rategia organizatiei

Facultate De Management

Majoritatea organizatiilor incearca sa elaboreze si sa implementeze

strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea
strategiei organizatiei, alaturi de misiunea si obiectivele sale reprezinta
un plan startegic al organizatiei.
In ceea ce priveste strategia,avand ca baza examinarea la circa 1500 de
lucrari consacrate de strategiei, merita prezentate rezultatele cercetarilor
lui Henry Mintzberg,unul dintre cei mai mari specialisti de
management.Acesta e identificat 10 scoli de gandire manageriala in ceea
ce priveste strategia.Acestea tipuri de gandire manageriala si trasaturile
lor fundamentale care le definesc sunt:
1. Proiectarea Conceptualizat
2. Planificarea Formatizat
3. Pozitionarea Analitic
4. Intreprenoriala Vizionar
5. Cognitiv Mental
6. Invatare Emergent
7. Politica Bazat pe putere
8. Cultural Ideologic
9. Environmentala Pasiv
10.Configurativa Secvential

Abordarile Strategice
Printre primii care au punctat importanta deosebita a strategiei a fost
americanul Peter Drucker.Acesta zicea ca strategia unei organizatii
raspunde la doua intrebari: In ce consta afacerea? si Care ar trebui sa
fie obiectul de activitate al firmei?.
O alta abordare a avut si Alfred Chandler, in lucrarea Strategy and
structure.Acesta zice despre strategie ca fiind "determinarea pe termen
lung a scopurilor si obiectivelor unei organizatii,adoctarea cursurilor de
actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor".
De asemenea,Kenneth Andrews defineste strategia ca fiind strucutra
obiectivelor,teluri
or sau scopurilor,politicile si planurile majore pentru realizarea lor,astfel
stabilite incat sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate al
afacerii si tipul de intrepindere prezent sau preconizat.
Mai recent,Henry Mintzberg prezinta 5 definitii ale strategiei:
-strategia ca o perceptie,prin care desemneaza un curs prestabilit de
actiune,pentru a solutiona o situatie;
-strategia ca o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra menita sa
asigure depasirea unui contracurent sau oponent;
-strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente in
plan comportamental;
-strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de identificare
a locului pe care oreganizatia il are in mediul sau,cel mai frecvent pe
piata;
-strategia ca o perspectiva ca implica nu numai stabilirea unei pozitii,dar
si o anumita precepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand
piata, tehnologia etc.

Strategia si principalele sale caracteristici

Strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe
termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele
alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaţiei.
Avand la dispozitie aceasta definitie rezulta trasaturile definitorii ale
strategiei care sunt obligatorii de intrunit:
a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit,
realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune
şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional
al strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanţele
viitoare ale organizaţiei.
b) strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5
ani. De aici, şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu
toată gama consecinţelor în procesul operaţionalizării.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său - cel
mai adesea - sau părţi importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se
referă direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu
- ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor de
ansamblu ale organizaţiei.
d) conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-
se asupra evoluţiilor majore ale organizaţiei, indiferent că acestea
reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai
adesea, prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice, comerciale,
financiare, manageriale etc., de natură să asigure supravieţuirea şi
dezvoltarea organizaţiei.
e) strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului
în care îşi desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în
bună măsură, realizarea unei interfeţe cât mai eficace între organizaţie şi
mediu, reflectată în performanţele organizaţiei.
f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu,
strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei
părţi a stakeholderilor. Volens-nolens, conţinutul strategiei reflectă
interesele proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau
furnizorilor. Cu cât această reflectare este mai cuprinzătoare şi mai
puternică, cu atât şansele de operaţionalizare cu succes ale strategiei
sunt mai mari.
g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament
competitiv pentru organizaţie pe termen lung, ţinând cont atât de
cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale. Aceasta reflectă cultura
organizaţie, care se exprimă prin atitudinile, comportamentele, sistemul
de convingeri, ataşamentele, aspiraţiile şi valorile executanţilor şi
managerilor, manifestate în procesele de muncă. O strategie
performantă proiectează un anumit comportament, care reflect cultura
organizaţiei într-o abordare ameliorativă.
h) obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a
precizat pentru prima dată Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a
strategiei. Expresia sa economică o constituie generarea unei valori
adăugate cât mai substanţiale, recunoscută prin cumpărare de către
clienţii firmei.
i) prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în
vedere şi să favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare
organizaţională. Prin aceasta, se desemnează nu numai însuşirea de noi
cunoştinţe de către salariaţii unei organizaţii, dar şi transformarea lor în
noi abilităţi care se reflectă în comportamentele şi acţiunile lor. Învăţarea
organizaţională are în vedere - aspect esenţial în planul implementării
strategiei - capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în
care operează şi de a răspunde lor.
j) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit
acestuia, există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni,
prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecinţă,
atât în elaborarea, cât şi în implementarea strategiei, nu trebuie
absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de variabilele endogene şi
exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinaţii
eficace, prin care se realizează avantajul competitiv.
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a
stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe
descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse. Ca
urmare, se abandonează, se trece la negocierea de tip câştig-câştig, în
care ambele părţi implicate câştigă câte ceva. Pe această bază se
facilitează armonizarea intereselor părţilor implicate, favorizând
dezvoltarea unei culturi şi a unui sistem relaţional, propice obţinerii de
performanţe ridicate pe termen lung.
l) în firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia
are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.
Frecvent, acesta este un "business plan", mai ales în întreprinderile mici.
În schimb, în marile corporaţii, strategiile au, de regulă, forma unor
planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri
şi mecanisme de elaborare şi implementare sunt bine precizate.
m) obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau
calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei
organizaţiei şi criteriul cel mai important de evaluare a calităţii sale. O
strategie care nu vizează şi asigură obţinerea avantajului competitiv nu
prezintă, în fapt, utilitate pentru organizaţia respectivă.

Delimitarea strategiei de management strategic,aliantele strategiei si

politicile de firma

Avand ca sustinere caracteristicile definitorii ale strategiei, se trage

concluzia ca strategia nu prezinta acelasi continut pe care il are
managementul strategic, termini intre care se pune de multe ori semnul
de egalitate.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni,
concretizat in formularea si implementarea de planuri proiectate pentru
a realize obiectivele organizatiei.
Alianta strategic desemneaza relatia speciala intre doua sau mai multe
organizatii, in care partenerii aloca o cantitate apreciabila de resurse,
intr-o viziune pe termen lung, in vederea realizarii unor obiective
prioritare commune.Aliantele strategiei sunt de doua tipuri:verticala si
orizontala.Primul tip apare cand firmele apartin aceleiasi ramuri, dar
realizeaza faze diferite ale carcetarii-dezvoltarii,productiei si/sau
vanzarii.Prin acest tip de alianta, se urmareste asigurarea masei critice
de resurse, pentru o activitate eficienta si diminuarea costurilor
unitare.Aliantele strategice orizontale reunesc firme din ramuri diferite,
care sunt sau pot devein activitatile si resursele, valorificandu-le
impreuna, cu o profitabilitate superioara.Dintre cele mai cunoscute tipuri
de aliante strategice,mentionam: consortiul, franchisingul, societatile
mixto, licentierea in comun de produse.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau
tacticilor de catre organizatii.Politica organizatiei cuprinde un set de
obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul activitatilor, fie
la component majore ale acesteia, impreuna cu volumul si structura
resurselor disponibile, actiunile majore de intreprins, principalii
responsabili si executanti, sursele de finantare, termenele finale si
intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali.

Politicile organizatiei se deosebesc de strategiile acesteia prin:

-orizontul mai redus, intrucat se refera la perioade de 0,5-2 ani, de
regula, 1 an;
-grad de detaliere mai pronuntat, cuprinzand asa cum s-a mentionat,
numeroase elemente suplimentare, in special cu caracter operationa.
In firmele al caror management este profesionist intre strategii si politici
exista o unitate organica.Mai mult, in organizatiile in care se reflecta in
plus de calitate atat al strategiilor, cat si al politicilor, cu corespondente
benefice in planul performantelor.
Schendel si Hofer delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:
-domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale
organizatiei cu mediul;
-desfasurarea resurselor, care arer in vedere nivelul si structura
resurselor organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ca contribuie
la realizatea obiectivelor si scopurilor.Uneori referirile la aceasta
componenta se fac sub denumirea de "competenta distincitva a
organizatiei";
-avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o
dezvolta, in raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor
si/sau deciziile privind domeniul abordat;
-sinergia, definita ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a
implementarii deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei.
Delimitarea strategiei este vazut diferit de alti specialisti.James Quinn
delimiteaza strategia in urmatoarele patru
componente:obiectivele,politicile sau regulile ce stabilesc limitele de
incadrare a actiunilor, programele ce prezinta secventele de actiuni
necesare si deciziile strategice prin care se determina directia generala a
evolutiei organizatiei si viabilitatea sa prin prisma schimbarilor mediului.
Etape de elaborare a strategiei firmei

In procesul de elaborare a unei strategii de firma se parcurg urmatoarele

etape:
a. Formularea misiunii firmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.

a. Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare in elaborarea strategiei firmei trebuie sa-l constituie
definirea cat mai exacta a misiunii acesteia, axata pe explicitarea
detaliata a raporturilor dintre management, salariati si context.
Misiunea unei firme urmareste asigurarea consensului in ceea ce
priveste obiectivele prevazute, in contextul conceperii si promovarii unor
politici adecvate de utilizare a resurselor.

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

Obiectivele strategice reprezinta exprimarile cantitative ori calitative ale
scopului pentru care aceasta a fost infiintata si functioneaza.
Obiectivele fundamentale este necesar sa intruneasca anumite
caracteristici definitorii:
- sa fie realiste;
- sa fie mobilizatoare;
- sa fie comprehensibile

c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.

Modalitati sau optiuni de realizare: privatizarea, restructurarea,
reproiectarea sistemelor de management, specializarea productiei,
cooperarea in productie, diversificarea productiei, informatizarea.

d. Dimensionarea resurselor necesare.

in determinarea marimii si felului resurselor ce urmeaza a fi angajate o
importanta deosebita are dimensionarea fondurilor de investitii si a
mijloacelor circulante, apelandu-se la indicatori specifici atat cantitativi
cat si calitativi. Concomitent, se precizeaza sursele de finantare si
furnizorii de materii prime, materiale, conditiile de asigurare: cantitativa,
calitativa si temporala.

e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.

Importanta este in acest perimetru precizarea atat a unor termene
intermediare, de etapa, cat si a celor finale, in cadrul unor intervale
specifice strategiei, in functie de natura, complexitatea si dificultatea
obiectivelor asumate, de natura si complexitatea optiunilor strategice,
precum si de volumul si modul de asigurare a resurselor angajate.

f. Stabilirea avantajului competitiv.

Valoarea pragmatica a unei strategii rezida, in esenta, in proiectarea
realista a obtinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza
fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie
diferentierea acestora in una sau mai multe privinte fata de produsele
concurentilor. Obtinerea sa se realizeaza prin actionarea asupra tuturor
elementelor care alcatuiesc pretul respectiv.
Maximizarea productiei, in vederea obtinerii economiilor proprii
productiei de masa sau serie mare, accesul preferential la anumite
materii prime, inovatii tehnice majore, genereaza de diminuari ale
costurilor de productie etc.

g. Articularea strategiei globale.

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea
configuratiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firma in
ansamblul sau.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).

Strategia globala constituie fundamentul strategiilor partiale, referitoare
la unele domenii specifice (financiare, comerciale, productie, personal,
management etc.), la nivelul carora obiectivele, optiunile strategice si
resursele, ce urmeaza a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.

Elaborarea de politici globale si partiale are la baza strategiile firmei -
globala si partiala - si se deruleaza conform unui scenariu structurat in
urmatoarele faze mai importante:
- precizarea obiectivelor pe termen mediu;
- determinarea volumului si structurii resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor;
- precizarea actiunilor, a modalitatilor de realizare a obiectivelor, prin
detalierea componentelor strategice si a consultarii responsabililor
principalelor subdiviziuni organizatorice;
- ierarhizarea actiunilor stabilite in functie de necesitatile firmei, de
particularitatile efective de realizare;
- stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
- precizarea termenelor de realizare a fiecarei actiuni;
- definitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan sau program de
catre organismele participative de management ale firmei;
- repartizarea actiunilor pe oameni si instiintarea acestora, oral si in
scris, asupra sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce le revin.

Obiectivele fundamentale
Obiectivele fundamentale desemneaza acele obiective ce au in vedere
orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani si care se refera la ansambllul
activitatilor organizatiei sau la componente majore ale acesteia.Din
punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza in
doua categorii: economice si sociale. Obiectivele economice sintetizeaza
si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de prorpietar,
managementul superior si alte categorii de stakeholderi majori.Cele mai
frecvente obiective economice se refera la:
-castiguri pe actiuni;
-valoarea actiunii;
-coeficientul de eficienta a capitalului;
-profitul;
-rata profitului;
-cifra de afaceri;
-cota parte din piata;
-productivitatea muncii;
-calitatea produselor si serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu

tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru
organizatiile de dimensiuni mari si mijlocii.Aceste obiective se pot referi
la:
-controlul poluarii
-cooperarea cu autoritatile
-salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor
-satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibillitatea si pretul
produselor si serviciilor oferite;
-permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate,
la preturi acceptabile si la termenele convenite.
O alta clasificare a obiectivelor, in functie de exprimare, le imparte in
cuantificabile si necuantificabile.Pe primul plan ar trebui sa fie situate
obiectivele cuantificabile, prin care se pot exprima cele mai importante
ratiuni de existenta a firmei.O extindere treptata inregistreaza si
obiectivele necuantificabile, ce reflecta preocuparea sporita pentru
responsabilitatile sociale ale firmei.
De asemenea, unele obiective au caracter contradictoriu,cum ar fi
obiectivul de crestere a profitului este partial opozabil obiectivului de
amplificare a cotei parte din piata.

Resursele strategiei cuprind ansamblul elementelor de natura umana,

cognitiva,tehnica,materiala si economica, care furniczeaza mijloacele
necesare realizarii misiunii si obiectivelor strategice, folosing optiunile
majore prefigurate.

Termenele
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a
strategiei, precizând, de regulă, momentul declanşării şi finalizării
opţiunilor strategice majore.
Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a
produselor, tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei
strategii, conferă perioadelor şi termenelor de operaţionalizare a
strategiei o importanţă aparte. Obţinerea avantajului competitiv scontat
se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire şi
operaţionalizare a operaţiunilor strategice determinate riguros, în funcţie
de evoluţiile contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele
anticipate ale concurenţilor.
De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de
actualizare, care dau o mai mare siguranţă în ceea ce priveşte
raţionalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategie
în ansamblu, cât şi pentru opţiunile strategice încorporate. În acest
context, o atenţie majoră trebuie acordată sincronizării termenelor
stabilite pentru opţiunile strategice şi ansamblul firmei, ţinând cont de
particularităţile şi evoluţiile specifice precedentelor componente ale
strategiei.

Crearea si mentinerea avantajului competitiv prin strategii ofensive

Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele incearca sa aiba si sa
menţină iniţiativa pe un anumit plan al competiţiei, obligând, astfel,
celelalte firme concurente să reacţioneze defensiv.
Pentru ca o firmă să urmeze cu succes o strategie ofensivă şi să-şi
creeze, pe această bază, avantaj competitiv, trebuie să posede
următoarele capacităţi indispensabile:
. de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui să-şi înscrie
activitatea, precum şi a schimbărilor pe care va urma să le efectueze pe
măsura evoluţiei strategice;
. de stabilire a principalelor acţiuni direcţionate spre slăbirea principalelor
firme concurente, obligarea lor de a se menţine în defensivă şi
împiedicarea lor de a lansa acţiuni ofensive proprii;
. de concentrare la momentul şi locul potrivit a forţei competitive proprii
în vederea atingerii unor obiective esenţiale;
. de luare şi menţinere a iniţiativei, de fructificare operativă şi eficientă a
oportunităţilor ce se ivesc, de exploatare profitabilă a slăbiciunilor
firmelor concurente;
. de exploatare a elementului surpriză, în sensul "lovirii" ţintelor
concurente în momentele şi în punctele în care acestea nu sunt pregătite
să reacţioneze adecvat;
. de neutralizare a capacităţii firmelor concurente puternice de a
reacţiona, înaintea lansării în direcţia acestora a unei ofensive majore;
. de angajare pe un curs strategic care diferă sensibil de cel al firmelor
concurente, de iniţiere a acţiunilor ofensive corespunzătoare acestui curs
care nu pot fi imitate cu uşurinţă de alte firme şi care au efecte mai
favorabile pentru firmă decât pentru firmele rivale;
. de efectuare "a primei mişcări" în vederea câştigării dreptului de
preemţiune în faţa firmelor concurente, adică a creării unor astfel de
condiţii încât acestea din urmă să întâmpine dificultăţi apreciabile în
încercarea de a urma o strategie similară.
În funcţie de capacităţile preponderente de care dispune, din suita celor
enumerate, firma se poa
te angaja într-una dintre următoarele strategii ofensive în vederea creării
şi menţinerii avantajelor sale competitive.
a) Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care
este, în mod evident, îndrăzneaţă şi al cărei succes depinde de
intensitatea angajării firmei iniţiatoare, de forţa ei competitivă, precum şi
de forţa de răspuns a firmelor concurente. Lansarea unui asemenea atac
presupune existenţa unui raport, între resursele şi forţele firmei
iniţiatoare şi cele ale unei firme concurente, mult superior în favoarea
celei dintâi.
Atacul desfăşurat pe un front larg se bazează pe o gamă de iniţiative
extinse în cele mai diverse domenii ale activităţii firmei: intensificare
cercetării-dezvoltării şi creşterea ratei inovărilor de produse/servicii noi;
extinderea capacităţilor de producţie; îmbunătăţirea performanţelor şi
creşterea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea
semnificativă a costurilor; intensificarea acţiunilor promoţionale;
extinderea gamei de servicii post-vânzare etc.
Atacul frontal selectiv semnifică trierea tacticilor ofensive care sunt
utilizate şi se limitează, de cele mai multe ori, la o singură, dar foarte
importantă iniţiativă. Atacul frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este
cel în care firma iniţiatoare oferă produse/servicii similare cu cele ale
firmei lider pe piaţă dar la preţuri inferioare; reuşita unui asemenea atac
depinde de raportul preţ - cost - volum specific ofertei firmei iniţiatoare,
în sensul măsurii în care reducerile de preţ diminuează marja profitului
iar creşterile volumului vânzărilor compensează această diminuare.
b) Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazează pe
concentrarea resurselor şi forţei competitive a firmei iniţiatoare pentru
exploatarea profitabilă a slăbiciunilor rivalilor. În cadrul unei asemenea
strategii ofensive, care are şanse de reuşită sensibil mai mari decât cea
precedentă, principalele direcţii de atac vizează, cel mai frecvent,
următoarele puncte slabe ale altor firme de pe piaţă:
. segmentele de pe piaţă pe care firmele concurente le-au neglijat sau
nu dispun de resursele şi de capacităţile necesare pentru a le servi
adecvat;
. zonele în care firmele concurente deţin un segment redus de piaţă şi
nu sunt capabile de un efort competitiv susţinut;
. produsele/serviciile firmelor concurente care prezintă rămâneri în urmă
din punct de vedere tehnic şi tehnologic şi care oferă, astfel, oportunităţi
de dezvoltare a noi segmente de piaţă;
. produsele/serviciile al căror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor
preocupări deosebite ale firmelor concurente;
. activităţile promoţionale în care firmele concurente nu dispun de
abilităţile necesare desfăşurării unor campanii intense şi eficace pentru
exploatarea integrală a potenţialului de absorbţie al pieţei, lăsând, astfel,
firmei iniţiatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentului de piaţă
acoperit cu produsele/serviciile ei.
c) Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte
agresivă ce se bazează pe multiple iniţiative majore lansate concomitent
în diferite domenii de activitate ale firmei, astfel încât firmele concurente
să fie surprinse de intensitatea şi extinderea atacului şi să fie obligate să
se apare pe diferite planuri. Acţiunile specifice acestei strategii constau
în reducerea costurilor, câştigarea de noi grupe du cumpărători cu
cerinţe specifice şi, deci, extinderea segmentului de piaţă acoperit,
îmbunătăţirea performanţelor şi calităţii produselor/serviciilor oferite,
multiplicarea şi intensificarea campaniilor promoţionale etc. Strategia
atacului pe multiple fronturi trebuie să fie susţinută de un nivel apreciabil
de resurse pe care firma iniţiatoare să le consume în eforturile de a
accede la poziţia de lider pe piaţă şi de a-şi crea avantaje competitive
substanţiale şi de durată.
d) Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care
constau în evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente şi în
lansarea de iniţiative de genul efectuării unor salturi inovaţionale în
domeniul tehnologiilor, al lansării unor produse/servicii cu caracteristici
diferite de cele existente, al intrării pe pieţe din noi zone geografice etc.
Când ofensivele, în direcţiile menţionate, sunt astfel desfăşurate, încât
să nu fie percepute ca ameninţări la adresa firmelor concurente, şansele
lor de succes sunt simţitor sporite întrucât celelalte firme nu vor
reacţiona rapid şi ferm, iar firma iniţiatoare poate câştiga avantajele
conferite de efectuarea "primei mişcări".
e) Ofensive tip "guerilla", care constau în atacarea, la momentul şi în
punctele favorabile, a acelor elemente pe terenul cărora o firmă mai
modestă poate concura cu succes alte firme concurente întrucât
elementele respective corespund capabilităţilor ei. Acest tip de strategie
de "hărţuire" este indicat pentru firmele mici care nu dispun de forţă
competitivă şi de resursele necesare angajării în tipurile precedente de
strategii. Ofensivele de acest tip pot viza:
. un segment îngust de piaţă, căruia îi sunt caracteristice cerinţe
specifice şi care nu interesează firmele concurente;
. fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce
face ca resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor să fie
modeste; această situaţie determină existenţa unor nişe care pot fi
corespunzător servite de firme mici (acordarea de servicii tehnice
specializate când oferta de produse ale firmelor concurente este foarte
largă pe planul modelelor şi al caracteristicilor constructive şi
funcţionale, servirea cumpărătorilor din zone slab populate, asigurarea
unei frecvenţe a livrărilor care nu este economicoasă pentru firmele
concurente etc.);
. diverse obiective specializate prin care să se "hărţuiască" firmele
concurente, cum ar fi campanii promoţionale explozive, reduceri
succesive de preţuri, acţiuni legale contra practicilor antitrust etc.
f) Strategia de preemţiune, care constă în efectuarea "primei mişcări" pe
piaţă pentru a dobândi şi a asigura firmei o poziţie avantajoasă la
accederea căreia firmele concurente sunt excluse sau descurajate să
participe.
Căile pe care o firmă poate cuceri o poziţie avantajoasă în industria de
profil, pe baza efectuării unei mişcări preempţionale, sunt diverse:
. Angajarea, mai devreme decât concurenţii, de relaţii contractuale pe
termen lung cu cei mai buni, mai avantajoşi şi mai siguri furnizori de pe
piaţă sau efectuarea înaintea firmelor concurente a integrării verticale
înapoi pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime şi
materiale;
. Extinderea înaintea concurenţilor a capacităţilor de producţie pe baza
anticipării, cu suficient timp în avans, a creşterii cererii pe piaţă, în
scopul descurajării celorlalte firme de a urma aceeaşi cale, ceea ce va
permite firmei iniţiatoare să îşi mărească volumul vânzărilor în momentul
în care cererea pe piaţă va creşte;
. Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasări geografice ale
propriilor unităţi, în care există forţă de muncă necesară, apropiate de
sursele de aprovizionare şi de punctele de vânzări, cu facilităţile tehnice
necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.;
. Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpănitor, la cele mai bune
canale de distribuţie din zona de operare;
. Impunerea unei imagini distincte a firmei în concepţia cumpărătorilor,
care să ţină seama de psihologia acestora şi să le inculce ideea unicităţii
firmei, a produselor/serviciilor ei şi a dificultăţii de a concura contra ei.
Analiza căilor prezentate relevă faptul că strategia de preemţiune nu
presupune anularea oricărei posibilităţi pentru firmele concurente de a
imita sau urma o asemenea strategie, ci semnifică, în esenţă, crearea
avantajului competitiv pe baza efectuării "primei mişcări" şi a ocupării
"primei poziţii", adică a aceleia care este relativ uşor de apărat şi care
imprimă, într-un fel, modul în care se desfăşoară competiţia în cadrul
industriei.

Determinanţii endogeni
Trăsătura lor comună este aceea că ei se manifestă în cadrul firmei. În
această categorie sunt incluşi:
a. Proprietarul firmei. Mărimea şi felul influenţei proprietarului asupra
strategiei depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economică,
cota parte din capitalul firmei pe care-l deţine, nivelul de pregătire
economico - managerială, intensitatea spiritului de întreprinzător, vârsta,
importanţa pe care o prezintă firma în ansamblul preocupărilor sale ,
preocupările familiare pe care le are de rezolvat.
b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuţie asupra
strategiei o are managerul sau directorul general. Calităţile, cunoştinţele,
aptitudinile, şi deprinderile sale se vor reflecta, în mod direct, asupra
configuraţiei strategiei. Între acestea, menţionăm concepţia sa asupra
evoluţiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea şi profunzimea
cunoştinţelor de management, economice şi tehnice, în special cele
referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vârsta, vechimea
în firmă, modalităţile prin care este motivat.
c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia
în primul rând, prin amploarea resurselor pe care le posedă şi pe care le
poate atrage şi în al doilea rând prin amploarea obiectivelor previzionate
începând cu masa profitului de realizat.
d. Complexitatea organizaţiei. La baza complexităţii organizaţiei se află,
în primul rând complexitatea producţiei. În plan strategic, complexitatea
induce două categorii de influenţe. Pe de o parte varietatea activităţilor
încorporate şi multitudinea interdependenţelor constituie surse
potenţiale de funcţionalitate şi dezvoltare. Pe de altă parte un grad
sporit de complexitate a firmei semnifică şi o sferă mai cuprinzătoare de
aspecte de luat în considerare în faza elaborării strategiei şi de modificat
în faza operaţionalizării sale.
e. Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Resursele avute în vedere prin
strategie încorporează integral sau parţial echipamentele şi tehnologiile
existente.
f. Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Impactul său asupra strategiei
rezidă, mai ales, în planul alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi
operaţionalizării opţiunilor strategice.
g. Potenţialul uman al firmei. Personalul organizaţiei se caracterizează
prin număr, volum şi calitate a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de
muncă, grad de motivare, care, toate la un loc, influenţează derularea
tuturor fazelor procesului strategic. Însuşi felul opţiunilor strategice este
condiţionat decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei.
h. Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursa informaţională
îmbogăţită şi actualizată continuu constituie baza fundamentării,
adoptării şi aplicării de strategii performante. Practic, fiecare
componentă a strategiei , de la profit până la termenele de finalizare,
este proiectată şi implementată, în funcţie de informaţiile de care
dispune firma. Ca urmare, potenţialul informaţional al firmei se
manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv diminuator al
obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate, resurselor alocate şi
termenelor prestabilite.
i. Starea economică a firmei. O stare economică bună constituie
fundamentul amplificării obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza
majorării resurselor alocate, a adoptării de opţiuni strategice, care să
genereze o continuare şi amplificare a performanţelor firmei.
j. Cultura organizaţională. Realismul acestora, durata şi eficacitatea
aplicării lor depind, adesea substanţial, de cultura organizaţiei.

B. Determinanţii contextuali
Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei,
puterea de influenţă directă asupra factorilor decizionali din organizaţie
asupra lor fiind mai redusă.
a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai importantă asupra
strategiei, datorită faptului că include piaţa. Supravieţuirea şi dezvoltarea
unei firme depinde, în primul rând, de existenţa pieţei.
b. Determinantul managerial. Tendinţa pe plan mondial este de
amplificare a impactului determinantului managerial asupra strategiilor
firmei pe fondul profesionalizării managementului.
c. Determinantul tehnic şi tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce
ţin de profilul firmei, îşi pun amprenta asupra părţii tehnico - materiale şi
financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor strategice. De altfel, o
parte importantă a opţiunilor strategice are un conţinut predominant
tehnic.
d. Determinantul socio - cultural. Impactul asupra strategiei are în
vedere dimensiunea umană a resurselor, opţiunilor strategice şi
termenelor.
e. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei îşi manifestă
influenţa, în principal, pe două planuri. Prima are în vedere faptul că, o
parte majoră a resurselor strategiei, fără de care firma nu poate să
funcţioneze şi să se dezvolte, este tocmai de natură ecologică. O a doua
influenţă majoră se referă la restricţiile pe care le impune protejarea
mediului ambiant.
f. Determinantul politic. Nu face decât să exprime, prin mijloacele sale
specifice, problemele majore ce se manifestă la nivelul determinanţilor
precedenţi, prin prisma opticii forţelor ce deţin puterea politică în stat.
Proprietarii şi managerii unei firme nu pot să facă abstracţie în
prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-şi manifestă
raza de acţiune în spaţiul şi în domeniul de activitate aferent respectivei
organizaţii.
g. Determinantul juridic. Prevederile reglementărilor juridice sunt
obligatorii pentru firmă. Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o viziune
evolutivă permite factorilor decizionali din firmă, ca, prin strategia ce o
elaborează şi prin modul de implementare, să valorifice facilităţile oferite
de reglementări şi să evite penalităţile asociate nerespectării lor.

TIPOLOGIA STRATEGIEI - CRITERII DE CLASIFICARE.

CLASIFICARE DUPA SFERA DE CUPRINDERE

Dupa sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate in doua principale
categorii: strategii globale si strategii partiale.
STRATEGIILE GLOBALE
Acestea cuprind obiectivele fundamentale si optiunile majore ale intregii
firme, antrenand intregul potential al acesteia.
Strategiile globale presupun stabilirea unor directii comune de urmat in
toate domeniile (comercial, de productie, de personal, etc.) si pentru
ansamblul produselor din portofoliu. Aceste strategii presupun
rezolvarea a numeroase probleme de coordonare intre diferitele
activitati, de alocare a resurselor disponibile pentru diferitele domenii si
activitati ale organizatiei.
STRATEGIILE PARTIALE
Acestea cuprind obiectivele derivate si optiunile strategice de la nivelul
diferitelor domenii ale activitatii firmei, precum si anumite parti din
potentialul acesteia.
Strategiile partiale cuprind directiile in care trebuie sa actioneze firma in
diferitele domenii, care sunt modalitatile de a obtine avantajul competitiv
in aceste domenii, precum si responsabilitatile ce revin respectivelor
domenii sau functiuni in aplicarea strategiei globale a firmei.
CLASIFICARE IN FUNCTIE DE DINAMICA OBIECTIVELOR
In functie de dinamica obiectivelor fixate, strategiile organizatiei se
grupeaza in trei categorii: strategii de dezvoltare, strategii de
consolidare si strategii de redresare.
STRATEGII DE DEZVOLTARE
Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare
obiectivelor din perioadele anterioare atat din punct de vedere cantitativ,
cat si calitativ.
Acestea sunt strategii globale care vizeaza extinderea activitatilor
desfasurate de firma, prin prisma mai multor criterii. In cazul unitatilor
economice, dezvoltarea semnifica de regula sporirea vanzarilor si a
veniturilor, desi sunt posibile si alte criterii de apreciere (ca de exemplu
numarul de piete pe care actioneaza).
Exista trei strategii principale de dezvoltare: concentrarea, integrarea pe
verticala si diversificarea.
STRATEGII DE REDRESARE
Strategiile de redresare se caracterizeaza prin faptul ca in cadrul lor se
stabilesc obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite intr-o
perioada anterioara, dar superioare obiectivelor stabilite in perioada
imediat precedenta.
Aceste strategii sunt acelea care au in vedere dorinta sau nevoia de
reducere a activitatii economice a firmei, in general prin intermediul
reducerii costurilor (reducerea sau eliminarea cheltuielilor neesentiale si
instituirea unui control ferm al costurilor) si/sau prin intermediul
reducerii activelor (vanzarea de terenuri, echipamente sau a unor
subunitati).
Strategiile de redresare sunt: restrangerea, reorientarea, renuntarea,
falimentul si lichidarea.
STRATEGIA DE CONSOLIDARE
Strategiile de consolidare cuprind obiective strategice cantitative la
nivelul celor stabilite in perioada precedenta, dar superioare din punct
de vedere calitativ realizarilor din perioadele anterioare.
Organizatia in general si intreprinderea in special adopta strategii de
consolidare dupa anumite perioade de dezvoltare, mai ales din punct de
vedere cantitativ, de extindere pe noi piete de desfacere. Prin
intermediul strategiilor de consolidare, organizatiile urmaresc sa-si
imbunatateasca latura calitativa a activitatilor desfasurate si prin aceasta
sa-si consolideze pozitiile ocupate pe piata.
NATURA ABORDARII OBIECTIVELOR (ALTERNATIVELE)
Dupa natura obiectivelor privind sfera produselor fabricate, ponderea
pietelor ocupate si numarul stadiilor procesului tehnologic executate in
cadrul firmelor, strategiile acestora se pot grupa in strategii: de
specializare, de diversificare, ofensive si defensive.

STRATEGII DE SPECIALIZARE
Acestea se caracterizeaza prin faptul ca obiectivele stabilite prevad
restrangerea gamei de produse fabricate si imbunatatirea
performantelor tehnice, economice si sociale ale acestora.
Atunci cand o firma adopta o astfel de strategie ea urmareste obtinerea
avantajului competitiv prin imbunatatirea performantelor produselor, a
calitatii acestora. In aceste conditii se poate urmari si o integrare pe
orizontala, prin preluarea unor activitati din amonte saiu din aval, care
sa faca obiectul de baza al firmei.

STRATEGII DE DIVERSIFICARE
Strategiile de diversificare presupun stabilirea unor obiective prin care se
urmareste largirea gamei de produse fabricate sau de componente ale
produselor care se vor fabrica in cadrul firmei.
Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca firma sa dispuna de un
potential material, financiar, dar mai ales uman considerabil, care sa
constituie premisa pentru largirea gamei de actiivtati ce se vor desfasura
in cadrul acesteia. Totodata, astfel de strategii presupun si un potential
creativ deosebit sau cel putin accesul la cele mai noi realizari in
domeniul producerii de noi idei in domeniul in care functioneaza firma.
STRATEGII OFENSIVE
Strategiile ofensive se caracterizeaza prin stabilire unor obiective de
patrundere pe noi piete sau cresterea ponderii pe care o detine firma pe
pietele pe care este prezenta.
Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca firma sa-si
diversifice productia, sa-si imbunatateasca nivelul calitativ al produselor,
prin modernizarea acestora, prin folosirea unor tehnologii performante.
De asemenea acest tip de strategie presupune ca firma sa dispuna de o
informare foarte buna asupra pietelor potentiale, de un ansamblu de
masuri de publicitate, sustinute de un potential considerabil material,
financiar si uman.
STRATEGIILE DEFENSIVE
Aceste strategii se caracterizeaza prin stabilirea unor obiective prin care
se urmareste renuntarea la unele piete sau diminuarea ponderii pe care
o detine firma pe anumite piete.
In general, strategiile defensive se adopta in situatiile in care firma trece
printr-o perioada dificila sau urmareste o consolidare a pozitiilor detinute
pe anumite piete.