Sunteți pe pagina 1din 57

CONSULTANŢĂ DE PROCES, COACHING ŞI MENTORAT 1

Coaching – mentoring –training : precizări terminologice

Coaching-ul

Istoric
Coaching-ul nu este o disciplină nouă, recent inventată. Coaching-ul nu este o nouă formă de
abordare psihologică, terapeutică sau analitică. Coaching-ul nu este o abordare de „expert”. Se
spune adeseori că un coach „nu oferă soluţii concrete la problemele clientului său”.
Metoda s-a născut pornind de la sport (coach = antrenor). S-a observat că sportivii au
rezultate mai bune atunci când primesc întrebări deschise, legate de cum îşi pot îmbunătăţi
performanţa, în loc să primească soluţii pentru „corectare”, din partea antrenorului. Devin,
astfel, tentaţi să se gândească la ce pot face mai bine sau diferit data viitoare, în loc să fie
focusaţi asupra a ceea ce au greşit. Este folosit de multă vreme în sport şi chiar în afaceri, de
către manageri vizionari, care ştiu cum să-şi dezvolte echipa, nu abuzând de puterea pe care o
au, ci crezând în ei, provocându-i, oferindu-le sprijin şi feedback pozitiv, mai mult decât
negativ.
De ce coaching? Metoda se înrudește cu alte discipline – training, consultanţă - prin
similaritatea scopurilor şi tipurile de consiliere, dar se şi diferenţiază. Coaching-ul abordează
clientul din punctul de vedere al obiectivelor, circumstanţelor, contextului, pe când
consultanţii încearcă să ofere clientului soluţii bazate pe experienţele lor, cu accent pe sfaturi.
Coach-ul nu analizează trecutul, ci te ajută să înţelegi mai bine prezentul, pentru a-ţi fi mai
bine în viitor.
În opinia lui Timothy Gallwey, „coaching-ul înseamnă a elibera potenţialul
persoanelor pentru a maximiza propria lor performanţă”. Mai mult decât atât, coaching-ul
înseamnă „a-i ajuta pe oameni să înveţe ei înşişi, mai degrabă decât a-i învăţa propriu-zis
ceva”. (in Whitmore, 2011, p. 19).
Dicţionarul de coaching defineşte termenul drept un mod de asistare a dezvoltării
individuale. Obiectivul său acoperă două aspecte cu aceeaşi finalitate: depăşirea unei
dificultăţi sau optimizarea punerii în practică a unui proiect sau a unui comportament.
Proiectul coaching-ului este constituit din asistarea, stimularea, facilitarea căutării care
vizează ca cineva „să devină ceea ce este”. (Dicţionar de coaching, p. 85).
Coach-ul lucrează cu clienţii pentru a obţine o eficacitate rapidă, mărită şi sustenabilă
în viaţă şi carieră, prin intermediul învăţării concentrate. Scopul coach-ului este să lucreze cu
clienţii pentru a le valorifica potenţialul la maximum. (Rogers Jenny, 2004). În spatele acestei
definiţii sunt şase principii importante care ajută la diferenţierea coaching-ului de alte
discipline similare:
1. clientul dispune de multe resurse;
2. rolul coach-ului este de a stimula potenţialul clientului;
3. coaching-ul se adresează persoanei ca întreg – cea din trecut, din prezent şi din viitor;
4. clientul hotărăşte agenda;
2
5. coach-ul şi clientul sunt egali;
6. coaching-ul este despre schimbare şi acţiune.

Când este necesar coaching-ul?


• Atunci când salariaţii manifestă o scădere de interes faţă de activităţile profesionale.
• Atunci când salariaţii sunt depăşiţi de situaţie şi au tot mai multe sarcini.
• În perioade calme, când angajaţii îşi manifestă dorinţa de dezvoltare profesională.
• În orice situaţii în care angajaţii doresc să-şi recâştige încrederea propriile încrederea
propriile forţe şi să-şi definească evoluţia profesională. (Lefter V., Deaconu A.,
Marinas C. & all. 2008, p.161).

Whitmore (2011) enumeră printre beneficiile coaching-ului următoarele:


 scoate la iveală ceea ce este mai bun în indivizi şi în echipe;
 stimulează învăţarea într-un mod foarte rapid;
 atmosfera la muncă se va schimba în bine;
 încurajează sugestiile creative oferite de toţi membrii unei echipe fără frica de ridicol
sau de respingere prematură;
 folosirea mai bună a oamenilor, atitudinilor şi resurselor;
 performanţă şi productivitate îmbunătăţite.
Coaching-ul aduce atât de multe beneficii oamenilor sau organizaţiei, încât dezavantajele sale
pot trece uşor neobservate. Într-un context în care creşte nivelul de exigenţă, coaching-ul
apare ca fiind unul dintre mijloacele de adaptare la schimbările necesare şi care ne obligă să
evoluăm.

Tipuri de coaching
Iată câteva dintre modurile în care are loc coaching-ul (în prezent, şi mentori fac aceste
lucruri):
• Coach-ul de tip socratic – pune o mulțime de întrebări de sondare a opiniei
• „The Hands-On Coach” – arată oamenilor o modalitate de a rezolva o problemă,
lăsându-i să-i imite sau să facă ceva diferit
• Coach-ul de intervenție – în cea mai mare parte observă și intervine doar în
momentele-cheie pentru a-l ajuta pe individ să aleagă o cale specifică de acțiune
• Coach de ghidare – oferă în mod constant memento-uri (de obicei, blând) pentru a-l
ajuta pe individ să menţină o cale specifică de acțiune („șine de ghidare”).
Cum să dezvolţi o relaţie de succes cu un coach
3
Pentru a dezvolta o relaţie de succes cu un coach, trebuie să fii hotărât (ă)! Gândește-te bine
înainte de a demara discuțiile cu un coach. Un coach profesionist nu va accepta colaborarea
dacă nu ştii ce vrei. Trebuie să ai încredere în puterea lui de a te sprijinii şi să nu te îndoieşti
de confidenţialitatea discuţiilor. Ţine seama de timpul limitat pe care ţi-l poate acorda. Fii
deschisă în relaţia cu acesta şi asigură-te că aveţi discuţii constructive. Încearcă sa fii 100%
prezent(ă). E necesar să asculţi cu atenţie, să participi activ şi să aplici informaţiile şi
concluziile care rezultă şi să cultivi o atitudine proactivă.
Un trainer oferă informaţie şi te îndeamnă să o foloseşti, însă aproape întotdeauna vei
reţine exact ceea ce ţi se potriveşte ţie sau ceea ce ţi s-a părut foarte interesant. De prea puţine
ori vei experimenta lucrurile mai grele, iar de cele mai multe ori, după o lună, ai uitat să mai
experimentezi ceva, mai ales dacă training-ul este fără continuare.
Coaching-ul este cu totul altceva. Un coach nu te învaţă, ci îţi oferă suport să descoperi
singur. Îți pune exact întrebările pentru răspunsurile de care ai nevoie în acel moment al
dezvoltării tale. Prin coaching înțelegi ce limite/ limitări ai, care este sursa insucceselor tale,
îţi oferă suport în descoperirea percepţiilor care te ţin pe loc şi din cauza cărora nu poţi evolua
într-un anume domeniu sau perioadă de timp.
Trist este însă că puţini fac diferenţa dintre coaching şi training, iar şi mai trist este
când persoane care ar trebui să ştie asta, din departamente de resurse umane sau de training, le
confundă sau nu ştiu să le delimiteze.
Un coach ştie să ne arate direcţia, să ne facă să vedem alte perspective. Un coach poate
să îţi schimbe paradigmele care te ţin pe loc, poate să îţi ofere suport, pentru a descoperi noi
moduri de a vedea, a asculta şi a comunica.
Un coach îţi spune „verde în faţă” când nu ai dreptate, pentru ca tu să te schimbi. Vei
învăţa să asculţi în aşa fel încât conversaţiile ulterioare să conducă spre acţiuni de valoare; vei
experimenta ce înseamnă responsabilitate 100%, ce înseamnă pasiune.
Un coach te motivează şi îţi oferă suport în atingerea obiectivelor, dar mai important
decât asta, te conduce către descoperirea celor mai bune obiective, la acel moment.
Un coach îţi poate schimba cu adevărat viaţa, dar numai dacă îi dai voie să facă asta.
Nimeni nu poate fi antrenat atâta vreme cât nu se lasă antrenat. Să nu te aştepţi niciodată la
rezultate, atâta vreme cât nu faci nimic, ci doar asculţi ce spune coach-ul. Experimentează,
răspunde sincer la întrebările lui, dar mai presus de orice, dă-i voie să te dezvolte.

Training-ul
Formarea la clasă este tipul de formare la care ne gândim cel mai frecvent, dar nu este
singurul de acest tip. Există, de asemenea, formarea la locul de muncă și, desigur, tot felul de
metode de formare de tipul e-learning. Training-ul/ formarea are un caracter formal şi ar
trebui să aibă obiective de învățare bine definite; adesea, este relativ scurt în comparație cu
coaching-ul sau mentoratul.
Trainingul poate include, de asemenea, multe dintre tipurile de interacțiune care se
găsesc într-un mediu de coaching, dar accentul se pune mai ales pe formator, care trebuie să
fie un expert în domeniu. Formatorul are o vastă experiență sau cunoștințe în conţinutul pe
care îl livrează în procesul de formare. Este de așteptat ca participanții la training să învețe de
la formator: trainingul are la bază transferul de cunoștințe. Modul în care se produce acest
lucru poate fi foarte flexibil şi, bineînţeles, pe lângă o pregătire temeinică de specialitate, un
bun trainer nu este niciodată doar o persoană care „stă în picioare în faţa auditorului” 4
rostindu-şi în mod automat, tot timpul cursurile. În training sunt necesare discuţii, dezbateri,
simulări, studii de caz şi alte forme de interacţiune şi de gândire critică, pentru a face ca
această experienţă să fie eficientă.
Trainerul este o persoană care formează aptitudini şi/ sau deprinderi prin intermediul
unui proces de educaţie.
Trainerul poate îndeplini simultan şi sistematic mai multe roluri, şi anume:
• educator – persoană care educă elevi (copii şi tineri), profesor sau persoană care
dispune de o pregătire specială şi care se ocupă de educaţia copiilor preşcolari;
• instructor – persoană competentă care îi instruieşte pe alţii;
• profesor – persoană cu pregătire specială într-un anumit domeniu de activitate şi care
predă o materie de învăţământ din şcoală.
• pedagog – persoană cu pregătire specială, care se ocupă teoretic şi practic, cu munca
didactică şi educativă (Curteanu D., Chivu I. şi Popa I. 2005, p.58).
În cadrul unui proces de formare, trainerul îndeplineşte toate cele patru roluri
sistematic şi simultan, la care se mai adaugă şi rolul de moderator. Trainerul conduce întreg
procesul de învăţare în scopul îndeplinirii obiectivelor.
Un rol extrem de important în procesul de training îl are stilul de training. Un stil de
training sau stil pedagogic se formează în urma experienţei acumulate şi evidenţiază propriul
stil de valori, imaginea lui asupra meseriei pe care o practică; scopurile şi obiectivele pe care
le urmăreşte; concepţia asupra eficienţei trainingului. Pentru beneficiarul trainingului, stilul
pedagogic poate reprezenta unul dintre criteriile dominante în alegerea unui trainer. Trainerul
trebuie să-şi adapteze stilul la cultura organizaţiei şi/ sau a profesiilor care sunt vizate prin
procesul de training. Principala abilitate a unui trainer sau formator este aceea de a crea un
scenariu de învăţare.
L. Ciolan (2004, p. 233) consideră că învăţarea are succes dacă sunt îndeplinite câteva
condiţii fundamentale:
• să existe comunicare autentică
• orientare/ ghidare, reflecţie
• posibilitatea de a avea o percepţie integrată, multidimensională asupra procesului de
învăţare şi asupra rezultatelor acestuia (dimensiunile: emoţională, cognitivă, socială şi
acţională).

Mentoring-ul / Mentoratul
Cuvântul „mentor” apare pentru prima dată în Odiseea lui Homer. Odiseu se pregătea să plece
la luptă în războiul troian, când îşi dă seama că îl lasă fără protecţie pe singurul său
moştenitor, Telemachus. Odiseu realizează că fiul său trebuie antrenat, educat şi instruit,
învăţat cum să fie rege. În acest scop îl angajează pe vechiul său prieten, numit Mentor, căruia
îi încredinţează atât casa, cât şi copilul. Mentor era o persoană atât înţeleaptă cât şi sensibilă,
capabilă să-i ofere lui Telemachus o instruire de primă clasă. (Chip R. Bell, 2008). Se
consideră că mentorul oferă, în primul rând, învăţăcelului, un cadru de dezvoltare, punându-i
la dispoziţie experienţa şi înţelepciunea sa. 5

Mentoratul redevine un cuvânt la modă. Comunităţile, organismele dedicate


dezvoltării antreprenoriatului, organizaţiile private şi publice urmează mişcarea/ curentul
constatând că mentoratul organizat în mod formal/ oficial în program reprezintă un mod
original şi eficient de dezvoltare, de învăţare şi de gestionare a resurselor umane. Obiectivul
vizat se referă în cea mai mare parte a timpului la viaţa profesională şi, în funcţie de
organizaţie urmăreşte managementul succesiunii, inserţia profesională, planificarea carierei,
consolidarea companiei, integrarea de noi profesionişti. Carierele lineare, fără tranziţie şi
mobilitate, cu orice scop practice, nu mai există; mentoratul este deci văzut ca un atuu/
avantaj în plus pentru satisfacerea diverselor nevoi ale oamenilor şi organizaţiilor, şi aceasta
pe tot parcursul vieţii lor profesionale.
Astfel, „Mentorii” secolului XXI repetă istoria lui Ulise care îl mandatează pe
prietenul său Mentor să-l educe şi să aibă grijă de fiul său Telemachus; observăm în prezent
aceleaşi caracteristici fundamentale, un senior susţine şi educă un discipol. Mentoratul adună
valorile şi practicile centrate pe formarea continuă, legăturile intergeneraţionale şi
transmiterea cunoştinţelor prin intermediul unei relaţii privilegiate dintre două persoane.
Mentoratul este, în general, o relație informală între două persoane. Un mentor face
multe din lucrurile pe care le face şi un coach sau un trainer, dar nu există o obligaţie formală
din partea niciuneia dintre părţi. De multe ori, o relație de mentorat se dezvoltă treptat dintr-o
relaţie de prietenie sau una profesională; ea este amplificată de descoperirea mentorului că are
informaţii valoroase şi experienţă de împărtăşit şi de descoperirea discipolului a dorinţei de a
învăţa de la mentor. Cele două persoane pot la un moment dat să recunoască natura specială a
relaţiei lor, dar nu o pot denumi ca atare. Şi, în funcţie de modificarea circumstanţelor de
viaţă, relaţia se va intensifica treptat. De multe ori, se transformă într-o relaţie de prietenie
între colegi.

Ce este mentoratul?
Mentoratul este o relaţie interpersonală de susţinere/ sprijin, schimb şi învăţare în care o
persoană cu experienţă investeşte înţelepciunea dobândită şi expertiza/ experienţa sa pentru a
promova dezvoltarea unei alte persoane care trebuie să achiziţioneze anumite competenţe şi să
realizeze obiective profesionale.

Definiţii ale mentoratului, mentorului şi discipolului


Prezentăm trei definiții cheie care rezumă bine realitatea ce stă la baza conceptului de
mentorat. Termenii aleşi sunt mentorat, mentor și discipol; de asemenea, vom completa aceste
trei definiții specificând ce se înțelege prin relaţia de mentorat. Trebuie să găsim în aceste
patru definiții ingredientele esențiale în sensul că, mentoratul:
 este o relație specială care se dezvoltă pe termen lung;
 este o relație care se dezvoltă între o persoană încrezătoare și cu experiență și o alta cu
mai puțină experiență;
 presupune că persoana care alege să fie instruit este disponibilă și dispusă să primească
sprijinul mentorului său pentru a încuraja dezvoltarea profesională și a facilita
experiența/ trăirile din perioadele tranzitorii ale vieții;
 implică schimburi în care comunicarea onestă și deschisă sunt atitudinile
fundamentale. 6

Alte câteva definiții sunt oferite în cele ce urmează:


• Mentorul este o persoană cu experiență care asigură relaţia de mentorat.
• Discipolul este o persoană în căutarea împlinirii personale și profesionale, motivată
să-şi utilizeze cunoștințele, aptitudinile, valorile oferite de un senior, astfel încât să fie
facilitată realizarea obiectivelor personale și profesionale.
• Relația de mentorat se caracterizează prin deschiderea către ceilalți, reciprocitate,
gratuitate și voluntariat. Ea se dezvoltă pe termen lung, suficient să faciliteze
experiența/ trăirea de tranziții personale și profesionale, să promoveze realizarea de
sine și să contribuie la dezvoltarea celor două persoane implicate. Ea se poate dezvolta
în cadrul programului formal, atunci când o organizație favorizează acest mod de
învățare și de dezvoltare personală și profesională. Are avantajul de a se ghida după
reguli etice definite în funcţie de obiectivele vizate.
Organizată în program formal, activitatea de mentorat are avantajul de a fi încadrată (a se
desfăşura într-un anumit cadru), de a oferi instrumente care să sprijine diada mentor-discipol
și face în aşa fel încât/ se asigură faptul că mai mulți oameni beneficiază de experiența și
expertiza unui senior.
„Programele de mentorat vizează cel mai adesea activităţi de iniţiere în practicarea
unor meserii, desfăşurate atât la nivelul unor instituţii cu atribuţii în domeniu, cât mai ales în
organizaţiile în interiorul cărora urmează a fi profesată activitatea pentru care se realizează
pregătirea iniţială”. (Şoitu, L., 2011, p. 182).
Mentoratul este privit ca un parteneriat de învăţare. Deşi scopurile relaţiei de mentorat
pot fi diferite, aproape toate mentoratele implică obţinerea de cunoştinţe. Varney (2009)
priveşte mentoratul drept o relaţie personală şi profesională pe termen lung, care se poate
schimba de-a lungul timpului.
Chip R. Bell (2008) arată că multe studii subliniază că mentorii buni acordă atenţie
unui număr de patru componente esenţiale:
• familie acest aspect se referă în special la crearea unui parteneriat între mentor şi
protejatul său (discipol);
• concentrare – întreg parteneriatul educaţional trebuie să fie coordonat astfel încât
protejatul să cunoască scopul învăţării;
• sentimente – o relaţie mentor-protejat are eficienţă maximă atunci când este
călăuzită de emoţie. Datoria mentorului este de a crea un mediu în care emoţiile,
sentimentele şi învăţătura să fie în legătură strânsă.
• independenţă – reprezintă un alt aspect important al relaţiei mentor-protejat. Se
referă, în special, la cultivarea puterii şi a curajului. Discipolul este pus în relaţie/
legătură cu o mulţime de resurse.
Atunci când toate cele patru componente se regăsesc într-o relaţie de mentorat, atât
angajatul/ discipolul, cât şi mentorul vor avea de câştigat. Cercetările arată că mentoratul este
eficient în îmbunătăţirea învăţării şi a performanţei la locul de muncă al persoanelor mature.
Potrivit lui Amstrong (2003), rolul mentorului este de-i oferi angajatului/ discipolului:
 sfaturi pentru alcătuirea programului de dezvoltare proprie sau a contractului de
învăţare; 7

 sprijin de ordin general, în cadrul programului de învăţare;


 îndrumare privind modul de dobândire a unor cunoştinţe şi aptitudini necesare pentru
îndeplinirea activităţilor noi;
 sfaturi privind căile de rezolvare a problemelor birocratice, tehnice sau umane de care
se izbeşte angajatul, mai ales la începutul carierei sale profesionale;
 informaţii despre „cum se fac jocurile pe aici”, despre cultura specifică a organizaţiei
şi despre felul în care se reflectă aceasta în valorile şi comportamentul organizaţional
(stilul managerial);
 îndrumare metodică pentru dobândirea anumitor aptitudini;
 ajutor în realizarea proiectelor – nu în sensul de a rezolva problemele „în locul
discipolului/ protejatului”, ci de a-l ghida în direcţia corectă (cu alte cuvinte, a-l ajuta
să se ajute singur);
 imaginea de părinte grijuliu, căruia protejatul poate să-i spună care sunt aspiraţiile şi
preocupările sale, întrucât îl găseşte mereu dispus să-şi plece urechea la ceea ce-l
frămîntă.

Care pot fi avantajele mentoratului?


Pentru mentor și discipol:
- partajarea unor valori, viziuni, cunoștințe, practici
- reinvestirea cunoștințelor împărtășite și de continuitate creativă (reînnoirea practicilor,
inovațiilor ...)
- coerența în practică
- o colaborare mai eficientă
- inovație, creativitate sporită
- învățarea continuă
- dezvoltare profesională
- bunăstare, satisfacție și creşterea calitatea vieții la locul de muncă
- creșterea vitalităţii

Pentru discipoli:
- o mai bună înțelegere a mediului, a culturii organizaționale (informaţii şi cunoștințe
din experiența de viaţă)
- creşterea accesului la anumite resurse și cunoștințe
- extinderea rețelei profesionale
- dezvoltarea competenţelor și a carierei
- ameliorarea capacităţii de a se adapta la situații diverse
- autonomie profesională
8
- consolidarea identității profesionale
- sentiment de apartenență
- încrederea de sine, stima de sine
- sentimentul eficienței personale

Pentru mentori:
- folosirea experienței
- contactul cu tinerii, idei şi cunoștințe noi
- satisfacția de a şi exprima generativitatea prin participarea la dezvoltarea unei
persoane
- utilitate profesională

Caracteristicile mentorului:
- disponibilitate fizică și psihică
- dorința de a face schimb de cunoștințe și de a contribui la creșterea altora
- interes pentru perfecţionare profesională și învățare pe tot parcursul vieții
- plăcerea de a face față provocărilor
- expertiză, experiență, abilități/ competenţe și cunoștințe
- abilități de comunicare (ascultare, feedback pozitiv și constructiv, întrebări ...)
- comunicare directă în cadrul interacțiunilor
- onestitate, deschidere, non-judecată, disponibilitate și angajament
- o buna cunoaștere de sine și a organizaţiei
- tendința de a transforma la modul pozitiv evenimentele de viață
- încredere în sine şi în alţii și în procesul de dezvoltare
- competenţă emoţională

Caracteristicile discipolului:
- disponibil și dispus să primească sprijinul mentorului său
- ia în mâni dezvoltarea propriei cariere
- receptiv și motivat în comparație cu experiența relațională
- proactiv și acceptă sugestiile și repunerea în discuţie a problemelor (atitudini,
comportamente, practici, unele concepţii ...)
- consacră timp și efort pentru a dezvolta practica profesională personală, pentru a se
îmbunătăți în mod continuu
- doreşte să învețe de la altcineva
- reflectează asupra situațiilor și asupra propriului destin (practică reflexivă)
9
- manifestă dorința de a vorbi despre el însuși, despre ceea ce a trăit
- asumă responsabilitatea pentru alegerile sale

Condițiile pentru succesul unei relații de mentorat:


- twinning, care se bazează pe afinitățile și nevoile suplimentare ale persoanelor
- angajamentul voluntar și implicarea oamenilor unii față de alții
- întâlniri periodice
- calitatea întâlnirilor de mentorat
- autenticitate și onestitate
- deschidere, încredere reciprocă și respect
- strategii de comunicare eficiente
- libertate de exprimare
- flexibilitate în abordare
- pregătirea întâlnirilor
- strategii proactive în pe parcurs (nevoi, obiective, provocări, inițiative ...)
- cultură și practici organizaționale care să sprijine valorile împărtăşite şi transferul
Inventar de competenţe pentru coaching şi training 10
„Un set definit de competente este marca unei profesii adevărate”. (Tony Bingham)

Inventar de competenţe pentru coach


1. Expertiza: pentru a menţine încrederea şi cooperarea cu o persoană/ trainer, coach-ul
trebuie să aibă expertiză în domeniul educaţiei şi trainingului; să aibă cunoştinţe despre
coaching, să facă diferenţa dintre coaching, consiliere, terapie, training şi consultanţă; să fie
familiarizat cu vocabularul de specialitate în coaching, să cunoască criteriile de testare pentru
obiectivele procesului şi ale rezultatelor.
2. Dezvoltarea încrederii: competenţa dă autoritatea în a-i îndruma pe ceilalţi, dar numai pe
un timp limitat. O personalitate voluntară, prietenoasă îi va ajuta pe oameni să aibă încredere
în coach, să creadă în el şi să-l urmeze.
3. Relaţionare: construieşte cu trainerul o relaţie de respect şi încredere. Lucrează ca trainerul
să fie responsabil în procesul de coaching şi de sarcinile pe care le stabilesc în acest proces.
Creează un parteneriat egal şi sinergetic cu trainerul.
4. Rezolvarea problemelor: abilitatea de a lega un rezultat pozitiv de o provocare specifică
de coaching; poate fi înţeles ca un proces cu 4 etape, de exemplu abilitatea de a:
 analiza condiţiile care există într-o anumită situaţie de coaching
 identifica răspunsurile sau acţiunile de coaching adecvate
 alege un răspuns eficient
 transforma deciziile în acţiuni
5. Automanagement: îşi păstrează propria perspectivă şi nu se lasă impresionat de emoţiile
trainerului. Evaluează şi face diferenţa dintre diferitele mesaje date de trainer. Este sensibil la
şi calibrează semnalele non-verbale ale trainerului.
6. Empatie: trainerii sunt îngrijoraţi dacă simt că nu este nimic în spatele personalităţii
plăcute a coach-ului. Este bine să-i lăsăm să înţeleagă că „sunteţi în aceeaşi barcă” şi că
rezultatele au aceeaşi importanţă pentru toţi.
7. Ajută la schimbarea comportamentului: coach-ul ştie să identifice punctele forte ale
unui trainer şi pe cele care necesită îmbunătăţiri. Este un bun cunoscător al psihologiei
personalităţii şi insuflă curaj şi determinare în schimbarea şi dezvoltarea trainerului.
8. Comunicare eficientă: coach-ul este un veritabil specialist în comunicare. Ştie să asculte,
să-i încurajeze pe ceilalţi, să vorbească, este un bun orator, se exprimă clar şi eficient. Ţinuta
sa este model, are un excelent autocontrol şi îşi stăpâneşte emoţiile. Este firesc în exprimare,
sigur pe el şi este preocupat de interlocutor. Expert în arta de a pune întrebări, coach-ul îl
îndrumă pe trainer să îşi găsească singur răspunsurile şi soluţiile la nevoile lui.
9. Gândire strategică: îndrumarea unei persoane presupune să ştii clar ce urmăreşti:
capacitatea de a stabili obiective SMART, de a defini planuri de acţiune şi tacticile specifice.
Un bun coach acţionează întotdeauna planificat şi are strategii variate de aplicare în practică.
El se pliază pe nevoile persoanei/ trainerului şi vede chiar « mai departe » decât aceasta. Are
abilitatea de a o (a-l) proiecta în viitor, într-o maniera prin care o/ îl ajută pe persoană/ trainer
să vadă clar şi obiectiv ce îşi doreşte şi cum poate să obţină rezultatele dorite.
10. Obţinerea de rezultate: concentrarea pe rezultate clare şi palpabile este esenţială pentru
succesul în training. Trainerii care nu văd o finalitate evidentă din partea coach-ului, pot fi
descurajaţi şi chiar frustraţi. Un coach bun se concentrează pe rezultate şi îi arată trainerului
ceea ce îl aşteaptă: îi înţelege nevoile (sau îl ajută să şi le identifice) şi îi oferă beneficii. 11

11. Adaptabilitate: presupune capacitatea coach-ului de a se adapta la diferite situaţii


specifice trainerului, de a învăţa continuu şi de a marca experienţele în situaţii de învăţare.
Coach-ul este flexibil şi deschis la nou. El înţelege situaţii diverse, se documentează
permanent şi identifică nevoile reale de coaching ale trainerului. Pentru el nu exista „nu pot”,
ci caută în permanenţă soluţii.
12. Designul învăţării: coach-ul este un foarte bun cunoscător al stilurilor de învăţare,
specifice în special adulţilor. Are experienţa şi capacitatea de a construi materiale didactice
specifice fiecărui stil de învăţare şi ştie să combine stilurile în aşa fel încât să realizeze
materiale de impact, aplicabile uşor în practică şi utile. El este încrezător în capacitatea
fiecărui om de a învăţa. Are abilitatea de a descoperi experienţe şi informaţii, de a le sintetiza
şi transforma în materiale de învăţare.
13. Îmbunătăţirea performanţei umane: presupune abilitatea coach-ului de a defini
specificaţii de post pentru facilitatorii de educaţie, în termeni de sarcini, responsabilităţi şi rol,
de a şti care sunt „Inventarele de competenţe” pentru aceştia şi de a defini criteriile de
performanţă. Ce înseamnă performanţă reală pentru un trainer şi cum poate fi îmbunătăţită,
luând în considerare schimbările dinamice.
Coach-ul este un vizionar în educaţie şi îl ajută pe trainer să îşi depăşească limitele şi să fie
încrezător şi mândru de profesia lui. Creează oportunităţi pentru învăţarea continuă a
trainerului. Oferă sarcini adecvate trainerului pentru a-l provoca şi pentru a-l avansa spre
scopul său. Îl ajută pe trainer să-şi dezvolte un plan de acţiune adecvat şi măsurabil cu date
clare. Îl provoacă pe trainer să îşi depăşească limitele. Îl face responsabil pe trainer de
sarcinile şi acţiunile stabilite de comun acord.
14. Susţinerea trainingului: pentru coach, susţinerea şi prezentarea unui training este un fapt
real. El este specialist în tehnici de motivare şi implicare în training - creează oportunităţi
cursanţilor pentru a le practica individual; îi ajută să-şi verifice cele învăţate, să testeze gradul
de reţinere a noilor cunoştinţe, să-şi testeze noi îndemânări, şi să aplice creator noile abilităţi.
Ştie să furnizeze fapte, paşi, reguli într-o prezentare bine ilustrată verbal şi grafic. Este de
asemenea un bun evaluator: îşi ajută cursanţii să se înveţe unul pe altul, să asigure feedback-ul
permanent.
15. Măsurarea şi evaluarea: un bun coach va ştii să identifice aşteptările persoanei/
trainerului, iar pe baza lor să elaboreze planurile de măsurare şi evaluare, care să-i permită
trainerului să se cunoască cât mai bine şi să îşi autoevalueze potenţialul profesional, cât mai
realist posibil. Coach-ul va cunoaşte cum se elaborează un plan de măsurare şi evaluare,
metodologii de cercetare şi care sunt cele mai moderne şi actuale instrumente de măsurare şi
evaluare.
16. Planificarea carierei şi managementul talentului: reprezintă abilitatea coach-ului de a-l
ajuta pe trainer să îşi identifice obiectivele de carieră, pornind de la potenţialul său profesional
şi de la aşteptările pe care le are în viaţă. Lucrează cu trainerul să-şi depăşească limitele.
Explorează valorile trainerului şi i le aduce la cunoştinţă trainerului. Nu-şi impun propriile
valori. Lucrează cu trainerului să-şi clarifice scopurile şi verifică dacă sunt congruenţi cu
propriile valori. Cere clar acţiuni care îl vor conduce pe trainer spre scopurile sale. Coach-ul
este informat despre oportunităţile de carieră existente în special în Europa şi îi va comunica
trainerului cele mai realiste planuri de acţiune.
17. Feedback: îi arată trainerului ariile forte, elimină şi susţine resursele sale. Îi arată
trainerului când anumite obişnuinţe/ deprinderi îl trag înapoi şi îi sprijină schimbările pe care
vrea să le facă. Sărbătoreşte succesele trainerului. Pentru coach, feedback-ul trebuie să fie:
specific, la timp, constructiv, personal, călduros. Coach-ul ştie să acorde un feedback 12
încurajator, prin care oferă sprijin, înţelegere, clarificare şi verificare. Relaţia dintre coach şi
trainer va fi una în care feedbackul va funcţiona continuu, ca răspuns al coach-ului pentru
reacţiile şi atitudinile trainerului. Însă, niciodată coach-ul nu va critica sau nu va face
reproşuri. Feedbackul sau este întotdeauna încurajator. El trebuie să scoată ce este mai bun
din trainer şi să lucreze cu el pentru dezvoltarea potenţialului său.
18. Înţelege şi respectă etica şi standardele stabilite: face o distincţie clară între conţinut şi
procesul problemei expuse de persoană/ trainer, mai exact care este problema şi cum o expune
ea/ el. Lucrează întotdeauna să-i ofere trainerului mai multe alegeri decât are în prezent.
Coach-ul menţine întotdeauna cel mai înalt standard etic în modul cum îi tratează pe ceilalţi.
19. Abilităţi TIC: este evident că pentru un serviciu de coaching online trainerul trebuie să
aibă abilităţi TIC de nivel avansat.

Inventar de competenţe pentru trainer


• Concepţia şi prezentarea materialelor de curs
• Cunoaşterea stilurilor de învăţare specifice adulţilor
• Cunoştinţe PC
• Abilitatea de prezentare
• Abilitatea de motivare şi implicare activă a cursanţilor
• Abilitatea de a construi exerciţii, studii de caz, aplicaţii practice
• Abilitatea de a evalua prestaţia individuală a cursantului
• Abilitatea de a construi materiale de evaluare capabile să măsoare obiectiv, maniera în
care cursanţii şi-au însuşit noţiunile şi instrumentele unui curs
• Abilitatea de a construi instrumente şi materiale de evaluare a aplicabilităţii noţiunilor
şi instrumentelor de curs în practica curentă a cursantului
• Abilitatea de evaluare a gradului în care noţiunile cursurilor dvs. sunt aplicabile în
practica curentă
• Abilitatea de prezentare dinamică şi interactivă a unui curs
• Înţelegerea domeniului de activitate şi a organizaţiei din care face parte cursantul
• Îndemânare în folosirea echipamentului modern de training
• Concentrarea pe/ şi atingerea obiectivelor şi a rezultatelor în curs de desfăşurare
• Încrederea în abilitatea oricărui om de a învăţa
• Încredere în sine
• Imparţialitate
• Confidenţialitate în cadrul unor limite clare
• Concentrare asupra dezvoltării participanţilor mai curând decât asupra propriei
persoane
Analiză comparativă între coaching, training, mentorat/ mentoring şi 13
consiliere (coaching-ul nu este training, mentoring sau consiliere)

„People mix up coaching, mentoring and consulting… The differences?… A mentor has the
same business experience as the client. A consultant tells clients how to be more effective.
And a coach works with the client to reveal and build on his or her strengths, improve
performance and enhance quality of life… Coaches look at the business side and, at the same
time, look to see whether [clients] are working too many hours, examine their time-
management effectiveness, their fitness and their life relationships.” - CIO Magazine

„Oamenii confundă adesea, coaching-ul, mentoratul și consultanța ... Diferențele? ... Un


mentor are aceeași experiență de afaceri ca și un client. Un consultant spune clienților cum să
fie mai eficienţi. Iar un coach lucrează cu clientul pentru a descoperi și construi punctele sale
forte, pentru a îmbunătăți performanța și calitatea vieții ... Coachii se uită la partea de business
și, în același timp, veghează pentru a vedea dacă [clienții] lucrează prea multe ore, în scopul
examinării eficacităţii lor în ceea ce priveşte gestionarea timpului, competenţele și relațiile de
viață”. - CIO Magazine
Coaching-ul nu este training. Coaching-ul nu este mentoring. Pornind de la aceste
consideraţii, prezentăm în cele ce urmează, câteva dintre asemănările şi deosebirile dintre
coaching, training şi mentoring.

Diferenţe: coach vs. consultant


Cele cinci mari diferenţe dintre consultanţă şi coaching sunt următoarele:
1. Consultanţa are ca obiect de lucru produsele, procesele şi procedurile care guvernează
interacţiunile interne sau externe ale clientului sau ale organizaţiei/ companiei.
Coaching-ul are ca obiect de lucru omul sau grupurile de oameni implicate în aceste
interacţiuni. De ex., nu poţi face coaching pe un produs. Poţi face coaching pentru
dezvoltarea produsului respectiv, în momentul în care există unul sau mai mulţi
responsabili de aceasta. Coaching-ul este pentru şi despre oameni.
2. Consultanţa oferă soluţii prin expertiza unuia sau a mai multor sisteme, pentru a
rezolva dificultăţile clientului sau ale organizaţiei-client. Coaching-ul oferă învăţarea
prin experienţă, ghidată de obiectivele propuse de client şi/sau organizaţie. Coaching-
ul NU rezolvă probleme, ci oferă sprijin şi ghidaj clientului, flexibilitate sporită în
trecerea la nivelul următor.
3. Consultanţa există prin evaluări, strategii, paşi, planuri de acţiune şi obiective deja
existente, care se aplică la client. De cele mai multe ori, adaptările sunt minimale.
Coaching-ul, în schimb, încurajează clientul să îşi formeze abilităţile/ instrumentele de
care are nevoie, ca să intervină imediat, creativ şi liber.
4. Consultanţa permite asumarea unor părţi din contractul cu clientul, pe care
consultantul să le facă în locul acestuia. Coaching-ul nu face niciodată asta, ci permite
clientului să se concentreze pe ceea ce e relevant acum şi să acţioneze ca atare. Coach-
ul/ antrenorul nu aleargă niciodată în locul sportivilor.
5. Produsul consultanţei este un set de recomandări şi un plan de acţiune, care trebuie
agreat de client sau trebuie stabilit împreună cu acesta. Rezultatul coaching-ului este
autonomia clientului şi dezvoltarea personalităţii acestuia sau creşterea eficienţei sale
în organizaţie, care se manifestă prin strategii şi planuri de acţiune stabilite exclusiv de 14
client/ organizaţie.

Diferenţe: coaching vs. consiliere


Se poate spune că există o similitudine vagă între coaching şi consiliere, prin aceea că ambele
activităţi se realizează sub forma conversaţiilor „unu-la unu”, dar tonul și scopul lor sunt
foarte diferite:
• Consilierea și terapia se ocupă de persoanele cu probleme. - Coaching-ul la locul de
muncă se adresează persoanelor care doresc obţinerea performanței.
• Consilierea începe cu o problemă. - Coaching-ul poate începe cu un scop sau o
aspirație.
• Consilierea este solicitată de către persoanele care au dificultăți. - Coaching-ul este
utilizat de o persoană cu un nivel ridicat de pregătire, dar și de începători sau de
persoanele care manifestă diverse tipuri de blocaje.
• Multe (dar nu toate!) forme de consiliere se concentrează asupra trecutului şi asupra
originilor problemelor individuale. – Coaching-ul se concentrează pe viitor și pe
dezvoltarea unei soluții viabile.

Diferențe: coaching vs. training


„Nu poţi să-l înveţi pe om, nimic. Îl poţi doar ajuta să descopere în el
însuşi ceea ce trebuie să înveţe.” (Galileo Galilei)

Există diferenţe între coaching şi training?


Majoritatea persoanelor care beneficiază de coaching ca instrument de dezvoltare a abilitaților
personale și profesionale, îl echivalează cu o relație de învățare (de tipul celei dintr-o sală de
curs). Confuzia se face mai ales între coaching și consiliere/ terapie psihologică. Coaching-ul
este un fel de training, ceva mai „personalizat”/ „customizat”.
Cele cinci diferenţe se referă la:
1. Training-ul vizează un transfer de informație de la trainer la client. Coaching-ul este un
transfer de responsabilitate din relația de coaching către client.
La training mergi să afli lucruri pe care eventual le pui și în practică, după ce procesul de
învățare se încheie.
Coaching-ul începe de unde se termină achiziționarea de informații. Coach-ul consideră că
clientul are toate resursele la dispoziţie și are nevoie de o ghidare legată exclusiv de practică.
Dacă nu posedă resurse şi informaţii, atunci clientul trebuie să meargă la un training.
Transferul este de responsabilitate, dar nu de la coach, ci din relația de coaching. [de ex.: dacă
întârzii la coaching, acest lucru se va discuta în ședința de coaching deschis și fără emoții
negative, pentru că obiceiul de a întârzia nu e nou și nici productiv pentru client. Implicit,
întârzierea are valoarea unei cereri implicite din partea clientului să lucreze la acuratețea lui
temporală, la prioritizare și la alcătuirea agendei.]
2. Training-ul are drept ţintă individul și nu relațiile lui. Coaching-ul are ca scop
performanța din punctul de vedere al relațiilor clientului sau echipei cu mediul, abilitățile,
competenţele, modul de lucru, procedurile etc.
În training concentrarea este predominantă pe individ și pe ce poate el învăța sau aplica din
programul de curs. În coaching – indiferent dacă este individual sau de echipă – sistemele de 15
relații și interacțiuni ale clientului sunt “puse sub lupă” și transformate în vederea accederii la
un nivel superior de eficiență. „Coaching-ul individual” se referă la modul direct de lucru de
tip 1 la 1.
3. Training-ul se face în alt context decât cel de coaching.
Training-ul apelează în majoritatea cazurilor la exerciții și puneri în rol/ practică pentru a
consolida partea teoretică predată. Coaching-ul, în schimb, intervine în situațiile practice,
având avantajul de a se plia pe obiectivele clientului sau echipei.
Pentru coaching, nu este nevoie de schimbarea de context. De exemplu, în cazul coaching-
ului pentru afaceri se lucrează întotdeauna direct pe obiective și pe rezultate, fără ocoluri
teoretico-deductive prin literatura de business, prin modele de afaceri și de leadership etc.
Ceea ce contează este prezentul și viitorul apropiat, de aici poate începe implementarea
schimbării către mai bine.
4. Training-ul se folosește de poziția inegală dintre trainer și participant, în timp ce
coaching-ul, de calitatea ridicată a relației cu clientul.
În training înveți de la cineva, de la trainer. Cu cât este mai experimentat trainer-ul, cu atât se
obţin mai multe informații relevante. Trainer-ul trebuie să aibă experiență în folosirea în
practică a informațiilor și competenţelor pe care le predă.
Coaching-ul nu are nevoie de diferența superior-inferior. Suntem egali, fiecare cu experiențele
și expertiza proprie și căutăm împreună cele mai bune soluții la cele mai dificile probleme.
Unele curente din coaching chiar formează coach-ul care se poziţionează mai jos decât
clientul, pentru a nu împieta în nici un fel creșterea sau dezvoltarea acestuia.
În plus, se spune că dacă coach-ul are soluția, nu mai e coaching.
5. Training-ul are un R.O.I. („return on investement”/ „rata de recuperare a investiţiei”)
apreciat la 25-30%, în timp ce coaching-ul se situează la minim 300% returnare a investiției
inițiale.
Training-ul este mult mai scump. Studii făcute atât în U.S. și Canada, cât și în Europa în
ultimii ani, pun în evidenţă această diferență. (Diferență explicabilă de fenomenul „lunii de
miere”: oricât de bun a fost training-ul și oricât de ridicată calitatea prestației trainer-ului, în
maxim 3 luni de la data training-ului informațiile utilizate de clienți nu vor depăși niciodată
30% din totalul informațiilor conținute in training.)
În coaching, se lucrează cu informațiile relevante pentru client. Acestea nu se pot uita. Mai
mult decât atât, impactul coaching-ului este măsurabil în rezultate (reuşite personale, de ex.,
cifrele de business). Iar aceste rezultate nu pot dispărea, pentru simplul motiv că sunt
consecințele schimbărilor practice apărute în comportamentul clienților și echipelor antrenate.

Coaching-ul nu este training


Atât training-ul, cât și coaching-ul promovează învățarea, dar în mod diferit:
• Training-ul (instruirea/ formarea) este despre predarea de abilități sau cunoștințe
specifice. - Coaching-ul contribuie la facilitarea gândirii unei persoane, ajutând-o să
învețe la locul de muncă.
• De obicei, training-ul are loc în afara cadrului instituţional sau în clase dedicate. -
16
Coaching-ul are loc în birou și (atunci este realizat de către un manager!) poate fi
integrat în conversaţiile cotidiene de la locul de muncă.
• De obicei, training-ul se realizează în grupuri. - Coaching-ul este, de obicei, un proces
de tip „ unu-la-unu”, adaptat nevoilor individului.
• Training-ul este asigurat de obicei de către un consultant extern sau de un trainer/
formator intern dedicat acestui proces. – Coaching-ul poate fi livrat de către un coach/
consultant extern sau de către un manager.
Cu toate că training-ul şi coaching-ul sunt activități distincte, acestea se pot completa reciproc
şi pot fi utilizate eficient împreună. Un obstacol clasic întâlnit în domeniul educației în afaceri
este dificultatea de a transfera abilitățile și entuziasmul din sala de seminar la locul de muncă.
Coaching-ul este un excelent mod de a ajuta oamenii să aplice ceea ce au învățat la un curs în
activitatea lor de zi cu zi.

Alte diferenţe
 Scopul unui training este de a-l învăţa pe om sau pe un grup de oameni să deprindă noi
tactici sau noi metode de abordare, să îşi îmbunătăţească abilităţile. Scopul unei
sesiuni de coaching este de a inspira, motiva şi ajuta un om sau un grup de a oameni în
deprinderea unor tactici, abilităţi sau metode.
 Un bun trainer trebuie să fie stăpân pe ceea ce predă şi să deţină abilităţi foarte bune
de predare. Un bun coach (antrenor) trebuie să fie foarte stăpân pe proces şi nu pe
informaţie. Acesta trebuie să fie în măsură să îi ghideze pe ceilalţi în stabilirea
obiectivelor. Apoi, trebuie să fie de ajutor în stabilirea unui plan pentru realizarea şi
implementarea acestor obiective.
 Programele de coaching reprezintă, de obicei, „următorul pas” după o sesiune de
training. Coaching-ul este o modalitate bună de a consolida ceea ce a fost învăţat în
cadrul unui training.
 Coachingul ar trebui să determine o conştiinţă de sine mai puternică. O persoană care
a participat la o sesiune de coaching ar trebui să fie mai responsabilă cu privire la
propriile succese sau eşecuri.
 Din punct de vedere financiar, o sesiune de coaching este mult mai scumpă decât una
de training.
 Trainingul poate fi considerat un eveniment singular, pe când, pentru un coaching
eficient sunt necesare mai multe sesiuni. Ideal, se obţin rezultate mai bune, de pe urma
unei astfel de sesiuni de coaching. Un training poate avea rezultate pe termen scurt, pe
când cele obţinute de pe urma sesiunilor de coaching sunt pe termen lung.
 Cei care ţin astfel de sesiuni de coaching recomandă ca acestea să se întindă pe o
perioadă de minim 6 luni şi maxim un an. Altfel, nu se vor obţine rezultatele scontate.
În aceeaşi ordine de idei, rezultatele sesiunilor de coaching vor putea fi utilizate pe
parcursul întregii vieţi, nu doar pentru următoarele 6-12 luni.
Fie că este training sau coaching, fie că este o combinaţie între cele două, decizia de a le
implementa trebuie să se bazeze pe o serie de elemente.
Este necesară atenţia cu privire la nevoile şi părerile celor care urmează a fi formaţi. Nu
trebuie ignorate informaţiile de la ei, pentru că reprezintă veriga cea mai importantă din tot 17
acest proces.

Comparaţie între training şi coaching

Training Coaching
1. Are un program fix, stabilit de către trainer 1. Clientul şi coach-ul stabilesc împreună
agenda întâlnirii
2. Schimbarea vine din exterior 2. Schimbarea vine din interiorul clientului
3. Participanţii au mai mult sau mai puţin de 3. Intervenţia este personalizată, orientată către
câştigat nevoile şi scopurile individului
4. Participarea la training este adeseori 4. Participarea este voluntară
impusă
5. Tinde să accentueze stilul tradiţional, 5. Este un proces de colaborare, participativ,
ierarhic, de management democratic
6. Nu poate produce mereu şi la toţi 6. Realizează o schimbare susţinută a
participanţii schimbări majore în gândire şi comportamentului
acţiuni

Diferenţe: coaching vs. mentoring


Accepţiunea largă a noţiunilor face să existe mari suprapuneri între ele. Astfel, coaching-ul şi
mentoring-ul ca metode de dezvoltare individuală/ a personalului sunt procese de evaluare
oferite angajaţilor de către supervizor. Pentru un coaching eficient trebuie să existe o relaţie
deschisă între angajat şi manager (supervizor).
Supervizorul este văzut ca un antrenor pentru „jucătorul” venit în echipa sa, ori ca un mentor
(tutore) pentru „protejatul” său, în ambele situaţii scopul fiind integrarea şi asimilarea rapidă a
sarcinilor şi eficientizarea activităţii la locul de muncă. Astfel, în managementul resurselor
umane cele două noţiuni se folosesc, adesea, ca echivalente.
Cu toate acestea, pentru particularizarea noţiunii de coaching şi studierea fenomenului,
diferenţierile sunt importante. În 1998 a fost realizat un studiu asupra diferenţelor dintre
coaching şi mentoring, la nivel oraganizaţional, ale cărui concluzii sunt valabile şi pentru
coaching-ul şi mentoring-ul individual (pe care îl vom prezenta în detaliu în paginile
următoare).
La un nivel mai detaliat, literatura de specialitate face distincţie între mentoring-ul tradiţional
şi cel evolutiv, comparativ cu coaching-ul, într-un model propus de Julie Hay şi care aduce
multe clarificări:
• Mentoring-ul tradiţional este, de regulă, orientat pe termen lung, are o abordare mai
extinsă a problemelor şi este generat, în primul rând de nevoile organizaţiei.
• Mentoring-ul evolutiv (alianţa evolutivă) este, de asemenea, orientat pe termen lung şi
are o abordare extinsă a problemelor, dar pune în evidenţă nevoile individuale.
• Coaching-ul, spre deosebire de mentoring, este orientat pe termen scurt şi se
concentrează pe sarcini specifice, luând în considerare, în primul rând, nevoile 18
individuale.

Coaching-ul nu este mentoring


Există unele asemănări superficiale între coaching şi mentorat, deoarece acestea se realizează
de obicei, în relaţie de tip „unu-la-unu” prin intermediul conversațiilor menite să faciliteze
dezvoltarea profesională şi personală, dar există, de asemenea, şi diferențe semnificative:
• Un mentor este de obicei o persoană mai în vârstă, care împărtășește experiență și
recomandă o persoană mai tânără care lucrează în același domeniu. - Un coach nu este
neapărat mai în vârstă decât persoana antrenată și, în mod obişnuit, nu dă sfaturi sau
nu este necesar să transmită experiența; în schimb, el/ ea folosește întrebările și
feedback-ul pentru a stimula/ facilita gândirea celeilalte persoane și învățarea practică.
• Un mentor nu este, de obicei, manager în raport cu persoana pe care o instruieşte, dar
este o persoană disponibilă pentru a da sfaturi și îndrumare atunci când este nevoie. -
Coaching-ul este frecvent livrat de către manageri şi echipele lor.

Asemănări şi deosebiri între coaching şi mentoring

Asemănări Deosebiri
1. Ambele necesită abilităţi interpersonale bine 1. Mentoring-ul creează un viitor bazat pe
dezvoltate competenţa şi înţelepciunea altei persoane.
Coaching-ul abordează crearea viitorului
pornind de la posibilităţile individului
2. Ambele necesită capacitatea de a prezenta 2. Mentorii sunt recunoscuţi în domeniul lor de
încredere, de a sprijini implicarea şi de a activitate, coachii nu
genera acţiuni noi, folosind aptitudini pentru
ascultare şi dialog
3. Ambele scurtează curba învăţării 3. Mentoring-ul este, de obicei, focalizat pe
carieră, în ideea avansării în funcţie
4. Ambele îl stimulează pe individ să facă mai 4. Mentorii oferă sfaturi şi îşi exprimă opiniile,
mult şi îl ajută dacă greşeşte sau se simte în timp ce coachii îl stimulează pe individul
depășit uman să găsească singur răspunsul la întrebări
şi soluţiile la probleme
5. Ambele îi oferă individului sprijin şi nu-l 5. Mentorii au o putere şi o influenţă
scutesc de responsabilitate considerabilă pentru avansarea în carieră a
individului
Coaching-ul, training-ul şi mentoring-ul organizational 19
Într-un interviu de acum câţiva ani, la întrebarea „Care este diferenţa dintre un lider şi un
coach?” Timothy Gallewey a răspuns: „Nu ştiu să existe vreo diferenţă între lider şi coach”.
Cu toţii ştim că există diferenţe între lider şi manager, aşadar, pe cale de consecinţă, între
manager şi coach trebuie să existe deosebiri, dar şi asemănări, aşa cum orice manager trebuie
să aibă (şi) calităţi de lider.
În concepţia lui Henri Fayol, întemeietor recunoscut al managementului modern, unul
dintre cele cinci elemente ce definesc managementul apare exprimat astfel: „Conducere:
menţinerea activităţii în rândul personalului.” (în volumul Managementul organizaţiilor, ed.
CODECS). Textul original, în franceză, sună un pic altfel: "Commander: c’est-à-dire faire
fonctionner le personnel". Ca şi cel în engleză: "Command: Managers need to implement the
plan. They must have an understanding of the strengths and weaknesses of their personnel."
Interesant că, varianta în română, cu derapajul ei lingvistic, propune un pârleaz (ca să traduc
neaoş "short-cut") de mare folos: când conduci (bine), oamenii fac mereu (menţin) activitatea
(anume) care îi e necesară organizaţiei pentru a-şi îndeplini misiunea şi a-şi urma viziunea -
pe scurt, a conduce înseamnă a duce (a face să meargă) pe cine, ce, cum, unde trebuie.
În contextual dezvoltării tehnologiilor informaţiei şi apariţiei acelui „the knowledge
worker”, cum a numit Peter Drucker noul tip de „muncitor”, teoriile manageriale mai recente
au mutat accentul pe relaţia cu oamenii – pe cine, cum - pentru creşterea eficacităţii
manageriale. Inteligenţa emoţională, concept dezvoltat de Daniel Goleman, precum şi
descoperirile din neuroştiinţe, arată justeţea unei astfel de orientări şi impulsionează
schimbarea în practica actului managerial.
Learn, Grow, Responsibility, Enjoying, Success (read „Performance”) – sunt cel mai
des întâlnite cuvinte în orice text valabil despre coaching. Conform John Whitmore, a cărui
lucrare Coaching for Performance, este cea mai vândută carte de coaching din lume, coaching
înseamnă: „descătuşarea potenţialului unei persoane pentru a-şi mări performanţa”. Este
chiar ceea ce îşi doreşte orice manager.
Un manager nu lucrează singur, ca urmare eficacitatea proceselor de întâlniri/ şedinţe
şi delegare, precum şi de evaluare şi feedback este esenţială în succesul activităţii pe care o
gestionează. Aşa numita co-creare a prezenţei în sesiunea de coaching este esenţială în
management: nu poţi lucra cu angajaţi absenţi, în aceeaşi măsură în care nu poţi lucra fiind tu
însuţi, ca manager, „absent”. Desigur, nu este vorba de absenţa fizică – este vorba de a nu fi
cu totul prezent în situaţia de muncă pe care o ai de administrat, ca manager.
Iată câteva aspecte în care efectul managementului se potenţează prin folosirea
coaching-ului:
• Interacţiune cu angajaţii: respect şi interes pentru identitatea lor; feedback
observaţional şi feed-forward; autenticitatea prezenţei în orice situaţie;
• Climat organizaţional: învăţarea - proces continuu, beneficii profesionale şi personale;
întâlnirile organizate după modelul supervizării în coaching; deprinderea
responsabilităţii şi a creativităţii în activitatea curentă; lipsa criticii la adresa persoanei/
non-judgemental attitude, recunoaşterea şi celebrarea oricărei izbânzi; siguranţă
psihologică şi încredere;
• Obiectivele: motivarea liber asumată prin similaritatea valorilor organizaţiei cu cele
personale, prin clarificarea măsurii în care viziunea organizaţiei se regăseşte în sensul
pe care oamenii îl dau propriei lor vieţi; clarificarea obiectivelor de performanţă;
• Problemele şi soluţiile: încurajarea deprinderii de a clarifica şi a explora/ critical
thinking, cultivarea încrederii în capacitatea de a genera perspective noi/ challenge 20
frame of reference, de a evalua şi de a alege responsabil, folosind toate resursele
personale/ self-reflective attitude, inovare, responsabilitate şi determinare; deprindere
de a genera plan de acţiune, de a stabili indicatori de măsurare a progresului pentru
atingerea scopului.
Solitaire ou solidaire? E întrebare cu care se încheie o celebră povestire a lui Albert Camus.
Poate avem tentaţia să spunem la ce foloseşte informaţia aceasta în contextual unui articol
despre muncă. Ei bine, tehnologiile şi social media au făcut să apară la locul de muncă aşa-
numitul efect Goldilocks: oamenilor nu le va veni să zică „ne-am săturat unul de altul” numai
şi numai dacă distanţa dintre ei poate fi controlată de fiecare. Cu alte cuvinte, oamenii practică
– şi doresc să practice! – responsabilitatea faţă de viaţa lor, personală şi profesională.
Coaching-ul poate fi o astfel de tehnică de comunicare organizaţională care permite acest
lucru, favorizând performanţa, atât ca individ, cât şi ca firmă, prin încredere, respect şi
determinare..

Se ştie faptul că un manager modern trebuie să fie practic mai mult decât un lider,
din punctul de vedere al angajaţilor săi. Tocmai din acest motiv, el va trebui să joace mai
multe roluri simultan: cel de coach, trainer şi mentor. O astfel de pregătire îi poate asigura
managerului succesul (în afaceri?), deoarece el va lucra cu o echipă bine antrenată şi
motivată. Astfel, managerii care deţin o bună pregătire în domeniul psihologiei
organizaţionale au posibilitatea să dezvolte abilităţile native ale angajaţilor, ceea ce le oferă
posibilitatea de a folosi în mod eficient echipa condusă.
Pentru a obţine rezultatele scontate în activitatea întreprinsă, angajaţii trebuie să fie
încă de la început îndrumaţi, pregătiţi şi ajutaţi să-şi dezvolte cât mai mult abilităţile de lucru
necesare. Acest „antrenament” este realizat de cele mai multe ori de către managerii care deţin
pregătire în domeniu sau de către persoanele care au solide cunoştinţe de mentoring sau
coaching.
Astfel, coaching-ul şi mentoring-ul reprezintă cele mai bune metode prin care se poate
îmbogăţi cultura organizaţională şi se ghidează corect potenţialul personalului, scopul final
fiind cel al creşterii performanţei organizaţionale.

Coaching-ul organizaţional
Înainte de a se derula procesul de coaching trebuie iniţiată o evaluare a nevoilor reale ale
companiei (departamentului). În funcţie de ţintele propuse, „antrenorul” nu face altceva decât
să indice iniţial direcţia prin care se poate obţine un echilibru şi asta pentru că, de cele mai
multe ori, se apelează la coaching în momentul în care se instalează un blocaj. Secretul unui
coaching eficient este relaţia deschisă dintre persoanele implicate.
De cele mai multe ori, coaching-ul este demarat şi coordonat de către manager sau de
către o persoană auxiliară organizaţiei. Colaborarea profesională caracterizată printr-o relaţie
deschisă şi relaxată între manager, supervizor şi angajat produce un efect pozitiv asupra
angajaţilor din punct de vedere al motivaţiei şi al ataşamentului lor faţă de organizaţie, ceea ce
generează premise de succes pentru afacere în ansamblu.
Coaching-ul presupune practic dezvoltarea unei relaţii de lucru al cărui scop final este
acela de a-l stimula pe angajat să îşi stabilească şi atingă obiectivele profesionale. Practic, prin
coaching, managerul îşi implică salariaţii într-un proces simplu de descoperire personală, în
scopul eficientizării activităţii întreprinse. 21

Nu este însă uşor pentru un manager să poată dezvolta abilităţile şi să crească


performanţa angajaţilor săi. Din acest motiv, orice manager care se va implica în acest proces
are nevoie de timp şi resurse pentru a dobândi el însuşi o serie de abilităţi, cum ar fi:
capacitatea şi răbdarea de a asculta, spiritul critic în evaluare etc..
De asemenea, o altă caracteristică extrem de importantă este abilitatea de a lucra cu
oamenii, care presupune şi capacitatea de a rezolva probleme, inclusiv de tipul blocajelor
mentale. Un manager care deţine un astfel de set de abilităţi îşi poate verifica „forţa de a
provoca performanţele” prin faptul că angajaţii săi vin cu plăcere la locul muncă, simt că sunt
eficienţi şi utili şi, în final, demonstrează o eficienţă sporită în activitatea desfăşurată.

Mentoring-ul organizaţional
Mentoring-ul, fiind una dintre cele mai vechi abordări în management, este recunoscut şi
folosit ca un instrument de valoare atât în dezvoltarea organizaţională, cât şi pentru
îmbunătăţirea rezultatelor afacerii.
Procesul de mentoring se referă, în principal, la îndrumarea şi sfătuirea unui angajat de
către un altul mai experimentat, scopul final fiind acela al dezvoltării potenţialului personal al
angajatului.
Mentoring-ul se focusează, în principal, asupra obiectivelor carierei pe termen lung şi
nu asupra performanţelor imediate. De cele mai multe ori, el este desfăşurat în afara relaţiilor
ierarhice, de persoane din interiorul sau exteriorul organizaţiei.
Rolul principal al mentoring-ului este acela de reducere a mobilităţii personalului
organizaţiei, iniţierea celor care urmează a fi avansaţi în poziţii de lider şi dezvoltarea rapidă a
celor mai buni dintre ei. Acest proces de instruire trebuie demarat într-un sistem bine
proiectat, să deţină o structură de tip suport şi să utilizeze un set de instrumente astfel
proiectate încât să asigure eficienţa sistemului.

Comparaţie între cele două forme de pregătire profesională


Un manager de succes va avea întotdeauna în vedere, eficienţa angajaţilor săi şi pentru aceasta
va folosi, atunci când este nevoie, procesele de coaching şi mentoring, aplicate angajaţilor.
Atât mentoring-ul, cât şi coaching-ul sunt procese de pregătire, instruire şi evaluare
oferite angajaţilor de către supervizorul care se afla imediat deasupra, în ierarhie sau de către
o persoană bine pregătită în acest domeniu, dar care este din exteriorul organizaţiei. Între cele
două procedee există foarte multe asemănări şi asta pentru ca ambele vizează instruirea şi
evaluarea angajaţilor de către mentor, respectiv coach. Cu toate acestea, diferenţele dintre cele
două proceduri sunt majore.
În timp ce mentoring-ul este focusat pe individ, cariera sa şi suportul necesar acestuia
pentru a evolua profesional, coaching-ul vizează performanţa. Astfel mentoring-ul lucrează cu
şi în favoarea persoanei, coaching-ul este imparţial şi focusat pe eficienţă.
Rolul de bază al mentorului este cel facilitator şi este realizat fără să ţină cont de un
program prestabilit de mentoring. El se bazează pe o relaţie bilaterală în care mentorul îl
învaţă pe angajat cum să-şi descopere direcţia profesională.
Coaching-ul însă se desfăşoară pe o perioadă bine stabilită şi pe baza unei agende fixe.
„Antrenorul” fixează încă de la început care sunt obiectivele urmărite şi la fiecare întâlnire 22
sau discuţie verifică gradul de realizare al acestora. Mentoring-ul are însă un stil de
desfăşurare mult mai lejer bazat pe logică, confidenţă, examinare etc..
Tipul de relaţie care se stabileşte între angajat şi mentor, respectiv coach, diferă de la o
metodă la alta. În cazul mentoratului ai posibilitatea de a continua sau nu, poţi decide când să
se oprească sau când să fie mai intensă.
Pe un mentor îl alegi, în timp ce un coach vine odată cu job-ul, ca facilitator al
integrării optime a angajatului în postul ocupat. Ca nivel de influenţă, mentorul are una egală
cu valoarea pe care acesta o are faţă de angajat şi ţine foarte mult de natura relaţiei
profesionale care se stabileşte între cei doi. În schimb, influenţa pe care o are un coach este
dată de nivelul de autoritate care îi corespunde poziţiei sale în organizaţie.
Relaţia care se stabileşte între mentor şi angajat nu este una materială bazată pe
creşterea profitului propriu al angajatului sau al organizaţiei; un mentor este ales de către
angajat pentru a-l ajuta să-şi dezvolte un anumit aspect al vieţii sale profesionale. În schimb,
în cazul procesului de coaching se urmăreşte clar, încă de la început, dezvoltarea abilităţilor
care pot duce la creşterea performanţelor.
Procesele de mentoring şi coaching sunt instrumente eficiente pentru un manager care
vizează performanţa organizaţiei sale. Cele două metode sunt practic o „investiţie” mai mult
morală decât financiară pe care orice manager modern trebuie să le aibă în vedere şi să le
aplice.

Matt M. Starcevich (1998) - CEO, Centrul pentru coaching & mentorat – face un studiu cu
privire la: Diferenţele între coaching (organizaţional, intern) şi mentoring.
În 1998, Matt M. Starcevich a efectuat un sondaj online, pentru a defini ceea ce se consideră
ca fi atributele unor relații eficiente de mentorat. Cele mai relevante rezultate le-a obţinut
pentru întrebarea deschisă: Există o diferență între un mentor şi un coach? Aceste diferenţe
sunt următoarele:

Diferenţele dintre mentoring și coaching

Mentor Coach
1.Concentrare Individ Performanţă
2.Rol De facilitare, fără nicio Agenda specifică
ordine de zi
3.Relație Auto-selectarea Vine cu locul de muncă
4.Sursa de influenţă Valoarea perceputa Poziție
5.Beneficii personale Afirmare / învăţare Lucrul în echipă /
performanță
6.Arena Viaţă Sarcini
1. Concentrare
23
Mentorul, atât în cadrul unui program formal sau al unei relaţii informale se concentrează pe
individ, pe cariera şi susţinerea creşterii individuale şi pe maturizare, în timp ce coach-ul se
concentrează pe performanţă. „Un mentor este ca o cutie de rezonanță, poate da sfaturi dar
partenerii sunt liberi să aleagă ce fac”. Contextul nu vizează obiective specifice de
performanţă. Un coach încearcă să direcţioneze o persoană către rezultate finale, persoana
poate alege cum ajunge la acestea, însă coach-ul monitorizează şi evaluează în mod strategic
şi consiliază în vederea eficienţei şi eficacităţii”.
„Mentoratul este în favoarea voastră. Coaching-ul este imparțial, axat pe îmbunătăţirea
comportamentului.”
În rezumat, mentorul are un interes profund personal implicat, este un prieten căruia îi pasă de
voi (discipol) şi de dezvoltarea voastră pe termen lung. Coach-ul dezvoltă abilități specifice
pentru aşteptările legate de sarcină, provocări şi performanţa la locul de muncă.

2. Rol
Mentoratul nu implică putere, fiind o relaţie reciproc avantajoasă, benefică în ambele sensuri.
Mentorii sunt facilitatori şi profesori care permit partenerilor să îşi descopere propria direcție.
„Ei mă lasă să mă lupt, ca să pot învăţa.”
„Nu oferă niciodată soluţii - pun întotdeauna întrebări ca să stimuleze propria mea gândire şi
mă lasă să găsesc propriile mele soluții.”
Un coach are o agendă stabilită pentru a consolida sau modifica competențe și
comportamente. Coach-ul are un obiectiv / obiective pentru fiecare discuție. În studiul lui
Matt M. Starcevich, primele patru cuvinte alese pentru a descrie cel mai bine stilul dominant
al mentorului au fost: prieten/ confident, direct, logic, care întreabă.

3. Relație
Chiar și în programele formale de mentorat, partenerii şi mentorul au opţiuni, pentru a
continua, cât de mult, cât de des, şi pe ce se concentrează. Autoselecția este regula în relațiile
de mentorat informale cu partenerii care iniţiază şi menţin activ relația. „Dacă vă sunt mentor,
probabil că voi m-aţi ales pe mine”. Într-o organizație, coach-ul v-a angajat. Coaching-ul vine
împreună cu job-ul în anumite organizaţii, este o aşteptare de la locul de muncă, în unele
organizații o competenţă definită pentru manageri şi lideri.

4. Sursa de influenţă
Abilităţile interpersonale vor determina eficacitatea influenţei atât pentru coach, cât și pentru
mentor. Coach-ul (intern) are, de asemenea, un nivel implicit sau actual de autoritate prin
natura poziţiei lui. Influența unui mentor este proporțională cu valoarea percepută pe care o
poate aduce relaţiei. Este o relație care nu implică putere, bazată pe respect reciproc şi
valoare, atât pentru mentor cât şi pentru parteneri/ „discipoli”. Descrierea fişei de post ar
putea conține „coaching-ul” sau s-ar putea chiar să fie astfel denumit postul. „Mentoratul”
presupune o reputație care trebuie să fie câștigată personal o persoană nu este un mentor,
decât atunci când partenerii/ „discipolii” afirmă acest lucru.
5. Beneficii
24
Câştigul/ beneficiului coaching-ului este sub forma unei armonizări crescute a echipei şi a
performanţei în serviciu. În mentorat, beneficiul obţinut din relaţie este reciproc. Este un
proces de învățare pentru mentor de la feedback-ul şi perspectivele partenerilor/ discipolilor.
„Capacitatea de a aborda situațiile dintr-o perspectivă diferită: eu sunt din generația X și el
este din anii ’Y.”
Relația este un vehicul de a afirma valoarea și satisfacția obţinută din îndeplinirea unui rol de
într-ajutorare şi dezvoltare a altora. Mentorii nu trebuie să fie atotştiutori; o astfel de poziție ar
putea fi dăunătoare. Matt M. Starcevich afirmă că în pentru subiecţii cuprinşi în studiul său
cel mai important lucru pe care mentorul l-a făcut pentru ei a fost: „să mă asculte și să mă
înţeleagă” și „mi-a construit încrederea în mine, mi-a conferit putere să văd ce pot face.”

6. Arena
Un mentorat informal are loc chiar şi la vârste fragede, în şcolile noastre, dar şi în rândul
voluntarilor, nu cu scopul vreunui profit sau pentru organizații cu profit.
„Dacă eu sunt mentorul tău, înseamnă că tu m-ai ales ca să te ajut cu unele aspecte ale vieţii
tale.”
Coaching-ul, chiar şi în zona sportivă, este legat de sarcina de îmbunătățire a cunoștințelor, a
aptitudinilor sau abilitaților pentru a îndeplini mai bine o sarcină dată. Mentorii sunt căutaţi
pentru a lărgi problemele legate de viaţă sau carieră. Discipolii/ partenerii sunt proactivi în
căutarea mentorilor şi păstrarea productivă a relaţiei. Coach-ul creează nevoia de discuţie și
este responsabil pentru urmărirea și responsabilizarea altora.

Concluziile studiului
Activitatea de coaching şi cea de mentorat nu reprezintă unul şi același lucru. Rezultatele
studiului susţin concluzia că mentoratul nu implică o relaţie de putere, ci este o situaţie de
învăţare în care mentorul oferă sfaturi, cunoștințe și experiențe; mentorul îl învaţă pe discipol
„abordarea de autodescoperire”, fără a folosi constrângerea (presiunea este minimă). Mentorul
este dispus nu doar să formuleze întrebări în sensul acestei „autodescoperiri” ci, de asemenea,
să împărtăşească propriile experienţe şi abilități cu discipolii/ partenerii. Mentorul este atât o
sursa de informații / cunoștințe, dar, în egală măsură oferă și şansa unei chestionări/
problematizări de tip socratic. Preocuparea coach-ului vizează performanța clientului,
capacitatea de a se adapta la schimbare; coach-ul oferă sprijin în direcția a ceea ce clientul are
de făcut.
Funcţiile managerului: coach, trainer, mentor şi consilier
25
Una dintre funcțiile principale ale unui manager este de a contribui la dezvoltarea angajaţilor,
astfel încât aceştia să atingă un maximum de potențialul și productivitate, atât în beneficiul
organizaţiei, cât și al lor personal. Există mai multe moduri diferite în care persoanele învață:
• abilitățile pot fi dezvoltate prin coaching
• abilitățile pot fi predate
• abilitățile pot fi învățate de la un expert
• abilităţile pot fi revizuite prin raportare la comportamente din trecut

Organizațiile pot folosi toate cele patru metode pentru a sprijini dezvoltarea angajaților
lor. Se aşteaptă ca managerii să fie din ce în ce mai mult în măsură să îndeplinească în mod
competent fiecare dintre cele patru roluri în „învățare” roluri - trainer, coach, mentor, și
consilier/ consultant – atunci când este nevoie în echipa pe care o conduc.
Așteptarea ca fiecare manager să fie capabil să îndeplinească fiecare rol la același
nivel de competență este din mai multe puncte de vedere, nerealist. Adesea, organizațiile îi
ajută în mică măsură pe manageri pentru a îndeplini aceste roluri și le oferă prea puține
îndrumări cu privire la modul în să-şi performeze cât mai bine rolul. Trebuie înţeles modul în
care funcționează fiecare formă de învățare şi diferențele dintre aceste forme și este necesar să
se adopte un comportament potrivit/ adecvat rolului care trebuie să îndeplinit, în scopul
realizării unor obiective propuse.
Rolul „managerului ca antrenor/ coach” devine din ce mai răspândit, în special în
organizațiile care au o cultură a abilitării/ de împuternicire („culture of empowerment”). Acest
lucru creează tot mai multe situații în care managerii se găsesc ei înşişi într-un rol de
coaching, mai degrabă decât de formator, mentor sau consilier. În cele ce urmează, vom arăta
diferenţele dintre rolul din coaching comparativ cu cel din training, mentoring sau consiliere
(instruire, formare/ îndrumare sau consiliere).
Modurile în care rolurile din coaching şi training abordează învățarea sunt destul de
diferite. Training-ul / formarea este în principal de directiv (ă): este condus de formator, care
va controla cea mai mare parte, atât a procesului și a conținutului, în scopul de a transfera
cunoștințe sau de a dezvolta o nouă abilitate cât mai eficient posibil. Eficacitatea training-ului
depinde de competența trainerului și de aptitudinea angajatului/ stagiarului pentru subiectul
predat.
26

Pe de altă parte, coaching-ul este determinat de întrebări adresate subiectului, care apoi
explorează ceea ce știu deja, dar într-un mod care, probabil, nu i s-ar întâmpla la fel, fără
îndrumarea unui antrenor. Coach-ul/ antrenorul controlează procesul, dar pentru a fi cu
adevărat eficient, subiectul trebuie să dețină conținutul (care se referă la o problemă/ temă
personală).
O altă diferență este că oamenii sunt adesea formaţi/ instruiți în grupuri, iar acest lucru
nu reduce calitatea instruirii primite. Coaching-ul trebuie să fie făcut întotdeauna într-o relaţie
unu-la-unu.
Cu toate că sunt activități/ procese distincte, training-ul şi coaching-ul pot „conlucra”
bine atunci când sunt utilizate împreună. Un obstacol întâlnit în domeniul educației în afaceri
(business education) este dificultatea de a transfera abilități și entuziasm de la un curs de
training/ formare la locul de muncă. Coaching-ul poate fi un excelent mod de a ajuta pe
oameni să aplice ceea ce au învățat de la un curs de formare și de a le încorpora/ aplica în
activitatea lor de zi cu zi.

Puncte cheie
• Rolul „managerului ca antrenor” devine din ce mai mult răspândit, în special în
organizațiile care au o cultură de delegare/ împuternicire.
• Formarea este condusă de formator, care va controla cea mai mare parte, atât a
procesului cât și a conținutului, în scopul de a transfera cunoștințe sau de a dezvolta o
nouă abilitate cât mai eficient posibil.
• Coaching-ul este condus prin întrebări adresate antrenatului, care apoi explorează ceea
ce știe deja, dar într-un mod care, probabil, nu ar avea loc să-i fără îndrumarea unui
coach.

Managerii folosesc adesea termenii de „training/ formare” și de „coaching” în mod


echivalent. Acest lucru conduce la o multitudine de confuzii, atât pentru manageri cât și
pentru angajați și face dificilă evaluarea rezultatelor fiecăruia dintre aceştia.
Atât training-ul cât și coaching-ul au locul lor în fiecare organizație. Înțelegerea
principalelor diferenţe dintre training şi coaching îi poate ajuta pe manageri să se asigure că 27
utilizează instrumentul potrivit pentru sarcinile potrivite. Dacă ei pot face acest lucru, fiecare
are de câştigat.

Training
Training-ul este folosit pentru diverse lucruri, cum ar fi orientarea într-o nouă direcţie de
angajare, modificări ale proceselor, procedurilor sau tehnologiei şi noile reglementări
guvernamentale. Poţi forma ceva specific, iar acest lucru se poate fi un eveniment care se
produce o singură dată.

Caracteristicile cheie ale trainingului:


• învățarea concentrată
• oferă cunoștințe și competențe noi
• are loc de mai multe ori, cu grupuri
• este, de obicei, structurată
• este folosit pentru a ajuta pe cineva să facă o sarcină specifică

Pentru a avea succes cu aceste inițiative, managerii trebuie să:


1. Cunoască elementele de bază. Formarea audienţei/ publicului folosind următoarele fraze-
cheie:
 Spuneţi-mi!
 Arătaţi-mi!
 Lăsaţi-mă!
 Testați-mă!
2. Înțeleagă teoria învățării la adulți
Cursanții adulți sunt presaţi de timp și sunt orientaţi spre obiectiv. Ei aduc cunoștințele și
experiența anterioară și au o capacitate finită de informații. Ei au niveluri motivaționale și
stiluri de învățare diferite.
3. Să o facă distractivă
Cui nu-i place să facă ceva distractiv! Este cu siguranță o modalitate de a „sfărâma”/ „rupe”
plictiseala prelegerilor.
4. Pregătească, planifice, practice
Pentru că training-ul este o activitate structurată, este nevoie de o perioadă mai mare de timp
pentru a-l pregăti în scopul de a obţine dreptul de a-l livra efectiv.
Coaching
28
Coaching-ul, uneori, are o „reputație proastă” întrucât este des folosit pentru a furniza un
feedback critic sau constructiv. Dar nu ar trebui să fie aşa! Ar trebui să fie o activitate care se
întâmplă cu fiecare dintre angajați, proiectată pentru a-l menţine pe fiecare pe drumul cel bun.
Caracteristicile principale ale coaching-ului:
 Dezvoltare concentrată
 Facilitează gândirea critică și luarea deciziilor
 De obicei, este o relaţie unu-la-unu
 Informal sau nestructurat
 Folosit pentru a îmbunătăți performanța și comportamentul

Iată o foaie de parcurs bun, pentru coaching-ul de succes:


1. Fă acest lucru de mai multe ori
Sunt ferm convins că este mai bine să faci cinci minute de coaching în fiecare săptămână,
decât 30 de minute, o dată pe lună.
2. Puneţi întrebări. Întrebați-i pe angajați următoarele:
 Care sunt lucrurile de care sunteţi mândru că le-ați realizat în ultima săptămână?
 Unde sunteţi blocat?
 Ce pot face pentru a ajuta?
 Care sunt obiectivele dvs. pentru săptămâna viitoare?

Concluzie
Cei care se ocupă de instruirea angajaţilor din România rareori fac diferenţieri între training şi
coaching. Coaching-ul, de fapt, ar trebui practicat în cadrul unei culturi organizaţionale în
care instruirea şi dezvoltarea personalului sunt nişte constante.
În cadrul programelor de dezvoltare a personalului care au loc în companii, training-ul
are loc înaintea coaching-ului, fiind un fel de „antemergător”. Într-o exprimare metaforică am
putea spune că, dacă training-ul este sămânţa pentru eficientizare, coaching-ul reprezintă buna
întreţinere a plantelor prin udări succesive şi folosirea unor îngrăşăminte de calitate.
După un training, cursantul este responsabil de aplicarea în practică a celor învăţate la
curs. Dar, de cele mai multe ori, intervin factori care îl împiedică pe participant să aplice ceea
ce a învăţat, chiar dacă el doreşte sincer acest lucru.
Şi asta nu pentru că training-ul nu a fost potrivit, ci mai degrabă pentru că stagiul nu a
oferit o urmărire adecvată a rezultatelor în timp, care să încurajeze schimbarea. Sau pentru că,
pur şi simplu, cei care beneficiază de rezultate (manageri, organizaţii) nu au instrumentele
necesare să constate progresele înregistrate. Coaching-ul depăşeşte această dificultate şi
propune o manieră personalizată de urmărire a schimbării sau a dezvoltării individuale.
Coaching-ul înseamnă învăţare şi dezvoltare „la pachet”.
Max Landesberg – Coaching, Curtea Veche, Bucureşti, 2007 29
După 1990 este clar faptul că liderul autocrat este pe cale de dispariţie. Acum este şi mai clară
nevoia unui tip nou de conducător: unul cu o gamă mai largă de stiluri manageriale – un lider
capabil să devină uneori practic, iar alteori să se menţină în expectativă, neutru în funcţie de
situaţie.
Noul lider trebuie să fie capabil să delege sarcinile într-o manieră adecvată; trebuie să-
şi urmărească angajaţii capabili; şi, are de obicei, poziţia cea mai potrivită pentru încurajarea
formării de noi aptitudini, la locul de muncă, la persoanele care se află în subordinea sa. Acest
nou tip de lider crede şi că:
1. dacă investeşte zece minute făcând coaching cu un subordonat, va economisi mai
târziu o oră; şi
2. atunci când îi ajută pe ceilalţi să obţină performanţe mai bune, se ajută pe sine.

Ce este coaching-ul ?
Coaching-ul urmăreşte ridicarea nivelului calitativ al performanţei şi al capacităţii de învăţare
ale celorlalţi. El implică furnizarea feed-back-ului, dar şi alte tehnici, ca motivarea şi folosirea
eficientă a întrebărilor. Iar în cazul unui manager-coach, include şi recunoaşterea
disponibilităţii unui membru al echipei de a-şi asuma o anumită sarcină, din punctul de vedere
al aptitudinilor şi al motivaţiei. Cel care recurge la coaching urmăreşte ca persoana pe care o
ajută, să-l ajute la rândul ei. Este o interacţiune dinamică – nu se bazează pe o comunicare de
sarcini sau de indicaţii într-un singur sens. (Landsberg, 2007, p. 10).
Etimologie: În engleză to < coach >, < coach > se traduce literal prin « meditaţie » sau
« antrenament ».
Coaching-ul este o metodă nouă şi specială de formare şi dezvoltare personală. Acest
curent nou acordă o importanţă deosebită dezvoltării personale. Piaţa muncii s-a schimbat.
Rolurile şi posturile nu mai sunt prescrise şi statice. Companiile de succes sunt cele în care
oamenii învaţă aptitudini şi deprinderi noi, unii de la alţii, şi în care managerii sunt şi coachi.
Cei mai capabili angajaţi ştiu că în companiile în care există o cultură a coaching-ului,
satisfacţiile sunt mult mai mari. Oamenii sunt mai mobili; pentru a-şi păstra cei mai buni
oameni organizaţiile se concentrează pe dezvoltarea potenţialului persoanelor.
Condiţiile de lucru, pieţele şi tehnologiile se schimbă mai repede decât în trecut. Nicio
companie nu-şi mai permite să ofere cursuri „în afara firmei”. Acum pregătirea trebuie să fie
continuă şi „la locul de muncă” - adică prin coaching.

A întreba versus a indica/ sfătui - Coaching-ul prin întrebări este mai eficient decât cel
prin sfaturi/ poveţe (consiliere)
Un coach „moşeşte formarea aptitudinilor”, fără a avea o abordare foarte didactică; iar cea
mai importantă decizie este dacă să pună o întrebare sau să dea o indicaţie – sau să folosească
un stil de interacţiune, situat undeva între aceste două extreme. De multe ori, întrebarea-cheie
este mai puternică decât sfatul, de unde necesitatea de a deţine şi dezvolta o „tehnică a
întrebărilor eficiente”.
Ideea este că: o persoană îşi adaptează stilul de coaching şi de management la
aptitudinile şi disponibilitatea persoanei pe care o îndrumă, fără a pierde din vedere sarcina pe
care angajatul o are de îndeplinit stil dinamic de coaching/ management pe măsură ce
persoana îşi dezvoltă aptitudinile şi disponibilitatea necesare.
30
Gama întrebare / indicaţie
Mai multă Mai mult
delegare control

Puneţi întrebări şi Sugeraţi Exemplificaţi Sfătuiţi Spuneţi ce şi cum


parafrazaţi

Înaltă, dacă persoana are Redusă, cu excepţia cazului în


Calitatea
aptitudini medii şi aduce cel care subiectul nu trebuie decât
îndeplinirii
puţin o idee creativă privind să repete o sarcină relativ
sarcinii
sarcina simplă, a cărei probabilitate de
schimbare este foarte mică

O înţelegere mai profundă O înţelegere profundă, numai


dacă coach-ul este un adevărat
Cum expert
învaţă
subiectul

Mai înalt, în majoritatea Mai mic, cu excepţia cazului


cazurilor când cel antrenat se simte
Gradul de pierdut cu totul
motivare a celui
antrenat

Puţin mai mare, în funcţie de Puţin mai mic, presupunând că


viteza de învăţare a persoanei sarcina poate fi uşor explicată
Timpul iniţial şi dacă subiectul înţelege şi
necesar pentru urmează indicaţiile
coaching

Destul de mare Foarte mic


Gradul în care
antrenorul învaţă
şi el ceva

În sarcini pe care persoana va În sarcini „critice”, în care


trebui să le repete într-o formă eşecul ar duce la un dezastru,
sau alta Când se în sarcini foarte simple
foloseşte
Miturile coaching-ului
31
Există cinci mari mituri despre coaching (Landsberg, 2007, p. 30-31):
1. Mit. Când ajutăm o persoană să se dezvolte prin coaching, o facem în primul rând
pentru binele ei.
Realitate: există multe momente tangibile, egoiste şi acceptabile pentru care o persoană are
nevoie să devină un coach cât mai bun. În realitate, antrenorii buni consideră că beneficiile
personale sunt atât de mari, încât rareori renunţă la acest obicei. Iată o listă de avantaje
posibile – enumerate în ordinea importanţei lor pentru interesul personal:
• Mai mult timp pentru sine.
• Aptitudini mai bune de relaţionare cu clienţii. Făcând coaching vă puteţi dezvolta
aptitudinile interpersonale, necesare în stabilirea unor relaţii eficiente cu clienţii.
• O organizare mai bună.
• Este mai distractivă. Când lucraţi în echipe în care se pune accentul pe coaching,
atmosfera este mai bună.
• Adeziune mai ridicată. Dacă îi ajutaţi pe ceilalţi, aceştia tind să vă ajute la rândul lor.
2. Mit. Concentraţi-vă asupra persoanei pe care o îndrumaţi.
Realitate: Cunoaşte-te pe tine însuţi. Un coach se concentrează exclusiv asupra persoanei pe
care o antrenează. În realitate, un formator bun are un grad înalt de autocunoaştere. Toată
lumea are aptitudini fundamentale pentru coaching, din nefericire, cei mai mulţi dintre noi au
câteva blocaje psihologice când trebuie să aplice eficient şi constant aceste aptitudini.
3. Mit. Coaching egal feedback.
Realitate: Există multe alte deprinderi şi instrumente importante în coaching. Deşi majoritatea
oamenilor consideră că a face coaching înseamnă pur şi simplu a-i oferi feedback şi sugestii
celuilalt, adevărul este că feedback-ul bazat pe observaţie şi intuiţie este numai unul dintre
instrumentele din trusa coach-ului. De exemplu, un coach bun stăpâneşte, de obicei, perfect
arta formulării întrebărilor potrivite.
4. Mit. Coaching-ul necesită foarte mult timp.
Realitate: Cel mai bun antrenament este cel oferit în doze mici. Mulţi oameni cred că atunci
când ajuţi pe cineva să se formeze prin coaching, trebuie să îi acorzi mult timp.
5. Mit. Coaching-ul urmăreşte numai sarcinile de serviciu.
Realitate: Un coaching eficient se aplică şi în alte domenii ale vieţii. Persoanele care îşi
dezvoltă aptitudinile de coaching la locul de muncă descoperă, de obicei, că au devenit
capabile să îşi ajute prietenii, partenerii şi copiii. Din acest punct de vedere, coaching-ul este
în mod clar o aptitudine de relaţionare în viaţă, în general.

Structura unei şedinţe de coaching – OROC


Modelul OROC (Obiectiv, Realitate, Opţiuni, Concluzii) este unul dintre instrumentele de
coaching cel mai des folosite de specialiştii în domeniu.
Acest cadru oferă o structură simplă, în patru paşi, a sesiunii de coaching. În prima
etapă (obiectivul), antrenorul şi persoana pe care doreşte să o ajute prin coaching, stabilesc de
comun acord un anumit subiect şi obiectiv al discuţiei. La pasul al doilea (realitatea),
participanţii folosesc autoevaluarea şi exemplele concrete pentru a ilustra situaţia. Apoi trec la
planul al treilea (opţiunile), în care se oferă sugestii şi se fac alegeri. Si, în final, (concluziile),
se trece la acţiune (antrenorul şi cel antrenat), se stabilesc reperele temporale pentru obiective 32
şi se identifică moduri de depăşire a obstacolelor posibile. (Landsberg, 2007, p. 42)
Iată câteva sugestii pentru folosirea acestui model:
 Folosiţi mai mult întrebările decât sugestiile; stimulaţi persoana pe care o ajutaţi prin
coaching să găsească singură idei utile.
 Gândiţi creativ – nu numai sistematic, mai ales la paşii opţiunilor şi concluziilor.
 Exemplificaţi şi verificaţi ce s-a înţeles, la fiecare pas, folosind exemple concrete – din
experienţa proprie sau din viaţa persoanei antrenate.
 Dacă mai aveţi întâlniri ulterioare, puteţi extinde sau scurta fiecare dintre cei patru
paşi, după nevoi.

Modelul OROC

• Stabiliţi de comun acord • Invitaţi persoana să se


subiectul discuţiei autoevalueze
• Stabiliţi de comun acord • Oferiţi exemple concrete de
obiectivul sesiunii feedback
• Dacă este potrivit, • Evaluaţi sau verificaţi
stabiliţi un obiectiv pe supoziţiile
termen lung • Eliminaţi amănuntele
nerelevante

• Treceţi la acţiune • Acoperiţi toate opţiunile


• Identificaţi posibilele • Invitaţi persoana antrenată
obstacole să vină cu sugestii
• Faceţi paşii concreţi şi • Oferiţi sugestii cu
definiţi limitele de timp precauţie
• Oferiţi-i sprijinul • Asiguraţi-vă că lăsaţi
dumneavoastră libertate de alegere
Depăşirea reticenţei faţă de coaching
33
Există situaţia când o persoană are de câştigat dacă ar accepta să facă şedinţe de coaching, dar
aceasta pare refractară la această idee. Pentru a progresa, este nevoie să aflaţi de ce persoana
opune rezistenţă. Aceasta poate refuza să accepte orice formă de coaching, indiferent de la
cine vine propunerea sau se poate opune ideii de a fi ajutată. (Landsberg, 2007, p. 73). Pentru
a adopta iniţiativa cea mai adecvată trebuie analizată situaţia conform tabelului următor:

Cum abordăm reticenţele

Perspectiva persoanei ajutate prin coaching Opţiunile coach-ului

Rezistenţa la coaching
• Refuzul de a admite că performanţa se poate • Identificarea barierelor persoanei
îmbunătăţi (în general sau în legătură cu tema • Sublinierea dovezilor concrete ale nevoii de
respectivă) schimbare (strategia exprimării „în forţă”)
sau...
• Rugaţi persoana să facă ea coaching cu
• Neîncredere în organizaţie dumneavoastră (strategia „atragerii”)
• Lipsa temporară de timp • Construiţi încrederea
• Stabiliţi o discuţie ulterioară

Rezistenţa la ideea de a se lăsa antrenat de coach


• Un istoric al relaţiei care nu vă avantajează • Încercaţi să „îngropaţi securea războiului”
• Diferenţa importantă între stilul persoanei şi • Discutaţi explicit şi acceptaţi, dacă este posibil,
stilul coach-ului diferenţele de „stil”
• Percepţia că rolul coach-ului în organizaţie • Discutaţi explicit rolul dumneavoastră – de ex.,
este unul de „evaluare” dacă stabiliţi salariul persoanei pe care o
formaţi
• Subliniaţi că acest coaching nu este unul de
„evaluare”

Motivarea pentru coaching. Regulile de aur ale motivării


1. Stabiliţi poziţia pe care se află persoana antrenată în ciclul motivării sau demotivării.
2. Întăriţi-i încrederea în forţele proprii dacă se află în ciclul negativ, deoarece este
aproape singurul lucru pe care îl puteţi influenţa direct. Acest lucru se poate face în
felul următor:
3. Folosiţi aprecierile dacă persoana se află în ciclul pozitiv al motivării.
4. Identificaţi nevoile de sprijin sau de pregătire, indiferent dacă acestea îi vor fi
împlinite de coach sau de o altă persoană.
5. Aflaţi ce anume o motivează cel mai mult. Fiecare este motivată de factori diferiţi şi
personali.
Ciclul negativ al demotivării
34

Ciclul pozitiv al motivării


Diferenţe culturale în coaching
35
Când facem coaching cu o persoană care aparţine unei culturi diferite se impune un grad
ridicat de grijă şi atenţie (trebuie reflectat la cele mai importante diferenţe culturale dintre
coach şi persoana pe care o asistă prin coaching, ca şi la contextul de coaching). De exemplu,
funcţionarea într-un mediu în care există/ nu există prea multe structuri ierarhice (de ex., sunt
culturi în care ierarhia socială are/ nu are importanţă). Analog, sensul şi importanţa « lucrului
în echipă », poate diferi semnificativ sau subtil de la o cultură la alta , având implicaţii asupra
celui care încearcă să construiască o echipă.
Cineva poate să devină eficient într-un mediu cultural nefamiliar. Când se face
coaching cu o persoană dintr-o cultură diferită, aceasta poate acţiona sau reacţiona altfel decât
în mod obişnuit:
1. diferenţele culturale nu au doar cauze naţionale, rasiale sau religioase; de ex., oameni
noi angajaţi într-o organizaţie pot fi încă extrem de influenţaţi de cultura angajatorului
anterior.
2. aceste diferenţe pot duce la niveluri mai înalte sau mai reduse ale performanţei
percepute şi la o nevoie mai mare sau mai mică de feedback, ca şi de acceptare a
acestuia.
3. când se lucrează cu echipe multinaţionale sau cu indivizi din culturi diferite, coach-ul
trebuie să fie explicit cu el însuşi şi cu echipa în privinţa implicaţiilor diferenţelor
culturale.
4. şi mai mult decât orice, trebuie urmărită construirea unor aşteptări comune – în ceea ce
priveşte stilul de management, respectarea termenelor, frecvenţa controalelor, nevoia
de cunoaştere.
Culturile – atât naţionale, cât şi organizaţionale – diferă din multe puncte de vedere. Cele mai
importante, în număr de patru sunt următoarele (p. 82-83):

Dimensiune Implicaţiile pentru coach

Francheţe (a intra direct în subiect versus a lăsa să Să-şi potrivească stilul de a oferi feedback-ul
se înţeleagă mesajul)
Ierarhie (a urma ordinele versus a se angaja în Situarea atentă a relaţiei de coaching faţă de
discutarea lor) modurile de relaţionare organizaţionale
Consens (sunt acceptate şi alte păreri versus nevoia Alegerea dintr-un întreg repertoriu de stiluri de a
de unanimitate) întreba/ spune
Individualism (câştigători individuali versus Gândiţi-vă pe ce se pune accentul coaching, de
eficienţa echipei) ex., dacă atenţia se îndreaptă sau nu spre munca
în echipă
Principiile coaching-ului
36
Când ajută o persoană să îşi dezvolta aptitudinile, un bun coach – spre deosebire de un bun
psiholog – nu intră prea adânc în psihologia persoanei. El oferă feedback şi lucrează cu
comportamentele şi acţiunile percepute. Landsberg (2007, p. 97), arată că pentru un
„antrenor” este important să nu „psihologizeze” procesul de coaching:

1. Nu „psihologizaţi”
Da : Nu :
Relaţie tip: antrenor - atlet Relaţie tip: psiholog – pacient
Concentraţi-vă asupra antrenării persoanei cu referire Căutaţi problemele psihologice care „ar putea”
la sarcini concrete exista
Adoptaţi o atitudine profesională şi francă Încercați să fiţi „drăguţ”
Verificaţi să nu scăpaţi din vedere problema reală Înţelegeţi greşit cauzele
Moderaţi amploarea şi profunzimea coaching-ului Faceţi prea mult coaching
Trimiteţi persoanele cu probleme personale majore la Abordaţi probleme care depăşesc sfera calificării
un consilier calificat dumneavoastră

2. Nu pierdeţi din vedere problemele strategice şi operaţionale care solicită o acţiune fermă.

Principiile coaching-ului

Şapte tipuri de asistenţă, acordată din rolul de mentor


A fi mentorul cuiva este un lucru foarte asemănător cu coaching-ul. Rolul de coach şi cel de
mentor sunt foarte asemănătoare. Singura diferenţă reală este că un antrenor se concentrează
pe dezvoltarea aptitudinilor unei persoane în sarcini concrete, în timp ce mentorul are o
perspectivă mai largă. De obicei, mentorul are o relaţie pe termen lung cu persoana în cauză,
este un fel de consilier pentru o gamă largă de probleme, în orice moment.
Există un număr de roluri diferite, pe care şi le asumă, în general, un mentor. Toate
rolurile de mentor folosesc majoritatea, dacă nu toate cele şapte tipuri de asistenţă (p. 103).
1. A-l ajuta pe „ucenic” să atingă o atitudine mentală pozitivă.
2. A asculta activ atunci persoana are o problemă; a identifica sentimentele acesteia
şi a le recunoaşte.
3. Oferirea de informaţii adecvate la momentul potrivit.
4. Încurajarea explorării opţiunilor.
5. Delegarea sarcinilor şi a autorităţii.
6. Înfruntarea eficientă a comportamentelor negative.
7. Oferirea unui model în propria persoană.

Coaching-ul – o sinteză
Coaching-ul urmăreşte sporirea nivelului de performanţă şi a capacităţii de învăţare a altor
persoane. Implică oferirea de feedback, dar şi folosirea unor tehnici ca motivarea, utilizarea
eficientă a întrebărilor şi adaptarea conştientă a stilului de management la nivelul de pregătire
al persoanei, relative la sarcina pe care o are de îndeplinit. Se bazează pe a-i ajuta pe oameni
să îşi găsească singuri soluţii, printr-o interacţiune dinamică – nu se bazează pe o comunicare 37
unilaterală de instrucţiuni şi ordine. (Landsberg, 2007, p. 109).

Planul de lucru al coach-ului (Activităţi prezente în coaching, la locul de muncă)


1. Stabilirea contextului
 diagnosticarea atitudinilor şi disponibilităţii persoanei pentru îndeplinirea
sarcinii curente
 stabilirea de comun acord a abordării folosite pentru coaching
 construirea încrederii în cadrul relaţiei presupuse de coaching
 motivarea persoanei antrenate

2. Oferirea permanentă a coaching-ului


 sesiuni substanţiale de 20-60 de minute, construite pe baza structurii OROC
(Obiectiv, Realitate, Opţiuni, Concluzii)
 discuţii scurte, de 5-10 minute, pentru a oferi feedback la momentul oportun
 sesiuni scurte de aproximativ un minut, de exprimare a aprecierii – când este
cazul
 ilustrarea activă a modului în care se poate realiza sarcina în legătură cu care
persoana doreşte să îşi dezvolte aptitudinile

3. Încheierea « contractului » de coaching


 analiza retrospectivă
 feedback pentru antrenor
 paşii următori
Sir John Whitmore – Coaching pentru performanţă, Publica, Bucureşti, 38
2014

Coaching pentru performanţă a devenit cartea de căpătâi în metodologia coaching-ului în


departamentele de resurse umane şi în şcolile de coaching, iar la ora actuală deşi domeniul s-a
îmbogăţit cu numeroase cărţi remarcabile, raportarea se face la un set comun de principii
postulate în această lucrare.
Coaching-ul şi principiile pe care se bazează sunt perene şi globale; coaching-ul
constituie un liant semnificativ în evoluţia de la ierarhie la responsabilitate faţă de sine, de la
autocraţie la adevărata democraţie, de la consumismul cantitativ la sustenabilitatea calitativă,
care este exprimată în fiecare domeniu astăzi.
Federaţia Internaţională de Coaching are aproximativ 20 000 de membri în întreaga
lume. Acreditările, calificările, standardele şi etica sunt comune, fiind monitorizate într-un
mod extrem de responsabil.
Ca şi educaţia, motivaţia şi managementul, coaching-ul trebuie să ţină pasul cu
dezvoltarea psihologică şi înţelegerea modului în care oamenii îşi ating potenţialul maxim.
Coachingul nu seamănă câtuşi de puţin cu instruirea, esenţa sa constând în crearea condiţiilor
necesare învăţării şi dezvoltării.
Profesia de coach are un rol uriaş în vremurile de criză. Serveşte indivizii prin
intermediul coaching-ului în raport cu viaţa şi la nivel colectiv, prin coaching-ul corporatist.
La polul curativ al spectrului, cei care îndeplinesc rolul de coach şi deţin într-o oarecare
măsură abilităţi psihologice şi în special transpersonale, pot furniza sprijin şi fundamente
stabile celor stresaţi şi frustraţi de împrejurările dificile şi aflate în continuă schimbare.
Practicanţii coaching-ului îi pot ajuta pe oameni să se elibereze de numeroase temeri
care le limitează abilitatea de a rămâne flexibili şi suficient de receptivi pentru a face faţă unor
vremuri schimbătoare şi uneori neaşteptate.
Cei care îndeplinesc rolul de coach trebuie să fie bine informaţi în legătură cu mediul,
problemele şi tendinţele economice, căci este necesar să fie la curent cu situaţia actuală nu
doar în propria lor ţară, ci şi la nivel global. Înarmaţi cu această cunoaştere, ar trebui să fie
mai bine pregătiţi să adreseze întrebări de coaching mai precise şi să fie dispuşi să informeze
atunci şi când este adecvat să o facă. Informaţia nu este acelaşi lucru cu impunerea. Este
important ca practicanţii coaching-ului să nu aibă o perspectivă prea roz sau prea servilă
asupra liderilor politici sau corporatişti, asupra bancherilor, mogulilor media şi altor deţinători
ai puterii;
Cei care ocupă de coaching trebuie să aibă un set de valori etice solide, care să domine
în ultimă instanţă orice formă de interes propriu al clientului sau al organizaţiei / companiei
clientului. De asemenea, trebuie să fie dispuşi să respingă sau să renunţe la un client pe
motive etice, chiar dacă aceasta ar însemna că pierd un contract profitabil.

Ce este coaching-ul?
Concise Oxford Dictionary defineşte verbul < to coach > ca „a medita, a instrui, a face
sugestii cu privire la, a lucra cu faptele” (Whitmore, 2014, p. 17). Coaching-ul aduce rezultate
în mare măsură datorită relaţiei de susţinere dintre coach şi discipol, precum şi datorită
mijloacelor şi stilului de comunicare utilizate. „Discipolul” ajunge să conştientizeze faptele,
nu primindu-le de la coach, ci dobândindu-le din interiorul său, stimulat fiind de coach.
Timothy Gallwey sublinia: „coach-ul descătuşează potenţialul oamenilor cu scopul de
a le maximiza performanţele”. Îi ajută să înveţe mai degrabă singuri, decât să se lase învăţaţi 39
de alţii.
Unii autori folosesc cuvântul mentorat în mod interşanjabil cu termenul de coaching.
În cartea Everyone Needs a Mentor, David Clutterbuck arăta: „În ciuda varietăţii definiţiilor
mentoratului (şi a diversităţii numelor conferite acestuia, de la coaching la consiliere şi
sponsorizare), toţi experţii şi specialiştii în comunicare par a fi de acord că acesta îşi are
originea în conceptul de ucenicie, în cadrul căruia un individ mai vârstnic şi mai experimentat
îşi transmitea cunoştinţele cu privire la îndeplinirea unei sarcini şi la modul în care se acţiona
în lumea comercială”.
Pentru a utiliza coaching-ul cu succes, trebuie să adoptăm o perspectivă mult mai
optimistă decât cea obişnuită, cu privire la capacităţile latente ale tuturor oamenilor. Fie că
îndrumăm, sfătuim, consiliem, facilităm sau îndeplinim rolul de mentor, eficacitatea actului
nostru depinde într-o mare măsură de convingerile noastre cu privire la potenţialul uman.
Coach-ul trebuie să se gândească la oameni, în raport cu potenţialul, nu cu performanţa lor.
(Whitemore, p. 25). O parte din acest potenţial poate fi accesat cu ajutorul coaching-ului, iar
performanţa poate fi sustenabilă poate că nu la niveluri supraomeneşti, dar cu siguranţă la un
nivel mult mai mare decât suntem dispuşi să acceptăm în general. Faptul că ceea ce credem în
legătură cu capacităţile celorlalţi are un impact direct asupra performanţei lor a fost
demonstrat în mod adecvat într-o serie de experimente din domeniul educaţiei.
Coach-ul poate alege să păstreze un anumit grad de structură, fiind însă mai puţin
formal, discuţia ar putea suna ca o conversaţie normală, fără a se folosi termenul de coaching.
Uneori interacţiunea din coaching poate consta într-o singură propoziţie – probabil o
întrebare. Cu toate acestea, formularea, intenţia şi efectul acestei propoziţii pot fi diferite.
Procesul de coaching este uneori forţat să se raporteze la termene scurte. Coaching-ul poate
avea loc în mod spontan, într-un minut sau într-o sesiune de o oră, spre deosebire de
consiliere care are durată mai mare.
Coaching-ul nu este doar o tehnică ce trebuie enunţată şi aplicată în mod rigid în
anumite circumstanţe prescrise. Coaching-ul este un mod de a conduce, de a trata oamenii, un
mod de gândire, un mod de a fi („un mod de viaţă”).

Personalitatea coach-ului şi scopurile sale


Ţelul unui coach este construirea conştientizării, a responsabilităţii şi a încrederii în sine.
Pentru ca oamenii să-şi construiască încrederea în sine, pe lângă acumularea succeselor este
nevoie să ştie că reuşita lor se datorează propriilor eforturi. Intenţia fundamentală a coaching-
ului este construirea încrederii în sine a discipolului (indiferent de natura sarcinii şi a
problemei de rezolvat).
Conştientizarea şi responsabilitatea sunt, fără îndoială două calităţi cruciale în
raport cu performanţa în orice activitate. (Whitemore, p. 67).
Coach-ul nu este cel care rezolvă problemele; nu este profesor, nici consilier,
instructor sau expert. Este un facilitator, un îndrumător, o persoană care stimulează
conştientizarea. Coaching-ul în scopul stimulării conştientizării şi responsabilităţii,
funcţionează pe termen scurt în realizarea unei sarcini sau pe termen lung, pentru
îmbunătăţirea calităţii vieţii.
Calităţile coach-ului ideal
40
 Răbdător
 Detaşat
 Încurajator
 Interesat
 Bun ascultător
 Receptiv
 Conştient
 Conştient de sine
 Atent
 Cu memorie foarte bună
Acestor calităţi le se adaugă:
 expertiza tehnică
 cunoaşterea
 experienţa
 credibilitatea
 autoritatea
Se pare că ideal ar fi să fii un coach-expert, care deţine totodată, numeroase
cunoştinţe tehnice.
Procesele utilizate de către un coach, un consilier sau un psihoterapeut sunt similare:
aceştia construiesc conştientizarea şi responsabilitatea clientului. Întrebările deschise, care
necesită răspunsuri descriptive, promovează conştientizarea, în timp ce întrebările închise au
un caracter absolut, astfel încât nu pot fi exacte, iar întrebările cu răspunsuri de tip „da” sau
„nu” obturează explorarea detaliilor suplimentare. Întrebările deschise sunt mult mai eficiente
pentru a genera conştientizarea şi responsabilitatea în procesul de coaching.
Coaching-ul furnizează o gândire proactivă focusată, atenţie şi observaţie. Una dintre
distincţiile dintre coaching şi consiliere constă în faptul că procesul de coaching este în mare
măsură proactiv, iar consilierea este reactivă (Whitemore, 2014, p. 111). O altă distincţie este
aceea că activitatea de coaching se adresează în general problemelor legate direct de locul de
muncă, însă este nevoie de abilităţi de consiliere în cazul în care chestiunea în cauză persistă
sau îşi are originea în copilărie.
Încrederea în sine este fundamentul performanţei la locul de muncă. Stima de sine,
încrederea şi performanţa sunt legate intrinsec. La fel trebuie să fie şi performanţa, învăţarea
şi plăcerea – dacă dorim ca performanţa să fie una susţinută.
Coaching-ul operează direct asupra simţurilor, în special în ceea ce priveşte activităţile
fizice. Prin urmare, prin însăşi natura sa, coaching-ul intensifică plăcerea. Pentru unii oameni
coaching-ul solicită şi provoacă o schimbare fundamentală în modul în care se percep pe ei
înşişi şi pe ceilalţi. (Whitemore, 2014, p.158-159).
Beneficiile coaching-ului
41
Performanţă şi productivitate îmbunătăţite. Coaching-ul scoate ce este mai bun din oameni şi
din echipe, lucru pe care instruirea nici măcar nu aspiră să îl facă, prin urmare cum ar putea
reuşi?
Dezvoltarea angajaţilor. Dezvoltarea oamenilor nu presupune doar să îi trimitem la un scurt
curs o dată sau de două ori pe an. Felul în care îi care conduceţi fie îi va dezvolta, fie îi va
face să bată pasul pe loc. Depinde de dumneavoastră.
Îmbunătăţirea învăţării. Coaching-ul înseamnă a învăţa rapid, fără a pierde timp la şcoală sau
la birou. Contribuie, totodată la mărirea plăcerii şi a retenţiei (reţinerii).
Relaţii îmbunătăţite. Simplul act de a-i adresa cuiva o întrebare presupune că preţuim
persoana respectivă şi răspunsul acesteia. Dacă nu fac decât să spun ceva, nu are loc un
schimb.
Îmbunătăţirea calităţii vieţii indivizilor. Datorită respectului faţă de oameni, îmbunătăţirii
relaţiilor şi a succesului care va însoţi coaching-ul, atmosfera de la lucru se va schimba în
bine.
Idei mai creative. Coaching-ul şi mediul de coaching încurajează sugestiile creative din partea
tuturor membrilor unei echipe, fără teama de ridicol sau de respingere prematură. O idee
creativă declanşează deseori altele.
O mai bună utilizare a resurselor umane. Deseori, managerul nu are nicio idee cu privire la
resursele ascunse pe care le are la dispoziţie, până în momentul în care nu iniţiază procesul de
coaching. În curând; va scoate la iveală numeroase talente până atunci nedeclarate în cadrul
echipei sale, ca şi soluţii la probleme practice care nu pot fi găsite decât de cei care
îndeplinesc o sarcină în mod regulat.
Răspunsuri mai rapide şi mai eficiente în situaţiile de urgenţă. Într-o atmosferă în care
oamenii sunt preţuiţi, invariabil vor fi dispuşi să găsească soluţii atunci când, sau chiar înainte
ca cineva să le solicite să o facă. În mult prea multe organizaţii în care oamenii nu sunt
preţuiţi, nu fac decât ceea ce li se spune şi cât mai puţin posibil.
O mai mare flexibilitate şi adaptabilitate la schimbare. Etosul coaching-ului se raportează în
mod esenţial la schimbare, la a fi receptiv şi responsabil. În viitor, nevoia de flexibilitate va
creşte, nu inversul. Creşterea competiţiei de pe piaţă, inovaţia tehnologică, comunicarea
global instantă, incertitudinea economică şi instabilitatea socială, vor avea grijă de acest lucru
pe tot parcursul vieţii. Numai cei flexibili şi rezistenţi pot supravieţui.
Un personal mai motivat. Oamenii performează deoarece vor să o facă, nu pentru că trebuie.
Coaching-ul îi ajută să-şi descopere automotivarea.
Schimbarea culturii. Principiile coaching-ului fundamentează stilul managerial al culturii
centrate pe o înaltă performanţă. Orice program de coaching va contribui la concretizarea
transformării culturii.
Abilităţi existenţiale. Coaching-ul este atât o atitudine, cât şi un comportament, cu multiple
aplicaţii, atât în cadrul, cât şi în afara muncii. Cei care vor să-şi schimbe locul de muncă vor
constata că acesta constituie o abilitate nepreţuită.

Coaching-ul în vederea dezvoltării personale


Coaching-ul nu este un panaceu pentru toate relele din domeniul muncii, din viaţă sau din
lume, însă este infinit mai mult decât un instrument util în management, care poate fi utilizată
într-o varietate de situaţii, precum planificarea, delegarea sau rezolvarea de probleme.
Coaching-ul este una dintre cele mai acceptabile abilităţi în vederea dezvoltării umane. Este o 42
modalitate diferită de a vedea oamenii, optimistă şi care conduce la schimbarea felului în care
tratăm oamenii. Ne solicită să ne suspendăm convingerile limitative despre oameni, inclusiv
asupra noastră, să abandonăm vechile obiceiuri şi să ne eliberăm de modalităţile redundante
din gândire.
Fără îndoială, coaching-ul este o disciplină – principiile pe care se bazează –
dobândeşte recunoaştere şi este utilizată pe o scară din ce în ce mai largă. Putem să renunţăm
la cuvântul coaching sau să adăugăm termeni noi, la cei care există deja: consiliere, facilitare,
împuternicire, mentorat, sprijin, călăuzire, psihoterapie. Aplicarea acestora diferă într-o
oarecare măsură, dar se suprapun şi, deşi este posibil să fie exprimaţi diferit, principiile
fundamentale ale conştientizării şi responsabilităţii sunt comune tuturor, constituind însăşi
esenţa dezvoltării şi eficacităţii umane.
Nevoia de a dobândi lucrurile pe care le oferă coaching-ul este prezentă în fiecare
instituţie, corporaţie, şcoală şi structură socială.
Alan Weiss – Consultanţa de proces, BMI Publishing, Bucureşti, 2014 43
Consultanţa nu este ceva ce-i „facem” noi clientului. Este ceva ce realizăm împreună cu
clientul – nici el, nici noi nu reuşim să obţinem rezultate de calitate în lipsa colaborării
celuilalt. Acest lucru este valabil indiferent dacă este vorba de formularea strategiei, focus-
grupuri, ateliere, coaching, dezvoltarea vânzărilor, integrarea sistemelor, externalizarea
activităţilor sau orice alt domeniu specializat de consultanţă.

Condiţiile unei intervenţii de succes


Tehnicile şi intervenţiile de consultanţă reuşesc sau eşuează nu în funcţie de client sau
atmosfera din organizaţia clientului, de siguranţa de sine a consultantului. Ele reuşesc sau
eşuează, în mare măsură, în funcţie de existenţa unor condiţii care le determină succesul. Cu
secole în urmă, Machiavelli scria în Principele: „Mă gândesc adesea că succesele sau
eşecurile oamenilor depinde de capacitatea lor de a-şi adapta metodele la vremurile lor”.
Înainte de a încheia un contract de consultanţă este de presupus că trebuie să-l educăm
pe client în privinţa necesităţilor şi valorii demersului, a parametrilor de măsură şi a altor
aspecte ale „educaţiei”. Totuşi, această „educaţie” nu se încheie odată cu semnarea
contractului sau încasarea cecului de la client. Va trebui să continuăm să-i arătăm care sunt
diferitele aspecte ale proiectului de consultanţă, cum progresează acesta, ce responsabilităţi
trebuie să-şi asume fiecare.
!!! Metodologia consultantului nu este nici pe departe atât de importantă ca receptivitatea
clientului şi voinţa lui de a o sprijini. Dacă pentru a obţine această receptivitate consultantul
trebuie să-şi modifice metodologia, acesta nu trebuie să ezite să o facă. Această idee nu
admite reciprocă: clientul nu va iubi niciodată acea metodologie la fel de mult precum
consultantul.
Procesele fundamentale de educare pe care trebuie să le utilizeze consultantul, în
timpul şi după încheierea contractului
1. Consultantul trebuie să stabilească obiective clare. Rezultatele proiectului trebuie
formulate explicit. Consultantul trebuie să arate clar cum se traduc „imputurile”
(metodologia sau activităţile cerute de proiect) în „outputuri” (îmbunătăţirea
condiţiilor clientului exprimată sub forma unor rezultate în activitatea acestuia).
2. Consultantul trebuie să stabilească responsabilităţi clare. Un proiect de consultanţă
este un ceva pe care consultantul îl construieşte împreună cu clientul, o colaborare sau
un parteneriat care face uz de talentele, punctele de vedere şi eforturile tuturor.
Propunerile de proiect ale consultantului conţin întotdeauna un capitol despre
„alocarea responsabilităţilor”, însemnând prin aceasta că există responsabilităţi care
sunt doar ale consultantului şi altele care sunt atât ale consultantului, dar şi ale
clientului.
- responsabilităţile clientului: să asigure accesul la anumite documente şi la
anumite persoane esenţiale; să sprijine vizibil intervenţia, în cadrul unor
evenimente sau momente specificate;
- responsabilităţile consultantului: să prezinte rapoarte şi informări periodice, să
faciliteze şi să organizeze toate intervenţiile convenite în contract, să respecte
clauzele de confidenţialitate/ neconcurenţă etc.;
- responsabilităţile comune: să se informeze reciproc cu privire la orice aspect
nou-aflat care ar putea afecta în vreun fel reuşita proiectului (de ex., să i se 44
spună consultantului că doi angajaţi cheie vor ieşi la pensie într-o lună).
3. Consultantul trebuie să-l pregătească pe client şi pentru ce va câştiga şi ce va pierde.
Mesajul privind proiectul trebuie să fie repetat şi întărit; vor exista obligatoriu şi unele
evenimente neprevăzute – şi rareori vor fi favorabile; vor apărea tot felul de priorităţi
aflate în conflict, pe care clientul va trebui să le rezolve. Atunci când consultantul
reuşeşte să-l pregătească bine pe client pentru astfel de lucruri, acesta va fi capabil să
vadă lucrurile mai clar.
4. Consultantul trebuie să scoată în evidenţă importanţa măsurătorilor. Dacă nu măsoară
împreună cu clientul, la anumite intervale, modul cum progresează proiectul,
consultantul nu se poate aştepta la nimic bun. Unele măsurători vor fi obiective, altele,
subiective. Cheia este să stabilească cu clientul modalităţile prin care va măsura modul
în care progresează proiectul şi metodele de măsură potrivite. Cele mai bune
măsurători sunt cele convenite cu clientul. Clientul trebuie „educat” într-o manieră
care să contribuie la succesul proiectului de consultanţă.

Trucuri pentru evitarea intimidării (Alan Weiss)


1. Stabiliţi din start o relaţie confortabilă cu interlocutorii, folosind numele de botez.
2. Nu pozaţi niciodată ca expert. Situaţi-vă într-o poziţie de partener, sfătuitor, coleg. Dacă
vă suiţi pe un soclu, singura direcţie de deplasare posibilă, va fi în jos.
3. Când sunteţi provocat sau atacat, nu încercaţi să vă apăraţi, scoţând în evidenţă diplomele,
experienţa sau palmaresul.
4. Încercaţi să vă întâlniţi cu oamenii pe teren neutru – spaţiu public, săli de conferinţă.
Evitaţi pe cât posibil să alegeţi un loc aflat de cealaltă parte a mesei interlocutorului, mai
ales dacă scaunul acestuia pare a fi mai înalt cu câţiva centimetri decât al dvs.
5. Opuneţi o rezistenţă fermă ori de câte ori situaţia o cere. Atunci când consultantul ajunge
să accepte resemnat ceva ceea ce nu este tocmai în regulă (sau este chiar cu totul greşit),
tot ce le va mai cere sau spune interlocutorilor, oricât ar fi de prietenos şi cooperant, se va
înscrie pe acea direcţie fundamental greşită.
6. Nu vă asumaţi niciodată un rol politic şi nu vă plasaţi de partea vreunei tabere.
7. Fiţi proactiv. Nu vă plasaţi pe o poziţie din care nu faceţi decât să răspundeţi la întrebări.
Puneţi întrebări provocatoare. Atacaţi-le modul de gândire.
8. Faceţi-vă temele. Informaţi-vă asupra domeniului de activitate al clientului şi în privinţa
clienţilor cât să purtaţi o discuţie în cunoştinţă de cauză.
9. Fiţi onest la orice pas înapoi, dar nu le îngăduiţi oamenilor să se dea de ceasul morţii de
fiecare dată când proiectul nu înaintează conform planului. Abordaţi deschis şi onest toate
problemele apărute.
10. Înţelegeţi că şi mâine este o zi. Dacă aveţi o zi proastă sau o întâmplare neplăcută,
planificaţi-vă să îndreptaţi lucrurile neplăcute.
!!! Intimidarea este un răspuns la ameninţare. Dacă reduceţi ameninţările – consultant şi client
– eliminaţi şi nevoia de a intimida. Sunt oameni care, din cauza lipsei de maturitate, simt
nevoia de a se pune într-o poziţie de superioritate, tratându-i de sus pe cei din jur.
45
Aspectele etice ale confidenţialităţii şi discreţiei
Ceea ce nu poate consultantul să facă este să ignore solicitarea clientului de a păstra
confidenţialitatea. Prin urmare într-o astfel de situaţie aveţi următoarele opţiuni:
- să acceptaţi să păstraţi confidenţialitatea;
- să încercaţi să-l convingeţi pe client să renunţe la solicitarea de confidenţialitate;
- să părăsiţi proiectul.
Consultantul nu are însă de ales în ceea ce priveşte solicitările de discreţie venite de la client;
prin poziţia sa nu are voie să ascundă informaţii care ar putea afecta bunăstarea clientului.
Alan Weiss consideră că situaţiile care justifică dezvăluirea unei informaţii (ceea ce nu
este acelaşi lucru cu încălcarea confidenţialităţii, câtă vreme consultantul le specifică, clar, din
start clienţilor ce informaţii pot fi păstrate confidenţiale şi ce nu) sunt următoarele:
 furt sau corupţie;
 date false sau eronate;
 situaţii care ar putea duce la procese în instanţă (de ex., încălcarea legislaţiei
privitoare la drepturile persoanelor cu dizabilităţi, discriminare la angajare);
 situaţii care afectează clienţii.
Consultantul prestează servicii contractuale, nu este un jurnalist care relatează evenimente şi
îşi protejează sursele.
Figura următoare prezintă relaţia celor trei elemente ale conduitei etice. Consultantul
trebuie să se plaseze întotdeauna în poziţia de „voi acţiona”, pentru că înţelege mediul, îşi
asumă valorile care îl ajută să deosebească răul de bine şi posedă competenţele pentru a putea
acţiona cum se cuvine.

3
1 4 2

1. „Aş vrea să acţionez”, dar nu o fac din lipsă de competenţă;


2. „Ar trebui să acţionez”, dar n-o fac din lipsă de valori;
3. „Aş putea să acţionez”, dar n-o fac fiindcă nu înţeleg mediul;
4. Voi acţiona”, fiindcă toate elementele necesare sunt prezente.

Elemente obligatorii pentru o bună conduită etică


!!! Un consultant nu trebuie să accepte prea des „să se facă că nu vede”, fiindcă s-ar putea să
constate la un moment dat că nu mai poate vedea nimic prea clar. Trebuie să înfrunte din start 46
dificultăţile, ambiguităţile şi conduitele dubioase. Altminteri, ele pot fie să escaladeze,
devenind mult mai dificil de combătut.

Cunoaşterea terenului: tactica


În primul rând, ar fi imposibil ca un consultant să folosească absolut toate metodologiile de
consultanţă, începând de la rezolvarea conflictelor şi team-building şi până la facilitare şi
expertizele de specialitate.

Cum se conduce un interviu


Interviul este o parte a strategiei de intervenţie în procesul de consultanţă, cu scopul solicitării
de informaţii, pe anumite subiecte specifice. Astfel de interviuri sunt pregătite şi, într-o
oarecare măsură, orientate de cel care le conduce. Interviurile au avantajul că sunt personale,
că se desfăşoară într-un cadru izolat şi permit păstrarea confidenţialităţii. Interviul poate să
prezinte însă şi dezavantaje:
1. unii oameni se pot simţi intimidaţi de întâlnirile faţă în faţă într-un cadru izolat;
2. nu există nicio o modalitate de a verifica informaţiile pe loc, astfel încât oamenii pot să
facă orice afirmaţie vor;
3. nu există un grup mai larg la care să se facă apel pentru a explora subiectul în
continuare.
Pentru a se desfăşura cu succes, procesul de intervievare ar trebui să includă
următoarele elemente:
 o invitaţie scrisă;
 un spaţiu discret şi izolat;
 pauze suficiente între interviuri;
 o listă de întrebări, astfel încât consultantul să-şi asigure suficiente informaţii
pentru comparaţii sau pentru determinarea eventualelor tipare;
 o „memorie cumulativă” – subiectele care sunt surprinzătoare în primele
interviuri, trebuie să ajungă să fie clarificate în următoarele interviuri;
 note şi rezumate ale discuţiilor.
Este de preferat ca interviul să aibă 45 de minute sau mai puţin. După circa 20 de
minute, discuţia tinde să devină repetitivă sau irelevantă. În interviuri, consultantul este bine
să fie autoritar. De exemplu, poate spune:
 „Cred că vă abateţi de la subiect, aşa că îngăduiţi-mi să reformulez întrebarea, ca
să ne putem concentra mai bine”.
 „Nu cred că am auzit în ceea ce spuneţi, şi răspunsul la întrebarea mea. Pot să v-o
spun încă o dată?”.
 Vă rog să-mi daţi un exemplu concret sau să ilustraţi ceea ce spuneţi”.

De asemenea, este utilă metoda psihoterapeuţilor care se referă la pauza în discuţie. Un


interlocutor care ezită să vorbească ajunge adesea să dea informaţii numai fiindcă se simte
prea incomodat de tăcerea intervenită în discuţie. El trebuie încurajat să răspundă: „A uite ce
idee interesantă! Permiteţi-mi s-o notez cât mai precis!” 47

Coaching-ul oferă sfaturi, nu diplome

Înainte toţi erau consultanţi ; astăzi toată lumea face coaching…


Coching-ul este un tip de consultanţă de business axată pe individ, şi nu pe sisteme, grupuri,
procese, proceduri, structuri etc.. Componentele coaching-ului sunt cât se poate de simple,
deşi rezultatele lui pot fi de-a dreptul dramatice.
Nu este nevoie de o diplomă în psihologie pentru a oferi coaching în domenii precum
abilităţi de afaceri, comunicare, relaţii interpersonale, prezentări publice. Chiar dacă avem un
doctorat în psihologie nu este permis să le oferim oamenilor intervenţii terapeutice deghizate
în coaching. Pentru a oferi coaching este nevoie de o « acreditare » sau o « licenţă » din partea
unui organism sau asociaţie profesională din domeniu. Totuşi, ca întotdeauna, întrebarea este:
cine îi acreditează pe „acreditori”?
Nu oricine poate să ofere coaching, oricât ar fi de bun consultant, fiindcă cerinţele
acestei profesii sunt foarte specifice - la fel cum nu toţi consultanţii pot fi foarte buni ca
martori experţi, facilitatori, strategi sau negociatori.
Cel mai bun coaching este cel care rezultă din dovezi concrete privind
comportamentul real al individului, acţiunile şi vorbele sale, alte aspecte clar observabile
legate de el. Coaching-ul este un fel de „dragoste severă”. Dacă nu puteţi fi absolut sincer cu
clientul încă de la început, nu puteţi avea succes în coaching.
Observarea clientului înseamnă a vedea cum se comportă într-o diversitate de medii şi
situaţii. O metodă eficace este „urmărirea”, care înseamnă petrecerea alături de client, a unei
perioade de timp îndelungate – de la o jumătate de zi până la câteva zile continuu. Unul dintre
principalele motive pentru care trebuie procedat astfel este că clientul desconsideră multe
dintre aspectele importante ale comportamentului lui, în timp ce le scoate în evidenţă pe cele
minore.
Atunci când asistă un client un coach trebuie să încerce să fie cât mai discret:
• Nu vă aşezaţi la masa de şedinţă, ci undeva în planul doi.
• Nu vă plasaţi în imediata apropiere a clientului, ci undeva lateral, unde însă îl
puteţi auzi.
• Dacă vreţi să luaţi notiţe, folosiţi un pix şi un carneţel, nu laptopul sau un
dispozitiv de înregistrare.
• Nu interveniţi niciodată cu comentarii sau întrebări, indiferent ce se întâmplă
(cu excepţia cazurilor de violenţă fizică).
• Nu-i furnizaţi clientului feed-back pe parcurs, chiar dacă vi se cere. Lăsaţi
informaţiile pentru şedinţa de feedback.
• Nu schimbaţi niciun fel de mesaje nonverbale cu alţi participanţi de la
şedinţele clientului.
Dacă un client este observat o perioadă suficient de îndelungată – una sau două zile la
rând – acesta nu mai este capabil să-şi menţină faţada care îi convine şi care ar putea să nu
corespundă realităţii. Acesta este avantajul urmăririi clientului pe durate lungi de timp. Dacă îl
observaţi doar câte o jumătate de zi din când în când, este foarte probabil ca clientul să 48
adopte, intenţionat sau nu, comportamente pe care nu le are în lipsa coach-ului.
Nu se poate face coaching de calitate prin telefon. Pot avea loc discuţii, lămuriri sau
sfaturi prin telefon, dar până nu observaţi direct comportamentul în mediului (de muncă), nu îl
puteţi ajuta de la distanţă.
!!! Eficacitatea şi rapiditatea cu care vă ajutaţi clientul depind de „regulile de joc” pe care le
conveniţi din start, împreună cu el. Nu le stabiliţi din mers şi nu-l lăsaţi nici pe client s-o facă.

Stabilirea regulilor de joc


Coaching-ul este, probabil, serviciul de consultanţă cel mai intim şi mai personal. Dar aşa
cum ne străduim să evităm „proliferarea” conţinutului unui proiect mare, stabilind din start şi
cât se poate de clar ce obiective vor trebui îndeplinite şi ce responsabilităţi îşi asumă clientul
şi consultantul, trebuie definite limpede şi interacţiunile şi aşteptările unui proces de coaching.
Fiecare proiect este altfel, dar există „reguli de joc” care se aplică practic oricărei
situaţii de coaching – dar care trebuie convenite din start împreună cu clientul:
1. Sinceritate totală în orice moment. Dacă clientul aşteaptă doar laude sau tolerează
doar critici foarte blânde, acesta este momentul când trebuie combătute astfel de
pretenţii. La fel, consultantul va trebui să aştepte să i se spună când acţionează
inadecvat sau când nu oferă feedback şi îndrumări utile.
2. Confidenţialitate totală. Feedback-ul este doar pentru client. Consultantul nu are voie
să dezvăluie nimic din ceea ce vede sau aude, altei persoane decât clientul.
3. Acces total. Cu excepţia legitimă a anumitor şedinţe strict confidenţiale, clientul nu
poate alege dacă, unde şi când poate fi observat. Coach-ul este cel care alege aleatoriu
situaţiile în care are loc observarea.
4. Feedback la intervale regulate. Feedbackul trebuie oferit la momente prestabilite (la
finalul perioadelor de observaţie sau o dată pe săptămână); trebuie stabilite din start
care vor fi sesiunile de feedback şi intervalele dintre ele. Consultantul are obligaţia de
a furniza două lucruri: analiza comportamentelor specifice şi recomandări de
îmbunătăţire a acestora, la cerere. Clientul are obligaţia să asculte ceea ce i se spune
fără a deveni defensiv; el poate însă să ceară clarificări când are nevoie şi să
chestioneze eficacitatea abordării de îmbunătăţire care i se propune.
5. Jaloane clar definite. Cum coaching-ul evidenţiază adesea probleme şi necesităţi care
nu au fost anticipate din start, este util să se definească îmbunătăţirile urmărite pe
parcursul procesului şi modul cum vor fi măsurate. Acest lucru este important atât
pentru a determina în ce măsură este clientul capabil să facă schimbările cerute, cât şi
pentru încheierea cu succes a procesului de coaching – nu este de obicei nevoie de
şase luni încheiate pentru a învăţa cum se conduce o şedinţă sau cum să nu-i întrerupi
pe interlocutori când vorbesc.
6. Metode ajutătoare pentru creşterea performanţei, dacă este cazul. Este datoria
consultantului să-l ajute pe client să pună în aplicare sfaturile primite. De exemplu, i
se poate oferi unui client care întârzie întotdeauna şi pare să nu aibă noţiunea timpului
un nou mod de a-şi face agenda şi de a-şi programa activităţile.
!!! Porniţi de la ideea că oricine doreşte să devină mai bun la ceea ce face. Puteţi accepta
contrariul, dacă clientul devine defensiv sau vă opune rezistenţă, dar nu adoptaţi din start 49
ideea că acesta ar fi cumva „incapabil”. Clientul procedează probabil corect în majoritatea
lucrurilor pe care le face.
Proiectul de coaching trebuie să includă acest set de reguli de joc (sau altele similare),
însoţite de date sau informaţii concrete. Coaching-ul nu este ceva ce „i se face” cuiva; este o
interacţiune reciprocă, îndreptată spre îmbunătăţirea condiţiei clientului (dar de fapt şi a
consultantului, dacă este un om care continuă să înveţe întreaga viaţă).
Pot fi definite şi reguli de joc aplicabile după încheierea procesului de coaching, atât
pentru client, cât şi pentru restul organizaţiei.

Furnizarea unui bun feedback


Feedback-ul solicitat în cadrul unei relaţii structurate de coaching este poate cel mai util, mai
valoros – şi poate mai exploziv. Regulile pentru un feedback eficace furnizat de un coach
clientului sunt următoarele:
1. Alocaţi un interval de timp numai pentru feedback. Nu încercaţi să oferiţi feedback
„din zbor” sau prin email. Programaţi sesiuni speciale de feedback, în care să nu fiţi
deranjaţi de nimic şi să-i puteţi explica clientului pe îndelete constatările
dumneavoastră, iar acesta să poată cere clarificări, exemple şi recomandări.
2. Furnizaţi feedback frecvent. În special la început, un feedback o singură dată pe
săptămână nu prea reuşeşte să învingă inerţia şi să declanşeze o schimbare. Cu cât se
scurge mai mult timp între sesiunile de feedback, cu atât este mai probabil ca clientul
să înceapă să se îndoiască de utilitatea consultantului sau de eficacitatea coaching-ului.
3. Includeţi elemente pozitive, dar nu vă preocupaţi prea mult de „echilibru”. Trebuie să
i se ofere clientului orice informaţie despre ceea ce merge bine în ceea ce face. În plus,
ajută la fixarea deprinderilor bune şi sporeşte credibilitatea coach-ului. Unii clienţi nu
au nevoie de prea multă muncă de corectare; alţii trebuie „reproiectaţi” total. Aici
sinceritatea este mai importantă decât echilibrul. Unii clienţi îşi ridică defensivitatea la
rang de artă.
4. Menţionaţi comportamentele observate şi ilustraţi cu exemple. Spuneţi-i clientului ce
aţi văzut, ce aţi auzit şi ce părere aveţi despre cum a reacţionat. Nu vă lansaţi niciodată
în analize pseudo-psihologice. Dacă vi se pare necesar, întrebaţi clientul ce motive are
pentru acţiunile sale („Când aţi refuzat să interveniţi în conflictul acela, la ce anume v-
aţi gândit?”). Clientul este mult mai receptiv, mult mai puţin dispus să
contraargumenteze şi mult mai deschis la sfaturi de remediere dacă i se arată şi i se
demonstrează în mod obiectiv ce comportamente disfuncţionale are şi când le
manifestă. (şi nu spuneţi niciodată, dar absolut niciodată „uite cum aş fi procedat eu”).
5. Fiţi gata să alternaţi blândeţea cu duritatea. În unele situaţii clientul trebuie sfătuit cu
delicateţe să renunţe la obiceiuri la care ţine; în alte ocazii, clientul are nevoie de o
zgâlţâială mai severă. Coach-ul trebuie să-i trateze dur pe cei duri şi delicat pe cei
blânzi. Totuşi, inversând uneori registrul, pot clienţii pot fi antrenaţi şi li se poate
capta întreaga atenţie.
6. Stabiliţi punctele de monitorizare şi indicatorii de progres. Trebuie să i se ofere
clientului materiale ajutătoare (de ex., un format de agendă de şedinţă care să fie
circulară, în avans, cuprinzând lista deciziilor de luat). Dacă obiectivele vizează
creşterea eficacităţii în evaluarea performanţei sau îmbunătăţirea tehnicilor de
intervievare, trebuie convenit cu clientul să-l observaţi cum procedează – cu prima 50
ocazie, preferabil în aceeaşi zi. De îndată ce clientul vede că face progrese şi apreciază
rezultatele schimbărilor realizate, noile comportamente vor începe să se consolideze şi
să se auto-perpetueze. Pe măsură ce proiectul avansează, sesiunile de feedback pot
deveni mai puţin frecvente. Trebuie rezervată o sesiune finală pentru concluzii; trebuie
prezentat un rezumat scris conţinând concluziile. În cadrul sesiunii finale, evidenţiaţi
punctele principale asupra cărora trebuie să se concentreze clientul. Clienţii pot să-l
contacteze de la distanţă pe coach – prin email, fax sau telefon – încă cel puţin trei luni
de la terminarea sesiunilor de coaching. De asemenea, este o modalitate nu doar de a
rămâne în relaţie cu clienţii, dar şi a extinde piaţa de coaching. Obligaţia de a oferi
feedback constructiv nu expiră la o dată anume, chiar dacă se încheie cadrul formal.

Când coaching-ul nu este de ajuns


Când se lucrează mai mult timp cu o diversitate de oameni, este inevitabilă întâlnirea unor
clienţi care au nevoie de coaching, dar pe care coach-ul nu-i poate ajuta.
Nu toate problemele pot fi rezolvate prin transfer de aptitudini, modificări de
comportament sau simpla voinţă. Sunt situaţii în care se manifestă probleme emoţionale,
medicale sau de personalitate, pe care nu un consultant le poate trata, ci un specialist în
domeniile relevante.
O persoană nu poate fi simultan psihoterapeut, consultant şi coach în relaţia cu acelaşi
client (trecerea bruscă dintr-un registru în altul este cel puţin improprie, dacă nu chiar lipsită
de etică).
Datoria unui consultant este să se concentreze asupra unor comportamente observate şi
să furnizeze opinii, feedback, orientări şi evaluări. Este prin natura ei, o ocupaţie întemeiată
pe critică. În schimb, sarcina unui consilier / psihoterapeut este să se concentreze asupra
motivaţiilor profunde, determinate adesea de factori sociali sau familiali şi să-l îndrume pe
client/ pacient/ subiect pe calea spre autodescoperire, spre autocunoaştere, de multe ori printr-
un proces care este în mod deliberat traumatizant şi dureros. Terapeuţii/ consilierii nu-şi
judecă pacienţii/ clienţii, sunt non-critici ; de obicei pun întrebări de tipul « ce simţiţi în
această problemă » şi nu « ce gândiţi despre această problemă ». Ei se feresc să exprime
opinii critice severe sau să dea indicaţii.
Când acţionează în calitate de coach, un consultant/ consilier trebuie să evite cu orice
preţ « psihologizarea »/ « explorarea sufletului ». Coaching-ul reprezintă o intenţie, nu o
garanţie a obţinerii unor rezultate. Cei care nu au pregătire/ instruire în domeniul psihologiei
este bine să se menţină în limitele coaching-ului, dar totodată să încerce să înţeleagă
semnalele care le-ar arăta că clientul are nevoie şi de alte servicii, în afară de coaching. Nu
toţi cei care au o conduită neobişnuită pot fi consideraţi disfuncţionali. Totuşi persoanele care
manifestă frecvent anumite comportamente deviante au nevoie de obicei de altfel de asistenţă
(de ex., psihologică), nu de coaching (pentru manageri).
Un bun coach ştie şi când să nu ofere coaching, nu numai când să ofere. Coaching-ul
înseamnă a-l ajuta pe client să realizeze un set de îmbunătăţiri – nu are nimic de-a face cu
orgoliul coach-ului sau cu succesul lui personal. Clienţii nu progresează toţi cu aceeaşi viteză;
unii nu pot progresa deloc. Coaching-ul reprezintă o intenţie nu o garanţie a obţinerii de
rezultate.
În sport, antrenorul/ coach-ul îl lasă pe sportivi să se desfăşoare, intervenind doar
atunci când îi pot ajuta să-şi crească performanţa sau capacitatea. În coaching nu există un 51
model perfect, pe care clientul să-l adopte. În schimb, coach-ul ar trebuie să convină cu
clientul asupra unor obiective pragmatice de îmbunătăţire, asupra unor modalităţi prin care să-
şi dea seama dacă şi când le-au îndeplinit şi asupra momentului când proiectul este finalizat.
Clienţii sunt adulţi responsabili pentru propriile acţiuni.

Învăţarea lecţiilor. O instruire dinamică


Există un proverb străvechi care spune că cel ce poate să facă, face, iar cel care nu poate să
facă, îi învaţă pe alţii. (Alan Weiss: „cel care nu-i poate învăţa pe alţii, le oferă consultanţă”.)
În America, meseria de consultant a ajuns în ultimul timp să nu mai fie atât de respectată.
Instruirea este o muncă nobilă, pe care consultanţii o fac zi de zi.
Nicio acţiune de training, din cadrul unui proces formal de instruire, de orice tip, nu
trebuie să aibă loc fără un obiectiv de învăţare clar. Acesta, la rândul lui, trebuie să se refere la
o schimbare comportamentală care poate fi măsurată şi care poate influenţa performanţa.
Dintre obiectivele de învăţare, ar trebui evitate şi cele prea specifice (de ex., execuţia concretă
a unei sarcini manuale), şi cele prea generale (de ex., asimilarea unei noţiuni vagi). Un
training nu trebuie niciodată ţinut doar ca participanţii să se simtă bine.
Ori de câte ori este vorba de training la clasă sau o situaţie de transfer formal de
aptitudini, de orice tip, trebuie stabilit cu clientul următoarele puncte:
• Ce anume ar trebui oamenii respectivi să facă altfel decât fac în prezent, ca
rezultat al trainingului?
• Cât de mult ar trebui să difere modul în care acţionează?
• Când ar trebui să procedeze diferit şi cât de frecvent ar trebui să o facă?
• Cum va şti consultantul că clienţii au performanţa dorită?
• Cum vor şti clienţii dacă acţionează conforma aşteptărilor?
• Cum vom şti dacă transferul de aptitudini s-a produs cu eficacitate?

Atunci când consultantul are răspunsul la aceste întrebări şi dacă clientul le susţine, se
poate realiza o intervenţie de training eficace. O altă modalitate de a vedea relaţia dintre
training şi dezvoltarea organizaţională este prezentată în figura următoare:
Au fost îndeplinite scopurile 52
organizaţionale? Cerinţele
organizaţiei

Au fost satisfăcute aşteptările


postului? Cerinţele de
performanţă

Au fost realizate obiectivele de


învăţare? Cerinţele
educaţionale

Evaluări prin: Curricula Sisteme de livrare:


• aplicaţii • lecţii la clasă
• feedback • studiu individual
• standarde de • instruire pe post
serviciu Intervenţiile • sesiuni video
• standarde de calitate specifice • studiu prin computer
• intenţie strategică • mentorat
• rezultate economice • sesiuni audio
- pe termen scurt
- pe termen lung

Legătura dintre instruirea organizaţională şi obiectivele organizaţiei

Figura arată că obiectivele de învăţare şi intervenţiile concrete alese pentru training decurg, de
fapt, din obiectivele de performanţă. Dacă se porneşte invers (adică se parcurge figura de sus
în jos), consultantul va reuşi întotdeauna să lege strâns învăţarea cu performanţa. În schimb,
dacă se parcurge figura de jos în sus, există riscul să se ajungă la probleme de training care,
deşi sunt menite să aducă soluţii, în realitate nu fac decât să creeze probleme.
Alan Weiss consideră că un training care nu duce la creşterea performanţei până la un
nivel recunoscut de client este irelevant. De fapt, acesta este motivul pentru care atât de multe
programe de training „de calitate” se dovedesc irelevante: clientul nu vede şi nici nu percepe o
creştere a performanţei.
Trainingul şi formarea profesională pot fi rareori măsurate cum trebuie. De aceea, sunt
rareori apreciate corect şi, în consecinţă, nu sunt finanţate cum ar trebui. Dar valoarea
trainingului şi, ca urmare, sprijinul care i se acordă ar putea fi îmbunătăţite rapid, dacă s-ar
face legătura între acesta şi obiectivele de performanţă urmărite de organizaţie, adică
îmbunătăţirea rezultatelor ei.
53
Etapele învăţării la adulţi
Adulţii învaţă cel mai bine, în principiu, dacă parcurg următoarea succesiune de etape:
1. Discutarea rezultatelor dorite în ceea ce priveşte aptitudinile şi îmbunătăţirea
performanţei. Aici trebuie arătat şi de ce este necesară schimbarea. Mulţi dintre experţi
din domeniu insistă să se ocupe de „cum” trebuie făcut trainingul, dar o instruire
veritabilă implicită şi „de ce” trebuie învăţat ceva.
2. Practica lucrurilor învăţate într-un mediu sigur.
3. Primirea de feedback despre cum a decurs practica. Practica făcută de unul singur, în
izolare, ar fi fără sens. În plus, în sesiunile de practică nu există feedback „negativ”
sau „pozitiv”, ci doar feedback obiectiv: rezultatele şi efectele concrete în planul
performanţei individului.
4. Aplicarea la locul de muncă a aptitudinilor formate. Aplicarea celor învăţate
presupune monitorizare, coaching şi o serie de reglaje fine, necesare pentru a asigura
folosirea noilor comportamente în munca reală. Comportamentele pozitive au nevoie
de consolidare; cele negative trebuie descurajate.
Aceste patru etape – discutarea, practica, feedbackul şi aplicarea – formează
succesiunea învăţării efective a adultului. A. Weiss mai adaugă o etapă, care este legată în
mod specific de consultanţă, şi anume: consolidarea. Chiar dacă teoretic nu face parte din
succesiunea etapelor învăţării la adulţi, această ultimă etapă este parte integrantă a
implementării din intervenţiile eficace de consultanţă.
5. Consolidarea – atât cu scopul încurajării comportamentelor nou-dobândite, cât şi cu
scopul descurajării celor opuse. În această etapă, rolul consultantului este prevalent
(deşi prea puţini consultanţi o parcurg pe cât de riguros ar trebui). Pentru o consolidare
temeinică este nevoie cel puţin de un audit al următoarelor elemente:
 Buclele de feedback. Angajatul trebuie să primească un feedback continuu
asupra performanţei sale: observaţii zilnice din partea managerului, urmărirea
unor indici obiectivi, feedback regulat, evaluări de performanţă, analize în
echipă.
 Recompense corespunzătoare.
 Modelele oferite. Dacă oamenii sunt promovaţi şi recompensaţi pentru
exercitarea unor comportamente nedorite, atunci acele comportamente vor
deveni modelele bune de urmat, în ciuda tuturor programelor de training
oferite oamenilor.
 Autonomia şi responsabilizarea. Angajaţii ar trebui să poată decide cum să-şi
schimbe şi să-şi amelioreze comportamentul după cum le impun condiţiile. Ei
cunosc arena în care acţionează şi-şi exercită răspunderile şi cunosc totodată
semnalele care le arată dacă au depăşit măsura.
Aptitudinile se învaţă aproximativ în acelaşi mod, indiferent de cultură sau de
provenienţă. Aptitudinile cognitive şi de execuţie se formează după anumite tipare comune.
Dacă un consultant îşi va construi programele de training şi de formare în jurul unui asemenea
tipar, cum sunt etapele anterior prezentate, se obţine acea combinaţie rară şi eficace de forme
de instruire la clasă care se traduc în veritabile schimbări de comportament la locul de muncă.
Trainingul – chiar şi numai percepţia trainingului – are o forţă imensă.
54
Rolul şefului în instituţionalizarea învăţării (alături de consultant)
Numărul 1. Şeful 1 trebuie să înţeleagă şi să susţină scopul acţiunii de training. Training-ul nu
trebuie considerat doar un tichet pe ruta spre o slujbă mai bine plătită, ci un proces prin care
se urmăreşte îmbunătăţirea performanţei, o îmbunătăţire observabilă şi măsurabilă.
În cele mai multe cazuri, angajatul se duce la un program de training fără să fi avut
vreo interacţiune cu şeful său şi fără să i se spună ce anume va trebui să aplice, ce aşteaptă de
la el. Ideal ar fi ca şeful să facă următoarele lucruri:
 să contribuie la stabilirea obiectivelor programului de training
 să analizeze conţinutul programului şi să participe la adaptarea la condiţiile
unităţii de muncă, la cultură
 să alcătuiască împreună cu consultantul, un plan pentru utilizarea celor învăţate la
locul de muncă
 să definească un set de indicatori de măsură prin care să determine eficacitatea
trainingului
Numărul 2. Şeful ar trebui să-i întâlnească pe participanţi înainte şi după sesiunea de training.
Înainte de training, şeful ar trebui să le explice ce urmează să se întâmple, să verifice
materialele de studiu (rapoarte, studii de caz), să ajute la pregătirea lor şi să arate ce relaţie
este între cele învăţate şi principalele probleme de muncă. După încheierea programului, şeful
ar trebui să facă o analiză pentru a afla cum şi-au însuşit participanţii conceptele, să
întocmească un plan de aplicare şi îmbunătăţire şi să stabilească un calendar de evaluare a
progreselor înregistrate. Dacă training-ul nu duce la creşterea performanţei şi îmbunătăţirea
rezultatelor care ajung până la urmă la client (inclusiv cel intern), înseamnă că trainingul a
fost irelevant.
!!! Aici nu este vorba de cât de mult le-a plăcut participanţilor programul. Unele dintre cele
mai bune cursuri sunt create special să-i facă pe cursanţi să se simtă inconfortabil, atacându-le
concepţiile convenţionale şi tiparele de comportament. La fel, nu este important să le placă de
trainer. Singura măsură veritabilă a eficacităţii training-ului este dacă oamenii au reuşit într-
adevăr să înveţe ceva care să ducă la îmbunătăţirea performanţei lor.
Numărul 3. Şeful trebuie să-i ajute pe angajaţi să aplice concret în munca lor, cele învăţate.
Şeful trebuie să modifice procedurile şi să ridice ştacheta la un nou nivel. Dacă programul de
training nu a creat şi elementele ajutătoare pentru munca angajaţilor (liste de întrebări şi
răspunsuri, fişe cu modalităţile de tratare a obiecţiilor care să fie afişate la fiecare post de
lucru) acestea trebuie realizate sub coordonarea şefului. Dacă şeful nu sprijină în mod activ
aplicarea lecţiilor învăţate şi dacă nu evaluează impactul lor asupra muncii angajaţilor, foarte
puţin din programul de training desfăşurat va avea legătură cu mediul de muncă.
Numărul 4. Şeful/ consultantul are datoria să-i prezinte propriului manager o evaluare a
impactului programului de training. Dacă o astfel de evaluare este lăsată în sarcina şefului şi
dacă trebuie făcută la intervalele stabilite, el va fi obligat să examineze felul cum evoluează
performanţa angajaţilor. Ştiind că şi colegii săi au astfel de responsabilităţi, şeful va înţelege
că eventuala sa lipsă de atenţie ar putea avea efecte negative, şi nu asupra trainingului în sine
(dacă acesta se dovedeşte eficace în alte locuri), ci asupra modului cum este implementat acel
training în muncă.

1
Numim „şef”, acea persoană care îi conduce în munca lor pe cei care participă la un trening sistematic.
Trainingul nu este un simplu eveniment, ci un proces care se desfăşoară în mod normal, aşa
cum arată figura următoare: 55

Implementarea programului:
principalii sponsori şi manageri,
ca primi participanţi

Crearea unui pilot: Primii „absolvenţi”:


testarea conceptului, adaptări şi şeful întocmeşte planul pentru
rafinări împreună cu participanţii aplicaţii imediate

Conceperea programului: analiză împreună cu Corecţii la program:


partenerii în vederea asigurării aplicaţiile efectuate arată
compatibilităţii cu cultura şi mediul unde se cer făcute modificări

Stabilirea colectivelor: Masa critică: progresul atestat de


colaborare între client, îmbunătăţirea performanţei în muncă şi
şef şi consultant cu ajutorul indicatorilor de măsură

Identificarea nevoilor de instruire: Obţinerea rezultatelor:


problema de rezolvat sau rezolvarea problemei sau
noi standarde de aplicat obţinerea noilor standarde

Trainingul ca proces, nu ca eveniment

Deşi săgeata de jos parcurge distanţa dintre „nevoi” şi „rezultate” pe drumul cel mai scurt,
participanţii la acest proces trebuie mai întâi să urce până în vârf panta din stânga pentru a se
putea înscrie apoi pe cea descendentă din dreapta. Aşadar, ruta dintre „nevoile de instruire
identificate” şi „rezultatele obţinute” nu este directă; este mai lungă, reprezentând „procesul”
de instruire cu o porţiune ascendentă şi una descendentă. Panta ascendentă conţine pregătirea
de care este nevoie pentru ca trainingul să reuşească; cea descendentă conţine implementarea
în vederea îmbunătăţirii rezultatelor în muncă. De fapt, comunitatea de training (lucrătorii de
la resurse umane, firmele care furnizează training), adoptă adesea o poziţie de genul „Nu e
important să măsurăm trainingul în vreun fel sau altul, căci doar ştim cu toţii că dă rezultate”.
Profesorul Don Kirkpatrick consideră că trainingul ar putea fi evaluat pe patru
niveluri:
• atitudinea, adică măsura în care s-a schimbat atitudinea individului ca urmare a
trainingului, ceea ce poate evalua prin sondaj sau interviu;
• cunoştinţele, adică modul cum a crescut competenţa profesională a individului,
ceea ce se poate măsura prin teste;
• comportamentul, adică modificarea conduitei individului la locul de muncă, lucru
evaluat prin observare;
• rezultatele, adică măsura în care s-a îmbunătăţit performanţa organizaţiei:
56
productivitatea a crescut, numărul de erori s-a diminuat şi aşa mai departe, ceea ce
se poate determina cu ajutorul indicatorilor normai folosiţi în munca respectivă
(ex. ratele de eroare).
Evident, singurul criteriu care contează este cel al rezultatelor. Modificarea de atitudini
nu înseamnă nimic dacă oamenii au acelaşi comportament. Dobândirea de cunoştinţe nu
înseamnă nimic dacă acestea nu sunt aplicate în muncă. Nici măcar schimbarea de
comportament nu e întotdeauna semnificativă dacă nu duce la rezultatele dorite în muncă.
În calitate de consultant, dacă insistaţi asupra definirii unor indicatori de măsură pentru
training, vă sporiţi valoarea în ochii clientului, vă asiguraţi un set de indicatori care să vă
dovedească propriul succes.
Enumerăm câţiva indicatori subiectivi, calitativi:
• îmbunătăţirea moralului
• îmbunătăţirea comunicării
• îmbunătăţirea imaginii sau reputaţiei
• creşterea siguranţei
• îmbunătăţiri în privinţa esteticii
• creşterea confortului sau sentimentului de siguranţă
• îmbunătăţirea muncii în echipă
• creşterea dedicării şi loialităţii
• creşterea satisfacţiei în muncă
• îmbunătăţirea planificării carierei şi a managementului succesiunii
• intensificarea participării
• feedback mai deschis şi mai sincer.
Trebuie definiţi şi folosiţi indicatorii în orice implementare – în special în domeniul
trainingului – la un singur nivel, anume cel care contează: cel al rezultatelor organizaţiei
respective.

Consultanţa este un domeniu întemeiat pe relaţii. Atunci când consultantul a câştigat


încrederea clientului, sugestiile pe care cel dintâi trebuie să le facă privind noi proiecte vor fi
privite de client ca oferte reciproc avantajoase, nu ca tentative de a profita unilateral de pe
urma lui.
Dinamica dintre consultant şi client poate fi reprezentată în funcţie de două
dimensiuni: penetrarea şi utilitatea unde penetrarea este gradul în care serviciile şi abordările
consultantului sunt folosite în sistemul clientului, iar utilitatea este gradul în care acestea sunt
văzute de client ca eficace şi de valoare. Acest concept este reprezentat grafic în figura de mai
următoare:
57
Utilitate
Mică Mare

Mare

Inerţie Loialitate
Penetrare

Apatie Oportunităţi pierdute


Mică

Reprezentarea relaţiei consultant-client


în funcţie de penetrare şi utilitate

Dacă şi penetrarea şi utilitatea au cote mari, loialitatea şi încrederea clientului sunt extrem de
ridicate. Dacă utilitatea este mare, dar penetrarea este scăzută, consultantul are de suferit din
cauza oportunităţilor pierdute. Poate fi valoros, dar nu este solicitat sau utilizat suficient. Când
penetrarea este mare, dar utilitatea este scăzută, presupunem că serviciile consultantului sunt
cumpărate din inerţie de către clientul respectiv. Iar dacă şi penetrarea, şi utilitatea sunt
scăzute, vorbim în cel mai bun caz de apatie.
În timp ce realizaţi o schimbare pentru firma-client, consultantul realizează o
schimbare şi pentru el. Proiectele de management al schimbării sunt oportunităţi ideale de a
stabili relaţii durabile cu clienţii de mare vizibilitate. Iar pentru asemenea situaţii se potriveşte
expresia „win-win”.

S-ar putea să vă placă și