Caso1 Evaluación

102-S40
REV. 15 DE OCTUBRE, 1999
ROBERT SIMONS
HILARY WESTON
Nordstrom: ¿Disensión en las filas? (A)

La primera vez que Lori Lucas, empleada de ventas, asistió a una de las muchas reuniones
«obligatorias» del departamento que se realizaban los sábados por la mañana y vio el letrero «No
usar el reloj», supuso que los gerentes decían la verdad al afirmar que el reloj estaba
temporalmente estropeado. Pero a medida que fueron pasando las semanas, Lucas advirtió que el
reloj estaba siempre «estropeado» o que no podía accederse a las tarjetas horarias. Cuando ella y
sus colegas empezaron a anotar a mano sus horas de trabajo, descubrieron que su gerente las
borraba y les acusaba de no ser buenos miembros del equipo. En sus comentarios acerca de la
variedad de tareas que de forma implícita había que realizar después de la jornada laboral, Lori
Lucas dijo: «No podías quejarte, porque entonces el jefe podía asignarte el peor horario, lo cual
significaba el descenso de tus ventas por hora y, a continuación, el despido»1.
Patty Bemis, que en 1981 entró en Nordstrom como vendedora y al cabo de ocho años se fue, contó
una historia similar:
«Los reclutadores de Nordstrom vinieron a mí. Yo estaba trabajando en The Broadway como
jefa de mostrador de Estée Lauder, y me dijeron que tenían noticias de mis maravillosas cifras de
venta. Todos habíamos oído que Nordstrom era el lugar donde trabajar. Me dijeron que doblaría
el salario, me pintaron un cuadro tan bonito que me decidí...
»Los gerentes estaban como endiosados y te interrogaban constantemente acerca de las ventas.
Sentías que tu puesto de trabajo estaba siempre en peligro. Te amonestaban por cualquier cosa,
por estar enferma, por tu forma de vestir... Las otras chicas caían como moscas, y todo el mundo
estaba siempre llorando...
»Trabajar fuera del horario normal era cosa habitual. A fin de cuentas, servir realmente al
cliente no significaba nada, ya que si tus ventas por hora eran bajas, te despedían...
»Yo ya no podía soportar más las constantes exigencias ni el horario agotador. Así que un día
me dije que la vida es demasiado corta para aguantar todo eso»2.
A pesar de las quejas de los empleados como Lori Lucas y Patty Bemis, la dirección no reconocía que
los sistemas de gestión de la empresa adolecieran de problemas serios. En un comunicado de prensa,
Jim Nordstrom, co-presidente de la compañía junto con su hermano John y su primo Bruce, explicó cuál
era la postura de la dirección:
1 Faludi, Susan, «At Nordstrom Stores, Service Comes First - But at a Big Price», The Wall Street Journal, 20 de febrero de 1990, pág. A 1.
2 Ibídem.
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El caso de LACC número 102-S40 es la versión en español del caso HBS número 9-191-002. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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102-S40 Nordstrom: ¿Disensión en las filas? (A)
«No hemos recibido quejas del sindicato... Si los empleados trabajan sin retribución ni
descansos ni días libres, es porque ellos lo han elegido, y son casos aislados.
»Muchos de ellos dicen que quieren trabajar cada día. Hay el mismo número de personas que
nos agradecen poder trabajar con este horario y que se quejan del mismo. Creo que la gente no
trabaja las horas suficientes durante los momentos de más actividad. Es necesario trabajar más duro.
»Una gran parte de lo que se dice crea la impresión de que somos una especie de negreros. Si
fuéramos realmente así, nuestros empleados no sonreirían ni trabajarían tan duramente. Nuestra
gente sonríe porque quiere»3.
Antecedentes de la situación actual

John W. Nordstrom creó Nordstrom en 1901, como zapatería. Hacia finales de 1989, casi un siglo
después, la empresa había crecido de tal forma que se había convertido en el primer minorista nacional
de ropa, zapatos y accesorios. La empresa operaba 59 almacenes repartidos en seis estados, y estaba
llevando a la práctica un plan de expansión nacional en el que se preveía la apertura, a principios de los
años noventa, de nuevos establecimientos en otros estados. Hacia finales de 1989, las ventas rozaban
los 3.000 millones de dólares, y los beneficios de Nordstrom eran de los más altos de su sector.
Los directivos de Nordstrom, cuyas acciones empezaron a cotizarse en bolsa en 1971, siempre habían
sido miembros de la familia Nordstrom, quien todavía poseía aproximadamente la mitad de la empresa.
La tercera generación de gerentes de la familia, que había estado al frente de la empresa desde 1970,
sostuvo la filosofía de gestión de su fundador: ofrecer al cliente lo mejor en cuanto a servicio, gama de
productos, calidad y valor.
Un servicio excelente era la mayor ventaja competitiva de Nordstrom y, en consecuencia, uno de los
factores más importantes de su éxito financiero. La empresa había gozado de casi veinte años de
crecimiento ininterrumpido de los beneficios (casi siempre de dos dígitos) antes de que se produjera una
disminución de los mismos en el último trimestre del ejercicio de 1989. (El Anexo 1 contiene un resumen
de los resultados financieros de Nordstrom.) Con unas ventas por pie cuadrado de 380 dólares en 19884,
Nordstrom era una de las empresas más productivas del sector (ese mismo año, el promedio de ventas
por pie cuadrado del sector fue de 194 dólares, aproximadamente la mitad de la cifra de Nordstrom)5.
A lo largo de los años ochenta, el personal de ventas de Nordstrom era la envidia del sector en
términos de calidad y productividad. El calibre de los vendedores de la compañía parecía ser capaz de
aguantar las presiones de rápido crecimiento mientras la fuerza de trabajo de la empresa se expandía
geográficamente y pasaba de los 5.000 empleados de 1980 a los 30.000 de 1989. La «heroicidad» de los
vendedores (éste era el nombre que recibían sus esfuerzos excepcionales de servicio al cliente)
contribuyó a crear la atractiva imagen de la empresa, la lealtad extremadamente fuerte de sus clientes y
sus elevadas ventas por pie cuadrado.
En Nordstrom era habitual que los vendedores, o «Nordies» (como solían llamarse a sí mismos):
3 Ibídem.
4 Stevenson, Richard W., «Watch Out Macy´s, Here Comes Nordstrom», The New York Times, 27 de agosto de 1989, pág. 34.
5 National Retail Merchants Association, «Financial & Operating Results of Department & Specialty Stores», 1989.
2
Nordstrom: ¿Disensión en las filas? (A) 102-S40
− Se desplazaran en coche hasta otro almacén de Nordstrom para recoger algún artículo de tamaño
o color fuera de stock.
− Llevaran las compras del cliente hasta su casa.
− Llamaran a determinados clientes para avisarles de la llegada de un nuevo artículo.
− Ayudaran al cliente a componer un conjunto completo con artículos de varios departamentos

diferentes.
− Escribieran a los clientes notas de agradecimiento por sus compras.
También se conocía a los vendedores por heroicidades tales como cambiar la rueda del coche de los
clientes en el aparcamiento del establecimiento, pagar el importe al cliente si sobrepasaba el tiempo
reglamentario, prestar al cliente algo de dinero para consumar una compra, e invitar a los clientes a comer.
Con la prestación de estos servicios extraordinarios, a menudo fuera de la jornada normal de trabajo,
los vendedores se ganaban la admiración, gratitud y lealtad de sus clientes (el Anexo 2 reproduce una
carta típica de un cliente). Además de la lealtad de los clientes, los vendedores que trabajaban duro
podían ganar más de 80.000 dólares al año. El vendedor medio de Nordstrom ganaba entre 20.000 y
24.000 dólares, mientras que el promedio nacional para todos los vendedores minoristas era de 12.000
dólares anuales6.
Durante la década de los ochenta, cada vez más competidores, como R.H. Macy, Bloomingdales y
Neiman Marcus, empezaron a imitar la estrategia de Nordstrom orientada al servicio. Un experto del
sector hizo el siguiente comentario:
«Todos los minoristas de América han reaccionado a la amenaza de Nordstrom y están

luchando por no quedar atrás. Nordstrom es el futuro de la venta al por menor... es la más
darwiniana de las empresas minoristas de hoy en día»7.
A finales de la década, la reputación de Nordstrom fue formalmente reconocida con la concesión, en

1989, de la Medalla de Oro de la National Retail Merchants Association (Asociación Nacional de
Minoristas), considerada por muchos como el premio más prestigioso del sector8.
Políticas, prácticas y sistemas de medición

A mediados de los sesenta, Nordstrom había introducido un innovador y revolucionario sistema de
comisiones entre los almacenes y establecimientos minoristas especializados, con el fin de respaldar su
estrategia de servicio y motivar a sus vendedores. La dirección combinó este sistema de incentivos,
basado en las ventas por hora (VPH), con otras políticas encaminadas a guiar, motivar y medir la
actuación y resultados de su personal de ventas. A pesar de que su conjunto de sistemas y políticas de
gestión había resultado muy efectivo durante más de veinte años, a finales de los ochenta empezaron a
surgir problemas.
6 Faludi, Susan, obra cit.
7 Stevenson, Richard W., obra cit.
8 Bergmann, Jean, «Nordstrom Gets the Gold», Stores, enero de 1990, pág. 44.
3
Incentivos basados en las ventas por hora

A continuación se describe9 la mecánica del sistema de comisiones por ventas de Nordstrom, así
como las formas explícitas e implícitas en que afectaba a los empleados:
«Las entrevistas realizadas a una docena de empleados actuales y antiguos de Nordstrom en

California ilustran las presiones contradictorias a que los trabajadores pueden estar sometidos en
un sistema que trata de dar igual importancia al servicio, la rentabilidad y la autonomía de los
cuadros medios.
»La mayoría de los entrevistados manifestó que ningún gerente les dijo nunca formalmente
que trabajaran más horas de las estipuladas, algo que violaría directamente la legislación laboral
estatal y federal. Lo que ocurre más bien, según su explicación, es que poco después de su
contratación se les hace patente que el programa de comisiones por venta penaliza a todo
vendedor que insista en recibir una retribución por cada hora trabajada.
»La razón es que Nordstrom evalúa cuidadosamente a los vendedores según la ratio de ventas
por hora. En función de su salario base por hora y del almacén donde trabaje, a cada empleado se
le asigna una ratio de VPH que debe satisfacer. Las VPH reales de las dos últimas semanas
(ventas menos devoluciones dividido entre las horas trabajadas) constan en cada matriz de pagos.
»Si las VPH reales son superiores al objetivo, el empleado cobra una comisión de entre el
6,75% y el 10% sobre las ventas netas (en función del departamento donde trabaje). En caso
contrario cobra el salario base por hora, que es aproximadamente de 9 dólares (varía un poco en
función del departamento)10. El incumplimiento del objetivo de ventas por hora fijado, desemboca
a menudo en la disminución de las horas de trabajo y, en algunos casos, en el despido. Si se logra
o sobrepasa el objetivo, se obtienen más horas de trabajo – y mejores horas cuando las ventas son
mayores– y una mayor probabilidad de promoción a gerente de departamento.
»Son bien conocidas las historias de algunos empleados de Nordstrom que ganan entre 40.000
y 60.000 dólares al año (o más) gracias a unas copiosas comisiones, pero los críticos del sistema
dicen que, con frecuencia, los vendedores medios sufren en este tipo de entorno.
»Para obtener una buena ratio de VPH, los vendedores tienen que estar en el mostrador
vendiendo; pero para llevar a la práctica el credo de Nordstrom de ser un “Nordie” y un buen
trabajador en equipo, también tienen que estar disponibles para desvivirse por satisfacer las
demandas de cada cliente, lo cual puede suponer la inversión de una cantidad considerable de
tiempo. También hay que invertir tiempo en el almacenamiento de los artículos, actividades
de escaparatismo y de asistencia a numerosas reuniones del personal de ventas. Estas horas, si se
registran formalmente, hacen disminuir la ratio de VPH.
»Joel Kirk, que durante varios años trabajó como vendedor y jefe de la sección de ropa de
caballero en el norte de California, antes de abandonar Nordstrom (el verano pasado) para
reincorporarse a sus estudios, hizo la siguiente observación: “Al principio, te parece que tienes
que registrar cada minuto que pasas en la empresa, pero pronto te das cuenta de que tu ratio de
VPH es la más baja de todas, o casi la más baja. Entonces, alguien te da un codazo. Está ahí, pero
no se dice, es un factor subyacente del cual todo el mundo acaba dándose cuenta”.
9 Baker, Bob, «The Other Nordstrom», Los Angeles Times, 4 de febrero de 1990, pág. D 1.
10 Los vendedores de contratación reciente empezaban a trabajar con un salario por hora de aproximadamente 4,5 dólares, y cada
trimestre del primer año se les aumentaba, con el fin de nivelarlo con el salario base máximo, que era de unos 9 dólares por hora
(con variaciones, en función de cada departamento).
4
»Kirk, que se decidió a hablar bajo la condición de que no se mencionara su verdadero nombre,
comentó también lo siguiente: “Los gerentes de los establecimientos reciben presión para conseguir
que la gente obtenga las ratios más altas de VPH. A nadie se le dice que si no hace más horas de las
normales se le reducirá el número de horas de trabajo. Es algo que acaba deduciéndose. Cuanto más
altas sean las VPH, más horas de trabajo se obtienen”.
»Según los críticos del sistema, el resultado de todo ello es que el personal con sueldo de
trabajador manual y regido por la legislación de salarios por hora, se encuentra teniendo que tomar
decisiones de gestión de tiempos normalmente reservadas a los “profesionales” administrativos con
unos sueldos semanales mucho más altos y de quienes, a cambio, se espera que trabajen algunas
horas no retribuidas.
»Kirk, que dejó claro que no albergaba resentimiento contra la empresa, continuó diciendo:
“Nordstrom dice a los vendedores: ‘Éste es vuestro propio negocio; tratadlo como vuestro negocio’,
pero no dice que van a tener que hacerse todas estas cosas de más. Nadie te dice que es importante
llamar a los antiguos clientes para los nuevos asuntos, que es importante enviar tarjetas de
agradecimiento, que también es importante llevar las prendas al domicilio del cliente o a un sastre
del vecindario cuando el de Nordstrom está demasiado ocupado”.
»Como recompensa, Nordstrom concede a sus mejores vendedores la posibilidad de ser

miembro, durante un año, del club Pace Setters de la empresa, lo cual les da derecho a un descuento
del 33% sobre sus artículos. El hecho de anunciar las cifras de VPH en un tablón de anuncios crea
presión entre los compañeros, y es considerado por los analistas del sector minorista como un fuerte
elemento de motivación.
»No obstante, los vendedores disidentes se quejan de la intensa competencia que se crea entre
ellos. Se cita a menudo el caso judicial de King County (Washington), donde el jurado concedió
180.000 dólares a una antigua vendedora de Nordstrom que alegó que había sido despedida
injustamente porque sus compañeros escribieron cartas anónimas en las que la acusaban de estar
robando acreditándose falsamente sus comisiones.»
Algunos ejemplos de determinación de retribuciones

Los dos ejemplos siguientes ilustran los incentivos creados en el sistema de retribuciones de VPH de
Nordstrom. El primero de ellos corresponde a un vendedor que ha obtenido 8.000 dólares de ventas
semanales, y el segundo a otro con unas ventas semanales de 5.500 dólares11:
Supuestos:
Salario mínimo garantizado: 9,45 dólares por hora
Horas programadas a la semana: 40
Objetivo de ventas por hora (VPH): 140 dólares
Objetivo de ventas por semana: 40 horas x 140 dólares VPH = 5.600 dólares
Tipo de comisión: 6,75% (si las ventas sobrepasan el objetivo)
Retribución adicional de las horas extra
(a partir de las 40 horas semanales): 0,5 x remuneración horaria media de las horas normales
11 Estos ejemplos hipotéticos se basan en descripciones del sistema retributivo de Nordstrom realizadas por muchas fuentes de
carácter público, entre las que se encuentra el Departamento de Trabajo e Industria del estado de Washington.
5
Ejemplo 1
Vendedor que trabaja 50 horas a la semana y genera unas ventas semanales de 8.000 dólares.
1) Si se registran = 40 horas, entonces

PH = 8.000 dólares / 40 = 200 dólares, y
la remuneración semanal = 0,0675 x 8.000 dólares = 540 dólares

PH = 8.000 dólares / 50 = 160 dólares, y
la remuneración semanal = [0,0675 x 8.000 dólares] + [prima por las 10 horas extra]
= 540 dólares + [10 horas x 0,5 x 9,45 dólares] = 587,25 dólares
Como se puede ver, esta semana el vendedor ganará más si registra las horas extra, pero con esta
opción sus VPH disminuirán, lo cual puede hacer que se reduzca su puntuación en relación con sus
colegas y puede tener sobre él un efecto negativo en el momento en que el supervisor asigne los
turnos12. En consecuencia, el vendedor puede elegir sacrificar a corto plazo una parte de su salario para
obtener en el futuro más horas y unos turnos mejores. Tener unas VPH más altas puede también
aumentar las probabilidades de promoción.
Ejemplo 2
Vendedor que trabaja 50 horas a la semana y genera unas ventas semanales de 5.500 dólares.

PH = 5.500 dólares / 40 = 137,50 dólares (inferiores al objetivo), y
la remuneración semanal = 40 horas x 9,45 dólares = 378 dólares (no hay comisiones)

PH = 5.500 dólares / 50 = 110 dólares (inferiores al objetivo), y
la remuneración semanal = 50 horas x 9,45 dólares + [prima por las 10 horas extra]
= 472,50 dólares + [10 horas x 0,5 x 9,45 dólares] = 519,75 dólares
Al igual que en el primer ejemplo, el vendedor ganará más si declara todas las horas trabajadas. No
obstante, si lo hace, sus VPH se sitúan considerablemente por debajo del nivel que se le ha asignado
como objetivo. Según la descripción que los empleados hacen del sistema, unas VPH inferiores al
objetivo pueden dar como resultado trabajar menos horas y en peores turnos, y si la situación se
prolonga durante varios períodos retributivos, puede llevar al despido, sin mencionar una considerable
presión frente a los compañeros. Nuevamente, es probable que el empleado opte por trabajar horas extra
sin remuneración antes que declarar todas las horas trabajadas.
La ausencia de una distinción clara entre el «tiempo de venta» y el tiempo de trabajo «no de venta»
aumentaba la presión ejercida sobre los empleados; por ejemplo, una hora extra de trabajo definida por
Nordstrom como «no de venta» (invertida, pongamos por caso, en el inventario anual de existencias),
daba derecho al empleado al salario base garantizado sin incidencia sobre sus VPH. Si esa misma hora
se considerara como «tiempo de venta», sus VPH se verían afectadas de forma negativa. Además, se
consideraba que al vendedor se le retribuían totalmente sus horas de venta a través de las comisiones
6
(suponiendo que sobrepasara su objetivo de ventas) y que, por tanto, no tenía derecho a ninguna
retribución adicional por la hora extra trabajada. (El Anexo 3 reproduce una nota interna distribuida por
la dirección en un esfuerzo por clarificar su sistema de diferenciación entre el tiempo de venta y el
tiempo no de venta.)
Otros elementos del sistema de gestión

Aunque el control de las VPH constituía el núcleo de la estrategia de gestión de Nordstrom, el
sistema de VPH era complementado por otros elementos de la organización; por ejemplo, la
composición de la fuerza de ventas se adaptaba bien al entorno competitivo de trabajo. Los vendedores
de Nordstrom solían ser jóvenes, a menudo era gente con formación universitaria que deseaba
prosperar en el ámbito de las ventas al por menor. Estaban dispuestos a trabajar duro a cambio de
sueldos relativamente altos y de oportunidades de promoción rápida13. Asimismo, la política
de promoción exclusivamente interna de la empresa mejoraba el nivel global de experiencia en los
cuadros medios de Nordstrom, y ayudaba a motivar a los empleados ambiciosos y muy trabajadores.
La disponibilidad de los artículos deseados, en los colores y tamaños apropiados, era de vital
importancia para el éxito de Nordstrom. Los gerentes de establecimiento trabajaban codo con codo con
los compradores, y a menudo gozaban de autoridad de compra directa. Puesto que el sistema de
comisiones de ventas por hora recompensaba la cifra de negocio, los «Nordies» se comprometían a
trabajar con sus gerentes para anticipar los patrones de compra de sus clientes y asegurar la
disponibilidad adecuada de las existencias.
A lo largo de todo el proceso de rápido crecimiento de la cadena, la dirección puso en práctica un

sistema descentralizado de operaciones, bajo el cual los gerentes regionales, de establecimiento y de
departamento gozaban de relativa libertad para tomar sus propias decisiones14, además de optar a
gratificaciones asociadas al logro de sus objetivos presupuestarios. Así, la responsabilidad y
recompensas de la toma de decisiones eran delegadas directamente en los vendedores de primera línea
y más cercanos al cliente. Sin embargo, dicha descentralización limitaba al mismo tiempo el control de la
dirección sobre la aplicación de los sistemas de gestión a la fuerza de ventas. Originariamente, cuando
la organización era mucho más pequeña, esos sistemas estaban centralizados. Sin embargo, sin un
control significativo sobre su utilización, tales sistemas (encargados de la programación, retribución y
promoción de la fuerza de ventas) podían ser susceptibles de abusos.
Otro aspecto del entorno de trabajo de Nordstrom que tenía ramificaciones, tanto positivas como
negativas, era el papel del reconocimiento a nivel de grupo y de la presión entre compañeros. En las
reuniones mensuales de los establecimientos, los gerentes leían en voz alta las cartas de elogio de los
clientes, y el personal de ventas respondía con aplausos y felicitaciones. A los vendedores que recibían
este tipo de elogios por escrito se les otorgaba una mención honorífica («Customer Service All-Stars») y
normalmente se colocaban sus fotografías en los mostradores. Además, se les concedían descuentos
adicionales sobre la ropa y sus esfuerzos se registraban en sus archivos individuales15. No obstante, la
presión para convertirse en un «All-Star» podía generar comportamientos no deseados, como, por
ejemplo, el «sharking» (término empleado por los empleados de Nordstrom para describir el robo de
crédito de ventas realizadas por otros empleados).
14 Memoria anual de Nordstrom, 1987.
7
También se fomentaba la competencia a través de varios tipos de concursos de venta; por ejemplo, al
empleado que generara la venta de un mayor número de artículos a un mismo cliente podía
obsequiársele con una cena. Toda esta parafernalia pública contribuía a tener motivados a los
vendedores de Nordstrom y a mantener con vida, día a día y hora a hora, su sistema de incentivos. La
presión también era fuerte entre los cuadros directivos, a través de un proceso público y elaborado de
fijación de objetivos. Cada año, los gerentes de la compañía se reunían para hacer públicos los objetivos
de sus respectivos establecimientos para los doce meses siguientes. Inmediatamente después del
anuncio de cada gerente, su jefe se levantaba y revelaba el objetivo que tenía pensado para él. Una vez
más, los aplausos y los gritos eran cosa habitual.
Un último ingrediente que contribuía al mantenimiento de la estrategia de gestión de la fuerza de

ventas de Nordstrom era el uso de la mecanización, que permitía a los vendedores hacer un seguimiento
de sus resultados en listados de ordenador disponibles en las oficinas. En los listados aparecían
relacionados los vendedores según su número de identificación, de forma que éstos pudieran comparar
sus resultados con sus propios objetivos y con los resultados obtenidos por sus colegas. La facilidad con
que podían acceder a esta información ayudaba a los empleados de todos los niveles a saber
con precisión sus logros en relación con los de sus colegas.
La dirección de Nordstrom creía que su sistema funcionaba. La empresa sostenía que los sueldos
base de sus empleados eran de los más altos del sector (10 dólares por hora) y que los empleados
especialmente trabajadores podían ganar hasta 80.000 dólares anuales. Además, con las políticas de
Nordstrom de promoción exclusivamente interna, así como de descentralización, se ofrecía a los
gerentes una libertad poco usual para tomar decisiones que redundarían en la mejora del servicio al
cliente16.
De un litigio con el sindicato local al conflicto colectivo17

En la segunda mitad de 1989, las mismas políticas y sistemas de retribución a que se atribuía una
gran parte del éxito de Nordstrom se convirtieron en el objetivo de un bombardeo de quejas, alegaciones
sindicales, pleitos y órdenes reguladoras que pusieron en entredicho la reputación de la empresa y
afectaron negativamente sus resultados financieros. Hacia la primavera de 1990, la escalada de
acusaciones y sucesos se mantenía en pie y todavía no estaba claro si el cambio de fortuna de Nordstrom
sería temporal o duradero.
En el verano de 1989, una minoría descontenta de vendedores de Nordstrom decidió arriesgar su

reputación de «los más serviciales y alegres del sector» y manifestar sus quejas contra la empresa.
Airada por la actuación de la dirección durante las negociaciones contractuales, la sección 1001 de la
Unión de Trabajadores del Sector Comercial y de Alimentación (United Food & Commercial Worker –
UFCW–), inició una campaña de publicidad contra Nordstrom en la que ponía en duda la legalidad de
sus prácticas laborales. La sección 1001 tenía su sede en el estado de Washington y representaba
aproximadamente a 1.500 de los casi 30.000 empleados de Nordstrom. La sección 367 representaba a
otros 200 vendedores del estado. Los empleados de Washington eran los únicos miembros de la fuerza
de trabajo de Nordstrom que pertenecían a algún sindicato.
Los representantes de la sección 1001 se quejaron de que la empresa forzaba a los empleados a
trabajar horas extra sin remuneración. Sostenían que Nordstrom no registraba ni retribuía las horas que
16 Ibídem.
17 En este apartado se ofrece un resumen cronológico de los acontecimientos ocurridos entre junio de 1989 y abril de 1990, tal
como fueron descritos por la prensa.
8
los empleados destinaban a determinadas tareas no directamente relacionadas con la venta (como el
reparto de paquetes en el domicilio de los clientes, la asistencia a reuniones, el envío de notas de
agradecimiento, las tareas de contaje de existencias y de contabilidad general). Además, el sindicato
sostenía que el uso que Nordstrom hacía de las ventas por hora como medida de resultados (para
determinar qué empleados podían optar a comisiones en lugar del salario por hora, asignándoseles más
horas de trabajo y los mejores turnos, y qué empleados podían ser despedidos), implícitamente
estimulaba a los empleados a trabajar más horas sin contabilizarlas.
En un esfuerzo por cuantificar su reclamación, los miembros sindicales de la sección 1001

distribuyeron formularios de aumento salarial retroactivo entre los vendedores sindicados para que
éstos pudieran calcular y presentar sus reclamaciones. Hacia finales de noviembre de 1989, el sindicato
declaró a la prensa que había recogido reclamaciones de varios cientos de vendedores por un importe
total de 1 millón de dólares.
En noviembre de 1989, la sección 1001 presentó una querella formal en la Sección de Normas de Empleo
del Departamento de Trabajo e Industria del estado de Washington (el Anexo 4 reproduce el resumen de la
querella realizado por dicho departamento). Al mismo tiempo, algunos miembros del sindicato expresaron
sus quejas y reclamaciones a través de panfletos, de piquetes y de la prensa, y pedían a la dirección que
reembolsara a los empleados los millones de dólares de salarios retroactivos que se les debían.
La dirección de Nordstrom negó las alegaciones, considerándolas como una estrategia del sindicato
encaminada a «conseguir apoyo para su causa» en la mesa de negociación. (Las negociaciones
contractuales habían quedado paralizadas en julio de 1989.) Un portavoz de la empresa manifestó que
las quejas presentadas no tenían ningún fundamento, y sostuvo que la política de la compañía había
sido siempre la de «pagar a los empleados por las horas de trabajo realizadas»18.
Al mismo tiempo, la empresa fue forzada a responder a una serie de acusaciones imputadas por el
Consejo Nacional de Relaciones Laborales (National Labor Relations Board –NLRB–)19. El NLRB
sostenía que la táctica de negociación con la UFCW empleada por Nordstrom violaba la legislación
laboral federal y que la dirección no había proporcionado al sindicato los datos que se le habían pedido
en relación con los salarios y los registros de tarjetas horarias.
Las quejas del sindicato desencadenaron una investigación, de tres meses de duración, del Departamento
de Trabajo e Industria del estado de Washington. El 15 de febrero de 1990, dicho departamento dio a conocer
sus conclusiones, que coincidían con varias de las alegaciones de la sección 1001. En el fallo administrativo se
declaró que Nordstrom violaba de forma sistemática las leyes estatales referentes a los salarios y horarios de
trabajo, ya que no registraba todas las horas trabajadas y no remuneraba determinados servicios prestados
por los vendedores. La agencia estatal ordenó a la empresa el refuerzo de sus operaciones de registro, el pago
de sueldos retroactivos de dos años a todos los empleados de Washington afectados por la acusación, y el
pago a los empleados, a partir de entonces, de las horas invertidas en tareas como los suministros, las
reuniones y el envío de notas de agradecimiento. En el fallo no se especificaba el número de empleados
afectados, así como tampoco el importe en dólares de los reembolsos que debían efectuarse (el Anexo 5
reproduce las conclusiones y el fallo del Departamento).
18 Spector, Robert, «Union Says Nordstrom Owes Workers Millions», Footwear News, 6 de noviembre de 1989, pág. 8.
19 El Consejo Nacional de Relaciones Laborales (National Labor Relations Board - NLRB) es una agencia federal independiente
que se ocupa de la aplicación de la Ley Nacional de Relaciones Laborales, un cuerpo de leyes federales por el que se rigen las
relaciones entre los sindicatos y los empresarios de comercio interestatal. Además de conducir las elecciones sindicales, el NLRB
investiga, persigue y pone remedio a las prácticas laborales de empresarios y sindicatos que infringen la Ley Nacional de
Relaciones Laborales. La agencia opera 52 oficinas repartidas por todo el país y cuenta con casi 3.000 empleados. Sus organismos
directivos (un comité general y un consejo formado por cinco miembros) son nombrados por el presidente.
9
El presidente de la sección 1001, Joe Peterson, estimaba que a Nordstrom podían reclamársele entre
30 y 40 millones de dólares en concepto de salarios retroactivos sólo de sus empleados de Washington, y
que dicha cifra podía aumentar hasta cientos de millones de dólares si el sindicato daba curso a un
conflicto colectivo a nivel nacional en nombre de todos los empleados de Nordstrom20. A mediados de
febrero, el sindicato dijo que había doblado la cifra de sueldos retroactivos a que había llegado en
noviembre, y presentó reclamaciones individuales, por un importe de más de 2 millones de dólares,
de unos 400 vendedores de Washington, California y Oregón. Según los informes de los medios de
comunicación, los vendedores que presentaron reclamaciones trabajaban una media de 8 a 10 horas extra
semanales. Peterson afirmó lo siguiente: «Nordstrom no está haciéndole ningún favor a su reputación, así
como tampoco a sus empleados y accionistas, al continuar negando la existencia dentro de ella de una
cultura... que exige a los empleados trabajar sin retribución»21.
Como respuesta, el co-presidente Bruce Nordstrom anunció la intención de la dirección de «dar

pleno cumplimiento a la ley» y de revisar sus procedimientos de registro y de pago, con el fin de
detectar cualquier posible deficiencia22. La dirección anunció asimismo que estaba perfeccionando sus
métodos de registro de las horas trabajadas, con el fin de corregir cualquier anomalía. Pero, al mismo
tiempo, Bruce Nordstrom negó la existencia de un «patrón» de abusos y sostuvo que con el
cumplimiento de la ley «no se alterará nuestra cultura ni se verá afectado nuestro compromiso
continuado de servicio al cliente»23.
Como parte de sus esfuerzos para testimoniar sus buenas intenciones, la dirección de Nordstrom
se comprometió a compensar a sus empleados por cualquier error que hubiera podido cometer en el
pasado en sus prácticas de registro y retribución. Para ello, estableció un procedimiento por el cual
todos los empleados del país podían presentar reclamaciones de sueldos atrasados. Este
procedimiento ofrecía a los empleados la oportunidad de recibir una cantidad global calculada a
partir de la extensión de servicio o bien de sus propias reclamaciones individuales detalladas. En el
primer caso, el pago era de 300, 700 o 1.000 dólares, según cuál fuera la extensión de servicio del
empleado. Inicialmente, esta oferta sólo se realizó a los empleados de fuera de Washington, ya que la
dirección debía efectuar consultas al Departamento Estatal de Trabajo e Industria, y al sindicato local,
antes de ampliar la oferta a los empleados de Washington24. La dirección estaba también diseñando
un proceso por el cual los antiguos empleados con derecho a la percepción de sueldos atrasados
podrían cobrarlos de la empresa. Para financiar este programa de pagos, Nordstrom creó
voluntariamente una reserva de 15 millones de dólares, lo que tuvo un efecto considerable sobre los
beneficios del cuarto trimestre25.
Además de crear el fondo para los pagos atrasados, la dirección dio algunos pasos para mejorar el
sistema existente y devolverle su integridad. En primer lugar, remitió una nota a los empleados en la que
se detallaban las políticas de pago de la empresa y se aseguraba a los vendedores que se les pagaría por
todas las reuniones, los repartos a domicilio y las tareas relacionadas con las existencias. Inició asimismo
varios cambios de procedimiento, entre los cuales figuraba la adopción de hojas horarias. Con el nuevo
sistema, los vendedores que tuvieran previsto trabajar en casa o de camino a casa (por ejemplo, en
repartos), podrían marcar la tarjeta al final de su turno, y también indicar en dichas hojas la realización de
20 Tibbits, George, Financial News (noticiario API), 26 de febrero de 1990, hora 13:59 PST.
21 Blackburn, Katia, Financial News (noticiario API), 16 de febrero de 1990, hora 17:21 PST.
22 Baker, Bob, «Agency Orders Nordstrom to Pay Back Wages», Los Angeles Times, 17 de febrero de 1990, pág. D 1.
23 Schwadel, Francine, «Nordstrom to Post Its First Decline in Annual Profit», The Wall Street Journal, 20 de febrero de 1990, pág. A 16.
24 Schwadel, Francine, «Nordstrom Creates $ 15 Million Reserve for Back Wages», The Wall Street Journal, 27 de febrero de 1990, pág. A 3.
25 Aunque la provisión de 15 millones de dólares no se hizo pública hasta finales de febrero de 1990, fue registrada como un gasto
contra los beneficios de Nordstrom correspondientes al cuarto trimestre de 1989 (final del trimestre: 31 de enero de 1990).
10
horas extra. Al día siguiente, presentarían una hoja de tiempos en la que figurara la cantidad de horas extra
realizadas.
El presidente de la sección 1001, Peterson, argumentó que con esta solución se estaba trasladando a
los empleados la tarea de llevar el registro, que era responsabilidad de Nordstrom26. Peterson criticó
también otra política de Nordstrom: la clasificación de las tareas no realizadas en la planta de venta en
actividades «de venta» y «no de venta». Al seguirse clasificando determinadas tareas colaterales como
obligaciones «de venta», el tiempo invertido en el envío de cartas de agradecimiento y otras actividades
similares continuaría figurando en el denominador de los indicadores de resultados de ventas por hora.
Peterson argumentó que, como consecuencia de ello, los empleados seguirían sintiéndose presionados a
no registrar todas las horas invertidas en la realización de estas tareas.
El 27 de febrero de 1990, Nordstrom se convirtió en el objetivo de otro grupo de descontentos.

Inmediatamente después de que se dieran a conocer los beneficios del cuarto trimestre, tres accionistas
de Nordstrom presentaron una querella contra la empresa (por daños y perjuicios no especificados) en
el tribunal superior de justicia de Seattle´s King County. Sostenían haber sufrido pérdidas financieras
por el hecho de que la dirección de Nordstrom no había explicado adecuadamente sus problemas
laborales, ni tampoco las primeras reclamaciones que habían tomado por el trabajo no remunerado. En
la querella se solicitaba su consideración de acción legal en nombre de los más de 75.000 accionistas de
Nordstrom27. (El Anexo 6 ofrece la evolución de las cotizaciones bursátiles de Nordstrom.)
Al cabo de dos días, Nordstrom se convirtió en el objetivo de una segunda querella. El 28 de febrero
de 1990, las secciones 1001 y 367 de UFCW presentaron, junto con cinco demandantes empleados de
Nordstrom, una querella en nombre de aproximadamente 50.000 empleados actuales y antiguos de la
empresa de todo el país (tanto sindicados como no sindicados). En la querella se acusaba a la compañía
de numerosas violaciones de las leyes federales relativas a los sueldos y jornada laboral, y se solicitaba
del tribunal que ordenara a Nordstrom el aumento de los daños y perjuicios hasta el doble de los
sueldos no satisfechos (más los daños y perjuicios adicionales determinados por el tribunal, así como
los honorarios legales). El Anexo 7 reproduce los «hechos» alegados por el sindicato. El sindicato se
había decidido a presentar la querella porque consideraba inadecuada la respuesta de Nordstrom, tanto
los cambios de política como la provisión de 15 millones en concepto de pago retroactivo a la orden de
Washington28.
Los empleados reaccionaron ante la querella de formas bastante diversas. Muchos de ellos
permanecieron fieles a Nordstrom y salieron en su defensa. En el exterior de algunos establecimientos
de Seattle y California hubo varias manifestaciones organizadas por los empleados en las que éstos
portaban pancartas y esgrimían lemas como «Amamos a Nordstrom», «Mi trabajo es maravilloso» y
«Me encanta ser un “Nordie”». Los manifestantes se tomaron a mal la afirmación de los sindicatos
locales de que hablaban en nombre de todos los empleados de Nordstrom.
No obstante, la publicidad nacional generada por la querella puso en cuestión la imagen y los
sistemas que los competidores de Nordstrom habían tratado de imitar. Según un consultor del sector
minorista, la empresa, largamente considerada como el compendio de la excelencia y de un servicio
inmejorable, había gozado de una ventaja injusta por el hecho de no pagar a los empleados todo el
trabajo que realizaban. Él creía que, si se demostraba los medios que Nordstrom aparentemente
utilizaba y que explicaban su éxito, era probable que otros minoristas se sintieran menos impulsados a
imitar ese modelo.
26 Silverstein, Stuart, «Nordstrom to Change Its Timekeeping Procedures», Los Angeles Times, 24 de febrero de 1990, pág. D 2.
27 Financial News (noticiario), 27 de febrero de 1990, hora 20:27 PST.
28 Financial News (noticiario API), 28 de febrero de 1990, hora 21:30 PST.
11
En la primavera de 1990, la dirección de Nordstrom se defendía a sí misma en múltiples frentes.
En primer lugar, el 16 de marzo de 1990, los abogados de Nordstrom solicitaron al tribunal la

anulación del fallo del Departamento de Trabajo e Industria de Washington (de fecha 15 de febrero)
alegando que su investigación y conclusiones suponían una violación de los derechos constitucionales
de Nordstrom a un proceso justo y una protección igualitaria (posteriormente, el Departamento de
Trabajo e Industria presentó una contrademanda en defensa de sus acciones). Si Nordstrom y la agencia
no podían resolver sus diferencias directamente, la agencia tendría que llevar a Nordstrom a los
tribunales para hacer cumplir su fallo.
Asimismo, el NRLB mantuvo su acusación de que Nordstrom había burlado al sindicato al

comunicarse con sus empleados. La agencia tenía previsto presentar sus alegaciones ante un juez
administrativo en el caso de no poder convencer a Nordstrom de llegar a un acuerdo al margen de los
tribunales.
Además de tratar con las agencias reguladoras estatales y federales, Nordstrom se vio involucrada en
la disputa generada por los conflictos de los accionistas y el sindicato. En mayo de 1990, 60 Minutes, el
popular programa informativo de la CBS, emitió un espacio de veinte minutos acerca de los sistemas de
incentivos de Nordstrom y otros problemas relacionados.
El director adjunto del Departamento de Trabajo e Industria del estado de Washington, hizo las
siguientes declaraciones29:
«Nos encontramos ante lo que probablemente será la mayor reclamación de salarios de la

historia de este estado. Se trata de prácticas de empleo enraizadas en la cultura de la empresa, y
no de incidentes aislados.»
Diversidad de opiniones
En la memoria anual de 1989 de Nordstrom, publicada en 1990, el comité ejecutivo de la empresa
resumió su postura en los siguientes términos:
«Lamentamos los pleitos existentes en torno al pago de sueldos retroactivos y otras

cuestiones relacionadas con el mismo. Nuestra política ha sido siempre la de pagar a nuestros
empleados por el trabajo que realizan, y esta política no ha cambiado a lo largo de los años. La
iniciativa y el entusiasmo de los empleados siempre han sido importantes a la hora de satisfacer
las necesidades de los clientes, y agradecemos sus esfuerzos. Son la base del éxito de nuestra
empresa. Se han cometido algunos errores en las retribuciones y estamos en el proceso de
subsanarlos. No obstante, creemos que nuestros empleados de venta son los mejor pagados del
sector, y también creemos que continuarán ofreciendo el servicio por el que se les conoce,
porque disfrutan vendiendo para la empresa y porque sus esfuerzos son retribuidos a través de
las comisiones.»
En abril de 1990 no había todavía ningún indicio de consenso entre los 50.000 empleados
actuales y antiguos de Nordstrom en torno a la gravedad del problema. Mientras más de 1.000
habían presentado en la sección 1001 reclamaciones de sueldos atrasados (por un importe medio de
5.000 dólares cada una de ellas)30, cientos de «Nordies» absolutamente leales a la empresa salieron
en defensa de la dirección. Algunos de estos últimos expresaron sus sentimientos firmando una
30 Entrevista telefónica con Joe Peterson, presidente de la sección 1001 de la UFCW, 16 de mayo de 1990.
12
petición para deslegitimar las acciones del sindicato, y otros participaron en manifestaciones «pro
Nordstrom».
La confusión en torno a los méritos de la cultura y los sistemas de gestión de Nordstrom se hacía
evidente en las afirmaciones contradictorias de empleados antiguos y actuales. Algunas de ellas eran
negativas, como, por ejemplo, la siguiente:
«Tenemos el testimonio jurado de un supervisor. Dijo que en su establecimiento era normal

que la gente fuera a realizar tareas de preparación de las rebajas en sus horas libres o en los días
de fiesta. Si no terminaban a tiempo, les penalizaba no permitiéndoles trabajar el primer día de las
rebajas. Ésta es una infracción grave que va mucho más allá de lo que se considera el servicio al
cliente, y que tiene que ver con la esencia misma de ese negocio»31.
*****
«Era como una pelea de gallos. Te lanzaban a la arena y sólo sobrevivía el más fuerte»32.
*****
«El sistema fomenta los celos y la mezquindad... Es el miedo lo que hace que se ofrezca un
buen servicio al cliente»33.
No obstante, otros comentarios, como los siguientes, eran positivos:
«Nunca se me ha pedido que trabaje horas extra ni que haga repartos, ni tampoco ninguna
otra cosa que yo no desee hacer por las razones que sea. En mi sueldo se refleja el servicio que
doy, y por todo lo que hago se me compensa de muchas, muchas formas»34.
A medida que aumentaba la intensidad de la crisis, los periódicos nacionales empezaron a publicar
editoriales en los que se expresaban opiniones en torno a la situación. En uno de ellos se desafiaba de
forma directa uno de los supuestos básicos de la acción del sindicato:
«Cuando trabajé en los establecimientos de Nordstrom de Anchorage y Spokane, se me

pagaba escrupulosamente por todo el tiempo trabajado como empleado por horas. Cuando pasé a
ocupar un puesto directivo, mi estructura de salarios y gratificaciones podía rivalizar
perfectamente con la de muchos otros profesionales. Los premios y los incentivos de venta eran
justos y generosos.
»La gente que se siente consternada por la cantidad de horas de trabajo exigidas, no
comprende un principio fundamental de la venta al por menor: el dependiente debe estar siempre
disponible para el cliente, que es quien manda, no los deseos de los empleados ni los de los
propietarios»35.
En la entrevista que el periodista Morley Safer realizó a Bruce y Jim Nordstrom para el programa
60 Minutes, éstos resumieron en los siguientes términos las creencias de la dirección de la empresa:
31 60 Minutes (documental de noticias de la CBS en la televisión nacional), 6 de mayo de 1990.
32 Ibídem.
33 Baker, Bob, obra cit.
34 60 Minutes, noticiario citado.
35 «Letter to the Editor», The Wall Street Journal, 14 de marzo de 1990, pág. A 19.
13
«El sistema pretende contar con personas autosuficientes y con espíritu emprendedor, que
sientan que hacen este trabajo para mejorar de posición, sentirse bien consigo mismas, ganar más
dinero y tener éxito. Éste es el sistema.
»Albergamos expectativas de nuestro personal. Cuando la gente solicita trabajo en algún sitio,
lo que desea es trabajar duro y hacer bien su trabajo. Ésa es su intención, y nuestra intención es
darles la libertad de trabajar tan duro como deseen»36.
36 60 Minutes, noticiario citado.
14
102-S40 -15-
Anexo 1 Resumen estadístico de Nordstrom Inc. y subsidiarias (en miles de dólares, salvo las cifras del beneficio por acción)
1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 1981
Operaciones
Ventas netas 2.671.114 2.327.946 1.920.231 1.629.918 1.301.857 958.678 768.677 598.666 512.188 400.614
Total de costes y gastos 2.491.705 2.129.514 1.757.498 1.489.679 1.214.478 886.167 694.838 550.353 468.513 364.059
Beneficio antes de impuestos 179.409 198.432 162.733 140.239 87.379 72.511 73.839 48.313 43.675 36.555
Beneficio neto 114.909 123.332 92.733 72.939 50.079 40.711 40.239 27.013 24.775 19.655
Beneficio por acción 1,41 1,51 1,13 0,91 0,65 0,54 0,54 0,38 0,35 0,29
Establecimientos e instalaciones
Establecimientos operados por la empresa 59 58 56 53 52 44 39 36 34 31
Pies cuadrados (total) 6.898.000 6.374.000 5.527.000 5.098.000 4.727.000 3.924.000 3.213.000 2.977.000 2.640.000 2.166.000
Anexo 2 Carta de muestra de un cliente
23 / 10 / 1989
Apreciado Sr. Nordstrom:
El día 1 de octubre fui a comprar a su tienda y,
como siempre, fue una experiencia muy agradable. Una
de sus empleadas, Anne Smith, fue particularmente
amable. En la tienda no tenían mi talla de la chaqueta
nordstrom que me gustaba y la srta. Smith, al saber que soy de
800 Tacoma Mall
Oregón y que quería la chaqueta para una fiesta del día
Tacoma,WA 98409-7273
(206) 475-3630
14, se desplazó hasta South Center y la recogió (después
del trabajo). Más tarde, volví a la tienda y pude comprar
la chaqueta. ¡Esta chica merece reconocimiento!
Superviso a diversos empleados y reconozco a los que
son extraordinarios cuando los veo. La Sra. Smith se
tuvo que desciar de su ruta para ver que la
31 de octubre de 1989
Sra. Cheryl Johnson

1321 Lawnridge Ave.
Springfield, OR 97477
Apreciada Sra. Johnson:
Gracias por su atenta carta en la que me habla del buen servicio que recibió de Anne Smith. Me
complace saber que Anne se preocupó de que usted tuviera la chaqueta que deseaba. En Nordstrom
Tacoma Mall, el servicio al cliente es la principal prioridad, y los vendedores como Anne contribuyen
a dar un ejemplo positivo al resto de los empleados. Estaré encantado de compartir su amable carta
con Anne y con su gerente. Le agradezco mucho el detalle que ha tenido de escribir.
Atentamente,
Peter E. Nordstrom
Gerente
PEN: cam
cc: Tracy Magnuson, Gerente de Individualist, Tacoma

Fuente: Departamento de Trabajo e Industria del estado de Washington, División ESAC, Investigación de Nordstrom.
16
Anexo 3
A: TODOS LOS GERENTES DE ESTABLECIMIENTO

DE: LA FAMILIA NORDSTROM
TEMA: RETRIBUCIÓN A LOS EMPLEADOS POR LAS HORAS TRABAJADAS
FECHA: 1 DE AGOSTO DE 1989
La información que sigue se ofrece como resumen de algunas de las prácticas habituales de la empresa. En
primer lugar, la política de retribuciones de Nordstrom se basa en la premisa de que «a todos los empleados se
les pagará por las horas trabajadas». A pesar de que resultaría imposible detallar todos los ejemplos de
actividades laborales, intentaremos repasar algunas de las prácticas habituales de la empresa con las que se
garantiza la retribución a los empleados.
Transporte manual: mercancía recogida por los empleados en un establecimiento y llevada a otro. Si esta
actividad se realiza durante la jornada laboral normal, no se retribuye de forma extraordinaria. Si se realiza al ir
o salir del trabajo, el empleado puede tener derecho a que se le retribuya el tiempo que sobrepase la cantidad de
tiempo invertida en sus desplazamientos habituales (los «transportes manuales» que facilitan una venta personal
se consideran como una extensión del proceso de venta y se pagará el «tiempo de venta» normal. Si al empleado
se le ha pedido que recoja y suministre la mercancía para un cliente que no sea suyo, el tiempo invertido en esa
actividad se le retribuirá como «no de venta»).
Repartos a domicilio: mercancía suministrada en el domicilio, oficina, hotel, habitación hospitalaria, etc. del
cliente. Se aplican los mismos criterios que los del «transporte manual».
Aunque hay muchas funciones asociadas al trabajo de cada uno de los empleados, a continuación se
relacionan algunas actividades que forman parte del proceso de venta y servicio al cliente. Estas actividades
deben realizarse en el lugar de trabajo. Cuando se realicen actividades fuera del mismo (por ejemplo, en casa),
los empleados podrán, en función de las circunstancias, tener derecho a una retribución.
− Tiempo empleado en la localización de mercancías en otros establecimientos (por teléfono).
− Tareas relacionadas con las existencias, traslados entre plantas y grupos de trabajo, por ejemplo recogida
de «material inservible», «partes individuales», «búsqueda de registros» o cualquier actividad de
tratamiento de la mercancía.
− Actividades de promoción de ventas y de correspondencia con los clientes, como notas de

agradecimiento, circulares, etc.
− Actividades de documentación del libro «Make Nordstrom Special».
− Tareas y actividades del Consejo de Servicio al Cliente, del Comité de Recursos Humanos y del
Comité de Seguridad.
− Seminarios y actividades del departamento «Personal Touch».
− Reuniones obligatorias de los empleados. Además, si la reunión es voluntaria, el personal no debe

nunca sufrir críticas por su falta de asistencia.
Insistimos en que con esta lista parcial no se pretende abarcar todas las funciones asociadas con el trabajo.
Nuestro objetivo es reiterar, y posiblemente clarificar, algunas de las actividades retributivas de Nordstrom.
17
Anexo 4 Resumen de la demanda presentada por la sección 1001 de UFCW
JOSEPH A. DEAR
Director
ESTADO DE WASHINGTON
DEPARTAMENTO DE TRABAJO E INDUSTRIA
General Administration Building • Olympia, Washington 445144631
ESAC Division 406, Legion Way SE
Olympia, Washington 98504 – Tel. 586-2236
15 de febrero de 1990
Sr. Wayne Hansen

Lane Powell Moss & Miller
1420 Fifth Avenue, Suite 4100
Seattle, Washington 98101-2338
Apreciado Sr. Hansen:
El 21 de noviembre de 1989, la Sección de Normas de Empleo del Departamento de Trabajo e

Industria recibió una demanda de la sección 1001 del Sindicato de Trabajadores del Sector Comercial
y de Alimentación en representación de los empleados de Nordstrom, Inc. Los fundamentos de dicha
demanda eran los siguientes:
1. A los empleados de Nordstrom se les exige, o se les estimula, a asistir a reuniones

de grupo y de establecimiento fuera de la jornada normal de trabajo y sin
retribución alguna. Estas reuniones se organizan con el fin de hablar de los
objetivos del trabajo y de otros temas relacionados con el mismo.
2. A los empleados de Nordstrom se les exige, o se les estimula, a localizar mercancía

en otros establecimientos, ya sea por teléfono o desplazándose personalmente,
fuera de la jornada normal de trabajo y sin retribución alguna. Esta actividad
incluye el suministro de mercancía en el domicilio de los clientes («transporte
manual»).
3. A los empleados de Nordstrom se les exige, o se les estimula, a realizar tareas

relacionadas con las existencias fuera de la jornada normal de trabajo y sin
retribución alguna. Entre estas tareas se encuentran el traslado entre plantas, la
preparación de las rebajas, la preparación de las existencias, el marcaje y el
etiquetado de los artículos y otras actividades de tratamiento de las mercancías.
4. A los empleados de Nordstrom se les exige, o se les estimula, a mantener

correspondencia con los clientes (envío de notas de agradecimiento, circulares de
publicidad, notificaciones de venta) y a llevar una contabilidad personal, todo ello
fuera de la jornada normal de trabajo y sin retribución alguna.
18
Anexo 4 (continuación)
Sr. Wayne Hansen

15 de febrero de 1990
5. A los empleados de Nordstrom se les exige, o se les estimula, a trabajar en proyectos

de «Make Nordstrom Special» fuera de la jornada normal de trabajo y sin retribución
alguna. En esta actividad se incluye la preparación y mantenimiento del Libro de
Servicio al Cliente, así como la asistencia a las reuniones del Consejo de Servicio al
Cliente.
6. Las tarifas de horas extraordinarias no se ajustan al alza cuando los pagos de

comisiones incrementan sus beneficios brutos en aquellas semanas donde se realizan
horas extraordinarias.
El 5 de diciembre de 1989, el Departamento solicitó a Nordstrom la presentación de determinados

registros. Se adjunta una copia de una de dichas cartas. La investigación fue encomendada a Seattle
Service Location, y su coordinación corrió a cargo del supervisor regional, Cindy Hanson.
El 11 de diciembre de 1989, el Departamento mantuvo una reunión con directivos de Nordstrom

Inc. y los abogados de la empresa. La mayoría de los registros solicitados se presentaron en ese
momento, y el resto se presentó el 19 de diciembre de 1989.
A continuación se ofrece una descripción de cada una de las alegaciones contenidas en la

demanda, de la postura adoptada por Nordstrom en relación con las mismas y de las conclusiones
del Departamento. Esta descripción se basa en la demanda y los documentos presentados en nombre
de los empleados (documento 1), en los registros presentados por Nordstrom (documento 2), en la
información obtenida a partir de la reunión del 5 de diciembre de 1989 con los directivos de
Nordstrom, y en varias conversaciones telefónicas mantenidas con Nordstrom y los representantes
de los trabajadores.
19
Anexo 5 Conclusiones y fallo del Departamento de Trabajo e Industria
II. CONCLUSIONES
Basándose en los anteriores resultados de hecho, el Departamento ha llegado a las conclusiones

siguientes:
1. No hay ningún indicio de que las reuniones voluntarias a que se hace referencia en la
primera alegación concuerden con la postura del Departamento en relación con el tiempo
de formación no retribuido (véase el documento 3). Uno de los ejemplos que Nordstrom
ofreció en nuestra reunión, así como los registros que hemos recibido, indican que todas
las reuniones celebradas están directamente relacionadas con el trabajo de los empleados.
Así pues, la empresa está infringiendo lo aplicable de RCW 49.46.020 y RCW 49.46.130,
por no retribuir adecuadamente a sus empleados por todo el tiempo invertido en dichas
reuniones. Además, Nordstrom no ha llevado registros de este tiempo trabajado, con lo
cual está infringiendo RCW 49.46.070 y WAC 296-128-010.
2. De los registros examinados se desprende que los empleados han realizado

personalmente suministros de mercancía a otros establecimientos fuera del horario
normal de trabajo. Con arreglo al Capítulo 49.46 RCW, determinadas horas de trabajo
empleadas en la localización y suministro de mercancías son consideradas como horas
trabajadas. Por tanto, la empresa está infringiendo RCW 49.46.020, por no retribuir
adecuadamente a los empleados por todas las horas trabajadas.
Además, Nordstrom no ha llevado ningún registro de estas horas de trabajo de los

empleados, según lo especificado en RCW 49.46.070 y WAC 296-128-010 (6).
3. Nordstrom no ha registrado las horas reales de trabajo de los gerentes de la línea de

cosméticos, según lo especificado en RCW 49.46.070 y WAC 296-128-010 (6). Se exige a los
empleados que realicen tareas relacionadas con las existencias fuera del horario normal de
trabajo, y el pago recibido por los gerentes de la línea de cosméticos por estas horas
trabajadas no se corresponde con las provisiones estatales para las horas extraordinarias,
tal como vienen especificadas en RCW 49.46.130 y WAC 296-128-550.
4. Nordstrom permite que los empleados envíen notas de agradecimiento fuera del horario
normal de trabajo y sin una retribución adecuada, lo cual supone la infracción de RCW
49.46.020. Nordstrom no ha registrado las horas reales invertidas por los empleados en
esta tarea, según lo especificado en RCW 49.46.070 y WAC 296-128-010.
5. El trabajo realizado por los empleados para la preparación de los libros de Servicio al
Cliente, y de los proyectos y libros de «Make Nordstrom Special», se considera como
tiempo de trabajo. Al revisar la documentación, el Departamento no ha encontrado nada
que permita respaldar la alegación de que a los empleados se les exige o estimula a
trabajar en proyectos de «Make Nordstrom Special» fuera del horario normal de trabajo y
sin retribución alguna.
6. Nordstrom no ha pagado a sus empleados las horas extraordinarias, lo cual supone una
infracción de las provisiones estatales relativas a las horas extra, según lo especificado en
RCW 49.46.130.
20
III. FALLO
Basándose en los anteriores resultados y conclusiones de hecho, el Departamento de Trabajo e

Industria ordena a Nordstrom Inc. dar cumplimiento inmediato a lo siguiente:
1. Compensar a los empleados por la asistencia a las distintas reuniones de establecimiento

que se celebran en interés del empresario, o que están directamente relacionadas con el
trabajo de los empleados, según lo dispuesto en RCW 49.46.020 y RCW 49.46.130; y a
2. Cumplir con la normativa de registro, según lo dispuesto en RCW 49.46.070 y WAC 296-
128-010; y a
3. Retribuir a los empleados todas las horas de trabajo, según lo dispuesto en RCW
49.46.130; y a
4. Compensar retroactivamente a todos los empleados actuales y antiguos a quienes no se

retribuyeron todas las horas trabajadas o que no fueron adecuadamente retribuidos por
las horas extra trabajadas, según lo dispuesto en RCW 49.46.020 y RCW 49.46.130.
POR:
Michael Pellegrini
Supervisor de las Normas de Empleo
15 febrero 1990
––––––––––––––
Fecha
cc: Joe Peterson, UFCW Sección 1001

Mark McDermott, director adjunto, División ESAC
21
Anexo 6 Evolución de las cotizaciones bursátiles de Nordstrom
Cierre mensual
(dólares/acción)
1989 Enero 32,50
Febrero 31,25
Marzo 33,25
Abril 33,75
Mayo 34,50
Junio 31,25
Julio 35,75
Agosto 41,75
Septiembre 39,50
Octubre 36,75
Noviembre 37,50
Diciembre 37,25
1990 Enero 33,50
Febrero 27,75
Marzo 31,50
22
Anexo 7 Demanda de la sección 1001 de la UFCW de desagravio declaratorio y por mandato

judicial, de daños y perjuicios y de penalizaciones estatutarias (acción popular)
III. HECHOS
11. Nordstrom y la sección 1001 han sido las partes de una serie de acuerdos de negociación
colectiva, el más reciente de los cuales expiró el 31 de julio de 1989. Nordstrom y la
sección 367 han sido las partes de una serie de acuerdos de negociación colectiva, el más
reciente de los cuales expiró el 31 de julio de 1989. Las reclamaciones de los sindicatos no
se incluyen en dichos acuerdos.
12. Nordstrom mantiene con sus empleados contratos de trabajo individuales creados a partir
de las políticas y prácticas de empleo de la empresa. Con arreglo a estos contratos, a los
empleados se les retribuye de la forma siguiente: a la mayoría de los empleados de venta
se les paga un salario por hora por el tiempo empleado en actividades de venta («tiempo
de venta») y actividades no de venta («tiempo no de venta»). Además, los empleados
pueden recibir un salario adicional por el tiempo de venta en forma de comisiones
basadas en la venta de bienes y servicios excedente de la cuota de ventas de cada uno de
ellos. La cuota de ventas de cada empleado se determina dividiendo el sueldo horario
garantizado entre el tipo de comisión aplicable al artículo o servicio vendido. Por ejemplo,
la cuota de ventas de un empleado con un sueldo horario de 9,75 dólares y un tipo de
comisión del 6,75%, es de 9,75 dólares por hora dividido entre 0,0675; o sea, 144,44 dólares
de venta por hora. A algunos empleados se les paga un sueldo horario más una comisión
sobre la venta de bienes y servicios. A los empleados no de venta, y a algunos empleados
de venta, se les paga un sueldo por hora.
13. Nordstrom dispone de políticas generales que aplica a todos sus empleados, tanto
sindicados como no sindicados, cuyos términos se incluyen en los contratos de trabajo
individuales entre Nordstrom y sus empleados. Estas políticas exigen el pago por todo el
trabajo cuya realización Nordstrom ha permitido para su propio beneficio, incluyendo,
pero no limitando, las actividades de ubicación y adquisición de mercancías de otros
establecimientos, suministro de artículos al domicilio, oficina u otra ubicación del cliente,
tareas relacionadas con las existencias, promoción de las ventas (entre las que se incluyen
la redacción y envío a los clientes de notas de agradecimiento y de notificación de ventas),
distintas promociones del servicio al cliente (entre las que se incluyen los proyectos de
«Make Nordstrom Special»), preparación y mantenimiento de los libros de servicio al
cliente y asistencia a las reuniones del Consejo de Servicio al Cliente y otras reuniones de
la empresa, así como otras actividades que redundan en beneficio de Nordstrom.
14. Nordstrom ha dejado, de forma reincidente, de pagar sueldos a empleados pertenecientes

a sindicatos, a demandantes individuales y empleados en situación similar, por
actividades para las que la legislación o el contrato de trabajo individual exige retribución,
entre las cuales se incluyen las citadas en el párrafo anterior.
15. Los directivos y gerentes responsables de Nordstrom sabían que los empleados estaban
realizando las actividades descritas en el párrafo 13 sin recibir la remuneración prescrita
por la legislación o el contrato de trabajo individual. No obstante, no dejaron de fomentar
o permitir que dichas actividades continuaran realizándose.
23
16. Al dejar de pagar sueldos a sus empleados, tal como se alega en los párrafos 13 a 15
precedentes, Nordstrom ha actuado premeditadamente y con la intención de dejar a los
empleados sin esos sueldos.
17. Nordstrom no ha llevado registros precisos del tiempo invertido por los empleados en la
realización de las actividades mencionadas en el párrafo 13 anterior.
18. Nordstrom ha disuadido a los empleados de presentar reclamaciones de retribución del

trabajo realizado fuera del horario normal de trabajo y ha sometido, a los que las han
presentado, a represalias o amenazas de represalias.
19. Nordstrom ha impulsado, forzado o exigido a los empleados a comprar ropa de la

empresa para usarla durante las horas de trabajo en sus establecimientos.
20. Nordstrom ha retenido, de los salarios de los empleados, el importe de las comisiones
pagadas sobre mercancías posteriormente devueltas cuando dichas mercancías no fueron
vendidas por el empleado a quien se cargó la comisión.
21. Por la conducta alegada en los párrafos 13 a 20, Nordstrom ha perjudicado de forma
irreparable a los empleados representados por los sindicatos, a los demandantes
individuales y a otros empleados que se encuentran en una situación similar por la que no
disponen de una solución legal adecuada.
24

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102-S40

REV. 15 DE OCTUBRE, 1999

Nordstrom: ¿Disensión en las filas? (A)

Antecedentes de la situación actual

− Llevaran las compras del cliente hasta su casa.

− Llamaran a determinados clientes para avisarles de la llegada de un nuevo artículo.

− Ayudaran al cliente a componer un conjunto completo con artículos de varios departamentos

− Escribieran a los clientes notas de agradecimiento por sus compras.

«Todos los minoristas de América han reaccionado a la amenaza de Nordstrom y están

A finales de la década, la reputación de Nordstrom fue formalmente reconocida con la concesión, en

Políticas, prácticas y sistemas de medición

6 Faludi, Susan, obra cit.

7 Stevenson, Richard W., obra cit.

Incentivos basados en las ventas por hora

«Las entrevistas realizadas a una docena de empleados actuales y antiguos de Nordstrom en

»Como recompensa, Nordstrom concede a sus mejores vendedores la posibilidad de ser

Algunos ejemplos de determinación de retribuciones

1) Si se registran = 40 horas, entonces

2) Si se registran = 50 horas, entonces

3) Si se registran = 40 horas, entonces

4) Si se registran = 50 horas, entonces

12 Faludi, Susan, obra cit.

Otros elementos del sistema de gestión

A lo largo de todo el proceso de rápido crecimiento de la cadena, la dirección puso en práctica un

13 Stevenson, Richard W., obra cit.

14 Memoria anual de Nordstrom, 1987.

15 Stevenson, Richard W., obra cit.

Un último ingrediente que contribuía al mantenimiento de la estrategia de gestión de la fuerza de

De un litigio con el sindicato local al conflicto colectivo17

En el verano de 1989, una minoría descontenta de vendedores de Nordstrom decidió arriesgar su

En un esfuerzo por cuantificar su reclamación, los miembros sindicales de la sección 1001

Como respuesta, el co-presidente Bruce Nordstrom anunció la intención de la dirección de «dar

El 27 de febrero de 1990, Nordstrom se convirtió en el objetivo de otro grupo de descontentos.

27 Financial News (noticiario), 27 de febrero de 1990, hora 20:27 PST.

28 Financial News (noticiario API), 28 de febrero de 1990, hora 21:30 PST.

En la primavera de 1990, la dirección de Nordstrom se defendía a sí misma en múltiples frentes.

En primer lugar, el 16 de marzo de 1990, los abogados de Nordstrom solicitaron al tribunal la

Asimismo, el NRLB mantuvo su acusación de que Nordstrom había burlado al sindicato al

«Nos encontramos ante lo que probablemente será la mayor reclamación de salarios de la

«Lamentamos los pleitos existentes en torno al pago de sueldos retroactivos y otras

29 Faludi, Susan, obra cit.

«Tenemos el testimonio jurado de un supervisor. Dijo que en su establecimiento era normal

No obstante, otros comentarios, como los siguientes, eran positivos:

«Cuando trabajé en los establecimientos de Nordstrom de Anchorage y Spokane, se me

31 60 Minutes (documental de noticias de la CBS en la televisión nacional), 6 de mayo de 1990.

33 Baker, Bob, obra cit.

34 60 Minutes, noticiario citado.

36 60 Minutes, noticiario citado.

Establecimientos operados por la empresa 59 58 56 53 52 44 39 36 34 31

Anexo 2 Carta de muestra de un cliente

Sra. Cheryl Johnson

Apreciada Sra. Johnson:

cc: Tracy Magnuson, Gerente de Individualist, Tacoma

A: TODOS LOS GERENTES DE ESTABLECIMIENTO

− Tiempo empleado en la localización de mercancías en otros establecimientos (por teléfono).

− Actividades de promoción de ventas y de correspondencia con los clientes, como notas de

− Actividades de documentación del libro «Make Nordstrom Special».

− Seminarios y actividades del departamento «Personal Touch».

− Reuniones obligatorias de los empleados. Además, si la reunión es voluntaria, el personal no debe

Anexo 4 Resumen de la demanda presentada por la sección 1001 de UFCW

Sr. Wayne Hansen

Apreciado Sr. Hansen:

El 21 de noviembre de 1989, la Sección de Normas de Empleo del Departamento de Trabajo e