ASIGNATURA: GERENCIA DE LA CULTURA ORGANZACIONAL

MSc. ELY ALEMAN

RESUMEN
CAPITULO 10

DANIA OLSEN 11313033

MARTHA CECILIA FLORES 11313051
HECTOR EMILIO WILL 11013187

Tegucigalpa, MDC., 9 de Julio de 2013

 RESUMEN CAPITULO 10

TIPOS Y FORMAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional es el proceso por medio del cual las organizaciones pasan de su
estado actual a algún estado futuro deseado para aumentar su eficacia. El objetivo del cambio
organizacional planeado es encontrar nuevas y mejores maneras de utilizar sus recursos y
capacidades para aumentar la capacidad de crear valor y mejorar los rendimientos de sus
partes interesadas.

Objetivos del cambio

Por lo general el cambio organizacional planeado se dirige a aumentar la eficacia en uno o
más de cuatro niveles diferentes: recursos humanos, recursos funcionales, capacidades,
tecnológicas y capacidades organizacionales.

Recursos humanos

Los recursos humanos son los activos más importantes de una organización. Al final, las
competencias distintivas de una empresa radican en las habilidades y capacidades de sus
empleados. Los esfuerzos habituales de cambio dirigidos a los recursos humanos incluyen:
1. Nuevas inversiones en actividades de capacitación y desarrollo para que los empleados
adquieran otras habilidades y capacidades,
2. La socialización de los empleados en la cultura organizacional para que aprendan las
nuevas rutinas de las que dependerá el desempeño organizacional;
3. El cambio de las normas y valores organizacionales para motivar a una fuerza de trabajo
multicultural y diversa;
4. El examen continuo de la manera en que operan los sistemas de promoción y recompensa
en una fuerza de trabajo diversa y
5. El cambio de la composición del equipo de altos directivos para mejorar el aprendizaje
organizacional y la toma de decisiones.
Recursos Funcionales

Cada función organizacional tiene que desarrollar procedimientos que le permitan

administrar el ambiente específico al que se enfrenta. Conforme éste cambia, es frecuente que
las organizaciones transfieran los recursos a las funciones donde se pueda crear el máximo
valor. Las funciones cruciales crecen en importancia, mientras que aquellas cuya utilidad está
en deterioro disminuyen.
Una organización puede mejorar el valor que sus funciones crean al cambiar su estructura,
cultura y tecnología.

Capacidades tecnológicas

Las capacidades tecnológicas dan a la organización una enorme capacidad para cambiarse
a sí misma con el fin de explotar las oportunidades de mercado. En el nivel organizacional, una
empresa tiene que proporcionar el contexto que le permita traducir sus competencias
tecnológicas en valor para sus partes interesadas. Esta tarea a menudo implica el rediseño de
las actividades organizacionales. Por ejemplo, IBM recientemente cambió su estructura
organizacional para capitalizar mejor sus fortalezas al proporcionar asesoría en TI.
Anteriormente, no había podido traducir sus capacidades técnicas en oportunidades
comerciales porque su estructura no estaba enfocada en la asesoría, sinoen la fabricación y
venta de hardware y software de computadoras.

Capacidades organizacionales
Mediante el diseño de la estructura y cultura organizacional, una organización puede
aprovechar sus recursos humanos y funcionales para sacar ventaja de las oportunidades
tecnológicas. El cambio organizacional a menudo implica cambiar las relaciones entre las
personas y las funciones para aumentar su capacidad de crear valor.
FUERZAS A FAVOR Y RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL

FUERZAS A FAVOR DEL CAMBIO

Fuerzas competitivas
Las organizaciones buscan constantemente lograr una ventaja competitiva.4 La
competencia es una fuerza para el cambio porque a menos que una organización iguale o
sobrepase a sus competidores en eficiencia, calidad o en capacidad para innovar nuevos o
mejores productos o servicios, no sobrevivirá. Para ser líder en eficiencia o calidad, una
organización debe adoptar constantemente la tecnología más reciente conforme esté
disponible, y esa adopción generalmente cambia las relaciones de tareas a medida que los
trabajadores aprenden nuevas habilidades o técnicas
para operar la tecnología.

Fuerzas económicas, políticas y globales

Las fuerzas económicas, políticas y globales afectan continuamente a la organización y la
obligan a cambiar cómo y dónde producen sus bienes y servicios. La unión económica y
política entre los países se está convirtiendo en una fuerza cada vez más importante para el
cambio. Otros desafíos globales que enfrentan las organizaciones incluyen la necesidad de
cambiar su estructura organizacional para permitir la expansión a mercados extranjeros y la
necesidad de adaptarse a una diversidad de culturas nacionales así como de ayudar a los
gerentes migrantes a adaptarse a los valores económicos, políticos y culturales de los países a
los que van destinados

Fuerzas demográficas y sociales

Los cambios en la composición de la fuerza de trabajo y la creciente diversidad de
empleados han supuesto para las organizaciones muchos desafíos y oportunidades. Cada vez
más, los cambios en las características demográficas de la fuerza de trabajo han hecho que los
gerentes cambien sus estilos de administrar a los empleados y aprendan cómo comprender,
supervisar y motivar a los diversos integrantes de manera efectiva.
Fuerzas éticas
Así como es importante que una organización tome medidas para cambiar en respuesta a
las fuerzas demográficas y sociales en continuo cambio, también es importante que las tome
para promover el comportamiento ético de cara a las crecientes exigencias gubernamentales,
políticas y sociales a favor de un comportamiento corporativo más responsable y honesto
Muchas empresas han creado el puesto de encargado de asuntos éticos, una persona a quien
los empleados pueden informar de las fallas éticas cometidas por los gerenteso trabajadores y
a la que pueden pedir consejo acerca de cuestiones éticas difíciles.

RESISTENCIAS AL CAMBIO

La resistencia al cambio disminuye su efectividad y reduce sus oportunidades de

supervivencia. La resistencia o los impedimentos al cambio que provocan inercia se encuentran
en los niveles organizacional, grupal e individual.

Resistencia al cambio a nivel organizacional

Hay muchas fuerzas dentro de una organización que hacen difícil que ésta cambie en
respuesta a las cambiantes condiciones de su ambiente.

Poder y conflicto

El cambio generalmente beneficia a algunas personas, funciones o divisiones a expensas

de otras, y cuando provoca peleas por el poder y conflicto organizacional, es probable que una
organización se resista a él. Supongamos que un cambio en las prácticas de
compras ayudará a la administración de materiales a lograr su meta de disminuir los costos de
insumos pero perjudicará la capacidad de manufactura de reducir los suyos. Administración de
materiales apoyará el cambio, pero manufactura se resistirá. El conflicto entre las dos funciones
hará más lento el proceso de cambio y tal vez impida que éste se dé del todo.

Diferencias en la orientación funcional

 Las diferencias en la orientación funcional son otro impedimento importante al cambio y una
fuente de inercia organizacional. Las distintas funciones y divisiones a menudo ven la fuente
del problema de manera diferente porque consideran una cuestión o problema principalmente
desde su propio punto de vista. Esta “visión de túnel” aumenta la inercia organizacional porque
la organización debe dedicar tiempo y esfuerzo a garantizar el acuerdo acerca de la fuente del
problema antes de poder incluso considerar cómo necesita cambiar para responder al
problema.

Estructura mecanicista
Las estructuras mecanicistas son más resistentes al cambio. Se espera que las personas
que trabajan dentro de una estructura mecanicista actúen de cierta manera y no desarrollen la
capacidad de adaptar su comportamiento a las cambiantes condiciones. El
frecuente uso del ajuste mutuo y de la autoridad descentralizada propio de una estructura
orgánica fomenta el desarrollo de capacidades que permiten que los trabajadores sean
creativos, responsivos y capaces de encontrar soluciones a los nuevos problemas

Cultura organizacional
Los valores y normas de la cultura de una organización pueden ser otra fuente de
resistencia al cambio. Si el cambio organizacional altera los valores y normas que se dan por
sentados y obliga a las personas a cambiar lo que hacen y cómo lo hacen, la cultura de la
organización provocará resistencia al cambio..Algunas veces, los valores y normas son tan
fuertes que aun cuando el ambiente está cambiando y es claro que se necesita adoptar una
nueva estrategia, los gerentes no pueden cambiar porque están comprometidos con la manera
en que realizan sus actividades en esos momentos.

Resistencia al cambio a nivel grupal

Gran parte del trabajo de una organización se realiza en grupos, y hay varias características
grupales que pueden producir resistencia al cambio. Primera, muchos grupos desarrollan
fuertes normas informales que especifican los comportamientos apropiados e inapropiados
y gobiernan la interacción entre sus integrantes. A menudo, el cambio altera las relaciones de
tareas y funciones de un grupo; cuando lo hace, altera las normas grupales y las expectativas
informales que sus integrantes tienen unos de otros.
La cohesión grupal, es decir, el grado de atracción que tiene un grupo para sus integrantes,
también afecta su desempeño: aunque cierto nivel de cohesión lo promueve, demasiada
cohesión puede en realidad reducirlo porque reprime sus oportunidades de cambiar y
adaptarse. Un grupo sumamente cohesivo puede resistir los intentos de la administración de
cambiar lo que hace o incluso de quién formará parte de él.
La cohesión grupal, es decir, el grado de atracción que tiene un grupo para sus integrantes,
también afecta su desempeño: aunque cierto nivel de cohesión lo promueve, demasiada
cohesión puede en realidad reducirlo porque reprime sus oportunidades de cambiar y
adaptarse. Un grupo sumamente cohesivo puede resistir los intentos de la administración de
cambiar lo que hace o incluso de quién formará parte de él.

Resistencia al cambio a nivel individual

También existen varias razones del porqué los individuos dentro de una organización
pueden estar inclinados a resistirse al cambio .Primera, las personas tienden a resistirse al
cambio porque sienten incertidumbre e inseguridad acerca de cuál será el resultado.
La resistencia de los trabajadores a la incertidumbre e inseguridad que rodean al cambio
puede provocar la inercia de la organización. El absentismo y la rotación de personal pueden
aumentar conforme el cambio se lleve a cabo, y los trabajadores pueden volverse poco
cooperativos, intentar retrasar o hacer más lento el proceso y resistirse pasivamente en un
intento por terminar con él.
Se da una tendencia general a que las personas perciban selectivamente la información que
concuerda con la visión que ellas tienen de su organización. Por lo tanto, cuando se realiza el
cambio, los trabajadores tienden a enfocarse solamente en cómo los afectará a ellos, a su
función o a su división
El hábito, es decir, la preferencia de las personas por acciones y eventos familiares, es un
impedimento más al cambio. La dificultad de terminar con los malos hábitos y adoptar nuevos
estilos de comportamiento indica el grado de resistencia de los hábitos al cambio.
Teoría de Lewin sobre el campo de fuerza del cambio
Hay una gran variedad de fuerzas que hacen que las organizaciones sean resistentes al
cambio y otras que las empujan hacia él. El investigador Kurt Lewin desarrolló una teoría
acerca del cambio organizacional. De acuerdo con su teoría del campo de fuerza, estos
dos conjuntos de fuerzas siempre están en posiciones opuestas en una organización. Cuando
las fuerzas están equilibradas, la organización se encuentra en un estado de inercia y no
cambia. Para que cambie, los gerentes deben encontrar una manera de aumentar las fuerzas a
favor del cambio, reducir la resistencia al cambio o hacer ambas cosas simultáneamente.
Cualquiera de estas estrategias superará la inercia y provocará que una organización cambie.

IMPLICACIONES GERENCIALES

FUERZAS A FAVOR Y RESISTENCIA AL CAMBIO

1. Analice periódicamente el ambiente organizacional e identifique las fuerzas que están a favor
del cambio.
2. Analice de qué manera el cambio que responde a estas fuerzas afectará a las personas,
funciones y divisiones dentro de la organización.
3. Con este análisis, decida qué tipo de cambio seguir y desarrolle un plan para superar la
posible resistencia e incrementar las fuerzas a favor de él.
Cambio evolutivo y revolucionario en las organizaciones

Los gerentes enfrentan continuamente decisiones acerca de la mejor manera de responder a

las fuerzas a favor del cambio. Los tipos de cambio se engloban en dos amplias categorías:

El cambio evolutivo

Es gradual, incremental y específicamente enfocado. No implica una alteración drástica o

repentina de la naturaleza básica de la estrategia y estructura de una organización sino que es
un intento constante de mejorar, adaptar y ajustar la estrategia y estructura de manera
creciente para acomodar los cambios que ocurren en el ambiente.

El cambio revolucionario
Es rápido, drástico y a todos los niveles. Implica un audaz intento de encontrar rápidamente
nuevas maneras de ser eficaz. Es probable que provoque un cambio radical en la manera de
hacer las cosas, nuevas metas y una nueva estructura. Repercute en todos los niveles en la
organización: corporativo, divisional, funcional, grupal e individual. La reingeniería,
reestructuración e innovación son tres instrumentos importantes del cambio revolucionario.

Desarrollos en el cambio evolutivo: teoría del sistema sociotécnico

Teoría que propone la importancia de cambiar las relaciones de funciones y tareas o las
técnicas para aumentar la efectividad organizacional.

La teoría del sistema sociotécnico, que argumenta que los gerentes necesitan adaptar u
“optimizar conjuntamente” el funcionamiento de los sistemas técnico y social de una
organización (o, en términos del análisis actual, de la cultura)
para promover su efectividad.
Un ajuste deficiente entre la tecnología y los sistemas sociales de una organización lleva al
fracaso, pero uno bueno lleva al éxito. La lección que se obtiene de la teoría del sistema
sociotécnico es que cuando los gerentes cambian las relaciones de tareas y funciones, deben
reconocer la necesidad de ajustar los sistemas técnico y social gradualmente para que las
normas y la cohesión grupales no se alteren. Al elegir este enfoque gradual, una organización
puede evitar la resistencia al cambio a nivel grupal.

Administración de calidad total

La administración de calidad total (TQM, por sus siglas en inglés) es un esfuerzo continuo y
constante de todas las funciones de una organización para encontrar nuevas maneras de
mejorar la calidad de sus bienes y servicios. En muchas empresas, la decisión inicial de
adoptar un enfoque TQM señala un cambio radical en la manera en que las actividades se
organizan. Sin embargo, una vez que una organización adopta una TQM ésta genera un
cambio continuo e incremental y se espera que todas las funciones cooperen entre sí para
mejorar la calidad.

Cambiar las relaciones interfuncionales para mejorar la calidad es muy importante en la TQM.
La mala calidad a menudo se origina en puntos de intersección o después del trabajo, esto es,
cuando las personas dejan lo que están haciendo a personas en diferentes funciones. Por
ejemplo, el trabajo de manufacturación intermedia es ensamblar los insumos que se utilizarán
en un producto final. Coordinar el diseño de los diversos insumos para que se ajusten sin
problemas y operen juntos de manera eficiente es un área de la TQM. Los integrantes de las
diferentes funciones trabajan juntos para encontrar nuevas maneras de reducir el número de
insumos necesarios o para sugerir mejoras de diseño que permitirán que se ensamblen los
insumos de manera más rápida y confiable. Tales cambios aumentan la calidad y disminuyen
los costos.

Círculos de calidad

Trabajadores que se reúnen regularmente para analizar la manera en que se realiza el trabajo
con el fin de encontrar nuevas maneras de aumentar el desempeño.
Trabajadores y equipos de trabajo flexibles

En muchos ambientes manufactureros modernos, la atención a las metas que subyacen a la

teoría del sistema sociotécnico y la TQM han hecho que muchas organizaciones adopten el
concepto de trabajadores y equipos de trabajo flexibles como una manera de cambiar la actitud
y comportamiento de sus empleados.

Equipo de trabajo flexible

Es un grupo de trabajadores que asume la responsabilidad de desempeñar todas las

operaciones necesarias para completar una etapa específica del proceso de manufactura. Los
trabajadores de la línea de producción que anteriormente eran responsables solamente de sus
propias tareas se colocan en grupos y se les asigna la responsabilidad conjunta de una etapa
del proceso de manufactura. Por ejemplo, en las plantas de Ford un equipo de trabajo es
responsable de ensamblar la transmisión del automóvil y enviarla al área de ensamblaje de
carrocería, donde el equipo correspondiente es responsable de colocarla. Un equipo de trabajo
flexible se autoadministra: sus integrantes se asignan conjuntamente las tareas y transfieren
trabajadores de una tarea a otra conforme sea necesario como ejemplo de esto se encuentra la
siguiente figura:

El uso de equipos de trabajo flexible para ensamblar automóviles

Los equipos autoadministrados ensamblan los sistemas de freno, de escape y otros
componentes de acuerdo con las exigencias del equipo de producto final. Determinado por las
exigencias de los clientes, el equipo de producto final ensambla los componentes para producir
un automóvil.
Desarrollos en la reingeniería del cambio revolucionario

El término “reingeniería” se ha utilizado para referirse al proceso por medio del cual los
gerentes rediseñan la manera en la que las tareas se agrupan en papeles y funciones para
mejorar la efectividad organizacional.

El cambio que resulta de la reingeniería requiere que los gerentes regresen a las bases y
separen cada paso del proceso laboral para identificar una mejor manera de coordinar e
integrar las actividades necesarias a fin de proporcionar a los clientes bienes y servicios.

En vez de enfocarse en las funciones de la organización, los gerentes de una organización que
ha experimentado una reingeniería se enfocan en los procesos comerciales. Los procesos, no
las organizaciones, son el objeto de la reingeniería. Las empresas no hacen reingeniería de
sus departamentos de venta o manufactura; lo hacen del trabajo que las personas realizan en
esos departamentos.

Los gerentes hacen de los procesos empresariales el centro de atención. Un proceso

empresarial es cualquier actividad (como procesamiento de los pedidos, control de inventarios
o diseño de productos) que trasciende los límites funcionales; es la capacidad de las personas
y grupos de actuar de una manera interfuncional, que es un factor vital en la determinación de
qué tan rápidamente se entregan los bienes y servicios a los clientes o que promueve la alta
calidad o los bajos costos. Los procesos empresariales involucran actividades entre las
funciones. Debido a que la reingeniería se enfoca en los procesos empresariales y no en las
funciones, una organización debe rediseñar
la manera en que organiza sus actividades.

Tres lineamientos para llevar a cabo con éxito una reingeniería son:

1. Organizar en torno a resultados, no a tareas.

Cuando sea posible, organizar el trabajo para que una persona o una función puedan
desempeñar todas las actividades necesarias para completar el proceso, evitando así la
necesidad de transferencias (e integración) entre las funciones.
 2. Hacer que aquellos que utilizan el resultado del proceso sean los que lo lleven a cabo.

Ya que las personas que utilizan el resultado del proceso saben mejor lo que quieren,
establecer un sistema de reglas y procedimientos de operación estándar que les permita tomar
el control sobre eso.

3. Descentralizar la toma de decisiones hasta el punto donde se toma la decisión.

Permitir a las personas decidir en el momento cómo responder de la mejor manera a los
problemas específicos que surjan.

Reingeniería electrónica

El término “reingeniería electrónica” se refiere a los intentos de las empresas de utilizar todo
tipo de sistemas de información para mejorar su desempeño. Se han visto muchos ejemplos de
cómo el uso de sistemas de software basados en Internet puede cambiar la manera en que
operan la estrategia y estructura de una empresa. Los nuevos sistemas de información pueden
emplearse en todos los aspectos de la actividad empresarial de una organización y para todo
tipo de razones.
Por ejemplo, el director general de Cypress Semiconductors, T. J. Rodgers, utiliza el sistema de
información de administración en línea de la empresa para monitorear continuamente las
actividades de sus gerentes y mantener plana la jerarquía organizacional.

La importancia de la reingeniería electrónica aumenta conforme cambia la manera en que una

empresa organiza sus funciones de creación del valor y las vincula para mejorar su
desempeño.

Reestructuración

Proceso por medio del cual los gerentes cambian las relaciones de tarea y autoridad y
rediseñan la estructura y cultura organizacional para mejorar la efectividad de la organización.
Otro tipo de reestructuración organizacional que se ha vuelto muy común en años recientes es
el downsizing, es decir, el proceso por medio del cual los gerentes hacen más eficiente la
jerarquía organizacional y despiden a gerentes y trabajadores para reducir los costos
burocráticos.

El impulso para reducir los costos burocráticos es a menudo una respuesta a las crecientes
presiones competitivas en el ambiente, ya que las empresas luchan por aumentar su
desempeño e introducir nuevas tecnología de información.43 Por ejemplo, la ola de fusiones y
adquisiciones que ocurrió en la década de 1990 en muchas industrias como las de
telecomunicaciones, bancos y defensa también ha dado como resultado recortes de personal
debido a que las empresas fusionadas por lo general requieren de menos gerentes.

¿Por qué se vuelve tan necesaria la reestructuración y por qué una organización necesita
recortar personal en sus operaciones? Algunas veces, ocurre un cambio imprevisto en el
ambiente: tal vez un cambio en la tecnología hace que los productos de la empresa se vuelvan
obsoletos, o una recesión a nivel mundial reduce la demanda de sus productos. Algunas veces
una organización tiene exceso de capacidad porque sus clientes ya no quieren los bienes o
servicios que proporciona si no están actualizados u ofrecen poco valor por el dinero. Algunas
organizaciones recortan personal porque han crecido demasiado en vertical y sus costos
burocráticos y de operaciones han llegado a ser demasiado altos.

La reestructuración, como la reingeniería, la TQM y otras estrategias de cambio, generan

resistencia. A menudo, la decisión de recortar personal requerirá establecer nuevas relaciones
de tareas y funciones. Debido a que estos cambios amenazan los empleos de algunos
trabajadores, éstos se resisten a que se realicen. Muchos planes para introducir un cambio,
incluyendo la reestructuración, requieren de mucho tiempo para implementarlos
y fracasan debido al alto nivel de resistencia a los que se enfrentan en todos los niveles de la
organización.

Innovación

La reestructuración es a menudo necesaria porque los cambios tecnológicos hacen que la

tecnología que una organización utiliza para producir sus bienes y servicios (o los mismos
bienes y servicios) quede obsoleta. Por ejemplo, los cambios tecnológicos han hecho que las
computadoras sean mucho más baratas de fabricar y mucho más poderosas, y han cambiado
el tipo de aparatos que los clientes quieren.

Si las organizaciones quieren evitar quedarse atrás en la carrera competitiva por producir
nuevos bienes y servicios, deben tomar las medidas necesarias para introducir nuevos
productos o desarrollar nuevas tecnologías que elaboren esos productos de manera confiable y
a bajo costo.

La innovación es el uso exitoso de las habilidades y recursos para crear nuevas tecnologías o
nuevos bienes y servicios para que una organización pueda cambiar y responder mejor a las
necesidades de sus clientes. La innovación es uno de los instrumentos de cambio más difíciles
de administrar.
Administrar el Cambio

El cambio organizacional es un proceso continuo que tiene importantes implicaciones en la

efectividad organizacional. La teoría del campo de fuerza de Kurt Lewin dice que las
organizaciones están equilibradas entre unas fuerzas que están a favor del cambio y otras que
se resisten a el. Según Lewin el cambio es un proceso que conlleva 3 pasos:

1. Descongelar la organización de su estado actual.

2. Hacer el cambio.
3. Volver a congelar la organización en el estado nuevo y deseado para que su integrantes
no regresen a sus actitudes laborales y comportamientos anteriores.

La resistencia al cambio provoca que la organización y sus integrantes regresen a la antigua

forma en que hacían las cosas a menos de que los gerentes administren activamente el
proceso de cambio.

Una investigación de acción es una estrategia que ayuda al gerente a generar y adquirir
conocimientos que puedan utilizar para definir el estado futuro de la organización, asi los
gerentes puede descongelar una organización, ponerla en su nueva posición deseada y volver
a congelarla para que se mantengan los beneficios del cambio.
Diagnosticar la organización

En la investigación de acciones se requiere que los gerentes reconozcan o analicen el

problema y darse cuenta de que se requiere de algún tipo de cambio para resolverlo.

En la primera etapa de la investigación es necesario que los gerentes recopilen información de

las personas internas y externas de todos los niveles, ya sea clientes, proveedores,
empleados, etc.

Determinar el estado futuro deseado

El siguiente paso es identificar el estado futuro deseado, esto implica decidir cual debe ser la
estrategia y estructura. Es decir, ¿ debe la organización enfocarse en reducir costos y
aumentar la eficiencia? ¿o aumentar la calidad y la receptividad a los clientes que son las clave
para el éxito futuro?

Implementar la acción

El tercer paso de la investigacion de accione es implementar la acción, es un proceso de 3

etapas:

1. Los gerentes tienen que identificar los posibles impedimentos al cambio con los que se
encontraran a medida que vayan realizando modificaciones. Deben anticipar los
obstáculos que se enfrentaran cuando descongelen la organización y hagan cambios.
Los gerentes deben encontrar maneras para minimizar, controlar y hacerse de la
resistencia al cambio; deben idear estrategias para atraer a los integrantes de la
organización y fomentar su compromiso con el proceso de cambio.
 2. Deciden quien será el responsable de hacer los cambios y de controlar el proceso, las
opciones serian emplear agentes externos de cambio (asesores externos en la
administración del cambio), agentes internos de cambio(gerentes dentro de la
organización que conocen la situación).
El problema con los agentes internos de cambio es que otros integrantes de la organización
puedan percibirlos como políticamente involucrados en los cambios. Sin embargo, los agentes
externos de cambio se perciben como menos influenciados por la política interna.

3. decidir que estrategia de cambio especifico descongelara, cambiara y volverá a congelar

mas eficazmente la organización.

Las 2 categorias que generan las técnicas especificas de implementación de cambios son:

 El cambio de arriba abajo: es un cambio que los gerentes implementan en un nivel alto
de la organización, es el resultado de una reestructuración y reingeniería organizacional
radical. Procede rápidamente y obliga a los empleados a mantener el ritmo del cambio,
localizando y solucionando problemas conforme surjan.
 El cambio de abajo arriba: es el cambio que los empleados implementan en los niveles
inferiores y que asciende gradualmente hasta que se siente en toda la organización.
Este cambio facilita el descongelamiento y aumenta la probabilidad de que estos
conserven los nuevos comportamientos que aprendan durante el proceso de cambio.

Evaluar la acción

El cuarto paso de la investigacion de acciones es evaluar la acción que se ha tomado y el

grado al cual los cambios han logrado los objetivos deseados.

Desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional es una serie de técnicas y métodos que los gerentes pueden
utilizar en su programa de investigación de acciones para aumentar la adaptabilidad de su
organización. La meta del DO es mejorar la efectividad organizacional y ayudar a las personas
de las organizaciones a alcanzar su potencial y realizar sus metas y objetivos.

Los gerentes usan ciertos métodos para reducir la resistencia al cambio, estos incluyen la
educación, comunicación, participación y otorgamiento de facultades, orientación, pactos y
otros.

Uno de los impedimentos al cambio es la incertidumbre acerca de lo que sucederá. Por medio
de la educación y comunicación, los agentes internos y externos del cambio pueden
proporcionar a los integrantes información acerca del cambio y como les afectara. Conforme las
organizaciones se vuelven cada vez mas conscientes de los beneficios ofrecidos por el cambio
gradual, aumenta la comunicación con la fuerza de trabajo para obtener su cooperación y
superar s resistencia al cambio.

Participación y otorgamiento de facultades

La participación completa, el otorgamiento de facultades, aumenta la participación de los

trabajadores en la toma de decisiones y les da mayor autonomía para cambiar los
procedimientos con el fin de mejorar el desempeño organizacional.

Los pactos y la negociación son herramientas importantes que ayudan a los gerentes a
administrar el conflicto. La negociación también ayuda a los individuos y grupos a comprender
como el cambio afectara a los demás para que la organización como un todo pueda desarrollar
una perspectiva común acerca de porque ocurre el cambio y porque es importante.

La mejor manera de eliminar la resistencia al cambio es coaccionar a los participantes clave

para que acepten el cambio y amenazarlos de graves consecuencias si deciden resistirse. Se
pueden amenazar a los trabajadores y gerentes de todos los niveles con la reasignación,
degradación e incluso con despidos si se resisten o amenazan el proceso de cambio.
Muchas técnicas de DO se diseñan para realizar cambios y volver a congelarlos, pueden
usarse a nivel individual, grupal y organizacional, en cuanto mas revolucionario sea mas
probable es que la organización utilice técnicas de DO en los 3 niveles que son:

1. asesoramiento, capacitación sensitiva y consulta de los procesos: ayudan a los

individuos a aprender a cambiar sus actitudes y comportamientos para que puedan
funcionar de manera eficiente como individuos y como integrantes organizacionales.
2. Desarrollo de equipos y capacitación intergrupal: El desarrollo de equipo es un
método común para mejorar las relaciones dentro de un grupo. La capacitación
intergrupal se usa para mejorar el desempeño organizacional enfocándose en las
actividades conjuntas y en el resultado de una función.
3. Intervenciones organizacionales totales.