CASO: PEPE JEANS

Pepe comenzó a producir y vender pantalones de mezclilla a comienzos de la década de 1970

en el Reino Unido y alcanzó un enorme crecimiento. El éxito de Pepe fue resultado de un
enfoque único en un mercado de productos dominado por marcas fuertes y poca variedad.
Pepe presentó una variedad de estilos de vaqueros que ofrecían mejor ajuste que los vaqueros
tradicionales de cinco bolsillos (como los que hace Levi Strauss en Estados Unidos),
particularmente para las clientas. El surtido de Pepe de estilos básicos se modifica con cada
temporada, pero todos mantienen la identidad con un nombre algo caprichoso puesto en forma
prominente y del mismo material en el punto de venta. Variaciones como deslavado, adornos
de cuero y hasta marcas de diseñador se aplican para responder a los cambios de las
tendencias de la moda. Para saber más sobre Pepe y sus productos, visite su sitio electrónico
en http://www. pepejeans.com. La fuerza de la marca de Pepe es tal que la compañía puede
pedir un precio de venta de alrededor de 45 libras (una libra vale 1.6 dólares) para sus
productos estándares. Un porcentaje elevado de las ventas de Pepe se hace a través de unas
1 500 tiendas independientes en el Reino Unido. La compañía mantiene contacto con sus
vendedores independientes a través de un grupo de aproximadamente 10 agentes que también
son independientes y trabajan en forma exclusiva para Pepe. Cada agente es responsable de
las tiendas que se encuentran en un área particular del país. Pepe está convencido de que una
buena relación con las tiendas independientes es vital para el éxito. El agente se reúne con
cada tienda tres o cuatro veces por año para presentar las nuevas colecciones y tomar los
pedidos de ventas. Como el número de cuentas de cada agente es tan grande, muchas veces
el contacto se realiza mediante una presentación en un hotel, con varias tiendas. Los agentes
levantan los pedidos para entrega en seis meses. Cuando Pepe recibe los pedidos, la tienda
tiene sólo una semana para cancelar, por la necesidad de colocar inmediatamente pedidos en
firme a Hong Kong, para cumplir con las fechas de entrega. La compañía tiene desde hace
mucho una política de no tener inventarios de vaqueros en el Reino Unido.
Después de tomar y confirmar un pedido, el resto del proceso hasta la entrega se administra en
las oficinas de Pepe en Willesden. El estado de los pedidos puede verificarse en el sitio en
Internet administrado por Pepe. Los pedidos concretos se envían a un agente de
subcontratación en Hong Kong, que dispone la fabricación de los vaqueros. El agente de
subcontratación maneja todos los detalles de materiales, fabricación y embarque de los
vaqueros terminados a las tiendas. Pepe tiene un sobresaliente equipo interno de diseñadores
jóvenes que están encargados de desarrollar estilos nuevos y el material acompañante en el
punto de venta. Los pantalones se hacen con las especificaciones que indica este equipo. El
equipo trabaja muy estrechamente con el agente en Hong Kong para asegurarse que los
vaqueros estén bien hechos y que el material usado sea de la mayor calidad. En una encuesta
reciente de tiendas independientes se detectaron algunos problemas de crecimiento. Los
independientes elogian el ajuste, calidad y variedad de los vaqueros de Pepe, aunque muchos
piensan que están mucho menos a la moda que en sus primeros días. Se pensaba que la
variedad de estilos y calidad de Pepe eran la ventaja fundamental de la compañía sobre la
competencia. Sin embargo, los independientes no estaban contentos con el requisito de Pepe
de poner los pedidos con seis meses de antelación y sin posibilidad de enmienda, cancelación
o repetición. Algunos dijeron que el sistema de pedidos tan inflexible los obligaba a solicitar
menos, lo que daba lugar a que se agotaran ciertas tallas y estilos. Los vendedores estimaron
que las ventas de Pepe se elevarían alrededor de 10% con un sistema de pedidos más flexible.
Los vendedores esperaban tener existencias de lento movimiento, pero el pedido con seis
meses de adelanto les dificultaba el trámite y empeoraba el problema. Como el mercado de la
moda es tan impulsivo, los favoritos actuales ya no estarán de moda dentro de seis meses. Por
el otro lado, cuando la demanda supera las expectativas, pasa mucho tiempo para que se surta
el faltante. Lo que querían los vendedores era algún método limitado de devoluciones,
intercambio o modificación de pedidos para superar lo peor de los problemas. Pepe sentía la
presión de responder a estas quejas, porque algunos de sus competidores de menor tamaño
ofrecían entregas en pocos días. Pepe ha tenido un considerable éxito financiero con su
modelo de negocios actual. Las ventas el año anterior fueron de aproximadamente 200
millones de libras. El costo de las ventas fue de aproximadamente 40 por ciento, los costos de
operación, de 28 por ciento, y las utilidades antes de descontar los impuestos, de 32 por ciento
de las ventas. La compañía no tiene deudas de largo plazo y tiene una posición de efectivo
muy sólida. Pepe sentía mucha presión y pensaba que pronto iba a necesitar un cambio. Al
evaluar las alternativas, la compañía descubrió que lo más fácil hubiera sido trabajar con el
agente de Hong Kong para reducir el tiempo de antelación de los pedidos. El agente estuvo de
acuerdo en acortar los plazos, incluso hasta a menos de seis semanas, pero los costos
aumentarían significativamente. En la actualidad, el agente toma pedidos durante cierto tiempo
y más o menos cada dos semanas los saca a concurso entre unos 1 000 proveedores
potenciales. El agente estimó que los costos subirían hasta 30% si el tiempo de entrega se
reducía a seis semanas. Aun con el aumento significativo de los costos, sería difícil respetar el
calendario de entregas. El agente le sugirió a Pepe que considerara la construcción de un
centro de acabado en el Reino Unido. El agente le indicó que una gran cadena de tiendas en
Estados Unidos había adoptado esta estructura con mucho éxito. Básicamente, toda la
operación de acabado hecha para la cadena estadounidense consistía en aplicar diferentes
grados de lavado a los vaqueros para darles distinto aspecto de “usado”. La operación
estadounidense también toma pedidos de tiendas y los expide. La empresa estadounidense
descubrió que podía dar tiempo de respuesta de dos días a las tiendas. El agente de
subcontratación indicó que los costos de los vaqueros básicos (los vaqueros que no se han
deslavado) podrían reducirse 10%, porque los volúmenes serían mayores. Además, el tiempo
de adelanto de los vaqueros básicos se reduciría a aproximadamente tres meses, porque el
paso del terminado se eliminaría y los pedidos serían más grandes. Los diseñadores de Pepe
encontraron interesante la idea, así que visitaron la operación estadounidense para ver cómo
funcionaba el sistema. Descubrieron que necesitarían mantener suministros de vaqueros para
aproximadamente seis semanas en el Reino Unido y que tendrían que invertir en equipo
alrededor de un millón de libras. Estimaron que costaría unas 500 000 libras al año operar las
instalaciones, las cuales establecerían en la oficina actual de Willesden. La remodelación
costaría alrededor de 300 000 libras.
PREGUNTAS
¿Hay otras opciones que Pepe debe considerar?