permanentă dependenţă care
matematic s-ar putea exprima printr-o relaţie de tipul:

Y = f( X , U )…(1) iar: U = Φ( X0 )

unde X0 reprezintă fluxul intrărilor anterioare momentului


analizat.

Adică, fluxul ieşirilor (Y) va depinde, în permanenţă, de fluxul


intrărilor (X) şi de starea momentană a firmei (U) care, la rândul
ei, va fi funcţie de fluxul intrărilor anterioare momentului analizat
(X0).

c. Adaptabilitatea - rezultă din faptul că firma este


supusă unui permanent proces de transformare sub influenţa
factorilor exogeni şi endogeni. Astfel, ea va trebui să se
adapteze atât modificărilor survenite pe piaţă (factori exogeni)
53
cât şi tuturor cerinţelor generate de dinamica resurselor interne
(factori endogeni). Capacitatea de răspuns, de adaptare
promptă la modificările mediului extern sau intern se
numeşte elasticitate şi ea reprezintă un factor hotărâtor în
succesul întreprinderii.
Această permanentă transformare face ca în relaţia (1) să
mai apară încă o variabilă şi anume: timpul. Adică:

X = X(t), U = U(t)
şi prin urmare:
Y = f( X, U, t ).

Pe lângă caracteristicile sale de sistem economic – firma


prezintă în egală măsură şi acele caracteristici specifice unui
sistem social. În firme își desfăşoară activitatea cvasitotalitatea
populaţiei active a unei ţări. Relaţiile socio-profesionale care se
creează între grupurile de salariaţi în timpul desfăşurării
proceselor de muncă, relaţiile dintre aceştia şi patronat, precum
şi cele dintre firmă şi partenerii săi sociali îşi pun amprenta
asupra funcţionării tuturor sistemelor existente în economie,
asupra societăţii în ansamblul ei.

3.2 TIPOLOGIA FIRMELOR

În cadrul oricărei economii naţionale coexistă o mare


diversitate de firme. Această diversitate are la bază o serie de
criterii care operează importante diferenţieri în rândul firmelor.
Printre cele mai importante criterii pot fi amintite aici:
apartenenţa naţională, forma de proprietete, răspunderea
juridică, mărimea firmei sau domeniul de activitate.

a. Clasificarea firmelor după apartenenţa naţională –


acest prim criteriu are în vedere apartenenţa naţională atât a
firmei – ca persoană juridică supusă legislaţiei unui anumit stat
– cât şi a proprietarilor acesteia – la rândul lor persoane fizice,

54
cetăţeni ai unui anumit stat şi/sau persoane juridice supuse
unei anumite legislaţii naţionale.

Prin combinarea apartenenţei naţionale a firmei cu cea a


proprietarilor acesteia pot rezulta următoarele variante:
- firme naţionale - sunt acele firme care îşi au întregul
patrimoniu şi îşi desfăşoară întreaga activitate pe teritoriul
unui singur stat, care este şi statul căruia îi aparţin (în
calitate de cetăţeni sau persoane juridice) toţi proprietarii
acesteia;
- firme transnaţionale - sunt acele firme care îşi au
constituit patrimoniul şi îşi desfăşoară activitatea pe
teritoriul mai multor state în timp ce proprietarii acestora -
în calitatea lor de cetăţeni sau persoane juridice - aparţin
unui singur stat;
- firme mixte - îşi au constituit patrimoniul şi îşi desfăşoară
întreaga activitate pe teritoriul unui singur stat în timp ce
proprietarii acestora, în calitate de persoane fizice sau
juridice, provin din state diferite;
- firme multinaţionale - sunt firmele care îşi au constituit
patrimoniul şi îşi desfăşoară în mod efectiv activitatea pe
teritoriul mai multor state iar proprietarii acestora, la rândul
lor, aparţin unor state diferite ca cetăţeni sau persoane
juridice.

b. Clasificarea firmelor după forma de proprietate –


este poate cel mai important criteriu care operează o
multitudine de diferenţieri în rândul firmelor prin cuplarea sa cu
o serie de alte subcriterii – aşa după cum reiese şi din diagrama
prezentată în figura 3.3. Astfel, în baza criteriului principal
(forma de proprietate) firmele ce acţionează într-o economie
naţională pot fi împărţite în două mari categorii: firme private şi
firme de stat.
- Firmele private – se caracterizează prin faptul că
întregul lor patrimoniu se află în proprietatea exclusivă a
unei persoane sau a unui grup de persoane private;

55
INDIVIDUALE
SOCIETĂŢI ÎN NUME
PRIVATE ASOCIAŢII FAMILIALE COLECTIV
(A)
După numărul
proprietarilor SOCIETĂŢI ÎN COMANDITĂ
COOPERATIVE SIMPLĂ
DE GRUP
(B)
După modul de constituire SOCIETĂŢI COMERCIALE SOCIETĂŢI ÎN COMANDITĂ
a patrimoniului PE ACŢIUNI
(C)
REGII AUTONOME După tipul de titluri de
FIRME participare şi răspunderea
DE STAT juridică SOCIETĂŢI PE ACŢIUNI
După forma
de proprietate (D) ÎNTREPRINDERI SOCIALISTE
După tipul
economiei SOCIETĂŢI CU RĂSPUNDERE
LIMITATĂ
CU CAPITAL MIXT
Fig. 3.3 Clasificarea firmelor după forma de proprietate

56
- Firmele de stat – au întregul lor patrimoniu în proprietatea
exclusivă a statului care prin intermediul unor
reprezentanţi asigură managementul strategic al acestora.

Alături de aceste două categorii fundamentale, în anumite


condiţii, pot fi întâlnite şi asocieri între stat şi persoane fizice
sau juridice private sub forma unor firme cu capital mixt de
tipul societăţilor pe acţiuni. Acestea vor fi înfiinţate doar în
scopul obţinerii profitului, statul fiind unul dintre acţionari şi
controlând activitatea acestor societăţi în limita portofoliului de
acţiuni pe care îl deţine.

Firmele private – potrivit subcriteriului (A) – numărul


proprietarilor - se vor subdivide la rândul lor în:
- firme individuale – care au întregul patrimoniu în
proprietatea unei singure persoane fizice;
- firme de grup – la care patrimoniul se găseşte în posesia
a cel puţin două persoane fizice sau juridice.

Firmele de grup – după modul de constituire a


patrimoniului – subcriteriul (B) – pot fi întâlnite în mediul
economic sub următoarele forme:
- asociaţii familiale – al căror patrimoniu se găseşte în
coproprietatea indiviză a membrilor unei familii, care au
totodată şi calitatea de angajaţi ai acestor firme;
- cooperative – patrimoniul acestora se constituie prin
libera asociere a unor persoane care desfăşurau anterior
activităţi economice individuale, în calitate de mici
prestatori sau producători. Caracteristic acestui tip de
firme este faptul că fiecare cooperator are dreptul – pe
lângă salariul aferent muncii prestate – la o cotă parte din
profitul realizat corespunzătoare aportului său în bunuri
şi/sau numerar la constituire cooperativei;
- societăţi comerciale – sunt cele mai răspândite firme de
grup, capitalul lor social (constituit prin aportul unui grup
de întreprinzători) fiind divizat într-un număr finit de titluri
de participare (acţiuni sau părţi sociale) de o anumită
57
valoare nominală rezultantă. Fiecare întreprinzător va
poseda un număr de acţiuni sau părţi sociale
corespunzător capitalului propriu investit în societate.
Proprietatea asupra acţiunilor sau părţilor sociale conferă
persoanei titlul de acţionar, respectiv asociat şi dă dreptul
participării la luarea deciziilor în cadrul firmei şi la o cotă
corespunzătoare din profitul realizat.

(CURS 9)

La rândul lor societăţile comerciale - după tipul de titluri de


participare emise şi răspunderea juridică implicată - subcriteriul
(C) - se vor divide în cinci categorii distincte. Aceste cinci
categorii rezultă din combinarea celor două variante de titluri de
participare (acţiuni – a căror înstrăinare se poate face în mod
liber şi necondiţionat prin intermediul bursei şi respectiv părţi
sociale – a căror înstrăinare se poate realiza doar prin
cesionare) cu cele două modalităţi de răspundere juridică din
partea proprietarilor ( răspundere nelimitată şi solidară a
tuturor proprietarilor şi respectiv răspundere limitată doar la
aportul lor la constituirea capitalului social):
- societăţi în nume colectiv (S.N.C.) – sunt societăţi
comerciale al căror capital social este divizat într-un număr
finit de părţi sociale iar obligaţiile acestora vor fi garantate
cu întregul patrimoniu al firmei precum şi cu răspunderea
nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor;
- societăţi în comandită simplă (S.C.S.) – au şi ele
capitalul social divizat într-un număr finit de părţi sociale
dar în ceea ce priveşte structura patronatului vor exista
două categorii de asociaţi: asociaţii comanditaţi (sau
membrii fondatori) care se bucură de o serie de drepturi
aparte şi asociaţii comanditari ale căror drepturi sunt
cele ce decurg în mod normal din posesia titlurilor de
participare. În ceea ce priveşte răspunderea juridică,
obligaţiile vor fi garantate cu întregul patrimoniu social al

58
firmei şi răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor
comanditaţi, în timp ce asociaţii comanditari vor răspunde
numai până la concurenţa aportului lor la constituirea
capitalului social;
- societăţi cu răspundere limitată (S.R.L.) – sunt societăţi
comerciale care îşi au capitalul social divizat într-un număr
finit de părţi sociale iar obligaţiile vor fi garantate numai
cu patrimoniul firmei. Răspunderea juridică a tuturor
asociaţilor se va limita astfel doar la aportul lor la
constituirea capitalului social;
- societăţi în comandită pe acţiuni (S.C.A.) – sunt similare
celor în comandită simplă însă capitalul lor social va fi
divizat, de această dată, în acţiuni. Obligaţiile sociale vor
fi garantate cu patrimoniul societăţii şi răspunderea
nelimitată şi solidară a acţionarilor comanditaţi, pe când
acţionarii comanditari vor răspunde numai în limita
capitalului subscris pentru achiziţionarea acţiunilor;
- societăţi pe acţiuni (S.A.) – sunt societăţi comerciale cu
capitalul social divizat într-un număr finit de acţiuni iar
obligaţiile sociale sunt garantate cu întregul patrimoniu al
societăţii. Răspunderea acţionarilor se rezumă doar la
cuantumul capitalului subscris în vederea achiziţionării
acţiunilor.

Cele două categorii de titluri de participare – părţi sociale


şi respectiv acţiuni – sunt cele care vor diferenţia societăţile
comerciale ca număr de proprietari şi mărime. Astfel:
a) primele trei categorii de societăţi comerciale – în nume
colectiv, în comandită simplă şi respectiv cu răspundere
limitată – sunt în general societăţi mici cu un număr foarte
restrâns de asociaţi;
b) ultimele două categorii de societăți – în comandită pe
acţiuni şi respectiv societăţile pe acţiuni – sunt firme de mari
dimensiuni al căror acţionariat poate să atigă cifre de ordinul
zecilor de mii sau chiar mai mult.
Această deosebire se datorează faptului că, spre
deosebire de acţiuni – care pot fi tranzacţionate liber prin
59
intermediul bursei de valori la preţuri care se supun legii
generale a cererii şi ofertei – părţile sociale sunt titluri de
participare a căror înstrăinare (prin cesiune) este mult mai
dificilă, ea presupunând acordul celorlalţi asociaţi care au
totodată şi drept de preemţiune.

Firmele de stat ar putea fi şi ele împărţite în două mari


categorii pe baza tipului de economie naţională în care acestea
fiinţează (subcriteriul D):
- întreprinderile socialiste de stat – reprezentau (şi încă
mai reprezintă în anumite părţi ale globului) celula de bază
a economiilor naţionale centralizate specifice statelor din
blocul comunist. Aceste întreprinderi se caracterizau printr-
o totală subordonare faţă de organizaţiile ierarhice
superioare (centrale şi ministere de resort), managementul
lor intern fiind restrâns doar la coordonarea activităţilor
curente;
- regiile autonome – sunt firme aflate în proprietatea
exclusivă a statului sau a unor organe ale administraţiilor
locale care funcţionează în economii de tip capitalist. Ele
se bucură de o totală autonomie în ceea ce priveşte
managementul de nivel mediu şi inferior şi de una relativă
în domeniul managementului strategic. Rolul lor declarat
este acela de a permite statului să controleze anumite
sectoare majore – considerate de importanţă strategică –
ale economiei naţionale cum ar fi: obţinerea de resurse
primare, combustibili şi energie, transporturi, sau industria
de apărare. Eficienţa economică foarte scăzută, nivelul
ridicat de birocratizare, poziţia monopolistă pe care aceste
firme tind să o ocupe în cadrul oricărei economii naţionale
sunt numai câteva dintre motivele pentru care existenţa lor
este viu contestată de majoritatea specialiştilor din
domeniul economic.

c. Clasificarea firmelor după numărul de angajaţi –


este cel de-al treilea criteriu în baza căruia poate fi ordonată

60
marea diversitate de firme care acţionează în contextul unei
economii naţionale. Numărul de angajaţi – alături de cifra de
afaceri – reprezintă un element esenţial în stabilirea dimensiunii
economice a unei firme. O clasificare universal valabilă în
prezent împarte firmele – în funcţie de numărul de angajaţi – în
următoarele patru categorii:

- microîntreprinderi: 1 - 9 angajaţi;
- firme mici: 10 - 99 angajaţi;
- firme mijlocii: 100 - 499 angajaţi;
- firme mari: peste 500 angajaţi.

Pentru a ne forma o corectă imagine asupra ponderii pe


care aceste patru categorii de firme trebuie să o deţină în cadrul
unei economii moderne şi prospere este suficient să amintim că
în deceniul zece al secolului care tocmai s-a încheiat în
Uniunea Europeană fiinţau aproape 15 milioane de
microîntreprinderi, în timp ce numărul firmelor mari (cu peste
500 de angajaţi) abia dacă depăşea cifra de 10.000.
Procentual, ponderea primelor trei categorii de firme (I.M.M.-
urile) în totalul firmelor vest-europene reprezenta 99,9%, aşa
încât dacă s-ar fi raportat numărul total de angajaţi din U.E. la
numărul total de firme existente ar fi rezultat o cifră medie de 6
angajaţi / firmă.

d. Clasificarea firmelor după domeniul de activitate –


acest ultim criteriu de clasificare grupează firmele pe domeniile
(sau sectoarele) în cadrul cărora acestea îşi desfăşoară
activitatea principală. Orice economie naţională este structurată
pe trei sectoare majore fiecare cu un specific aparte al
activităţilor, ceea ce face ca şi firmele care acţionează în
interiorul lor să prezinte trăsături definitorii particulare. Aceste
trei categorii sunt următoarele:
- firme extractive – sunt firmele care acţionează în sectorul
primar al unei economii naţionale, activitatea lor de bază
constând în obţinerea unor resurse materiale primare

61
direct din natură. În această categorie sunt cuprinse:
firmele din domeniul mineritului, al extracţiei ţiţeiului sau
gazelor naturale, al materialelor pentru construcţii etc;
- firme prelucrătoare – sunt acele firme care îşi desfăşoară
activitatea în sectorul secundar al economiei naţionale
transformând resursele oferite de sectorul primar în
produse finite sub forma bunurilor de consum sau a celor
de folosinţă îndelungată;
- firme prestatoare – acţionează în sectorul terţiar al unei
economii naţionale, activitatea lor constând în efectuarea
unor lucrări sau prestarea unor servicii către clienţi.

Fiecare dintre aceste sectoare majore va fi divizat, la


rândul său, în ramuri şi subramuri.

3.3 FUNCŢIUNILE FIRMELOR

În cadrul organizării procesuale s-a arătat că cea mai


complexă formă a acestui tip de organizare o constituie
funcţiunea. Astfel întregul ansamblu de activităţi al unei firme
poate fi partajat în următoarele cinci funcţiuni: cercetare-
dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă şi resurse
umane. Ordinea firească în care acestea se poziţionează în
raport cu piaţa firmei este ilustrată în figura 3.4.
Producţie

Funcțiunea
Cercetare-
de cercetare-dezvoltare
Financiar-
PIAŢA Comerciala Dezvoltare Contabilă Comercială PIAŢA

Resurse
umane

Fig. 3.4 Funcţiunile firmei

62
3.3.1 Funcţiunea comercială

Funcţiunea comercială grupează toate acele activităti prin


intermediul cărora se studiază piaţa firmei, se procură toate
bunurile materiale şi serviciile necesare bunei funcţionări a
acesteia şi se vând către beneficiari rezultatele muncii
depuse în interiorul ei.

Cu alte cuvinte, funcţiunea comercială include trei activităţi


de bază: marketingul, aprovizionarea şi desfacerea.

a) Activitatea de marketing – cuprinde ansamblul


atribuţiilor prin care se studiază piaţa firmei, se
evidenţiază comportamentul şi nevoile prezente ale
consumatorilor, se prezumă cele viitoare şi se elaborează
acele strategii de vânzare menite să le satisfacă.

Strategie de firmă

FIRMA

Tendinţa pieţei
PIAŢA

Fig. 3.5 Marketingul

Din această definiţie rezultă importanţa majoră a acestei


activităţi ce plasează compartimentele de marketing în fruntea
celor ce contribuie la fundamentarea deciziei manageriale.

63
În mod concret în sarcina compartimentului de marketing se
înscriu următoarele atribuţii:
- elaborarea strategiei şi a politicilor de marketing ale firmei;
- permanenta supraveghere a pieţei firmei şi identificarea
promptă a tuturor tendinţelor de evoluţie a acesteia;
- căutarea de noi pieţe şi promovarea produselor proprii în
cadrul acestora;
- fundamentarea unor teme de proiectare şi dezvoltarea de
noi produse în concordanţă cu tendinţa pieţei;
- promovarea acestor noi produse pe piaţă, întocmirea şi
punerea în practică a programului de reclamă;
- urmărirea comportamentului produselor la consumator şi
evaluarea gradului de satisfacere a cerinţelor acestuia;
- supravegherea ciclului de viaţă comercială a produselor cu
indicarea precisă a momentului lansării pe piaţă a unui nou
produs;
- acţiuni concertate în vederea influenţării pieţei şi a
inducerii nevoii pentru produsele proprii în rândul
consumatorilor;

În funcţie de mărimea firmei compartimentul de marketing


poate avea rangul de birou, serviciu sau departament. Datorită
importanţei acestei activităţi, în numeroase firme, şeful
compartimentului de marketing va avea rangul de director (sau
manager) de marketing.

b) Activitatea de aprovizionare – reuneşte acele atribuţii


prin care se asigură procurarea la timp şi în cantităţile
necesare a tuturor bunurilor materiale (echipamente
tehnologice, materii prime, componente, combustibili şi
energie, materiale consumabile, mărfuri etc.) necesare
realizării ansamblului de obiective ale firmei.

Compartimentul de aprovizionare al firmei va avea în sarcină


următoarele atribuţii concrete:

64
- elaborarea necesarului de aprovizionare al firmei ca parte
integrantă a politicilor comerciale ale acesteia;
- alegerea furnizorilor principali şi ai celor de rezervă,
pornind – în primul rând – de la raportul preţ-calitate oferit
şi gestionarea acestui portofoliu;
- încheierea contractelor comerciale cu furnizorii precum şi
urmărirea derulării acestora;
- dimensionarea corectă a tuturor categoriilor de stocuri,
supravegherea modului în care acestea se consumă şi
lansarea, în timp util, a comenzilor de reaprovizionare;
- recepţionarea, manipularea, depozitarea, conservarea şi
darea în consum productiv a diverselor categorii de bunuri
aprovizionate.

În general, la nivelul firmei, compartimentul de aprovizionare


se constituie în cadrul unui birou de aprovizionare, care alături
de cel pentru desfacere vor funcţiona în cadrul serviciului de
aprovizionare-desfacere.

c) Activitatea de desfacere – vizează ansamblul atribuţiilor


prin intermediul cărora bunurile, lucrările şi/sau serviciile
realizate în interiorul firmei sunt transferate, prin vânzare,
din proprietatea firmei în cea a consumatorilor cărora le
sunt destinate.

Desfacerea presupune următoarele atribuţii:


- elaborarea politicii şi a planurilor de vânzări ale firmei;
- asigurarea portofoliului de comenzi pentru produsele finite,
lucrările sau serviciile oferite;
- încheierea contractelor comerciale cu clienţii şi urmărirea
respectării calendarului de livrări către aceştia;
- operaţiuni de livrare a produselor vândute, asigurarea
serviciilor de garanţie şi postgaranţie precum şi urmărirea
comportării produselor la beneficiar;

65
- organizarea şi gestionarea depozitelor de produse finite, a
magazinelor de desfacere sau – după caz – a reţelelor de
desfacere proprii.

Aşa cum s-a arătat mai sus compartimentul de desfacere


poate face parte din serviciul de aprovizionare-desfacere al
firmei sau – în cazul unor mari companii specializate – se poate
constitui într-o divizie de vânzări de sine stătătoare, ce va avea
în fruntea sa un director de vânzări.

Din această scurtă trecere în revistă a conţinutului funcţiunii


comerciale se poate observa că activităţile sale componente se
grupează în zonele de intrare şi respectiv de ieşire ale firmăei.
Ea se constituie astfel într-o veritabilă interfaţă între firmă şi
mediul său înconjurător. Din această proprietate rezidă, în
esenţă, importanţa extremă a funcţiunii comerciale.

(CURS 10)

3.3.2 Funcţiunea cercetare-dezvoltare

Funcţiunea cercetare-dezvoltare desemnează ansamblul


activităţilor prin intrmediul cărora se concepe şi apoi se
implementează la nivelul firmei şi a tuturor subsistemelor
sale progresul tehnico-ştiinţific.

Activităţile funcţiunii de cercetare-dezvoltare se axează pe


patru direcţii principale:
- previzionarea funcţionării şi dezvoltării firmei;
- întocmirea şi realizarea politicii de investiţii a firmei;
- conceperea de noi produse şi tehnologii;
- asimilarea de noi concepte şi tehnici de management şi
organizare.

66
a) Activitatea de previzionare a funcţionării şi
dezvoltării firmei – grupează acele atribuţii ce vizează
întocmirea strategiilor şi politicilor de firmă, a planurilor şi
programelor rezultante, defalcarea acestora pe
subdiviziuni organizatorice şi urmărirea modului în care
toate acestea sunt îndeplinite.

Concret, compartimentele desemnate să deruleze


această activitate vor avea următoarele atribuţii:
- elaborarea de prognoze şi scenarii cu privire la evoluţiile
viitoare atât ale firmei, cât şi ale mediului economic în care
aceasta îşi desfăşoară activitatea;
- elaborarea proiectelor de strategii şi politici de firmă şi
supunerea lor spre aprobarea managementului de rang
superior;
- întocmirea planurilor şi programelor de activitate, atât pe
ansamblul firmei, cât şi pentru fiecare compartiment în
parte;
- urmărirea şi analizarea modului în care sunt îndeplinite
obiectivele planificate şi raportarea acestor rezultate
managementului de nivel superior.

În funcţie de mărimea firmei activitatea de previzionare


va fi organizată în cadrul unor compartimente funcţionale ca de
exemplu: biroul planificare, departamentul de prognoză şi
planificare etc.

b) Activitatea de investiţii – însumează acea categorie de


atribuţii prin intermediul cărora se fundamentează, se
concepe şi apoi se pune în practică politica de investiţii a
firmei cu scopul de a înlocui, moderniza sau spori
capacităţile de producţie ale acesteia.

Atribuţiile în domeniul realizării politicilor de investiţii


ale firmei presupun:

67
- elaborarea unor studii de fezabilitate privind oportunitatea
creeri unor noi capacităţi de producţie sau a modernizării
celor existente (secţii, ateliere, departamente, fabrici, etc.);
- întocmirea proiectelor de investiţie specifice acestor noi
obiective;
- realizarea obiectivelor de investiţie prin mijloace proprii
sau alegerea şi coordonarea unor firme specializate pentru
execuţia acestor lucrări;
- conceperea şi indeplinirea programelor de dotare cu noi
mijloace de producţie (maşini, utilaje, echipamente
tehnologice, etc.);
- analizarea modului în care sunt folosite capacităţile de
producţie şi elaborarea unor soluţii privind creşterea
gradului de utilizare a acestora.

Această activitate de gestionare a investiţiilor se va


concentra la nivelul firmei în cadrul unui birou sau departament
de investiţii.

c) Activitatea de concepere a unor noi produse sau


tehnologii – are în vedere atribuţii pe linia înoirii
permanente a gamei de produse şi/sau servicii oferite
consumatorilor şi a creşterii continue a eficienţei cu care
acestea sunt realizate prin recurgerea la tehnologii tot
mai performante.

Etapele parcurse până la momentul lansării în fabricaţia


de serie a unui nou produs se structurează în următoarele
atribuţii principale:
- elaborarea temei de proiectare cu indicarea precisă şi în
detaliu a tuturor caracteristicilor tehnico-funcţionale
precum şi a performanţelor ce trebuie să le asigure noul
produs;
- întocmirea proiectului tehnic şi a documentaţiilor aferente
în conformitate cu enunţul din tema de proiectare;
- realizarea prototipului produsului;

68
- testarea prototipului în vederea validării soluţiilor propuse
în proiectul tehnic şi a omologării acestuia din punctul de
vedere al performanţelor cerute;
- proiectarea tehnologiei de fabricaţie pentru noul produs,
inclusiv a tuturor liniilor, dispozitivelor, echipamentelor, etc.
necesare lansării acestuia în producţia de serie;
- fabricarea seriei „0” în condiţii normale de producţie şi cu
respectarea tuturor prescripţiilor din proiectul tehnologic;
- testarea produselor din seria 0 în vederea verificării
repetabilităţii rezultatelor şi a omologării tehnologiei de
fabricaţie;
- omologarea finală a noului produs;
- întocmirea documentaţiei complete în vederea lansării
produsului în fabricaţia de serie propriuzisă (planuri de
operaţii, norme de consum, norme de muncă, norme de
protecţie, organizarea C.T.C.-ului, etc.).

Din cele enumerate mai sus se poate observa că


activitatea de concepere a unui nou produs ( inclusiv a
tehnologiei sale de fabricaţie) este una deosebit de laborioasă,
ce solicită la maximum resursele umane, materiale dar mai ales
financiare ale firmei. Din punct de vedere structural derularea ei
se va face într-o serie de compartimente superspecializate cum
ar fi: ateliere de proiectare produse, ateliere de proiectare
tehnologii, ateliere sau secţii de realizare a prototipurilor,
laboratoare de testare şi omologare, etc.

d) Activitatea de asimilare de noi concepte şi tehnici de


management şi organizare – grupează atribuţii prin care
se introduce în interiorul firmei inovaţia în domeniul
organizatoric sau managerial aşa încât aceasta să
rămână în permanenţă adaptată la cerinţele mediului
economic în care evoluează.

În mod concret aceste atribuţii vizează:

69
- elaborarea proiectului de politică organizatorică a firmei şi
supunerea sa aprobării managementului de rang superior;
- evaluarea periodică a eficienţei structurii organizatorice şi
întocmirea unor proiecte de reorganizare, redimensionare
sau restructurare pentru acele compartimente ce nu mai
corespund cerinţelor;
- implementarea unor noi tehnici de organizare a muncii,
sau perfecţionarea şi adaptarea celor existente la noile
condiţii;
- reproiectarea şi adaptarea periodică a sistemului de
management al firmei la cerinţele etapei de dezvoltare pe
care o parcurge firma.

Atribuţiile acestei activităţi vor putea fi regăsite – în


funcţie de mărimea firmei – în compartimente cum ar fi: birou
organizare, birou sau serviciu management, etc.

Dacă funcţiunea comercială juca rolul interfeţei dintre firmă


şi mediul său exterior, funcţiunea de cercetare-dezvoltare poate
fi considerată drept motorul firmei, adică acel ansamblu de
activităţi menite să ducă firma înainte, să îi asigure dezvoltarea
şi un permanent avantaj competitiv pe piaţă. Importanţa care se
acordă în firme acestei funcţiuni rezidă şi din faptul că toate
compartimentele ce o deservesc vor fi reunite sub conducerea
unui singur manager (sau director) tehnic direct subordonat
managerului general.

3.3.3 Funcţiunea producţie

Funcţiunea de producţie include acele categorii de


activităţi prin intermediul cărora obiectele muncii sunt
transformate în produse finite, lucrări sau servicii precum
şi pe acelea prin care se asigură condiţiile tehnico-
materiale şi organizatorice necesare derulării în bune
condiţiuni a acestor transformări.
70
Din definiţia de mai sus rezultă câteva domenii principale
acoperite de activităţile acestei funcţiuni, cum ar fi:
- programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
- fabricaţia propriuzisă;
- controlul tehnic de calitate;
- întreţinerea şi repararea utilajelor.

a) Activitatea de programare, lansare şi urmărire a


producţiei – reuneşte ansamblul atribuţiilor pe linie
organizatorică prin care compartimentele implicate în
realizarea producţiei sunt pregătite şi dotate corespunzător
pentru aceasta şi li se asigură asistenţa necesară pe tot
parcursul derulării acestui proces.

Principalele atribuţii componente sunt următoarele:


- lotizarea producţiei – adică împărţirea întregii cantităţi de
produse ce trebuie executată într-o anumită perioadă de
timp în loturi de fabricaţie de o mărime optim determinată;
- întocmirea calendarului de fabricaţie (pe operaţii şi faze)
pentru fiecare lot de produse în parte şi defalcarea
acestuia pe compartimente şi apoi, în cadrul acestora, pe
locuri de muncă individuale;
- dotarea fiecărui loc de muncă cu documentaţia tehnică
aferentă precum şi cu s.d.v.-urile necesare realizării
operaţiilor ce îi revin;
- asigurarea la timp şi în cantităţile necesare a materiilor
prime, materialelor şi componentelor necesare fabricaţiei;
- organizarea transportului intern şi interfazic;
- urmărirea modului în care se respectă calendarul de
fabricaţie şi corijarea promptă a abaterilor de orice natură
(stagnări, întreruperi, ştrangulări ale fluxului etc.).

Această activitate este organizată la nivelul firmei în cadrul


unui birou sau serviciu de programare, lansare şi urmărire a
producţiei.

71
b) Activitatea de fabricaţie propriuzisă – presupune practic
o singură atribuţie principală şi anume aceea de realizare
la timp a tuturor produselor sau serviciilor programate, în
cantităţile şi la standardele de calitate stabilite anterior.

Pentru ca acest lucru să fie posibil, ansamblul activităţii de


fabricaţie poate fi totuşi defalcat, în funcţie de specific, în trei
subcategorii:
- atribuţii în domeniul producţiei de bază – se referă strict
la derularea acelor procese prin intermediul cărora rezultă,
nemijlocit, bunuri materiale, lucrări sau servicii destinate
vânzării;
- atribuţii în domeniul producţiei auxiliare – vizează acea
categorie de procese din care rezultă bunuri a căror
destinaţie nu este vânzarea directă către clienţi ci
consumul lor intern în vederea susţinerii producţiei de
bază (ex.: producţia de s.d.v.-uri, producţia de piese de
schimb pentru utilaje etc.);
- atribuţii în domeniul producţiei de servire – se referă la
acele procese ale căror rezultate fac posibilă sau sprijină
derularea în bune condiţiuni atât a producţiei de bază cât
şi a celei auxiliare ( ex: producţia aburului tehnologic,
fabricarea oxigenului, transformarea şi dispecerizarea
energiei electrice, transportul intern, etc.).

Producţia de bază se va desfăşura în secţii sau ateliere de


bază (atelier de prelucrări prin aşchiere, atelier turnătorie,
secţie montaj etc.), producţia auxiliară va fi realizată în secţii
sau ateliere auxiliare (ex.: atelier de producţie s.d.v.-uri) pe
când cea de servire în compartimente ca: centrale termice,
fabrici de oxigen, dispecerate electrice, etc.

c) Activitatea de control tehnic de calitate – însumează,


în principal, atribuţiile prin intermediul cărora se asigură
păstrarea performanţelor produselor şi serviciilor oferite
de firmă în zona standardelor şi normelor interne
autorizate de managementul superior al acesteia.
72
Principalele atribuţii în domeniul controlului tehnic de
calitate sunt următoarele:
- elaborarea politicilor de calitate ale firmei şi supunerea lor
spre aprobarea managementului de rang superior;
- întocmirea standardelor de firmă şi a normelor de calitate
aplicabile produselor sau serviciilor oferite clientelei;
- obţinerea certificărilor ISO;
- organizarea şi dotarea punctelor de control tehnic de
calitate de pe întregul flux de fabricaţie;
- efectuarea controlului de calitate al bunurilor şi serviciilor
recepţionate de la furnizori;
- efectuarea controlului de calitate interfazic şi al celui final
pentru bunurile şi serviciile destinate vânzării.
- stabilirea de măsuri concrete vizând îmbunătăţirea calităţii
produselor şi serviciilor.

Activitatea de control tehnic de calitate se va concentra la


nivelul unor compartimente cum ar fi: biroul C.T.C. sau
laboratoarle de testări şi încercări.

d) Activitatea de întreţinere şi reparare a utilajelor –


grupează toate acele atribuţii prin care se asigură buna
funcţionare a tuturor capacităţilor implicate în procesul de
fabricaţie.

Ca atribuţii de bază pot fi amintite aici:


- elaborarea programului de întreţinere şi reparaţie a
capacităţilor de producţie ale firmei – în strânsă corelaţie
cu programele de fabricaţie – şi prezentarea acestuia spre
aprobarea organelor ierarhice superioare;
- întocmirea calendarului de revizii şi reparaţii programate
pentru fiecare utilaj, instalaţie sau echipament tehnologic
în parte;
- efectuarea lucrărilor de revizie tehnică, reparaţii curente de
gradul I, reparaţii curente de gradul II sau reparaţii capitale
la fiecare capacitate de producţie, în conformitate cu
calendarele de mai sus;
73
- casarea utilajelor şi echipamentelor cu durată de
exploatare expirată şi valorificarea ulterioară a acestora.

Aceste atribuţii enumerate mai sus revin în sarcina biroului


”mecanicului şef„ şi a atelierului de întreţinere şi reparaţii din
subordinea acestuia.

Importanţa funcţiunii de producţie rezidă în faptul că –


dintre toate cele cinci funcţiuni enumerate în acest capitol –
aceasta este singura care practic creează în mod nemijlocit
plusvaloare la nivelul unei firme. De eficienţa cu care
această plusvaloare este generată va depinde în mare
măsură succesul firmei în ansamblul său. Din acest motiv, în
plan organizatoric, toate activităţile ei componente vor fi puse
în subordinea unui manager de producţie subordonat direct
managerului general.

(CURS 11)

3.3.4 Funcţiunea financiar-contabilă

Funcţiunea financiar-contabilă include suma activităţilor de


asigurare a resursei financiare necesare atingerii tuturor
obiectivelor previzionate, de evidenţiere valorică a formării
şi mişcării patrimoniului firmei precum şi a celei de
garantare a integrităţii acestuia.

Din această definiţie rezultă cele trei activităţi de bază ale


acestei funcţiuni:
- activitatea financiară;
- activitatea contabilă;
- activitatea de control intern.

74
a) Activitatea financiară – vizează ansamblul atribuţiilor pe
linia determinării necesarului de resurse financiare şi a
atragerii acestora în cuantumul şi la termenele optim
determinate, cât şi pe acelea ce privesc derularea tuturor
operaţiunilor financiare curente – atât în interiorul firmei,
cât şi între aceasta şi partenerii săi externi.

În detaliu, aceste atribuţii vor fi enumerate în continuare:


- elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli al firmei şi
supunerea sa spre aprobarea conducerii superioare;
- asigurarea fluxului de numerar (cash flow-ului) necesar
derulării activităţilor zilnice ale firmei;
- întocmirea documentaţiilor necesare pentru obţinerea de
credite de la bănci sau a altor forme de finanţare de la
instituţiile abilitate;
- gestionarea acestor finanţări externe cu rambursare la
timp a ratelor şi dobânzilor aferente;
- calculul salariilor personalului, a contribuţiilor aferente,
precum şi a tuturor celorlalte taxe şi impozite datorate de
către firmă;
- plata salariilor şi efectuarea vărsămintelor (contribuţii, taxe
şi impozite) către instituţiile statului, în cuantumul şi la
termenele stabilite;
- întocmirea şi ţinerea la zi a balanţelor de furnizori şi clienţi
cu urmărirea încasărilor şi efectuarea plăţilor scadente.

Activitatea financiară – în funcţie de mărimea firmei –


poate fi organizată la nivelul unui birou respectiv serviciu
financiar.

b) Activitatea contabilă – reuneşte totalitatea atribuţiilor prin


intermediul cărora se asigură evidenţierea în expresie
valorică a tuturor bunurilor – ce constituie activul
patrimoniului firmei – a tuturor surselor din care acestea au
provenit – ce constituie pasivul patrimoniului – precum şi a
rezultatelor (profit sau pierdere) înregistrate ca urmare a
mişcării elementelor de patrimoniu.
75
Atribuţiile activităţii contabile se referă la:
- întocmirea tuturor lucrărilor de contabilitate financiară ce
au ca rezultat balanţele analitice de verificare de la
sfârşitul fiecărei luni calendaristice, şi bilanţul contabil de la
sfârşitul anului;
- prezentarea bilanţului contabil şi a contului de rezultate
spre aprobarea Adunării Generale a Acţionarilor;
- întocmirea tuturor documentelor de sinteză şi raportare
cerute de organele abilitate ale statului;
- efectuarea tuturor lucrărilor de contabilitate de gestiune
şi transmiterea către managementul de nivel superior a
datelor cu privire la postcalculaţia de cost;
- participarea la lucrările de inventariere a patrimoniului;
- organizarea şi gestionarea arhivelor pentru păstrarea
documentelor justificative ce au stat la baza operaţiunilor
financiar-contabile.

La fel ca şi în cazul compartimentului financiar şi


activitatea contabilă poate fi organizată, în funcţie de
mărimea firmei, într-un birou sau serviciu de contabilitate.

c) Activitatea de control intern – grupează acele atribuţii


menite să asigure păstrarea integrităţii patrimoniului firmei,
respectarea legalităţii tuturor operaţiunilor derulate şi
corectitudinea înregistrărilor contabile efectuate.

Aceste atribuţii se referă în mod concret la:


- controlul financiar preventiv ce presupune verificarea şi
supervizarea prealabilă a tuturor operaţiunilor economico-
financiare ce urmează a se derula;
- organizarea şi efectuarea periodică a unor acţiuni de
inventariere a patrimoniului firmei;
- întocmirea unor lucrări de audit economico-financiar a
căror rezultate să poată fi prezentate conducerii firmei sau
acţionariatului acesteia;
- verificarea şi avizarea documentelor de raportare contabilă
76
Atribuţiile pe linia controlului intern pot fi încredinţate spre
exercitare unui birou C.F.I. (control financiar intern).

Importanţa deosebită a funcţiunii financiar-contabile, în


ansamblul ei, rezidă, în primul rând, din faptul că asigură zi
de zi lichidităţile fără de care nu ar fi posibilă nicio activitate
în interiorul firmei, iar în al doilea rând – prin lucrările sale de
evidenţiere şi sinteză – dă măsura reală a eficienţei cu care
resursele aflate la dispoziţia firmei sunt transformate în noi
bunuri, lucrări sau servicii destinate vânzării. Dată fiind
această importanţă deosebită şi funcţiunea financiar-
contabilă va fi pusă în subordinea unui manager – şi anume:
managerul (sau directorul) economic al firmei, subordonat
direct managerului general.

3.3.5 Funcţiunea resurse umane

Funcţiunea resurse umane este formată din mulţimea


activităţilor prin care se urmăreşte asigurarea, utilizarea,
motivarea, perfecţionarea şi protejarea resurselor umane
de care firma are nevoie la un moment dat pentru
îndeplinirea obiectivelor fixate.

Principalele activităţi ale acestei funcţiuni, extrase din


definiţia de mai sus, vor fi aşadar:
- activitatea de recrutare a personalului;
- activitatea de evaluare şi motivare a personalului;
- activitatea de formare continuă şi promovare;
- activitatea de potejare a personalului.

a) Activitatea de recrutare a personalului - conţine


atribuţii în direcţia determinării necesarului viitor de
personal, pe profesii şi specializări şi a organizării de
acţiuni menite să atragă spre firmă persoanele al căror
profil corespunde cel mai bine posturilor ofertate.
77
Printre atribuţiile acestei importante activităţi pot fi amintite:
- elaborarea politicii de personal a firmei pe termen mediu
sau lung;
- stabilirea necesarului de personal pentru fiecare profesie
şi specializare în parte;
- organizarea de cursuri de calificare şi specializare pentru
domeniile deficitare;
- organizarea de concursuri, teste, interviuri, etc. în vederea
selecţionării personalului;
- încadrarea personalului nou angajat pe posturile vizate cu
întocmirea tuturor formalităţilor prevăzute de legislaţia în
vigoare;
- întocmirea fişei postului pentru fiecare loc de muncă şi
comunicarea acesteia noilor angajaţi.

Toate aceste atribuţii se vor regăsi la nivelul firmei


concentrate în cadrul unui birou personal.

b) Activitatea de evaluare şi motivare a personalului –


presupune acele atribuţii prin intermediul cărora activitatea
fiecarui angajat al firmei va fi supusă unei evaluări
periodice, rezultatele acesteia fiind ulterior corelate cu
salariul negociat şi pachetele motivaţionale suplimentar
oferite.

Atribuţiile activităţii de evaluare-motivare sunt:


- întocmirea politicii de salarizare a firmei, a grilei de
salarizare aferente şi supunerea ei aprobării conducerii
superioare;
- elaborarea şi apoi implementarea sistemului motivaţional
suplimentar (premii, comisioane, tichte de masă,
suportarea costului transportului spre locul de muncă,
vacanţe pentru angajaţi plătite de firmă, etc.);
- stabilirea criteriilor de evaluare periodică a personalului,
standardizarea acestora şi organizarea procesului de
evaluare;
78
- efectuarea acestor evaluări şi recorelarea salariilor şi a
pachetelor motivaţionale cu rezultatele obţinute.

Atribuţiile activităţii de evaluare şi motivare a personalului


se vor regăsi grupate în cadrul unui birou de salarizare.

c) Activitatea de formare continuă şi promovare – conţine


atribuţii prin care se oferă, tuturor angajaţilor, posibilitatea
de a-şi continua procesul lor individual de învăţare şi
perfecţionare şi de a promova, ulterior, în ierarhia firmei în
conformitate cu noul statut dobândit.

Atribuţiile pe linia formării continue şi a promovării


presupun:
- întocmirea politicii de personal în domeniul promovării;
- organizarea – prin forţe proprii – a unor forme diverse de
învăţământ în vederea policalificării, specializării sau
reciclării personalului angajat;
- susţinere financiară în vederea continuării studiilor pentru
angajaţii cuprinşi în proiectele de promovare;
- întocmirea listelor pentru promovare şi supunerea lor
aprobării managementului de nivel superior;
- încadrarea în noile posturi a personalului promovat.

Atribuţiile pe linia formării continue a personalului vor fi


exercitate prin intermediul unui birou învăţământ organizat la
nivelul firmei.

d) Activitatea de protejare a personalului – grupează


acele atribuţii prin intermediul cărora se asigură
securitatea şi integritatea corpolară a întregului personal
angajat al firmei şi se aduc îmbunătăţiri continue condiţiilor
de muncă şi de viaţă ale acestuia.

Dintre aceste atribuţii mai importante sunt:

79
- elaborarea documentaţiei cu privire la protecţia muncii şi
celei de prevenire şi stingere a incendiilor în conformitate
cu legislaţia în vigoare;
- dotarea tuturor locurilor de muncă din cadrul firmei cu
mijloace şi echipamente de protecţia muncii şi P.S.I.;
- efectuarea instructajelor de protecţia muncii şi P.S.I.
individuale – la angajare – şi a celor periodice pentru
întregul personal;
- conceperea şi implementarea unor programe de protecţie
socială a personalului cum ar fi: acordarea de ajutoare
sociale pentru angajaţii cu situaţie materială dificilă,
acordarea de locuinţe sociale, etc.

Toate aceste atribuţii vor fi reunite în cadrul biroului de


protecţia muncii şi P.S.I. constituit la nivelul firmei.

Funcţiunea resurse umane are o importanţă deosebită în


economia activităţilor desfăşurate în interiorul firmei deoarece
ea este chemată să gestioneze cea mai sensibilă resursă aflată
la dispoziţia acesteia, cea mai dinamică şi totodată cea mai
„imprevizibilă” în răspunsul său la decizia managerială. Din
acest motiv managerul resurse umane – ca persoană
însărcinată să coordoneze această funcţiune – trebuie să
ocupe o poziţie „cheie” în sistemul de management al firmei.

3.3.6 Externalizarea funcţiunilor în firmele moderne

Sintetizând toate cele prezentate în acest subcapitol legat


de cele cinci funcţiuni ale firmei, cu activităţile şi atribuţiile lor
componente, se poate elabora o organigramă teoretică a unei
firme în interiorul căreia se derulează acest întreg complex de
procese (vezi figura 3.6).

80
ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR (A.G.A.)
Birou Marketing

2
Birou
Aprovizionare Serviciu
Aprovizionare-
Desfacere
Birou
Desfacere

Manager Comercial
Birou Planificare
şi Prognoză
Atelier proiectare
Birou
produse
Investiţii
Atelier proiectare
Serviciu
tehnologii
Concepţie
Produse şi
Atelier producţie Tehnologii
prototipuri
Manager Tehnic

Birou Organizare
Laborator de
şi Management
testări
Atelier „B1” Birou Programare
Secţia „A” Lansare şi
Atelier „B2” Urmărire
Secţia „B”

...
Serviciu
Atelier „Bn”
...

Fabricaţie
Secţia „N”
Manager Producţie

Birou C.T.C.
MANAGER GENERAL

Atelier S.D.V.

Fig. 3.6 Organigrama firmei


Atelier întreţinere
Fabrica de
şi reparaţii
CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE (C.A.)

Oxigen

Birou C.F.I.
Birou
Financiar Serviciu
Financiar -
Birou Contabil
Manager Economic

Contabilitate

Birou Personal

Birou Salarizare

Birou Învăţământ
81

Birou Protecţia
Manager Resurse Umane

Muncii şi P.S.I.
(CURS 12)
În realitate, însă, organigrama de mai sus este una destul
de rar întâlnită în practică deoarece firmele moderne – din
diferite motive – preferă să-şi transfere în exterior părţi din
anumite funcţiuni, funcţiuni întregi sau chiar mai multe funcţiuni.
Astfel, firmele de mici dimensiuni – datorită imposibilităţii
de a atrage resurse pentru acoperirea tuturor acestor funcţiuni
– îşi vor externaliza unele dintre ele, transferându-le, cu costuri
semnificativ mai reduse, unor firme specializate.
La polul opus, firmele de mari dimensiuni – datorită
complexităţii prea mari pe care anumite activităţi tind să o
capete – preferă să-şi simplifice organigrama şi să-şi
eficientizeze acţiunile apelând şi ele la serviciile unor asemenea
firme specializate.
În continuare se poate face o scurtă trecere în revistă a
tuturor celor cinci funcţiuni indicându-se pentru fiecare în parte
posibilităţile de externalizare întâlnite în practică.

1. Funcţiunea comercială – Este frecventă situaţia în


care firmele mici (dar nu numai) îşi externalizează
întreaga activitate de marketing apelând la serviciile
unor firme de marketing specializate în studiul
pieţei şi promovarea produselor pe piaţă. Pe de altă
parte, firmele mari pot recurge şi ele la serviciile unor
firme specializate în furnizarea unor bunuri (materii
prime, componente, etc.) – acestea căpătând
statutul de furnizori autorizaţi – sau la serviciile
unor firme ce se specializează în desfacerea
produselor sale – acestea devenind dealeri
autorizaţi.

Funcţiunea - firme de marketing


- furnizori autorizaţi
comercială
- dealeri autorizaţi

Fig. 3.7 Externalizarea funcţiunii comerciale 82


2. Funcţiunea cercetare dezvoltare – Fiind, de
departe, cea mai scumpă funcţiune dintre toate cele
cinci este frecvent întâlnită situaţia în care firmele ce
nu dispun de resurse suficiente pentru a o aborda să
recurgă la soluţii mai puţin costisitoare cum ar fi:
cumpărarea unor licenţe, a unor francize sau a
know how-ului necesar realizării produselor din
nomenclatorul propriu de fabricaţie.

Funcţiunea - furnizori de licenţe


Cercetare - furnizori de francize
Dezvoltare - furnizori de know-how

Fig. 3.8 Externalizarea funcţiunii cercetare-dezvoltare

3. Funcţiunea producţie – Este funcţiunea care


necesită cel mai mare număr de personal angajat,
măsuri organizatorice deosebite, importante
imobilizări de capital în stocuri şi mijloace fixe,
consumuri energetice ridicate, motive pentru care
firmele de prestigiu tind să renunţe la ea transferând
toate aceste neajunsuri unor firme specializate în
producţia de tip lohn. Evident, proprietatea
intelectuală asupra produselor nu se va transfera,
producătorul rămânând doar la statutul de prestator
de servicii.

Funcţiunea
Producţie - firme de producţie lohn

Fig. 3.9 Externalizarea funcţiunii producţie

83
2
4. Funcţiunea financiar contabilă - şi în cazul acestei
funcţiuni, din aceleaşi motive de reducere a
costurilor şi a schemei de personal propriu, atât
firmele mici cât şi unele dintre cele mari recurg la
serviciile specializate ale unor firme de
contabilitate – pentru efectuarea lucrărilor de
evidenţiere contabilă curentă – sau a unor firme de
audit financiar-contabil – în cazul în care sunt
necesare analize de eficienţă a activităţii desfăşurate
în anumite perioade de timp.

Funcţiunea - firme de contabilitate


Financiar- - firme de audit
Contabilă

Fig. 3.10 Externalizarea funcţiunii financiar-contabile

5. Funcţiunea resurse umane – După cum s-a arătat


în subcapitolul dedicat acestei funcţiuni, fiind vorba
de gestionarea celei mai sensibile resurse, opţiunile
pentru externalizarea activităţilor din cadrul acestei
funcţiuni sunt mai restrânse ele reducându-se doar
la utilizarea serviciilor unor firme de recrutare a
personalului.

Funcţiunea
- firme de recrutare
Resurse
a personalului
Umane

Fig. 3.11 Externalizarea funcţiunii resurse umane

84 3