1

METODE DE BUNĂ PRACTICĂ

ŞI TEHNICI DE TRANSFER TEHNOLOGIC ŞI INOVARE
PENTRU IMM

Iunie – Septembrie 2006

 2

Cuprins

Background.................................................................................... 3
Agenda instruirii ............................................................................. 4
Introducere .................................................................................... 5
Obiectivele cursului ......................................................................... 6
Obiectivul general ......................................................................... 6
Obiective specifice ........................................................................ 6
Metodologie.................................................................................... 7
Structura cursului ........................................................................... 8
1. Antreprenoriat şi inovare. Procesul de inovare. ................................ 8
2. Elemente de proprietate intelectuală / industrială........................... 11
3. Procesul de transfer tehnologic (TT) ............................................. 12
4. Analiza participanţilor la procesul de TT ........................................ 14
5. Evaluarea ideilor inovative de afaceri ........................................... 20
6. Evaluarea eficienţei investiţiilor în tehnologie................................. 27
7. Strategii ale IMM în cazul tehnologiilor inovative ............................ 33
 3

Background

Cursul “Metode de bună practică şi tehnici de transfer tehnologic şi inovare pentru

întreprinderi mici şi mijlocii (IMM)” se defăşoară în cadrul proiectului European Phare
RO 2003/005-551.05.03.05-03 - Business Development Support Services,
implementat în România, pe parcursul anului 2006, de un consorţiu condus de firma
britanică Enterprise plc.

Acest curs este adresat întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM) din România – din toate
cele opt regiuni de dezvoltare; el se desfăşoară pe durata a două zile (conform
Agendei de instruire) în perioada iunie – septembrie 2006 în următoarele localităţi:
Timişoara, Craiova, Piatra-Neamţ, Cluj-Napoca, Constanţa, Alba-Iulia, Bucureşti,
Ploieşti.

Suportul de curs, elaborat de Cezar Scarlat, se bazează, în cea mai mare parte, pe
cursul “Good practice methods and techniques in Technology Transfer and
Innovation policies and techniques” elaborat de expertul UE Pedro Almeida,
asistat de expertul român Cezar Scarlat, la începutul anului 2006. Cursul a fost oferit
firmelor române de instruire şi consultanţă, în două sesiuni consecutive a câte cinci
zile, în luna mai 2006. Manualul (suport de curs, handouts) este disponibil la
coordonatorii regionali ROCA sau pe internet la adresa proiectului:
http://mie.ro/_documente/phare2003/dezv_afaceri/index.htm
Prezentul curs de 2 zile are formatul conform Agendei instruirii (pg.4).
 4

Agenda instruirii

Instruirea va respecta următorul format:

ZIUA ORELE TEMA

Introducerea participanţilor. Prezentarea cursului.
9.00 – 10.30
1. Antreprenoriat şi inovare. Procesul de inovare.
10.30 – 10.45 Pauza de cafea
2. Elemente de proprietate intelectuală / industrială.
Ziua 1 10.45 – 12.15
3. Procesul de transfer tehnologic (TT).
12.15 – 12.30 Pauza de cafea
4. Analiza participanţilor la procesul de TT.
12.30 – 14.00
Exerciţiu de grup.
5. Evaluarea ideilor inovative de afaceri.
9.00 – 10.30
Exerciţiu individual.
10.30 – 10.45 Pauza de cafea
6. Evaluarea eficienţei investiţiilor în tehnologie.
Ziua 2 10.45 – 12.15
Studiu de caz.
12.15 – 12.30 Pauza de cafea
7. Strategii ale IMM în cazul tehnologiilor inovative.
12.30 – 14.00
Concluzii. Evaluarea instruirii.
 5

Introducere

Cursul conţine atât elemente teoretice (principii, definiţii, conţinut) referitoare la

noţiunile de bază:

- antreprenoriat;

- inovare;

- proprietate intelectuală;

- proprietate industrială;

- transfer tehnologic,

cât, mai ales, aplicaţii practice (exerciţii individuale şi de grup, studii de caz). Aceste
aplicaţii urmăresc formarea unor abilităţi necesare managerilor de IMM precum şi
stăpânirea unor instrumente şi tehnici specifice procesului de inovare şi transfer
tehnologic:

- matricea de analizare a participanţilor la procesul de TT;

- metodologia evaluării ideilor inovative de afaceri;

- tehnica de alegere a strategiei firmei în cazul tehnologiilor inovative;

- modele şi indicatori de evaluare a eficienţei investiţiilor în noile tehnologii.

Aceste noţiuni, instrumente şi tehnici ar trebui să crească performanţa managerilor

de IMM din România în ceea ce priveşte managementul procesului de inovare şi de
transfer tehnologic, precum şi capacitatea firmelor româneşti de a concura cu succes
pe piaţa unică europeană.
 6

Obiectivele cursului

Obiectivul general

Obiectivul general al cursului este să contribuie la crearea unei mai bune înţelegeri a
procesului de inovare şi de transfer tehnologic (TT) şi să îmbunătăţească
cunoştinţele şi abilităţile managerilor de IMM pentru a stăpâni şi sprijini aceste
procese.

Obiective specifice

La sfârşitul cursului, participanţii trebuie să fie capabili să:

ƒ Identifice grupurile interesate într-un proces de TT, interesele şi

problemele lor;

ƒ Evalueze şansele de succes şi riscurile unei idei inovative de

afacere;

ƒ Estimeze eficienţa unei investiţii într-o tehnologie nouă;

ƒ Aleagă strategia adecvată a firmei în cazul introducerii tehnologiilor

inovative.
 7

Metodologie

Metodologia de instruire respectă principiile educaţiei continue a adulţilor.

Se îmbină prelegerile teoretice cu aplicaţiile practice: cele câteva elemente

conceptuale necesare (drepturile de proprietate intelectuală) sunt îmbinate cu
exerciţii practice, individuale sau de grup, discuţii de grup, studii de caz şi prezentări.

Metodele de instruire sunt interactive, de natură a stimula intervenţiile

participanţilor.

Procesul de instruire utilizează pe larg echipamentele audio-video, precum şi

flipchart-ul.

La finalul cursului se face evaluarea instruirii, pe baza unui chestionar standard

elaborat în acest scop.
 8

Structura cursului

1. Antreprenoriat şi inovare. Procesul de inovare.

1.1. Întreprinzător

Întreprinzător (NU antreprenor!) = proprietar ŞI manager

Diferenţele principale dintre poziţia întreprinzătorului şi a managerului

sunt prezentate în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1

Întreprinzător vs. Manager

Caracteristica Întreprinzător Manager

Poziţia în firmă Proprietar şi manager Manager salariat

Obiectivul de dezvoltare Firma Cariera
Obiectivul curent Profitul firmei Salariul de manager
Domeniul preocupărilor Toată firma Poziţia managerială
Dinamica Urmăreşte schimbarea Doreşte stabilitatea

Diferenţele dintre întreprinzător şi manager sunt sesizabile şi în ceea ce

priveşte ponderea celor trei “ingrediente” care fac un bun manager:
ştiinţa managementului, experienţa şi talentul de manager.

Mai trebuie observat că managementul antreprenorial este diferit de

managementul administrativ.
 9

1.2. Antreprenoriat1

Teorii asupra antreprenoriatului:

ƒ Teoria economică (Scumpeter): procesul antreprenorial este

rezultatul inovării – care se poate manifesta ca:

- inovare de produs

- inovare de proces

- inovare în piaţă

- inovare organizaţională

ƒ Teoria lui H. Stevenson: antreprenoriatul corespunde unui spectru

de comportamente între administratorul perfect şi întreprinzătorul
perfect.

ƒ Teoria lui G. Meredith: succesul în afaceri are la bază elemente

definitorii (spiritul antreprenorial, leadership-ul, asumarea riscului,
luarea deciziei, planificarea afacerii, folosirea eficientă a timpului).

ƒ Teoria lui Th. Harrison: există o « genă antreprenorială » - cu alte

cuvinte caracteristicile definitorii antreprenoriale sunt înnăscute dar
ele pot fi şi stimulate.

1
Dezvoltări pe această temă se găsesc în manualul: Scarlat, C. şi colaboratorii.
Afacerea de la vis la succes. Planul afacerii. Editura Printech, Bucureşti, 2006.
 10

Exerciţiu de grup:

Să se comenteze definiţia “antreprenoriatului” - conform Comisiei

Europene (1998):

“Entrepreneurship is a dynamic process by which individuals

systematically identify economic opportunities, to which they respond
by developing, producing and selling goods and services. This process
requires qualities such as self confidence, capacity to take risks and
sense of personal commitment.”

1.3. Inovare

Procesul antreprenorial este – prin excelenţă – un proces inovativ.

Elementele procesului inovativ:

- noutatea (de produs, proces, piaţă, organizaţională);

- aplicarea noutăţii;

- orientată către un scop (obiectiv);

- presupune utilizatori;

- utilizatorii percep un avantaj sub forma valorii (nu neapărat

financiare).

Tipuri de inovaţii:

- determinate de cerere (“demand-pull”);

- determinate de tehnologie (“technology-push”).

 11

2. Elemente de proprietate intelectuală / industrială

2.1. Proprietate intelectuală

Proprietatea intelectuală (PI) se referă la creaţii mentale şi ţinteşte spre:

– Protejarea drepturilor de proprietate ale creatorului prin prevenirea

copierii şi imitării neautorizate;

– Asigurarea expunerii/vizibilităţii publice, fapt folositor pentru:

• Imaginea comercială

• Dezvoltarea tehnologică viitoare

• Îmbogăţirea cunoştinţelor generale

Tipuri de proprietatea intelectuală:

ƒ Drepturile de autor (copyright)

ƒ Proprietatea industrială

2.2. Drepturi de autor

Drepturile de autor includ:

– Lucrări literare şi artistice;

– Proiecte de arhitectură;

– Creaţii ale artiştilor;

– Înregistrări audio/video şi fonograme;

– Programe radio şi TV etc.

 12

2.3. Proprietate industrială

Proprietatea industrială include:

– Invenţii (patente);

– Mărci comerciale;

– Proiecte industriale (design);

– Indicaţii geografice de provenienţă.

2.4. Site-uri utile

În tabelul 2.1 sunt date adresele unor site-uri utile pentru aprofundarea
studiului IP.

Tabelul 2.1

Site-uri utile pentru studiul IP

Organizaţia Site-ul

WIPO = World IP Organisation http://www.wipo.int/portal/index.html.en

EPO = European Patent Office http://www.european-patent-office.org/index.en.php

USPTO = US Patent Office http://www.uspto.gov

 13

3. Procesul de transfer tehnologic (TT)

3.1. Tehnologia

Tehnologie = set complex de:

- resurse;

- cunoştinţe;

- know-how,

organizate pentru obţinerea de produse (bunuri şi/sau servicii).

3.2. Transferul tehnologic – fig.3.1

R&D
Difuziune

Inovatie

Firme Afaceri
inovatoare Alte firme

Afaceri Afaceri
Piata / Consumatori

Figura 3.1. Schema transferului de tehnologie

 14

3.3. Marketingul şi comercializarea tehnologiilor

Tehnologia devine un “produs” – obiect al activităţilor comerciale în care

sunt implicaţi:

- firmele inovatoare;

- consultanţii în domeniul IP;

- consultanţii în afaceri;

- instituţiile financiare;

- brokerii în domeniul tehnologic.

Ca pentru orice produs, are sens să se vorbească despre “piaţa” sau

despre “marketingul” unei anumite tehnologii.

Actorii implicaţi în procesul transferului de tehnologie sunt prezentaţi şi

analizaţi în capitolul 4.

Principalele motive identificate pentru care majoritatea firmelor (IMM)

ignoră R&D sunt:

- “Pot trăi şi fără”;

- Factor competitiv “prea sofisticat”;

- R&D aduc numai rezultate pe termen lung şi mediu;

- Firmele tind să adopte strategii defensive (principala grijă este

funcţionarea şi nu tehnologia).
 15

Inovaţia tehnologică = o inovaţie pentru care tehnologia este factorul

determinant.
Însuşirea unei tehnologii presupune însuşirea tuturor componentelor sale
(resurse, cunoştinţe, know-how) precum şi capacitatea de a dezvolta
tehnologia respectivă.

Însuşirea unei tehnologii nu presupune exclusivitate.

Accesul la tehnologie se poate face printr-o varietate de mijloace:

- cumpărarea pe bază de catalog;
- cumpărarea pe bază de specificaţie;
- cumpărarea de echipamente complexe;
- sub-contractarea;
- angajarea de specialişti;
- supraveghere activă a apariţiei noilor tehnologii;
- instruirea;
- “reverse engineering” (copierea);
- transferul de tehnologie propriu-zis (cumpărarea licenţei);
- intraprenoriat;
- reţele antreprenoriale;
- societăţi mixte;
- participarea la capitalul social – până la achiziţie;
- alianţele strategice;
- cooperarea cu universităţile;
- cooperarea în R&D;
- contractarea R&D;
- R&D proprii.
 16

4. Analiza participanţilor la procesul de TT

4.1. Introducere

Obiectivul capitolului este realizarea unei capacităţi de înţelegere comună

a intereselor, motivaţiilor, problemelor şi obstacolelor diferitelor grupuri
de interese care abordează transferul de tehnologie.

4.2. Grupuri de interes

Numeroşi factori majori pot fi implicaţi într-un transfer de tehnologie

şi/sau proces de inovare tehnologică. Toţi factorii majori implicaţi trebuie
identificaţi şi caracterizaţi în mod clar. Ei formează grupuri de interes.

De multe ori, membrii grupurilor de interes au interese şi/sau motivaţii

conflictuale în ceea ce priveşte un anumit proces de transfer tehnologic.
Aceste lucruri trebuie anticipate, ţinând cont de faptul că numai un câştig
care să-i satisfacă pe toţi poate fi considerat un adevărat succes în cadrul
unui proces de TT.

În tabelul 4.1 se prezintă o listă simplificată a factorilor majori ce ar putea

fi implicaţi într-un proces de transfer de tehnologie în contextul din
România.2

2
Cercetare întreprinsă de Cezar Scarlat în luna aprilie 2006.

Factorii majori implicaţi în procesul de TT
Factori majori
Oficiul de Stat pentru
Invenţii şi Mărci (OSIM)
Oficiul Român pentru
Drepturi de Autor (ORDA)
Ministerul Educaţiei şi
Cercetării
Agenţia naţională pentru
cercetare ştiinţifică (ANCS)
Parcuri ştiinţifice şi
tehnologice
Centre pentru transferul de
tehnologie
Institute naţionale de
cercetări
Consiliul Naţional pentru
Cercetare Ştiinţifică în
Învăţământul Superior
(CNCSIS)
3
Conform Raportului Anual al Guvernului Român & ANCS, 2005
4
Conform Raportului Anual al Guvernului Român & ANCS, 2005
5
Conf. studiului efectuat de INSSE (Institutul Naţional pentru Studii şi Statistici Economice), 2004
17
Tabelul 4.1
Caracteristici
Organ guvernamental specializat cu autoritate
unică pentru asigurarea protejării proprietăţii
industriale:
ƒ Patente
ƒ Mărci comerciale
ƒ Design industrial
ƒ Topografii pentru circuite integrate
ƒ Varietăţi de plante
Organ specializat pentru protejarea lucrărilor
intelectuale originale – artă, ştiinţă, literatură –
precum şi a drepturilor conexe audio/video ale
producătorilor şi cântăreţilor
În subordine:
ƒ ANCS
ƒ CNCSIS
Misiune: proiectarea, implementarea, evaluarea
R&D şi politicilor de inovare …
(din iulie 2005)
7 parcuri ştiinţifice şi tehnologice3
23 de centre4 pentru:
ƒ Transferul de tehnologie
ƒ Tehnologia informaţiei
ƒ Incubatoare tehnologice şi de afaceri
41 de institute de cercetări5 – coordonate de 8
ministere
Misiune de coordonare şi co-finanţare a
activităţilor de cercetare din cadrul universităţilor
 18

Factori majori Caracteristici

Universităţi 56 de universităţi publice

(74/1256) 18 universităţi particulare
Corpul profesoral universitar
30,1377 profesori şi personal de cercetare
cu sarcini de cercetare
Academia Română Coordonează 120 de institute de cercetare
Institute de Cercetare de pe 120 de institute de cercetare8 coordonate de
lângă Academia Română Academia Română
39,985 cercetători9 - din care:
ƒ 25,968 în activităţi directe de R&D
Cercetători profesionişti
ƒ 9,219 profesionişti certificaţi
ƒ 8,421 doctori în ştiinţe
Societăţi de stat care
100 de societăţi de stat10 care desfăşoară
desfăşoară activităţi de
activităţi de cercetare
cercetare
Firme particulare care
350 firme particulare11 care desfăşoară activităţi
desfăşoară activităţi de
de cercetare
cercetare
Angajaţii firmelor care
desfăşoară activităţi de
cercetare
Firme particulare, în general

6
74 de universităţi acreditate (56 publice şi 18 particulare) din totalul de 125 universităţi
7
Conform Anuarului Statistic Român, 2004
8
Conform studiului efectuat de INSSE, 2004
9
Conform Anuarului Statistic Român, 2004
10
Conform studiului efectuat de INSSE, 2004
11
Conform studiului efectuat de INSSE, 2004
 19

4.3. Exerciţiu de grup

Identificaţi – după modelul din tabelul 4.2 – pentru cele patru grupuri de
interes prezentate, următoarele elemente:

- trăsături caracteristice;

- interese, motivaţii, obiective referitoare la transferul de tehnologie;

- probleme ale grupului, obstacole întâmpinate;

- acţiuni posibile ale grupului.

Pe parcursul acestui exerciţiu, faceţi apel la experienţa dumneavoastră

precum şi la surse de date cât mai credibile.

Scopul acestui exerciţiu este înţelegerea comportamentului diferitelor

grupuri de interes.

Tabelul 4.2

Factori majori implicaţi în procesul de TT

Trăsături Interese, Probleme, Acţiuni

Grupul de interes
caracteristice obiective obstacole posibile
IMM cu nevoi
tehnologice – dar fără
capacitate internă
Furnizori de servicii
TT pentru IMM

Universităţi

Cercetători individuali
sau în echipe
 20

5. Evaluarea ideilor inovative de afaceri

5.1. Introducere

Obiectivul acestui modul de instruire este familiarizarea cu metodologia

de evaluare a ideilor inovative de afaceri – în vederea reducerii riscurilor
de eşec şi dezvoltării unor afaceri de succes bazate pe tehnologii noi.

Nu se intenţionează dezvoltarea unor aptitudini profesionale sau ştiinţifice

pentru auditul tehnologiei, ci iniţierea în evaluarea competenţelor
tehnologice, capacităţilor şi nevoilor IMM-urilor, în scopul facilitării
proceselor de transfer tehnologic şi de inovaţii.

5.2. Evaluarea ideilor de afaceri inovative

În ţările în care cultura afacerilor este bine dezvoltată, evaluarea ideilor

de afaceri se face în conformitate cu metode, metodologii, proceduri
specifice bine definite. O astfel de metodologie a fost stabilită de
American SBA (Small Business Administration = Administraţia SUA pentru
micile firme) care coordonează o reţea naţională de SBDCs (Small
Business Development Centers = Centre pentru dezvoltarea
întreprinderilor mici) de pe întreg teritoriul SUA.
 21

Metodologia12 se bazează pe o grilă complexă care conţine criterii grupate

în cinci secţiuni. Cu mici schimbări, această metodologie a fost adaptată şi
utilizată pentru evaluarea ideilor de afaceri în cazul a numeroase debuturi
de afaceri în România13. Numărul criteriilor variază în funcţie de specificul
fiecărei afaceri. Pentru informare, în cazul majorităţii afacerilor, se aplică
următoarele criterii:

(i) Criterii sociale:

ƒ Legalitatea

ƒ Siguranţa produsului

ƒ Impactul aspura mediului înconjurător

ƒ Impactul social

(ii) Criterii aferente riscului afacerii:

ƒ Fezabilitatea funcţională a produsului

ƒ Fezabilitatea produsului

ƒ Costurile investiţiilor

ƒ Perioada de rambursări

ƒ Profitabilitatea

ƒ Studii de marketing

ƒ Cercetarea şi dezvoltarea produselor

12
Guide to: Invention and Innovation Evaluation. Pullman WA: Small Business
Development Center, Washington State University.
13
Metoda a fost adaptată şi aplicată în România de C. Scarlat, în activitatea sa la
Centrul pentru Excelenţă în Afaceri din Universitatea “Politehnica” din Bucureşti (a se
vedea: Scarlat, C. Antreprenoriat si managementul intreprinderilor mici si mijlocii. Ed.
Printech, Bucureşti, 2003).
 22

(iii) Criterii aferente acceptabilităţii pieţei:

ƒ Compatibilitatea cu produsele existente

ƒ Dependenţa de alte produse

ƒ Învăţarea utilizării corecte

ƒ Nevoia satisfăcută sau utilitatea furnizată

ƒ Visibilitatea

ƒ Promovarea

ƒ Distribuţia

ƒ Service-ul

(iv) Criterii pentru analiza cererii:

ƒ Piaţa potenţială

ƒ Stabilitatea cererii

ƒ Tendinţele cererii

ƒ Ciclul de viaţă al produsului

(v) Criterii legate de concurenţă:

ƒ Aparenţa faţă de consumatori

ƒ Concurenţa existentă

ƒ Noua concurenţă

ƒ Preţul

ƒ Protecţia legală (aspecte legate de dreptul de autor).

Scara evaluării este de 1-la-5 (1 = eşec, ..., 3 = 50/50 şanse de succes,

..., 5 = succes). Sunt permise şi consecinţele “Nu se aplică” (NA) şi “Nu
ştiu” (NS).
 23

După aprecierea consecinţelor pentru fiecare criteriu – având şi „Nu ştiu”

(fiecare „Nu ştiu” înseamnă lipsă de informaţii, deci potenţială sursă de
eşec!) – există două modalităţi de a prezenta rezultatele: calcularea unui
număr mediu de puncte şi alcătuirea profilului ideii de afacere (tabelul
5.1). Ambele sunt recomandate deoarece fiecare dintre ele oferă
informaţii specifice. Numărul mediu de puncte (scorul) oferă o imagine de
ansamblu asupra şanselor de succes: cu cât este scorul mai mare (mai
aproape de 5 care corespunde la 100% şanse de succes), cu atât mai
bine.

Profilul ideii de afaceri uşurează identificarea criteriilor esenţiale (scoruri

mici) care reprezintă motive potenţiale ale eşecului.

Merită să se reamintească faptul că profesionalismul consultantului de

afaceri care efectuează evaluarea rămâne factorul esenţial al unui rezultat
solid al evaluării!
 24

Tabelul 5.1
Grila de evaluare pentru idei de afaceri innovative: profilul ideii afacerii
Scor
Criteriul NA NS
1 2 3 4 5
(i) Criterii sociale:
ƒ Legalitatea
ƒ Siguranţa produsului
ƒ Impactul aspura mediului înconjurător
ƒ Impactul social
..
(ii) Criterii aferente riscului afacerii:
ƒ Fezabilitatea funcţională a produsului
ƒ Fezabilitatea produsului
ƒ Costurile investiţiilor
ƒ Perioada de rambursări
ƒ Profitabilitatea
ƒ Studii de marketing
ƒ Cercetarea şi dezvoltarea produselor
...
(iii) Criterii aferente acceptabilităţii pieţei:
ƒ Compatibilitatea cu produsele existente
ƒ Dependenţa de alte produse
ƒ Învăţarea utilizării corecte
ƒ Nevoia satisfăcută sau utilitatea furnizată
ƒ Visibilitatea
ƒ Promovarea
ƒ Distribuţia
ƒ Service-ul
...
(iv) Criterii pentru analiza cererii:
ƒ Piaţa potenţială
ƒ Stabilitatea cererii
ƒ Tendinţele cererii
ƒ Ciclul de viaţă al produsului
...
(v) Criterii legate de concurenţă:
ƒ Aparenţa faţă de consumatori
ƒ Concurenţa existentă
ƒ Noua concurenţă
ƒ Preţul
ƒ Protecţia legală (legat de dreptul de autor)
...
Scor mediu:
 25

5.3. Exerciţii

ƒ Să se evalueze propria idee de „afacere românească”, pe baza unei

grile de evaluare elaborată în acest scop (lista de criterii de mai sus
trebuie folosită orientativ).

ƒ Să se aprecieze probabilitatea de succes al afacerii pe baza scorului

mediu.

ƒ Să se elaboreze o listă de măsuri pentru a creşte şansele de succes

pentru această afacere.

ƒ Să se pregătească o prezentare de 1 pagină destinată unui

investitor.

5.4. Evaluarea tehnologiilor

Alte instrumente larg folosite pe plan internaţional pentru evaluarea

tehnologiilor noi sunt prezentate în tabelul 5.2.
 26

Tabelul 5.2

Utilizarea instrumentelor on-line pentru evaluarea tehnologiilor noi

Instrumentul Adresa site-ului

Nr.
Organizaţia Utilizarea sa
NewVentureTools
http://www.newventuretools.net/project.html
Technology Audit
Tehnologii similare, training, consultanţă,
instrumente de auto-evaluare, bune practici, link-uri
1. informative, inovaţii on-line aplicate, instrumente
H.T.T.C. S.A.
validate pentru managementul inovaţiei (audit
Greece tehnologic, reţele de tehnologii, baze de date
tehnologice, evaluări de tehnologii, finanţarea
inovaţiei, marketingul inovaţiei)
Free Organizational
Self-Assessment http://www.missionbased.com/content/selfassessment.pdf
Tool
Dimensiunile umane ale inovaţiei (aspectele sociale
şi organizaţionale)
Deşi fişierul „pdf” (conţinând formularul aferent Free
2. Organisational Self-Assessment Tool) se află sub
Corporate protecţia dreptului de autor, documentul este liber
Alternatives, Inc. pentru utilizarea, salvarea şi listarea lui pentru
USA folosinţa în interes necomercial particular
(ne se poate copia sau distribui pentru că astfel se
încalcă drepturile de proprietate intelectuală regulile
IPR) – condiţii disponibile la:
http://creativecommons.org/licenses/by-nc/1.0/deed.en_GB
Technology
http://www.scu.edu/sts/integratededucation/techassesment.cfm
Assessment Form
Centre for Science,
3. Technology and
Evaluarea tehnologiilor noi – aplicabil pentru IMM cu
Society (CSTS) of the
bază/orientare tehnologică corespunzătoare
Santa Clara University
USA
 27

6. Evaluarea eficienţei investiţiilor în tehnologie

6.1. Introducere

Deoarece finalitatea inovaţiei şi antreprenoriatului este crearea de

valoare, este foarte importantă cunoaşterea medodelor simple, dar
eficace, de calculare a valorii unei afaceri.

Obiectivul acestui modul de instruire este înţelegerea noţiunii de eficienţă

economică / financiară, precum şi a valorii unei afaceri bazate pe o
investiţie în tehnologie, pe baza calculării indicatorilor de eficienţă:

ƒ Valoarea netă actualizată (NPV = Net Present Value);

ƒ Indicele de profitabilitate a poiectului (PI = Profitability Index);

ƒ Rata internă de rentabilitate (IRR = Internal Rate of Return).

Înţelegerea corectă a noţiunilor, stăpânirea modului de calcul al

indicatorilor precum şi înţelegerea relaţiilor de interdependenţă dintre
aceşti indicatori sunt foarte importante pentru procesul de valorizare /
comercializare a tehnologiilor.

În cazul evaluării potenţialului comercial al unei tehnologii, calcularea

indicatorilor de eficienţă poate ajuta – de exemplu – decizia de alegere
între începerea unei noi afaceri (investiţia în noua tehnologie) şi acordarea
licenţei pentru respectiva tehnologie unei alte firme.
 28

6.2. Eficienţa proiectului şi eficienţa organizaţiei

Deşi aparţin şi se desfăşoară în organizaţii, proiectele sunt deosebite de

organizaţii. Managementul, bugetele şi evaluarea eficienţei sunt diferite.
Însăşi durata planificării financiare este diferită: bugetele organizaţiilor
sunt anuale, în timp ce bugetele proiectelor se referă de regulă la durata
implementării.

Eficienţa proiectelor. Un proiect are, pe durata implementării sale,

eficienţă nulă (sau unitară, depinzând de modul de calcul al indicatorului)
deoarece intrările financiare acoperă cheltuielile. Proiectul este însă
eficient prin ceea ce crează, prin rezultatele/impactul creat. De aceea,
indicatorii de eficienţă economică a proiectelor, respectând principiile
evaluării eficienţei economice, trebuie să ţină cont de efectul proiectului
(rezultate, impact). Sensul real al eficienţei proiectelor este că proiectele
sunt finanţate numai în măsura în care efectele sunt superioare eforturilor
făcute. Devine astfel uşor de înţeles de ce pot exista proiecte eficiente sau
nu, în organizaţii eficiente sau nu.

Eficienţa proiectelor, ca şi a organizaţiilor, se determină cu respectarea

principiilor de evaluare a eficienţei economice/financiare: principiul unităţii
cauzale, principiul unităţii spaţiale, principiul unităţii temporale.

În funcţie de domeniile spaţial-administrative şi temporale de calcul al

eficienţei economice a proiectelor, se pot imagina patru niveluri de
evaluare a eficienţei economice (tabelul 6.1).
 29

Nivelul de interes practic este al al doilea. Exemple tipice sunt proiectele

de investiţii în tehnologii noi.

Tabelul 6.1
Cele patru niveluri ale eficienţei proiectelor

Nivelul 1 2 3 4

Domeniul
Economia
spaţial- Proiectul Organizaţia Organizaţia
naţională
administrativ

Domeniul Durata de Durata de

Ciclul de viaţă a Durate anuale
implementare a funcţionare a
temporal proiectului sau multianuale
proiectului organizaţiei
Nu are sens un
ƒ Valoarea
indicator de
prezentă netă
eficienţă nulă: Indicatori de
Indicatori
Indicatori de costul ƒ Rata internă performanţă a
macroeconomici,
proiectului este de organizaţiei,
eficienţă influenţaţi –
acoperit rentabilitate influenţaţi –
indirect – de
economică integral de indirect – de
ƒ Indicele proiect
“veniturile” de proiect
profitabilităţii
la sursa de
proiectului
finanţare

6.3. Indicatori de eficienţă

La nivelul organizaţiei, eficienţa proiectelor se apreciază cu ajutorul a trei
indicatori:

- Valoarea prezentă netă;

- Indicele profitabilităţii proiectului;

- Rata internă de rentabilitate.

 30

ƒ Valoarea prezentă netă (Net Present Value, NPV): diferenţa dintre

suma actualizată a profiturilor nete viitoare aduse de proiect (efectul
economic), după implementarea sa, şi valoarea actualizată a investiţiei
inţiale (efortul dat de costul implementării proiectului).

Proiectul este eficient dacă este strict pozitiv; cu atât mai viabil financiar
cu cât indicatorul NPV are valori mai mari. Dacă NPV > 0, atunci proiectul
este acceptat. În caz contrar, este respins.

ƒ Indicele profitabilităţii proiectului (Profitability Index, PI): raportul

dintre suma actualizată a profiturilor nete viitoare aduse de proiect
(efectul economic), după implementarea sa, şi valoarea actualizată a
investiţiei inţiale (efortul economic).

Acest indicator mai este numit şi raport beneficiu/cost.

Proiectul este eficient dacă PI este supraunitar; cu atât mai viabil financiar
cu cât indicatorul PI are valori mai mari. Dacă PI > 1, proiectul este
acceptat. În caz contrar, este respins.

ƒ Rata internă de rentabilitate (Internal Rate of Return, IRR):

valoarea coeficientului de actualizare la care valoarea prezentă netă
devine zero.

Dacă primii doi indicatori sunt formele de diferenţă aritmetică şi de raport

aritmetic între efectul economic şi efort, al treilea indicator este mai
sofisticat şi oferă informaţii suplimentare. Analizele de eficienţă se
bazează, de obicei, pe indicatorii NPV şi IRR.
 31

Toţi aceşti indicatori, fără excepţie, se calculează pe baza fluxurilor

financiare de ieşire din sistem din perioada implementării (valoarea
efortului investiţional) şi fluxurilor financiare de intrare în sistem din
perioada următoare implementării (diferenţa dintre valoarea vânzărilor şi
a cheltuielilor asociate acestor vânzări – adică rezultatele proiectului) –
toate valorile fiind actualizate.

6.4. Aplicaţii

Exerciţiu

Completaţi tabelul 6.1 cu alţi indicatori de eficienţă economică.

Justificaţi alegerile făcute.

Studiu de caz14

Analiza ofertelor arată că există trei variante (tehnologii noi) pentru

investirea sumei de 1 000 000 RON (tabelul 6.2).

Se observă că:

14
Alt studiu de caz este prezentat în sesiunea S08a din Manualul de instruire.
 32

ƒ Varianta X este superioară Variantei Y pentru că, deşi aduc venituri

egale (1 200 000 RON), acestea sunt aduse mai rapid (2 ani faţă de
3 ani)

ƒ Varianta Z este superioară Variantei Y deoarece aduce venituri mai

mari (1 500 000 RON faţă de 1 200 000 RON), pe aceeaşi perioadă
(3 ani).

Tabelul 6.2
Efectele unui proiect de investiţii într-o tehnologie nouă (variante)

Varianta Venituri [RON] Perioada

Varianta X 1 200 000 2 ani

Varianta Y 1 200 000 3 ani

Varianta Z 1 500 000 3 ani

Să se aprecieze varianta de investiţie cea mai eficientă.

 33

7. Strategii ale IMM în cazul tehnologiilor inovative

7.1. Introducere

Tehnologiile inovative au un impact considerabil asupra deciziilor

strategice – mai ales pentru IMM (care dispun de resurse nu numai
limitate dar şi reduse).

Scopul acestui capitol este să ofere un cadru metodologic pentru

fundamentarea deciziilor strategice în cazul tehnologiilor inovative.

7.2. Cadrul general RPV15

Cadrul general RPV constituie tocmai un astfel de model.

Deciziile strategice sunt influenţate de trei categorii de factori:

ƒ R = Resurse

ƒ P = Procese

ƒ V = Valori

Resurse: oameni; relaţii cu clienţii, furnizorii, distribuitorii; echipamente;

tehnologii; design-ul produsului; mărci; informaţii; resurse financiare.

15
Adaptare după: Christensen, C.M. The Innovator’s Dilemma. HarperBusiness
Essentials, New York, 2003.
 34

Procese: tipare de interacţiune, coordonare, comunicare şi luarea

deciziilor prin intermediul cărora resursele sunt transformate în produse şi
servicii cu o valoare mai mare.

Valori: standarde prin care angajaţii stabilesc priorităţi şi iau decizii (care
client este mai important, ce idee de produs nou este mai atractivă …)

Tehnologiile inovative pot fi:

ƒ Tehnologii incrementale (de susţinere)

ƒ Tehnologii disruptive (de salt)

Tehnologia incrementală (de susţinere): tehnologia al cărei impact

constă în îmbunătăţirea pas-cu-pas a performanţelor produsului.

Tehnologia disruptivă: tehnologia care reprezintă un salt brusc, o

discontinuitate pozitivă în ceea ce priveşte performanţele produsului.

Exemplu:

Christensen16 a identificat 116 noi tehnologii care au fost introduse în

istoria industriei IT în fabricaţia de disk-drive-uri. Dintre aceste tehnologii:

- 111 tehnologii au fost tehnologii incrementale;

- numai 5 tehnologii au fost calificate ca disruptive.

16
Clayton M. Christensen (profesor asociat – administrarea afacerilor, Harvard Business
School).
 35

Atunci când capacităţile (procese şi valori) cerute de tehnologia inovativă

sunt concordante cu capacităţile curente ale organizaţiei, rămâne doar o
problemă de resurse pentru a asigura implementarea cu succes a noii
tehnologii.

Opţiunile strategice – atunci când capacităţile cerute de tehnologia

inovatoare nu sunt concordante cu capacităţile organizaţiei – sunt,
principial, trei:

i. Schimbarea capacităţilor curente ale organizaţiei

ii. Achiziţionarea unei alte organizaţii ale cărei capacităţi să se

potrivească noii tehnologii

iii. Separarea unei noi organizaţii, independente şi dezvoltarea,

în cadrul acesteia, a noilor capacităţi cerute de noua tehnologie.

Modelul luării de decizii strategice – în cazul tehnologiilor inovative –

este prezentat în tabelul 7.1.
 36

Tabelul 7.1
Modelul strategic RPV

Gradul de concordanţă a tehnologiei

Concordanţa tehnologiei inovative cu valorile organizaţiei
inovative cu capacităţile
ridicat
organizaţiei (procese, redus
valori) (tehnologie
(tehnologie disruptivă)
incrementală)

Echipe de proiect Echipe de proiect

puternice puternice

foarte
puţin
Organizaţia Trebuie creată o

În ce măsură principală este organizaţie

tehnologia responsabilă autonomă

inovativă este
concordantă
cu procesele
organizaţiei Organizaţie funcţională Organizaţie funcţională

foarte
mult Organizaţia Trebuie creată o
principală este organizaţie
responsabilă autonomă