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II Cultura
El termino Cultura proviene del Latín Cultus, que refiere al “Cultivo del
espíritu humano y de las facultades intelectuales del hombre¨.
6. Es todo un sistema integrado: Donde cada una de las partes de una cultura
esta interrelacionada con y afectando a las otras partes de la cultura.
9. No es lo mismo la idea propia de Cultura que la cultura real vivida, una cosa es
lo que la gente dice que es su cultura y otra muy distinta es lo que ellos están
pensando, en base a su modelo ideal de lo que deberían hacer, sobre lo que están
haciendo.
Pero las organizaciones son más que eso. A semejanza de los individuos, también
tienen personalidad. Pueden ser rígidas o flexibles, poco amigables o apoyadores,
innovadoras o conservadora.
En años recientes, los teóricos organizacionales han comenzado a aceptar esto, al
reconocer el importante papel que desempeña la cultura en la vida de los
miembros de la organización. Sin embargo, es interesante ver que el origen de la
cultura como una variable independiente que afecta las actitudes y el
comportamiento de un empleado pueden encontrarse, desde hace casi 50 años,
en la noción de la institucionalización.
Ross Perot creó Electronic Data Systems (EDS) a principios de los años 60, pero
la dejó en 1987 para fundar una nueva empresa: Perot Systems. EDS, que ahora
forma parte de General Motors, ha continuado progresando a pesar de la salida de
su fundador. Sony, Eastman Kodak y Timex Corporation son ejemplos de
organizaciones que han existido más allá de la vida de cualquiera de sus
miembros.
Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de
los miembros de la organización. Cuando hablamos de la cultura de una
organización nos referimos a su cultura dominante, distintiva. Las subculturas
tienden a formarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas,
situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros.
Que la cultura de una organización sea fuerte, débil o haya algún punto común
entre ellas depende de factores como el tamaño, antigüedad, rotación de
miembros y fuerza con que se origina la compañía.
Cuando una organización cuenta con una cultura organizacional fuerte, sus
miembros están más comprometidos que los miembros de organizaciones
con culturas débiles. Las organizaciones con culturas fuertes tiene menos rotación
de personal y aprovechan sus actividades de reclutamiento y socialización
para fomentar la dedicación de los empleados .Además una cultura fuerte en
donde los valores son claros y aceptados, y en donde los miembros saben lo que
tienen que hacer y que se espera de ellos, pueden actuar con mayor eficiencia
para resolver problemas, con lo que contribuyen a mejorar el desempeño
organizacional.
La falta de claridad en la definición de lo que es importante y de lo que
no importante, caracteriza a las culturas débiles.
Cuando los recién llegados aprenden las reglas, entonces se les acepta
como miembros integrados a la organización. Las infracciones a las reglas, ya sea
de parte de ejecutivos de alto nivel o de empleados de los niveles más bajos, dan
como resultado una desaprobación universal y fuertes sanciones. El cumplimiento
de las reglas se convierte en la base principal de recompensas y ascensos.
• Barrera a la Diversidad
Las organizaciones buscan y contratan empleados de orígenes diversos por
el nuevo vigor que aportan. Las culturas fuertes pueden ser un
inconveniente cuando, en la práctica, eliminan las ventajas únicas que traen a la
organización personas de diversos orígenes.
• Tangibles
• Intangibles
Los patrones tangibles se refieren a los objetos, tales como; vestimenta, vivienda,
productos, obras de arte, escritos, herramientas.
Los patrones intangibles se refieren a los símbolos, tales como; valores, normas,
anécdotas, actitudes, creencias, costumbres, ritos, hábitos, capacidades,
educación, moral.
III.6.1 Valor
Es aquella escala ética y moral que el individuo posee a la hora de actuar;
se relaciona estrechamente con la educación que cada uno ha recibido
desde pequeño. Es una cualidad que tiene una persona que integra una
organización.
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier
organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores
de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de
sus dirigentes.
III.6.2 Normas
Es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser
respetado por todos los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita
detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de
organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.
III.6.3 Anécdotas
Las anécdotas de una organización son narraciones sobre hechos o
personas significativas, casos de los fundadores, reglas que rompen, reacciones a
errores del pasado, etc.
III.6.4 Actitud
III.6.5 Creencias
III.6.6 Ritos
III.6.7 Hábito
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores
y creencias y valores de la organización: LA AMBICION
En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposición de
al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un
cambio importante.
LIDERAZGO
Visión
Iniciativa
Perspicacia
Energía
Emprendedor
Magnetismo
ASPIRACIONES
Misión
Metas ú Objetivos
Prioridades
Estrategias
SISTEMAS DE VALORES
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LIDERAZGO
Visión
Iniciativa
Perspicacia
Energía
Emprendedor
Magnetismo
ASPIRACIONES
Misión
Metas ú Objetivos
Prioridades
Estrategias
SISTEMAS DE VALORES
Filosofías
Ideología
Creencias
Valores
Políticas
III.8 CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente
utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:
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Persistencia cultural
Transformación cultural
A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo),
la
cultura organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptación
dinámico. De acuerdo a la “teoría del caos”, los sistemas complejos se ven
expuestos a entropía, lo que hace que para llegar nuevamente al equilibrio, estos
sistemas se auto organicen.
En efecto, “El Diseño” de las organizaciones del futuro implica la habilidad para
desarrollar e integrar el pensamiento, la acción y la planificación por medio
de
escenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el diálogo
estratégico. La mayor ventaja competitiva en el futuro será de aquellas empresas
que pueden aprender más rápidamente.
Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve
expuesta actualmente son de diversa índole. Responden a las nuevas corrientes
de pensamiento sobre la administración de empresas en la “Era Digital”. Una de
estas presiones es la necesidad de readecuar la organización para implementar
tecnologías de la información.
Sobre este último punto, Gaither y Frazier, enfatizan que uno de los factores por el
que las empresas pueden lograr calidad para convertirse en una compañía
de
clase mundial es desarrollar una cultura de calidad en la organización.
Una vez que se tiene claro cuál es el nuevo entorno en el que se desarrollan los
negocios y cuáles son los cambios que se deben realizar en la cultura
organizacional, es el Consejo de Administración el Ente que debe tomar a
su
cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una
decisión
trascendental para la empresa.
Para esto podría contratar una consultoría externa para realizar un análisis
de
clima laboral para evaluar la factibilidad de este proceso, también se
debería
realizar una auditoría cultural para valorar la cultura actual, realizar una
comparación de la misma con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar
cuáles son los elementos culturales que se necesitan cambiar específicamente.
En efecto, esta fue la clave del éxito de Lee Iacocca, el CEO de Chrysler, quien
pudo sacar a esta empresa de la crisis en la que se encontraba. Sin embargo, no
siempre los nuevos líderes van a ser los más queridos en sus empresas debido a
los cambios drásticos que realizan.
Este es el caso de Jack Wells, el CEO de General Electric, quien en un intento por
reestructurar la empresa despidió a más de 100,000 personas, pero al final
convirtió a GE en líder mundial.
Sin duda la capacidad de tomar decisiones es una de las características que debe
tener el nuevo líder. “Existen infinidad de técnicas que sirven para modificar
la
cultura de la organización, incluyendo el reclutamiento, la capacitación, las
transferencias, las promociones, la reestructuración del diseño de la organización,
los modelos de papeles y el refuerzo positivo.
Es por ello que en estas organizaciones “los estrategas deben luchar por
conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que
respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar
los
aspectos de la cultura existente que sean antagónicas a la estrategia propuesta.
Una técnica que pueden usar los Gerentes para promover el cambio en la cultura
es promover el conflicto: “Buscar el desequilibrio persistente, promover el
cambio y el aprendizaje de la organización por medio del desequilibrio”.
Además, como sugiere “La evidencia muestra que hay situaciones en las que un
incremento en el conflicto resulta constructivo… Los individuos que desafían
el
status quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran
pensamientos originales.
1. Bienestar
2. Seguridad
3. Confianza y
4. Buen trato.
De esta forma la madurez psicológica se debería incluir como uno de los factores
a evaluar en la selección del personal. Realmente nos interesa contar con gente
proactiva, que no espere una motivación externa para actuar. Sobre esto Stephen
Covey propone que la pro actividad es el primer hábito de la gente
altamente
efectiva.
Si las técnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, ¿por qué
el proceso se torna difícil en la práctica? Para responder a esto, es
necesario
entender la naturaleza del ser humano. Por un lado, los paradigmas dan
seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades crean incertidumbre. Cuando
los vínculos culturales se rompen en el momento en que la organización trata de
cambiar de curso, los empleados y los gerentes muchas veces experimentan un
profundo sentimiento de pesar.
Como dijo Albert Einstein, “Es una locura pensar que las cosas cambien si las
continuamos haciendo de la misma manera”. Esta frase se aplica bien a
aquellas organizaciones que esperan un cambio de mentalidad en sus recursos
humanos, pero no hacen nada para lograrlo.
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Misión
Política de Calidad
En 3M México agregamos valor para nuestros clientes suministrando‚
comercializando
y distribuyendo soluciones innovadoras al mercado nacional que alcancen o
superen
sus expectativas.
Compromiso comunidad
Otro de sus valores estratégicos tiene que ver con el compromiso que 3M asume
con
la comunidad. Es así como cada una de las subsidiarias de 3M ha desarrollado
una
larga historia de apoyo a la sociedad en donde se insertan‚ donde el compromiso
no
sólo es de la empresa‚ sino de cada uno de los trabajadores-
Nuestra Compañía
PRINCIPIOS:
CULTURA
Desarrollo Profesional:
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Creemos que los empleados deben entender cómo es que su trabajo agrega valor
a
los negocios. Desde esa creencia cada persona en 3M tiene objetivos
claros‚
directamente vinculados con los del equipo o división a la que pertenecen.
Dichos
objetivos son revisados dos veces al año para que dentro del proceso de
contribución
y desarrollo de los empleados (EC&DP) podamos identificar y retroalimentar
aquellos
aspectos que nos permitan darles el desarrollo apropiado.
1. Compensación:
Esta última puede darse en forma de comisiones‚ incentivos de ventas u otro tipo
de
incentivo anual dependiendo del cargo y el nivel de responsabilidades. En
3M las
personas pueden calificar para obtener incrementos salariales‚ ya sea por mérito o
por
promoción‚ siempre basado en el desempeño.
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3. Incentivo de Ventas
Cada Representante de Ventas tiene como parte de su esquema salarial un plan
de
incentivo de ventas que se paga de manera mensual‚ dependiendo del tipo de
negocio
en el que se desempeña y del nivel de responsabilidades.
Además de cumplir con las exigencias legales‚ los beneficios están diseñados
para
satisfacer las necesidades y contingencias que los empleados puedan enfrentar
en el
curso de sus vida.
Los valores son las creencias de los individuos y la ética es la expresión de esos
valores. Cuando una organización logra que sus miembros incorporen los valores
de la organización dentro de su propio sistema de valores, se pueden observar por
lo menos tres beneficios de este proceso, el primero beneficio es representado por
un aumento en la productividad, el segundo se ve reflejado en un mejoramiento
del comportamiento ético de todos los miembros de la organización y el tercero, se
traducirá en la prevención y resolución de conflictos en todos los niveles de
la
organización.
Para lograr lo anterior, la organización debe asegurarse de que sus valores estén
claramente definidos y también de que cada miembro de la organización adopte
estos valores como suyos.
Para lograr esto último, existen por lo menos tres maneras de hacerlo. La primera
manera de lograrlo es que los lideres y en especial el líder máximo de la
organización deben modelar los valores de la organización, es decir mostrar con
hechos el comportamiento que ellos esperan de sus colaboradores. La segunda
manera es creando nuevas políticas y reforzando el sistema de recompensas
y
castigos de la organización y por último, la organización debe ser constantemente
capacitando a cada miembro de su organización en los valores que la
misma
desea que sus miembros adquieran.
III.14 Definición de los términos Ética y Valores
III.14.1 Ética
Se define ética como lo que tiene que ver con lo que es bueno y malo, o correcto e
incorrecto, o con la función u obligación moral Es un grupo de principios morales
o un conjunto de valores
.
III.14.2 Valores
Son los principios que usamos para definir lo que es correcto, bueno y justo. A
través del tiempo cada ser humano, bajo la influencia de las circunstancias,
situaciones y personas a su alrededor va adquiriendo y escogiendo los
valores
que van a gobernar su vida.
III.15 Comparación de los términos Ética vrs Valores
La ética depende de los valores, la ética es un conjunto de valores o un
comportamiento determinado por los valores de una persona basados en las
definiciones, una persona primero crea los valores y a partir de ellos empieza a
tomar decisiones o a comportarse éticamente.
Los valores son pasivos, no son acciones, lo que infiere que un valor es
una
creencia; es algo que la persona determine o cree que tiene valor. Por ejemplo la
honestidad como un valor, pero una vez la persona empiece a comportarse o a
tomar decisiones honestamente, ese comportamiento se convierte en
comportamiento ético. Lo que significa actuar de acuerdo a sus propios valores.
La ética es activa, es acción. Como se menciono anteriormente, la ética es
el
resultado o mejor, la expresión de los valores.
Las organizaciones tiene que tener cuidado en los valores que van a
promover
entre sus r as sus empleados, esta el caso de ENRON, en que la cultura de la
compañía recompensaba un desempeño financiero fuerte a cualquier costo,
incluso cuando números falsos fueron introducidos en la contabilidad.
Cuando los empleados hacen suyos, o en otros términos, incorporan los valores
en su propio sistema de valores, van a demostrar comportamientos acorde
con
estos valores, lo cual debe ser la meta de toda la organización.
La primera y más efectiva forma de ayudar a los empleados a alinear los valores
de su organización con los personales es mostrándoles cómo hacerlo y el
resultado que se obtiene cuando se logra.
La segunda forma o manera de lograr alinear los valores de los empleados con los
valores de la organización es a través de las políticas que tiene la entidad, es decir
las leyes o normas sobre las cuales se desenvuelve. Para lograr este
cambio
todos sus miembros deben conocer, entender y saber identificar los valores
organizaciones.
El entrenamiento debe de tener como meta lograr que los empleados entiendan
los valores, los puedan identificar fácilmente y que los adopten.
• Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar
las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente
tienden a convertirse en profecías que se cumplen. Las organizaciones que
son administradas en forma positiva tienden a ser más satisfactorias para
los participantes y también pueden ser más efectivas y eficientes.
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Las organizaciones tiene que tener cuidado en los valores que van a
promover
entre sus r as sus empleados, esta el caso de ENRON, en que la cultura de la
compañía recompensaba un desempeño financiero fuerte a cualquier costo,
incluso cuando números falsos fueron introducidos en la contabilidad.
Cuando los empleados hacen suyos, o en otros términos, incorporan los valores
en su propio sistema de valores, van a demostrar comportamientos acorde
con
estos valores, lo cual debe ser la meta de toda la organización.
III.16.3 Prevención de conflictos
La primera y más efectiva forma de ayudar a los empleados a alinear los valores
de su organización con los personales es mostrándoles cómo hacerlo y el
resultado que se obtiene cuando se logra.
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La segunda forma o manera de lograr alinear los valores de los empleados con los
valores de la organización es a través de las políticas que tiene la entidad, es decir
las leyes o normas sobre las cuales se desenvuelve. Para lograr este
cambio
todos sus miembros deben conocer, entender y saber identificar los valores
organizaciones.
El entrenamiento debe de tener como meta lograr que los empleados entiendan
los valores, los puedan identificar fácilmente y que los adopten.
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III.18 CONCLUSIONES
• Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar
las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente
tienden a convertirse en profecías que se cumplen. Las organizaciones que
son administradas en forma positiva tienden a ser más satisfactorias para
los participantes y también pueden ser más efectivas y eficientes.
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III.19 BIBLIOGRAFÍA
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