Analiză situațională

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA
ANALIZA SITUAŢIONALĂ
 ANALIZA MEDIULUI EXTERN
 ANALIZA MEDIULUI INTERN

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Analiza mediului extern

 Identificarea Oportunităţilor şi Ameninţărilor pentru

companie
 Determinarea Factorilor Cheie de Succes ai Industriei
(FCSI)
 Situația concurențială de ansamblu și puterea
concurențială a companiei
 Profilul principalilor concurenți
 Eficacitatea actualelor strategii

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Analiza mediului extern

 Analiza macromediului
 Analiza industriei
 Evaluarea eficacității actualelor strategii în a
răspunde la factorii externi identificați

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Analiza macromediului

Denumită Analiza PEST, constă din analiza

următorilor factori:
– Politici, legali și de mediu
– Economici
– Socio-culturali și demografici
– Tehnologici

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Exemplu de analiză PEST
industria europeană de retail confecții în 2013
Factori Comentarii
Eliminarea cotelor de import la materialele Pentru companiile care exportă,
textile. eliminarea cotelor de import poate
Impactul puternic asupra mediului al culturilor reprezenta o oportunitate, dar pentru cele
de bumbac. locale poate fi o amenințare prin
posibilitatea creșterii concurenței.
Îmbunătățirea standardelor de muncă în țările
în curs de dezvoltare conduce la reducerea O amenințare pentru companiile cu
avantajului de cost. produse de bumbac dacă clienții devin
preocupați de protecția mediului și ca
REACH (Registration, Evaluation,
Politici răspuns ar putea să-și reducă cererea
Authorisation and Restriction of Chemicals) -
pentru aceste produse dăunătoare
Reglementările europene impuse asupra
mediului
utilizării substanțelor chimice.
O amenințare pentru companiile cu filiale
de producție în aceste țări, și poate o
oportunitate pentru celelalte.
O amenințare pentru companiile cu
procese de producție nealiniate la aceste
reglementări.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Exemplu de analiză PEST
industria europeană de retail confecții în 2013
Factori Comentarii
Contextul crizei economice O amenințare din perspectiva scăderii
Prețul bumbacului a crescut cererii.
O amenințare pentru companiile care
Economici folosesc bumbacul ca materie primă, cu
atât mai puternică cu cât aceasta
reprezintă o pondere mai mare în structura
materiilor prime.
Stilurile de viață moderne susțin cererea O amenințare pentru companiile cu design
pentru schimbările rapide în modă deficitar și invers.
Denimul este în centrul modei O oportunitate pentru companiile care
Sociali
Preocuparea pentru mediu creează noi utilizează acest material, și invers.
segmente de piață – hainele biodegradabile O oportunitate pentru companiile care
produc astfel de îmbrăcăminte, și invers.
Internetul – oferă noi modalități de a distribui O amenințare pentru companiile cu
Tehnologici produse de modă și a te adresa clienților prezență firavă pe net și cu website-uri
neadaptate.
Sursa: http://levisvsdiesel.wordpress.com/2013/11/19/pestel-analysis-of-the-macro-environment/, accesată la 13.08.2014

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Analiza industriei

Analiza ciclului de viață al industriei (ACVI)

Demarare Creştere Maturitate Declin

Vânzări

Profituri

0
Timp

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Cadrul de analiză a industriei (CAI)
Stadiul Demarare Creştere Maturitate Declin
Parametrul
Cresc lent
Rata de creștere
(vânzările sunt
a pieței și Cresc rapid Ating nivelul maxim Scad accelerat
limitate la inovatori și
vânzărilor
acceptanții timpurii)
Crește numărul
concurenților; grupurile
Oarecum stabilă; unii
strategice sunt bine
Industrie fragmentată Structura se concurenți cu poziții
conturate; începe
Structura în schimbare; stabilizează; economii concurențiale slabe pot
consolidarea prin
industriei; grupuri concurenți de mărimi de scară; apar părăsi piața sau sunt
achiziții și fuziuni; se
strategice diferite; grupuri repoziționări în diverse achiziționați de
tinde către economiile
strategice în formare grupuri strategice concurenți mai
de scară; se petrec
puternici
repoziționări în
grupurile strategice
Foarte acerbă cu
Concurenţa Slabă Se accentuează concurenţi puternici și Puternică
echilibrați ca mărime

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Cadrul de analiză a industriei (CAI) – cont.
Stadiul Demarare Creştere Maturitate Declin
Parametrul
Îmbunătățiri
tehnologice;
Se standardizează în îmbunătățiri în
jurul tehnologiei distribuție (contracte
Tehnologii concurente;
dominante; inovare de exclusivitate, Rare îmbunătățiri de
inovare rapidă de
rapidă de proces; alianțe strategice); noi proces; se caută noi
produs (design,
Inovarea inovare de marketing cu strategii de preț; utilizări pentru produse;
caracteristici); inovare
precădere în restructurări eventual noi strategii de
de marketing; inovații
promovare și distribuție; organizatorice pt. preț
organizaționale
re-evaluarea lanțului de reducerea costurilor și
valoare creșterea
randamentului și
competitivității
Constante; rareori se
Se reduc; se
întâmplă să crească
Prețurile Ridicate Încep să scadă declanşează războiul
ușor dacă slăbește
prețurilor
concurența
Moderate și încep să Continuă să scadă ca
scadă ca urmare a urmare a economiilor
Costurile Mari Stagnante
accederii la economiile de scară și a curbelor
de scară de experiență

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Cadrul de analiză a industriei (CAI) – cont.

Stadiul Demarare Creştere Maturitate Declin

Parametrul

Cresc constant și ating Se diminuează

Profiturile Mici sau chiar pierderi Încep să scadă
maximul puternic

Comport. de Puţin cunoscute Bine cunoscute; Bine cunoscute şi Bine cunoscute şi

cumpărare Schimbătoare tind să se stabilizeze stabile stabile

Bariere de Intrare
Reduse Se înteţesc Mari Se reduc
sau Ieșire

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Harta Grupurilor Strategice (HGS)

• Un grup strategic constă din acele firme rivale care au

abordări concurenţiale şi se poziţionează similar (au
modele de afaceri similare sau combinații similare de
strategii).

• O hartă a grupurilor strategice arată diversele poziţii

concurenţiale pe care firmele rivale le ocupă

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 HGS

Firmele din acelaşi grup strategic au una sau mai multe caracteristici
comune:
– Vând la acelaşi raport calitate/preţ
– Acoperă aceeaşi arie geografică
– Sunt integrate vertical în aceeaşi măsură
– Au o linie de produse comparabilă
– Utilizează aceleaşi tipuri de canale de distribuţie
– Oferă cumpărătorilor servicii similare
– Utilizează abordări tehnologice identice

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Exemplu HGS

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Interpretarea HGS

 Forţele dominante/conducătoare & presiunile concurenţiale

favorizează adesea unele grupuri strategice și
defavorizează pe celelalte
 Profitul diverselor grupuri strategice variază funcție de
poziția de piață a grupului
 Cu cât grupurile strategice sunt mai apropiate pe hartă cu
atât rivalitatea este mai puternică între firme

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Identificarea FCSI

prin răspunsul la următoarele întrebări:

 care sunt criteriile pe baza cărora clienții aleg dintre ofertele
firmelor concurente și care sunt atributele esențiale ale
acestor oferte?

 care sunt activitățile sine qua non și ce resurse sunt

necesare pentru realizarea acestor criterii?

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Concluzii privind atractivitatea
industriei analizate

 industrii în stadiile inițiale sunt în general mai ofertante și

deci mai atractive decât cele cu grad de maturitate mai
avansat, atât pentru concurenții deja existenți, cât și pentru
cei potențiali;
 o industrie care se dovedește neatractivă în general, poate
fi foarte atractivă pentru o anumită companie dacă are o
poziție concurențială puternic consolidată.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Analiza situației concurențiale
Modelul celor 5 Forțe Concurențiale (5FC) Porter

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Potențialii noi concurenți
Mărimea pericolului unor potențiali noi concurenți este direct
proporțională cu existența barierelor de intrare:
 prețul
 existența economiilor de scară
 acces dificil la tehnologii specializate
 existența efectele curbelor de experienţă/învăţare
 fidelitatea clienţilor pentru mărcile deja existente
 necesitatea investițiilor mari de capital
 dezavantaje de cost independente de scară; de exemplu
accesul la furnizorii ieftini
 accesului la canalele de distribuţie

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Produsele de substituție

Produs de substituție este un produs din altă industrie care

satisface aceleaşi nevoi.

Exemple:
ochelari vs. lentile de contact
zahăr vs. îndulcitori artificiali
ambalaje de plastic vs. sticlă vs. metal vs. carton
soia vs. proteine animale
telefon mobil vs. Skype

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Produsele de substituție

De ce produsele de substituție contează?

 Produsele de substituție cu preţuri competitive pot induce un

prag maximal la preţul la care produsele ramurii respective se
pot vinde
 Pragul poate limita profiturile care se pot câştiga
 Disponibilitatea substituenţilor induce clienţilor posibilitatea de a
face comparaţii de calitate, performanţe şi preţ
 Cu cât costurile de schimbare sunt mai mici sau inexistente cu
atât este mai uşor pentru clienţi de a trece la produsele de
substituție

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Produsele de substituție

Ameninţarea produselor de substituție este puternică atunci

când:

 preţurile substituenţilor sunt atractive pentru cumpărători

 costurile cumpărătorilor de a trece la produsele de substituție
sunt mici sau inexistente
 cumpărătorii văd în produsele de substituție caracteristici de
performanţă egale sau mai bune faţă de cele ale produsului
clasic

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Clienții
Clienții reprezintă a forţă concurenţială puternică atunci când:
 sunt clienţi importanţi de dimensiune mare şi sunt mai
concentraţi decât firmele din ramură
 cumpără în cantităţi mari
 nu au costuri de schimbare dacă cumpără produse de
substituție
 au flexibilitatea de a cumpăra de la diverşi alţi vânzători
 produsul vândut este standardizat
 se pot integra vertical înapoi relativ uşor
 produsul cumpărat are valoare mică pentru ei sau nu le
reduce costurile semnificativ
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA
 Furnizorii
Furnizorii reprezintă o forță concurențială puternică când:
 produsul vândut de ei reprezintă o cotă substanţială în
costul produsului clientului, este foarte important pentru
procesul de producţie al său, sau/şi afectează semnificativ
calitatea produsului clientului
 este costisitor pentru clienți să schimbe furnizorul
 au reputaţie bună şi o cerere în creştere
 oferă o componentă mai ieftină decât costul la care firmele
din ramură o pot produce
 nu au produse de substituție la produsele lor
 firmele cumpărătoare nu sunt cei mai importanţi clienţi ai lor
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA
 Rivalitatea

Rivalitatea este puternică când:

 sunt mulţi concurenţi echilibraţi ca mărime și resurse
 rata de creştere a pieței este mică
 cheltuieli de stocare mari
 produsele sunt standard
 nu sunt costuri de schimbare
 barierele de ieşire sunt mari

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Profilul concurențial

Matricea Profilului Concurențial (CPM)

Compania Concurent 1 Concurent 2 Concurent N

FCSI Pondere
Note Scor Note Scor Note Scor Note Scor

Distribuție
0,4 4 1,6 2 0,8
extensivă
Loialitatea
0,3 4 1,2 3 0,9 etc. etc.
clienților
Inovare de
0,3 3 0,9 4 1,2
produs
Total 1,0 3,7 2,9

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Profilul concurenților

Importanța cunoașterii concurenților

1. O bună strategie poate fi formulată numai înţelegând
strategiile rivalilor;
2. Mutările strategice ale unui concurent au impact direct
asupra celorlalţi şi pot genera contra-strategii din partea
lor.
Ca urmare, strategii de succes sunt cei care:
– înţeleg strategiile concurenţilor
– urmăresc acţiunile întreprinse de aceștia
– evaluează vulnerabilitatea lor
– cunosc punctele lor tari şi slabe
– anticipează următoarele lor mişcări strategice
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA
 Profilul concurenților
O tehnică eficientă în analiza concurenţilor este întocmirea Fişei Concurentului sau Profilul
Concurentului:
Date generale
– Locaţie birouri, puncte de lucru şi pagina web
– Proprietari şi structura organizatorică
– Misiune şi obiective
Informaţii financiare
– Vânzările şi profiturile generale şi pe produse;
– Structura generală a costului şi costurile pe produse; costurile de distribuţie şi
vânzare
– Profitabilitatea şi dinamica acesteia
– Rentabilitatea şi dinamica acesteia
– Indicatori financiari relevanţi pentru domeniul de activitate
Informaţii activitate de bază
– Capacitate de producţie şi gradul de utilizare al acesteia; tehnologia utilizată;
vechimea activelor
– Investiţii
– Furnizorii
– Patente, licenţe şi alte forme de proprietate intelectuală şi drepturi de autor
– Certificarea de calitate
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA
 Profilul concurenților
continuare:

Informaţii marketing
– Piaţă: cote de piaţă; dinamica cotei de piaţă; segmentele de piaţă servite;
loialitatea clienţilor; nivelul de satisfacţie al clienţilor; rata de pierdere a
clienţilor
– Produse: portofoliul de produse al ofertei; punctele tari şi slabe ale acestora;
strategia pentru produse noi; noile produse introduse pe piaţă şi rata de
succes a acestora
– Preţuri şi rabaturi;
– Sistemul de distribuţie; acoperirea geografică; vânzările directe şi prezenţa
online;
– Mixul promoţional utilizat; bugetul de promovare;
Informaţii resursa umană
– Număr de angajaţi; calificarea şi experienţa acestora; salarii, bonusuri şi alte
compensaţii motivaţionale
– Competenţe şi abilitaţi manageriale
– Puncte tari şi slabe în compartimentul de C&D

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Evaluarea eficacității actualelor strategii de a
răspunde factorilor externi identificați
Matricea de Evaluare a Factorilor Externi (MEFE)

Matricea EFE este o tehnică care permite să se analizeze

felul în care strategiile curente ale firmei răspund factorilor
importanţi identificaţi în mediul extern (oportunităţi şi
ameninţări).

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Construcția MEFE

PASUL 1: se listează oportunităţile mai întâi şi apoi

ameninţările identificate;
PASUL 2: se atribuie fiecărui factor extern un coeficient de
importanță care să indice cât de important este pentru
companie; coeficienții se acordă între 0 (neimportant) şi 1
(foarte important) astfel încât suma lor să fie 1; de obicei
oportunitățile primesc ponderi mai mari decât amenințările,
dar și amenințările pot avea ponderi mari dacă sunt puternice;

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Conctrucția MEFE

PASUL 3: Se atribuie note de la 1 la 4 fiecărui factor indicând

felul în care strategiile curente ale firmei răspund acelui factor,
unde 4 = răspunsul este excelent, 3 = răspunsul este peste
medie, 2 = răspunsul este mediocru, şi 1 = răspunsul este
slab;
PASUL 4: Se înmulţesc coeficienții de importanță cu notele
pentru obținerea scorurilor ponderate;
PASUL 5: Se însumează scorurile obţinute la PASUL 4
pentru a determina scorul total ponderat obţinut de firmă.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Interpretarea scorului MEFE

Indiferent de numărul oportunităţilor şi ameninţărilor incluse în

MEFE:
 Cel mai mare scor posibil este 4, indicând că strategiile
curente ale firmei profită de oportunităţile existente şi
minimizează potenţialele efecte adverse ale ameninţărilor
mediului extern;
 Cel mai mic scor posibil este 1, însemnând că strategiile
firmei nu capitalizează oportunităţile şi nu protejează firma
la ameninţările identificate.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Exemplu MEFE

Factori Importanță Note Scor ponderat

Oportunități
1.Noi segmente de clienți 0.2 3 0.6
2.Facilități la export 0.3 3 0.9
3.Sensibilitatea clienților la brand 0.1 4 0.4

Amenințări
1.Scăderea puterii de cumpărare 0.1 2 0.2
2.Pericolul unor produse 0.2 2 0.4
substituente 0.1 3 0.3
3.Apariția unor noi concurenți
Total 1.00 2.8

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Concluziile Analizei mediului extern

 Oportunităţile şi Ameninţările pentru companie

 Factorii Cheie de Succes ai Industriei (FCSI)
 Situația concurențială de ansamblu și puterea
concurențială a companiei
 Profilul principalilor concurenți
 Eficacitatea actualelor strategii

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA