r

I
I

Planeación estratégica aplicada: Cuía general

Roles potenciales clel consultor 85
B4

l. Establecer el tscenario para la planeaciÓn. lniplica ayudar a (llle los Establecer las direcciones estratéeicas. Este escenario implica el di-
seño de la estrategia de1 negocio, la audirorÍa del desempeño y el
participantes comprendan e1 proceso de planeaciÓn, la formir como
análisis de brechas (capÍtulos 9 al I l).
opera, y sus propios roles en é1. Dicho escenario es tratado princi-
palmente en 1os primeros ocho capÍtulos del presente libro e incluyc IntplementacÍón. Dicho escenario involucra la iniegración cle los
las tres fáses iniciales del modelo c1e planeacion estrategica apllceclrr planes cle acciórr, la planeación de contingencias y la puesta en nlar-
(planeación para planear, búsqueda de valores y formulaciÓn de la cha (t aprtulos l2 el l4).
mision).
Cada uno de estos escenarios presenta diferentes retos para los consulto-
Establecer el escenario
res y exige que lleven a cabo roles distintos. Entre los posibles roies que de-
para realizar la Planeación
en forma estratéqica ' i ben desempeñar los consultores -algunas veces cle manera simultánea, otras
Planeaclón' ''
|ltl ;;:Pt";;;' I
en lorma secuencial y en ocasiones de manera alie rnativa- estan: I ) patroci-
naclor o campeón, 2) mecliador, 3) entrenador, '1) facilitaclor, 5) formador o
lll
Monitoreo Considera.ciones
experto en conteniclo )'6) cstratega. A continnación se describirá cada roi y se
Qúqqueda explicará cle qué mane ra carnbia su necesidad durante el proceso de planeación.
del enlorno , valOfeS
de para su apllcaclon

It
I tormulación
Patrocinador o campeón
Establecer la
dirección
I| de É misión
|
estratégica
,
de.la
otJeno
esÍatqgla e
En el capÍtulo I se aborcló la pregunta de por qué una organización clebÍa
del negocio realizar planeación estratégica. A menudo, la c¿rusa es e1 creciente conocr-
mier-rto de cierta "dificultad" organizacional; es clecir, cada vez existwrás
eviclencia de que la embarcaclón se encuentra a la deriva, sin timón y sirmna
dirección clara. Esto incluye todo, clesde disrninnción cle las ganancias, perdi-
c1a c1e participación en el mercado y otras consideraciones comerciales "seve-

ras" hasta Índices "moderados" como vuelco total, en especial del personal
lmplementar las I lntügiacló'P"
direcciones '"-,',dé lo.a Planee <- cl¿rve, disminución de la moral y reducción de 1a calidad.
"üe'áCc¡¿n',¡'
estrategicas ,'l :::}!¡;li 'f I,r No obstante, conocer la dificultad de una compañÍa y darse cuenta de
t rluc sc pucclc mcjorlr a trírvcs de la planeacion isiraicgic¿i, cLln [¡'er'uencia c:
Pl¿rheación d€
;
corrtingenciai- un carnino lento para recorrer. I-os consultores pneden destacar este proble-
ma emergente y su solución potencial al tratar con la alta gerencia. En con-
t' ": secuencia, el rol de un consuhor cor-rsiste en patrocinar o vender el proceso a
lTPl"T$T¡qn,
la org,anización y cs necesario ejecutar este ro1 antes cle dar inicio a los tres
esccnarios principales del proceso real de planeación estratégica.
De todos los gerentes senior en una organización, a menudo es ei de DRH
quir:n posee la neutralidad y ob3etividad rcquericlas, ¡unto con las habihclades
Figura 4-1.iTres escenarios de la planeación estratégica aplicada apropiadas para rerllizar un proceso an¿llÍtico, para reconocer la llccesidacl de
1- r
t
i

a e Planeación estratégica aplicada: Guía general Roles potenciales clel

i consultor 89
¡

En respuesta a la solicitud de uno de nuestros sistemas clave de clientes, colegas de recursos humanos acepren ei elemento inherente
cle
realizamos un análisis de las funciones de DRH en una amplia variedad de in'olucrado al hacer rales contribuciones y superen su propro 'esgo
temor ante el
. corporaciones occldentales. Ese análisis indicó que había una relación di- riesgo".
recta entre el impacto de las funciones de DRH en la organización y que tan El anáiisis del rol de patrocirador o campeón se concenrra
' estrechamente estaban ligadas al proceso de planeación estratégica.
en el profesio_
nal interno de DRH pero tambien 1o puede desempeñar un consultor
exremo,
en particular alguien q'e haya tenido una reiación permanente
con la emore_
sa, que comprenda su dinámica y cuente con la confianza y atención
de ia rltr
gerencia. La concentración en la profesión intcma de DRH es un refleio
cle

, #Í4
que el rol de patrocinador o campeón a tnenttclo, mas no necesaria,nent..
10
desempeña alguien al interior de la organización y no clel exterior.

\-- -//YKr ¿')

Mediador

Además de servir como campeón en ei proceso cle pla'eación estratéglca,

.É
El profesional de DRH puede dirigir la campaña
En un artículo delWall StreetJoumal, Andrew Grove (1985), presidente
de Intel, presenta un sólido caso para involucrar al profesional de DRH pero
también dirige su atención a clertas deficiencias comunes de estos individuos.
Por ejempio, manifiesta: "A nosotros [funcionarios CEO] no nos gusta esia-
blecer objetivos quc no complazcan a nuestros.je[es, de modo que determina-
mos metas irreales que parecen positivas pero también llevan a nuestrcs
empleados al fracaso. Nuestras organizaciones de recursos humanos
1ue
deben ser nuestra conciencia- nos permiten hacerlo, aunque a menudo Io
saben mejor". Grove termina el artÍculo expresando: "Nuestras organizacio-
nes están -y siempre será así- Iienas de gerentes imperfectos que necesitan
las contribuciones, de la profesión de recursos humanos. Sin embargo, sólo
dlsfrutaremos verdaderamente de los beneficios resultantes cuando nuesrros
cl
profesional inrerno de DRII puede desenrpeñar varios roles. uno de
estos es
el de mediador en el proceso de planeación. como ral, dicho prolésional
tiene la responsabilidacl vital de vincular toclo el plan estratégico cle la
org.r_
nrzacrón a sus recursos humanos. para lograrlo debe comprencler
la natura_
Ieza de ia planeación estratégica general y estar clispuesto a trabajar
dentro
de ese contexto. Anre rodo, debe enrender que la plane;rción estraiégica
es el
proceso a través del cual la gerencia senior aclara en qué intenta
convertir a
la organización y cuá1es son sus metas financieras y de otra Índole.
El proce-
so mediante el cual se roma un conjunto cle decisiones exige un
alto grado de
habilidad en Ia solución de problemas, y se espera que el profesional
de DRH
constituya el modelo de rales habilidades.
De igual manera, debe tener claro su rol en este proceso. como meclia-
dor debe asegurar que se iclentifiquen de maner¿r corr.ecta ]os recnrsos huina-
nos necesarios para el logro de las metas que constituyen los resultaclos del
proceso de planeación. También debe identificar con claridad la brecha
enrre
los recursos aciuales de la organización y los ruturos reqr:erimientos de
recur-
sos humanos, junto con un plan de acción para cerrarla de acuerdo con las
demás dimensiones del plan esrratégico. El éxito de la esrrategia básica
cle la
compañía depende de la Iorma como se utilicen sus clos recursos más
Drecro-
sos: las personas y el clinero. Usualmente, no existe otro profesional
clistinto
al de DRH que maneje el primero de estos dos.
 gerreral Roles potenciales del consultor 93
Planeación estratégica aplicacla: Guía
92

se tengan en cuenta las
planeación constiiuye la mejor forma de asegurar que
general de planeaciÓn
consideracrones de recursos humanos en el proceso
aborden de manera seria y se les dé el valor
estratéglca, que sus problemas se
extemo
adecuado en el plan estratégico emergente. Es imposible que alguien
intemo
aIa organizacrón represente esta posiciÓn tan bien Como el empleado
ccn más experiencla en DRH. No obstante, es posibie identiflcar y compro-
meter consultoles extenlos compelentes para desempeñar 1os demás roles de
consultorÍa en e1 proceso de planeación; se pueden hallar en e1 naciente desa-
rro11o organizacional (DO) una subespecialidad de la planeaciÓn estratégica.
En ocasiones, alguien sugiere que una persona del nivel junior pertene-
cienre a DRH desempeñe e1 rol de facilitador mientras el gerente de DRH con
más jerarquia desempeña el de mediador o protagonista. Aunque las habili-
dades poclrÍan ser apropiadas para la situaciÓn, preocupa la ob.letividad de
ese facilitador, conlo también el gran conflicto inherente al interés
involucrado. Snrgiría la pregunta de si esa persona puede ser verdadera-
mente ob]etiva cuando su supervisor sea un miembro del equipo de
planeación y si se intentarÍan las interuenciones necesarias a pesar de ios
riesgos percrbiclos. También cabria la pregunta de qué sucederia con la cre-
dibiliilacl de toclo el proceso ba¡o esas circunstancias. Es más apropirdo,
dadas estas preocupactones, Contratar una persona extema, más neutral, para
que clesempenc c>le inrportanttsimo rol.
En organizaciones grandes y complejas, un profesional de DRH transilo-
rio puede estar dlsponible en la dirección general corporativa para se¡nr a las
El mediador no debe ser el árbitro
subsidiarias en calidad de facilitador, o los equipos regionales de planeacion
ptreden suministrar lacilitadores a sus organizaciunes comunitarias sin animo
de lucro. No obstante¡ 1a decisión de utilizar esos recursos debe depender de
su nivel de habilidades, su capacidad para ser objetivos y 1as implicaciones
polítrcas de traerlos o excluirlos. La necesidad de un facilitador altamente
capacitado es clara, y la pregunta de clonde hallar esta persona está abierta
pero, por lo general, la respuesta no incluye a los profesionales intemos de
DRH de 1a organización, a menos que estén preparados lFra abandonar sus
lugares naturales y necesarios en la mesa de planeación.
Cuando los profesionales lnternos de DRH optan por el rol de mediador
-como debe ser- una de sus responsabilidades consiste en identifrcar como
se van a desempeñar las demás funciones de consultoría en ei proceso de
planeación estratégrca. Es más frecuenle el profesional interno de DRH que
necesita plantear este asunto y asegurarse de que el equipo de planeación
desarrolle respuestas adecuadas.
Entrenador
Aunque el modelo de planeacrón estratégica aplicada es directo y mas facil de
comprender, es necesario que los miembros del equipo 1o entiendan a caballdad.
IE
Puesto que les sin/e como modelo para las actir,.idades de planeación durante
un tiempo, resulta inadecuado un nivel casual de comprensión para ller,ar a
cabo una implementación efectiva. En consecuencia, otro rol rmportante de1
consultor es el de entrenador del equipo de planeación estratégica en la con-
prensión y utihzación del modelo de planeación estratégica aplicada. Aunque
Applied Strategic Planning: An Abridged Guide (Goodstein. Nolan, 6;r Pfeiffer,
1992) proporciona una nsión general ¡tii clel moclelo, se cotrsidera nejor
ronro un anexu A un proeeso formal de enlrenamiento que pertttite al cquipo
de planeación explorar por completo el modelo a medida que 1o aplica a él
tnismo y a su orgrnizacjón.
También existen necesidades importantes de entrenamiento fuera de las
clel equipo de planeación estrategica. Una de 1as formas significativas en 1as
que el modelo de planeación estratégica aplicada diflere de otros modelos de
planeación es en su insistencia en que toda la organización comprenda y se
involucre en el proceso, incluyendo el desarrollo de rnecanismos estructurados
r
ra'; tr
¡
I
t
r
A? Planeación estratégica aplicacla: Guía general f
I

t
convierten en la base para la validación de 1as creencias y los valores desde I

los cuales se originaron las normas. Este circuito cerrado de creencias-valo-

res-normas-creencias es el proceso de desarrollo cultural y se le atribuye la
tenacidad que exhrben las culturas. El cambio cultural en gran escala exige
dcsafÍos hereticos que precipiten el surgimiento de un nuevo orden. El mo- Capítulo cuatro
tlelo de Derl y Kennedy proptrso para la cultura organizacional las siguientes
cuatro categorias. cultura machista, cultura del trabajo arduo, cultura de
poner en riesgo la compañía y cultura del proceso. Harrison y Stokes ofre-
rl
cen estas categorÍas: cultura del poder, del rol, del logro y del apoyo. La
cultura organizacional se debe comprender y manejar a fin de realizar un
proceso de planeación estratégica exitoso y asegurar que a partir del proceso
*{- poténciales clel consultor
I

sur¡a un plan útil. I

''No es prudcnte descrridrrnos nricntms

^- J uLr(¡)
^.-^*^^t..*-j¡urru5
¡LUrr>c
REFERENCIAS
Fedro,
hacia el 8 A.D.
Dcal,
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Wiley.
,-t .t presente cílpÍtulo, como expresa el tÍtulo, se abordan varios roles que
Goodstein, L D.,6¡ Burke, (1991). Creatingsuccesslul organizational change.
W \,V. E
Organizational dynamics, I 9(4), 5- 1 7.
.l- pueden desempeñar los consultores en la planeación estratégica aplicada,
bien sea a nivel externo como prolesional en el desarrolio de recursos humanos
Harrrson, R., & Stokes, l{. (1990). Dtagnosing organization cu1¡u¡e. Mounrain Vierv, CA: (DRH) al interior cle la orgamzación. En este proceso, consLlltores extemos e
Harrison Associatcs.
internos tienen roles importantes que algunas veces son diferentes y en ocasiones
Harshbarger, D. (1975). The indivrdual and the social order: Notes on rhe managemenr of traslapan. NuesLra posición general es que el proceso de pianeación estratégi-
se
heresy ancl deviance in compiex organizations. Huntan Relatio¡ts,26,251-269.
ca se maneja mejor cuando se involucran ambos consultores extemos e tnternos,
Labrch, K. ( 19118, December 5). 'fhe big comeback at British Airways. Iortunc, pp. 163- I 74. posición que se hará eüclente a medida que reexaminemos el proceso de planeación
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Schcin, E.li ( 1990) Organizational culture. Anrcrican Psychologist,34, 109-l 19.

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Schrvartz, ll., and Davis, S.1\{ (1S84). N.4atching corporare culture and business stratcgy. Después de tomar la declsrón de dar inlcio a 1a plar-reación eslratégica, dicho
Organiz:rtitutal .l)1.zrarnirs, 14,30-+8. Reimpreso enJ.W. Pfciffer (Ed) (1991)
proceso se clivrcle en tres csccnarios inrportantes, cacla uno de los cuales
-Stratt'gic p/airnrirg:Selccred rcaclings (rcr,'. ecl,). San Diego, CA: I'feiffer & Company.
exige diferentes estrateglas y habllidades de consultoría (véase figura 4-l):
rr
Planeación estratégica aplicada: Guía general
96
fican y mane1an de manera apropiada, pueden perjudicar un resultado exito-
so de1 proceso de planeación estratégica. Una de ias tenclencias más corrrll-
nes es la incapacidad del equipo de planeación para enfrentar problemas
organizacionales importantes -especialmenie si éstos nunca se habÍan abor-
dado de manera clirecta- como decadencia de los mercados, preponderan-
cia de unos productos o sen¡icios en la etapa de madurez, [a]ta de recursos
para el c.recimiento, eomplacencia entre los gerentes senior, o fuertes conflic-
-tos o corripetencia entre segmentos organizacionales.
Una dilicultad estrechamente relacionada es la renuencia de muchos equi-
pos de planeación a tomar opciones difÍciles, especialntente si ésras afectan en
forma directa la carrera o el empleo de sus miembros. Por ejemplo, ¿como
pueden clecidir desarrollar el producro X y no el proclr.icto y cuando Jol-rn,
quien ha sido el campeón lider del producro Y, es un mienrbro del equipo de
planeación? En vez de tomar esta clase de decisiones diflciles, a menudo los
equipos de planeación evitan hacer la elección y deciden no diferenciar las
asignaciones de recursos que demuestren su compronliso con un producto n
otro. Por el contrario, tratan de incrementar ambos productos, una decisión
popular pero imprudente. Otra forrna de ocultar o evitar este tlpo de proble-
ma es definir estrategias y objetivos suficientemente amplios para permrtrr
una variedad de planes de acción altemativos, envez de lorzar al equipo de
pianeación a identificar una dirección clara y concreta.
En estas circunstancias, los equipos de planeacicin suelen emplear su
tiempo abordando otros aspectos. iuteresantes pero no crtrciales; por eJetn-
plo, tratar de resolver un particular y difÍcil problema de personal en vez de
buscar la adecuación de las políticas de personal para la ejecución del plan
estratégico emergente. El interés intínseco en esos asuntos ayuda a que el
grupo se engañe creyendo que está compromerido en el trabajo decisivo cle
la planeación estratégica en vez de evitarlo.
La planeación estratégica aplicada se relaciona con qué hará la or¡ianiz:r-
ción y no con los detalles de córno se pondrán en marcha 1os planes. Los
gerentes senior que conforman el equipo de planeación probabiemente a1-
canzaron ese cargo debido a que se distinguieron en la forma como realizaron
los procesos. Necesir-an aprender a pensar en lo que se debe hacer. un rol
importante del facilitador es enseñar al equipo de planeación a pensar en
términos de "qué" en vez de "cómo". Aunque se necesitan apertura y hones-
tidad a través del pto..ro de planeación estratégica, éstas son decisivas du-
Rofes potenciales del consultor q.t
rante el establecimiento del escenario. En consecuencia, al iniciar la lacilitación
del proceso se requiere incrementar la apertura y la honestidad.
Los facrlitadores deben reconocer e identificar en el grupo la tencienci¿r
humana natural de no ser realistas acerca del fuiuro. El grupo puede ser
demasiado optimista; én efecto,. se podrÍa argumentar.que la falta de volun-
tad del grupo para afrontar problemas difÍciles es simplemente un caso espe-
- de planeación son bastante
cial de optimismo. Por lo general, los equipos
optimistas en cuanto a sus proyecciones de ingresos en el futnro, simple-
mente insistiendo en que "las cosas serán mejores". Con mucha frecuencra,
los grupos proyectan un desempeño organizacional mejorado en forma con-
siclerable sin razones adecuadas para esa proyección; el supuesto subyacente
es "El luturo será mejor porque asÍ lo deseamos". Sin embargo, este se debe
crear, no sólo desear.
Por el contrario, en organizaciones en donde el clima culturai prevale-
ciente es negativo y predomlna un conjunto de conücciones acerca de que
"todo está perdido" y "no se puede hacer nada", el facilitador necesira desafiar
estas concepciones y aludar a que el grupo afronte las rea]idades de la situa-
ción. Ciertamente, si no se intenta nada, tampoco se puede lograr nada.
El optimismo excesivo puede llevar a que el grupo pase por alto el enror-
no externo, en particular, Ia competencia. Por 1o general, al equipo de
planeación se le dificulta anticiparse a cualquier contraestrategia pr*parte
de sus competiclores, en especial, cuando se trata de un moúmiento iuerte
que puede interferir de manera seria con la implementación de su propio
plan. Este tipo de optimismo entorpece en forma notable la consideración
de anticiparse a ias jugadas del oponente. El equipo de planeación también
puede ser sumamente optimista acerca del entorno futuro, descuidando se-
ñales de que el mercado puede estar cambiando en formas que podían des-
articuiar de manera significativa la estrategia desarrollacla. Por ejemplo, en la
industria de los computadores, Apple no comprendió la necesidad de un
sis"ema de distribución con base en los negocios, lo cual la l1evó a una expec-
tatrva inrcial irreal acerca del significado del microcomputador Macintosh en
el mercado comercial.
En muchas ocasiones, 1os equipos de planeación tienen problemas al sus-
tentar la disposición de tiempo a largo plazo que se pueda requerir en la
planeación estratégica, incluso aunque exista un acuerdo claro sobre la nece-
sidad de hacerio. El luturo es incierto y difÍcil de leer. Es más fácil considerar

Planeación estratég¡ca aplicacla: Guía general
86
llevar a cabo la planeación estratégica y e;ercer presión para el inicio de su
proceso. Por tanto, el profesional interno de DRH se encuentra en la posicion
excepcional de reconocer que una compañÍa procecle torpemente: pasa de
una crisis a olra, no existe un senticlo general cle propósito o dirección y
funciona de manera táctica en vez de hacerlo en forma estratégica.
Una de las evidencias directas más contnndentes de que no existe un
plan estratégico es la falta de parámetros definidos para desplegar los recur-
6s de una empresa, en especill, los recursos humanos. Esos parámetros
constltuyen el resultado necesario de un proceso de planeación estratégiczr.
Sin ellos, cada decisión de asignación de recursos se debe tomar en el vacÍo,
sometienclo a una gran presión ai sistema y a todos sLts ntiembros puesto que
las decisiones serán contradictorias, sin modelo y tendrán un carácter
disociador ante un flujo lninterrumpido de operacitrnes.
Si estos parámetros no están disponibles de manera directa para el pro-
lesional de DRH, entonces, pronto se hace evidente la necesiclad cle un phrr
estratégico a partir de fuentes inclirectas: entrevistas a empleaclos que sc re
ran de la enrpresa, informes soirre evaluación clel clesempeño, datos de rn-
vestigación sobre el clima laborai y varios tipos de análisis informales denrro
de la organización. Debido a su rol irnico en las compañÍas, ios profesionales
de DRH tienen mayor posibilidad cle que se les prive de información inclirec-
ta; como ellos utilizan estos clatos es decisivo para lograr el éxito en la orga-
nización, especlalmente en el proceso de planeación estratégica. Esta
infbrmación se clebe interpreiar para ia alta gerencia con e1 propósito cle
alertar sobre los riesgos a ios cuales está expuesta la compañÍa. Como se
analizará en los capÍtulos 10 y 13, una organización debe observar sus debr-
liclades, oportunidades, fortalezasy amenazas (DOFA). El profesronal inrer-
no de DRH puede ser invalueble pare contribuir en este análisis.
Como esobvio, no sugerimos que dichos profesionales üo]en la confian-
za individual o grupal pero sí que actúen como sistema preúo de advertencia
para 1a empresa, sobre la manera como los problemas emergentes cle DRH
pueden pronostlcar serias dificultades organizacionales, producto de una fal-
ta de planeación estratégica Una consecuencia positiva importante de com-
partir esta conciencia será a1'udar a desvanecer la distinción qlle se percibe
entre los profesionales cle DRH y el resto de la organÍzación, en pafiicular, a
nivel adminrstrativo. Se puede apreciar entonces, ciue las responsabilidades
de1 gerente de DRH trascienden el simple mane3o de los recursos humanos
F
r
I
i
,
Roles potenciales del consulto, 87
hasta llegar a compartir con los compañeros la responsabilidad de la direc-
ción futura y la vitalidad de toda la organización (Goodstein y pfeiffer, l9g4).
Una vez que se haya identificado la necesiclad de llevar a cabo una
plar-reación estratégica, entonces, el profesional interno de DRH puecle co-
menzar a dirigir con esinero una campaña para desarrollar el proceso. Este
inclividuo debe comprender lo que implica dicho proceso, de qué manera
puede beneficiar a la organización, cllánto le costará a esta y cómo .se proce-
clerá. La importancia de este rol patrocinador para el profesional interno cle
DRH como indiüduo y para el componente DRH de la organización difÍcil-
mente se puede enfatizar clemasiado; además, ay-uda a desvanecer las fronte-
ras clue separan al grupo de DRH del resto cle la organización, en espccial, a
nivel administrativo. Este clesvanecimiento tiene consecuencias positivas para
la efectividad de la empresa y para la condlción y e1 pocler de la función cle
DRH en la organización. Un lüerte apoyo a esta idea se halla en el informe de
una investigación (A T. Kearney, Inc., l9B3) que compara la función clel
ti- recurso humano en l6 empresas altamente productivas pertenecientes a I I
inclustrias, y 24 organizaciones menos productivas en las ntismas industrirs,
mediante la utilización de datos financieros para definir los elos grupos. La
cliferencia clave es que los grupos cle DRH en las compañÍas altamente pro-
cluctivas se involucran con más frecuencia en la implementación de estrate-
gias organizacionales y en la toma de decisiones comerciales.
Los grupos de DRH en las compañías más proclucrivas también tihn
rnás probabiliclad de utilizar sus recursos y programas actuales para resoh'e r
problemas organizacionales importantes. Er-r estas contpañías se establecen
nuevos programas de DRH sóio para proporcionarles una ventaja competiti-
va, bien sea en productividad o para atraer o retener personal. En las empre-
sas líderes, la unidad de DRH tiene doble posibilidad cle ser proacriva en su
programación mientras en las menos productivas es reactiva, básicamente
ante las solicitr"rdes lineales. Más importante aún es que en las comprñÍas
líderes el grupo de DRH tiene tres veces más posibilidad cle compartir con
los gerentes de lÍnea la responsabilidacl en el desarrollo y administración de
programas como los de planeación en serie y de retnbución e incentivos. A
partir de estos datos, parece obvio que en las compañÍas más productivas la
función de DRH es más parecida a una organización en lirea y rnenos seme-
a una organización con stalltradicional. Estos límites tienden a borrar-
iante
se especialmente al¡ededor de la función de planeación esrr¿ttégica.
| 0O Planeación estratégica aplicada: Guía general
mediador pala asumir una responsabilidad administrativa durante el curso
de la sesión real de planeación. Además, la mayoria de los miembros del
equlpo no son suficientemente conscientes clel modelo ni de lo que se debe
hacer para martejar esta fuÍIción de manera adecuada.
Un elemento más de esta función formadora consiste en guiar al equipo
a fin de que establezca un calendano realista para su trabajo. Los equipos de
planeación, como la mayor parte.de los grupos, son demasiado optimistas
acerca del tiempo necesario para llevar a cabo las actividades. Si no se esta-
blece y mantiene un calendario realista, los equrpos de planeación se pueden
desmotivar y el proceso se puede estartcar. Cuando sea apropiado en los
capÍtulos llosteriores, comPartiremos nuestra experiencia acerca del tiempo
que ha tomado cada fase del proceso de planeación estratégica apiicada, a fin
de proporcionar una línea de base para consuhores nuevos en esta área.
Sin embargo, otro aspecto del rol formador consiste en impulsar con
fuerza un cleterminado proclucto tangible generado al comienzo del proceso,
un producto que pueda circular de manera amplia a través de la organiza-
ción y convencer a todos sus miembros de que en realidad se está presentan-
do algo impoilante y productivo en este proceso de planeaciÓn. Entre los
procluctos que se pueden consiclerar están la forrnulación cle valores, una
formulación preliminar de la misión, un an¿ilisis cultural y una filosofÍa de
operaciones. No obstante, rndependienteqfltte de lo que sea el producto y
cuaiquiera que sea la reacción ante éste, .affie manera invariable distribuir-
lo es un lactor positivo important.e para aumentar la credibilidad del proceso
de planeación ante los ojos de los miembros de ia compañÍa.
lncluso, otro aspecto que implica el rol de formador es cómo se da inicio
al proceso de planeaciÓn estratégica. Una opción consiste en comenzar con
profundas entre.¡istas individuales con el CEO y sus informes clirectos. Estas
entrevistas se concentran en dos aspectos separados pero interrelacionados.
aspectos estratégicos y aspectos del equipo de trabajo. Entre los astlntos
estratégicos que más se abordan en dichas entrevistas están el crecimiento, la
rentabiiidad, la dirección de marketing y la competencia. Entre los clei equi-
po de trabajo se incluyen el manejo de confltctos, las diferencias de estilo, la
solución de problen-ras ,v la toma de decisiones. Esta evaluación del equipo
estratégico proporciona al consultor ttna buena visión general de la clirec-
ción actual de la compañÍa, y saca a la superficie cliferentes puntos de vtsta y
percepciones sobre hlgunas de las diferencias entre la alta gercncia ciue ten-
Roles potenciales del consultor rol
ELNUEVO CONsULÍOR. NO 9É NADA 30
^OY
DRE óRDENEg LÓGICO) INTEGRAPOg
SOTE-R
VERf ICALMENTE,.,TIRA, OH,
itE77UED0 HADLAR 90bRE ELECf KONIC9
AVE)DE CORRAL!
El experto en contenido desempeña un rol importante
clrán implicaciones en ei proceso de planeación. De igual modo, mauticne
ci.erta conformación prematllra de las relaciones. En las reuniones iniciales
de equipo, el consultor l'race la retroahrnentación acerca de los resultaclos cle
una forma organizada, destacando algunos cle los proble-
estas entrevistas en
mas y preocupaciones que salieron alalluz y la manera como el proceso de
planeación estratégica podrÍa aborclarlos-
En general, el rol clel consultor como formador o experto en conteniclo
es el de tratar de asegurar 1a caiidad de los procesos cie planeaciÓn estratégica
y del plan real guiando y manejando al equipo a través del proceso cle
planeación, intentando mantener todas las veces el modelo enlocado y des-
plazancio al equipo de manera sistemática a través de ese modelo.
Estratega
A través de su partrcipación en la planeaciÓn estlatégica aplicacla, alglnas ve-
ces el consultor se da cuenta de que se pasan por alto ciertos problemas. Un
ejemplo frecuenLe es ia incapacidad del grupo para anticiparse a las jugadas
clel oponetrte. Al consiclerar el lanzamiento dc un nttcvo prodr-tcttl para satis-
lacer nna necestclad de un mercado emergente' una de nllestras orgalllzaclo-

Planeación estratég¡ca aplicada: Guía general
90
Lamayoría de las decisiones sobre planeación estratégica tienen conse-
cuencias directas en los recursos humanos; eS decir, Se necesitan máS o me-
nos personas, se requieren nuevas habilidades en ia fuerza laboral, se deben
superar nuevos obstáculos, etc. El profesional de DRH necesita involucrarse
en estos análisis estratégiccrs con el proposrto de a)'udar a cleterminar cuántas
personas se van a necesitar, qué tipo de entrenamiento se debe proporcro-
nar, que tipo cle personas se deben contratar y cuál será el impacto de estas
decisiones en la cultura de la organización. Resr-rlta decisivo que chcho pro-
fesional determrne estos aspectos y pueda asistir a los demás gerentes senior
-
en la investigación de los mismos y la elaboración de respuestas para los
cllestionamientos generaclos por cada una c1e estas consideraciones. Puesto
que esos interrogantes surgen a través del proceso de planeación estratégica
{n particular duranie el escenario de implementirción y, en n.renor grado,
mientras se establece la clirección estratégica- la responsabilidad de este
niediaclor clebe ser crucial.
Para muchos prolesionales de DRH esto representa un aguclo cambio cle
rol, que va descle nna función personal más traciicional a la de verdadera
representación cle los intereses de recursos humanos pertenecientes a la or-
ganización. Como manifiesta Kathryn Conners, vicepresiclente cle recursos
humanos en Liz Claiborne:
E
RecursosFum¿rnos constituye parte clel proccso cle plancrcitin estratégica (nego-
cios). i Iace parte de Ia polÍtica cle clesarrollo cle la planeación, en la extensi<in de
lÍne as y del proceso de fusicin y adquisición. En ltr compariÍa se han realüado pocos
proceclimientos que nos excluyan de los escenarios de planeación, politica o Íinali-
zación cle cualcluier negociación. (Citado enJackson 6¡ Schuler, 1990, p. 22.3)
No ol-.strnte, este involucramiento exrge de manera invariable niveles de
experiencia entre moderados y altos en áreas externas al campo de recursos
humanos, que incluven un alto entendimiento de finanzas y análisis finan-
ciero, aspectos legales, entorno competitivo, tendenclas a largo plazo en la
industria, potenciai de mercado para los bienes o servicios de la compañía, y
amenazas y oportunidades que enfrenta. Aunque el objeto del interés del
profesional perteneciente a DRH debe ser la planeación apropiada y la utili-
zación de recursos,humanos, estos intereses se deben expresar dentro de un
contexto organizacional total, y cacla profesional de DRH debe estar en capa-
r
t
I
Roles potenciales del consulror
9l
I
cidad de mantener los suyos clentro de las mutuas concesiones generaies del
proceso de planeación estratégica.
El roi del mediador es quizá el único cle los que desen.rpeña el consr-tltor
que es exclusivo para el profesional interno perteneciente a DRH. Para lc¡tre -
sentar mejor los intereses y las necesidadcs internas de la función cle recnrsos
humanos se debe contar con una persona dentro de la compañía, aiguien clue
comparta su suerte y cuyo futuro 1t carrera personal dependan ampiiamente
del éxito o fracaso de ésta.
Sin embargo, asunrir el ro1 cle mediaclor limita mr-rchÍsimo el grado en e i
que el profesional interno de DRH puede desempeñar cualquier otro rol, en
e'pecial el tlc hcilitador. Para la mayolir dc las p, rsonas es dificil. no
'i
imposible, mantener Llna fuerte posición de meciiador y, al misrno tiempo,
ser un facilitaclor imparcial y objetivo del proceso grupal: parala mayorÍa cle
las personas es difícil ser jugaclor y árbitro. En la medicla en que los consul-
tores internos participan en el proceso cle pianeación estratégica, su compro-
miso clebe se r el de representar al grupo cle interds. Aunclue puede ser posible
que una persona desempeñe ambos roles si los cienlás miembros del grtrpo
de planeación en cuestión están capacitados en procesos de grupo y comp¿ir-
ten un gran conlpromiso para utilizar esas habilidaclcs, 1a m¿ryorÍa cle los
profesionales internos de DRH debe sLrponer que estas condiciones no tie-
nen posibiliclacl de existir cn sus circunstancias.
En consecuencia, los roles de mediador de I equipo cle planeación cstra-
tégica y facilitador de ese proceso son incompatibles y se deben evitar. Aun-
que un profesional de DRH puede ser un campea)n de planeación estratégica
y también desempeñar algunos de los demás roles de los consultores, pocas
personas pueden ser suficientemente objetivas y estar alerta para facihtar los
procesos de grupo cuando respaldan luertemente una posición partictllar.
En efecto, inclusive si el proiesional de DRtl tuviera un alto nivel de habrli-
dades e imparcialidad, seguirÍa existtendo 1apregunta dci grado hasta el cuai
serÍa creíble su desempeño con los demás miembros del ecluipo cle planeación
estratégica. Por consiguiente, los proiesionales internos de DRH, en particu-
1ar los gerentes senior del área, cleben deciclir cuáles cle estos roles van a
desempeñar.
Además, para lograr el éxito del proceso cle planeación estratégica cle la
compañÍa es importante que el profesional interno de DRH desernpeñe e I rol
de jugador y no de árbrtro. Contar con esle particilrante en lr mesa cle
!t-
Planeación estratégica aplicada: Guía general
104
hallar en las caracteisticas
extemo a fin de facilitar este proceso se pueden
de consultores Do que se
de las personas en el grupo de subespecialidades
puesto que poseen habilidades de proce-
dedican a la planeaciÓn estratégica,
ion el proce-
samiento de alto nivel y una sólida comprensión y compromiso
el
so de planeación. También tienen una buena comprensión de ia cu'ltura,
y la parte complicada y facil de la administración
comportamienro
or.ganizacional. Por 1o general, asumen riesgos, poseen una elevada integri-
dad personal y están dispuestos a afrontar los problemas organizacionales
le
cuando sea necesario; es decir, aunque no buscan controversia tampoco
directa evidentemente consti-
huyen, en particular, cuando la confrontación
tuye el curso necesario
Con frecuencia, han tenido responsabilidades de línea administrativa,
blen sea con.to parte de sus carreras en DRH o antes de esa parte de su r'rda'
Aunque pueden apoyar y nuirir, a menudo poseen estilos pragmáticos y
prácticos. En general, tienden a solucionar problemas y a planear en vez dc
ser idealistas o soñadores pero también comprenden y apoyan la importan-
cia de una üsión de la supervivencia de una compañÍa, en especial cuando
dicha visión conduce a planes de accion.
Desarrollo profes¡onal
Convertirse en un consultor competente de planeaciÓn estratégica, en espe-
cial alguien que pueda desempeñarse de manera exitosa en el mundo feroz-
mente competitivo de la consultorÍa extema, constituye una tarea ardua.
Con el objetivo de implantar con éxito el modelo de planeaciÓn estratégica
aplicada, se necesita un alto nivel de habilidades de consultoría de procesos
usnales, un alio grado de astucia de marketing, uua profunda comprensióu
de la dinántica y comportamiento organizacionales y un nivel sofisticado de
capacrdad negociadora que tipifican a cualquier consultor externo altamente
exiroso. Sin embargo, también existe la necesidad de que el consultor esté
familiarizado con la literatura de negocios y de planeación estratégica.
El mundo de los negocios y 1a forma como opera es territorio a1eno para
muchos consultores. La lectura regular de publicaciones de negocios como
Wall Street Journal, Forbes, Business Weeky Fortune, es un mecanismo
para que el consultór relativamente no sofisticado se familiarice con el mun-
Roles potenciales clel consultor
105
do de los negocios y un recurso incluso para los conocedores, para mante-
nerse al corriente con el pensamiento comercial. Para aquellos consultores
que deciden traba.jar en el sector pirblico, existe un conjunto similar de pu-
blicaciones clue ameritan una seria atenciÓn.
. Entonces, existe la literatura de planeaciÓn estraiégica, tanto en perióc1i-
cos como en libros. Pleiffer (1991) proporciona una amplia lista de los pe-
riódicos disponibles, una bibliografía comentada de la actual iiteratura
relevante y una lista de sociedades de planeación prffiional que se convier-
ten en un foro para compartir ideas acerca de la planeación estratégica me-
diante reuniones profesionales y periódicos. A partir de la visión general cle
este campo se debe comprender que la planeación estratégica es una empre-
sa seria cu,vo campo de acción se profesionaliza cada vez más. A fin cle
competir dc manera exitosa en é1, ltn consultor clebe desarrollar y mantener
actualizaclo su propio nivel cle profesionaiización.
Un área final para el desarrollo profesronal es la imaginación y 1a creati-
vidad. La planeación estratégica implica operar en un área de alta inccrti-
dumbre haci¿r el iuturo. En consecuencia, lo que se requiere para realizar
una planeación estratégica efectlva es imaginación y creatividad, no hal;ili-
dades en administración operativa, el área en la cual se fonnan la mayorÍa de
los gerentes y consultores. Wheatley, Anthony y Maddox (1991) conclu,ven
que los consultores efectivos de plane.ación estratégica cleben ser extroverti-
dos, de manera clue estén en contacto con el mundo externo; intuitivos, de
tal moclo que presenten alternativas; que se fundamentcn en el sentimiento
en vez del pensamiento y que sean perceptivos, de manera que sean flexl-
bles. En ia tipología de Meyers-Briggs Type Indicator, estas personas se cl¿r-
sificarÍan como ENFP (Kroeger and Thuesen, l9BB). Deben sentirse mis
cómodos con estar a1 margen en vez de ser el cenl.ro de una organización, y,
finalmente, deben actual conlo agcntes internos ile control en vez de exter-
nos. Wheatley, Anthony y Maddox sugieren que los consultores que poseen
estilos bastante diferentes se deben invoiucrar en una variedad de programas
de entrenantiento con el propÓsito de me3orar estos aspectos de su enfoque.
Su punto cie vista es interesante pero hallar un consultor con estas caracterÍs-
ficas personales, además clel conocimiento y habiiiclades especificas analiza-
das anteriormente, constituye un reto excepcional para la mayor parte de las
compañÍas que buscan un consultor de pianeación estratégica'
 Guía¡9n:ral
94 Ptaneación estratégica aplicacla:
para clarinformaciones en gran escala dentro del proceso. En toda la compa-
ñÍa debe haber conciencia c1e que la planeación estratégica está en camino; de
igLral moc1o, se debe anultciar quién está involucrado en el proceso, por qué
se está re¿rlizando la planeación, el calendano
para el proceso y los resUltados
esperados. Puesto que, por 1o general, la planeación tiene lmplicaciones en
rocll h orgeniz.rcion y exigc cl entcndimicnto, involucrlmiento y compromi-
so cle todos sus miembros, existe una clara necesidad de presentarles un resu-
men ll comienzo y con lt'ecucrlcia eeercl de lo que está sucediendo. Aunque
no eS necesariO que el consultol se involucre personalmente en todos estos
resúmenes, hace parte de su roi como entrenador educar a quienes los reali-
zan, supen'isar ese proceso y asegurar que este ocurra.
A medida que se desarrolla el proccso de planeación estratégica existen
lrecucnlcs ncccsidrdes de srtministrlr hreves informaciones leÓricas Como
por elernplo, qué es clllttlra, cle qué manera se relaciona con los valores, si las
organrzaciones del sector público plieden tener líneas de negocios, y dOnde
se aiusta la r,isión dentro del moclelo. En estos casos es donde el consultor
necesita sacar tiempo extra para ofrecer una breve información teórica a fin
de rcsponder, diiuciclar y clarilicar los problemas que surjan. También exis-
ten chr,'e rsas oportuniclacles p¿tra sllministrar información teónca al gnrpo de
planeación en cuanto a distintos aspectos de las dinámicas de grupo que
surgen clurante e1 proceso. Si estas intervenciones se consideran más como
parte del rol del entrenador o del fhciiitador, el cual se analiza en seguida, es
E El proceso cle planeación cstratégica aplicada exige c¡ue los mietnbros
mucho nlenos importante qlte asegurarse de que se suministraron donde fue
necesario. Puesto que existen oportunidades contlnuas para el entrenamiento
a través del proceso de planeación, el rol del entrenador es continuo; no
obstante, tiene especiai importancia durante el escenario I (establecimiento
del escenano), cuando es crucial aprender el modelo.
La luncion de entrcnamiento enseñlnza es muy importante. Uno de los
subproductos decisivos del proceso de planeación estratégica aplicada es una
organización cn aprendizaje, que se adapte y desplace del aprendizaje de cr-
clo senciilo al de ciclo doble (Argyris y Schon, 1978). El aprendizaje de ciclo
senclllo sólo implica aprender 1a forma de resolver el problema inmediato que
enfrenta al inclir.iduo o la organización. El aprendiza¡e de ciclo doble propor-
ciona no sólo una solucicin al prob)ema inmecliato sino también la manera cle
resolver problema¡ iguales o similares qlle sur1an en el lüturo. El modelo de
planeación estratégica aplicacla lleva a este tipo de aprcndlzaje. no sólo pro-
Roles potenciales del consultor
95
duce un plan estratégico útil sino que también desarrolla la capacldad de
planear de nuevo. Como el futuro siempre está más allá clel propio alcance,
con frecuencia la planeación estratégica es un proceso reiterativo. Al asumir
el rol de entrenador, el consultor ircepta el reto de aseg,urar que se presente el
aprendizale cle ciclo doble.
Facilitador
Otro rol decisivo es el de facilitador, en la planeación cstratégica es un rol
posibiliLador. El facilitador a1-uda a que el equipo cle planeación aborde h.rs
aspectos del proceso de los grupos pequeños que son vitales para llevar a
cabo un trabajo exitoso. Los facilitaclores ayudan a que ei grupo tonre en
cuenta aspectos que de otra manera se poclrían er,'itar, pasar por alto o hacer
a un laclo. Ur-r lacilitaclor también puede sen'ir para asegurar que los prlrticl-
pantes renllentes se involucren en el proceso, que el método básico para la
toma de decisiones sea el consenso en vez del sometimiento, qlle se desarro-
llen las normas c1egrupo necesarias en cuanto a apcrturtl y eonfrontrciÓn, y
que el proceso cle grupo incremente, en vez de bloquear, el desarrollo cle un
plan estratégico fr"rncional que proporcione la r,isión para dirigir el futnro de
la comprrñil.
del equipo cle planeación confronten de manera directa sus creencias más
fundamentales acerca de la vida org,anizacional y el luturo cle la empresa,
algo especialmente válido en la búsqueda de valores y la auditorÍa del des-
empeño. Comprometerse en el proceso de planeación con base en los valo-
res es clilÍcil y penoso para la mayoría de los grupos, en partictllar, aquellos
con pcca o ninguna experiencia en la conformación de ecluipos, clarificacion
de valores o clemás procesos intcgrales para un esfuerzo DO. La honestidad
y apertura necesarias para realizar una auditorÍa clel clesempeño adecuacla
exigirán esfuerzos similares. Esos equipos necesitarán un facilitador capaci-
tado. El análisis cultural, la busqueda de valores y la auclitorÍa del desempe-
ño que se esl.udian en los capÍtttlos 3, 7 y 10 serán útiles en el entrenamiento
de los equipos cle planeación.
Est.os grupos experimentan varios problemas comunes que surgen cle
tendencias humanas naturales. Si estas frecuentes clificultacles no se iclenti-
1 0B Planeación estratégica aplicada: Cuía general

apÍtulo cinco

,", ]'ffieádón para planear

Nunca sabemos lo grandes qLre somos

hasta que se nos pide crecer,
\'ntun( cs. >i .abcrrros ¡llncar
nLlestra estatura alcanza el cielo.
lr,rlli ilickrnson
hacia lB90
The Collected Poems of Entily Dickin.son

,{ 'nque casi rodos comprencle. la necesiclad cle hacer una pl;Feacior-r

I' r antes cie comenzar un pro)'ccto comple.;o a gran escala, se entiencle
Integración de los muy poco la necesidacl de idear la forma de planear. La planeación para
planes de acción pianear es la consideración profunda de cómo se rea]izarála planeación mrs-
ma -quién estará involucraclo, cuál será el calendario, cuáles son ias conse-
cuencias anticipadas de dicha planeación (y cuáles podrÍan ser algunas cle las
consecuencias no anticipaclas), qué fectlrsos se necesitan, etc. Auncue, por
1o gerreral, Ia planeación parir planear es importante en la adrrinistración cle
proyectos, es absolutamente decisiva para el éxito de la planeación estratégi-
ca aplicirdir
En clicho proceso, la planeacitin para planear es ei término con qlre se
clesigna al anteproyecto que se clebe realizar anres de la iniciación for¡ral clel
proceso de planeación estratégica. I-os indivrduos responsables de tornar ras
clecisiones clave determinarán sr la organizerción está lista o no para cornpro-
Rrcterse cn la planeacion estrategica form¿rl. si la clecisión es positiva, esta lase
 Planeación estratégica aplicada: Cuía general
9 B
el desempeño acorto plazo y planear para el tnañana y no para un filturo mlis
confuso. Quizá el trabajo más dif ícil que puecla hacer nn equipo cle planeación,
con la excepcrón de la birsqueda de valores, es considerar cie ntanera se ria.un
futuro incierto y desarroilar escenarios alterna[ivos pirra luturos dilerentes.
La mayoría cle los gerentes son demasiado pragmáticos, bastante limitados en
su alcance y muy conflictivos acerca de la incerticittmbre para afrontar esla
[area con entusiasmo, especialntente la primera vez.
- Otra tendencia frecuentc e importantc qtte se dche evitar cn cl proceso de
pianeacrón es la de minimizar la dificultad de generar y mantener un c¿rmbio
en una organización. Los csfuerzos para llevar a cabo una transformación
organizacional siempre generarán resistencra contra clla. La resistencia ai cam-
bioes otra de las tendencias humanas, natttrales y comltnes, que a menudo se
descuidan en el proceso cle planeación. Por lo general, existe un alto grado de
aceptación en la forma actual de operar de la organización (de otra manera ya
sc hubiera transformrrdo). sirt importur qtté trn incompclcnle o inclectiva
parezca y, en cierta medida, existen personas qlte ttcncn ttn luerte itrterés en
el staru quo. De manera invari¿rbie, la planeación estrirtégica implicará trans-
formación y el equipo cle planeación necesita reconocer que los camblos exi-
gidos para poner en marcha el plan hallarán resistencia, especialmente interna,
y cleben desarrollar planes para manejarla y ¡s,1.,.i.,t.
Esta breve investigación de ios problemas huntanos comLlnes que se en-
cuentran en ia planeación cstratégica debe sorprencler ¿r pocos, si los hay,
profesionales internos cle DRH o consultores organizacionales. Afrontar esas
flaquezas humanas constituye parte de su trabaio cliario. Esta lista ser-rcilla-
mente pretende proporcionlr cierto apoyo rl la necesiclacl de contar con un
facilitador profesional en ei proceso de planeación estratégica. Evidentemen-
te, un rol del consultor es ei de ser facilitaclor clel proceso ante el equipo de
planeación.
Formador o experto en conten¡do
Otro rol importante del consultor es la de form¿rdor o experto en planeación
estratégica. La enseñanza del modelo de planeación estratégica aplicada se
analizó anteriormqnte como un aspecto del rol del consultor como entrena-
dor. El consultorexterno participa en e1 proceso de planeación estratégica
Roles potenciales del consultor
99
como un experto en el mismo y debe asesorar al grupo de planeación en
cLranto a 1as mejores prácticas en la planeación estratégica. Con frecuencra,
esto significa que debe dirigir al equipo duranre las diversas sesiones cle
planeación, ayudar a sus miembros comprender dónde se hallan y por que,
a
asegurar qlle se prepare para la siguiente sesión al identificar qué asignacio-
nes necesitan terminar antes cle. la siguiente reunión del grupo y consegulr
voluntarios que acepten tales asignaciones. Por lo general, estas tareas se
llevan a cabo durante el proceso de planeación, y se debe desempeñar el rol
cle formador con regularidad.
Por ejemplo, es importante tomar notas generales en cada sesión de
planeacirin estratégica como registro exacto de lo qr"re se logró y de los acrler-
clos hechos acerca de qr-rién ha aceptado las diversas tareas para que se reali-
ct el trlb.r¡o entre las sesiones y e} calendano establecido para llevilrlo a
cabo. Aunclue no es necesario que el consultor tome notas, ésta es una tarea
tn-rportante y se debe hacer circular la iniormación para su corresponcliente
levision y consenso. PreferirÍamos que la responsabilidad de Ia toma cle
notas se rote entre los miembros del equipo de planeación, en vez de solici-
tarle a una persona que se encargue de dicha tarea durante todo el proceso.
Sin cmbargo, asegurarse de que la persona a qulen se le asignó una responsa-
bilidad en determinada reunión se encuentre lista, dispuesta y pueda e.jecu-
tar la tarea es responsabilidad del consultor en su ro1 de formador.
Ot ra t'onsidcrae ion importirnte para qrrien clesempcna el rol de fo&a.lor
es asegllrarse de que funclone el proceso de monitoreo del entorno y que
existan mecanismos para ciue la información adquirida a través cle dicho
n-ronitoreo se suministre en forma regular durante el proceso de planeacrón
estratégica. En cada una de sus fases existen pasos de implementación bien
dellnidos que se cleben llevar a cabo. Por ejemplo, siguiendo la fase de formu-
lacirin cle la misión, los cliversos grupos de interés necesitan reúsar y consicle-
rar el borrador del enunciado de la rnisión. Luego, el equipo de planeacion
clebe recibir y revisar su retroalimentación, hacer los cambios necesarios don-
cle sea apropiado y después, hacer circular el borrador revisado. De nuevo, es
responsabilidad de1 consultor como formador asegurar que ocurra todo 1o
antedor.
Se pucde argumentar clue est¿i función formaclora o ¿ldministrativa debe
ser responsabilidad de un mienrbro del equipo de planeación. No obstante,
sus integrantes se hallan clemasiado ocupaclos e involucrados en su rol de
1fi) Planeación estratégica aplicada: Guía general
nes ciientes tuvo en cuenta a los competidores y su coniunto de productos
actuales pero nunca pensó en la posibiiidad de que cualquiera de esos compe-
tidores también podÍa estar desarrollando un nllevo producto para satisfacer
la misma necesidad. Después de un tiempo prudencial, presentanros esta
inquietud de manera sutil; luego de un periodo de sorprendente silencio, se
nos preguntó cómo habíamos tenido acceso a esa información, cómo sabÍa-
mos io que "eiios estaban planeando". Sencillamente, les aseguramos que no
teníamos ese conocimiento pero que sÍ sabÍamos, a partir de una lectnra regu--
lar la literatura de negocios, que por 1o menos uno de sus competidores se
cle
jactaba de ser el primero en comercializar nuevos productos y tenÍa Lln grlrpo
de investigación del mercado bien estabiecido y altamente estimado, como
también un exitoso staff'de desarrollo de productos. El sentido comirn, mas
no la información intema, nos habÍa ller,ado a concluir que 1a contpetencla, o
por lo menos un competidor, simplemente no esperaba a que aconteciera el
futuro sino que mejor ayudarÍa a conformar el suyo. En este caso, abanclona-
mos de manera temporal nuestras clemás funciones como consuitores exter-
nos neutrales y nos convertimos en estrategas activos.
La mayoría de las veces, nuestro conocimiento de la industria, ios mcrca-
clos, la competencia, etc., es tal que sería tonto tratar de involucrarse c1e ma-
nera activa como estrategas. No obstante, con frecuencia nos damos cuenta
cle que el egEpo de planeación no ve las posibilidades que están abiertas y no
se ocupa eFprever las jLrgadas del oponente. En consecuencia. sc pueden
hacer contribuciones significativas en e1 ro1 relativamente poco usual de
estrategas. Los consultores tienen la responsabiliclad de estar alerta ante las
estrategias disponibles en la organización. Este es un rol muy probable du-
rante el segundo escenario del proceso (establecer la dirección estratégica),
cuando el grupo se encuenira luchando por encontrar esa dirección. En otras
palabras, cuando sea apropiado, uno cle ios muchos roles del consultor con-
siste encontribuir de manera positiva al desarrollo cle la estrategia, en particu-
iar al señalar alternativas adicionales clue de otra manera poclrÍan no
considerarse.
Conviene aclarar que existen muchos consultores estrategas cuyas con-
tribuciones se dirigen a la formulación real cle cstraregias --especirlistas en
marketing, finanzas, fusiones y adquisiciones, etc. Con regularidad se com-
prometen a hacer precisamente tales contribuciones. Nuestros roles usuales
y ac|-rellos para los cuales nos contrata el cliente, son l¿rs analizadas con ante-
Roles potenciales del consultor I 03
rioriclad. patrocinador, mediador, entrenador, facilitador y formador. No
obstante, algunas veces debrclo a nuestra experiencia comercial y de consuitoria,
poclemos hacer una contribución estratégica. Aunclue siempre obramos con
precaución y hacemos advertencias prer.ias, nos sentimos cómodos en esla
función cuanclo nuestro conocimidnto y comprensión la hacen apropiacla.
PROBTEMAS CON tOS ROLES
Por lo general, todos los roles esbozados anteriormente son necesarios en
ciiversos monlentos clurante el proceso de planeacicin de la organización. El
proceso de planeación estratégica necesita un campeón y un patrocinaclor,
un mediador debe representar con vigor la lunción DRH en la mesa de
planeación, eI proceso tiene necesidades de capacitación claramente clef ini-
clos y el equipo de planeación exige ciertos facilitadores expertos como tam-
bién una guÍa clurante el proceso. Según 1o expllesto anteriormentc, resnlta
obvio que para un individuo es casi imposible desempeñar todos los roles.
Esto confirna nuerstra posición preúa de clue, por lo menos, se clebcn rnvo-
Iucrar dos consnltores en cste proceso. Atinque la división tÍpica consiste en
que uno cle ellos clesempeñe el rol cie mecliador mientras el otrci asnme los
clemás, ésta no es la Írnic¿r decisión posible.
Aunque los roles cle lacilitaclor y mediirdor eviclente mente son inconrpa-
tibles, el profesional inLerno cie DRH puede asumir el cle entrenador, en es-
pecial durante los procesos de desarrollo e rmplementación a fin de compartrr
lo que está sucedienclo en toda la compañÍa. Obvramente, también es posi-
ble que el profesional interno de DRH desempeñe el ro1 de estratega, en
particular, alredeclor de los problemas que se presenten con su área. En esla
parte, lo importante es Ia clariclad en cuanto a los roles y el continuo replan-
teamiento acerca de estos entre los profesionales cle DRH a fin de que se
mantenga dicha claridad.
CONSULTORES EXTERNOS
¿Con base en qué parámetros se puede escoger un consultor externo cle
planeación estratégica? Los criterios definidos para selcccionar Lln consultor
106 107

RESUMEN
RTFERENCIAS
Tanto los consultores extemos como los internos tienen roles importantes en
el proceso de planeación estratégica aplicada. Estos incluyen las de patrocina-
Argyris, C. 6z SchOn, D. (1978). Organizational leaming. Reading, MA: Addison-Wesley.
dor o campeón, mediador, entrenador, facilitador, formador o experto en con-
tenido y estratega. Algunas veces, estos roles son separados y en ocasiones se A.T. Keamey, Inc. (1983). Managing the human resources for strategic resulrs. Chicago:
Aut hor.
superponen; sin embargo, el mismo consultor no debe rratar de desempeñar
el rol de mediador y el de facilitador. A menudo, un consuhor de DO es el Goodstein, L.D.,& Pfeiffer, J W (1984). Human resource clevelopme¿¡LCurrénr'srarus and
tipo de persona que puede desempeñar los roles del consultor externo. future directions. lnJ.W. Pfeiffer and L.D. Goodstein (Eds.). 7he l9B4 annual:
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