ROMÂNIA

MINISTERUL EDUCAŢIEI NAŢIONALE

UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI” DIN BACĂU
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
Str. Spiru Haret, nr. 8, Bacău, 600114
Tel. ++40-234-542411, tel./ fax ++40-234-516345
www.ub.ro; e-mail: stiinteec@ub.ro
PROGRAMUL DE STUDII: CONTABILITATE ŞI INFORMATICĂ DE GESTIUNE

Proiect la
DIAGNOSTIC ŞI STRATEGIE

S.C. ROMGAZ S.A.

Prof. Coordonator Masterandă,

Conf.univ.dr.Solomon Daniela Antochi Oana Diana - 651
Anul II - CAIG

BACĂU
2016
 CUPRINS

A. Întreprinderea – caracterizare strategică

A1. Scurt istoric şi descrierea succintă a întreprinderii şi a sectorului de care aparţine,
caracteristicile tipologice ale firmei şi ale domeniului de activitate
A2. Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile şi necuantifiabile)
A3. Definirea opţiunilor strategice şi a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului.

B. Elaborarea diagnosticului firmei

Etapa 1. Pregătirea diagnosticului
B1.1 Definirea problemelor şi a obiectivelor de urmărit prin analiza – diagnostic.
B1.2 Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea şi gruparea datelor prin diferite tehnici
statistice.
Etapa 2. Prelucrarea şi analiza informaţiilor din mediul extern şi intern al firmei;
evidenţierea oportunităţilor şi restricţiilor, punctelor forte şi slabe ale firmei pe
domenii/activităţi; aspecte financiar – contabile
B2.1 Diagnosticul juridic
B2.2 Diagnosticul activităţii
B2.2.1 Activitatea de producţie
B2.2.2 Activitatea de comercializare
B2.2.3 Gestiunea resurselor umane şi a timpului
B2.2.4 Diagnostic managerial
B2.2.5 Diagnostic financiar-contabil
Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic
B3.1 Întocmirea raportului de analiză
B3.2 Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială
B3.3 Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate

Bibliografie

2
 A. Întreprinderea – caracterizare strategică
A1. Scurtistoric şi descrierea succintă a întreprinderii şi a sectorului de care aparţine,
caracteristicile tipologice ale firmei şi ale domeniului de activitate

În anul 1909, la Sărmăşel, în timp ce se fora la peste 300 de metri adâncime pentru săruri
de potasiu, au izbucnit libere gazele naturale. Acest fenomen a marcat începutul unei industrii,
acum seculare.
În urma acestor evenimente a fost acceptată ideea că emanaţiile de gaze semnalate în
diferite zone din Bazinul Transilvaniei sunt dovada existenţei unor acumulări importante de gaze
naturale.
Importanţa energetică a noii resurse, pentru dezvoltarea economică a Transilvaniei, a
determinat continuarea cercetării acumulărilor de gaze naturale, explorarea şi exploatarea,
transportul şi utilizarea lor în mai multe zone din Transilvania. Dintre realizările importante pot
fi menţionate utilizarea gazelor la cazanele de abur de la Sărmăşel, iluminatul cu gaze naturale al
aleilor din Staţiunea Bazna, construcţia conductei de transport gaze naturale Sărmăşel – Turda,
construcţia reţelei de distribuţie gaze din Turda.
Succesul american în exploatarea şi utilizarea gazelor naturale a fost unul dintre motivele
care au determinat înfiinţarea Societăţii Maghiare de Gaz Metan UEG, de către Ministerul de
Finanţe Ungar şi Deutsche Bank, societate care avea ca obiect de activitate explorarea,
exploatarea, transportul, distribuirea şi utilizarea gazelor naturale din unele regiuni din
Transilvania.
Unirea Transilvaniei cu România a adus modificări în sectorul gazelor naturale, cum ar fi
reorganizări, fuziuni, externalizări ale societăţilor comerciale din acest sector. În anul 1925 s-a
înfiinţat Societatea Naţională de Gaz Metan SONAMETAN, care a funcţionat cu o Direcţie de
Exploatări Tehnice la Mediaş. În anul 1947 se naţionalizează activele companiei de către nou
regim politic din România, dar profesionalismul angajaţilor a permis continuarea amplului plan
de dezvoltare, explorare, exploatare, transport şi distribuţie a gazelor naturale pe teritoriul
României, atingându-se un maxim al dezvoltării în anii '70.
În anul 1991 societatea naţională de gaze naturale primeşte numele ,,ROMGAZ S.A.”,
nume care după anul 2000 s-a consacrat ca brand pentru activitatea de explorare, exploatare şi
înmagazinare gaze naturale în România.
Tradiţia, managementul responsabil şi experienţa de cooperare pe teritoriul ţării cu o serie
de companii străine, au determinat societatea să se orienteze către activitatea de cooperare în
afara graniţelor. Astfel, în anul 2008, Romgaz a devenit co-titular de drepturi şi obligaţii
petroliere în 3 perimetre de explorare din Slovacia şi 2 perimetre de explorare din Polonia.
3
 În prezent, compania efectuează operaţiuni petroliere de explorare-dezvoltare-exploatare
în 9 perimetre, în care deţine o cotă de participare de 100% şi în 4 perimetre, în care are calitatea
de cotitular. În România, la momentul de faţă, ROMGAZ are în producţie 143 de
zăcăminte comerciale, amplasate în Bazinul Transilvaniei, Moldova, Muntenia şi Oltenia.
De asemenea, ROMGAZ este cel mai mare operator de înmagazinare subterană a gazelor
naturale din România.
Începand cu anul 2013, ROMGAZ şi-a extins domeniul de activitate prin preluarea
centralei termoelectrice de la Iernut, cu o capacitate totală de 800 MW, devenind astfel
producător şi furnizor de energie electrică.
Adiţional, ROMGAZ efectuează intervenţii, reparaţii capitale, probe de producţie şi
operaţii speciale la sonde, transporturi de mărfuri şi persoane, transport tehnologic specific şi
mentenanţă în interesul societăţii şi pentru terţi.
Acţionar principal al companiei este Statul Roman prin Ministerul Economiei, cu o
participatie de 70,0071%, restul de 29,9929% alţi acţionari.
Romgaz a parcurs un drum lung pe scara dezvoltării sale, de la o companie de nivel local
la una cu caracter internaţional, încadrându-se astăzi în rândul companiilor europene de top.

A2. Misiunea firmei,

obiectivele fundamentale (cuantificabile şi necuantifiabile)

 MISIUNE
Creşterea continuă a performanţei, a competitivităţii şi a valorii ROMGAZ datorită
valorificării potenţialului uman şi a activelor deţinute, a practicii afacerilor predictibile şi
profitabile precum şi a gestionării riguroase a riscurilor.

Producţia de gaze ca obiectiv strategic

De la înfiinţare, misiunea Romgaz a fost de a produce şi furniza gaze naturale,
contribuind la creşterea gradului de independenţă energetică a României şi la performanţa sa
economică în conformitate cu politica energetică guvernamentală.

Producţia de gaze ca obiectiv strategic

De la înfiinţare, misiunea Romgaz a fost de a produce şi furniza gaze naturale,
contribuind la creşterea gradului de independenţă energetică a României şi la performanţa sa
economică în conformitate cu politica energetică guvernamentală.

4
 Oferirea de servicii şi produse înalt calitative
Managerii şi angajaţii noştri sunt conştienţi de importanşa relaţiilor cu clienţii şi
acţionează astfel încât toţi beneficiarii produselor şi serviciilor companiei să se bucure de un
tratament corect la standarde înalt calitative. Romgaz este preocupat permanent de îmbunătăţirea
calităţii pentru creşterea satisfacţiei clienţilor şi stabilirea unor relaţii parteneriale cu aceştia.

Generăm avantaj financiar

Profitul companiei Romgaz reprezintă o parte vitală pentru independenţa şi dezvoltarea
viitoare a companiei. Acesta se datorează în principal viziunii asupra tehnologiei şi sistemului de
valori după care işi orientează activitatea.

 VIZIUNE
Romgaz are potenţialul şi ambiţia de a-şi consolida şi dezvolta poziţia de cea mai
importantă companie de gaze naturale din România şi de a deveni un actor principal pe pieţele
importante din Europa Centrală şi de Est care să reziste la presiunea tot mai puternică exercitată
la nivel regional şi internaţional.

 OBIECTIVE
Romgaz este o prezenţă puternică pe piaţa regională şi continuăîmbunătăţirea
potenţialului şi capacităţilor companiei este o prioritate atât în beneficiul companiei cât şi al
acţionarilor. Astfel compania işi propune:
- Creşterea portofoliului de resurse şi rezerve de gaze, prin descoperirea de resurse noi şi prin
dezvoltarea şi îmbunătăţirea recuperării resurselor deja descoperite;
- Consolidarea poziţiei pe pieţele de furnizare a energiei;
- Optimizarea, dezvoltarea şi diversificarea activităţii de înmagazinare subterană, prin
reconsiderarea importanţei acesteia, pentru asigurarea siguranţei, continuităţii şi flexibilităţii în
aprovizionarea cu gaze naturale;
- Identificarea unor oportunităţi noi de creştere şi diversificare;
- Creşterea performanţelor companiei.

A3. Definirea opţiunilor strategice şi

a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului

Strategia societăţii urmăreşte să-şi consolideze poziţia de top în industria gazelor naturale
şi rolul acesteia în satisfacerea cererii la nivel naţional într-un mod responsabil.

5
 Scopul societăţii este de creştere economică, asigurarea fluxurilor de numerar necesare
susţinerii performanţei şi competitivităţii, asigurarea plăţii dividendelor către acţionari în efortul
de a confirma încrederea acordată companiei noastre în mediile financiare.
În condiţiile în care se intensifică concurenţa pentru accesul la resurse, creşte presiunea
produselor de substituţie pe fondul creşterii preţului gazelor naturale, considerăm că tehnologia,
inovarea în ceea ce priveşte mixul de marketing oferit şi excelenţa operaţională va face diferenţa
pe piaţa gazelor naturale. În acest context ne propunem ca aproximativ 80% din capitalul de
investiţii să fie alocat explorării şi producţiei.
Astfel, ne vom concentra pe explorarea de noi perimetre pentru descoperirea de noi
resurse şi rezerve, precum şi pe dezvoltarea de noi proiecte majore în care tehnologia noastră şi
know-how-ul de care beneficiem să adauge valoare factorului de recuperare a rezervelor.
De asemenea, ne vom concentra pe aplicarea unor politici selective de creştere
generatoare de performanţă financiară şi operaţională. În mod cert în centrul atenţiei şi
eforturilor noastre se va situa creşterea duratei de viaţă a activelor noastre productive în scopul
creşterii rentabilităţii lor.
Societatea va investi în continuare responsabil în asigurarea protecţiei mediului şi va
poziţiona în centrul activităţilor sale principiile responsabilităţii sociale. În ceea ce priveşte
eficienţa energetică ne propunem îmbunătăţirea acesteia la nivelul operaţiunilor proprii, şi ne
declarăm susţinătorii consumatorilor care, în mod responsabil, optează pentru tehnologii care
conduc la creşterea eficienţei şi reducerea emisiilor de CO2.
Strategia societăţii este să profite de avantajele sale competitive şi să urmărească
oportunităţi pentru creşterea valorii pentru acţionari prin directiile strategice fixate, care pot fi
sintetizate astfel:
 mentinerea cotei de piaţă pe piaţa gazelor naturale din România;
 accesarea de noi pieţe, odată cu crearea condiţiilor tehnice necesare;
 dezvoltarea activităţii de înmagazinare subterană a gazelor naturale.

Direcţii strategice
1. Creşterea portofoliului de resurse şi rezerve de gaze, prin descoperirea de resurse noi şi
creşterea gradului de recuperare a rezervelor
Explorare:
 Intensificarea lucrărilor de cercetare-explorare în perimetrele concesionate şi
concesionarea de noi perimetre, inclusiv off-shore;
 Explorarea intensivă a zonei presalifere şi de mare adâncime;
 Intensificarea acţiunilor pentru obţinerea unor perimetre externe;

6
  Îmbunătăţirea managementului portofoliului pentru alegerea celor mai bune opţiuni de
investiţii;
 Aplicarea managementului de proiect pentru scurtarea timpului dintre descoperirea
resurselor şi începerea exploatării rezervelor, cu rezultate optime şi încadrarea în bugetele
alocate.
Rezultatul măsurilor întreprinse pentru realizarea acestor directii va fi creşterea ratei de
înlocuire a rezervelor şi optimizarea costurilor de descoperire şi dezvoltare a resurselor.
Eforturile investiţionale în explorare se vor concentra pe forajul de cercetare geologică,
prospecţiuni seismice 2D şi 3D, sondaje magnetotelurice şi probe geochimice de suprafaţă.

Îmbunătăţirea recuperării şi dezvoltării resurselor deja descoperite:

 Valorificarea la maximum a potenţialului existent având ca scop maximizarea volumelor
de gaze naturale recuperabile şi a producţiei şi implicit diminuarea declinului de
producţie;
 Dezvoltarea proiectelor de reabilitare şi optimizare a proceselor pentru asigurarea
producţiei pe termen lung;
 Continuarea modernizării facilităţilor şi infrastructurii în zăcămintele selectate şi a
staţiilor de comprimare;
 Implementarea unui sistem SCADA în vederea creşterii gradului de securitate şi
protecţie, interoperabilitate a instalaţiilor de suprafaţă şi a staţiilor de comprimare gaze.
Eforturile investiţionale în producţia gazelor naturale se vor concentra pe forajul de sonde
de exploatare, modernizări/reactivări sonde, realizarea de staţii de uscare, compresoare de câmp,
compresoare la capul de erupţie, instalaţii tehnologice de suprafaţă, modernizare staţii de
comprimare şi profile seismice 3D şi implementarea sistemului SCADA.

2. Optimizarea, dezvoltarea şi diversificarea activităţii de înmagazinare subterană

 Creşterea capacităţii de livrare zilnică a gazelor din depozite;
 Mărirea capacităţii de înmagazinare gaze în depozite funcţie de cerinţele pieţei;
 Creşterea flexibilităţii de operare a depozitelor;
 Creşterea siguranţei în exploatare a depozitelor;
 Eficientizarea activităţii de înmagazinare în condiţiile menţinerii integrităţii rezervorului.

3. Consolidarea poziţiei pe pieţele de furnizare a energiei

Gaze naturale:
 Menţinerea actualei cote de piaţă pe următorii 4 ani;
 Redimensionarea portofoliului de clienţi. Energie electrică:

7
  Eficientizarea activităţii prin realizarea unor investiţii pentru creşterea randamentului
centralei la minimum 55%, încadrarea în cerinţele de mediu şi mărirea siguranţei în
exploatare;
 Creşterea cotei de piaţă;
 Ofertarea energiei pe PZU (Piaţa pentru Ziua Următoare) şi pe piaţa de echilibrare.

4. Creşterea performanţelor companiei

 Optimizarea procedurilor şi a politicilor companiei (monitorizare şi raportare):
 utilizarea raţională a resurselor financiare ale companiei prin fundamentarea,
urmărirea şi analiza execuţiei bugetare;
 creşterea rentabilităţii activităţii prin utilizarea eficientă a resurselor materiale,
umane şi financiare;
 optimizarea cheltuielilor de exploatare şi menţinerea unui nivel de creşterea a
acestora sub indicele de creştere a veniturilor din exploatare;
 îmbunătăţirea procesului de achiziţii produse, lucrări şi servicii prin planificare
dinamică şi prioritizare, în vederea asigurării la timp şi în cantităţile necesare a
produselor şi serviciilor necesare desfăşurării activităţii curente şi investiţionale;
 creşterea continuă a gradului de pregătire profesională a personalului, de motivarea
a acestuia în vederea îmbunătăţirii performanţelor societăţii şi implicit a
productivităţii muncii;
 obţinerea succesului economic într-o manieră etică, cu respect faţă de oameni,
comunitate şi mediu, în conformitate cu principiile responsabilităţii sociale
corporative;
 Managementul de risc şi de control:
 deoarece, cele mai performante companii privesc managementul riscului ca pe o
parte integrantă a procesului de luare a deciziilor, Romgaz îşi propune dezvoltarea
şi implementarea la nivelul societăţii a unui sistem de management al riscurilor
performant;
 Sisteme TI:
 creşterea performanţei şi calităţii serviciilor informatice, care concură la utilizarea
eficientă a resurselor informaţionale şi umane, prin:
o consolidarea şi extinderea sistemelor implementate în vederea obţinerii
funcţionalităţilor necesare susţinerii activităţilor organizaţiei;
o implementarea politicilor şi măsurilor necesare asigurării funcţionării în
condiţii de securitate şi înaltă disponibilitate a sistemelor informatice;

8
  integrarea sistemelor informatice existente în vederea optimizării fluxului
informaţional şi a obţinerii unor instrumente manageriale complete;
 îmbunătăţirea şi actualizarea continuă a politicilor şi procedurilor cu privire la
securitatea cibernetică.

B. Elaborarea diagnosticului firmei

Etapa 1. Pregătirea diagnosticului

B1.1 Definirea problemelor şi a obiectivelor de urmărit prin analiza – diagnostic

Analiza-diagnostic urmăreşte definirea unor probleme economice cum ar fi:
 analiza diagnosticului tehnic şi de producţie;
 analiza diagnosticului comercial;
 analiza diagnosticului resurselor umane;
 analiza diagnosticului managerial.
 analiza diagnosticului financiar-contabil;
Analizeleenumerate au drept scop determinarea din punct de vedere economico-financiar
a tuturor elementelor ce influenţează activitatea societăţii şi de a realiza o analiza SWOT, în
principal a punctelor tari şi a celor slabe cu care întrepinderea se confruntă pe plan financiar.
Se iau în vedere o serie de elemente ca: aprovizionarea, clienţii, oferta, concurenţa, starea
mijloacelor de producţie, gestiunea stocurilor, asigurarea unităţii cu forţe de muncă, structura
exploatării, echilibrul financiar, rentabilitatea şi altele, de a căror rezultate depinde dacă
întreprinderea este într-o situaţie favorabilă sau mai puţin favorabilă.

Analiza SWOT
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
Cel mai mare deţinător de rezerve de gaze şi Declinul natural al rezervelor şi rata
cel mai mare producător de gaze naturale subunitară de înlocuire a acestora;
din România; Lipsa capacităţii de operare pe pieţe
Resurse de gaze naturale importante la externe;
nivel naţional; Grad mare de risc în activitatea de
ROMGAZ este un brand puternic şi investiţii, specifică industriei;
recunoscut în mediul de afaceri; Ciclul lung de dezvoltare al proiectelor de
Poziţie financiară puternică (nivel redus investiţii;
al datoriilor, rată a profitului ridicată, Lipsa unei politici coerente de control,
disponibilitate la flux de numerar);
evaluare şi management al riscurilor.
Resurse şi active importante, forţă de
muncă calificată, management performant;

9
 Management şi echipe operaţionale cu
experienţă vastă în sectorul energetic din
România;
Serviciile de înmagazinare subterană
oferă stabilitate pentru producţie şi
diversificare;
Un portofoliu diversificat de rezerve, cu
risc scăzut şi cu un istoric de operare cu
tradiţie.
OPORTUNITĂŢI
Liberalizarea preţului gazelor naturale şi
dereglementarea pieţei;
Dezvoltarea condiţiilor de acces pe piaţa
regională de energie;
Deţinerea de depozite de înmagazinare
subterană a gazelor naturale care pot fi
folosite în scop comercial sau tehnologic;
Creşterea cererii de gaze naturale pe
piaţa din România odată cu relansarea
economică;
Acesarea zonelor de frontieră – zona de
mare adâncime onshore şi de apă adâncă din
Marea Neagră;
Achiziţiile şi alianţele sau parteneriatele
care permit câştigarea unor competenţe noi
sau accesul la noi resurse şi/sau pieţe;
Programe focalizate de pregătire şi
retenţie a personalului;
Externalizări strategice;
Investirea în inovare şi
cercetaredezvoltare.
AMENINŢĂRI
România datorită creşterii preţului;
Presiunea socială determinată de
creşterea preţurilor;
Deficitul de forţă de muncă calificată,
îmbătrânirea forţei de muncă;
Instabilitatea şi/sau înrăutăţirea
regimului fiscal;
Incertitudinile referitoare la politica
energetică naţională;
Volatilitatea preţului gazelor naturale
care poate afecta investiţiile pe termen lung;
Apariţia unor constrângeri legale şi/sau de
reglementare cu privire la protecţia
mediului, sănătate şi securitate în muncă;
Accesul la resurse sau la pieţe (creşterea
competiţiei în achiziţia de resurse; accesul la
alte pieţe datorită întârzierii proiectelor de
infrastructură – interconectări);
Competiţia surselor noi sau regenerabile
în de energie;
Creşterea complexităţii şi dimensiunilor
proiectelor de investiţie;
Securitatea cibernetică şi a sistemelor IT.

B1.2 Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea şi gruparea datelor prin diferite tehnici
statistice
Culegerea datelor este o etapă foarte importantă în analiza-diagnostic a unei întreprinderi,
deoarece de aceasta depinde exactitatea analizei. Aceste date ar putea fi informaţii referitoare la
mediul extern al întreprinderii (economia naţională, sectorul de activitate al întreprinderii,
legislaţia în vigoare), sau informaţii referitoare la mediul intern (resursa umană, managementul
întreprinderii, cifra de afaceri, profitul).

10
 Analiza-diagnostic a înreprinderii arată situaţia economică din perioadele precedente dar
şi din perioadele actuale, iar pe baza acestei analize se pot face previziuni sau se pot lua decizii
manageriale în funcţie de rezultatul acesteia, decizii care pot influenţa viitorul societăţii.
Aceste date sunt preluate din bilanţ, din contul de profit şi pierdere sau alte surse de
informaţii puse la dispoziţie.
-mii lei-
Nr.Crt Descriere 2014 2015

1. Cifra de afaceri 4.493.341 4.052.635

2. Costul mărfurilor vândute 175.638 40.228
3. Venituri din investiţii 78.729 44.185
4. Alte câştiguri sau pierderi 275.141 317.066
5. Variaţia stocurilor 27.743 138.181
6. Materii prime şi consumabile 66.167 78.256
7. Amortizare şi depreciere 776.839 793.598
8. Cheltuieli cu personalul 522.785 518.004
9. Cheltuieli financiare 24.476 20.302
10. Cheltuieli de exploatare 43.332 44.232
11. Alte cheltuieli 1.034.726 1.043.877
12. Alte venituri 107.521 79.842
13. Profit înainte de impozitare 1.788.329 1.459.280
14. Cheltuiala cu impozitul pe profit 378.448 274.806
15. Profitul anului 1.409.881 1.184.474

ANALIZA P.E.S.T.

Factori Caracterizare

1. Factori POLITICI În anul 2008 Romgaz a încheiet primele Acorduri de

Cooperare în afara graniţelor ţării,devenind co-titular de
drepturi şi obligaţii petroliere în 3 perimetre de explorare
din Slovacia şi 2 din Polonia.Romgaz este concentrată să-
şi dezvolte activitatea în afara graniţelor ţării prin
achiziţionarea sau dobândirea de drepturi şi obligaţii
petroliere în vederea desfăşurării de operaţiuni petroliere
de explorare, dezvoltare şi exploatare,cu scopul declarat de

11
 a înregistra primele rezerve de petrol şi gaze naturale în
afara graniţelor ţării.

2. Factori ECONOMICI Compania se dezvoltă prin implementarea de tehnologii de

ultimă oră în domeniul explorării geologice, producţiei şi a
înmagazinării subterane a gazelor, finanţate din surse
proprii sau externe. Poziţia economică şi financiară a
companiei este caraterizată prin stabilitatea strategiei
Romgaz de dezvoltare fiind concentrată pe alocarea de
resurse pentru cercetarea geologică cu scopul de a
descoperi noi resurse.

3. Factori SOCIO-CULTURALI Firma Romgaz susţine sportul local care generează

invariabil performanţa. Echipele de fotbal susţinute
financiar de companie sunt în prima divizie,iar echipa de
popice feminin este în acest moment campioană naţională.
În fiecare an Romgaz susţine financiar copiii de la şcolile
din comunitate pentru a merge în excursii şi tabere
culturale, competiţii sportive,evenimente festive. Romgaz
şi-a asumat constant un angajament faţă de societate,
dovedindu-se partener prezent în susţinerea şi
implementarea unei palete variate de programe sociale ce
pornesc de la domeniul precum sportul şi cultura şi merg la
sănătate şi învăţământ. Festivaluri renumite în România s-
au bucurat de sprijinul companiei,dintre acestea amintim
Festivalul Internaţional de Teatru Sibiu şi Sibiu Jazz
Festival, Festivalul şi Concursul Internaţional”George
Enescu”.

4. Factori TEHNOLOGICI Tehnologii de ultimă oră:Operaţiile de intervenţie

efectuate de către SIRCOSS sunt realizate cu instalaţii de
intervenţie de tip IC5, TW30, TW50, TW80 cu sarcină la
cârlig cuprinsă între 28 – 80T. Toate instalaţiile sunt
dotate cu instalaţii antipoluante, cleşti
hidraulici,prevenitoare hidraulice tip Cameron.

12
 Echipament de investigareîn gaură
tubată:Multifinger,Acustic de cimentare,Camere video.
Echipament de măsurători în sondă.
Amestecători de nisip- SIRCOSS are în dotare 2
amestecătoare de nisip, cu debite de 1500 l/min şi 3000
l/min, fiind folosite la operaţii de împachetare, filtre cu
nisip şi la operaţii de consolidare.
Convertori de azot- convertorul execută operaţii de
cimentări cu azot,probe de presiune,denivelare a sondelor
cu azot şi spălări cu tubingul flexibil.
Echipament de probare şi tratare a stratelor productive în
gaura tubată.Unitatea de tubing flexibil - cu aceste unităţi
se pot efectua operaţii de cimentare, frezare, acidizare,
denivelare cu azot, spălări, depuneri.

Etapa 2. Prelucrarea şi analiza informaţiilor din mediul extern şi intern al firmei;

evidenţierea oportunităţilor şi restricţiilor, punctelor forte şi slabe ale firmei pe
domenii/activităţi; aspecte financiar – contabile

B2.1 Diagnosticul juridic

Diagnosticul juridic are rolul de a verifica aspectele legale privind: constituirea societăţii,
obiectul de activitate (activităţile desfăşurate să fie în conformitate cu statutul), dreptul de
proprietate sau situaţia juridică a bunurilor folosite, existenţa contractelor colective şi individuale
de muncă, de management, autorizaţiile de mediu, litigiile şi implicaţiile asupra valorii firmei.
Denumire: Societatea Naţională de Gaze Naturale “ROMGAZ” SA
Obiect principal de activitate: Extracţia şi înmagazinarea gazelor naturale
Sediul social: Mediaş, Piaţa Constantin I. Motaş, nr.4, cod 551130, judeţul Sibiu
Cod unic de înregistrare: 14056826
Număr de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului: J32/392/2001
Cod de înregistrare fiscală: RO14056826
Forma juridică de constituire: Societate comercială pe acţiuni
Valoarea capitalului social subscris şi vărsat: 385.422.400 lei
Număr de acţiuni: 385.422.400, având fiecare o valoare nominală de 1 leu

13
Piaţa reglementată pe care se tranzacţionează acţiunile societăţii: Bursa de Valori Bucureşti
(acţiuni) şi Bursa de Valori din Londra (GDR-uri)
Telefon: 0040 269 201020
Fax: 0040 269 846901
Web: www.romgaz.ro
E-mail: secretariat@romgaz.ro
Conturi bancare deschise la: Banca Comercială Română, BRD-Groupe Société Générale,
Citibank Europe, Nextebank, Unicredit Ţiriac Bank, Raiffeisen Bank, Banca Transilvania,
ING Bank, Eximbank, CEC Bank.
Societatea nu a efectuat tranzacţii cu propriile acţiuni în exerciţiul financiar 2015 iar la
data de 31 decembrie 2015 nu deţine acţiuni proprii.
Societatea are în componenţa sa şapte sucursale înfiinţate atât pe baza principiului
specificuluiactivităţilor desfăşurate cât şi al teritorialitii (sucursalele de producţie gaze naturale),
după cum urmează:
 Sucursala Mediaş, cu sediul în municipiul Mediaş, str. Gării nr.5, cod 551025, jud.Sibiu,
organizată teritorial în 8 secţii;
 Sucursala Tîrgu Mureş, cu sediul în municipiul Tîrgu Mureş, str. Salcâmilor, nr.23, cod
540202, jud.Mureş, organizată teritorial în 8 secţii;
 Sucursala Ploieşti, cu sediul în municipiul Ploieşti, str. G.Cantacuzino nr.184,
cod100492, jud. Prahova,organizată teritorial în 2 secţii şi 2 ateliere;
 Sucursala de Intervenţii, Reparaţii Capitale şi Operaţii Speciale la Sonde
Mediaş(SIRCOSS), cu sediul în municipiul Mediaş, str. şoseaua Sibiului nr.5, cod
551009, jud.Sibiu, organizată teritorial în 3 secţii şi 5 ateliere;
 Sucursala de Transport Tehnologic şi Mentenanţă Tîrgu Mureş (STTM), cu sediul în
municipiul Tîrgu Mureş, str. Barajului nr.6, cod 540101, jud.Mureş, organizată teritorial
în 3 secţii şi 3 ateliere;
 Sucursala de Producţie Energie Electrică Iernut (SPEE), cu sediul în localitatea Iernut,str.
Energeticii nr.1, cod 545100, jud.Mureş;
 Sucursala Bratislava, cu sediul în Bratislava, City Business Centre V.-Karadžičova
16,cod 82108, Slovacia.

14
Nr. Indicator Indicator
Crt. Documentele juridice calitativ calitativ
(1-existent) (0-neexistent)
Înfiinţarea şi funcţionarea organizaţiei
1. Statutul societăţii 1
2. Autorizaţie de funcţionare 1
3. Acte adiţionale la Statutul societăţii, Certificat de 1
inmatriculare
4. Hotărârea Acţionarilor de înfiinţare a societăţii 1
Dreptul de proprietate
5. Contract de vânzare-cumpărare al sediului social 1
6. Contract de vânzare-cumpărare utilaje 1
7. Contract de vânzare-cumpărare autovehicule 1
8. Dreptul asupra numelui comercial, emblema, 1
marca
9. Contracte comerciale cu furnizorii 1
10. Licenţe pentru activitatea de exploatare, producere 1
şi furnizare
11. Certificarea sistemului de management al calităţii 1
Elemente de drept civil şi comercial
12. Drept de proprietate intelectuală 0
13. Contracte de proprietate asupra clădirilor şi 1
terenurilor
14. Contracte de credit 1
15. Asigurarea societăţii 1
16. Facilităţi fiscale 0
17. Înregistrarea societăţii la Administraţia judeţeană 1
a finanţelor publice, achitarea obligaţiilor fiscale
18. Registrul unic de control – verificarea ultimelor 1
controale
Elemente de dreptul muncii
19. Contractul colectiv de muncă 1
20. Contracte individuale de muncă salariaţi 1
21. Regulament de ordine interioară 1
22. Documente protecţia muncii, norme PSI 1
Protecţia muncii
23. Autorizaţie mediu 1
24. Certificarea sistemului de management al 1
mediului
15
 Punctele forte ale diagnosticului juridic
- Relaţii contractuale cu terţii corecte şi de lungă durată;
- existenţa unui act constitutiv şi a unui act adiţional;
- reglementări fiscale respectate şi la timp satisfăcute;
Puncte slabe ale diagnosticului juridic
- împrumuturi restante;
Concluzie – în urma analizei efectuate asupra documentelor juridice verificate se poate
stabili faptul că organizaţia este în legalitate cu privire la înfiinţare, funcţionare, dreptul de
propritate a bunurilor (clădiri, teren, autovehicule, utilaje). De asemenea întreprinderea
demonstrază corectitudinea raporturilor de muncă, precum şi corectitudinea privind modul de
gestionare a activităţii de pritecţie a mediului.

B2.2 Diagnosticul activităţii

B2.2.1 Activitatea de producţie – Diagnosticul producţiei

Procesul de producţie reprezintă ansamblul activităţilor coordonate şi realizate de oameni
în vederea transformării obiectelor muncii, cu ajutorul mijloacelor de muncă şi al factorilor
naturali, în lucrări şi produse1.
Rolul producției într-o întreprindere este de a furniza bunuri corespunzătoare cererii de
piață prin această combinare de factori de producție care să permită atingerea obiectivelor
exprimate în termeni de cantitate, calitate, durată și costuri.
În cadrul firmei ROMGAZ S.A. se execută următoarele activităţi:
- Face cercetare geologică în scopul descoperirii de noi zăcăminte gazifere;
- Produce gaz metan prin exploatarea zăcămintelor din portofoliul companiei;
- Depozitează subteran gaze naturale;
- Efectuează intervenţii, reparaţii capitale şi operaţii speciale la sonde;
- Asigură servicii profesioniste de transport tehnologic;
- Începând cu anul 2012 ROMGAZ şi-a extins domeniul de activitate prin asimilarea
centralei termoelectrice de la Iernut , devenind astfel producător şi furnizor de energie
electrică.

1
Emil Maxim, Diagnosticarea şi evaluarea organizaţiilor, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004, p.152
16
Principalii concurenţi la nivel naţional ai societăţii ROMGAZ sunt:
Nume Adresa Nume Adresa
S.C. OMV Strada Coralilor nr.22, S.C. Wiee Str.Popa Savu nr.79-
Petrom S.A. Sector1013329 Bucureşti România S.R.L. 81,Clădire “Monolit“,
Et.5, Sector 1, Bucureşti
S.C. Distrigaz Bd. Mărăşeşti nr. 4 – 6, S.C. Gas Sud Șos. București - Ploiești
Sud Reţele S.R.L. Corp B, sector 4, 040254, S.A. Nr. 19-21 Sector 1
Bucureşti Bucureşti
S.C. Timgaz S.A. str.Principală nr.19C, S.C. Tulcea Gaz Str. Isaccei nr. 73, Tulcea
305100, Buziaş, jud.Timiş S.A.
Petrom a detronat Romgaz din postura de lider al pieţei naţionale de gaze. Conform
unei analize a Agenţiei de Reglementare în Energie pe piaţa gazelor făcută, care prezintă situaţia
pe prima jumătate a acestui an, Romgaz are doar 13% din producţia totală vândută de gaze a
României, iar Petrom 83%. Diferenţa este uriaşă faţă de anii trecuţi când cele două companii
figurau cu procente egale, în jurul a 45% – 47%, de obicei cu Romgaz în avantaj.

Principalele capacităţi de producţie

Exploatare-producţie
Capacităţile de producţie aferente infrastructurii companiei se prezină, sintetic, dup cum
urmează:
1. Sonde (aflate în producţie, sonde închise temporar pentru operaţiuni de reactivare sau
reparaţii, sonde de injecţie ape de zăcământ);
2. Conducte (de aducţiune, colectoare – care fac legătura între grupurile de sonde, de
vehiculare ape reziduale şi de vehiculare ape industriale);
3. Încălzitoare de gaze (calorifere);
4. Separatoare de impuriţi din fluxul de gaze (subterane şi supraterane);
5. Panouri de măsurare a debitelor de gaze (pentru măsurare tehnologică – aproximativ
egalecu numărul de zăcăminte pentru măsurare fiscală – la interfaţa cu SNT);
6. Staţii de uscare (condiţionare) a gazelor;
7. Agregate de comprimare gaze care sunt de tipul;
• compresoare mobile de mică capacitate montate fie la capul de erupţie a sondei sau
lagrupul de sonde;
• compresoare de câmp de gaze, care deservesc una sau mai multe structuri şi
• staţii de comprimare constituite de regulă din două sau mai multe agregate de
comprimare şi care pot fi staţii de comprimare intermediare sau finale (cu debuşare înSNT);

17
 8. staţii de pompare, fie a apei industriale fie a apei de zăcământ;
9. anexe (clădiri, ateliere, magazii, linii electrice, drumuri de schelă etc.).

Înmagazinare subterană
Depozitul Bilciureşti
 capacităţi:
o de înmagazinare: 1.310 mil.mc;
o de livrare: 17 mil.mc/zi;
 principalele mijloace fixe: 62 sonde, 26 km conducte colectoare aferente celor 62
desonde, 50 încălzitoare gaze, 24 separatoare, 14 instalaţii de măsură tehnologică gaze,7
staţii de uscare, 33 km colector, sistem măsură fiscală bidirecţional echipat cu
contoareultrasonice, staţie de comprimare (Butimanu) şi staţie de injecţie ape reziduale.
În prezent, în vederea creşterii capacităţii de extracţie zilnice până la un maxim de20 mil.mc/zi
sunt contractate lucrările de proiectare pentru modernizarea infrastructurii sistemului de
înmagazinare gaze a depozitului.
Depozitul Sărmăşel
 capacităţi:
o de înmagazinare: 800 mil.mc;
o de livrare: 6,5 mil.mc/zi;
 principalele mijloace fixe: 61 sonde, 26,341 km conducte colectoare aferente celor 61
desonde, 77 separatoare, 4,67 km colector, sistem măsură fiscală bidirecţional echipat
cucontoare ultrasonice şi staţie de comprimare (Sărmăşel).
În prezent, în vederea creşterii capacităţii de lucru de la 800 mil.mc/ciclu până la900
mil.mc/ciclu sunt în derulare următoarele investiţii:
• staţie de comprimare gaze;
• staţii de uscare;
• modernizarea infrastructurii de suprafaţă;
• modernizarea sistemului de măsură fiscală a gazelor;
• foraj 4 sonde.
Depozitul Urziceni
 capacităţi:
o de înmagazinare: 360 mil.mc;
o de livrare: 4,7 mil.mc/zi;
 principalele mijloace fixe: 27 sonde, 17,3 km conducte colectoare aferente celor 27
desonde, 28 încălzitoare gaze, 6 instalaţii de măsură tehnologică gaze, 1 staţie de

18
 uscare,7,131 km colector, sistem măsură fiscală bidirecţional echipat cu contoare
ultrasonice,sistem achiziţie parametrii prin fibră optică şi staţie de comprimare
(Urziceni).
În prezent sunt în derulare următoarele investiţii:
• modernizarea infrastructurii de suprafaţă;
• foraj 2 sonde.
Depozitul Cetatea de Baltă
 capacităţi:
o de înmagazinare: 200 mil.mc;
o de livrare: 1 mil.mc/zi;
 principalele mijloace fixe: 16 sonde, 6,64 km conducte colectoare aferente celor 16
sonde,6 separatoare, 6 instalaţii de măsură tehnologică gaze, 9,375 km colector, sistem
desupervizare câmp şi sistem achiziţie parametrii prin fibră optică.
Depozitul Gherceşti
 capacităţi:
o de înmagazinare: 150 mil.mc;
o de livrare: 1,5 mil.mc/zi;
 principalele mijloace fixe: 86 sonde, 156,931 km conducte colectoare aferente celor86
sonde, 13 separatoare, 6 instalaţii de măsură tehnologică gaze, o staţie de uscare,41,998
km colector, sistem măsură fiscală bidirecţional echipat cu contoare ultrasonice şisistem
comunicare şi achiziţie parametrii prin fibră optică.
Depozitul Bălăceanca
 capacităţi:
o de înmagazinare: 50 mil.mc;
o de livrare: 1,2 mil.mc/zi;
 principalele mijloace fixe: 24 sonde, 9,993 km conducte colectoare, 15 încălzitoare
gaze,4 separatoare, 4 instalaţii de măsură tehnologică gaze, o staţie de uscare, 1,07 km
colector,sistem măsură fiscală bidirecţional echipat cu contoare ultrasonice, staţie de
comprimare(Bălăceanca) şi sistem comunicare şi achiziţie parametrii prin fibră optică.

Operaţii speciale şi servicii la sonde

Activitatea de Intervenţii, reparaţii capitale şi probe de producţie reprezintă totalitatea
serviciilor efectuate cu instalaţii cu turlă, precum şi echipamente specifice activităţilor suport,
cum ar fi: instalaţie frezare dopuri ciment, habă cu agitator, sand control-amestecător de nisip,
probare straturi productive în gaură tubată (DST), sită vibratoare, grup motopompă.

19
 Activităţile de Operaţii Speciale la Sonde sunt executate cu următoarele echipamente:
agregat de cimentare, echipament măsurători sonde, echipament de investigare în gaurătubată,
unitate tubing flexibil, convertor de azot lichid, autocisternă de azot lichid, container ciment,
unităţi de filtrare fluide, instalaţie de refulare-măsurare-separare bifazică, instalaţie de refulare-
măsurare-separare trifazică, echipament investigare material tubular, ecometru, tăiere material
tubular, dispozitiv asamblare packere, recuperator packer hidraulic, instalaţie de stins incendiu la
sondă.
Având în vedere necesitatea continuă de a realiza lucrări de intervenţie şi operaţii
speciale la sondele de gaze, dovadă fiind numărul mare de lucrări desfăţurate în trecut, este
necesar a se interveni în continuare la sondele de gaze în vederea stopării declinului.

Transport şi mentenanţă
Parcul auto al STTM este format din 640 autovehicule şi utilaje, după cum urmează:
 autovehicule de transport persoane: autoturisme (104), autoturisme de teren (91), microbuze
(11), autobuze (2) şi autocare (2);
 autoutilitare transport persoane şi mărfuri < de 3,5 to (17+22) şi respectiv > de 3,5 to (94);
 autospeciale de transport mărfuri: autobasculante (24), autovidanje (29), autocamioane (2),
autoplatforme (15), autocisterne (3);
 autospeciale pentru transport greu: autoremorchere (3) şi autoatractoare cu semiremorcă (9);
 autospeciale pentru ridicare şi manipulare: automacarale de 12-18 to (6) şi 24-35 to (11);
 alte autovehicule specializate: laborator de încercări şi verificări echipamente pentru
automatizări (3);
 utilaje terasiere: buldozere (8), excavatoare pe şenile (2), buldoexcavatoare (13),autogredere
(3), cilindru compactor (3), încărcător frontal (11);
 alte utilaje: tractoare rutiere (74), stivuitoare, etc.;
 alte vehicule: remorci transport greu, semiremorci şi remorci pentru tractoare.
Având în vedere dinamica activităţii de explorare-producţie gaze desfăşurată de Romgaz,
petermen mediu (cca.5 ani) perspectiva dezvoltării STTM în realizarea obiectului de activitate
trebuie concretizată prin determinarea în permanenţă a metodelor şi măsurilor ce rezultă din
asigurarea unor servicii de calitate şi în condiţii de eficienţă economică.

Producţia de energie electrică

CTE Iernut are o putere instalată de 800 MW, având în componenţă 6 grupuri energetice:
4grupuri de câte 100 MW de producţşie cehoslovacă şi 2 grupuri de câte 200 MW de
producţiesovietică.

20
 Centrala este legată de drumul european E60 printr-o porţiune de drum de cca.1,5 km,
drumcare este proprietatea centralei, precum şi de sistemul naţional de căi ferate cu staţia
CFRCuci printr-o legătură de cale ferată de cca.2 km, de asemenea proprietatea centralei.

Valoarea mijloacelor fixe

-mii lei-
Indicator 2014 2015
Valoarea medie a mijloacelor fice 8.293.381 8.982.625
Valoarea medie anuală a mijloacelor fixe direct 4.068.454 4.066.455
productive

Se ramarcă o creştere a valorii mijloacelor fixe de la 8.293.381 în anul 204 lei la

8.982.625 lei în anul 2015 cu 689.244 lei.
Corelaţia dintre potenţialul tehnic al întreprinderii şi cifra de afaceri
-mii lei-
Ritm de
Indicatori 2014 2015 Abateri (∆) Indici creştere
(%) (%)
Numărul mediu de 6.344 6.356 12 100,19 0,19
salariaţi (N)
Producţia obţinută 4.254.565 4.048.856 -205.709 95,16 -4,84
(Qf)
Valoarea medie a 8.293.381 8.982.625 689.244 108,31 8,31
mijloacelor fixe (Mf)
Valoarea medie 4.068.454 4.066.455 -1.999 99,95 -0,05
anuală a mijloacelor
fixe direct productive
(Mf’)
Gradul de înzestrare 1.307,28 1.413,25 105,97 108,11 8,11
𝑀𝑓
tehnică ( 𝑁 )
Ponderea mijloacelor
fixe direct productive
49,06% 45,70%
în totalul mijloacelor
𝑀𝑓′
fixe( 𝑀𝑓 × 100)
Randamentul
mijloacelor fixe direct
𝑄𝑓 1,05 1 -0,05 95,28 -4,71
productive (𝑀𝑓′)
Gradul de valorificare 1,06 1,0009 -0,0591 94,42 -5,58
𝐶𝐴
𝑄𝑓
Cifra de afaceri 4.493.341 4.052.635 -440.706 90,19 -9,81

Producţia exerciţiului a înregistrat o scădere de 205.709 lei, de la 4.254.565 lei în anul

2014 la 4.048.856 lei în anul 2015, respectiv cu 4,84%.
21
 Gradul de înzestrare tehnicăal S.C. ROMGAZ S.A. în anul 2015 a înregistrat o creştere
faţă de anul 2014 cu 105,97, de la 1.307,28 la 1.413,25, cu un ritm de creştere de 8,11%.
Ponderea mijloacelor fixe direct productive în totalul mijloacelor fixe a scăzut în anul
2015 faţă de anul 2014 cu 1.999, respectiv cu 0,05%, ceea ce a influenţat într-un mod negativ
ducând la scăderea cifrei de afaceri.
Randamentul mijloacelor fixe direct productivea scăzut în anul 2015 faţă de 2014 cu
0,05 de la 1,05 la 1, respectiv cu 4,71%.
Gradul de valorificare a scade cu 0,0591, de la 1,06 în anul 2014 la 1,0009 în anul 2015,
respectiv cu 5,58%, influenţând în mod negativ cifra de afaceri.

Stocuri- politici de stocare

-mii lei-
Descriere 2014 2015
Piese de schimb şi materiale 142.687 158.034
Producţie în curs 144 594
Produse finite 240.104 351.773
Produse reziduale 105 86
Stocuri aflate la terţi 39.816 65.248
Mărfuri (gaze) 122 10.344
Alte stocuri 96 95
Deprecierea pieselor de schimb şi materialelor (24.080) (25.789)
Deprecierea produselor reziduale - (22)
Deprecierea stocurilor aflate la terţi (6.908) (579)
Total 392.108 559.784

Stocurile au crescut cu 167.676 lei, de la 392.108 în anul 2014 la 559.784 în anul 2015,
datorită creşterii veniturilor din piese de schimb şi materiale, producţiei în schimb, produselor
reziduale, stocurilor aflate la terţi, marfurilor şi altor stocuri.

Viteza de rotaţie a activelor circulante

Indicator Anul 2014 Anul 2015
C.A. 4.493.341 4.052.635
Stocuri 392.108 559.784
Viteza de rotaţie a activelor 11,46 7,24
𝐶𝐴
circulante 𝑆𝑡

22
 𝑪𝑨
Viteza de rotaţie a activelor circulante , exprimată ca număr de rotaţii, înregistrează scăderi
𝑺𝒕

în anul 2015 faţă de 2014 cu 4,22, respectiv cu 36,82%.

Puncte forte în condiţiile diagnosticului tehnic:

- eficienţa unor utulaje moderne;
- o bună utilizare a capacităţii de producşie;
- creşterea randamentului mijloacelor fixe direct productive;
- implementarea şi menţinerea unui sistem integrat calitate-mediu;

Puncte slabe ale diagnosticului tehnic:

- necesitatea îmbunătăţirii procesului de expediere-transport;
B2.2.2 Activitatea de comercializare – Diagnostic comercial
Diagnosticul comercial vizează piaţa de desfacere a produselor întreprinderii şi piaţa ei
de aprovizionare. Obiectivul de bază al diagnosticului comercial constă în estimarea pieţei
actuale şi potenţiale a întreprinderii şi a locului ei pe piaţă.
Nume Adresa Nume Adresa
S.C. Eon Gaz Piaţa Presei Libere nr. 3-5 S.C. Interagro 1-3 Strada Verii,
Distribuţie S.A. City Gate South Tower, et. S.A. Bucureşti
8, 013702 Bucureşti
S.C. Splaiul Independenţei, nr. S.C. Azomureş Strada Gheorghe Doja nr.
Electrocentrale 227, sector 6, cod poştal S.A. 300 Tîrgu Mureş 540237,
Bucuresti S.A. 060041, Bucureşti judeţul Mureş
GDF Suez Energy Romania Strada Bisericii Române 107A, Brașov
500068

Cota de piaţă reprezintă ponderea deţinută de vânzările unei firme în totalul vânzărilor
acelui produs pe o anumită piaţă.
Anul 2014 Anul 2015
Cota de piaţă 47,26% 45%

Scăderea cotei de piaţă cu 2,26% în anul 2015 faţă de anul 2014 este cauzată de :
- diminuarea consumului de gaze naturale al României;
- limitarea consumurilor pentru o parte din clienţii care utilizează gazele la producerea de
energie electrică datorită capacităţii reduse de plată;

23
 - cantităţile mai mici de gaze extrase din depozite, din cauza temperaturilor ridicate în
trimestrul IV 2015.

Puterea de piaţă a întreprinderii exprimată prin rata rentabilităţii comerciale (rata marjei
nete) Rc = Pn/CA, unde Pn profit=net; CA=cifra de afaceri
-mii lei-
Indicator Anul 2014 Anul 2015
Rata rentabilităţii comerciale 1.409.900/4.493.300× 100= 1.194.800/4.052.700 × 100
31% = 29%

Indicatorul rata rentabilităţii comerciale scade cu 2%, de la 31% în anul 2014 la 29% în
anul 2015.
Puterea pe piaţă exprimă capacitatea unei întreprinderi de a domina piaţa, respectiv de a-
şi elimina concurenţii atunci când interesele firmei o cer. Cu cât nivelul ratei marjei nete este mai
ridicat, cu atât întreprinderea va putea, dacă se doreşte acest lucru, să reducă preţul de vânzare
astfel încât concurenţii care au mărimi ale acestui indicator mai reduse să nu poată menţine
preţul de vânzare la o valoare superioară costului de producţie. Eliminarea concurenţilor nu este
întotdeauna înţeleaptă sau chiar posibilă.
Analiza clienţilor - are în vedere importanţa acestora, capacitatea de plată, existenţa
creanţelor, durata de încasare a creanţelor (calculată ca medie sau în cazul fiecărui client
semnificativ).
Un indicator foarte important îl reprezintă durata de decontare a creanţelor (Dcl).
Creanţe clienţi
Dcl= × 360
CA
-mii lei-
Indicator Anul 2014 Anul 2015
Cifra de afaceri 4.493.341 4.052.635
Creanţe client 1.000.195 601.065
Durata de decontare (Dcl) 80,13 53,39

Se constată o scădere a indicatorului Durata de decontare a clienţilor, ceea ce constituie

un factor favorabil, valoarea lui ar trebui să tindă către o valoare cât mai mică, clienţii având
durata de decontare destul de îndelungată în caest caz.
Analiza furnizorilor întreprinderii (piaţa de aprovizionare)- are în vedere criteriile de
selecţie ale acestora (calitatea, preţul, ritmicitatea în aprovizionare, capacitatea acestora de a
răspunde unor solicitări neprevăzute).

24
 Durata plăţilor furnizorilor (Dfz) este indicatorul care prezintă un interes important, care
în avantajul întreprinderii ar trebui să fie cât mai mare şi se calculează după relaţia:
Furnizori
Dfz = × 360
CA
-mii lei-
Indicatori Anul 2014 Anul 2015
Cifra de afaceri 4.493.341 4.052.635
Furnizori 2.169.830 1.869.370
Durata plăţii furnizorului (Dfz) 173,85 166,1

Indicatorul Durata plăţii furnizorului (Dfz) are valori mari, dar a înregistrat o scădere în
anul 2015 faţă de anul 2014, iar faţă de indicatorul Durata de decontare (Dcl) este mai mare atât
pentru anul 2014 cât şi pentru anul 2015, ceea ce reprezintă echilibru la nivelul firmei.
Echilibrul activităţii comerciale a întreprinderii se realizează numai dacă durata plăţii
furnizorilor depăşeşte durata de decontare a clienţilor (Dfz > Dcl).

B2.2.3 Gestiunea resurselor umane şi a timpului

La data de 31 decembrie 2015 societatea înregistra un numar de 6.356 de angajaţi.
Evoluţia numărului de angajaţi ai societăţii în perioada 1 ianuarie 2014-31 decembrie
2015 este prezentată în tabelul de mai jos:
Specificaţii 2014 2015
Număr de angajaţi la începutul perioadei 6.472 6.344
Număr de persoane nou angajate 92 159
Număr de persoane care au încetat 220 147
raporturile de muncă cu societatea
Număr de angajaţi la sfârşitul perioadei 6.344 6.356

Numărul de angajaţi la începutul perioadei a înregistrat o scădere de 128 de angajaţi,

adică de la 6.472 în anul 2014 la 6.344 în anul 2015, pe când numărul de angajaţi la sfârşitul
perioadei a înregistrat o creştere de 12 angajaţi, adică ce la 6.344 în anul 2014 la 6.356 în anul
2015; numărul de persoane nou angajate a crescut cu 67, de la 92 în anul 2014 la 159 în anul
2015, iar numărul de persoane care au încetat raporturile de muncă cu societatea a scăzut cu 73
de persoane, de la 220 în anul 2014 la 147 în anul 2015.
Structura personalului la finele anului 2015 se prezintă astfel:
a) După nivelul de studii
 studii superioare 22,97%
 studii medii 25,71%
 şcoala de maiştrii 4,06%
25
  şcoală profesională 34,53%
 studii generale diverse 12,73%

b) Pe categorii de vârstă
 sub 30 de ani 3,83%
 30-40 ani 16,57%
 40-50 ani 40,40%
 50-60 ani 31,15%
 peste 60 ani 8,02%

c) Pe activităţi
 extracţie gaze 62,48%
 probe de producţie/operaţii speciale la sonde 11,28%
 sănătate 1,27%
 transport 8,98%
 înmagazinare gaze 8,09%
 producţie energie electrică 7,90%

Repartizarea personalului pe sediu şi sucursale este prezentată în figura de mai jos:

Sediu
Sucursala Iernut
6% Sucursala Mediaş
8%
31%
STTM
9%

SIRCOSS
11%

Sucursala Ploieşti
8% Sucursala Târgu-
Mureş
27%

Structura personalului societăţii de la sediu şi sucursale este prezentată în tabelul de mai jos:
Entitatea Muncitori Maiştri TESA Total
2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015
Sediu 30 31 - - 366 371 396 402
Sucursala 1.498 1.525 89 94 359 351 1.946 1.970
Mediaş

26
Sucursala 1.354 1.346 56 53 277 278 1.687 1.677
Târgu-
Mureş
Sucursala 324 330 28 30 156 157 508 517
Ploieşti
SIRCOSS 519 520 50 52 145 145 714 717
STTM 427 439 19 19 110 113 556 571
Sucursala 362 341 46 46 129 115 537 502
Iernut
TOTAL 4.514 4.532 288 294 1.542 1.530 6.344 6.356

Analiza dinamicii şi structurii resurselor umare

Indicatori Anul 2014 Anul 2015 Abateri Indici (%)
Număr de salariaţi 6.344 6.356 12 100,19
Muncitori 4.514 4.532 18 100,40
Maiştri 288 294 6 102,08
TESA 1.542 1.530 -12 99,22
Cifra de afaceri 4.493.341 4.052.635 -440.706 90,19
Productivitatea muncii 708 638 -70 90,11
(calculată pe baza CA)

Numărul mediu de salariaţi în anul 2015 faţă de 2014 a crescut cu 12 persoane, de la

6.344 în anul 2014 la 6.356 în anul 2015, respectiv cu 0,19%. Cifra de afaceri a scăzut în
perioada analizată 2015 faţă de 2014 cu 440.706 lei, respectiv cu 9,81% (ICA = 90,19%), în
condiţiile în care corelaţia IN > ICA , productivitatea muncii calculate pe baza cifrei de afaceri a
înregistrat o scădere de la 708 lei/salariat în anul 2014 la 638 lei/salariat în anul 2015, respectiv
cu 9,89%.
În anul 2015 numărul muncitorilor acrescut cu 18 faţă de anul 2014, de la 4.514 la 4.532,
respectiv cu 0,40%; numărul maiştrilor a crescut de asemenea cu 6 persoane, de la 288 în anul
2014 la 294 în anul 2015, respectiv cu 2,08%, în schimb numărul personalului TESA a scăzut de
cu 12, de la 1.542 în anul 2014 la 1.530 în anul 2015, respectiv cu 0,78%.
În cursul anului 2015, activitatea de pregătire profesională din cadrul societăţii a avut ca
direcţii principale:
 perfecţionarea angajaţilor TESA prin participarea la programe pe diferite domenii, în
colaborare cu furnizori de programe de perfecţionare din ţară şi străinătate;

27
  autorizarea/reautorizarea, conform specializării şi locului de muncă ocupat;
 perfecţionarea şi calificarea muncitorilor prin organizarea de cursuri interne.
Astfel, în anul 2015 au participat la cursuri de formare profesională un număr de 2.341
desalariaţi, cheltuielile realizate cu pregătirea şi perfecţionarea profesională fiind de1.010.733,42
lei.
Planul anual de perfecţionare profesională s-a realizat astfel:
 conform Codului Muncii au fost perfecţionate un total de 913 persoane, care în ultimii
2ani nu au participat la nici o formă de pregătire profesională, din care 493 personal
TESAşi un număr de 420 muncitori, iar 802 de persoane au participat la cursuri în
vedereaautorizării/reautorizări, conform specializării şi locului de muncă pe care îl ocupă;
 696 persoane au participat la programe de pregătire profesională cu tematică
despecialitate impusă de natura activităţii.
În cursul anului 2015 activitatea de pregătire profesională a avut ca direcţie principală
sprijinirea creşterii capacităţii de adaptare la noile cerinţe ale economiei bazate pe
cunoaştere,pentru asigurarea şi actualizarea competenţelor necesare pentru angajaţii care ocupă
funcţii îndomeniul tehnic, economic, cercetare-dezvoltare, etc., astfel:
o atestarea competenţelor tehnice în domeniul petrolier (ANRM) pentru 13
persoane(experţi şi specialişti) pentru întocmirea de documentaţii ale cercetării
geologice şiexpertizare;
o tot în zona explorare/producţie s-au efectuat cursuri în domeniul zăcămintelor
dehidrocarburi depletate, la care au participat 20 persoane. Tematica a cuprins
modulde aplicare şi avantajele procesului de gaslift la sondele de gaze libere şi
gazcondensat;
o implementarea Standardelor Internaţionale de Raportare Financiară a impuspregătirea
şi perfecţionarea angajaţilor din domeniul economic şi financiar. Astfel,un număr de
12 de angajaţi au participat în 2015 la cursuri în acest domeniu;
o 25 de salariaţi cu funcţii manageriale au participat la cursuri care au avut caobiectiv
prezentarea noţiunilor generale ale metodologiei Lean Six Sigma, la nivelde principii,
etape şi instrumente specifice. Cursurile au fost adresate tuturor celorcare sunt sau vor
fi implicaţi în proiecte de optimizare la nivel de Yellow Belt,Green Belt sau Black
Belt. Implicarea acestora înseamnă identificarea eventualeloroportunităţi de
îmbunătăţire şi participare în cadrul diverselor echipe de proiect;
o în vedere perfecţionării cunoştinţelor teoretice şi practice, de asemenea
pentrudezvoltarea abilităţilor profesionale în domeniul evaluării şi analizei riscurilor

28
 s-auefectuat cursuri de Managementul Riscurilor la care au participat 225 de
salariaţi,şefi ai unităţilor organizatorice.
În cadrul Romgaz existădouă organizaţii sindicale, şi anume:
 “Sindicatul Liber din cadrul SNGN Romgaz SA”, care are în componenţă 6.316 de
membrii;
 “Sindicatul Extracţie Gaze şi Servicii”, care are în componenţă 20 de membrii.
Astfel, numărul total de membri de sindicat în cadrul societăţii este de 6.336 din numărul
total de salariaţi de 6.356, rezultând astfel un grad de sindicalizare de 99,69%.
Raporturile dintre manager şi angajaţi: în urma negocierilor, părţile au convenit
încheiereaunui nou Contract Colectiv de Muncă, contract valabil pentru anii 2015 şi 2016.
Pe parcursul anului 2015 nu au existat unele elemente conflictuale între patronat şi
sindicat.
Ca puncte forte se pot exemplifica:
- personalul este bine calificat, structura pe vârste este echilibrată,
- personalul este capabil să se adapteze la înnoire,
- productivitatea muncii este în creştere,
- absenţa grevelor, reducerea litigiilor individuale de muncă,
- protecţia muncii este corespunzătoare (reflectată prin reducerea sau eliminarea accidentelor de
muncă) etc.
Ca puncte slabe se pot exemplifica:
- utilizarea necorespunzătoare a timpului de muncă în cadrul zilei,
- productivitatea muncii în scădere,
- personal supradimensionat în activităţi de întreţinere,
- existenţa conflictelor de muncă etc.

B2.2.4 Diagnostic managerial

Personalul-cheie din conducere reprezintă acele persoane care au autoritatea şi
responsabilitatea de a planifica, conduce şi controla activităţile entităţii, în mod direct sau
indirect, incluzând oricare director (executiv sau altfel) al entităţii

a)Analiza subsitemului decizional

Structura acţionariatului
Număr acţiuni %
Statul român2 269.823.080 70,0071
SC “FondulProprietatea” SA (FP) 22.542.960 5,8489

2
Statul român prin Ministerul Energiei, Întreprinderilor Mici şi Mijlocii şi Mediul de Afaceri
29
Free float – total, fin care: 93.056.360 24,1440
*persoane juridice 78.424.341 20,3476
*persoane fizice 14.632.019 3,7964
Total 385.422.400 100,0000

În tabelul de mai jos este prezentată situaţia deţinerilor de acţiuni ale societăţii de către
conducerea executivă la data de 31 decembrie 2015:
Nr. Numele şi prenumele Numărul de acţiuni Pondere în capitalul
Crt. deţinute social (%)
1 Rotar Dumitru Gheorghe 10.611 0,00275308
2 Ştefan Ioan 2.649 0,00068730
3 Ştefănescu Dan-Paul 601 0,00015593
4 Cârstea Vasile 412 0,00010690
5 Prişcă Maria Magdalena 165 0,00004281
6 Ilinca Cristian Alexandru 74 0,00001920
7 Morariu Dan Nicolae 52 0,00001349
8 Dincă Ispasian Ioan 48 0,00001245
9 Vecerdea Dan Adrian 45 0,00001168
10 Balasz Bela Atila 38 0,00000986

Punctele de reper ale contractelor de administrare, a contractului de mandat şi respectiv

aPlanului de administrare şi a Planului de management sunt următoarele:
 12 iunie 2013 - Consiliul de Administraţie, prin Hotărârea nr.8, aprobă numirea domnului
“Virgil Marius Metea în funcţia de administrator executiv-director general”;
 26 iulie 2013 - Adunarea Generală a Acţionarilor, prin Hotărârea nr.12, aprobă forma
Contractului de administraţie ce va fi încheiat cu membrii Consiliului de Administraţie;
 25 septembrie 2013 - Adunarea Generală a Acţionarilor, prin Hotărârea nr.16, aprobă
Planul de administrare al societăţii pe perioada 2013-2017, prezentat şi elaborat de către
Consiliul de Administraţie;
 16 decembrie 2013 - Consiliul de Administraţie, prin Hotărârea nr.29, aprobă Contractul
de mandat dintre Romgaz şi domnul Virgil Marius Metea în calitate de administrator
executiv-director general;
 29 ianuarie 2014 - Consiliul de Administraţie, prin Hotărârea nr.1, aprobă “Planul de
management pe durata mandatului Directorului general al Societăţii Naţionale de Gaze
Naturale “ROMGAZ” – S.A., respectiv pentru perioada 2013-2017”.

b) Analiza subsistemului informaţional

Obiectivul situațiilor financiare ale SC ROMGAZ SA este de a furniza informații despre
pozițiafinanciară, performanțele si modificările poziției financiare a societății care sunt utile unei
sfere largi de utilizatori in luarea deciziilor economice.
30
 Pentru a-și atinge obiectivele, situațiile financiare sunt elaborate conform contabilității de
angajamente, respectiv efectele tranzacțiilor și a altor evenimente sunt recunoscute atunci
candtranzacțiile și evenimentele se produc și sunt inregistrate in evidențele contabile și raportate
in situațiile financiare ale perioadelor aferente.
Pentru a da o imagine reală a patrimoniului, a situației financiare și a rezultatelor
obținute,conducerea societății respectă regulile privind evaluarea patrimoniului și toate celelalte
reguli, norme și principii contabile.

c) Analiza subsistemului organizatoric

B2.2.5 Diagnostic financiar-contabil

Diagnosticul financiar-contabil are rolul de a aprecia manifestarea funcţiei financiare a
firmei. Odată stabilit, el furnizează celorlalte funcţii ale acesteia dimensiunea resurselor
financiare de care are nevoie pentru a-şi atinge obiectivele, concurând la realizarea obiectivului
global al entităţii.
Diagnosticul pe baza contului de rezultate
Rezultatele financiare
-mii lei-
Nr. Indicatori Anul Anul Abateri (∆) Indici Ritm
Crt. 2014 2015 (%) de
creşte
re

31
 (%)
1. Venituri din 4.628.758 4.271.610 -357.148 92,28 -7,72
exploatare
2 Venituri 80.148 44.316 -35.832 55,29 -44,71
financiare
3. Venituri totale 4.708.906 4.315.926 -392.980 91,65 -8,35
4. Cifra de afaceri 4.493.341 4.052.635 -440.706 90,19 -9,81
5. Cheltuieli de 2.874.912 2.817.525 -57.387 98,00 -2
exploatare
6. Cheltuieli 45.665 29.563 -16.102 64,74 -35,26
financiare
7. Cheltuieli totale 2.920.577 2.847.088 -73.489 97,48 -2,52
Cheltuieli totale
la 1000 lei 620,22 659,67 39,45 106,36 6,36
venituri totale
8. Profit brut 1.788.329 1.468.838 -319.964 82,11 -17,89
9. Impozitul pe 378.448 274.553 103.895 72,55 -27,4
profit
10. Profit net 1.409.881 1.194.285 -215.596 84.71 -15,29

Veniturile totale la nivel de întreprindere au scăzut cu 392.980 mii lei, de la 4.708.906

mii lei în anul 2014 la 4.315.926 mii lei în anul 2015 respectiv cu 8,35%, cifra de afaceri a scăzut
cu 440.706 mii lei, de la 4.493.341 mii lei în anul 2014 la 4.052.635 mii lei în anul 2015,
respectiv cu 9,81%; cheltuielile totale au înregistrat o scădere de 73.489 mii lei de la 2.920.577
mii lei în anul 2014 la 2.847.088 mii lei în anul 2015, respectiv cu 2,52%.
Profitul brut scade şi el cu 319.964 mii lei de la 1.788.329 mii lei în anul 2014 la
1.468.838 mii lei în anul 2015, respectiv cu 17,89% şi deasemenea scade şi profitul net cu
215.596 mii lei de la 1.409.881 lei în anul 2014 la 1.194.285 mii lei în anul 2015, respectiv cu
15,29%.
La nivelul firmei eficienţa cheltuielilor totale s-au înrăutăţit, deoarece ritmul de creştere a
cheltuielilor devansează ritmul de creştere a veniturilor totale (Rcht > Rvt), de la 620,22 în anul
2014 la 659,67 în anul 2015, respectiv cu 6,36%,
În practica analiştilor financiari diagnosticul extern al bilanţului este realizat pe baza
analizei echilibrului financiar.
Echilibrul financiar al întreprinderii este apreciat prin trei ecuaţii de bază:
-mii lei-
Nr. Indicatori Formula de calcul 2014 2015
crt
1. Fondul de rulment (FR) Cp – Ai 3.696.000 3.562.000

2. Necesarul de fond de (St+Cr)-De 3.169.000 2.821.000

rulment (NFR)

32
3. Trezoreria netă (TN) FR – NFR 526.000 740.000

unde:
Cp - capitaluri permanente
Ai - active imobilizate
St - Stocuri
Cr - Creanţe
De - datorii din exploatare

𝐅𝐑 𝟐𝟎𝟏𝟒 = 6.451.491.000 -6.447.795.000 = 3.696.000 < 0

𝐅𝐑 𝟐𝟎𝟏𝟓 =6.500.624.000– 6.497.062.000 = 3.652.000 <0
Existenţa unui fond de rulment pozitiv arată că S.C. ROMGAZ S.A denotă o stare de
echilibru financiar, constituind garanţia că întreprinderea îşi desfăşoară activitatea în condiţii de
eficienţă.

𝐍𝐅𝐑 𝟐𝟎𝟏𝟒 =(4.258.000 + 6.843.000) – 7.932.000 = 3.169.000 < 0

𝐍𝐅𝐑 𝟐𝟎𝟏𝟓 = (4.049.000 + 6.790.000) – 8.018.000 = 2.821.000 < 0
Situaţia este considerată favorabilă datorată unei viteze de rotaţii accelerate a activelor
circulante (stocuri şi creanţe).

𝐓𝐍𝟐𝟎𝟏𝟒 = 3.696.000 –3.169.000 = 326.000

𝐓𝐍𝟐𝟎𝟏𝟓 = 3.652.000 – 2.821.000 = 740.000
𝐅𝐑 𝟐𝟎𝟏𝟒 > 𝐍𝐅𝐑 𝟐𝟎𝟏𝟒
𝐅𝐑 𝟐𝟎𝟏𝟓 > 𝐍𝐅𝐑 𝟐𝟎𝟏𝟓
Fondul de rulment este mai mare decât necesarul de fond de rulment atât în anul 2014
cât şi în anul 2015, rezultând o trezorerie netă pozitivă, ceea ce denotă un excedent de finanţare,
un surplus monetar, fiind dovada desfăşurării unei activităţi eficiente prin existenţa
disponibilităţilor băneşti în conturile bancare şi în casă. În aceste condiţii se poate vorbi de o
autonomie financiară a întreprinderii pe termen scurt.

Analiza lichidităţii şi solvabilităţii

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 4.364.309
𝐑𝐚𝐭𝐚 𝐥𝐢𝐜𝐡𝐢𝐝𝐢𝐭ăţ𝐢𝐢 𝐜𝐮𝐫𝐞𝐧𝐭𝐞 𝟐𝟎𝟏𝟒 = = = 6,52
𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 669.223
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 4.187.640
𝐑𝐚𝐭𝐚 𝐥𝐢𝐜𝐡𝐢𝐝𝐢𝐭ăţ𝐢𝐢 𝐜𝐮𝐫𝐞𝐧𝐭𝐞 𝟐𝟎𝟏𝟓 = = = 6,69
𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 626.077

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒−𝑆𝑡𝑜𝑐𝑢𝑟𝑖 4.364.309−392.108

𝐑𝐚𝐭𝐚 𝐥𝐢𝐜𝐡𝐢𝐝𝐢𝐭ăţ𝐢𝐢 𝐢𝐧𝐭𝐞𝐫𝐦𝐞𝐝𝐢𝐚𝐫𝐞𝟐𝟎𝟏𝟒 = = = 5,94
𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 669.223

33
 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒−𝑆𝑡𝑜𝑐𝑢𝑟𝑖 4.187.640−559.784
𝐑𝐚𝐭𝐚 𝐥𝐢𝐜𝐡𝐢𝐝𝐢𝐭ăţ𝐢𝐢 𝐢𝐧𝐭𝐞𝐫𝐦𝐞𝐝𝐢𝐚𝐫𝐞𝟐𝟎𝟏𝟒 = = = 5,79
𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 626.077

În general, o lichiditate curentă mai mică decât 1 e un semnal negativ. Valoarea optimă
pentru acest indicator este în jur de 2.Lichiditatea imediată măsoară capacitatea companiei de a
plăti datoriile pe termen scurt utilizândactivele cu cel mai mare grad de lichiditate din bilanţ.

Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic

B3.1 Întocmirea raportului de analiză

Pentru perioada analizată, situaţia economico-financiară a societăţii S.C.ROMGAZ S.A.

nu este una tocmai favorabilă. Informaţiile furnizate până acum în prezenta lucrare sunt relevante
pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele negative ce au marcat, în dinamică, activitatea firmei.
Elementele de analiză ce vor fi prezentate în continuare au rostul de a depista viabilitatea
economică a întreprinderii, ce premisă a conturării unor recomandări ce pot fi utilizate, în
remodelarea managerială.

B3.2 Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială

Succesul firmelor depinde în mare măsură de calitatea managerilor, de

capacitateaacestora de a le creşte eficienţa activităţii. Creşterea importanţei şi a rolului deciziilor
manageriale datorită creşterii gradului de complexitate a activităţii economice a firmelor, în
contextul mecanismelor pieţei, atrage după sine necesitatea tot mai acută a unei baze ştiinţifice, a
unor măsuri de corecţie şi îmbunătăţire a stării economico-financiare.
Succesul obtinut de SC ROMGAZ SA poate fi obţinut doar prin acordarea produţiei la
cerinţele pieţei, creşterea continuă a satisfacţiei clienţilor şi a încrederii acestora în calitatea
produselor firmei, în condiţiile unei abordări sistematice a proceselor şi prin motivarea
angajaţilor. Campania consideră de asemenea că resursa cea mai preţioasă de care dispune şi care
îi asigură existenţa sunt oamenii. De aceea, echipa managerială este preocupată în mod continuu
de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă a angajatilor firmei, de pregatirea şi instruirea lor.
Necunoaşterea propriilor puncte tari şi puncte slabe şi implementarea unor decizii
insuficient motivate, care nu au la bază concluzii reale obtinute în urma unor cercetări oportune
şi operative a proceselor şi fenomenelor economice, pot influenţa negative calitatea activităţii
economico-financiare. În acest scop s-au realizat rapoarte de analiza-diagnostic pentru SC

34
ROMGAZ SA, rapoarte folosite de manageri ca instrumente utile pentru formularea unor
judecăţi de valoare cantitative şi/sau calitative privind starea, dinamica şi perspectivele firmei,
pentru fundamentarea deciziilor curente şi de perspectivă,cât şi în etapa de control a realizării
deciziilor adoptate.
B3.3 Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate

În spaţiul socio-economic în care activează, întreprinderea trebuie să-şi probeze

permanent viabilitatea, capacitatea de concurenţă şi adaptare, performanţa economico-financiară.
Toate acestea, îşi găsesc reflectarea în eficienţa activităţilor care au la bază determinări
cantitativ-calitative ale factorilor productiei, randamente maxime ale utilizării acestora etc.
Activitatea oricărei întreprinderi trebuie apreciată atât din punct de vedere social cât şi
din punct de vedere economic prin gradul de asigurare a unei oferte de produse şi servicii
adecvate care să asigure satisfacerea cerinţelor clienţilor.
Raţiunea întreprinderii de a exista, este condiţionată de capacitatea acesteia de a răspunde
în mod stabil nevoilor pieţei şi de a desfăşura o activitate rentabilă care să reflecte sintetic
eficienţa întregii activităţi economice.
Prezentarea principalelor puncte forte şi slabe pentru societatea SC ROMGAZ SA
permite evidenţierea câtorva recomandări de natură strategică şi tactică, pe baza cărora urmează
a se interveni decizional şi operaţional de către managementul firmei.
Dintre recomandări putem trece în revistă urmatoarele:
1. Introducerea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin obiective;
2. Raţionalizarea sistemului informaţional;
3. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient;
4. Asigurarea formării şi perfecţionării manageriale a managerilor implicaţi în funcţionarea
sistemului de management reproiectat;
5. Elaborarea unor strategii şi politici globale şi parţiale realiste, centrate pe studii de
diagnosticare, studii de marketing şi de prognoză.

35
ANEXA 1

Analiza mediului concurenţial

Criterii Oportunităţi Restricţii
1. Pieţe de aprovizionare 1.Acesarea zonelor de 1. Lipsa capacităţii de
frontieră – zona de mare operare pe pieţe
adâncime onshore şi de Externe;
apă adâncă din Marea
Neagră;
2. Pieţe de desfacere (debuşee) 2. Achiziţiile şi alianţele 2.
3. Consumatori/Clienţi sau parteneriatele care
permit câştigarea unor
competenţe noi sau
accesul la noi resurse
şi/sau pieţe;
3.Creşterea cererii de gaze 3.Reducerea cererii pe
naturale pe piaţa din piaţa dinRomânia
România odată cu datorită creşterii
relansareaeconomică; preţului;
4. Concurenţa 4. 4.
5. Alţi factori (naţionali şi 5.
internaţionali):
- Economici - Liberalizarea preţului - Grad mare de risc
gazelor naturale şi în activitatea de
dereglementarea pieţei; investiţii, specifică
industriei
- tehnici şi tehnologici - Deţinerea de depozite de -
înmagazinare subterană a
- manageriali gazelor naturale care pot fi
folosite în scop comercial
sau tehnologic
- -
- demografici
- Reclamă făcută datorită

36
 sprijinirii sportului,
- socio-culturali activităţilor sociale,
festivaluri.
- politici - -Incertitudinile
referitoare la politica
energetică naţională;
- -Apariţia unor
- ecologici
constrângeri legale
şi/sau de
reglementare cu
privire la
protecţia mediului.
-
- juridici

37
ANEXA 2

Analiza activităţilor firmei

Denumire activitate Simptome pozitive Simptome negative
1. Planificare strategică: misiune, 1. Misiunea şi obiectivele 1.
bugetare firmei sunt bine definite şi
urmărite
2. Guvernanţă corporativă 2. Guvernanţa corporativă 2.
continuă să fie într-un
proces de adaptare la
cerinţele unei economii
moderne, la globalizarea
tot mai evidentă a vieţii
sociale şi totodată la
necesităţile de informare a
investitorilor şi a terţelor
părţi interesate în
activitatea companiilor.
3. Mediu 3. Mediu stabil 3.
4. Politici de calitate 4. Politica de pret 4.
5. Investiţii 5. Investiţiisunt atât prin 5.
descoperirea de noi rezerve
cât şi prin îmbunătăţirea
gradului de recuperare
actual prin reabilitarea,
dezvoltarea şi
modernizarea facilităţilor
existente.
6. Cercetare- dezvoltare – concepţie 6. Organizaţia are 6.
tehnică departament de cercetare-
dezvoltare
7. Întreţinerea şi repararea 7. Conform Sistemului de 7.
echipamentelor de producţie management al calităţii

38
 există procedura
documentată pentru
întreţinerea şi repararea
echipamentelor de
producţie
8. Aprovizionare (asigurarea şi 8. Procedură documetată 8.
gestiunea resurselor materiale);
9. Producţie - programarea, 9. Procedură documentată 9.
lansarea şi urmărirea producţiei;
10.Vânzări-distribuţie 10. Canal de distribuţie 10.
directă cu clientul
11. Marketing 11. Departament existent 11.
12. Personal 12. Proceduri de selecţie 12.
- Selecţia şi încadrarea documentare, personal
- Formarea şi perfecţionarea; calificat, evaluări anuale
- Evaluarea şi motivarea ale personalului
13. Consumuri – Cheltuieli – costuri 13. 13. Creşterea
cheltuielilor
14. Financiar 14. 14.
15. Contabilitate 15. 15.
16. Alte 16. 16.

39
ANEXA 3

Diagnosticul global strategic

Evidenţierea cauzală a principalelor atuuri (puncte forte) şi disfuncţionalităţi (puncte slabe):
Nr. crt. Atuuri (puncte forte) Cauze Efecte
1. ROMGAZ este un brand Un portofoliu diversificat Rezistenţa pe piată
puternic şi recunoscut în de rezerve, cu risc scăzut
mediul de afaceri. şi cu un istoric de operare
cu tradiţie.
2. Resurse şi active importante, Programe focalizate de Poziţie financiară puternică
forţă de muncă calificată, pregătire şi retenţie a (nivel redus al datoriilor,
management performant personalului rată a profitului ridicată,
disponibilitate la flux de
numerar);
3. Serviciile de înmagazinare Incestire în inovare şi în Creşterea profitului
subterană oferă stabilitate cer cetare-dezvotare
pentru producţie şi
diversificare

Nr. crt. Disfuncţionalităţi (puncte Cauze Efecte

slabe)
1. Reducerea cererii pe piaţa din Competiţia surselor noi Scăderea profitului
România datorită creşterii sau regenerabile de
preţului energie;
2. Lipsa capacităţii de operare pe Accesul la resurse sau la Poziţie financiară mai
pieţe externe pieţe externe scăzută
3. Ciclul lung de dezvoltare al Volatilitatea preţului Cheltuieli de investiţii pe
proiectelor de investiţii gazelor naturale care termen lung greu
poate afecta investiţiile recuperabile
pe termen lung;

40
 Bibliografie

1 Daniela Cristina Solomon, Analiza diagnostic şi evaluareaperformanţei economic-

financiare a întreprinderilor comerciale, Editura Alma Mater, Bacău, 2010

2 Emil Maxim, Diagnosticarea şi evaluarea organizaţiilor, Editura Sedcom Libris, Iaşi,

2004

41