4 AF - Partea 4 - Cash Flow

Analiza financiara –
partea 4
interpretarea
documentelor contabile
Situatia fluxurilor de
trezorerie
Prof.dr. Laura OBREJA
ASE- Bucuresti BRASOVEANU
Master nov 2017
Analiza fluxurilor de trezorerie
(Cash flow statement analysis)
Cash flow analysis
Analiza fluxurilor de trezorerie – SCOP:
• Justificarea modificarii activului net, a structurii financiare, a

capacitatii de a influenta valoarea si momentul aparitiei fluxurilor de
numerar in vederea adaptarii la circumstantele si oportunitatile in
continua schimbare;
• Stabilirea capacitatii unei intreprinderi de a genera numerar si
echivalent de numerar
• Evaluarea intreprinderii si a fluxurilor de numerar aferente
investitorilor (actionari si creditori)
• Identificarea factorilor de risc pentru trezoreria intreprinderii
• Fundamentarea ipotezelor pentru previziunea cash flow-ului pe baza
platilor si incasarilor din trecut
• Folosirea eficienta a disponibilitatilor banesti / estimarea necesitatilor
de numerar, in timp util pentru negocierea si angajarea unui credit
4
• Analiza impactului deciziilor de finantare si de investitii
Analiza cash-flow-urilor
Operaţiunile înregistrate de firmă:
negeneratoare de fluxuri monetare (V/Ch calculate/nemonetare)
generatoare de fluxuri imediate
generatoare de fluxuri ulterioare
TNfinală=TNiniţială + încasări – plăţi
CF=DTN=încasări – plăţi
Chiar daca pentru investitori pare important profitul, pentru manageri, creditori,
actionari este mai relevant tabloul fluxurilor de trezorerie; spre deosebire de
contul de profit si pierdere, in care sunt inregistrate toate veniturile si
cheltuielile, inclusiv cele nemonetare sau generatoare de fluxuri ulterioare,
tabloul fluxurilor de trezorerie inregistreaza doar fluxurile de incasari si
plati, explicand valoarea si modul de obtinere a trezoreriei, astfel ca ofera o
imagine fidela a capacitatii firmei de a-si permite plata
datoriilor, a creditelor, a dividendelor si de a finanta cresterea
viitoare.
• Tabloul de finanţare (utilizări-resurse) – modul de

formare a FR şi modul de utilizare al acestuia, analizând
impactul diferitelor operaţii ale firmei asupra
trezoreriei
CF=DTN = încasări – plăţi = DFR – DNFR
• Tabloul fluxurilor de trezorerie – identificarea

fluxurilor monetare pe categorii de activităţi:
exploatare, de investiţii şi de finanţare
CF= DTN = incasari – plati
= CFexploatare + CFinvestiţii + CFfinanţare
1. Tabloul de finanţare –
utilizari-resurse suplimentare
(Sources and Uses Statements)
Utilizări de lichidităţi Resurse de lichidităţi

(cash-out flow-uri): (cash-in flow-uri):
1) plata dividendelor 1) fonduri provenite din activitatea
2) creşterea brută a activelor fixe curentă (CAF)
3) răscumpărarea capitalului social 2) emisiunea de acţiuni
4) rambursarea datoriilor financiare 3) creşterea datoriilor financiare pe
pe termen lung termen lung
4) scăderea brută a activelor fixe
5) creşterea activelor curente
(excluzând activele de trezorerie) 5) creşterea pasivelor curente
6) scăderea pasivelor curente (excluzând pasivele de trezorerie)
(excluzând pasivele de trezorerie) 6) scăderea activelor curente
(excluzând activele de trezorerie)
(1) relaţia dintre tabloul de finanţare şi bilanţ
(2) relaţia dintre tabloul de finanţare şi contul de profit şi pierdere
Tabloul de finanţare “utilizări - resurse”
Analiza porneşte de la ideea că modificarea posturilor

bilanţiere este consecinţa unor fluxuri financiare:
• creşterea/scăderea unui element de activ reprezintă o
utilizare/resursă suplimentară
• creşterea/scăderea unui element de pasiv reprezintă o
resursă/utilizare suplimentară
prima parte – explică modul de realizare în dinamică a
echilibrului structural pe termen lung; este rezultatul
politicii de finanţare şi de investiţii (variatia FR)
a doua parte – explică impactul activităţii curente, prin
identificarea modului de realizare a echilibrului pe
termen scurt (variatia NFR)
Tabloul de finanţare
UTILIZĂRI RESURSE
utilizări pe termen > 1 an resurse pe termen > 1 an
 dividende  Capacitatea de autofinanţare
(Autofinanţarea)
 achiz.elementelor de activ imob.  Cesiunea/reducerea activ.imobilizat
-imob.necorporale -imob.necorporale
-imob.corporale -imob.corporale
-imob.financiare -imob.financiare
  cap.soc.prin răscumpărare   cap.soc.prin aport nou
 Rambursarea datoriilor financiare  contractare datorii financiare
DFR
utilizări pe termen < 1 an resurse pe termen < 1 an
  stocuri şi creanţe de exploatare   stocuri şi creanţe de exploatare
  alţi debitori   alţi debitori
  datoriilor de exploatare   datoriilor de exploatare
  datoriilor către alţi creditori   datoriilor în afara exploatării
DNFR
D=DFR-DNFR
Analiza financiara pe baza
bilantului exemplu FIRMA
BILANT
2014 2015
active imobilizate 1360 1840 datorii <1 an 276 360
imobilizari necorporale 200 300 datorii comerciale 222 280
alte datorii 54 80
imobilizari corporale 1000 1300 active circulante nete 300 444
imobilizari financiare 160 240 datorii >1 an 450 760
active circulante 576 804 sume datorate institutiilor de credit

450 760
stocuri de materii prime 120 160 capital si rezerve 1210 1524

capital social 770 1184
stocuri de produse finite 80 140
creante comerciale 200 250 rezerve 440 340
alte creante 20 30
investitii financiare pe termen scurt20 24 2015
casa si conturi la banci 136 200 Δ FR 144
Δ NFR 76
activ 1936 2644 CF 68
Analiza financiara pe baza contului de
profit si pierdere – exemplu FIRMA
2015 %CA
cifra de afaceri 1370
productia socata 60
productia exercitiului 1430 104%
cheltuieli cu materii prime 330 24% venituri financiare 140 10%
valoarea adaugata 1100 80% cheltuieli financiare 80 6%
rezultat curent 796 58%
cheltuieli salariale 100 7%
venituri extraordinare 40 3%
alte cheltuieli de exploatare 20 1% cheltuieli extraordinare 36 3%
EBE 980 72% rezultat brut 800 58%
ch.amortizari si provizioane de exploatare
244 18% impozit pe profit 128 9%
Rezultatul exploatarii 736 54% profit net 672 49%
CAF 916 67%
EBT 800 58%
EBIT 880 64%
EBITDA 1124 82%
Dividende 358
Tablou de finantare - FIRMA
Utilizari de lichiditati (cash-out flow-uri) 2015 Resurse de lichiditati (cash-in flow-uri) 2015
1) plata dividendelor 358 1) fonduri provenite din activitatea curenta 916
(CAF)
2) rascumpararea capitalului social 2) emisiune de actiuni
3) cresterea bruta a activelor fixe 724 3) scaderea bruta a activelor fixe
4) rambursarea datoriilor pe termen lung 4) cresterea datoriilor pe termen lung 310
TOTAL UTILIZARI SUPLIMENTARE PE 1082 TOTAL RESURSE SUPLIMENTARE PE 1226
TERMEN LUNG TERMEN LUNG
ΔFR 144
5) cresterea stocurilor 100 5) scaderea stocurilor
6) cresterea creantelor comerciale 50 6) scaderea creantelor comerciale
7) cresterea altor creante 10 7) scaderea altor creante
8) scaderea datoriilor comerciale 8) cresterea datoriilor comerciale 58
9) scaderea altor datorii pe termen scurt 9) cresterea altor datorii pe termen scurt 26
TOTAL UTILIZARI SUPLIMENTARE PE 160 TOTAL RESURSE SUPLIMENTARE PE 84
TERMEN SCURT TERMEN SCURT
ΔNFR 76
ΔTN = CF 68
2. Tabloul fluxurilor de trezorerie
• explică variaţia trezoreriei în cadrul activităţilor: de
exploatare (CFexploatare), de investiţii (CFinvestiţii) şi
de finanţare (CFfinanţare)
• Obiective:
• evaluarea capacităţii întreprinderii de a degaja
lichidităţi;
• determinarea necesităţilor de lichidităţi;
• previziunea scadenţelor şi a riscului încasărilor
viitoare
• compararea rezultatelor întreprinderii, prin
eliminarea efectelor utilizării diferitelor metode
contabile
CF= DTN = CFexploatare + CFinvestiţii +
CFfinanţare
Tabloul fluxurilor de trezorerie
(Cash Flow Statement)
Activităţile de - principalele activităţi generatoare de venituri şi orice alte

exploatare activităţi, cu excepţia celor definite ca fiind activităţi de
(operating investiţii sau de finanţare
activities) - exemple: încasările aferente vânzărilor de bunuri şi servicii;
plăţile privind furnizorii şi salariaţii; plăţile de im pozite,
exceptând cazurile când acestea vizează activităţile de investiţii
sau de finanţare
OBS: dobânzile plătite, în general, sunt cuprinse în categoria
activităţilor de exploatare
Activităţile de - cuprind achiziţionarea sau vânzarea de active pe termen lung
investiţii sau a altor investiţii care nu sunt considerate cvasilichidităţi
(investing
activities)
Activităţile de - cuprind activităţile care afectează mărimea şi structura
finanţare capitalurilor proprii şi a capitalurilor împrumutate ale
(financing întreprinderii
activities) - prezentarea separată este utilă pentru estimarea cererilor
viitoare de fluxuri din partea finanţatorilor întreprinderii
OBS: sunt incluse plăţile de dividende
Analiza financiara – cash-flow-urile firmei
CF=CF de exploatare + CF de invetitii + CF de finantare
CF de exploatare (metoda directa) = incasari din exploatare

- plati de exploatare
(metoda indirecta) = CAF
- Δ NFR (exl. dat fin)
- venituri financiare
CF de investitii = pret vanzare imobilizari = -Δ imobilizari brute

- pret achizitionare imobilizari +v.fin.incasate
+ v.fin.incasate
CF de finantare = emisiune actiuni = Δ cap.social (DCPR)

- dividende platite - dividende platite (-PN)
+ noi credite + Δ datorii financ
- rambursari de credite
Analiza financiara a cash-flow-urilor - exemplu FIRMA
Tabloul fluxurilor de trezorerie CF de investitii

CF de exploatare metoda directa
metoda directa 700 pret vanzare imobilizari
incasari din vanzari 1320 - pret achizitionare imobilizari
(CA - Δcreante comerciale) + venituri financiare incasate
plata aprovizionarilor 312 metoda indirecta -584
(ch.materii prime + Δstocuri meterii - Δ imobilizari brute 724
prime - Δdatorii comerciale) + venituri financiare incasate 140
plata salariilor 100 CF de finantare
(ch.personal) metoda directa
plata altor cheltuieli de exploatare 0 emisiune de actiuni
(alte ch.exploatare + Δalte creante - - plata dividendelor
Δalte datorii - rezultat extraordinar) + noi credite
plata dobanzilor 80 - rambursari de credite
(ch.financiare) metoda indirecta -48
plata impozit pe profit 128 Δ capital propriu 314
metoda indirecta 700 - profit net 672
CAF 916 + Δ datorii financiare 310
- ΔNFR 76 CF 68
- venituri financiare incasate 140
Analiza financiara a cash-flow-urilor
exemplu FIRMA
acelasi CF, dar cu alta structura de formare

FIRMA A B C D E F
CF de exploatare 700 68 268 -132 668 268 168
CF de investitii -584 0 0 0 0 -300 -400
- Δ imobilizari brute 724 300 400
+ venituri financiare incasate 140
CF de finantare -48 0 -200 200 -600 100 300
emisiune de actiuni 100
- plata dividendelor 358 400
+ noi credite 310 200 100 200
- rambursari de credite 200 200
CF 68 68 68 68 68 68 68
- comparatii in timp / in sector - RATE
(1) toate elementele constitutive ale cash flow-ului se pot reprezenta sub
forma
mărimii procentuale ale acestora în raport cu valoarea vânzărilor -
common size cash flow statement analysis :
CF expl/CA, CF invest/CA, CF finantare/CA, CF/CA
(2) performanta intreprinderii - prin cash flow-ul operațional

 Rata cash flow-ului operațional în vânzări (operating cash flowto
revenue ratio, în engleză) = CF oper/Vânzări totale
 Rata de rentabilitate economică a cash flow-ului (cash return-to-
assets, în engleză) măsoară rentabilitatea activelor investite sub formă
de cash flow operațional = CF oper/Active totale
 Rata de rentabilitate financiară a cash flow-ului (cash return-to-
equity, în engleză) măsoară rentabilitatea capitalurilor proprii sub formă
de cash flow operațional = CF oper/Capitaluri proprii
 Rata cash flow-ului în profitul de exploatare (cash flow-to income
ratio, în engleză) exprimă mărimea cash flow-ului operațional ca pondere
în profitul de exploatare = CF oper/Profit din exploatare
- comparatii in timp / in sector
(3) riscul și îndatorarea întreprinderii:
 Rata de acoperire a datoriilor financiare totale (debt coverage ratio, în engleză) măsoară
capacitatea cash flow-ului operațional de a face față datoriilor totale
= CF oper/Datorii financiare totale
 Rata de acoperire a dobânzilor (interest coverage ratio, în engleză) măsoară capacitatea
cash flow-ului operațional de a acoperi plățile aferente dobânzilor
= (CF oper + Dobânzi de plătit + Impozite de plătit)/Dobânzi de plătit
 Rata de reinvestire (reinvestment ratio, în engleză) măsoară capacitatea întreprinderii
de a cumpăra active imobilizate
= CF oper/Investiții în active imobilizate
 Rata de acoperire a rambursării de datorii pe termen lung (debt payement ratio, în
engleză) măsoară capacitatea întreprinderii de rambursare a datoriilor pe termen lung
utilizând cash flow-ul operațional
= CF oper/Rambursarea datoriilor pe termen lung
 Rata de acoperire a dividendelor (dividend payment ratio, în engleză) măsoară
capacitatea cash flow-ului operațional de a acoperi plata aferentă dividendelor distribuite
acționarilor
= CF oper/Dividende de plătit
 Rata de investire și finanțare (investing and financing ratio, în engleză) măsoară
capacitatea întreprinderii de a face față plăților pentru activitățile de investiții și de
finanțare
= CF oper/Plăți pentru activitățile de investiții și de rambursare
- comparatii in timp / in sector - FIRMA
Ratele CF ca pondere in CA
CF exploatare / CA 51%
CF investitii / CA -53%
CF finantare / CA 7%
CF / CA 5%
Ratele CFoperational
CF exploatare / CA 51%
CF exploatare / Active totale 36%
CF exploatare / CPR 58%
CF exploatare / Rezultat exploatare 95%
Ratele CFoperational pt risc si indatorare
CF exploatare / Dat fin totale 184%
(CF exploatare + Dob + Impozit) / Dobanzi 1228%
CF exploatare / Investitii in imobilizari 97%
CF exploatare / Rambursarea datoriilor TL 241%
CF exploatare / Dividende de plata 250%
CF exploatare / Plati pt activitatile de investiti si finantare 70%
Valoarea intreprinderii
Cash flow return on gross investment (ROGI)
= CF operational / Active brute
= (PN+Amortizare) / (Active nete+Amortizare)
ROGI at times serves as a simple substitute for a periodic economic return, relating
operating cash flows to recorded operating assets—which have been “grossed up” by
adding back accumulated depreciation to provide a surrogate for current values of
the asset base. It can be a useful approximation to a more rigorous cash flow analysis
in many situations, but could introduce some distortions because in effect it relies on
the original cost of assets of different ages as a broad surrogate for current value.
Cash flow return on investment (CFROI)
= EBITDA/capital employed
=CF/market value of capital employed  variante simple
= the internal rate of return over the life of the investment, based on operating cash
inflows, cash investment outflows, and cash recoveries. It involves a variety of
adjustments to arrive at operating cash flows and the cash value of the asset base
involved.
CFROI, in its most sophisticated form, is an economic return developed for the company
or its parts, representing an internal rate of return over the average life of the
operating assets involved. It’s directly comparable to the cost of capital, and to the
results from cash-flow-based new investment analyses.
26
Bugetul de trezorerie - Managementul
trezoreriei
Obiectivul urmărit este asigurarea unui sold zero (sau
alta valoare tinta) de trezorerie prin
•plasarea eficientă, sigură şi cu grad mare de
lichiditate (transformare în bani) a excedentului de
trezorerie – pentru evitarea costului de oportunitate
•acoperirea deficitului de trezorerie cu un cost minim
al capitalurilor împrumutate.
Atingerea acestui obiectiv va determina cel mai mic

cost al gestiunii de trezorerie (de oportunitate pentru
excedent de trezorerie şi de finanţare pentru deficit
de trezorerie).
27
Managementul trezoreriei
Bugetul de trezorerie este documentul de planificare a
încasărilor şi a plăţilor în funcţie de veniturile şi
cheltuielile planificate a fi încasate, respectiv plătite
în cursul perioadei previzionate (de regulă, un an)
Elaborarea bugetului de trezorerie se face pe baza

datelor din bilanţul şi contul de profit şi pierdere
proforma (previzionate pentru anul viitor). De
asemenea, se folosesc date din bilanţul de deschidere
al anului de plan pentru soldul creanţelor şi al
datoriilor de la sfârşitul anului de bază şi care se vor
încasa, respectiv plăţi în anul de plan.
28
– bugetul de trezorerie
Construirea bugetului de trezorerie se realizează prin parcurgerea
următoarelor etape :
1. previziunea încasărilor – se înregistrează intrările de

disponibilităţi generate de activitatea de exploatare, de
finantare si de investitii
De exemplu, pentru determinarea încasărilor din vânzarea de
produse finite, se calculează diferenţa dintre veniturile din
vânzări şi variaţia elementului de activ « creanţe-clienţi » .
2. previziunea plăţilor – se înregistrează ieşirile de

disponibilităţi
De exemplu, pentru determinarea plăţilor aferente
aprovizionărilor, se calculează diferenţa dintre cheltuielile
cu materii prime şi variaţia elementului de pasiv « furnizori »
29
3. determinarea, la nivelul fiecărei subperioade, a soldului de
trezorerie (a trezoreriei finale), în funcţie de trezoreria
iniţială şi de cash-flowul previzionat :
Trezorerie finala  Trezorerieinitiala  CFprevizionat

 Trezorerieinitiala  (incasariprevizionate  plati previzionate )
4. determinarea la nivelul fiecărei subperioade a excedentului

/ deficitului de trezorerie, prin compararea soldului de
trezorerie previzionat în etapa precedentă cu valoarea
considerată optimă (sau ţintă) de către firmă ;
30
5. plasarea eficientă, rentabilă şi lichidă a excedentului de
trezorerie, respectiv atragerea resurselor necesare
pentru acoperirea deficitului de trezorerie la costuri cât
mai reduse (în caz că nu este posibilă scăderea deficitului
prin urgentarea încasărilor , inclusiv prin acordarea de
discounturi la preţul de vânzare, sau prin amânarea plăţilor
în cadrul permis de clauzele contractuale)
6. recalcularea soldului final de trezorerie, prin luarea în

calcul a încasărilor generate de plasarea excedentului de
trezorerie, respectiv a plăţilor generate de dobânzile la
creditele contractate pentru acoperirea deficitului de
trezorerie
pe baza unui model, de exemplu prin minimizarea costului
aferent trezoreriei
31
– bugetul de trezorerie - exemplu
Ipoteza 1: firma are încasări doar din vânzarea de
produse finite; cifra de afaceri previzionată (estimarea
vânzărilor presupune un anumit grad de incertitudine)
este de 200.000 lei în luna ianuarie, după care urmează o
modificari lunare conform estimarilor
Ipoteza 2: conform termenelor de încasare prevăzute în

contractele încheiate in anul precedent, firma estimează
astfel încasările din vânzări :
40% în momentul vânzării, pentru care se acordă o
reducere de 5% din valoarea încasării, 35% peste o lună
de la momentul vânzării şi 25% peste două luni de la
momentul vânzării.
32
Ipoteza 3: conform statisticii din anul precedent,
aprovizionările lunare reprezintă 55% din cifra de afaceri,
aprovizionările realizându-se cu o lună înainte de producţia
şi vânzarea produselor finite, iar plata aprovizionărilor se
face 40% în luna curentă cu discount 2% şi 60% în luna
următoare aprovizionării.
Ipoteza 4: se mai previzionează următoarele plăţi - plata

lunară a salariilor în valoare de 30.000 lei şi a chiriei în
valoare de 15.000 lei, plata impozitelor în ianuarie şi martie
în valoare de 15.000 lei şi în iunie în valoare de 20.000 lei.
33
Ipoteza 5: la inceputul anului soldul creantelor este de
79.000 lei, soldul furnizorilor este de 37.000 lei, soldul altor
datorii 25.000 lei, toate avand scadenta in ianuarie.
Ipoteza 6: la inceputul anului trezoreria este de 20.000 lei.
Ipoteza 7: Toate aceste calcule au avut la bază previziunea
lunară a cifrei de afaceri, existând implicit riscul apariţiei
unor factori imprevizibili (întreruperea procesului de
aprovizionare, producţie şi vânzare, modificarea termenelor
de plată sau încasare, etc.) sau a unor erori de estimare ;
pentru acoperirea acestor riscuri, firma poate stabili un nivel
ţintă (dorit) al trezoreriei superior pragului de zero, sau
poate determina un nivel optim al trezoreriei
Să presupunem că firma doreşte un nivel minim al trezoreriei
de :
(a) zero; (b) 10.000 lei
creditele de trezorerie au o dobanda de 9% 34
( 0,72% pe luna)
suma ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct noi dec sold final
CA ian 200,000 76,000 70,000 50,000
CA feb 210,000 79,800 73,500 52,500
CA mar 220,500 83,790 77,175 55,125
CA apr 231,525 87,980 81,034 57,881
CA mai 243,101 92,378 85,085 60,775
CA iun 243,101 92,378 85,085 60,775
CA iul 238,239 90,531 83,384 59,560
CA aug 233,474 88,720 81,716 58,369
CA sep 249,818 94,931 87,436 62,454
CA oct 267,305 101,576 93,557 66,826
CA noi 286,016 108,686 100,106 71,504
CA dec 303,177 115,207 181,906
creante (n-1) 79,000 79000
total incasari aferente vanzarilor
155,000 149,800 207,290 217,655 228,537 235,345 236,392 232,879 236,207 247,381 264,697 282,139
35
suma ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct noi dec sold final
aprovizionari ian 115,500 45,276 69,300
aprovizionari feb 121,275 47,540 72,765
aprovizionari mar 127,339 49,917 76,403
aprovizionari apr 133,706 52,413 80,223
aprovizionari mai 133,706 52,413 80,223
aprovizionari iun 131,032 51,364 78,619
aprovizionari iul 128,411 50,337 77,047
aprovizionari aug 137,400 53,861 82,440
aprovizionari sep 147,018 57,631 88,211
aprovizionari oct 157,309 61,665 94,385
aprovizionari noi 166,747 65,365 100,048
aprovizionari dec 175,085 68,633 105,051
furnizori (n-1) 37,000 37,000
total plati aferente aprovizionarilor
82,276 116,840 122,682 128,816 132,636 131,588 128,956 130,907 140,071 149,876 159,750 168,682
plata salariilor 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000
plata chiriei 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000
plata impozitelor 15,000 0 0 0 0 20,000 0 0 0 0 0 0
plata altor datorii (n-1) 25,000 25,000
plata dividendelor 0 0 0 0 25,000 0 0 0 0 0 0 0
total plati 172,276 166,840 172,682 178,816 207,636 201,588 178,956 180,907 190,071 199,876 209,750 218,682
36
suma ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct noi dec
total incasari aferente vanzarilor
155,000 149,800 207,290 217,655 228,537 235,345 236,392 232,879 236,207 247,381 264,697 282,139
total plati 172,276 166,840 172,682 178,816 207,636 201,588 178,956 180,907 190,071 199,876 209,750 218,682
CF -17,276 -17,040 34,608 38,839 20,901 33,757 57,436 51,972 46,136 47,505 54,947 63,458
TN0 20,000 2,724 -14,316 20,292 59,131 80,032 113,790 171,225 223,197 269,333 316,838 371,785
TN1 2,724 -14,316 20,292 59,131 80,032 113,790 171,225 223,197 269,333 316,838 371,785 435,242
(a) necesar de finantat 0 14,316 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
credit de trezorerie 0 14,316 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
dobanda aferenta creditului de trezorerie 0 103 0 0 0 0 0 0 0 0 0
rambursare credit trezorerie 0 14,316 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TN1 modificata 2,724 0 5,873 59,131 80,032 113,790 171,225 223,197 269,333 316,838 371,785 435,242
(b) necesar de finantat 7,276 10,000 4,127 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TN0 modificata 20,000 10,000 10,000 20,064 58,903 79,804 113,562 170,997 222,969 269,105 316,610 371,557
credit de trezorerie 7,276 24,368 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
dobanda aferenta creditului de trezorerie 52 176 0 0 0 0 0 0 0 0 0
rambursare credit trezorerie 7,276 24,368 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TN1 modificata 10,000 10,000 20,064 58,903 79,804 113,562 170,997 222,969 269,105 316,610 371,557 435,014
37
Modele de determinare a
soldului optim de trezorerie
Nivel trezorerie ????
 un nivel prea ridicat al trezoreriei conduce la scăderea
rentabilităţii firmei prin costurile de oportunitate ;
 un nivel prea scăzut generează costuri de ajustare, legate de
procurarea de disponibilităţi.
Natura şi mărimea acestor costuri depind de tipul de politică

adoptat :
 în cazul politicii prudenţiale, FR>NFR, firma deţine suficiente
disponibilităţi, pe care le poate investi în titluri de plasament,
astfel încât costul de ajustare este determinat de costurile de
tranzacţionare (vânzări – cumpărări de titluri)
 în cazul politicii agresive, FR<NFR, firma va apela la credite pe
termen scurt pentru finanţarea deficitului de trezorerie, caz în
care costul de ajustare este determinat de dobândă şi de alte
cheltuieli aferente contractării creditului.
38
Modele de determinare a soldului optim
de trezorerie
Aceste două tipuri de costuri se modifică în sens
invers la modificarea soldului de trezorerie :
 costul de oportunitate creşte prin creşterea
nivelului disponibilităţilor
 costul de tranzacţionare scade prin creşterea
nivelului disponibilităţilor.
4 5
4 0
3 5
3 0
2 5
2 0
cost total
1 5
1 0
cost oportunitate
5 cost tranzactionare
39
0
0 2 0 4 0 6 0 8 0 1 0 0 1 2 0 1 4 0
există o valoare a soldului de trezorerie pentru care
costul total este minim - modelul Baumol-Allais-
Tobin, cu ipotezele:
• cunoaşterea cu certitudine a fluxurilor nete de

trezorerie
• evoluţia constantă a fluxurilor nete de trezorerie
Notatii:
S0 =nivel iniţial al soldului de trezorerie
Necesar saptamanal= ieşirile de numerar săptămânale
La fiecare interval (S0/ Necesar saptamanal) săptămână

va rămâne fără disponibilităţi, astfel că îşi va reface
soldul iniţial S0 prin vânzarea de titluri de plasament.
40
Pentru determinarea soldului optim de trezorerie trebuie analizată
evoluţia costurilor de oportunitate şi de tranzacţionare :
• Costul de oportunitate = (S0/2) · R,
unde R = costul de oportunitate reprezentat de rentabilitatea
titlurilor de plasament
• Costul de tranzacţionare = (Necesaranual/S0)·F, unde Necesaranual

= Necesarsaptamanal·52, F=costul fix pentru realizarea tranzacţiei
Astfel, costul total este:

• Cost total = Cost de oportunitate + Cost de tranzacţionare
= (S0/2) · R + (Necesaranual / S0)·F
 Cost total 2 Necesaranual F

 0  S 0optim 
 S0 R
41
Necesar saptamanal 15000
R 15%
F 10 S0 optim 10198
S0 5000 6000 7000 8000 9000 10000 10198 11000 12000 13000 14000 15000
cost oportunitate 375 450 525 600 675 750 765 825 900 975 1050 1125
cost tranzactionare 1560 1300 1114 975 867 780 765 709 650 600 557 520
cost total 1935 1750 1639 1575 1542 1530 1529.7 1534 1550 1575 1607 1645
2500
2000
cost total
1500
1000
500
cost tranzactionare
cost oportunitate
0
4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000
Management trezorerie
Modelul Miller-Orr are ca ipoteză
variaţia aleatoare a fluxurilor de încasări şi
plăţi, astfel că soldul zilnic de trezorerie
înregistrează scăderi, dar şi creşteri
aleatoare.
Ideea care stă la baza modelului:

limitarea inferioară şi superioară a evoluţiei
aleatoare a soldului de lichidităţi, firma
realizând operaţiuni de vânzare – cumpărare
de titluri de plasament numai la atingerea
acestor limite.
43
Modelul Miller-Orr
1 2
Sold
zilnic de
lichidităţi
1 0
Limita superioară
Nivel optim de
4
lichidittăţi
Limita inferioară
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 0 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 0
3 4  F  2
Nivel optim  Limita inferioara  3
R
σ2=abaterea standard a soldului zilnic de lichidităţi înregistrată anterior
R = rentabilitatea zilnică a titlurilor de plasament
iar limita superioară este dată de relaţia :
44
Limita superioara  3  Nivel optim - 2  Limita inferioara
Modelul Miller-Orr
Aplicarea acestui model constă în următoarele acţiuni ale

firmei:
 când soldul zilnic de lichidităţi atinge limita inferioară,

firma vinde titluri în valoare egală cu (nivel optim – limita
inferioară), astfel că soldul devine egal cu nivelul optim ;
 când soldul zilnic de lichidităţi atinge limita superioară,
firma cumpără titluri în valoare egală cu (limita superioară
– nivel optim), astfel că soldul de lichidităţi devine egal cu
valoarea optimă.
45
CICLUL CASH (CASH CYCLE)
Achiziţionare de materii prime Vânzarea produselor Încasarea produselor

finite finite
Comanda Aprovizionarea cu
materiilor prime materii prime
Durata de rotaţie a Durata de încasare
stocurilor a clienţilor
Durata de plată a timp
furnizorilor
Plata furnizorilor de
materii prime
Ciclul operaţional
Ciclul cash
Ciclul operaţional –intervalul de timp de la momentul
aprovizionării cu stocuri şi momentul încasărilor din
vânzările de produse finite.
Ciclul operaţional = durata de rotaţie a stocurilor
+ durata de încasare a clienţilor
Ciclul de conversie a numerarului – reprezintă

intervalul de timp de la momentul plăţii
aprovizionărilor până la momentul încasărilor din
vânzările de produse finite.
Ciclul de conversie a numerarului = ciclul
operaţional – durata de plată a furnizorilor
Modalitati de optimizare a ciclului

de conversie a numerarului????
Cresterea ciclului cash
disponibilitati
factori de
creante
productie
vanzari
48
1. DISPONIBILITATI
Managementul disponibilităţilor
Obiectiv  Atragerea de capital necesar
 Scaderea costurilor de finanţare
Strategie  Prin analiza capitalului necesar şi
previziunea acestuia, se poate identifica sursa
adecvată de finanţare pentru fiecare activitate,
reducându-se astfel costul capitalului
 Corelarea duratei creditului cu durata
activului, astfel activul, prin veniturile
generate, poate suporta costurile finanţarii
(“can pay for itself”)
49
2. FACTORI DE PRODUCTIE
Managementul factorilor de producţie
Obiectiv  Reducerea cheltuielilor
 Amânarea plăţilor
 Menţinerea stocurilor la nivel minim
Strategie  Negocierea cu principalii furnizori
pentru îmbunătăţirea condiţiilor de creditare
comercială – termene mai mari de plată
 Negocierea discountului pentru plata
în avans
 Monitorizarea constantă a stocurilor
– eliminarea stocurilor în excces au a celor
expirate
 Previziunea producţiei pentru corecta
dimensionare a necesarului de stocuri;
îmbunătăţirea procesului de aprovizionare
(“just in time”) 50
3. VANZARI
Managementul vânzărilor
Obiectiv  Profitabilitatea fiecărei vânzări
 Concentrarea managementului pe
vănzările şi marketingul aferente clienţilor
importanţi
Strategie  Pentru determinarea preţului în
funcţie de costuri, trebuie considerate toate
categoriile de costuri (inclusive cele
administrative, de finanţare a capitalului de
lucru)
 Dimensionarea preţului trebuie să
aiba în vedere maximizarea profitului, nu a
vânzărilor
 Identificarea clienţilor importanţi
Principiul Pareto: 80% din vânzări provin de
la 20% din clienti 51
4. CREANTE
Managementul creanţelor
Obiectiv  Reducerea perioadei dintre vânzare şi
încasare
Strategie  Reducerea duratei medii de încasare
a creanţelor – clienţi
 Negocierea termenelor de plată cu
clienţii importanţi
 Negocierea instrumentelor de plată
52
CASH RULES
• Profit-abilitatea
vs. cashflow-abilitatea
? Out of cash?
cresterea prea rapida a vanzarilor
• Cresterea “consumului de cash”;
• cresterea riscului investitorilor (actionari si
creditori).
53
“CASH RULES”
Viteza de rotatie a banilor intr-o companie
este influentata de factori sectoriali si
de deciziile managementului, astfel ca se
pot schimba “dramatic” intr-un termen
scurt.
In general, viteza de rotatie a banilor si
nivelul disponibilitatilor sunt mai volatile
(au o variatie mai mare) in cazul
companiilor mici.
54
“CASH DRIVER”
#1: CRESTEREA VANZARILOR
#2: MARJA BRUTA
#3: CH. VANZARE, GENERALE &
ADMINISTRATIVE
#4, 5, 6: CREANTE, FURNIZORI,
STOCURI
#7: INVESTITII
55
• Managementul stocurilor
• Managementul creantelor
• Managementul furnizorilor
56
Managementul financiar al
stocurilor
• stocuri de materii prime – volumul acestora depinde de

producţia planificată, de caracterul sezonier al vânzărilor,
de relaţia cu furnizorii, de durata aprovizionării şi
producţiei;
• stocuri de produse în curs de execuţie – volumul acestora e
determinat de durata procesului complet de producţie,
astfel că optimizarea acestei categorii de stocuri se poate
realiza prin scăderea duratei ciclului de producţie sau de
comercializare, după caz;
• stocuri de produse finite – volumul acestora este influenţat
de volumul producţiei şi de ritmul vânzărilor.
stocurilor
- investiţie principală a firmei în activele
temporare,
optimizarea acestei investiţii, fără a afecta negativ
volumul vânzărilor şi ţinând cont de anumite
condiţii specifice (durata procesului de producţie,
uşurinţa în realizarea aprovizionării, eventualele
consecinţe negative aferente situaţiei de deficit
de stocuri etc.):
min imizare (cos turi aferentestocurilor)


 vânzãri realizate  vânzãri planificate
conditii specificedate

stocurilor
Costurile aferente stocurilor pot fi clasificate în patru categorii:
costuri de deţinere – costuri de oportunitate aferente capitalului

imobilizat, depozitării, deteriorării fizice, uzurii morale,
asigurării, furtului etc.;
costuri de comandă – cuprind ansamblul costurilor ce apar la
realizarea unei comenzi (telefon, transport etc.);
costuri aferente lipsei de stocuri – pierderea unor comenzi de
livrări de produse, costul suplimentar aferent aprovizionărilor în
regim de urgenţă a unor stocuri la preţuri mai mari etc.;
preţul stocurilor – preţul unitar sau costul direct unitar, care poate
înregistra modificări dacă furnizorul oferă discount pentru
aprovizionările în cantităţi mari.
stocurilor
Managementul stocurilor presupune determinarea:
stocului de lucru (corespunzător necesarului de

moment) – valoarea acestuia depinde de volumul
producţiei şi de cifra de afaceri;
stocului de siguranţă – necesar în cazul în care cererea

efectivă este mai mare decât cea previzionată sau
aprovizionările se realizează cu întârziere.
stocurilor
Model determinist de determinare a cantităţii optime de comandat
(EOQ – economic order quantity model)
deţinerea unei anumite cantităţi de stocuri de materii prime sau de mărfuri
generează
costuri de deţinere (CD) - direct proporţionale cu cantitatea de stocuri;
CD=(Q/2) . cd . t
reînnoirea stocurilor presupune însă costuri suplimentare numite costuri
de comandă (CC) - invers proporţional cu mărimea stocului
CC=(Necesar/Q) . cc
CTS
CTS minim   0  cd  t / 2  ( Necesar / Q 2 )  cc  0
Q
2  Necesar  cc
Q  EOQ 
t  cd
stocurilor
intervalul mediu între două aprovizionări
EOQ  t / Necesar
numărul de aprovizionări în intervalul t (anuale)
Necesar / EOQ
În modelul prezentat mai sus, s-a presupus că aprovizionarea

cu materii prime se realizează la intervale constante, că
procesul de producţie şi de vânzare se realizează uniform pe
toată perioada şi că momentul consumării totale a unui stoc
coincide cu momentul constituirii următorului stoc.
stocurilor
Exemplu:
costul unitar de depozitare pentru o zi este

de 0,05 u.m.;
necesarul anual este de 2000 bucăţi; Determinarea cantitatii optime de
costul unitar de comandă este de 70 u.m.; comandat
analiza se face pentru un an (de regulă se Q CD CC CTS
consideră anul financiar format din 360 de 40 360 3,500.00 3,860.00
zile). 80 720 1,750.00 2,470.00
120 1,080 1,166.67 2,246.67
160 1,440 875.00 2,315.00
Determinarea cantitatii optime de comandat 200 1,800 700.00 2,500.00
4500 240 2,160 583.33 2,743.33
4000
3500
280 2,520 500.00 3,020.00
3000 320 2,880 437.50 3,317.50
2500
costuri
2000 minim(CTS) 2,246.67

1500
1000
EOQ= 124.72 1,122.50 1,122.50
500
0
0 50 100 150 200 250 300
cantitate
350
numar aprovizionari 16.04
interval mediu intre aprovizionari 22.45
stocurilor
Model stochastic de determinare a stocului de siguranţă
Mai realistă ar fi considerarea realizării aprovizionarii la intervale şi în
cantităţi variabile;
firma, urmărind continuitatea producţiei, trebuie să constituie un stoc
mediu de siguranţă, astfel încât să nu existe situaţia de “lipsă de
stocuri” în eventuala situaţie în care aprovizionările se realizează cu
întârziere.
Valoarea stocului de siguranţă se determină astfel:
Stoc mediu de sigurantã  (Necesar/t)  t intarziere 
tîntarziere = intervalul mediu de întârziere, calculat ca medie ponderată la

termenul întârziat i / cantitatea totală aprovizionată la termene
întârziate:
, t 
Q i  nr .zile int arziere i
int arziare
Q i
stocurilor
Determinarea numărului de zile de întârziere se face ţinând cont de un
interval mediu de aprovizionare, care se calculează ca medie
aritmetică ponderată a intervalurilor dintre două aprovizionări
succesive:
Interval mediu de aprovizionare =unde j=1,2……nr.total de
aprovizionări în perioada considerată
Interval mediu de aprovizionare 

 Q j  int erval int re aprovizionari j
Q j
Determinarea stocului mediu de siguranta
necesar annual de aprovizionat 8700
nr.crt. data cantitate interval Q*interval abatere de cantitate
la qintarziat*
aprovizionare aprovizionarii intre aprovizionari medie intarziata abatere
1 5-Jan 480 18 8,640 -1
2 26-Jan 500 21 10,500 2 500 1,070
3 15-Feb 500 20 10,000 1 500 570
4 28-Feb 325 13 4,225 -6
5 21-Mar 500 21 10,500 2 500 1,070
6 4-Apr 345 14 4,830 -5
7 30-Apr 560 26 14,560 7 560 3,998
8 11-May 280 11 3,080 -8
9 31-May 500 20 10,000 1 500 570
10 13-Jun 325 13 4,225 -6
11 1-Jul 480 18 8,640 -1
12 19-Jul 480 18 8,640 -1
13 8-Aug 500 20 10,000 1 500 570
14 29-Aug 500 21 10,500 2 500 1,070
15 12-Sep 345 14 4,830 -5
16 2-Oct 500 20 10,000 1 500 570
17 23-Oct 500 21 10,500 2 500 1,070
18 13-Nov 500 21 10,500 2 500 1,070
19 29-Nov 380 16 6,080 -3
20 18-Dec 480 19 9,120 0 480 67
interval mediu de aprovizionare 18.8608
suma 8,980 169,370 5,540 11,691
interval mediu de intarziere 2.11
stoc de siguranta 51.00
stoc curent mediu 455.80
Managementul financiar al creantelor
Politica de creditare comercială se poate defini prin

următoarele componente:
perioada de creditare – intervalul de la momentul vânzării
produselor până în momentul încasării contravalorii acestora;
creşterea perioadei de creditare ??? Efecte???
standardele creditului – stabilirea unui minim de cerinţe
financiare care trebuie îndeplinite de client pentru a beneficia
de un eventual credit comercial;
drept criteriu pentru stabilirea standardelor de credit optime,
firma trebuie să realizeze egalizarea beneficiilor marginale şi
a costurilor marginale generate de modificarea termenelor de
creditare;
discountul – reducerea din preţ acordată

pentru încurajarea clienţilor de a efectua plata
cât mai repede; stabilirea unui anumit nivel al
rabatului (ca valoare procentuală din vânzări)
se face analizând comparativ costurile şi
beneficiile generate de aplicarea discountului –
nivelul optim al rabatului este acela care
realizează egalitatea între beneficiile
marginale şi costurile marginale aferente
aplicării respectivei reduceri de preţ;
politica de colectare – reflectă modalitatea de

colectare a creanţelor-clienţi, care implică
monitorizarea tuturor clienţilor, pentru a
analiza viteza de conversie a creanţelor în
numerar şi stabilirea tehnicilor de recuperare a
creanţelor care au depăşit termenele de
încasare; firma va adopta o anumită politică de
colectare, urmărind ca beneficiile marginale
aferente schimbării politicii de colectare să nu
depăşească costurile marginale aferente.
Exemplu:
Să analizăm cazul firmei FLORA, care are contracte de vânzare
a produselor cu termenul de încasare de 30 de zile.
În aceste condiţii, firma realizează o cifră de afaceri de
10.000.000 lei şi un profit de 4.000.000 lei.
La nivelul curent al cifrei de afaceri, firma înregistrează o
perioadă medie de rotaţie prin cifra de afaceri a stocurilor
de 40 de zile şi o perioadă de plată a furnizorilor de 45 de
zile.
Schematizând aceste termene de plată şi de încasare, se poate
determina ciclul cash (de conversie a numerarului):
finite finite
Termenul Perioada de încasare
stocurilor = 40 zile a clienţilor = 30zile
Perioada de plată a timp
furnizorilor = 45 zile
materii prime
Ciclul operaţional = 70 zile
Ciclul cash = 25 zile

Exemplu:
Urmărind creşterea cotei de piaţă, firma analizează eficienţa
modificării perioadei de acordare de credite comerciale
clienţilor la 60 de zile, estimând că această relaxare a
termenelor de plată va genera o creştere a cifrei de afaceri
de 20%, în condiţiile menţinerii marjei de profit. Totodată
firma estimează o încetinire a duratei de rotaţie a
stocurilor cu 10 zile. Schematizând aceste modificări ale
termenelor de plată şi de încasare, se poate determina ciclul
cash, a cărui valoare creşte cu 40 de zile:

finite finite
materii prime

• Considerând că firma va adopta modificarea
perioadei de creditare numai dacă va obţine o
rentabilitate a investiţiei suplimentare de 60%
(prag minim stabilit de firmă), determinaţi
impactul modificării perioadei de creditare în două
situaţii:
• (1) perioada de creditare de 60 de zile se aplică
pentru toţi clienţii firmei;
• (2) perioada de creditare de 60 de zile se aplică
numai pentru clienţii noi.
finite finite
materii prime

situatie initiala
termen de creditare 30 zile CA 10,000,000
pret unitar 160,000 lei Profit 4,000,000
CA 10,000,000 mii lei marja profit 40%
Profit 4,000,000 mii lei stocuri 1,111,111.11
durata rotatie stocuri 40 zile clienti 833,333.33
durata plata furnizori 45 zile furnizori 1,250,000
NFR 694,444.44
situatie ulterioara a b
CA 12,000,000 12,000,000
Profit 4,800,000 4,800,000
stocuri 1,666,667 1,666,667
furnizori 1,500,000 1,500,000
clienti 2,000,000 1,166,667
clienti suplimentari 333,333 333,333
clienti actuali 1,666,667 833,333
NFR 2,166,667 1,333,333
profit suplimentar 800,000 800,000
investitie suplimentara 1,472,222 638,889
profit
suplimentar/investitie 54.3% 125.2%
Politica de creditare comercială optimă depinde de caracteristicile

firmei:
 gradul de utilizare a capacităţii de producţie – dacă capacitatea
de producţie nu este folosită la maxim, este avantajoasă creşterea
vânzărilor ce s-ar obţine prin relaxarea termenului de creditare,
deoarece se eficientizează investiţia realizată în echipamente de
producţie; dacă firma lucrează la întreaga capacitate de producţie,
creşterea vânzărilor nu este posibilă decât prin realizarea de noi
investiţii;
 marja de profit – creşterea perioadei de creditare este mai
avantajoasă pentru o firmă cu o marjă ridicată a profitului; pe de altă
parte, prin creşterea producţiei realizate se asigura o mai eficientă
acoperire a costurilor fixe, ceea ce va genera creşterea marjei de
profit.
Pentru analiza performanţelor determinate

de o anumită politică de creditare este
necesară monitorizarea clienţilor,
urmărindu-se evoluţia perioadei medii de
încasare (pentru a depista eventualele
modificări) şi întocmirea schemei vârstei
(evidenţa creanţelor pentru fiecare
perioadă).
IPOTEZE ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct noi dec
rata de crestere a vanzarilor 4% 4% 5% 5% 5% -2% -2% -2% -1.5% -1.5% -1.5%
vanzari 265,300 275,912 286,948 301,296 316,361 332,179 325,535 319,024 312,644 307,954 303,335 298,785
incasarea vanzarilor
30% in aceeasi luna
25% peste o luna
20% peste 2 luni
15% peste 3 luni
10% peste 4 luni 100%
Schema de încasări a creanţelor firmei pentru CA aferentă întregului an
modificare suma
lunara ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct noi dec
CA ian 265,300 79,590 66,325 53,060 39,795 26,530
CA feb 4% 275,912 82,774 68,978 55,182 41,387 27,591
CA mar 4% 286,948 86,085 71,737 57,390 43,042 28,695
CA apr 5% 301,296 90,389 75,324 60,259 45,194 30,130
CA mai 5% 316,361 94,908 79,090 63,272 47,454 31,636
CA iun 5% 332,179 99,654 83,045 66,436 49,827 33,218
CA iul -2% 325,535 97,661 81,384 65,107 48,830 32,554
CA aug -2% 319,024 95,707 79,756 63,805 47,854 31,902
CA sep -2% 312,644 93,793 78,161 62,529 46,897
CA oct -1.5% 307,954 92,386 76,989 61,591
CA noi -1.5% 303,335 91,000 75,834
CA dec -1.5% 298,785 89,635
Sume încasate în fiecare lună 79,590 149,099 208,123 257,103 295,539 309,636 317,867 321,111 320,119 316,400 310,925 305,859
Sume de încasat la sfârşit de lună 185,710 312,523 391,349 435,542 456,364 478,906 486,575 484,489 477,013 468,567 460,977 453,903
PERIOADA MEDIE DE INCASARE
CA lunara 265,300 275,912 286,948 301,296 316,361 332,179 325,535 319,024 312,644 307,954 303,335 298,785
CA trimestriala 828,160 949,835 957,204 910,074
CA semestriala 1,777,996 1,867,278
CA anuala 3,645,274
perioada medie de incasare (calc lunar) 21.00 33.98 40.91 43.37 43.28 43.25 44.84 45.56 45.77 45.65 45.59 45.57
perioada medie de incasare (calc trimestrial) 42.53 45.38 44.85 44.89
perioada medie de incasare (calc semestrial) 48.48 43.75
perioada medie de incasare (calc anual) 44.83
Schema vârstei creanţelor-clienţi pentru firma
Sume de
încasat Perioda medie de Schema vârstei creanţelor-
La sf.de CA medie zilnică încasare la sf.de clienţi
CA Din care pt.
trimestru calculată trim.pt.
pentru Grupe de varsta
1 luna 2 luni 3 luni 4 luni
30 zile 90 zile 30 zile 90 zile %din total
Ian. 265,300 66,325 39,795 26,530 0 0 8,843 44.25 91-120 7.33%
Feb. 275,912 124,160 55,182 41,387 27,591 0 9,197 42.55 61-90 18.05%
Mar. 286,948 200,864 71,737 57,390 43,042 28,695 9,565 40.91 31-60 32.02%
Total trimestru 391,349 166,715 125,306 70,633 28,695 9,202 42.53 0-30 42.60%
din trim 1 28,695 28,695
Apr. 301,296 75,324 45,194 30,130 0 0 10,043 47.68 91-120 6.94%
Mai 316,361 142,362 63,272 47,454 31,636 0 10,545 45.41 61-90 17.01%
Iun. 332,179 232,525 83,045 66,436 49,827 33,218 11,073 43.25 31-60 30.07%
Total trimestru 478,906 220,206 144,019 81,463 33,218 10,554 45.38 0-30 45.98%
din trim 2 33,218 33,218
Iul. 325,535 81,384 48,830 32,554 0 0 10,851 43.96 91-120 6.55%
Aug. 319,024 143,561 63,805 47,854 31,902 0 10,634 44.86 61-90 16.52%
Sep. 312,644 218,851 78,161 62,529 46,897 31,264 10,421 45.77 31-60 29.96%
Total trimestru 477,013 224,014 142,936 78,799 31,264 10,636 44.85 0-30 46.96%
din trim 3 31,264 31,264
Oct. 307,954 76,989 46,193 30,795 0 0 10,265 44.22 91-120 6.58%
Nov. 303,335 136,501 60,667 45,500 30,333 0 10,111 44.89 61-90 16.56%
Dec. 298,785 209,149 74,696 59,757 44,818 29,878 9,959 45.57 31-60 29.97%
Total trimestru 453,903 212,821 136,053 75,151 29,878 10,112 44.89 0-30 46.89%
Analizând schema vârstei pentru creanţele firmei, se constată că situaţia reală a

încasărilor este relativ stabilă – cum ar fi trebuit, ţinând cont de faptul că modul de
încasare stabilit de firmă este constant.
Managementul furnizorilor
Prin managementul furnizorilor se urmăreşte aflarea răspunsurilor la următoarele
întrebări :
 Care sunt condiţiile contractuale cu furnizori?
 Care este intervalul de timp stabilit contractual între momentul cumpărării
mărfurilor, materiilor prime sau a materialelor şi momentul plăţii efective?
 Este mai avantajoasă plata anticipată? etc.
În scopul atragerii de resurse financiare pe termen scurt prin intermediul plăţii

ulterioare a furnizorilor, firma urmăreşte obţinerea unor termene avantajoase de
plată (eventual chiar prelungirea perioadei dintre momentul cumpărărilor şi
momentul plăţilor în acele perioade în care firma nu are disponibilităţi), totodată
menţinându-se bune relaţii cu furnizorii.
Prelungirea perioadei de plată nu reprezintă un scop în sine – de exemplu, dacă
furnizorul oferă un discount pentru realizarea anticipată a plăţii, se poate dovedi
mai avantajoasă plata imediată (pentru a beneficia de reducere) decât atragerea de
resurse temporare. În situaţia în care se poate beneficia de o reducere,
nerealizarea plăţii la respectivul termen echivalează cu atragerea de resurse
temporare costisitoare (cu o dobândă implicită); decizia privind termenul de plată
se va realiza în funcţie de avantajul comparativ al costurilor şi beneficiilor 80
aferente:
 costul pierderii discountului prin nerealizarea plăţii la termen se calculează pe

baza relaţiei:
d 360
 ,
1 d t
unde d=discount (exprimat în procente)
t=perioada de creditare-perioada de creditare cu discount =micşorarea
perioadei de plată necesară pentru a beneficia de discount
 beneficiul pierderii discountului = rentabilitatea obţinută prin fructificare sumei
care s-ar fi plătit în perioada de creditare cu discount
81
 costul pierderii discountului prin nerealizarea plăţii la termen se calculează pe

baza relaţiei:
d 360
 ,
1 d t
unde d=discount (exprimat în procente)
t=perioada de creditare-perioada de creditare cu discount =micşorarea
perioadei de plată necesară pentru a beneficia de discount
 beneficiul pierderii discountului = rentabilitatea obţinută prin fructificare sumei
care s-ar fi plătit în perioada de creditare cu discount
82
Managementul furnizorilor - exemplu
firma are încheiat un contract de aprovizionare cu materii prime cu unul
dintre furnizori, în care se prevede plata la 60 de zile de la momentul livrării.
În momentul unei noi comenzi, în valoare de 10.000.000 lei, furnizorul
comunică firmei că va aplica un discount de 3,5% dacă plata se face în 15 zile.
Presupunem urmatoarele situatii:

 Firma are lichiditati in ziua 15, plateste furnizorul, beneficiază de
discountul oferit, platind 9,65 milioane lei = 10 milioane lei · (1-3,5%)
 Firma are lichiditati in ziua 15, pe care prefera sa le investeasca la o rata

de rentabilitate de a) 40%, b) 20% pentru 45 de zile, urmând să achite
cumpărarea materiilor prime la termenul de 60 de zile
 Firma nu are lichiditati in ziua 15, dar prefera sa se imprumute pentru 45

de zile, la o rata de dobanda de c) 10%, d) 35%, beneficiind astfel de
discount
83
Managementul furnizorilor - exemplu
Acceptare discount Neacceptare discount
(plata la 15 zile) (plata la 60 zile)
Plata furnizorului 9,650,000 10,000,000
a) investirea sumei de 9650000 lei la o
482,500
rentabilitate de 0.4 între ziua 15 şi ziua 60
costuri nete 9,650,000 9,517,500
b) investirea sumei de 9650000 lei la o
241,250
rentabilitate de 0.2 între ziua 15 şi ziua 60
costuri nete 9,650,000 9,758,750
c) contractarea unui credit in suma de
9650000 lei la o rata de dobanda de 0.1 între
ziua 15 şi ziua 60 120,625
costuri nete 9,770,625 10,000,000
d) contractarea unui credit in suma de
9650000 lei la o rata de dobanda de 0.35
între ziua 15 şi ziua 60 422,188
costuri nete 10,072,188 10,000,000 84
SEMINAR 3
Analiza financiara – seminar

Master FABBV
2017-2018
Prof.dr. Laura Obreja Braşoveanu

TABLOUL DE FINANTARE
Resurse – utilizari suplimentare pe termen lung /
scurt
SITUATIA FLUXURILOR DE TREZORERIE

Incasari / plati din activitatea de exploatare,
investitii, finantare
1. Tabloul de finanţare –
utilizari-resurse suplimentare
(Sources and Uses Statements)
Utilizări de lichidităţi Resurse de lichidităţi

(cash-out flow-uri): (cash-in flow-uri):
1) plata dividendelor 1) fonduri provenite din activitatea
2) creşterea brută a activelor fixe curentă (CAF)
3) răscumpărarea capitalului social 2) emisiunea de acţiuni
4) rambursarea datoriilor financiare 3) creşterea datoriilor financiare pe
pe termen lung termen lung
4) scăderea brută a activelor fixe
5) creşterea activelor temporare
(excluzând activele de trezorerie) 5) creşterea pasivelor temporare
6) scăderea pasivelor temporare (excluzând pasivele de trezorerie)
(excluzând pasivele de trezorerie) 6) scăderea activelor temporare
(excluzând activele de trezorerie)
87
Analiza financiara – cash-flow-urile firmei
CF=CF de exploatare + CF de invetitii + CF de finantare
CF de exploatare (metoda directa) = incasari din exploatare

- plati de exploatare
(metoda indirecta) = CAF
- Δ NFR
- venituri financiare
CF de investitii = pret vanzare imobilizari = -Δ imobilizari brute

- pret achizitionare imobilizari +venituri financiare
+ venituri financiare
CF de finantare = emisiune actiuni = Δ CPR

- dividende platite - PN
+ noi credite + Δ datorii financ.
- rambursari de credite
88
Analiza cash flow-urilor
Studii de caz:
Companiile X, Y – concurente –
intocmiti tabloul de finantare si
situatia cash flow-urilor si
interpretati (evolutie, comparatie)
Compania Apple - tabloul de

finantare si situatia cash flow-
urilor; comparatia ratelor calculate
pe baza CF 89
Calculati si comparati CF pentru
companiile X si Y
Compania X N N+1 N+2 N+3 N N+1 N+2 N+3
Imob.corporale 22 24 26 27 capitaluri proprii 69 82 92 103
Imob.financiare 17 29 31 33 dat.t.lg. 1 5 9 13
total imob 39 53 57 60 capital permanent 70 87 101 116
stocuri de produse finite 9 22 22 24 furnizori 8 9 8 16
clienţi 21 21 18 27 alţi cred.expl 19 14 13 27
alte creanţe expl. 6 8 6 7 credite de trezorerie 8 10 4 8
lichidităţi 30 16 23 49 datorii curente 35 33 25 51
active curente 66 67 69 107
TOTAL ACTIV 105 120 126 167 TOTAL PASIV 105 120 126 167
N N+1 N+2 N+3

FR 31 34 44 56
NFR 9 28 25 15
TN 22 6 19 41
D FR 3 10 12
D NFR 19 -3 -10 90
CF (bilant) -16 13 22
compania Y N N+1 N+2 N+3 N N+1 N+2 N+3
Imob.corporale 43 66 86 106 capitaluri proprii 53 62 71 84
Imob.financiare 1 3 14 15 dat.t.lg. 15 27 45 55
total imob 44 69 100 121 capital permanent 68 89 116 139
stocuri 21 34 46 52 furnizori 46 34 42 58
clienţi 78 98 104 141 alţi cred.expl 31 27 38 45
alte creanţe expl. 15 14 17 17 credite de trezorerie 14 66 71 90
lichidităţi 1 1 0 1 datorii curente 91 127 151 193
active curente 115 147 167 211
TOTAL ACTIV 159 216 267 332 TOTAL PASIV 159 216 267 332
N N+1 N+2 N+3

FR 24 20 16 18
NFR 37 85 87 107
TN -13 -65 -71 -89
D FR -4 -4 2
D NFR 48 2 20 91
CF (bilant) -52 -6 -18
compania X compania Y
N N+1 N+2 N+3 N N+1 N+2 N+3
CA(fără TVA) 100 129 108 163 208 262 323 415
+creşterea stocurilor prod.finite -2 13 0 2 -3 13 12 6
-aprov.terţi 39 65 40 84 73 104 125 157
-alte ch.externe 13 19 18 23 28 36 44 54
=valoare adăugată 46 58 50 58 104 135 166 210
-salarii 16 19 20 23 69 88 106 134
= EBE 30 39 30 35 35 47 60 76
-amortizare 5 5 5 5 16 19 24 30
-prov.expl. 5 7 5 4 0 4 3 3
=rezultat exploatare (EBIT) 20 27 20 26 19 24 33 43
-ch.financiare 1 2 3 3 2 4 8 9
=rezultat curent (EBT) 19 25 17 23 17 20 25 34
-impozit pe profit 12 16 10 13 9 10 12 19
=rezultat net 7 9 7 10 8 10 13 15
capacitate de autofinanţare 17 21 17 19 24 33 40 48
dividende 2 3 2 3 6 5 7 5
autofinanţare 15 18 15 16 18 28 33 92 43
Diagnostic financiar pe bază de rate pe perioada N - N+3
compania X compania Y
N N+1 N+2 N+3 N N+1 N+2 N+3
Rentabilitate
EBE/CA 30% 30% 28% 21% 17% 18% 19% 18%
ROA 7% 8% 6% 6% 5% 5% 5% 5%
ROE 10% 11% 8% 10% 15% 16% 18% 18%
CAF/Activ 16% 18% 13% 11% 15% 15% 15% 14%
CAF/CPR 25% 26% 18% 18% 45% 53% 56% 57%
Lichiditate
lichid.gen 1.89 2.03 2.76 2.10 1.26 1.16 1.11 1.09
lichid.cash 0.86 0.48 0.92 0.96 0.01 0.01 0.00 0.01
Rate de activitate
FR în zile 111.60 94.88 146.67 123.68 41.54 27.48 17.83 15.61
NFR in zile 32.40 78.14 83.33 33.13 64.04 116.79 96.97 92.82
stocuri în zile 32.40 61.40 73.33 53.01 36.35 46.72 51.27 45.11
clienţi în zile 75.60 58.60 60.00 59.63 135.00 134.66 115.91 122.31
furnizori în zile 28.80 25.12 26.67 35.34 79.62 46.72 46.81 50.31
Structura financiară
Dat/Pasiv 34% 32% 27% 38% 67% 71% 73% 75%
Dat.t.lg/CPR 1% 4% 7% 8% 28% 44% 63% 65%
TABLOU FINANTARE
societatea X N+1 N+2 N+3 N+1 N+2 N+3

Alocări Resurse
dividende 3 2 3 CAF 21 17 19
creştere Imob.corp. 7 7 6 noi credite t.lg 4 4 4
creştere Imob.financ. 12 2 2
total utilizari TL 22 11 11 total resurse TL 25 21 23
FR suplimentar 3 10 12
creştere stocuri 13 2 scadere stocuri
creştere clienţi 9 scadere clienti 3
creştere alte creanţe 2 1 scadere alte creante 2
scadere furnizori 1 creştere furnizori 1 8
scadere alti creditori 5 1 creştere alţi creditori 14
total utilizari TS 20 2 12 total resurse TS 1 5 22
NFR suplimentară 19 -3 -10
delta TN -16 13 22
CF -16 13 22
TABLOU FINANTARE
societatea Y N+1 N+2 N+3 N+1 N+2 N+3

Alocări Resurse
dividende 5 7 5 CAF 33 40 48
creştere Imob.corp. 42 44 50 noi credite t.lg 12 18 10
creştere Imob.financ. 2 11 1
total utilizari TL 49 62 56 total resurse TL 45 58 58
FR suplimentar -4 -4 2
creştere stocuri 13 12 6 scadere stocuri
creştere clienţi 20 6 37 scadere clienti
creştere alte creanţe 3 scadere alte creante 1
scadere furnizori 12 creştere furnizori 8 16
scadere alti creditori 4 creştere alţi creditori 11 7
total utilizari TS 49 21 43 total resurse TS 1 19 23
NFR suplimentară 48 2 20
delta TN -52 -6 -18
CF -52 -6 -18
TABLOU CF
N+1 N+2 N+3 N+1 N+2 N+3

CAF 21 17 19 33 40 48
-crestere NFR 19 -3 -10 48 2 20
CF operational 2 20 29 -15 38 28
noi credite 4 4 4 12 18 10
-dividende 3 2 3 5 7 5
CF finantare 1 2 1 7 11 5
-cump.imob.corporale 7 7 6 42 44 50
-cump.imob.financiare 12 2 2 2 11 1
CF investitii -19 -9 -8 -44 -55 -51
CF total -16 13 22 -52 -6 -18

Comparatii X - Y
60
40
CF operational
CF
20
CAF
0 CF finantare
CF investitii
-20
-40
-60
-80
PROIECT
Cash Flow Statement
• Cash Flow-Operating Activities
• Cash Flow- Investing Activities
• Cash Flow-Financing Activities
• Net Change in Cash
Sources and Uses Statements

- de intocmit
100
APPLE
2003 2004 2005 2006 2007
Net Income/Starting Line 69,000 266,000 1,328,000 1,989,000 3,495,000
Depreciation/Depletion 113,000 150,000 179,000 225,000 327,000
Deferred Taxes (11,000) 19,000 50,000 53,000 73,000
Non-Cash Items (1,000) 131,000 486,000 174,000 254,000
Changes in Working Capital 119,000 368,000 492,000 (221,000) 1,321,000
Cash from Operating Activities 289,000 934,000 2,535,000 2,220,000 5,470,000
Capital Expenditures (164,000) (176,000) (260,000) (657,000) (986,000)
Other Investing Cash Flow Items, Total992,000 (1,312,000) (2,296,000) 1,014,000 (2,263,000)
Cash from Investing Activities 828,000 (1,488,000) (2,556,000) 357,000 (3,249,000)
Other Financing Cash Flow (26,000) 0 0 6,000 374,000
Total Cash Dividends Paid
Issuance (Retirement) of Stock, Net 53,000 427,000 543,000 318,000 365,000
Issuance (Retirement) of Debt, Net 0 (300,000) 0 0
Cash from Financing Activities 27,000 127,000 543,000 324,000 739,000
Net Change in Cash 1,144,000 (427,000) 522,000 2,901,000 2,960,000
2,252,000
Net Cash - Beginning Balance -- cash and 3,396,000
equivalents (BS) 2,969,000 3,491,000 6,392,000
Net Cash - Ending Balance 3,396,000 2,969,000 3,491,000 6,392,000 9,352,000
101
Free Cash Flow 125,000 758,000 2,275,000 1,563,000 4,484,000
APPLE
2008 2009 2010 2011 2012
Net Income/Starting Line 6,119,000 8,235,000 14,013,000 25,922,000 41,733,000
Depreciation/Depletion 496,000 734,000 1,027,000 1,814,000 3,277,000
Deferred Taxes 398,000 1,040,000 1,440,000 2,868,000 4,405,000
Non-Cash Items 538,000 736,000 903,000 1,168,000 1,740,000
Changes in Working Capital 2,045,000 (586,000) 1,212,000 5,757,000 (299,000)
Cash from Operating Activities 9,596,000 10,159,000 18,595,000 37,529,000 50,856,000
Capital Expenditures (1,199,000) (1,213,000) (2,121,000) (7,452,000) (9,402,000)
(6,990,000)
Other Investing Cash Flow Items, Total (16,221,000) (11,733,000) (32,967,000) (38,825,000)
Cash from Investing Activities (8,189,000) (17,434,000) (13,854,000) (40,419,000) (48,227,000)
Other Financing Cash Flow 633,000 188,000 345,000 613,000 125,000
Total Cash Dividends Paid 0 (2,488,000)
Issuance (Retirement) of Stock, Net 483,000 475,000 912,000 831,000 665,000
Issuance (Retirement) of Debt, Net
Cash from Financing Activities 1,116,000 663,000 1,257,000 1,444,000 (1,698,000)
Net Change in Cash 2,523,000 (6,612,000) 5,998,000 (1,446,000) 931,000
9,352,000
Net Cash - Beginning Balance -- cash and equivalents11,875,000
(BS) 5,263,000 11,261,000 9,815,000
Net Cash - Ending Balance 11,875,000 5,263,000 11,261,000 9,815,000 10,746,000
Free Cash Flow 8,397,000 8,946,000 16,474,000 30,077,000 102
41,454,000
APPLE – CASH FLOW
103
APPLE – dinamica CF
104
Uses-Sources
2003 2004 2005 2006 2007
SO URCES
US ES
SHO RT TERM
- APPLE
276000 1958000 2999000 2360000 4518000
increase inventory 11000 45000 64000 105000 76000
increase receivables 201000 8000 121000 357000 385000
increase ot her receivables 276000 1593000 799000
increase ot her cur.assets 58000 539000 97000 702000
increase prepaid expenses 208000 209000
2003 2004 2005 2006 2007
increase short term
SO URCES
investments 1325000 2275000 2316000
LO NG TERM 128000 941000 2630000 2733000 5305000
decrease accounts payable
increase equity 128000 853000 2352000 2556000 4548000
decrease accrued expenses 6000 31000
increase long term debt 88000 278000 177000 757000
decrease long term assets
decrease short t erm debt 304000
decrease other current
USES
liabilities
LO NG TERM 328000 67000 221000 1480000 695000
SO URCES
decrease equity
SHO RT TERM 1620000 657000 1112000 4008000 2868000
decrease long term debt 310000
decrease inventory
increase long term assets 18000 67000 221000 1480000 695000
D FR
decrease receivables
-200000 874000 2409000 1253000 4610000
decrease other receivables 276000
decrease other cur.assets 59000
decrease prepaid expenses
decrease short term
investments 915000 1052000
increase accounts payable 243000 297000 328000 1611000 1580000
increase accrued expenses 94000 190000 227000
increase short term debt 304000
increase ot her current
liabilities 158000 207000 318000 1118000 1288000
D NFR -429,000 -24,000 -388,000 -596,000 -666,000
D NFR cu IF t sc -1,344,000 1,301,000 1,887,000 -1,648,000 1,650,000
2003 2004 2005 2006 2007
CF = D FR - D NFR 1,144,000 -427,000 522,000 2,901,000 2,960,000
105
Net Change in Cash 1,144,000 -427,000 522,000 2,901,000 2,960,000
D cash 1,144,000 -427,000 522,000 2,901,000 2,960,000
Uses-Sources
2008 2009 2010 2011 2012
SO URCES
US ES
SHO RT TERM
- APPLE
5,637,000 8,994,000 8,276,000 5,172,000 11,734,000
increase inventory 163,000 596,000 15,000
increase receivables 785,000 939,000 2,149,000 5,561,000
increase ot her receivables 2,718,000 1,934,000 1,414,000
increase ot her cur.asset s 429,000 63,000 2,813,000 1,460,000 2,498,000
increase prepaid expenses 58,000
2008 2009 2010 2011 2012 increase short term
SO URCES investments 4,202,000 7,965,000 1,778,000 2,246,000
LO NG TERM 8,743,000 11,185,000 18,466,000 33,940,000 49,121,000 decrease accounts payable
increase equity 7,765,000 9,343,000 16,151,000 28,824,000 41,595,000 decrease accrued expenses
27,000
increase long term debt 978,000 1,842,000 2,315,000 5,116,000 7,526,000
decrease short t erm debt
decrease long term assets
decrease other current
USES liabilities
LO NG TERM 2,774,000 9,781,000 17,559,000 37,878,000 47,028,000 SO URCES
decrease equity
SHO RT TERM 2,191,000 978,000 13,367,000 7,664,000 10,572,000
decrease long term debt
decrease inventory 54,000 275,000
increase long term assets 2,774,000 9,781,000 17,559,000 37,878,000 47,028,000
D FR
decrease receivables 141,000
5,969,000 1,404,000 907,000 -3,938,000 2,093,000
decrease other receivables 110,000 586,000
decrease other cur.assets
decrease prepaid expenses 166000 309000
decrease short term
investments 3,842,000
increase accounts payable 550,000 81,000 6,414,000 2,617,000 6,543,000
increase accrued expenses 548,000 300,000 835,000 855,000
increase short term debt
increase ot her current
liabilities 983,000 91,000 2,502,000 3,796,000 3,174,000
D NFR -756,000 51,000 -1,249,000 -4,270,000 -1,084,000
D NFR cu IF t sc 3,446,000 8,016,000 -5,091,000 -2,492,000 1,162,000
2008 2009 2010 2011 2012
CF = D FR - D NFR 2,523,000 -6,612,000 5,998,000 -1,446,000 931,000
106
Net Change in Cash 2,523,000 -6,612,000 5,998,000 -1,446,000 931,000
D cash 2,523,000 -6,612,000 5,998,000 -1,446,000 931,000
CF – Apple – comparison
2003 2004 2005 2006 2007
CF operational/CF 25.26% -218.74% 485.63% 76.53% 184.80%
D% CF operational 221.11% 223.18% 171.41% -12.43% 146.40%
CF operational/net profit 418.84% 351.13% 190.89% 111.61% 156.51%
CF investing/CF 72.38% 348.48% -489.66% 12.31% -109.76%
D% CF investing -428.57% -279.71% 71.77% -113.97% -1010.08%
CF financial/CF 2.36% -29.74% 104.02% 11.17% 24.97%
D% CF financial -74.29% 370.37% 327.56% -40.33% 128.09%
D% CF -2072.41% -137.33% -222.25% 455.75% 2.03%
D% FCF -248.81% 506.40% 200.13% -31.30% 186.88%
2008 2009 2010 2011 2012

CF operational/CF 380.34% -153.64% 310.02% -2595.37% 5462.51%
D% CF operational 75.43% 5.87% 83.04% 101.82% 35.51%
CF operational/net profit 156.82% 123.36% 132.70% 144.78% 121.86%
CF investing/CF -324.57% 263.67% -230.98% 2795.23% -5180.13%
D% CF investing 152.05% 112.90% -20.53% 191.75% 19.32%
CF financial/CF 44.23% -10.03% 20.96% -99.86% -182.38%
D% CF financial 51.01% -40.59% 89.59% 14.88% -217.59%
D% CF -14.76% -362.07% -190.71% -124.11% -164.38%
D% FCF 87.27% 6.54% 84.15% 82.57% 107
37.83%
Peers comparison
Ratios - Key Metrics
• Cash Cycle (Days)
Ratios - Profit/Value/Risk -- VALUE

• Hist EV/FCF,
• Hist EV/OCF,
• Hist EV/FOCF
• Hist Price/CF/Shr,
• Hist Price/FCF/Shr,
• Hist Price/OCF/Shr,
108
• Hist Price/FOCF/Shr
Peers comparison
cash cycle 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Apple -40 -34 -29 -28 -35 -30 -31 -32 -34 -36
Hewlett-Packard 63 62 59 52 52 51 48 45 50 51
Dell -41 -41 -40 -38 -36 -33 -22 -23 -19 -18
Cisco Systems 49 51 56 55 53 48 46 58 75 77
Motorola Solutions 68 41 32 33 181 163 109 55 77 98
Intel 56 51 51 65 55 47 49 52 46 51
Nokia 35 35 29 25 29 42 46 29 29 30
Google 11 21 21 21 27 32 37 39 39 35
APPLE (rank) 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1
average 25 23 23 23 41 40 35 28 33 36
median 42 38 31 29 40 44 46 42 43 43
-2, 7.23, 8.78, 8.35, 11.15, 16.4, 22.25, 16.28, 17.13, 17.95,
quartile 42.2, 38.05, 30.9, 28.9, 40.2, 44.35, 46.15, 42.15, 42.7, 43.3,
57.35 50.93 52.5 52.5 53.45 48.35 48.5 52.5 55.98 57.73
q q4 q4 q4 q4 q4 q4 q4 q4 q4 q4 109
Peers comparison
Hist EV/FCF 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Apple 196 38 29 36 42 17 18 19 17 18
Hewlett-Packard 29 17 39 18 21 13 14 12 11 -
Dell 28 42 33 18 20 13 4 10 5 7
Cisco Systems 29 24 17 16 21 13 15 12 8 6
Motorola Solutions 19 10 5 6 64 - 11 15 - 25
Intel 29 17 25 61 34 42 56 13 28 41
Nokia 19 20 26 19 18 17 - 26 - -
Google - 257 125 75 73 24 24 27 21 18
APPLE (rank) 7 6 5 6 6 5 5 6 4 3
average 50 53 38 31 37 20 20 17 15 19
median 29 22 28 19 28 17 15 14 14 18
23.77, 17.35, 23.34, 17.78, 20.98, 12.96, 12.82, 12.04, 9.05, 9.61,
quartile 28.58, 21.77, 27.56, 18.93, 27.87, 16.82, 14.77, 14.05, 14.31, 18.21,
28.89 38.94 34.39 42.17 47.52 20.64 21.11 20.64 19.93 22.98
q q1 q2 q2 q2 q2 q2 q2 q2 q2 q3
110
Peers comparison
Hist EV/OCF 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Apple 12 10 14 25 22 10 14 13 9 12
Hewlett-Packard 10 10 9 8 14 7 9 9 6 4
Dell 16 22 16 13 11 9 6 5 4 5
Cisco Systems 24 19 14 12 16 9 10 10 6 4
Motorola Solutions 10 5 5 5 22 13 9 3 12 13
Intel 16 10 9 10 11 6 9 6 5 5
Nokia 10 9 13 12 12 13 10 5 9 -
Google - 50 46 37 35 10 19 14 12 11
APPLE (rank) 4 4 6 7 6 5 7 7 6 6
average 14 17 16 15 18 10 11 8 8 8
median 12 10 14 12 15 9 9 7 8 5
10.07, 9.49, 9.14, 9.76, 11.76, 8.27, 8.9, 9.48, 4.87, 5.75, 7.6, 4.52,
quartile 11.51, 9.88, 13.6, 12.16, 14.73, 9.45, 7.22, 5.05,
16.29 19.76 14.68 15.72 21.7 10.89 11.18 11.06 9.9 11.62
q q2 q3 q2 q1 q2 q2 q1 q1 q2 q1
111
Peers comparison
Hist EV/FOCF 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Apple 27 12 16 36 26 11 16 15 12 15
Hewlett-Packard 20 24 14 12 23 9 13 15 10 8
Dell 18 30 17 15 14 11 8 5 5 5
Cisco Systems 27 21 15 14 18 10 11 12 7 6
Motorola Solutions 15 6 6 7 - - 15 4 - 26
Intel 26 16 20 44 28 26 28 12 19 35
Nokia 16 18 30 25 18 318 27 9 - -
Google - 79 71 78 60 15 20 23 15 14
APPLE (rank) 6 2 4 6 5 3 5 6 4 5
average 21 26 24 29 27 57 17 12 11 16
median 20 19 17 20 23 11 15 12 11 14
17.09, 14.91, 14.94, 13.31, 18.03, 10.68, 12.53, 8.15, 7.99, 6.68, 14.3,
quartile 19.73, 19.35, 16.69, 19.87, 22.7, 11.08, 15.18, 11.73, 11.05,
26.15 25.74 22.12 37.83 27.44 20.37 22.01 14.74 14.33 20.6
q q1 q4 q3 q2 q2 q3 q2 q2 q2 q2
112
Peers comparison
Hist Price/CF/Shr 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Apple 29.75 41.55 34.73 30.25 30.51 35.90 17.66 18.60 18.15 13.65 14.01
Hewlett-Packard 33 13 10 17 13 14 8 9 7 5 -
Dell 49 27 30 31 18 17 13 6 11 7 7
Cisco Systems 23 27 24 19 16 21 14 16 14 10 8
Motorola Solutions - 11 9 7 8 17 - 13 20 14 15
Intel 13 19 12 12 12 13 8 12 7 7 6
Nokia 15 14 13 15 12 13 8 16 9 189 -
Google - - 96 69 39 42 17 25 19 18 17
APPLE (rank) 4 7 7 6 7 7 7 7 6 5 4
average 27 22 29 25 19 22 12 14 13 33 11
median 26 19 18 18 15 17 13 14 12 12 11
17.18, 13.52, 11.66, 14.42, 12.34, 13.93, 8.3, 11.46, 8.77, 7.07, 7.53,
quartile 26.31, 19.39, 18.44, 18, 14.64, 17.43, 12.87, 14.4, 12.42, 11.78, 10.99,
32.14 27.19 31.27 30.56 21.08 24.54 15.6 16.83 18.46 15.23 14.94
q q2 q1 q1 q2 q1 q1 q1 q1 q2 q2 q2
113
Peers comparison
Hist EV/FOCF 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Apple 27 12 16 36 26 11 16 15 12 15
Hewlett-Packard 20 24 14 12 23 9 13 15 10 8
Dell 18 30 17 15 14 11 8 5 5 5
Cisco Systems 27 21 15 14 18 10 11 12 7 6
Motorola Solutions 15 6 6 7 - - 15 4 - 26
Intel 26 16 20 44 28 26 28 12 19 35
Nokia 16 18 30 25 18 318 27 9 - -
Google - 79 71 78 60 15 20 23 15 14
APPLE (rank) 6 2 4 6 5 3 5 6 4 5
average 21 26 24 29 27 57 17 12 11 16
median 20 19 17 20 23 11 15 12 11 14
17.09, 14.91, 14.94, 13.31, 18.03, 10.68, 12.53, 8.15, 7.99, 6.68, 14.3,
quartile 19.73, 19.35, 16.69, 19.87, 22.7, 11.08, 15.18, 11.73, 11.05,
26.15 25.74 22.12 37.83 27.44 20.37 22.01 14.74 14.33 20.6
q q1 q4 q3 q2 q2 q3 q2 q2 q2 q2
114
Peers comparison
Hist Price/CF/Shr 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Apple 29.75 41.55 34.73 30.25 30.51 35.90 17.66 18.60 18.15 13.65 14.01
Hewlett-Packard 33 13 10 17 13 14 8 9 7 5 -
Dell 49 27 30 31 18 17 13 6 11 7 7
Cisco Systems 23 27 24 19 16 21 14 16 14 10 8
Motorola Solutions - 11 9 7 8 17 - 13 20 14 15
Intel 13 19 12 12 12 13 8 12 7 7 6
Nokia 15 14 13 15 12 13 8 16 9 189 -
Google - - 96 69 39 42 17 25 19 18 17
APPLE (rank) 4 7 7 6 7 7 7 7 6 5 4
average 27 22 29 25 19 22 12 14 13 33 11
median 26 19 18 18 15 17 13 14 12 12 11
17.18, 13.52, 11.66, 14.42, 12.34, 13.93, 8.3, 11.46, 8.77, 7.07, 7.53,
quartile 26.31, 19.39, 18.44, 18, 14.64, 17.43, 12.87, 14.4, 12.42, 11.78, 10.99,
32.14 27.19 31.27 30.56 21.08 24.54 15.6 16.83 18.46 15.23 14.94
q q2 q1 q1 q2 q1 q1 q1 q1 q2 q2 q2
115
Peers comparison
Hist Price/OCF/Shr 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Apple 59.17 26.02 15.47 17.98 30.43 24.95 12.06 16.28 14.54 10.09 12.40
Hewlett-Packard 7 11 11 10 10 15 7 9 8 4 3
Dell 19 18 24 18 15 13 12 10 6 6 6
Cisco Systems 13 26 21 17 14 18 11 13 13 9 7
Motorola Solutions 11 10 6 7 9 28 21 15 6 17 16
Intel 12 18 12 10 11 13 7 10 7 6 6
Nokia 12 12 12 16 14 13 13 10 6 12 -
Google - - 54 49 40 38 12 21 17 15 14
APPLE (rank) 7 7 5 6 7 6 5 7 7 5 5
average 19 17 19 18 18 20 12 13 10 10 9
median 12 18 14 17 14 16 12 12 8 9 7
11.85, 11.54, 10.33, 10.83, 13.4, 10.44, 10.16, 6.48, 7.74, 6.42, 9.45, 5.72, 7.38,
quartile 17.83, 13.89, 16.51, 14.24, 16.28, 11.82, 11.61,
11.45, 12.48, 16.3
21.97 21.87 18.02 18.92 25.72 12.61 15.35 13.58 12.86 13.27
q q1 q1 q2 q2 q1 q2 q2 q1 q1 q2 q2
116
Peers comparison
Hist Price/FOCF/Shr 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Apple - 60.16 19.06 20.04 43.22 30.44 13.78 18.49 16.41 12.59 16.18
Hewlett-Packard 13 22 29 16 14 25 9 13 14 8 5
Dell 21 20 32 20 18 17 15 13 7 7 7
Cisco Systems 22 30 23 18 16 21 13 14 15 11 10
Motorola Solut ions 36 15 7 9 13 - - 23 7 - 31
Intel 28 28 19 22 49 32 31 32 15 22 39
Nokia 20 20 23 36 29 20 325 29 11 - -
Google - - 85 75 85 65 18 23 27 19 18
APPLE (rank) #VALUE! 7 3 5 6 5 3 4 7 4 4
average 24 28 30 27 33 30 61 21 14 13 18
median 22 22 23 20 24 25 15 21 14 12 16
19.88, 18.92, 17.8, 15.42, 20.18, 13.28, 14.05, 10.16, 8.54, 8.15,
quart ile 22.15, 23.34, 19.95, 23.68, 24.5, 14.67, 20.89, 14.47, 11.68, 16.18,
20.27, 21.61, 26.93
29.13 29.58 25.58 44.55 31.08 24.39 24.85 15.26 17.39 24.52
q q1 q1 q3 q2 q2 q2 q3 q3 q1 q2 q2
117
CF - peers
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
cash cycle -40.40 -34.10 -29.10 -28.10 -34.90 -29.80 -30.60 -32.30 -33.70 -35.60
Hist EV/FCF 195.62 38.05 29.00 35.79 42.08 17.15 18.31 18.95 17.24 18.04
Hist EV/OCF 11.51 9.78 14.27 25.10 21.66 9.57 13.84 13.02 9.32 11.75
Hist EV/FOCF 26.60 12.05 15.90 35.65 26.43 10.93 15.72 14.70 11.63 15.33
Hist Price/CF/Shr 41.55 34.73 30.25 30.51 35.90 17.66 18.60 18.15 13.65 14.01
Hist Price/FCF/Shr 442.36 60.19 36.56 43.39 48.47 21.61 21.54 21.16 18.67 19.04
Hist Price/OCF/Shr 26.02 15.47 17.98 30.43 24.95 12.06 16.28 14.54 10.09 12.40
Hist Price/FOCF/Shr 60.16 19.06 20.04 43.22 30.44 13.78 18.49 16.41 12.59 16.18
90.00
70.00
cash cycle
50.00
Hist EV/FCF
Hist EV/OCF
30.00 Hist EV/FOCF
Hist Price/CF/Shr
Hist Price/FCF/Shr
10.00
Hist Price/OCF/Shr
Hist Price/FOCF/Shr
1991
2011
2000
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2010
2012
2001
-10.00
-30.00
-50.00
119
Teme / sugestii / recomandari…
• PROIECT – analiza pe baza situatiei fluxurilor de
trezorerie
• http://www.ssrn.com/en/
• Recomandare carte Kahneman ”Thinking, Fast and Slow” ,
• Muzica Tarja Turunen

https://www.youtube.com/watch?v=AeUjfxTkgfY
Seara frumoasa
in continuare!

4 AF - Partea 4 - Cash Flow

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

4 AF - Partea 4 - Cash Flow

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza financiara –

• Justificarea modificarii activului net, a structurii financiare, a

• Tabloul de finanţare (utilizări-resurse) – modul de

• Tabloul fluxurilor de trezorerie – identificarea

Utilizări de lichidităţi Resurse de lichidităţi

Analiza porneşte de la ideea că modificarea posturilor

active circulante 576 804 sume datorate institutiilor de credit

stocuri de materii prime 120 160 capital si rezerve 1210 1524

Activităţile de - principalele activităţi generatoare de venituri şi orice alte

CF de exploatare (metoda directa) = incasari din exploatare

CF de investitii = pret vanzare imobilizari = -Δ imobilizari brute

CF de finantare = emisiune actiuni = Δ cap.social (DCPR)

Tabloul fluxurilor de trezorerie CF de investitii

acelasi CF, dar cu alta structura de formare

(2) performanta intreprinderii - prin cash flow-ul operațional

Atingerea acestui obiectiv va determina cel mai mic

Elaborarea bugetului de trezorerie se face pe baza

1. previziunea încasărilor – se înregistrează intrările de

2. previziunea plăţilor – se înregistrează ieşirile de

Trezorerie finala  Trezorerieinitiala  CFprevizionat

4. determinarea la nivelul fiecărei subperioade a excedentului

6. recalcularea soldului final de trezorerie, prin luarea în

Ipoteza 2: conform termenelor de încasare prevăzute în

Ipoteza 4: se mai previzionează următoarele plăţi - plata

Natura şi mărimea acestor costuri depind de tipul de politică

• cunoaşterea cu certitudine a fluxurilor nete de

La fiecare interval (S0/ Necesar saptamanal) săptămână

• Costul de tranzacţionare = (Necesaranual/S0)·F, unde Necesaranual

Astfel, costul total este:

 Cost total 2 Necesaranual F

Ideea care stă la baza modelului:

Aplicarea acestui model constă în următoarele acţiuni ale

 când soldul zilnic de lichidităţi atinge limita inferioară,

Achiziţionare de materii prime Vânzarea produselor Încasarea produselor

Ciclul de conversie a numerarului – reprezintă

Modalitati de optimizare a ciclului

• stocuri de materii prime – volumul acestora depinde de

min imizare (cos turi aferentestocurilor)

costuri de deţinere – costuri de oportunitate aferente capitalului

stocului de lucru (corespunzător necesarului de

stocului de siguranţă – necesar în cazul în care cererea

intervalul mediu între două aprovizionări

În modelul prezentat mai sus, s-a presupus că aprovizionarea

costul unitar de depozitare pentru o zi este

2000 minim(CTS) 2,246.67

Valoarea stocului de siguranţă se determină astfel:

Stoc mediu de sigurantã  (Necesar/t)  t intarziere 

tîntarziere = intervalul mediu de întârziere, calculat ca medie ponderată la

Interval mediu de aprovizionare 

Politica de creditare comercială se poate defini prin

discountul – reducerea din preţ acordată

politica de colectare – reflectă modalitatea de

Ciclul cash = 25 zile

Achiziţionare de materii prime Vânzarea produselor Încasarea produselor

Ciclul cash = 65 zile

Ciclul cash = 65 zile

Politica de creditare comercială optimă depinde de caracteristicile

Pentru analiza performanţelor determinate

Analizând schema vârstei pentru creanţele firmei, se constată că situaţia reală a

În scopul atragerii de resurse financiare pe termen scurt prin intermediul plăţii

 costul pierderii discountului prin nerealizarea plăţii la termen se calculează pe

 costul pierderii discountului prin nerealizarea plăţii la termen se calculează pe

Presupunem urmatoarele situatii: