Curs

Master GDRU - Sisteme de salarizare şi
administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici
Cap.1 Necesitatea sistemului de salarizare

şi administrare a recompenselor şi beneficiilor
1.1. Necesitatea unui sistem:
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei
livrarea produselor la timp şi calitativ de către angajaţi
Motivarea
angajatilo
angajaţilor
r
Retinerea Atragerea
angajatilo de
r
angajaţilor angajati
angajaţilor
se face prin
recompensarea angajaţilor
1.2. Recompensarea angajaţilor:
Scopul general este de a recompensa angajaţii corect, echitabil şi coerent, în

conformitate cu valoarea lor pentru organizaţie, în scopul de a sprijini realizarea
obiectivelor strategice ale organizaţiei.
Recompensarea angajaţiilor nu înseamnă doar plata salariului, acordarea

drepturilor stabilite în Codul muncii sau altor plaţi financiare ci reprezintă şi recompense
non-financiare, cum ar fi recunoaşterea meritelor, dezvoltarea pregătirii profesionale şi
abilităţilor etc.
Obiectivele recompensei:
 angajaţi recompensaţi în funcţie de valoarea pe care o creează;
 alinierea recompenselor practice cu obiectivele de afaceri şi cu valorile şi nevoile
angajaţilor;
 acordarea unei recompense să se facă pentru a transmite un mesaj cu privire la
ceea ce este important în termeni de comportamente şi rezultate pentru obiectivele
organizaţiei;
 ajută să atragă şi să reţină angajaţi de înaltă calitate;
 motivează angajaţii şi îi determină să se implice şi să realizeze activităţi de calitate;
 dezvoltă o cultură de înaltă performanţă.
Acordarea recompenselor sunt influenţate de:

 practicile pieţii;
 iniţiativa organizaţiei;
 cadrul legal şi fiscal;
 solicitările angajaţiilor;
 costuri;
 schimbările demografice;
 caracterul flexibil al beneficiilor.
.
1.3. Aşteptările unui angajat:

tangibile
Compensaţii Beneficii
individuale
- fix: salariul de bază; - servicii de sănatate pentru angajat,

- variabile: şi/sau membrii familiei (asigurări de
1. prime sănătate, abonament pt. analize
(de Paşti, de Crăciun, de 8 martie, medicale, consultanţă medicală,
de 1 iunie, al 13 salariu, de vacanţă, stomatologie, oftalmologie,
de implicare în finalizarea unui nutriţionist);
proiect, de livrare înainte de - asigurări de pensionare;
termenul limită, de performanţă - abonament la cosmetică;
deosebită, de instalare, de relocare, - abonament la sala sportivă;
de absenteism, de recomandare la - abonament pentru spalatul maşinii;
recrutare, de fidelitate, de avansare, - cantină (valoarea consumului de
de implicare şi efectuarea de ore mâncare suportat în totalitate sau
suplimentare etc.), parţial de organizaţie), tonomat de
2. tichete de masă, tichete cadou, cafea;
tichete de creşă. - abonamente la ziare sau reviste de
colective
specialitate;
- petreceri;
- cresă/gradiniţă pentru copiii
angajaţilor;
Dezvoltare profesională
Mediul de lucru
- mentoring;
- condiţiile de lucru (dotari tehnice
- schimb de exeperienţă între
peste normele de protecţie
departamente sau rotaţia pe posturi
securitate de la locul de muncă +
în cadrul aceluiaşi department;
dotarea cu utilităţi care să asigure
- training-uri (dezvoltare
desfăşurarea activităţilor de servici în
profesională sau a abilităţilor);
condiţii cât mai uşoare);
- managementul performanţei;
- condiţii de dezvoltare
- plan de cariera profesională.
(responsabilitate, autonomie, lucru
semnificativ, activităţile realizate duc
la dezvoltarea, aptitudinilor şi
abilităţilor);
- recunoaşterea meritelor şi
eforturilor angajaţilor;
intangibile
Fig. 1.3.1. Model de recompensare
(Michael Armstrong, A handbook of emplozee reword management and practice – Ediţia II,
Editura London and Philadelphia, 2007, p. 34, figura 3.2)
Notă: să nu se confunde compensaţiile şi beneficiile cu drepturile acordate de Codul
muncii şi Contractul Colectiv de Muncă aplicabil la nivel Naţional.
Ex: - prima de naştere copil;
- prima de deces angajat, rudă de gradul I;
- prima în caz de pensionare pt. limită de vârstă;
1.4. Etapele realizării unui sistem de salarizare şi administrare a
recompenselor şi beneficiilor:
1. Decizia să se introducă sistemul
sau să se modifice
sistemul de recompensare
2.Numirea membrilor echipei de proiect
3. Decizia asupra modului de lucru

sau
4. Membrii echipei din 4. Firmă de

organizaţie consultanţă
5. Alegerea unui sistem de evaluare a sau 5. Sistem

funcţiilor, care poate fi: computerizat, care
- sistem analitic (point-factor, analytical poate fi:
matchin, factor comparison); - job analysis-based
- sistem non analytic (job classification, schems;
job ranking,internal benchmarking); - interactive schemes.
- studiu de piaţă.
6. Ierarhizarea funcţiilor
7. Alegerea unui sistem de 8. Alegerea unui sistem de beneficii pe 9. Verificarea

plată salarială pe clase şi clase şi grade, care pot fi: impactului finaciar
grade după următorele - individuale (în funcţie performanţă, asupra organizaţiei +
modele: competenţă, abilităţi, contribuţie, abilităţi); consultarea top
- narrow-graded; - colective; manegementului
- broad-graded; - pentru un anumit grup de funcţii. privind întregul proiect
- broad-banded;
- career family;
- job familiy;
- pay spine.
10. Comunicarea în organizaţie şi

implementarea sistemului
Cap. 2 Etapele sistemului de recompensare
2.1 Necesitatea modificării sistemului de recompensare sau

introducerea unui sistem de recompensare:
În urma studiilor făcute în ultimii ani s-a observat schimbarea direcţiei sistemului de
recompensare:
vechi nou
concentrarea pe întregul sistem de

concentrarea pe recompense
recompensare (atât financiar cât şi
financiare
nefinanciar)
sistem de salarizare reactiv şi de plată bazată pe strategie şi în funcţie de
administrare obiectivele companiei
sistem de salarizare birocratic sistem de salarizare flexibil
sisteme de salarizare stand-alone plăti integrate şi proceduri de resurse umane
sistem dezvoltat lateral şi în continuă
structură ierarhică
dezvoltare
plată pentru performanţă plată pentru contribuţie
prioritatea era dată de echitatea
prioritatea este dictată de piaţă
internă
politică centrată pe job politică centrată pe angajaţi
politică impusă ‘’cele mai bune
politică de urgenţă / cultura potrivită
practici’’
control HR dezvoltarea pe linie managerial
structură plăţi ramificate/
structură broadbanded / job family
multigradată
Tabelul 2.1.1 Tendinţele de schimbare în sistemul de recompensare

(Michael Armstrong & Duncan Brow - New dimensions in pay management , Editura The
Chartered Institute of Personnel and Development, 2001, p. 4, Tabelul 1 )
Având în vedere această nouă orientare ar trebui ca fiecare organizaţie să aibe conturat următorul
sistem de recompense:
compensaţie recunoaşterea
fixă meritelor
compensaţie oportunitatea de
variabilă dezvoltare a
Recompensare toatală
(cotă parte abilităţilor
Remunerare total
Recompensă nefinanciară
din profit/ oportunităţi de
Recompensă financiară
proprietate) & carieră

calitatea vieţii la
locul de muncă
(mediul de lucru
beneficii
şi balanţa
familie-loc de
muncă)
Figura 2.1.1 Componentele sistemului de recompensare

(Michael Armstrong & Duncan Brow - New dimensions in pay management , Editura The
Chartered Institute of Personnel and Development, 2001, p. 4, Figura 1 )
Obiectivele generale ale sistemului de recompensare sunt de a sprijini realizarea
obiectivelor organizaţionale şi pentru a răspunde la nevoile angajaţilor. Mai exact:
1. pentru a asigura angajaţii că sunt evaluaţi în mod corect şi în strânsă măsură pentru
ceea ce fac şi realizează;
2. pentru a dezvolta o cultură de înaltă performanţă;
3. pentru a ajuta la realizarea ‘’unui loc minunat de lucru’’, astfel încât oamenii de înaltă
calitate să fie atraşi, să i se alăture şi să dorescă să rămână în organizaţie.
Aceste obiective se realizează prin angajamentul individulal şi în organizaţie, astfel:
a. angajamentul individual (engagement): este atunci când un angajat cunoaşte
obiectivele afacerii şi lucrează împreună cu colegii pentru îmbunătăţirea performanţei în
beneficiul organizaţiei. ‘’Un angajat care are angajament:
- are o atitudine pozitivă faţă de locul de muncă;

- crede în organizaţie şi se identifică cu ea;
- lucrează pentru a face ca lucrurile să mergă mai bine;
- îşi tratează colegii cu respect şi îi ajută să fie mai eficenţi profesional;
- are viziunea afacerii;
- se dezvoltă profesional continuu;
- identifică şi acţioneză atunci când apar oportunităţi de îmbunătăţire a performanţei în
organizaţie’’ (Michael Armstrong, A handbook of employee reward management and
practice – Ediţia II, Editura London and Philadelphia, 2007, p.138).
realizările,
recunoaştere pentru
realizări, munca în
sine,
responsabilitatea,
creşterea şi progresul
Motivaţia
intrinsecă
Oportunităţi de
Leadership Angajamentul dezvoltare
personală
Mediul
Figura 2.1.2 Model de care afectează angajamentul
de factori
lucru
(Michael Armstrong, A handbook of employee reward management and practice – Ediţia II,
Editura London and Philadelphia, 2007, p.139, Figura 9.2).
b. angajamentul organizaţional (organizational commitment): intervine atunci când
angajaţii sunt mândrii că lucrează acolo şi doresc să lucreze acolo şi consideră locul de
muncă ‘’un loc deosebit de muncă’’. Factorii care influenţiază angajamentul sunt:
- nivelul strategic: strategia afacerii, valorile şi angajamentul top managementului, voce

HR în aplicarea şi guvernarea strategiilor organizaţiei;
- nivelul funcţional (politica HR): se bazează pe stabilitatea angajaţilor, investiţii în training,
dezvoltarea şi compensarea contingentă care implică compensarea, participarea şi
implicarea angajaţilor;
- nivelul locului de muncă: selecţie bazată pe standarde înalte, sarcini clar delimitate în
echipă, angajaţi implicaţi şi un climat de colaborare şi încredere.
Având în vedere cât de importantă este colaborarea în cadrul unei organizaţii se poate
spune ca este SAU nu o echipă atunci când se constată că membrii echipei:
Figura 2.1.3 Elementele care identificate fac să constate că există o echipă

(Patrik Lencioni, Cinci disfuncţii ale muncii în echipă – Editura Curtea veche, 2007,
p. 179).
Neatenţia la rezultat Statut şi orgoliu

Evitarea responsabilităţilor Standarde coborâte

Lipsa angajamentului Ambiguitate
Teama de conflict Armonie artificial
Absenţa încrederii Invulnerabilitate
Figura 2.1.3 Elementele care identificate fac să constate că NU există o echipă

(Patrik Lencioni, Cinci disfuncţii ale muncii în echipă –, Editura Curtea veche, 2007,
p. 166).
2.2. Iniţierea unui sistem de recompensare sau modificarea unui sistem

de recompensare:
Modificarea sau implementarea unui sistem de recompensare trebuie iniţiată de
departamentul HR, pentru că scopul departamentului este de a verifica în permanenţă şi
de a se asigura că obiectivele organizaţiei sunt îndeplinite şi că angajaţii sunt motivaţi
pentru a realiza sarcinile de la locul de muncă. De aceea atunci când se constată anumite
neconformităţi trebuie:
- să iniţeze un proiect unde să prezinte neconformităţile constatate, efectele
acestea asupra organizaţiei şi soluţii de îmbunătăţire;
- să prezinte şi să se analizeze proiectul la nivel de top management;
- să se decidă împreună soluţia optimă pentru organizaţie şi planul de
acţiune pentru sistemul de recompensare.
În aceste condiţii se poate spune că leader-ul proiectului este Plant Managerul
organizaţiei iar restul echipei este alcătuită din top manageri.
Pentru că într-un proiect:
- să se constate care sunt problemele şi care sunt soluţiile pentru
întocmirea şi implementarea unui sistem de recompensare;
- să se aleagă modalităţile de realizare a sistemului de recompensare
(sistem care va fi creat cu forţe proprii sau cu ajutorul unei organizaţii HR
de consultanţă);
- să se asigure un program de lucru,

ar fi recomandat să se utilizeze:
1. analiză SWOT;
2. opinion survey;
3. diagramă Gantt.
1. analiza SWOT:
a. istoric: instrumentul de analiză SWOT a fost dezvoltat între anii 1950 şi 1960, ca
urmare a studiilor de caz efectuate de către studenţi la Harvard Business School. Iniţial
analiza a fost SOFT (Satisfăcătoare (bun in prezent), Oportunitate (bun în viitor), Fault (rău
în prezent), Threat (rău în viitor), nu SWOT.
În perioada 1960-1970 s-au realizat cercetări cu privire la planificarea afacerilor, la
Stanford Research Institute (SFI), iar la un seminar la Zurich în 1964, Urick şi Orr au
schimbat F în W şi au numit-o analiză SWOT.
b. aplicabilitate: în general, există două moduri în care poate fi utilizată o analiză SWOT:
în scopuri:
- profesionale: poate fi utilizată pentru a măsura profitabilitatea unei afaceri sau unui
proiect;
- personale: poate fi utilizată pentru a monitoriza cariera unei persoane, notând abilităţile
şi problemele pe care aceasta le are.
Modelul unei analize SWOT este un tabel cu două coloane şi două linii, cu punctele
forte şi cele slabe, în două căsuţe, pe orizontală în partea de sus a tabelului, iar
oportunităţile şi riscurile prezentate în partea de jos, ca în exemplul de mai jos:
Puncte forte = Calităţi evaluarea avantajelor în funcţie de zonă, ca marketing, finanţe,

manufactură şi structură organizaţională. Punctele forte includ atributele pozitive ale
oamenilor implicaţi în afacere, incluzând cunoştinţele lor, trecutul lor, educaţia, referinţe,
contacte, reputaţie sau capacitatea, pe care aceştia le aduc în afacere. Punctele forte
includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, clienţi stabili,
canale de distributie existente, materiale cu drepturi de autor, sisteme de informare şi
procesare, şi alte bunuri de valoare.
Puncte slabe = Defecte: sunt factori care sunt sub control şi impiedică să se
obţină sau să menţină o calitate competitivă. Arată zona care trebuie îmbunătăţită.
Punctele slabe ar putea include lipsa de experienţă, resurse limitate, lipsa de acces la
tehnologie sau capacitate, oferta de servicii inferioară sau o localizare slabă a afacerii. Cu
cât se identifică punctele slabe cu mai multa acuratete, cu atât mai valoroasă va fi analiza.
Oportunităţi: sunt factorii atractivi externi, care reprezintă motivul existenţei şi

prosperităţii afacerii. Aceste oportunităţi reflectă potenţialul care se poate realiza prin
implementarea strategiilor de marketing. Oportunităţile pot fi rezultatul creşterii pieţei,
schimbului în stilul de viaţă, rezolvarea problemelor asociate cu situaţii curente, o percepţie
pozitivă asupra afacerii din partea pieţei .
Ameninţări: includ factori în afara controlului care ar putea să pună strategia de

marketing şi chiar şi afacerea într-o poziţie de risc. Aceştia sunt factori externi - nu este
niciun control asupra lor, dar se pot anticipa dacă există un plan de urgenţă care să ocupe
prevenirea şi rezolvarea acestor probleme. Tipuri de ameninţări: concurenţa (existentă sau
potenţială), creşterea intolerabilă a preţurilor de către furnizori, reglementări
guvernamentale, căderi economice, efecte negative din media, o schimbare în
comportamentul consumatorilor care va reduce vânzarile sau introducerea unei tehnologii
mult mai avansate care să facă produsele, serviciile sau echipamenele demodate.
2. Opinion survey: se poate folosi pentru a vedea părerile unui număr mare de angajaţi.
Etapele:
- stabilirea obiectivelor care se doresc urmărite;
- întocmirea chestionarului şi grilei de interpretare;
- stabilirea condiţiilor de intrare a angajaţiilor în posesia chestionarului şi condiţiilor de

colectare a chestionarelor completate;
- centralizarea chestionarelor şi analizarea rezultatului;
- luarea măsurilor necesare;
- comunicarea angajaţilor a rezultatului obţinut şi a măsurilor care vor fi luate.
Părerea angajatului privind sistemul de recompensare
Nici
Parţial Înclinat
Acord acord, Dezacord
Eu cred că de în
total nici total
acord dezacord
dezacord
Salariul primit este în

1
conformitate cu contribuţia mea
1 2 3 4 5
Sistemul de salarizare este clar

2
şi uşor de urmărit 1 2 3 4 5
Este corect ca personalul să fie

3 recompensat în funcţie de
contribuţia individuală 1 2 3 4 5
Sistemul în baza căruia sunt

4
plătit este corect 1 2 3 4 5
Sunt plătit corect în comparaţie

5
cu alte funcţii din organizaţie 1 2 3 4 5
Salariul primit este în acord cu

6 nivelul de responsabilitate
asumat la locul de muncă 1 2 3 4 5
Nici
Parţial Înclinat
Eu cred că de în
total nici total
acord dezacord
dezacord
Salariul primit este în acord cu

7
salariul din alte organizaţii 1 2 3 4 5
Salariul meu nu reflectă

8
performanţele mele 1 2 3 4 5
Sistemul de salarizare actual

9 încurajează performanţe mai
bune 1 2 3 4 5
Sistemul de salarizare trebuie să

10
fie revizuit 1 2 3 4 5
Cunosc standardul de
11 performanţă şi mă aştept să îl
realizez 1 2 3 4 5
Nu înţeleg nivelele de
12 competenţă şi mă aştept să le
înţeleg 1 2 3 4 5
Sistemul de management al
13
performanţei este de ajutor 1 2 3 4 5
Primesc feedback pozitiv din

14 partea managerului pentru
Managerul meu nu este

15 interesat de revizuirea
performanţelor mele 1 2 3 4 5
Nici
Parţial Înclinat
Eu cred că de în
total nici total
acord dezacord
dezacord
Sunt motivat de şedinţa de

16
revizuire a performanţelor mele 1 2 3 4 5
Procesul de stabilire a
17 obiectivelor şi revizuirea
realizărilor este corect 1 2 3 4 5
Suportul din partea managerului

18 pt. performanţele mele este
obiectiv şi corect 1 2 3 4 5
Performanţele managementului
19 nu mă ajută să îmbunătăţesc
Performanţele managementului
indică clar aria unde pot învăţa
20
mai multe despre cum pot să îmi
îndeplinesc activităţile 1 2 3 4 5
Figura 2.2.1 Componentele sistemului de recompensare

(Michael Armstrong & Duncan Brow – Strategic reward. Implementing more effective
reward management , Editura London and Philadelphia, 2009, p. 151, Figura 9.8)
3. Diagrama Gant:
a. istoric: prima diagramă adaptată la nevoile unui proiect apare în 1896 şi este creată de
de către Karol Adamiecki, care a numit-o harmonogram. Adamiecki nu a publicat graficul lui
până în 1931, şi atunci numai în limba poloneză. Cu toatea acestea diagramă este
cunoscută după Henry Gantt (1861-1919), care a proiectat graficul în jurul anilor 1910-
1915.
Analiza GANTT - model 1918
b. aplicabilitate: o diagrama GANTT este o matrice. Ea este construiă dintr-o axă

orizontală ce reprezintă durata totală a timpului proiectului, împarţită apoi în părţi (zile,
săptămâni, luni) şi o axă verticală reprezentând sarcinile ce alcătuiesc proiectul analizat.
Diagrama GANTT mai conţine o zonă grafică care are bare orizontale pentru fiecare
sarcină ce conectează simbolurile perioadelor de start şi de încheiere. O diagrama GANTT
mai include:
 Repere: puncte de verificare importante sau obiective intermediare pentru un
proiect;
 Resurse: pentru proiectele de echipă, ajută să existe o coloană adiţională în care să
fie menţionat responsabilul pentru o anumită sarcină, precum şi resursele alocate
acelei sarcini;
 Status: progresul proiectului se completează proporţional cu cantitatea de muncă
depusă şi rezultatele obtinuţe în raport cu trecerea timpului alocat sarcinii
respective;
Figura 2.2.2 Model de diagramă Gantt
Bibliografie:
acţiunea este programată a fi finalizată
acţiunea este îndeplinită în termenul

stabilit
acţiunea este în afara termenului

stabilit
kw19 kw20
Data în care
Data
s-a finalizat
Acţiuni Responsabil propusă Observaţii Vi Sa Du Lu Ma Mi Jo Vi Sa Du
acţiunea
pt.finalizare
(dd.MM.yyyy):
18:30
la
19:30
1. Michael Armstrong & Duncan Brow - New dimensions in pay management , Editura
The Chartered Institute of Personnel and Development, 2001;
2. Michael Armstrong, A handbook of employee reward management and practice –
Ediţia II, Editura London and Philadelphia, 2007
3. Michael Armstrong & Duncan Brow – Strategic reward. Implementing more effective
reward management , Editura London and Philadelphia, 2009;
4. Patrik Lencioni, Cinci disfuncţii ale muncii în echipă – Editura Curtea veche, 2007;
5. http://humanresources.about.com/od/salaryandbenefits/Salary_Benefits_Variable_P
ay_Bonuses_Profit_Sharing.htm;
6. Action plan:
- http://managementhelp.org/plan_dec/str_plan/actions.htm;
- http://www.time-management-guide.com/plan.html;
7. analiza SWOT:
- www.fbb.ro/francizablog/exemplu-practic-de-analiza-swot-a-unei-
companii-ce-pregateste-lansarea-unei-retele-de-franciza;
- www.myjob.ro/articole/ghid-cariera/221/10982/analiza-swot-te-ajuta-iti-
dezvolti-cariera.html;
- www.didactic.ro/files/15/aplicatii2.doc;
- www.marketingteacher.com/swot/history-of-swot.html;
- http://www.zimbio.com/Business+Planning+and+Control+Systems/articles
/40/History+of+the+SWOT+analysis
- http://rapidbi.wordpress.com/2008/12/29/history-of-the-swot-analysis/
- www.ehow.com/about_6307518_history-swot.html;
8. diagrama GANTT:
- www.en.wikipedia.org/wiki/Gantt_chart;
- www.rubinian.com/info_managementul_proiectelor.php;
- http://codrinpaveliuc.finantare.ro/2009/03/02/diagrama-gannt-for-
dummies/
9. opinion survey:
Cap. 3 Evaluarea posturilor
3.1. Definiţie: Evaluarea posturilor este determinarea importanţei relative a postului, în

scopul asigurării unei echităţi interne a sistemului de recompensare, a eliminării
subiectivismului şi a voluntarismului în acest domeniu. Ea serveşte la determinarea

complexităţii, comparativ cu alte posturi.
evaluarea posturilor este diferită de analiza postului.
analiza postului evaluarea posturilor

reprezintă studierea postului d.p.d.v
- al atribuţiilor ce îi revin ;
se bazează pe analiza posturilor şi
- al responsabilităţilor;
descrierile rezultate din ea, pentru că
- al nivelului de pregătire necesar
ajută la ierarhizarea posturilor.
ocupantului ;
- al condiţiilor de ocupare.
De multe ori termenii de "post", funcţie", "serviciu" sunt folosiţi unul în locul celuilalt, însă
între acestea există unele diferenţe.
Postul reprezintă activitatea pe care o persoană o prestează, în mod permanent şi

organizat, în schimbul unui salariu. Definirea postului cuprinde analiza, descrierea şi
evaluarea acestuia.
Funcţia = serviciul reprezintă activitatea pe care o prestează o persoană, în mod

sistematic şi organizat, în schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcţii pot exista
unul sau mai multe posturi.
Funcţionar economic
contabil:
Popescu G. arhivar:
Popescu G.
.
contabil, arhivar – posturi
Popescu G.– are funcţia de funcţionar economic
3.2. Scopul evaluării posturilor:

- stabileşte valori relative sau numărul de locuri de muncă, adică relativitatea internă;
- produce informaţiilor necesare pentru a proiecta şi întreţine un grad echitabil, apărat şi
plăţi structurate;
- asigură o bază de clasificare a locurilor de muncă în cadrul unei structuri pe grade,
permiţând astfel luarea de decizii coerente care să fie făcute cu privire la clasificarea de
locuri de muncă;
- asigură că organizaţia respectă principiul etic şi juridic: ‘’plată egală, pentru muncă
depusă în îndeplinirea obligaţiilor’’.
3.3. Pro şi contra evaluării posturilor:
Pentru evaluarea posturilor:

- este o structură de plată echitabilă şi care poate fi justifică;
- este un cadru logic, în care consecvenţa deciziilor poate fi luată pe clase de locuri de
muncă şi salarii;
- schema analitică oferă cea mai bună bază pentru realizarea egalităţii între plată şi munca
prestată;
- este un proces formal care este mult mai probabil să fie acceptat ca fiind corect şi
echitabil, iar gradul de acceptabilitate va fi îmbunătăţit considerabil în cazul în care întregul
proces este transparent.
Împotriva evaluării posturilor:

- criticii subliniază că evaluarea posturilor poate fi birocratică, inflexibilă, consumatoare de
timp şi necorespunzătoare în organizaţiile de azi;
- angajaţii pot să înveţe cum să manipuleze pentru a obţine un salariu sau un post şi acest
lucru duce la creşteri, care nu sunt justificate de o creştere în responsabilităţi;
- evaluatorii pot cădea în capcana de a face clasificari după priorităţi. Aceştia pot judeca
(evalua) validitatea unui loc de muncă în funcţie de măsura în care corespunde cu
prejudecăţile lor despre locul de muncă.
Concluzii: există patru modalităţi de a face evaluarea posturilor corect:

1. utilizarea unui sistem analitic şi relevant de evaluare a posturilor, dar şi informarea şi
susţinerea procesului de proiectare a structurilor pe grad şi asigurarea că muncă de
valoare se plăteşte în mod egal;
2. informatizarea evaluării locurilor de muncă într-o măsură mai mare sau mai mică, cu
scopul de a accelera procesarea datelor, luarea deciziilor şi reducerea birocraţiei;
3. recunoaşterea faptului că pregătirea temeinică şi continuă, de orientare, pentru
evaluatori este esenţială;
4. revizuirea funcţionării sistemului în mod regulat, pentru a se asigura că aceasta nu este
în descompunere şi continuă să fie adecvat.
3.4. Sfaturi privind schema de design:

- "Simplificaţi."
- "Faceţi scheme mai puţin complexe şi subiective."
- " Asiguraţi-vă că schema acoperă întreaga organizaţie."
- "Luaţi în considerare definiţiile factorilor cu mai multă atenţie."
- "Utilizaţi un sistem pe calculator."
- "Permiteţi flexibilitate în crearea de familii de noi locuri de muncă."
- "Utilizaţi descrieri mai semnificative şi mai puţin generice de locuri de muncă."

- "Definirea clară între graniţele benzilor."
- "Mutarea spre familii de locuri de muncă şi benzi mai largi."
- "Clarificări în rutele de promovare în carieră."
(Michael Armstrong, Ann Cummins, Sue Hastings, Willie Wood - A Guide to Achieving
Equal Pay JOB EVALUATION, Editura London and Sterling, 2005 pag. 32 Reference 1. E-
Reward.co.uk: Research Report no. 7, January 2003)
Proiectarea unui sistem de evaluare loc de muncă:

a. simplitate:
- simplificarea. Unele definiţii înseamnă mai mult sau mai puţin acelaşi lucru
şi vor ieşi afară la acelaşi nivel, astfel încât acestea ar putea fi combinate;
- la fel de uşor de înţeles, ca posibil de folosit;
- cât mai puţine detalii;
- o schemă să fie simplă, corectă şi echitabilă, transparentă şi uşor de
gestionat de către fiecare unitate de afaceri;
- birocraţia este menţinută la un nivel minim;
b. benzile extinse(broader bands):
- design-ul este esenţa;
- introducerea de benzi mai largi, pentru a face flexibilă trecerea angajaţilor
fără a fi nevoie de o nouă evaluare;
- introducerea broadbanding şi legarea categoriilor de locuri de muncă de
ratele de piaţă . Astfel se elimină necesitatea pentru clase şi, prin urmare,
evaluarea de locuri de muncă arbitrare;
- trecerea de la locuri de muncă de familie la benzi extinse;
c. bazate pe competenţe:
- transparenţă pentru a măsura competenţele;
- actualizarea competenţelor folosite;
- să fie un sistem care să utilizeze competenţele, precum şi răspunderile;
- să includă competenţa de profile, în scopul de a facilita mişcare laterală în
familii de locuri de muncă şi să sprijine procesul de evaluare a
personalului;
- indemnizaţia pentu top management, pentru abilităţi de afaceri cum ar fi
abilităţile financiare. Aceasta ar putea însemna introducerea unui nou
sistem care este legat de competenţe.
d. schema unică:
- o singură schemă pentru toată organizaţia;
- siguranţa că sistemul acoperă toată organizaţia;
- schema acoperă toate posturile şi nu necisită date suplimentare printr-un
sondaj;
- strategia este de a fi o singură schemă pentru TESA si MUNCITORI.
e. factorii:
- atenţie la definiţiile utilizate pentru factorii şi nivelurile de locuri de muncă;
- cerinţe mai stricte pentru titularii de locuri de muncă pentru a descrie ce
îndeplinesc - în loc de bifarea atribuţiilor;
- factorii să fie clar definiţi şi aleşi cu grijă;

f. tehnologia calculatoarelor:
- ar trebui un sistem informatizat;
- automatizarea procesului de evaluare a posturilor;
g. flexibilitate:
- să se aleagă un sistem de evaluare care să ia în considerare obiectivele
afacerii - care să permită flexibilitate şi crearea de locuri de muncă noi;
h. sfaturi generale:
- să se folosească factori care nu sunt legaţi în drivere specifice
organizaţiei;
- evaluare fiecărui loc de muncă ar trebui să fie privită ca atare şi nu ca o
structură de plată;
- graniţe clare între benzile din perspectiva capacităţii;
– Plan de acţiune –
Evaluarea posturilor începe cu o analiză detaliată a tuturor posturilor din cadrul unei
organizaţii. Pentru a realiza o descriere cât mai realistă a posturilor este util să se
procedeze astfel:
1. o listă cu titlurile tuturor posturilor din organizaţiei şi nivelurile de supervizare şi

subordonare ale fiecăruia;
2. stabilirea relaţiilor care există între posturi;
3. o descriere completă a posturilor. Din perspectiva evaluării posturilor, amanuntele care
permit deducerea valorii relative a postului analizat sunt:
● obiectivele postului;
● importanţa relativă a sarcinilor;
● numarul şi tipul de posturi supervizate;
● gradul de supervizare cerut de post;
● mărimea şi tipul de responsabilităţi bugetare sau de decizie;
● frecvenţa şi importanţa relaţiilor postului cu clienţii organizaţiei;
● experienţa, cunoştinţele, îndemanarea şi alte calităţi speciale cerute;
● frecvenţa cu care trebuie realizate anumite sarcini;
● condiţiile de muncă specifice postului respectiv, insistând asupra
existenţei unor condiţii speciale (periculozitate, muncă în schimb de
noapte).
4. alegerea metodei de evaluare a posturilor;
5. clasificarea posturilor.
Întregul proces este marcat de dificultăţi în culegerea informaţiilor relevante.

Ele provin din:
• exagerări ale titularilor posturilor în prezentarea sarcinilor şi a responsabilităţilor ce le
revin;
• neîntelegerea corectă a naturii activităţii angajaţilor;
• descrierea vagă a caracteristicilor postului;

• strecurarea unor informaţii false (sarcini ce nu există).
(http://www.legislatiamuncii.ro/a/2124/evaluarea-posturilor.html)
3.5. Metode de evaluare a posturilor:
Alegerea sistemului de evaluare a posturilor depinde foarte mult:

- de capacitatea de înţelegere şi acceptare a rezultatelor metodelor de
către conducere, în primul rând, şi de angajaţi, în al doilea rând;
- de “bugetul” alocat de organizaţie pentru acest demers şi prin buget
înţelegem atât aspectul financiar, cât şi resursele umane alocate, cele
materiale, cele de timp şi mai ales de oportunităţi.
În literatura de specialitate întâlnim următoarea clasificare a metodelor de evaluare a

posturilor:
Tip de Descriere Clasificare Avantaje Dezavantaje

schemă
Deciziile sunt făcute în raport cu 1. point-
valoarea relativă sau dimensiunea factor - este o metodă
locurilor de muncă, având în vedere (clasificarea complexă, sistematică; - costisitoare şi
o analiză a nivelului din care face pe puncte şi - oferă evaluatori cu consumatoare de timp
parte postul. factori); repere definite care în proiectarea sau în
Setul de factori utilizaţi într-un 2. analitycal ajută la creşterea punerea în aplicare;
analitic
sistem este numit plan de factor, matching obiectivităţii şi coerenţei - poate fi supra-
(analytical)
care defineşte fiecare dintre factorii (potrivirea hotărârilor; complexă;
utilizaţi ( aceştia ar trebui să fie analitică), - furnizează o apărare - nu asigură
prezenţi în toate locurile de muncă 3. factor împotriva unei cerere de obiectivitate completă
pentru a fi evaluaţi), nivelurile în comparison mărire de salariu. sau coerenţă.
cadrul fiecărui factor şi scorurile (factorul de
disponibile la fiecare nivel. comparaţie)
– se bazează pe
1. Job judecăţi subiective şi
classification potenţial de ansamblu
(clasificarea care poate fi insuficient
locurilor de - poate fi dezvoltată ghidat de un plan de
Toate posturile sunt comparate muncă) destul de uşor; factor şi nu ţine seama
non-analitic pentru a le plasa într-un grad sau un 2. Job - este o metodă simplă de complexitatea
(non- ordin de rang - ele nu sunt analizate ranking şi rapidă de clasificare a locurilor de muncă;
analytical) prin referire la elementele lor sau 3. Non- posturilor sau stabilirea - standardele nu sunt
factori. analytical relativităţii (ordine de definite pentru a judeca
matching rang) valoarile relative;
(potrivire non - nu oferă o apărare
analitică) într-un caz de
nemulţumire muncă vs.
remunerare.
Tip de Descriere Clasificare Avantaje Dezavantaje

schemă
- este o metodă simplă,
realistă;
- datele exacte nu pot fi
-este după piaţa care
disponibile uşor;
determină valoarea
- este o metodă simplă;
locurilor de muncă;
studiul - ignoră capitolul
- relativ uşor, atâta timp
preţurilor de Posturile sunt evaluate prin referire considerente interne;
cât datele necesare
piaţă (market la ratele de piaţă - poate crea plăţi
sunt deja disponibile;
pricing) inegale, dacă
- relativitatea pieţei
comparaţiile de piaţă
poate fi folosită ca un
reproduc pur şi simplu
ghid pentru relativitatea
inechităţile existente.
internă;
Tabel 3.5.1 Compararea metodelor de evaluare a posturilor

(Michael Armstrong, A handbook of employee reward management and practice – Ediţia II, Editura London and Philadelphia,
2007, p.159, Tabel 11.1).
3.5.1. Metoda analitică: se bazează pe analiza şi notarea elementelor din cadrul locurilor
de muncă - aşa numita selectare a factorilor. Deciziile cu privire la valoarea relativă sau
dimensiunea locurilor de muncă se bazează pe o analiză a gradului în care diferite
elemente definite sau factori sunt prezenţi într-un loc de muncă. Aceşti factori reprezintă
cererile făcute pe locul de muncă titularilor în termeni, cum ar fi responsabilitatea,
experienţa şi capacitatea de luare a deciziilor. Se presupune că fiecare dintre aceşti factori
este prezent în toate locurile de muncă pentru a fi evaluate, dar în grade diferite.
Avantajul metodei este că analizează fiecare post din punct de vedere al componenţelor
sale principale, spre deosebire de cele non-analitice care privesc postul ca pe un întreg.
Faptul că se analizează fiecare element al postului, oferă posibilitatea identificării şi
măsurării posturilor vizate până la cele mai fine grade.
Dezavantajul principal al acestor metode constă în consumul foarte mare de timp, de

resurse umane, financiare etc. Cu toate acestea, dacă se doreşte o analiză profundă şi
solidă, se pot accepta aceste costuri.
Metoda Caracteristici Avantaje Dezavantaje
point- O abordare analitică în Atâta timp cât se bazează Pot fi complexe şi false,
factor care factorii sunt pe posturi adecvate, dă o impresie de
(clasificarea separaţi şi se adună analiza factor care duce la precizie stinţifică,
pe puncte şi pentru a produce un puncte, oferă evaluări cu hotărârea numărului de
factori); scor total pe posturi, repere definite care ajută la puncte care corespund
care poate fi folosit creşterea obiectivităţii şi factorilor poate să nu
pentru comparaţia şi coerenţei hotărârilor şi fie obiectivă. Nu este
clasificarea posturilor. pentru a reduce deciziile uşor să modifici
neobiective. sistemul, cum ar fi
circumstanţele,
priorităţile sau valorile.
analitycal Profilele de grad sunt Dacă procesul de potrivire Procesul de potrivire ar
matching produse şi definesc este cu adevărat analitic şi putea fi mai superficial
(potrivirea caracteristicile de realizat cu mare atenţie, decât sistemul punct-
analitică), posturi în fiecare clasă, această abordare factor. Are doua
într-o structură grad, în economiseşte timp, care să abordari, există
ceea ce priveşte o permită evaluarea unui definiţiile factorilor de
selecţie de factori număr mare de posturi, în nivel pentru a ghida
definiţi. Rolul profilelor special cele generice, care hotărârile, precum şi
sunt produse pentru urmează să fie efectuată în punctajele rezultate
posturi care urmează mod rapid şi într-un mod care oferă o bază
să fie evaluate, care ar trebui să satisfacă pentru proiectarea
stabilite pe baza unei cerinţele de valoare egală. clasamentului şi clasa
analize de la poziţiile că nu este cazul cu

claselor care sunt potrivire analitice. Deşi
aceleaşi cu factorii. se potrivesc pe această
Rolul analizei de bază poate fi pretins a fi
potrivire este de a analitic, ar putea fi dificil
stabili gradul cel mai a demonstra acest
potrivit şi, astfel, gradul lucru într-un caz de
postului. aplicare a principiului
de egalitatea plată –
muncă.
Tabel 3.5.1.1 Compararea metodelor de evaluare a posturilor

Editura London and Philadelphia, 2007, p.172, Tabel 12.1)
Schema de procedură:
- comisia însărcinată cu evaluarea posturilor (care poate fi una internă – formată din
angajaţi, una externă – o firma de consultanţă angajată pentru această analiză sau una
mixtă – consultanţi exteriori şi reprezentanţi ai organizaţiei) va trebui să-şi identifice,
clarifice şi puncteze foarte ferm scopurile urmărite. Obiectivele define SMART sunt o
condiţie esenţială.
- listarea posturilor care vor fi evaluate şi întocmirea unui tabel cu factorii relevanţi
pentru fiecare post în parte (de cele mai multe ori sunt utilizaţi factorii din clasele de
aptitudini, responsabilitate, efort şi condiţii de muncă). Însă, indicat este ca fiecare organizaţie
în parte să-şi creeze propriul său set de factori, în funcţie de cerinţele proprii. Indiferent de
tipul de listă de factori utilizaţi, fiecare dintre aceşti factori este defalcat în mai multe
categorii (sub factori sau grade sau subcategorii sau nivele în care se descrie conţinutul
fiecăruia în parte). Aceste subcategorii sunt listate în ordinea crescătoare a intensităţii sau
a complexităţii lor.
Ex:
Abilităţi = îndemanare:
a) cunoştinţe – nivelul educaţiei necesar pentru a desfăşura activitatea;
b) experienţă - necesară pentru a ocupa postul, fie câştigată la locul de muncă
actual, fie dobândită din experienţele anterioare;
Nivele
Gradul 1 – mai puţin de 3 luni
Gradul 2 – între 3 şi 12 luni
Gradul 3 – între 1 şi 3 ani
Gradul 4 – între 3 şi 5 ani
Gradul 5 – mai mult de 5 ani
c) dexteritate manuală – se referă la abilităţile specifice cerute de post;

d) abilităţi de analiză – măsura în care postul necesită ca ocupantul său să
analizeze, să descifreze sau să exploreze noi posibilităţi;
e) creativitatea – necesară în posturi de genul designer, marketing manager,
publicitate
f) abilităţi de comunicare:
verbală – nivelul cerut pentru a ocupa postul (un post de
specialist resurse umane va avea nevoie de un nivel mai
înalt de comunicare verbală decât unul de portar);
scrisă – nivelul cerut pentru a ocupa postul (un post de ziarist va
avea nevoie de un nivel mai înalt de comunicare scrisă
decât unul de casier);
g) complexitatea postului – se referă la totalitatea abilităţilor specifice necesare
pentru a ocupa postul; aceasta nu este relaţionată neapărat cu
nivelul postului: un post de operator CNC poate fi mai complex
decât unul de secretară;
Responsabilitate:
a) supervizare – câte persoane raportează direct persoanei care ocupă această
poziţie;
b) buget – valoarea bugetului de care răspunde ocupantul, poate indica şi nivelul
ierarhic unde se situează;
c) luarea deciziei – impactul pe care deciziile luate de ocupantul postului îl au
asupra organizaţiei;
d) gradul de răspundere – în ceea ce priveşte deciziile luate;
e) impactul postului asupra organizaţiei – cât de important este postul pentru
organizaţie.
Efort:
a) cerinţele fizice ale postului – câtă muncă fizică este necesară pentru postul
respectiv (să ridice, să alerge, să stea pe scaun);
b) cerinţele psihice – efortul mental depus pentru a ocupa postul: luarea deciziilor,
concentrare.
Condiţiile postului:
a) mediu de lucru expus la risc – timpul în care ocupantul postului poate fi expus
la pericole potenţiale la locul de muncă;
b) condiţii de temperatură – variaţii ale temperaturii la care este expus ocupantul
postului;
c) mirosuri – neplăcute la care poate fi expus angajatul;
d) zgomote puternice – măsura în care va fi expus la ele şi pe ce durată;
e) lipsa mediului de lucru expus la pericol – de exemplu munca în birou.
Factori Sub Sub Sub Sub Sub Sub Sub Total Pondere
factor factor factor factor factor factor factor rang rang
1 2 3 4 5 6 7
aptitudini 3,57 2,57 4,57 3,57 2,57 1,57 6,58 25% II
responsabilitate 5 6 7 9 9 35% I
efort 10 10 20% III
condiţii de
4 4 4 4 4 20% III
muncă
total 100%
Alţi factori frecvenţi sunt:

• impact;
• comunicare;
• complexitate;
• date de contact;
• de luare a deciziilor;
• inovaţie;
• managementul resurselor;
• cunoştinţe şi abilităţi;
• responsabilitate;
- după ce sunt divizaţi, fiecare factor şi sub-diviziune a sa, primeşte câte un coeficient
de pondere. Urmatorul pas constă în alocarea unui număr de puncte pentru fiecare dintre
acesti factori (sub factori şi nivele). Ponderarea se face acordându-se procente criteriilor
astfel încât suma lor să fie 100. Din păcate, nici în acest caz nu putem vorbi despre o
metodă cu o acurateţe perfectă din cauza repartizării punctelor. Motivul? Această punctare
se realizează în funcţie de experienţa şi judecata evaluatorilor, ceea ce presupune apariţia
unui anumit grad de subiectivism. Însă, spre deosebire de metodele non-analitice, în cazul
de faţă, acest grad de subiectivism este unul foarte mic.
- pentru o mai bună comparare, se vor selecta din lista de posturi, câteva posturi
etalon şi li se redactează fişele de descriere sau se ia analiza posturilor. Apoi, fiecare
post-etalon trece prin filtrul de punctaj, se fac calculele în funcţie de scorurile obţinute şi se
realizează o ierarhie a lor. Aceasta ierarhie este analizată şi corectată în cazul în care apar
erori, apoi se stabileşte ierarhia finală care va sta la baza analizei. Pe această structură
sunt inserate şi celelalte posturi, astfel încât să se formeze o clasificare de salarii. Tocmai
din acest motiv, în organizaţiile unde există sindicate, este recomandat ca la realizarea
acestei evaluări să ia parte şi un reprezentant al sindicatului care să aprobe listele de
factori şi/sau ponderile acordate acestora.
- după ce se face analiza tip matrice pentru fiecare post în parte (pe o latură sunt factorii,
pe cealaltă nivelul de punctare) se realizează calculul punctelor pentru fiecare post în
parte şi se introduce postul în ierarhie. În cazul în care sunt identificate erori (oricât de
mici ar fi acestea) este recomandată o analiză mai amănunţită a punctajelor. Din păcate,
nici aceste sisteme de analiză pe bază de punctaj nu pot fi considerate “perfecte”, din cauza
unui anumit grad de subiectivism în acordarea punctelor.
3.5.2. Metoda non-analitice: compară locurile de muncă unul cu altul. Locurile de muncă
sunt descrise şi comparate, astfel încât acestea pot fi plasate în scopul de rang sau tăiate
într-un grad fără nici o analiză a acestora, având în vedere abilităţile şi cunoştinţele care
sunt necesare. Întregul sistem se bazează pe un proces de compare de locuri de muncă
unul - cu altul, faţă de o anumită formă de scară - care este:
 locuri de muncă pentru locuri de muncă, în care un loc de muncă este comparat
cu un alt loc de muncă pentru a decide dacă ar trebui să fie evaluate mai mult,
sau mai puţin, sau la fel (ranking sau potrivirea proceselor).
 locuri de muncă la scară, în care hotărârile sunt realizate prin compararea unui
loc de muncă, cu o ierarhie definită de clasele de locuri de muncă
(job classification = clasificarea locurilor de muncă) - acest lucru presupune o fişă
a postului de potrivire pentru o descriere grad.
Avantajele metodei: este o metodă ieftină, extrem de simplă şi uşor de aplicat. Implică un
numar relativ mic de personane şi nu consumă foarte mult timp (mai ales pentru un numar
mic de posturi). Orice modificare care trebuie facută schemei de baza este uşor de aplicat
şi restul ierarhizarii se “aşează” automat în funcţie de aceasta.
Dezavantajele metodei: subiectivismul celor care o realizeaza este mare. Deasemenea,

evaluarea este facută pe baza aprecierilor şi propriilor cunoştinte şi păreri legate de
posturile etalon. Metoda nu poate fi aplicată în organizaţiile cu un număr mare de posturi.
Schema de procedură:
- se realizeaza o matrice în care fiecare post este comparat cu celelalte. Atât pe
orizontală, cât şi pe verticală, iar posturile selectate pentru comparaţie sunt trecute, în
aceeaşi ordine;
- în momentul în care se face comparaţia, fiecare membru al comisiei de evaluare,
acordă un punctaj în funcţie de importanţa postului (1 punct dacă este mai puţin
important, 2 dacă e considerat de aceeaşi importanţă şi 3, dacă e considerat mai
important). Scala cu 3 puncte este una orientativă, ea se poate mări până la “n” în funcţie
de nivelul de gradare care se ia în calcul;
- se însumează punctajele obţinute şi se obţine ierarhizarea.
- în cazul în care două posturi obţin acelaşi rezultat, se iau cele două exemple şi se
analizează mult mai în amanunt până când apare un element care le diferenţiază.
Exemplu:
Posturi Postul Postul Postul Postul Total Rang

1 2 3 4 puncte
Postul 1 0 2 3 3 8 I
Postul 2 2 0 3 3 8 I
Postul 3 1 1 0 3 5 II
Postul 4 1 1 1 0 3 III

Job Non-analitice - clasele sunt Se opereze simplu; Poate fi dificilă
classification definite într-o structură în ceea standardele de potrivirea, într-un
(clasificarea ce priveşte nivelul judecată atunci când complex de calitate
locurilor de responsabilităţilor implicate se face comparaţia fără a utiliza definiţii;
muncă) într-o ierarhie. Posturile sunt sunt furnizate în formă definiţiile tind să fie
alocate pe clase, potrivite de definiţii grad. generalizate, astfel
după fişa postului. că acestea nu sunt
de mare ajutor în
evaluarea cazurilor
limită sau a face
comparaţii între
posturi individuale;
nu oferă o apărare în
aplicarea principiului
egalitate muncă vs.
plată.
Job ranking Non-analitic - comparaţii Uşor de aplicat. Numărul
întregi de locuri de muncă sunt standardelor nu sunt
făcute pentru a le plasa în definite; diferenţele
scopul de rang. dintre posturi nu se
măsoară, nu oferă o
apărare în aplicarea
principiului egalitate
muncă vs. plată.
Internal Posturile sau rolurile sunt Funcţioneză simplu; Se bazează pe o
benchmarking comparate cu posturi de facilitează comparaţii sumă considerabilă
sau referinţă care au fost alocate directe, în special şi poate perpetua pur
în clase, pe baza clasificării se atunci când locurile de şi simplu; depinde de

Non-analytical face clasament. Fişele de post muncă au fost posturile corecte /
matching pot fi analitice, în sensul că analizate din punct de analiza rolul, nu
(potrivire non acestea acoperă o serie de vedere al unui set de poate furniza o
analitică) elemente standard şi definite. criterii comune. apărare în aplicarea
principiului egalitate
muncă vs. plată.
3.5.3. Studiul preţurilor de piaţă: este procesul de evaluare a ratelor de remunerare în funcţie de
ratele de piaţă pentru locurile de muncă comparabile. Ea poate fi descrisă ca benchmarking extern.

studiul preţurilor Rata de plata este În conformitate cu Se bazează pe
de piaţă aliniată la ratele de credinţa că un post informaţii exacte ,
(market pricing) piaţă – relativitatea valoarează atât cât care nu sunt
internă, prin urmare, spune piaţa;. Asigură întotdeauna
este determinată de principiul că plata disponibile şi
relativitatea de piaţă. este competitivă. corecte. Relativitatea
Nu este strict un internă stabilită pe
sistem de evaluare baza relativităţii din
de posturi. piaţă, poate
determina
discriminării
salariale, care pot fi
perpetuate.

3.6. Menţinerea clasificării posturilor
* întâlniri regulate (de preferat anuale) între membrii comisiei care au participat la
întocmirea, organizarea şi implementarea sistemului de recompensare, pentru a se asigura
că sistemul este în conformitate cu nevoile şi cerinţele actuale ale angajaţilor şi obiectivele
organizaţiei;
* cursuri de specialitate pentru cei care au întocmit schema de evaluare a posturilor;
* un sistem computerizat pentru ca managerii să aibe acces la informaţii, pentru a vedea

schema de posturi şi fisele de post, fără a fi nevoie să apeleze la HR;
* să existe un sistem uşor de utilizat, care să nu fie consumator de timp;
* un sistem care să fie uşor de înţeles de angajaţi, cu linii numărabile şi implicare din
ambele părţi;
* managerii să fie conştienţi de importanţa lor în coordonarea liniilor de posturi pe care le

au. Dacă în realitate există un post pe care managerul îl coordonează şi acesta nu se
regăseşte în clasificarea posturilor, trebuie verificat dacă postul este nou înfiinţat sau este
o denumire nouă pentru un post care există deja;
* reamintirea scopului clasificării posturilor – ‘’plată egală, pentru muncă depusă în

îndeplinirea obligaţiilor’’, la reevaluarea sistemului de recompensare sau atunci când este
nevoie;
3.7. Calculatorul – baza evaluarii posturilor
Cele mai cunoscute sisteme sunt:

a. sistemul HAY – a fost proiectat de Hay (la începutul anilor 1960);
b. sistemul MLRA – a fost proiectat de The Cambridge University (la începutul
anilor 1970);
a. Sistemul HAY are la bază:

www.rauflorin.ro
b. sistemul MLRA are la bază:
- planul de factori care trebuie să includă toate aspectele şi dimensiunile

postului, care ar putea să afecteze poziţia în clasamentul posturilor;
- fiecare factor trebuie să fie total independent faţă de ceilalţi factori;
- selectarea posturilor pentru care se va face verificarea evaluarii posturilor,
trebuie să fie reprezentativă. De exemplu dacă un factor a fost adăugat în
plan pentru că este foarte important pentru posturile dintr-o singură familie
de posturi (şi nu în toate familiile de posturi), dar numai doua sau trei
posturi din aceea familie de posturi are punctaj, corelaţia dintre factori va fi
scăzută şi sistemul MLRA va acorda punctaj care nu va fi în acord cu
realitatea;
- scorul final obţinut de posturi ar fi bine să poată fi explicat prin factorii
individuali şi nu prin alte variabile sau consideraţii;
(Michael Armstrong, Ann Cummins, Sue Hastings, Willie Wood – Job evaluation. A guide to
achieving equal pay, Editura London and Sterling, 2003, pp. 107-117).
Avantajele folosirii unui sistem este că îţi oferă:
- consistenţă (acelaşi input informaţional întotdeauna va da acelaşi output

rezultat. Aplicaţia nu va genera conflicte între decizii);
- păstrarea datelor (introducerea datelor se face atunci când se doreşte şi
se vor putea face sortări, analize, raportări despre imputul informaţional şi
sistemul output);
- viteză;
- în unele aplicaţii, transparenţă;
Există două tipuri de software:
- convenţionale: se introduc datele de la analiza posturilor iar aplicaţia

aplică şabloanele pe care le are şi transformă datele în scoruri pentru
fiecare factor sau subfactor (exemple de sisteme Link şi Gauge);
- interactive: titularul postului şi superiorul acestuia stau în faţa
calculatorului şi răspund la o serie de întrebări, care conduc la un scor
pentru fiecare factor şi apoi se face scorul final pentru clasificarea
posturilor.
Cele mai cunoscute software sunt:
o Software Link – a fost proiectat de KPMG (la începutul anilor 1980);

o Software Gauge - a fost proiectat de Windows technology (la
începutul anilor 1990);
Bibliografie:
10. Michael Armstrong, A handbook of employee reward management and practice –

Ediţia II, Editura London and Philadelphia, 2007;
11. Michael Armstrong, Ann Cummins, Sue Hastings, Willie Wood – Job evaluation. A
guide to achieving equal pay, Editura London and Sterling, 2003;
12. http://hr-club.md/index.php?category=156;
13. http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/dezvoltare-organizationala/evaluarea-
posturilor-metode.html;
14. www.e-reward.co.uk – research report, no. 7 – January 2003;
15. http://www.legislatiamuncii.ro/a/2124/evaluarea-posturilor.html;
16. www.rauflorin.ro;
17. http://www.resurseumaneonline.net/tag/evaluare-posturi/;
18. http://www.rubinian.com/resurse_umane_posturi.php;
Cap. 4
Prevederile Codului Muncii şi
a fostului Contractului Colectiv la nivel naţional aplicat până în 2010
Contractul colectiv la nivel naţional, aplicat până

Codul muncii
Tematica în 2010, aplicat până în 2010 Obs.
art. descriere articol art. descriere articol
Salariaţii care se pensionează pentru limită de vârstă
pensionare 50 primesc o indemnizaţie egală cu cel puţin două
salarii de bază avute în luna pensionării.
(1) La încetarea contractului individual de muncă din
încetare motive ce nu ţin de persoana salariatului, angajatorii
78 vor acorda acestuia o compensaţie de cel puţin un
C.I.M.
salariu lunar, în afara drepturilor cuvenite la zi.
În afară de ajutoarele prevăzute de lege, la care au
dreptul, salariaţii vor beneficia şi de următoarele
ajutoare:
a) în cazul decesului salariatului, un ajutor acordat
familiei, de cel puţin două salarii medii lunare pe
unitate;
b) dacă decesul a survenit din cauza unui accident de
muncă, a unui accident în legătură cu munca sau a unei
ajutoare
51 boli profesionale, cuantumul ajutorului acordat familiei
sociale va fi de cel puţin 3 salarii medii pe unitate;
c) un salariu mediu pe unitate, plătit de aceasta
mamei, pentru naşterea fiecărui copil; dacă mama nu
este salariată, soţul acesteia beneficiază de plata unui
salariu mediu pe unitate;
d) un salariu mediu pe unitate plătit de unitate la
decesul soţului sau soţiei ori la decesul unei rude de
gradul I aflate în întreţinerea salariatului.

Codul muncii
Tematica în 2010 Obs
timpul de (1) Pentru salariaţii angajaţi cu normă întreagă 10 (1) Durata normală a timpului de muncă este de 8 ore
lucru (1) 109 durata normala a timpului de muncă este de 8 pe zi sau de 40 de ore pe săptămână.
ore pe zi si de 40 de ore pe săptămână. (2) Munca prestată în afara duratei normale a timpului
(2) În cazul tinerilor în vârstă de până la 18 de muncă săptămânal, prevăzută la alin. 1, este
ani durata timpului de muncă este de 6 ore pe considerată muncă suplimentară.
zi şi de 30 de ore pe săptamână. (4) În cazul tinerilor în vârstă de până la 18 ani, durata
timpului de muncă este de 6 ore pe zi şi de 30 de ore
pe săptămână.
(9) Pentru ramurile de activitate şi sectoarele de
activitate consemnate în anexa nr. 6 se pot negocia, la
nivel de ramuri, perioade de referinţă mai mari de trei
luni, dar care să nu depăşească 12 luni.
(1) Durata maximă legală a timpului de muncă (3) Prin negocieri la nivel de unitate, pentru a pune de 48 ore pe
nu poate depăşi 48 de ore pe săptămână, acord programul cu cerinţele producţiei, se poate stabili săptămână
inclusiv orele suplimentare. un program săptămânal de 36 până la 44 de ore, cu
(2) Prin excepţie, durata timpului de muncă, ce condiţia ca media lunară să fie de 40 de ore pe =
include şi orele suplimentare, poate fi prelungită săptămână, iar programul stabilit să fie anunţat cu o 40 ore pe
peste 48 de ore pe săptămână, cu condiţia ca săptămână înainte. săptămână
media orelor de muncă, calculată pe o (5) În funcţie de specificul unităţii sau al muncii prestate, timp
perioadă de referinţă de 4 luni se poate opta şi pentru o repartizare inegală a timpului normal de
calendaristice, să nu depăşească 48 de ore de muncă, cu respectarea duratei normale a timpului de
pe săptămână. muncă de 40 de ore pe săptămână. lucru (5*8)
111 (3) Pentru anumite activităţi sau profesii stabilite (6) În cazurile în care durata normală a timpului de +
prin contractul colectiv de muncă aplicabil, se muncă se stabileşte potrivit prevederilor alin. 5, durata 8 ore
pot negocia, prin contractul colectiv de muncă timpului de muncă zilnic nu poate depăşi 10 ore. supliment
respectiv, perioade de referinţă mai mari de 4 (7) La locurile de muncă unde, datorită specificului are pe
luni, dar care să nu depăşească 6 luni.” activităţii, nu există posibilitatea încadrării în durata
normală a timpului zilnic de lucru pot fi stabilite forme săptămână
specifice de organizare a timpului de lucru, după caz, în .
tură, tură continuă, turnus, program fracţionat;
locurile de muncă la care se aplică aceste forme
specifice de organizare, precum şi modalităţile concrete
de organizare şi evidenţă a muncii prestate se stabilesc
prin contractul colectiv de muncă la nivel de ramură,

Codul muncii
în 2010 Obs
Tematica
(4) Sub rezerva respectării reglementărilor grupuri de unităţi sau unităţi.

privind protecţia sănătăţii şi securităţii salariaţilor, (8) Durata maximă legală a timpului de muncă nu poate
din motive obiective, tehnice sau privind depăşi 48 de ore pe săptămână, inclusiv orele
organizarea muncii contractele colective de suplimentare. Prin excepţie, durata timpului de muncă
muncă pot prevedea derogări de la durata va putea fi prelungită peste 8 ore pe zi şi peste 48 de
perioadei de referinţă stabilită la alin. (3), dar ore pe săptămână, care include şi orele suplimentare,
pentru perioade de referinţă care în nici un caz cu condiţia ca media orelor de muncă, calculată pe o
să nu depăşească 12 luni. perioadă de referinţă de trei luni, să nu depăşească
(5) La stabilirea perioadelor de referinţă 48 de ore pe săptămână
111 prevăzute la alin. (2), (3) şi (4) nu se iau în calcul (10) La solicitarea comună sau a uneia dintre părţile
durata concediului de odihnă anual şi situaţiile de negociatoare ale contractului colectiv de muncă la nivel
suspendare a contractului individual de muncă. de ramură, Comisia paritară constituită la nivelul
timpul de (6) Prevederile alin. (1) – (4) nu se aplică tinerilor Contractului colectiv de muncă unic la nivel naţional se
care nu au împlinit vârsta de 18 ani.”. 10 va întruni în regim de urgenţă şi se va pronunţa asupra
lucru (2)
cererii de extindere a perioadei de referinţă, prevăzută
de art. 111 din Codul muncii, pentru ramuri sau sectoare
ce nu sunt prevăzute în anexa nr. 6 şi pentru care s-au
prezentat solicitări.
(1) Pentru anumite sectoare de activitate, unităţi (11) Când munca se efectuează în schimburi, durata
sau profesii se poate stabili prin negocieri timpului de muncă va putea fi prelungită peste 8 ore pe
colective sau individuale ori prin acte normative zi şi peste 48 de ore pe săptămână, cu condiţia ca
specifice o durată zilnică a timpului de muncă media orelor de muncă, calculată pe o perioadă maximă
112 mai mică sau mai mare de 8 ore. de 3 săptămâni, să nu depăşească 8 ore pe zi sau 48
(2) Durata zilnică a timpului de muncă de 12 ore de ore pe săptămână.
va fi urmată de o perioadă de repaus de 24 de
ore.

Codul muncii
în 2010 Obs.
Tematica
(1) Salariaţii care îşi desfăşoară activitatea în locuri de

muncă cu condiţii deosebite beneficiază de reducerea
duratei normale a timpului de muncă sub 8 ore pe zi, în
condiţiile prevăzute de lege, şi nu pot fi solicitaţi să
efectueze ore suplimentare, cu excepţia cazurilor
justificate de prevederi exprese ale regulamentelor
12 specifice activităţii respective sau a unor situaţii apărute
fortuit.
(2) Durata reducerii timpului normal de muncă şi
categoriile de personal care beneficiază de acest
program se stabilesc prin contractul colectiv de muncă
la nivel de ramură, grupuri de unităţi şi unităţi.
(1) Pentru prestarea activităţii în locurile de muncă cu Art. 41 al. (3) Sporurile minime ce
condiţii grele, periculoase, nocive, penibile sau se acordă în condiţiile prezentului
altele asemenea, salariaţii au dreptul, după caz, la contract sunt:
timpul de
sporuri la salariul de bază, durată redusă a timpului de a) pentru condiţii deosebite de
lucru (3) lucru, alimentaţie de întărire a rezistenţei organismului, muncă, grele, periculoase sau
24 echipament de protecţie gratuit, materiale igienico- penibile, 10% din salariul de
sanitare, concedii suplimentare, prevăzute de bază;
contractele colective de muncă la nivel de ramură, b) pentru condiţii nocive de
grupuri de unităţi, unităţi şi instituţii; duratele de reducere muncă, 10% din salariul minim
a vârstei pentru pensionare sunt cele prevăzute în lege. negociat la nivel de unitate;
(1) Orele de începere şi terminare a programului vor

fi stabilite prin regulamentul intern.
(2) În toate cazurile în care se dovedeşte că este posibil,
cei care angajează şi sindicatele vor purta negocieri
13 pentru a fixa orare flexibile de lucru şi modalităţi de
aplicare a acestora.
(3) Stabilirea orarelor flexibile de lucru nu afectează
drepturile prevăzute în contractul colectiv de muncă.
Codul muncii Contractul colectiv la nivel naţional, aplicat până în 2010

Obs
Tematica
(2) Munca suplimentară nu poate fi efectuată fără (1) Orele prestate, la solicitarea angajatorului, peste programul
acordul salariatului, cu excepţia cazului de normal de lucru stabilit în unitate sunt ore suplimentare.
forţă majoră sau pentru lucrări urgenţe destinate (2) Salariaţii pot fi chemaţi să presteze ore suplimentare numai
117 prevenirii producerii unor accidente ori cu consimţământul lor.
înlăturării consecinţelor unui accident. 14 (3) Pentru prevenirea sau înlăturarea efectelor unor calamităţi
naturale, ale unor accidente ori ale altor cazuri de forţă majoră,
salariaţii au obligaţia de a presta muncă suplimentară cerută de
cel care angajează.
(1) Munca suplimentară se compensează prin ore (1) Munca suplimentară se compensează prin ore libere plătite
libere plătite în următoarele 60 de zile după în următoarele 30 de zile, după efectuarea acesteia.
efectuarea acesteia. (2) În aceste condiţii, salariatul beneficiază de salariul
(2) În aceste condiţii salariatul beneficiază de salariul corespunzător pentru orele prestate peste programul normal de
corespunzător pentru orele prestate peste programul lucru.
munca suplimentară
119 normal de lucru. 15

(3) În perioadele de reducere a activităţii angajatorul
are posibilitatea de a acorda zile libere plătite din
care pot fi compensate eventualele ore suplimentare
ce vor fi prestate pe parcursul anului.
(1) În cazul în care compensarea prin ore libere 3) Sporurile minime ce se acordă în condiţiile prezentului
plătite nu este posibilă în termenul prevăzut de contract sunt:
art. 119 alin. (1) în luna urmatoare, munca c) pentru orele suplimentare şi pentru orele lucrate în zilele
suplimentară va fi platită salariatului prin adăugarea libere şi în zilele de sărbători legale ce nu au fost compensate
unui spor la salariu corespunzator duratei corespunzător cu ore libere plătite se acordă un spor de 100%
120 acesteia. 41 din salariul de bază;
(2) Sporul pentru munca suplimentară, acordat în
condiţiile prevazute la alin. (1), se stabileşte prin
negociere, în cadrul contractului colectiv de muncă
sau, după caz, al contractului individualde muncă, şi
nu poate fi mai mic de 75 % din salariul de bază.
Tinerii în vârstă de până la 18 ani nu pot presta (2) Salariatele gravide, începând cu luna a V-a de sarcină,
munca suplimentară. precum şi cele care alăptează nu vor fi repartizate la muncă de
121 33 noapte, nu vor fi chemate la ore suplimentare, nu vor fi
trimise în deplasare şi nu vor putea fi detaşate decât cu
acordul lor.
Temati Codul muncii Contractul colectiv la nivel naţional, aplicat până în 2010
Obs.
ca art. descriere articol art. descriere articol
(1) Munca prestată între orele 22:00-06:00 este (1) Munca prestată în intervalul dintre orele 22 şi 6, cu
considerată muncă de noapte. posibilitatea abaterii cu o oră în plus sau în minus faţă de
(11) Salariatul de noapte reprezintă, dupa caz: aceste limite, este lucru în timpul nopţii.
a) salariatul care efectuează muncă de noapte cel (2) Durata normală a timpului de muncă pentru salariatul în regim
putin 3 ore din timpul său zilnic de lucru; de noapte nu poate depăşi o medie de 8 ore pe zi, calculată pe o
b) salariatul care efectuează muncă de noapte în perioadă de referinţă de maximum 3 luni calendaristice, cu
122 proporţie de cel puţin 30% din timpul său lunar de 16 respectarea prevederilor legale privind repausul săptămânal.
lucru. (5) Angajatorul care, în mod frecvent, utilizează munca de noapte
---------------------------------------------------------- este obligat să informeze despre aceasta inspectoratul
(3) Angajatorul care, în mod frecvent, utilizeaza teritorial de muncă.
munca de noapte este obligat să informeze
despre aceasta inspectoratul teritorial de
muncă.
Salariaţii de noapte beneficiază: (3) Pentru persoanele al căror program de lucru se desfăşoară pe
a) fie de program de lucru redus cu o oră faţă timpul nopţii, durata timpului de muncă este mai mică cu o oră
munca de durata normală a zilei de muncă, pentru zilele decât durata timpului de muncă prestată în timpul zilei, fără
de în care efectuează cel puţin 3 ore de muncă de 16 diminuarea salariului de bază şi a vechimii în muncă.
noapte noapte, fără ca aceasta să ducă la scăderea (4) Prevederile alin. 2 nu se aplică salariaţilor care lucrează în
123 salariului de bază; locuri de muncă cu condiţii deosebite, unde durata timpului de
(1)
b) – fie de un spor la salariu de minimum 15% muncă este mai mică de 8 ore.
pentru fiecare oră de muncă de noapte (3) Sporurile minime ce se acordă în condiţiile prezentului contract
prestată. 41 sunt:
e) pentru lucrul în timpul nopţii, 25% din salariul de bază;
(1) Salariaţii care urmează să desfăşoare munca (6) Salariaţii care urmează să desfăşoare cel puţin 3 ore de muncă
de noapte în conditiile art. 122 alin.(11) sunt supuşi de noapte sunt supuşi unui examen medical gratuit înainte de
unui examen medical gratuit înainte de începerea activităţii şi după aceea,
începerea activităţii şi după aceea, periodic. periodic.
(7) Condiţiile de efectuare a examenului medical şi periodicitatea
124 16 acestuia se stabilesc prin regulament aprobat prin ordin comun al
ministrului muncii, solidarităţii sociale şi familiei şi al ministrului
sănătăţii.
(8) Salariaţii care desfăşoară muncă de noapte şi au probleme de
sănătate recunoscute ca având legătură cu aceasta vor fi trecuţi la
o muncă de zi pentru care sunt apţi.
Tematica Codul muncii Contractul colectiv la nivel naţional, aplicat până Obs.
în 2010

(1) Tinerii care nu au împlinit vârsta de 18 ani (9) Tinerii care nu au împlinit vârsta de 18 ani nu
nu pot presta munca de noapte. pot presta muncă de noapte.
munca de
125 (2) Femeile gravide, lauzele şi cele care 16 (10) Femeile gravide, lăuzele şi cele care
noapte (2) alaptează nu pot fi obligate să presteze munca de alăptează nu pot fi obligate să presteze muncă de
noapte. noapte
Contractul colectiv la nivel naţional,

Codul muncii
Tematica aplicat până în 2010 Obs.
(1) În cazurile în care durata zilnică a timpului de muncă este (1) În cazurile în care durata zilnică a
mai mare de 6 ore, salariaţii au dreptul la pauza de masă şi timpului de muncă este mai mare de 6 ore,
la alte pauze, în condiţiile stabilite prin contractul salariaţii au dreptul la pauză de masă şi la
colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern. alte pauze în condiţiile stabilite prin
(2) Tinerii în vârstă de până la 18 ani beneficiază de o contractele colective de muncă şi/sau
pauză de masă de cel puţin 30 de minute, în cazul în care regulamentele interne aplicabile.
durata zilnică a timpului de muncă este mai mare de 4 ore şi (2) Repausul pentru luarea mesei nu poate
pauza de
130 jumatate. 54 fi mai mic de 15 minute. Repausul pentru
masă (3) Pauzele, cu excepţia dispoziţiilor contrare din contractul luarea mesei, cu o durată de 15 minute,
colectiv de muncă aplicabil şi din regulamentul intern, nu se se include în programul de lucru.
vor include în durata zilnică normală a timpului de (3) Tinerii în vârstă de până la 18 ani
muncă. beneficiază de o pauză de masă de cel
puţin 30 de minute în cazul în care durata
zilnică a timpului de muncă este mai mare
de 4 ore şi jumătate.
(1) Salariaţii au dreptul între două zile de muncă la un repaus
repaus care nu poate fi mai mic de 12 ore consecutive.
131
zilnic (2) Prin excepţie, în cazul muncii în schimburi, acest repaus
nu poate fi mai mic de 8 ore între schimburi.
Tematica Codul muncii Contractul colectiv la nivel naţional, aplicat până în Obs.
2010
art. descriere articol art descriere articol

(1) Repausul săptămânal se acorda în două zile (1) În fiecare săptămână, salariatul are dreptul, de regulă, la 2
consecutive, de regula sâmbătă şi duminică. zile consecutive de repaus săptămânal.
(2) În cazul în care repausul în zilele de sâmbătă şi (2) Repausul săptămânal se acordă, de regulă, sâmbăta şi
duminică ar prejudicia interesul public sau duminica.
desfăşurarea normală a activitătii, repausul (3) În cazul în care activitatea de la locul de muncă, în zilele de
săptămânal poate fi acordat şi în alte zile sâmbătă şi duminică, nu poate fi întreruptă, prin contractul
stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil colectiv de muncă la nivel de unitate se vor stabili condiţiile în
sau prin regulamentul intern. care zilele de repaus săptămânal să fie acordate şi în alte zile
(3) În situaţia prevazută la alin. (2) salariaţii vor ale săptămânii sau cumulat pe o perioadă mai mare.
beneficia de un spor la salariu stabilit prin
contractul colectiv de muncă sau, dupa caz, prin
repaus 132 contractul individual de muncă. 52
săptămânal (4) În situaţii de excepţie zilele de repaus
săptămânal sunt acordate cumulat, după o
perioadă de activitate continuă ce nu poate depăşi
14 zile calendaristice, cu autorizarea
inspectoratului teritorial de muncă şi cu acordul
sindicatului sau, dupa caz, al reprezentanţilor
salariaţilor.
(5) Salariaţii al căror repaus săptămânal se acordă
în condiţiile alin. (4) au dreptul la dublul
compensaţiilor cuvenite potrivit art. 120 alin. (2).
(150%)
Tematica Codul muncii Contractul colectiv la nivel naţional, aplicat până în Obs.
2010
art descriere articol art descriere articol

(1) Zilele de sărbătoare legală în care nu se (1) Zilele de sărbatoare legală în care nu se lucreaza sunt:
lucrează sunt: - 1 şi 2 ianuarie; - prima şi a doua zi de Pasti;
- 1 şi 2 ianuarie; - prima şi a doua zi de Paşti; - 1 mai; - prima şi a doua zi de Rusalii;
- 1 mai; - prima şi a doua zi de Rusalii; - Adormirea Maicii Domnului;
- 15 august – Sfanta Maria; - 1 decembrie; - prima şi a doua zi de Craciun;
- 30 noiembrie - Sfantul Andrei - 2 zile pentru fiecare dintre cele 3 sarbatori religioase anuale,
134 - 1 decembrie; - prima şi a doua zi de Craciun; 53 declarate astfel de cultele religioase legale, altele decât cele
- 2 zile pentru fiecare dintre cele 3 sărbători creştine, pentru persoanele apartinând acestora.
religioase anuale, declarate astfel de cultele (2) Acordarea zilelor libere se face de către angajator.
religioase legale, altele decât cele creştine, pentru
persoanele apartinând acestora.
(2) Acordarea zilelor libere se face de către
angajator.
Prevederile art. 134 nu se aplică în locurile de
sărbători muncă în care activitatea nu poate fi întreruptă
legale 136 datorită caracterului procesului de producţie sau
specificului activităţii.
(1) Salariaţilor care lucrează în unităţile prevăzute Art. 41 (3) Sporurile minime ce se acordă în condiţiile
la art. 135, precum şi la locurile de muncă prezentului contract sunt: c) pentru orele suplimentare şi
prevazute la art. 136 li se asigură compensarea cu pentru orele lucrate în zilele libere şi în zilele de sărbători
timp liber corespunzător în urmatoarele 30 de zile. legale ce nu au fost compensate corespunzător cu ore libere
(2) În cazul în care, din motive justificate, nu se plătite se acordă un spor de 100% din salariul de bază;
acordă zile libere, salariaţii beneficiază, pentru
137 munca prestată în zilele de sărbătoare legală, de un
spor la salariul de bază ce nu poate fi mai mic de
100 % din salariul de bază corespunzător muncii
prestate în programul normal de lucru.
Contractul colectiv la nivel naţional,

Codul muncii
Tematica aplicat până în 2010 Obs.
Prin contractul colectiv de muncă aplicabil se (1) Salariaţii au dreptul la zile libere plătite
pot stabili şi alte zile libere. pentru evenimente deosebite în familie
sau pentru alte situaţii, după cum urmează:
a) căsătoria salariatului - 5 zile;
b) căsătoria unui copil - 2 zile;
alte c) naşterea unui copil - 5 zile + 10 zile dacă
sărbători/ a urmat un curs de puericultură;
concedii 138 61 d) decesul soţului, copilului, părinţilor,
speciale socrilor - 3 zile;
e) decesul bunicilor, fraţilor, surorilor - 1 zi;
f) donatorii de sânge - conform legii;
g) la schimbarea locului de muncă în cadrul
aceleiaşi unităţi, cu mutarea domiciliului
în altă localitate - 5 zile.
Tematica Codul muncii Contractul colectiv la nivel naţional, aplicat Obs.

până în 2010

Art. 139 (1) Salariaţii au dreptul în fiecare an
(1) Dreptul la concediu de odihnă anual platit este calendaristic la un concediu de odihnă plătit, de
garantat tuturor salariaţilor. minimum 21 de zile lucrătoare.
(2) Dreptul la concediu de odihna anual nu poate (2) Fac excepţie de la prevederile alin. 1:
forma obiectul vreunei cesiuni, renunţări sau a) salariaţii care au vârsta sub 18 ani au
limitări. dreptul, în fiecare an calendaristic, la un
Art. 140 56 concediu plătit de 24 de zile lucrătoare;
(1) Durata minimă a concediului de odihnă anual b) salariaţii nou-angajaţi, pentru primul an
este de 20 de zile lucratoare. de activitate înscris în cartea de muncă, au
(2) Durata efectivă a concediului de odihnă anual dreptul la un concediu de odihnă plătit cu o
se stabileşte prin contractul colectiv de muncă durată minimă de 20 de zile lucrătoare.
concediul aplicabil, este prevazută în contractul individual de
cadrul
de odihnă general
muncă şi se acordă proporţional cu activitatea (1) În fiecare an calendaristic, salariaţii
(1) prestată într-un an calendaristic. încadraţi în grade de invaliditate au dreptul
(3) Sărbătorile legale în care nu se lucrează, la un concediu de odihnă suplimentar cu o
precum şi zilele libere plătite stabilite prin durată de 3 zile, iar salariaţii nevăzători, cu o
contractul colectiv de muncă aplicabil nu sunt durată de 6 zile.
incluse în durata concediului de odihnă anual. (2) Salariaţii care îşi desfăşoară activitatea în
Art. 142 57 condiţii deosebite beneficiază de concedii de
Salariaţii care lucrează în condiţii grele, odihnă suplimentare de minimum 3 zile pe an.
periculoase sau vătămătoare, nevăzătorii, alte
persoanele cu handicap şi tinerii în vârstă de
până la 18 ani beneficiază de un concediu de
odihnă suplimentar de cel puţin 3 zile
lucrătoare.
Tematica Codul muncii Contractul colectiv la nivel naţional, aplicat Obs.

până în 2010

(1) Concediul de odihnă se efectuează în fiecare an. (2) Când din motive neimputabile salariatului,
(2) Prin excepţie de la prevederile alin. (1), acesta nu şi-a efectuat integral concediul de odihnă
efectuarea concediului în anul urmator este pe anul în curs, restul de concediu se va acorda
permisă numai în cazurile expres prevazute de lege până la sfârşitul anului următor, în perioada
sau în cazurile prevazute în contractul colectiv de solicitată de salariat.
muncă aplicabil.
141 (3) Angajatorul este obligat să acorde concediu, 60
până la sfârsitul anului următor, tuturor salariaţilor
care într-un an calendaristic nu au efectuat integral
concediul de odihnă la care aveau dreptul.
(4) Compensarea în bani a concediului de odihnă
neefectuat este permisă numai în cazul încetării
concediul contractului individual de muncă.
de odihnă (1) Efectuarea concediului de odihnă se (1) Concediul anual de odihnă va putea fi fracţionat
(2) realizează în baza unei programari colective sau la solicitarea salariatului; una din fracţiuni va trebui
individuale stabilite de angajator cu consultarea să fie de cel puţin 15 zile lucrătoare. Cealaltă
sindicatului sau, după caz, a reprezentanţilor parte va trebui acordată şi luată până la sfârşitul
salariaţilor, pentru programările colective, ori cu anului în curs.
consultarea salariatului, pentru programarile
individuale. Programarea se face până la sfârsitul
143 anului calendaristic pentru anul urmator. 60
-------------------------------------------------------------------
(5) În cazul în care programarea concediilor se face
fracţionat, angajatorul este obligat să stabilească
programarea astfel încât fiecare salariat să
efectueze într-un an calendaristic cel puţin 10 zile
lucrătoare de concediu neîntrerupt.
Tematica Codul muncii Contractul colectiv la nivel naţional, aplicat Obs

până în 2010
art. descriere articol art descriere articol

(1) Pentru perioada concediului de odihnă salariatul (1) Pe durata concediului de odihnă, salariaţii vor
beneficiază de o indemnizaţie de concediu, care nu poate fi primi o indemnizaţie ce reprezintă media zilnică a
mai mică decât salariul de bază, indemnizaţiile şi sporurile cu veniturilor din ultimele trei luni anterioare lunii în
caracter permanent cuvenite pentru perioada respectivă, care este efectuat concediul, multiplicată cu
prevazute în contractul individual de muncă. numărul de zile de concediu.
(2) Indemnizaţia de concediu de odihnă reprezintă media (2) Indemnizaţia de concediu nu poate fi mai mică
zilnică a drepturilor salariale prevazute la alin. (1) din decât salariul de bază, sporul de vechime şi
145 ultimele 3 luni anterioare celei în care este efectuat 59 indemnizaţia pentru funcţia de conducere, luate
concediul, multiplicată cu numarul de zile de concediu. împreună, corespunzător numărului de zile de
(3) Indemnizaţia de concediu de odihnă se plăteşte de către concediu.
angajator cu cel puţin 5 zile lucrătoare înainte de plecarea (4) Indemnizaţia de concediu şi, după caz, prima de
în concediu. vacanţă se plătesc înainte de plecarea în concediu.
(5) Orice convenţie prin care se renunţă total sau în
parte la dreptul la concediul de odihnă este interzisă.
concediul Art. 146
de (1) Concediul de odihnă poate fi întrerupt, la cererea
odihnă salariatului, pentru motive obiective.
(3) (2) Angajatorul poate rechema salariatul din concediul de
odihnă în caz de forţă majoră sau pentru interese urgente
întrer care impun prezenţa salariatului la locul de muncă. În acest
u- caz
pere angajatorul are obligaţia de a suporta toate cheltuielile
a salariatului şi ale familiei sale, necesare în vederea revenirii
conc la locul de muncă, precum şi eventualele prejudicii suferite de
e- acesta ca urmare a întreruperii concediului de odihnă.
diului Art. 147
legal (1) În cazul unor evenimente familiale deosebite, salariaţii
au dreptul la zile libere plătite, care nu se includ în durata
concediului de odihnă.
(2) Evenimentele familiale deosebite şi numarul zilelor libere
platite sunt stabilite prin lege, prin contractul colectiv de
muncă aplicabil sau prin regulamentul intern.
Tematica Codul muncii Contractul colectiv la nivel naţional, Obs.

aplicat până în 2010

(1) Pentru rezolvarea unor situaţii personale salariaţii au (3) Pentru rezolvarea unor situaţii
concediul dreptul la concedii fără plată. personale, salariaţii au dreptul la
148 (2) Durata concediului fără plată se stabileşte prin contractul 61 concedii fără plată
fără plată
colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern.
(2) Concediile pentru formare profesionala se pot acorda cu
149 sau fără plată.
Durata concediului pentru formare profesionala nu poate fi
dedusă din durata concediului de odihnă anual şi este asimilată
153 unei perioade de muncă efectiva în ceea ce priveşte drepturile
cuvenite salariatului, altele decât salariul.
(1) Concediile fără plată pentru formare profesională se (2) Salariaţii au dreptul la 30 de
acordă la solicitarea salariatului, pe perioada formării zile concediu fără plată, acordat
profesionale pe care salariatul o urmează din iniţiativa sa. o singură dată, pentru pregătirea
(2) Angajatorul poate respinge solicitarea salariatului numai şi susţinerea lucrării de diplomă
concediul 150 dacă absenţa salariatului ar prejudicia grav desfăşurarea
61 în învăţământul superior. Acest
pentru activităţii concediu se poate acorda şi
formare fracţionat, la cererea salariatului.
profesională
(1 – fără (1) Cererea de concediu fără plată pentru formare profesionala
trebuie să fie înaintată angajatorului cu cel puţin o lună
plată) înainte de efectuarea acestuia şi trebuie să precizeze data de
începere a stagiului de formare profesionala, domeniul şi
durata acestuia, precum şi denumirea institutiei de formare
profesionala.
151 (2) Efectuarea concediului fără plată pentru formare
profesionala se poate realiza şi fracţionat în cursul unui an
calendaristic, pentru susţinerea examenelor de absolvire a unor
forme de învăţământ sau pentru susţinerea examenelor de
promovare în anul urmator în cadrul instituţiilor de învatamânt
superior, cu respectarea condiţiilor stabilite la alin. (1).
Tematica Codul muncii Contractul colectiv la nivel naţional, aplicat Obs

până în 2010

(1) În cazul în care angajatorul nu şi-a respectat obligaţia de a
asigura pe cheltuiala sa
participarea unui salariat la formare profesionala în conditiile
concediul prevazute de lege, salariatul are dreptul la un concediu pentru
pentru formare profesionala, plătit de angajator, de până la 10 zile
lucratoare sau de până la 80 de ore.
formare
152 (2) În situaţia prevazuta la alin. (1) indemnizaţia de concediu va fi
profesională stabilită conform art. 145.
(2 – cu (3) Perioada în care salariatul beneficiază de concediul plătit
plată) prevazut la alin. (1) se stabileşte de
comun acord cu angajatorul. Cererea de concediu plătit pentru
formare profesionala va fi înaintată angajatorului în condiţiile
prevăzute la art. 151 alin. (1).
(1) Nivelurile salariale minimale colective se stabilesc prin (1) Pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în
contractele colective de muncă aplicabile. contractul individual de muncă, fiecare salariat are
salarizarea (2) Salariul individual se stabileşte prin negocieri individuale dreptul la un salariu în bani convenit la încheierea
între angajator şi salariat. contractului de muncă.
–
157 (3) Sistemul de salarizare a personalului din autorităţile şi (2) La unităţile producătoare de produse agricole, o
cadrul instituţiile publice finanţate integral sau în majoritate de la parte din salariu se poate plăti şi în natură. Plata în
general bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele 38 natură, stabilită prin negocieri colective în unităţi,
locale şi bugetele fondurilor speciale se stabileşte prin lege, cu nu poate depăşi 30% din salariu.
consultarea organizaţiilor sindicale reprezentative. (3) Plata în natură a unei părţi din salariu, în
Pentru salariaţii cărora angajatorul, conform contractului colectiv condiţiile stabilite la art. 160 din Codul muncii, este
sau individual de muncă, le asigură hrana, cazare sau alte posibilă numai dacă este prevăzută expres în
160 facilităţi, suma în bani cuvenită pentru munca prestată nu poate fi contractul colectiv de muncă aplicabil sau în
mai mică decât salariul minim brut pe ţară prevăzut de lege. contractul individual de muncă.
Contractul colectiv la nivel naţional, aplicat

Codul muncii
Tematica până în 2010 Obs.
(2) Angajatorul nu poate negocia şi stabili salarii de (1) Se stabilesc următorii coeficienţi minimi de
bază prin contractul individual de muncă sub ierarhizare, pentru următoarele
salariul de bază minim brut pe ţară. categorii de salariaţi:
(3) Angajatorul este obligat să garanteze în plată a) muncitori:
un salariu brut lunar cel puţin egal cu salariul de 1. necalificaţi = 1,
bază minim brut pe ţară. Aceste dispoziţii se aplică 2. calificaţi = 1,2;
şi în cazul în care salariatul este prezent la b) personal administrativ încadrat în funcţii pentru
lucru, în cadrul programului, dar nu poate să îşi care condiţia de pregătire este:
desfăşoare activitatea din motive neimputabile 1. liceală = 1,2,
acestuia, cu excepţia grevei. 2. postliceală = 1,25;
(4) Salariul de baza minim brut pe ţară garantat în c) personal de specialitate încadrat pe funcţii
plată este adus la cunoştinţă salariaţilor prin pentru care condiţia de pregătire este:
salarizare -
195 grija angajatorului. 40 1. şcoala de maiştri = 1,3,
grile 2. studii superioare de scurtă durată = 1,5;
d) personal încadrat pe funcţii pentru care
condiţia de pregătire este cea de studii superioare
= 2.
(2) Coeficienţii de salarizare de la alin. 1 se aplică
la salariul minim negociat pe unitate.
(3) Salarizarea personalului încadrat conform alin. 1
se va stabili ţinând cont şi de standardele
ocupaţionale corespunzătoare ocupaţiei respective.
(4) Salariul de bază minim brut negociat pentru un
program complet de lucru de 170 de ore, în medie,
este de 600 lei, adică 3,59 lei/oră, în 2010.

Tematica Obs.
(1) Părţile contractante sunt de acord ca în perioada următoare să acţioneze

pentru includerea unor sporuri în salariul de bază, care să reprezinte
retribuţia pentru munca prestată şi condiţiile de la locul de muncă, astfel
încât salariul de bază să aibă pondere majoritară în salariu.
(2) Sporurile se acordă numai la locurile de muncă unde acestea nu sunt
cuprinse în salariul de bază.
(3) Sporurile minime ce se acordă în condiţiile prezentului contract sunt:
a) pentru condiţii deosebite de muncă, grele, periculoase sau penibile, 10%
din salariul de bază;
b) pentru condiţii nocive de muncă, 10% din salariul minim negociat la nivel
de unitate;
c) pentru orele suplimentare şi pentru orele lucrate în zilele libere şi în
zilele de sărbători legale ce nu au fost compensate corespunzător cu ore
libere plătite se acordă un spor de 100% din salariul de bază;
41 d) pentru vechime în muncă, minimum 5% pentru 3 ani vechime şi maximum
25% la o vechime de peste 20 de ani, din salariul de bază;
salarizare - e) pentru lucrul în timpul nopţii, 25% din salariul de bază;
sporuri f) pentru exercitarea şi a unei alte funcţii se poate acorda un spor de până la
50% din salariul de bază al funcţiei înlocuite; cazurile în care se aplică această
prevedere şi cuantumul se vor stabili prin negocieri la contractele colective de
muncă la nivel de ramură, grupuri de unităţi sau unităţi.
(4) Sporurile prevăzute la alin. 3 lit. a) şi b), nu se includ în salariul de bază
şi nu se mai acordă după normalizarea condiţiilor de muncă în conformitate cu
dispoziţiile art. 25 din prezentul contract.
(5) Prin contractul colectiv de muncă la nivel de ramură, grupuri de unităţi şi
unităţi pot fi negociate şi alte categorii de sporuri (spor de izolare, spor
pentru folosirea unei limbi străine, dacă aceasta nu este cuprinsă în obligaţiile
postului etc.).
(1) În cazul în care salariata se află în concediu de maternitate, unitatea va
compensa,pe o anumită perioadă, diferenţa dintre salariul de bază
individual avut şi indemnizaţialegală la care are dreptul.
66 (2) Perioada pe durata căreia să acordă compensarea va fi stabilită prin
contractile colective de muncă la nivel de unitate, dar nu mai puţin de 6
săptămâni.(3) Diferenţele de salarii vor fi acordate din fondul de salarii.

Tematica Obs.
(1) Adaosurile la salariul de bază sunt:
a) adaosul de acord;
b) premiile acordate din fondul de premiere, calculate într-o proporţie de
minimum 1,5% din fondul de salarii realizat lunar şi cumulat;
c) alte adaosuri convenite la nivelul unităţilor şi instituţiilor.
(2) Alte venituri sunt:
salarizare a) cota-parte din profit ce se repartizează salariaţilor, care este de până
la 10% în cazul societăţilor comerciale şi de până la 5% în cazul regiilor
–
42 autonome;
adaosuri şi b) tichetele de masă, tichetele cadou, tichetele de creşă şi alte
alte venituri instrumente similare acordate conform prevederilor legale şi înţelegerii
părţilor.
(3) Condiţiile de diferenţiere, diminuare sau anulare a participării la
fondul de stimulare din profit sau la fondul de premiere, precum şi
perioada pentru care se acordă cota de profit salariaţilor, care nu poate
fi mai mare de un an, se stabilesc prin contractul colectiv de muncă
la nivel de unitate şi, după caz, instituţie.
Salariaţii unităţilor trimişi în delegaţie în ţară sau străinătate vor
beneficia de următoarele drepturi:
a) decontarea cheltuielilor de transport, de asigurare şi a costului
cazării, potrivit condiţiilor stabilite prin contractele colective de muncă la
45 celelalte niveluri;
salarizare b) diurnă de deplasare, al cărei cuantum se stabileşte prin negociere la
nivel de ramură, grupuri de unităţi sau unitate; nivelul minim al diurnei
– este cel stabilit prin actele normative ce se aplică la instituţiile publice.
delegaţia Salariaţii unităţilor trimişi în detaşare beneficiază de drepturile de
şi detaşarea delegare prevăzute la art. 45. în cazul în care detaşarea depăşeşte 30
de zile consecutive, în locul diurnei zilnice se plăteşte o indemnizaţie
46 egală cu 50% din salariul de bază zilnic. Această indemnizaţie se
acordă proporţional cu numărul de zile ce depăşeşte durata
neîntreruptă
de 30 de zile.
Contractul colectiv la nivel

Codul muncii
Tematica naţional, aplicat până în 2010 Observaţii
(1) Salariul se plăteşte direct titularului sau
persoanei împuternicite de acesta.
(2) În caz de deces al salariatului, drepturile
salariale datorate până la data decesului sunt
162 plătite, în ordine, soţului supravieţuitor, copiilor
majori ai defunctului sau părinţilor acestuia. Dacă
nu există nici una dintre aceste categorii de
persoane, drepturile salariale sunt plătite altor
moştenitori, în condiţiile dreptului comun.
(1) Plata salariului se dovedeşte prin semnarea
Salarizarea statelor de plata, precum şi prin orice alte
– documente justificative care demonstrează
plăţi efectuarea plăţii către salariatul îndreptăţit.
163 (2) Statele de plată, precum şi celelalte documente
şi reţineri
justificative se păstrează şi se arhivează de
către angajator în aceleaşi condiţii şi termene ca în
cazul actelor contabile, conform legii.
(1) Nicio reţinere din salariu nu poate fi operată, în
afara cazurilor şi condiţiilor prevazute de lege.
(2) Reţinerile cu titlu de daune cauzate
164 angajatorului nu pot fi efectuate decât dacă datoria
salariatului este scadentă, lichidă şi exigibila şi a
fost constatată ca atare printr-o hotarâre
judecătorească definitivă şi irevocabilă.
Cap. 5
Structuri pe grade
şi structuri de plată
Gradele şi structurile de plată oferă un cadru logic proiectat, în care politicile unei
organizaţii de plată pot fi puse în aplicare. Acestea permit organizaţiei să stabilească o
ierarhie a locurilor de muncă, să definească plata nivelurilor, precum şi domeniul de
aplicare pentru plata progresivă. Gradele şi structurile de plată pot servi, de asemenea, ca
un mediu prin care organizaţia comunică etapele de carieră şi oportunităţile disponibile
pentru a plăti angajaţii.
Acest capitol începe cu definirea gradelor şi structurilor de plată şi apoi descrie tipuri
de grade narrow-graded (gradate mari), broad-graded (grade medii), broad-banded (grade
mici), career family (familie cariera), combinate, job family (familia de locuri de muncă) şi
pay spine (plată tip coloană vertebrală).
5.1 Structuri de grade:
O structură grad constă într-o serie sau ierarhie de grade, benzi sau nivelurile în care
grupuri de locuri de muncă, care sunt în mare măsură comparabile în mărime, sunt plasate
la un loc. Ar putea fi o structură unică, dacă este defininită de numărul de clase sau benzi
pe care le conţine.
Principalele tipuri de structuri grade sunt:
5.1.1 narrow-graded (gradate mari, înguste): care constau dintr-o secvenţă de grade
înguste (în general 10 sau mai multe). Ele sunt numite uneori structuri multi-sortat;
Până destul de recent acest tip de structură a fost folosit. Cu toate acestea, acest tip de
structură este înlocuit în multe organizaţii de structuri care au mai puţine clase.
Figura 5.1.1.1 narrow-graded (Michael Armstrong, A handbook of employee reward

management and practice – Ediţia II, Editura London and Philadelphia, 2007, p.266, Figura
17.2)
Clasele într-un narrow-graded - constă într-o secvenţă de clase de posturi. Clasele pot fi
între 10 sau mai mult, iar în sectorul public să se ajungă până la 18 clase. Nota poate fi
definită printr-o categorie de puncte de evaluare de posturi, astfel încât orice post pentru
care scorul de evaluare de posturi se încadrează în categoria de puncte pentru o notă ar fi
alocate pentru acest grad. Alternativ, clasele pot fi definite prin definirea de grade sau
profiluri, pentru care, în cazul comparaţiei factorul de analiză este utilizat, să furnizeze
informaţiile necesare pentru a se potrivi pe posturile prevăzute la rubricile factor cercetate
la posturi.
Rata de plată - O gamă de remunerare este ataşata la fiecare clasă. Acest lucru permite
stabilirea unui salariului, care este legat de performanţă, competenţă sau contribuţie.
Deschidere - remunerarea poate fi descrisă în termeni de durată (punctul cel mai înalt
depăşeşte punctul cel mai jos). Aceasta este, de obicei, între 20% şi 50% (30% la 40%
sunt tipice). Centrul de gamă este numit punctul de mijloc.
Intervalele alternative sunt descrise ca fiind un procent din punctul de mijloc, de exemplu,
minim 80% şi maxim 120%. În acest caz, punctul de mijloc de 100%, ar putea fi 25.000 de
lire sterline şi minim £ 20.000 (80%) şi maxim £ 30.000 (120%). Deschiderea în acest caz
este pe partea înaltă de la 50%.
Punctul de mijloc poate fi utilizat pentru a controla structura. Ei folosesc comparaţii, care
exprimă rata reală de plată ca un procent din punctul de mijloc, atunci când acesta din
urmă este considerata ca fiind rată de politică de remunerare sau punctul de referinţă.
Punctul de refernţă - un punct de referinţă sau rata ţintă este adesea definită în fiecare
clasă, care este rata pentru o persoană pe deplin competentă, care este complet calificată
să efectueze postul. Acest lucru este numit uneori rata dobânzii de politică, pentru că este,
de obicei, aliniat la ratele pieţei, în conformitate cu politica organizaţiei cu privire la relaţia
dintre nivelul de remunerare şi preţurile de pe piaţă pentru posturi similare. Punctul de
referinţă este de obicei mijlocul de gamă plătii pentru un grad. Acesta poate fi numit o rată
ţintă atunci când este considerată ca rata de consolidare la care persoanele fizice trebuie
să aspire atunci când sunt pe deplin competente şi cu experienţă în rolurile lor.
Avantajele şi dezavantajele structurii narrow-graded - oferă un cadru pentru gestionarea
relativităţii şi pentru a asigura că posturile de valoare egală sunt plătite în mod egal. În
teorie ele sunt uşor de administrat, deoarece numărul mare de clase permite distincţii/
amenzii care vor fi făcute între diferite niveluri de responsabilitate. Ele definesc scări de
carieră şi personalul le poate favoriza, deoarece acestea par să ofere o mulţime de
oportunităţi de majorare a salariilor.
Principala problemă cu narrow-graded este că, dacă există prea multe grade, va
exista o presiune constantă pentru modernizare, care să conducă la gradul de derivă
(upgradings nejustificate). Ele pot fi aliniate la o ierarhie extinsă traditională care poate nu
mai există, şi poate funcţiona rigid, care este în contradicţie cu cerinţa de flexibilitate în
organizaţii noi, unde echipa este bazata pe procese.
5.1.2 broad-graded (grade medii): care au mai puţine clase (în general şase-nouă);
Tot mai multe organizaţii le adoptă, deoarece ele reprezintă realităţile în ierarhiile,
structurile de azi, şi sunt mai uşor de gestionat, pot fi folosite mult mai flexibil şi poate
determina grade.
Clasele şi varietatea de plată sunt definite şi gestionate în acelaşi mod ca structuri
narrow-graded, cu excepţia faptului că plata se întinde pe o gamă mai largă, ceea ce
înseamnă că organizaţiile pot să introducă, uneori, mecanisme de control, progresie în

clasă, astfel încât personalul să nu atingă în mod inevitabil, limita superioară de plată
prevăzută în acesta. Mecanismele disponibile constau în:
Punctul de control de referinţă - domeniul de aplicare este prevăzut pentru progresia
potrivit competenţei cu câte un punct de referinţă. Ulterior, persoanele fizice pot câştiga
bonusuri în bani pentru realizări mari, care pot fi consolidate până la plata maximă pentru
clasă dacă realizările din nivelurile ridicate sunt sustinute.
Prag de control - un punct este definit în intervalul de plată care dincolo de salariu nu poate
creşte decât dacă angajaţii ating un nivel definit de competenţă şi de realizare.
Segment sau zonă de control - o extensie a pragului de control care implică împărţirea în
clase, de obicei, trei segmente sau zone.
Exemplu de structură de broad-graded:
Camelot
Structura broad-graded de la Camelot este condusă de piaţă - se axează pe plata
după piaţă pentru fiecare post. Fiecare salariu este evaluat comparativ cu piaţa pentru a se
asigura că deţinătorii de posturi sunt platiţi corect în raport cu munca, aşa încât salariul de
baza este stabilit la cursul pieţei median.
Cele şase nivele de structură text, acoperă toate posturile şi sunt astfel:
Grupa A şi B: include personalul administrativ şi IT ;
Grupa C: include supervizorii, profesioniştii şi specialiştii;
Grupa D: include middle management;
Grupa E: include şefii de departamente;
Grupa F: include directorii executivi.
Unele grupe se suprapun, şi fiecare post are o gamă proprie de plată într-o grupă.
5.1.3 broad-banded (grade mici): care constau dintr-un număr limitat de clase sau benzi
(de multe ori patru-cinci). Structuri cu şase sau şapte grade, sunt adesea descrise ca
broad-banded chiar şi atunci când caracteristicile lor sunt tipice broud grades;
narrow-graded broad-graded broad-banded

Figura 5.1.3.1 narrow-graded, broad-graded, broad-banded

(Michael Armstrong, A handbook of employee reward management and practice – Ediţia
II, Editura London and Philadelphia, 2007, p.274, Figura 17.3)
Structurile broad-banded sunt simple şi, prin urmare, mai uşor de desenat. Au un
grad mare de flexibilitate, şi cercetările efectuate de către Armstrong şi Brown (6), în 2001
au stabilit că acestea au fost de departe cel mai important motiv pentru introducerea
benzilor largi. Flexibilitatea este realizată de catering pentru roluri mai larg, mai degrabă
decât de posturi bine definite, prin adoptarea unor abordări mai puţin rigide la alocarea de
roluri la trupe şi modul în care angajaţii progresează în cadrul acestora, precum şi de
posibilitatea de a răspunde mai rapid la presiunile preţurilor de pe piaţă. În Statele Unite,
avantajele de a face o structură fără o evaluare formală a posturilor şi folosind preţurile de
piaţă au fost iniţial cele mai puternice argumente în favoarea broad-banded. Acest caz
rămâne în Statele Unite, dar în Marea Britanie este utilizată evaluarea posturilor mai
degrabă decât stabilirea preţurilor după piaţă, iar conceptul original de structuri broad-
banded nu au fost niciodată luate în seamă în Marea Britanie, decât după ce a avut efecte
în Statele Unite. Un aspect de flexibilitate, care este rareori discutat în public este că atunci
când se introduc benzile de larg interval, înseamnă că anomaliile sunt mai puţine create şi
costurile de punere în aplicare sunt reduse.
Incetul cu încetul structura s-a aplicat în practică de organizaţii. Aceasta a început
cu puncte de referinţă aliniate la ratele de piaţă în jurul cărora roluri similare ar putea fi
grupate. Acestea au fost apoi extinse în zone de posturi individuale sau grupuri de posturi
cum este ilustrat în figura 5.1.3. (bazat pe o structură într-o companie de servicii
financiare).
Zona
B3
Zona 22.000
B2 -
19.000 26.500
Zona -
B1 23.000
Zona 16.500
A3 -
Zona 14.000 20.000
A2 -
12.000 17.500
Zona
A1 -
10.000 15.000
-
12.500
Figura 5.1.3.2 Zone în structura broad-banded


Rezerve cu privire broad-banded: sunt două rezerve care au apărut prin aplicarea acestei
structuri în anii 1990 şi începutul anilor 2000:
1) Care este punctul de benzi nestructurate în cazul în care pur şi simplu constau din rate
spot? şi
2) Care este diferenţa între, să zicem, o structura cu patru clase şi cu trei zone în fiecare
grupă si o structura de 12 grupe?
Răspunsul dat de către adepţii broad-banded la prima întrebare a fost că cel puţin au
existat unele structuri generale în care ratele de la faţa locului ar putea fi gestionate.
Răspunsul la a doua întrebare, a fost că de obicei rolurile dezvoltă, circulaţia între zone din
clase şi ar putea fi tratate mai flexibil. Niciunul dintre aceste răspunsuri nu este prea
convingător.
Obiecţii cu privire broad-banded: în afară de aceste rezerve fundamentale, există un număr
de alte obiecţii la scară largă. În general, sa constatat că structurile broad-banded sunt mai
greu de gestionat, mai restrânse decât structurile narrow-graded încadrate în pretenţiile
iniţiale, unde este mai uşor să se facă faţă cererilor considerabile ale managerilor de linie,
precum şi HR. Structura poate fi dificil de explicat angajaţilor, cum funcţionează şi cum va fi
aplicată. Deciziile cu privire la deplasările în interiorul claselor poate fi mai greu de
justificat, în mod obiectiv, decât în alte tipuri de clasa, la fel şi modul de să plată.
Cercetările efectuate de către Charles Fay şi altii în Statele Unite, în 2000-2001 au
constatat că atât salariile şi compensare în numerar total au fost semnificativ mai mare în
societăţile cu broad-banded structuri, decât în cele convenţionale cu mai multe structuri. Ei
au estimat că în broadbanding costurile de salarizare a crescut cu 7 % plus.
O altă obiecţie majoră la scară largă este că se poate crea salarii egale şi pot genera
următoarele probleme:
* Bazarea pe relativitatea externa (ratele de piaţă) la locul de locuri de muncă în clase
poate reproduce inegalităţile existente pe piaţa muncii.
* Plăţi cu aplicare variată, în cadrul claselor, înseamnă că acestea includ posturi pe scară
largă de diferite valori sau dimensiuni, care pot duce la discriminare.
* Femeile prin activităţile pe care le desfăşoară pot fi puse pe clase mai joase şi plată mai
mică iar bărbaţii prin activităţile pe care le desfăsoară pot fi puşi pe clase mai mari şi plătiţi
mai bine, acest fapt duce la crearea de discriminare între femei şi bărbaţi.
Exemple de structuri de broad- banded:
Clasa Zone
1000+
A
900-999
800-899
B
700-799
600-699
C
500-599
400-499
D
300-399
200-299
E
100-199
Figura 5.1.3.3 Structura broad-banded cu zone definite de rezultatele de la

evaluarea posturilor
GlaxoSmithKline
GlaxoSmithKline are cinci trupe:
Clasa A şi B: include top management ;
Clasa C: include middel management;
Clasa D: include profesioniştii şi specialiştii;
Clasa E: include personalul administrativ;
Aceste clase determină drepturile la prestaţii. Plătiţile pentru angajaţii din organizaţie
sunt negociate cu sindicatele; aceste clase de locuri de muncă fac obiectul unui acord la
nivel local şi nu sunt incluse în structura de gradare.
Fiecare clasă este împărţită într-un număr de zone în scopuri de plată. De exemplu,
clasa D este împărţită în şase zone, şi clasa E are cinci zone. Aceste clase sunt, de
asemenea, importante pentru determinarea dreptului la bonus.
Acest tip de job-multi-gradat structura poate cauza uneori probleme cu drift grad, ca
nu există flexibilitatea de a recompensa dezvoltarea laterala în clasele de plată. În cazul în
care se întâmplă acest lucru, angajaţii care îşi asumă responsabilităţi suplimentare se
aşteaptă să fie promovati. Aceasta nu este o problemă la GSK. În primul rând, există un
nivel echitabil de flexibilitate cu privire la modul în care managerii pot folosi intervalele.
Personalul poate fi recrutat şi încadrat într-o clasă sau zonă mare sau mică, în cazul în
care acest lucru este necesar pentru a ţine pasul cu piaţa. Managerii pot fi plătiţi cu zone
mai sus sau mai jos de zona în care munca lor a fost evaluată, din nou, pentru a păstra
raportul cu capacităţile lor şi, prin urmare, în conformitate cu piaţa. În al doilea rând, există
o serie de scări de carieră care oferă un mijloc stabilit de motivare.
În cele din urmă, dacă angajaţii sunt în mod promovaţi, nu înseamnă că primesc
automat şi o mărire de salariu, decât dacă se miscă lateral, ca parte a planului de
dezvoltare a lor, aceasta probabil conduce la promovarea pe termen lung.
Intervalele de plata sunt comparate cu piaţa. Politica companiei este de a achita
ratele de bază pe mediană şi se pleacă de la 65% pentru angajaţii care au performanţe
deosebite în muncă.
Tesco
Atunci când noua structură a fost introdusă la Tesco s-a făcut trecerea de la 22 de nivele la
6 nivele :
nivelul de lucru 1: acoperă toţi muncitorii şi personalul administrativ (non-executive);
nivelurile de lucru 2,3 şi 4: ocupanţii acestor posturi, au trecut la structura noua
broad-banded. Maxima fiecărei clase este de cel puţin
100% peste nivelul minim;
nivelurile de lucru 5 şi 6: sunt pentru tabloul principal şi senior directori, a căror plată
este stabilită pe o bază individuală.
5.1.4 career family (familie carieră): care constau dintr-un număr de familii (grupuri de
locuri de muncă cu caracteristici similare) de obicei, fiecare împărţit în şase - opt nivele.
Nivelurile sunt descrise în termeni de responsabilităţi-cheie şi, abilităţi şi competenţe,
cerinţele de cunoştinţe şi de a defini, prin urmare, progresia rutei carieră în cadrul şi între
familii de carieră. Există un grad comun şi se să plătească la fel în toate familiile de carieră;
Într-o structură career family cum este ilustrat în figura 5.1.4.1, sunt identificate şi
niveluri succesive în fiecare familie şi sunt definite prin trimitere la activităţile cheie
desfăşurate şi cunoştinţele şi abilităţile sau competenţele necesare pentru a le îndeplini în
mod eficient. Ele, prin urmare, definesc cariera - ceea ce angajaţii trebuie să ştie şi să
poată să facă pentru a avansa în cariera lor, în cadrul unei familii şi să dezvolte oportunităţi
de carieră în alte familii. De obicei, familiile carieră au între şase şi opt niveluri ca în
structurile broadgraded. Unele familii pot avea niveluri mai mult decât altele.
Career family1 Career family2 Career family3
$ Punctele de la
evaluare a
posturilor
Figura 5.1.4.1 Structura career family

Într-adevăr, o structură career family este o structură unică de încadrare în care

fiecare clasă a fost împărţită în familii. Diferenţa între o structură gradată convenţional şi o
structură career family este faptul că în fosta, definiţiile gradul sunt toate la fel. Într-o
structură career family, există în fiecare definiţii separate exprimate ca cerinţe pentru
nivelurile de competenţă, dintre nivele. Acestea definesc cariera şi sunt caracteristici
distinctive în structurile familiale de carieră.
Avantaje şi dezavantaje o structură career family oferă baza pentru planificarea
dezvoltării personale prin definirea cunoştinţele, aptitudinile şi competenţele necesare la
nivel superior sau în funcţii diferite, şi descrie ceea ce trebuie să fie învăţat prin experienţă,
educaţie sau formare profesională. Definiţii la nivel într-o familie poate fi mai precise, decât
într-o structură convenţională, deoarece acestea se concentrează asupra rolurilor în
familie, cu caracteristici comune şi nu încearcă să acopere seturi largi şi în unele moduri
străine de competenţe în cadrul întregii organizaţii. În plus, existenţa unui sistem comun de
clasificare, atunci când este susţinută de evaluare de posturi facilitează realizarea de
remunerare egală pentru muncă de valoare egală. În cele din urmă, legătura între plată şi
management cu gradul de dezvoltare a carierei este în conformitate cu practicile de
management al resurselor umane.
Dar structurile de carieră pot fi mai dificil să se dezvolte, explică şi gestionează un
singur grad. O cantitate considerabilă de muncă este necesară pentru a produce definiţii
clare de nivel analitic, care sunt clasificate în mod corespunzător şi oferă orientări de bună
carieră. O structură broad-graded, de exemplu, este un concept simplu şi direct şi
împărţind-o în familiile poate creşte complexitatea, fără a oferi beneficii proporţionale.
Menţinerea definiţiilor pe clase, de asemenea, cere multă grijă şi atenţie. Aceste probleme
sunt, probabil, principalul motiv pentru structurile de carieră încă nu au prins pe piaţă.
Exemplu de structură de career family:
O structură career family la universitate:
În structura acestei universităţii familie cariera, ilustrat în figura 5.1.4.2, gama de
plată pentru tot personalul la un nivel este acelaşi. Fiecare dintre roluri generice are un
profil de rol, care este utilizat în scopuri de locuri de potrivire. Există doar trei familii, iar
structura este prezentată pentru a demonstra că, în timp ce predara, învăţara şi de
cercetara sunt motivul pentru care existenţă universitatea, conducerea şi învăţarea sunt
esenţiale pentru ca scopul să fie atins. Acest aranjament facilitează, de asemenea, definiţia
de carieră între familii, mai ales de la învăţare - roluri de sprijin la cercetare -roluri de
predare.
Career families
Nivele Managerial, profesional, Predare, învăţare şi Sprijin în învăţare şi
administrativ şi de sprijin cercetare cercetare
1 Muncitori suport Învăţare cu spupor
Administrator Învăţare la muncitorii
2
Senior muncitor suport suport
Senior administrative
Senior învăţare la
3 Şef de department
muncitorii suport
Nivel avansat de
Specialist sau profesionist Lector asistent
4 învăţare la muncitorii
Leader activ Asistent de cercetare
suport
Senior specialist sau
Învăţare cu sprijinul
profesionist Lector
5 exprţilor
Şef mic sau mediu de Cercetător
Team leader
departament
Conducătorul
Conducator de specialişti învăţării cu sprijinul
Senior lector
sau profesionişti exprţilor
6 Conducător de cercetare
Şef mare de department cu Manager de
Cititor
oportunităţi departament
Profesor Şeful tuturor

7 Şeful tuturor departamentelor
Şef de departament departamentelor
8 Şeful funcţiei majore
Figura 5.1.4.2 Structura career family la universitate

5.1.5 job family (familia de posturi): care constau dintr-un număr de familii (grupuri de
locuri de muncă cu caracteristici similare) de obicei, fiecare împărţite în şase - opt niveluri.
Structura este mai preocupată de relativitatea ratei de pe piaţă, decât drumul de carieră.
Numărul de niveluri în familiile pot varia, de asemenea;
Structura pe familii de posturi, astfel cum este ilustrat în figura 5.1.1.1. seamănă cu
structurile de carieră, în care familiile sunt separate, identificate pe niveluri de cunoştinţe,
aptitudini şi cerinţele de competenţă definite pentru fiecare nivel, indicând astfel cariera şi
oferind baza de clasificare a locurilor de muncă prin potrivirea profilelor. Ca şi familii de
carieră, familii de locuri de muncă pot avea un număr diferit de niveluri, în funcţie de gama
de responsabilitate pe care le acoperă.
Figura 5.1.5.1 Structură job family

Diferenţa dintre o structură de familie pe carieră şi o structură de familie pe posturi

este faptul că în carieră există un grad comun şi plată structurată. Într-o structură familială
pe posturi există plăţi proprii, care să ţină cont de nivelurile diferite ale ratelor de piaţă între
familii (acest lucru este numit market grouping). Dimensiunea dintre posturi şi ratele de
remunerare poate varia între aceleaşi niveluri de posturi în familii diferite. Deoarece
acestea pot acoperi un număr de grupuri de piaţă, există mai multe familii de multe ori într-
o structură de familie de posturi decât într-o structura de familie de carieră.
Avantaje şi dezavantaje structurile de familii pe posturi poate ajuta organizaţiile să
fixeze ratele de remunerare pentru ocupaţii diferite pentru a reflecta variaţiile în ratele de
piaţă şi, prin urmare, să prevadă salarii competitive pentru a atrage şi păstra persoane cu
abilităţi esenţiale. Ele pot indica, de asemenea cariera în cadrul şi, într-o anumită măsură,
între familii.
Dar ele pot conduce la plăţi inegal pentru o muncă de valoare egală între familii de
posturi. Acest lucru poate apărea în cazul în care posturile de aceeaşi mărime sunt plătite
în mod diferit atunci când nivelul de remunerare variază între familii pentru a răspunde
presiunilor ratei de pe pieţă. Asemenea variaţii pot fi dificil de justificat în mod obiectiv.
Job family este deosebit de utilă atunci când posturile pot fi utilizate de către manageri,
personalul şi Resurse Umane la:
• ajută la clarificarea nevoie de pergatire professională, în scopul îmbunătăţirii abilităţăţilor

cuiva şi să se pregătească pentru avansarea potenţială în carieră;
• defineşte oportunităţi de dezvoltare a carierei pentru personalul, fie în interiorul familiei de
posturi sau la o alta familie de posturi;
• facilitează planificarea carierei, discuţii între personal şi manageri la orice moment în
timpul anului;
• facilitarea de stabilire a preţurilor de pe piaţă precisă, prin o mai bună înţelegere a
conţinutului posturilor şi a cerinţelor posturilor, şi mai mult coerenţă;
• asigurarea în evaluarea de posturi prin compararea de posturi similare, în cadrul
aceluiaşi Job Family.
Plasarea de posturi în familii de locuri de muncă nu vor afecta în nici un fel clasificarea
curentă de posturi sau de plată a angajaţilor. Aceasta va:
• asista manageri ca vor discuta de oportunităţile de dezvoltare cu personalul,
• asista personalului atunci când consideră că este necesară înscrierea la curs şi
avansarea în carieră, şi
• asista Oficiului de compensare în viitor, când managerii de departament au întrebări cu
privire la capital interne şi / sau a competitivităţii externe.
( http://web.mit.edu/hr/compensation/jobfamilies_future.html)
Structurile de familii pe posturi pot fi mai dificil să se dezvolte, să explice şi să fie

gestionate, decât structurile cu un singur grad.
Exemple de structuri de career family:

- Cannon are 23 de familii;
- Norwich Union Central Services are 22 de familii;
- UniversitY of SouthampTon are 4 familii;
Zarlink Semiconductor are 16 familii; http://web.mit.edu/hr/compensation/jobfamilies.html
The Financial Services Authority (FSA)
http://www.fsa.gov.uk/pages/Library/Other_publications/Staff/families.shtml
http://www.ok.gov/opm/About_OPM/Classification.html
PERSONNEL PROGRAMS ANALYST

BASIC PURPOSE:
Positions in this job family are assigned responsibilities involving investigations of alleged violations of the
Oklahoma Personnel Act and related rules and the review of appeals filed with the Oklahoma Merit Protection
Commission. This includes reviewing and analyzing information provided concerning alleged violations and
appeals, conducting field investigations or other research as required, preparing investigative reports and
making recommendations for dispositions. Responsibilities also include mediation disputes and completion
of activities related to the alternative dispute resolution program.
TYPICAL FUNCTIONS:
The functions performed within the Personnel Programs Analyst job family will vary by level, but may include
the following:
 Reviews and analyzes complaints and appeals filed with the Oklahoma Merit Protection Commission of
alleged violations of the Oklahoma Personnel Act or of the Merit System of Personnel Administration rules;
conducts investigations, inquiries or research as required.
 Prepares reports of investigations or other documentation concerning the facts of the case, issues in
dispute, application of the Personnel Act and Merit Rules and recommendations and justification for
disposition.
 Advises appeal parties, party representatives and agency officials on policies and procedures concerning
alleged violations of appeals, status of cases pending, and other issues.
 Counsels persons and groups on their rights and responsibilities and consults with state agency
management officials on policy development and effective human resource management.
 Mediates disputes consistent with applicable laws and standards of the Oklahoma Supreme Court and the
Merit Protection Commission; conducts intakes on disputes referred to mediation; serves as an alternative
dispute resolution facilitator.
 Schedules cases for hearing or mediation; notifies appeal parties and their representatives.
 Designs, develops and presents training programs to state agency management officials, state employees
and others.
 Participates in the development of training programs related to appeals and complaints concerning
alleged violations of the Personnel Act or Merit Rules.
LEVEL DESCRIPTORS:
This job family has two levels which are distinguished based on the complexity of work assigned and the
responsibility for providing leadership to others. Entry into this job family is at the career level.
Level I: Code: C37A Salary Band: K
This is the career level where employees are assigned responsibility at the full performance level for the
processing and completion of all required activities related to appeals or complaints filed with the Merit
Protection Commission. This includes conducting any investigations, inquiries or other action as necessary
to determine the facts of the case and whether the alleged violation may have occurred and making
recommendations concerning appropriate disposition, including scheduling a hearing or alternative dispute
resolution.
Knowledge, Skills and Abilities required at this level include knowledge of the Oklahoma Personnel Act
and all related rules, policies and procedures; of the Administrative Procedures Act; of the Open Meeting and
the Open Records Act; of investigative techniques and practices; of structured interviewing techniques; of
mediation techniques; of basic statistics; of report writing techniques; and of techniques required for
preparing and delivering training programs. Ability is required to investigate complaints of alleged violations
of the Oklahoma Personnel Act and related rules, policies and procedures; to prepare investigative and
statistical reports; to establish and maintain effective working relationships with others; to read and interpret
complex materials such as laws, rules and policies; to mediate cases; to prepare and schedule cases for
hearing; and to communicate effectively, both orally and in writing.
Education and Experience requirements at this level consist of a bachelor’s degree and one year of
professional experience in personnel administration, employee or labor relations, affirmative action, equal
opportunity as a discrimination/employment law investigator, or mediations or negotiations; or an equivalent
combination of education and experience.
Level II: Code: C37B
Salary Band: L
This is the leadership level of this job family where employees are assigned responsibilities as a case
manager on investigations, including serving as a team leader as required. This includes planning and
coordinating all aspects of required investigations or other actions and making recommendations for the
disposition of cases. As a team leader, they will also provide guidance and training to other analysts on
assigned cases.
Knowledge, Skills and Abilities required at this level are the same as Level I plus knowledge of
supervisory principles and practices and demonstrated ability to work independently and complete a wide
range of investigations.
Education and Experience requirements at this level are the same as Level I plus one year of professional
experience investigating complaints of violations of the Oklahoma Personnel Act and the Oklahoma Merit
Rules for Employment.
SPECIAL REQUIREMENTS:
Within six months of employment, incumbents must successfully complete the training program and be
certified by the Oklahoma Supreme Court as a mediator. Applicants must posses the ability and willingness
to perform job-related travel.
http://www.ok.gov/opm/jfd/jfd_c-page.htm
http://www.connexions-direct.com/jobs4u/index.cfm?pid=2
5.1.6 combinate: în care benzile sunt largi suprapuse pe career family/ job family sau
narrow-graded şi sunt împărţite în familii;
Este posibil a combina structura career family/ job family cu broad-banded. Acest
lucru poate fi realizat prin suprapunerea broad-banded cu structura career family/ job
family cum este ilustrat în figura 5.1.6.1. Într-adevăr acest lucru înseamnă că în fiecare
familie de locuri de muncă sau carieră nivelurile sunt limitate la patru sau cinci, mai
degrabă, decât tipice şapte sau opt.
Clasa A Clasa
Clasa B
Clasa C
Clasa D
Familia 1 Familia 2 Familia 3
Figura 5.1.6.1 Structură combinată

O altă abordare de combinaţie este structura job family cu broad-banded, este de a

împărţi fiecare clasă largă într-o structură-banded în familii de posturi, aşa cum este ilustrat
în figura 5.1.6.2.
Clasa A
Clasa B
Job
families
Clasa C
Clasa D
Figura 5.1.6.1 Structură combinată

5.1.7 pay spine (plată tip coloană vertebrală): constând dintr-o serie de puncte de plată,
elementare se întinde de la cel mai mic la cel mai înalt loc de muncă.
Pay spine se găsesc în sectorul public sau în agenţii şi organizaţii de caritate care
au adoptat o abordare din sectorul public pentru a recompensa managementul. Ele
constau dintr-o serie plată pe puncte; elementele se întind de la cel mai mic la cel mai înalt
de post plătit acoperite pe structură. De obicei, creşteri sunt între 2,5% şi 3%.
Acestea pot fi standardizate de sus în jos pe coloană vertebrală, sau creşterile pot varia de
la diferite niveluri, uneori extindere spre partea de sus. Clasele de posturi sunt aliniate la
nivelul coloanei vertebrale plată, iar intervalele de plată pentru clase sunt definite de scara
relevantă de puncte de plată. Lăţimea de grade poate varia şi familiile de posturi pote avea
nivele diferite de plată. Progresia printr-un grad se bazează pe serviciu, deşi un număr tot
mai mare de organizaţii prevăd domeniul de aplicare pentru accelerarea creşterii sau
furnizarea de trepte suplimentare de mai sus în partea de sus a grilei pentru clasă, pentru
a recompensa contribuţia sau meritele.
Alte puncte într-o coloană vertebrală plată poate fi utilizată numai dacă există o justificare
obiectivă.
Avantaje şi dezavantaje primul avantaj este faptul că se foloseşte uşor. Deciziile privind
progresia plată trebuie să fie făcute de către manageri şi linie management, sau decizii pe
trepte suplimentare, în cazul în care sunt prevăzute, sunt realizate într-un cadru explicit. În
plus, deoarece nevoia pentru manageri de a fi, eventual, părtinitoare sau inconsecventă
hotărârilor de creşteri salariale nu există sau sunt extrem de limitate, acestea dau impresia
de a fi mai echitabil decât în cazul în care structurile de progresia este reglementată. Din
acest motiv este nevoie să fie prezent la stabilirea punctelor membrii sindicatelor, acolo
unde este cazul.
Dezavantajele sunt că:
1) plată se face pentru că postul este situat pe o grilă şi acolo este şi angajatul şi nu pentru
valoarea contribuţiei lui;
2) pay spines poate fi costisitoare în cadrul organizaţiilor cu cifra de afaceri de personal
redus în cazul în care legăturile dintre posturi sunt strănse;
3) în cazul în care există un număr mare de puncte suplimentare în scară (care se acordă
pentru vechimea la locul de munca actual), femeile ar fi în dezavantaj pentru ca ele pot să
îşi întrerupă activitatea pentru naşterea unui copil.
5.2. structuri de plată :

O structura grad devine o structură de plată atunci când sunt ataşate la fiecare,
bandă, gradul sau nivelul nivele salariale. În unele grade cum sunt descrise mai târziu în
acest capitol, punctele de referinţă şi zonele de plată pot fi introduse în benzi şi acestea
definesc intervalul de plată pentru posturi, alocate pentru fiecare bandă.
Structurile de plată sunt definite de numărul de clase care le conţin şi, mai ales
narrow sau broad structuri de grade, durata sau lăţimea de remunerare, variată, ataşată la
fiecare clasă.
Structurile de plată sunt :
- definite de nivelurile de salarizare de la posturi sau grupuri de posturi în funcţie de
valoarea lor internă relativă;
- determinate de evaluarea de posturi, de relativitatea externe;
- după cum s-a stabilit prin studii de piaţă şi, uneori, la negocieri pentru posturi.
Ele oferă posibilitatea de a plăti progresiv în conformitate cu performanţa,
competenţa, contribuţia sau serviciu.
Ar putea fi o structură de:
- plată unică care să reglementeze întreaga organizaţie;
- o structură pentru TESA şi o alta pentru muncitori, dar şi o structură pentru management,
dar acest lucru devine mai puţin frecvent.
5.3. dezvoltarea de grade şi structuri de plată
Etape:
1. analizarea situaţiei prezente:

Analiza ar trebui să urmărească măsura în care prezentul se potriveşte cu cerinţele în
schimbarile organizaţiei, pentru a verifica cât de departe principiile directoare sunt
satisfăcute şi pentru a identifica orice probleme specifică care trebuie să fie tratate.
10 din cele mai frecvente probleme sunt:
1. prea multe grade, provocând derivei gradul;
2. lipsa de precizie în definirea claselor;
3. inconsecvenţe şi slab justificări de decizii privind clasele;
4. prea multe anomalii (clasificate-sau sub-clasificate de locuri de muncă),
5. remunerare egală pentru muncă de valoare egală nu este prevăzută în mod adecvat;
6. structura nu se mai potriveşte modul în care munca este organizată;
7. o bază satisfăcătoare nu este prevăzută pentru contribuţia recompensarea;
8. structura nu ajută managementul cu relativitatea;
9. nivelele de salarizare nu sunt suficient de aliniate la ratele de pe piaţă;
10. cariera nu este clarificată de structură.
Dacă se decide schimbări ale organizaţiei sau aranjamentele existente, înseamnă că o
structură nouă sau substanţial modificate este necesară, atunci deciziile ar trebui să fie
făcute în domeniul comunicaţiilor şi politicilor de implicare. În deciziilele care vor fi luate se
va ţine seama de modul în care angajaţii vor participa la procesul de proiectare şi strategia
de comunicare necesare pentru a informa cu privire la ceea ce se întâmplă şi de ce.
Importanţa implicării şi a comunicarii nu poate fi supraestimată.
2. selectarea structurii:
Cea mai utilizată structură este broud-bands, urmată de pay spines ( survey of grade and
pay structures din e-reward 2004). Când se alege structura trebuie să se ţină seama de:
Tipul de Poate fi aleasă că

Caracteristici Avantaje Dezavantaje
structură structură dacă:
- este o secvenţă de - Indică în mod - rigiditate - organizaţia este
clasele de posturi: 10 clar o plată; ierarhică mare şi birocratic cu
sau mai mult; relativitatea - pericol de definiţii şi extinse
- plata variază, - facilitarea de gradul derivă ierarhii ;
Narrow- îngust, de exemplu, control; - inadecvată - progresia plăţi este
graded 20% -40% ; - uşor de într-o de aşteptat să apară
- progresia de obicei înţeles. organizaţie în paşi mici, dar
este legată de delayered relativ frecventi;
performanţe. - progresia plată este
dorită.

- o secvenţă de clase la fel ca la - mecanismele - se crede că, dacă
între 6 şi 9; narrow graded de control pot fi există un număr
- remunerare variază, dar, în plus: furnizate, dar relativ limitat de clase
de exemplu, 40% - clasele pot fi ele pot fi va fi posibil să se
-50%; definite în mod precare pentru definească şi, prin
- progresia este mai clar; a fi gestionate; urmare, să se
legată de contribuţia - control mai - pot fi diferenţieze mai
Broad-
angajatului şi poate fi bun care poate costisitoare. précis posturile;
graded
controlată prin fi exercitată de - se consideră că
praguri sau zone. peste clase. plata progresivă prin
clase poate fi legată
de contribuţie şi că
este posibil să
introducă mecanisme
eficiente de control.
- o serie de, de multe - mai flexibile; - creează - este necesară o mai
ori, de 5 sau 6 clase; - aşteptări mare flexibilitate în
- remunerare variază, recompensarea nerealiste stabilirea şi plata de
de exemplu, între se dezvoltă pe privind sistemul management;
50% şi 80%; lateral şi creşte plată; - se crede că
- progresia este în competenţă; - par să limiteze evaluarea de posturi
legată de contribuţia domeniul de ar trebui să nu mai
Broud-
angajatului şi aplicare pentru conducă la clasificare
banded
competenţă; promovare; decizii;
- greu de - accentul de
înţeles; recompensarea se
- probleme în pune pe dezvoltarea
egalitatea de laterală a angajaţiilor;
remunerare. - organizaţia a fost
de-stratificată.

- identificată şi - clasificare în - ar putea fi dificil - există familii
defineşte; interiorul şi între de gestionat; distincte, şi cai de
- defineşte căi familii; - mai par să fie carieră diferite în
pentru fiecare familie, - facilitează dezbinare în interiorul şi între
în ceea ce priveşte realizarea de cazul în care în familiile pot fi
activităţile cheie şi echitate între care nu se identificate şi definite;
cerinţele de familii şi, prin înţelege - se pune un accent
competenţă; urmare, structura. puternic pe
career - acelaşi grad şi egalitatea de dezvoltarea carierei
family structură de plată remunerare. în cadrul organizaţiei;
pentru fiecare - metode robuste de
familie . competenţe definite
există;.
- organizaţia
considerată a fi
nepotrivită să varieze
plata între structuri
între familii.
- o serie de puncte - uşor de a - diferenţierea - aceasta este
de plată elementare gestiona; recompenselor abordarea tradiţională
care să acopere - progresia plată în funcţie de într-o organizaţie de
toate locurile de nu se bazează performanţă; voluntariat din
muncă; pe hotărârea de - pot fi sectorul public sau şi
- notele pot fi conducere. costisitoare ca se potriveste culturii;.
suprapuse; personalul. - acesta este
- progresia este considerată a fi
pay spine
legată de serviciu imposibil pentru a
măsura diferite
niveluri de contribuţie
în mod corect şi
consecvent;
- uşurinţă de
administrare este un
element important.
3. stabilirea gradelor în structurile de plată:

Cele două abordări de proiectare sunt:
a) metode derivate în care deciziile cu privire la structura gradul sunt conduse de
evaluarea analitica – point factor; şi
b) de preferinţă stabilirea numărului de clase şi fiecare clasă este apoi definită ca o bază
pentru potrivire analitică:
- decizie asupa numarului de clase: este determinată de nevoia logică de grupare
a rolurilor. O grupare logică este una în care fiecare grad conţine roluri ale căror
niveluri sunt în general comparabile şi nu există o diferenţă pas în gradul de
responsabilitate între fiecare nivel. Hotărâri privind numărul de clase necesare poate
începe cu credinţa că numărul excesiv de grade într-un multi-gradat structura
existentă ar trebui să fie redusă. Acest lucru poate conduce la opinia că, să zicem,
opt niveluri ar fi mai bine. Acest lucru sunt, uneori, presupuneri bazate pe
sentimente despre ceea ce este probabil să fie corect. Deciziile preliminare de multe
ori trebuie să fie modificate în cazul în care sunt stabilite la un stadiu ulterior că
structura nu are ca rezultat o ierarhie logică de grade, care permite o distincţie clară
să se facă între clase şi posturile să fie grupate împreună în mod corespunzător.
Structuri de clase alternative pot, de asemenea, să fie luate în considerare în cazul
în care estimările costurilor de punere în aplicare indică faptul că o structură mai
accesibila este necesara.
- decizie asupra numărului de grade: există o alegere între o evaluare a posturilor
non-analitice sau semi-analitice care determină abordare simplă în clasificare şi o
abordare analitică completă. Evaluarea job clasification implică pregătirea de definiţii
generale a claselor. Acest lucru înseamnă că posturile care nu au fost analizate
analytic vor avea un grad mai ridicat de stabilire a definiţiilor pentru stabilirea
claselor.
- definirea rolurilor de profile: Pentru a permite potrivirea analitică, sau non
analitică trebuie să fie stabilite în acelaşi set de titlurile folosite în profilele de clasă.
Benchmark rolurile sunt selectate şi analizate în cadrul acestor rubrici.
- definirea rolurilor de referinţă: Rolurile de referinţă se potrivesc cu clasele în
conformitate cu un protocol de analiză de potrivire predeterminate. Când informaţiile
cu privire la rolurile de referinţă pot sugera modificarea definiţiilor de clasă, ar trebui
să se revină asupra procesului pentru ca structura să devină astfel şi mai realistă.
4. proiectarea unei structuri broud-banded:

Structura broad-banded este mult mai uşor de proiectat decât structurile clasificate şi
au costuri mai mici pentru punerea în aplicare. Dar are însă nevoie de o mulţime de paşi
de proiectare:
a. Decizia asupra obiectivelor. Obiectivele de structura ar trebui să fie stabilite în
termeni cât mai clari, de exemplu:
- creşterea flexibilităţii în furnizarea de recompense, în special pentru a răspunde la
presiunile de plată de pe piaţa,
- reflectă structura organizaţiei,
- oferă o bază mai bună pentru dezvoltarea laterala plină de satisfacţii şi creşterea
în competenţe,
- eliminarea sau cel puţin reducerea nevoii de evaluare de posturi, înlocui un grad
supra-complexe şi inadecvate cu plata sub formă de structură.
b. Decizie cu privire la numărul de clase. Decizia privind numărul de clase se va
baza pe o analiză a structurii organizaţiei existente şi ierarhia de posturi. Scopul
este de a identifica nivelurile de valoare adăugată, care există în afaceri. O evaluare

iniţială poate fi făcută, de exemplu, să existe cinci niveluri, compus din:
1. managerii;
2. middle manageri;
3. line manageri şi specialişti;
4. administratorii senior şi personal de sprijin;
5. administratorii şi personalul de sprijin.
Această structură ar trebui să fie considerată ca fiind provizorie în acest stadiu - ar
putea fi schimbată după stabilirea de detalii în următoarele două etape.
c. Decizie cu privire la infrastructura de clasă. O decizie trebuie să fie făcută în
acest stadiu cu privire la utilizarea de puncte de referinţă şi a zonelor. Dacă punctele
de referinţă urmează să fie folosite, cazul cel mai des întalnit, metoda de
determinare în cazul în care acestea ar trebui să fie plasate în clase (de stabilire a
preţurilor de piaţă, evaluare de posturi sau ambele) ar trebui să fie decise. În cazul
în care zonele sunt pentru a fi utilizate, deciziile trebuie să fie făcute pe lăţimea de
zone şi baze care se stabilească cum pot să progreseze angajaţii în cadrul claselor
şi între zonele. Marja de flexibilitate în crearea de puncte de referinţă speciale şi de
zonele pentru angajaţi ar trebui să fie, de asemenea, luate în considerare.
d Definirea claselor. Definiţii generale, iniţiale, sunt efectuate în prezent de fiecare
dintre clase. Figura 5.3.1 prezintă un exemplu de definire a unei clase pentru
administratori senior şi personalul de sprijin.
Principalele activităţi
 Oferă o gamă de administrativă complexă de nivel superior de sprijin sau

servicii.
 Poate avea responsabilitatea pentru o secţiune sau subsecţiune mică de
lucru.
 Poate pregăti documentaţia non-standard.
 Face interogări non-rutină.
 Ia măsuri pentru a oferi performanţe îmbunătăţite.
Cerinţe de performanţă
 Face plan şi stabileşte priorităţile zilnice privind activităţile proprii, în vederea

realizării obiectivelor de performanţă.
 Lucrează sub supravegherea generală.
Relaţii
 Menţine şi susţine relaţiile de ajutor cu colegii şi în alte zone proprii şi cu clienţii

interni şi externi.
 Îşi asumă un rol de conducere în cadrul echipei atunci când este cazul.
Comunicare
 Comunică oral sau în scris, pe plan intern şi extern privind probleme de non-rutină.
Oamenii de management
 Pot fi numiţi instructor sau mentor pentru personalul junior

 Poate aloca de lucru pentru membrii de secţiune sau subsecţiune.
Figura 5.3.1 Exemplu de definiţie de clasă

e. Încorporarea posturilor pe familii. Se poate decide să împartă fiecare clasă în

familii de posturi, astfel încât relativitatea în interiorul clasei şi relaţia cu ratele de
externe pot fi tratate separat şi calea de carieră într-o bandă pot fi identificate pentru
familiile separate.
f. Pregătiţi profile rol de referinţă pentru posturi. Identificarea de posturi de
referinţă, care sunt reprezentative pentru diferite funcţii la nivelurile reglementate de
structura şi de date pentru care preţul de piaţă pot fi obţinute. Acestea ar trebui să
includă cât mai multe dintre rolurile-cheie generic aşa cum este posibil. Rolul profile
pentru fiecare dintre acestea sunt apoi pregătite. Profilele trebuie să furnizeze
informaţii suficiente care să le permită să fie compatibili cu definiţiile clasă şi pentru
utilizarea în comparaţii de piaţă.
g. Se potrivesc rolurile de referinţă la clase. Procesul de comparare ar trebui să
aloce în mod provizoriu fiecare rol de referinţă pentru o clasă. Cel mai bine este
efectuarea de către o echipă compusă din managerii de linie şi a reprezentanţilor
angajaţilor facilitat de HR sau un consultant extern. Această potrivire iniţială poate
indica faptul că benzile-clasele trebuie să fie redefinite.
h. Obţineţi preţurile de pe piaţă. Prin sondaje şi / sau acces la bazele de date
informaţii plătească pentru a stabili ratele de piaţă a rolurilor de referinţă.
i. Decizii cu privire la punctele de referinţă. Presupunând că o decizie a fost
făcută să aibă puncte de referinţă şi zone, decide cu privire la punctele de referinţă
pentru rolurile de referinţă. Acestea pot fi în întregime bazate pe ratele de piaţă, dar
relativitatea internă, determinată de evaluare de posturi pot fi luate în considerare.
Dacă ambele criterii sunt folosite este o chestiune de hotărâre să găsească un
echilibru între ele.
Ponderea acordată fie criteriu va fi o chestiune politică, în funcţie de măsura în care
plata este determinat de piaţă şi măsura în care se crede că echitatea internă este
important. De obicei, cu toate acestea, o greutate mai mare este anexat la ratele de
piaţă, în ciuda pericolului de problemele egalităţii de remunerare.
j. Decizii cu privire la zonele. Presupunând că o decizie a fost făcută de a folosi

zone, acestea ar trebui acum ataşat la puncte de referinţă pentru rolurile de referinţă
în conformitate cu politica stabilită la etapa 3.
k. Definirea intervalelor de plată a claselor. Acest lucru se face de obicei empiric
prin referire la deciziile anterioare privind puncte de referinţă şi zonele - gama de
plată pentru o clasă va fi gama de plată din partea de jos a zonei de cel mai mic în
clasă de la partea de sus a zonei de cea mai mare.
l. Definirea claselor în termini de scoruri de la evaluare de posturi. În cazul în
care rolurile de referinţă au fost evaluate, acest lucru va indica suportul de scoruri
de evaluare a posturilor care pot fi folosite pentru a definite fiecare clasă, care ar
putea oferi un ghid pentru alocarea de referinţă sau noi roluri.
m. Alocarea rolurilor non-etalon pentru clase. În teorie, posturile rămase non-
reper ar putea fi alocate pentru clasele de pe baza evaluării de posturilor, dar în
practică cele mai multe organizaţii potrivesc profilele rol pentru astfel de posturi
(care sunt de multe ori generice), cu profiluri de posturi de referinţă. Acest lucru este
mult mai probabil să lucreze bine în cazul în care un reprezentant interval rezonabil
de posturi de referinţă a fost utilizată şi în cazul în care există, este dezvoltată,
capacitatea de gestionare să lucreze la acest proces şi să se ocupe cu implicaţiile
sale.
n. Comunicarea rezultatelor. Angajaţii trebuie să fi fost implicaţi şi informaţi cu
privire la evoluţia procesului de proiectare pe tot parcursul exerciţiului. Modul în care
de lucru şi de luarea a deciziilor, precum şi deciziile luate trebuie să fie explicate în
detaliu.
5. proiectarea unei structuri career family:

Paşii:
a. selectarea şi definirea categoriilor: în mod normal se vor identifica 4 sau 5 familii.
Alegerea familiilor este între funcţii, de exemplu, marketing, finanţe, activităţi sau, de
exemplu, de administrare, personal de sprijin, sau o combinaţie de funcţii şi
activităţi.
b. decidere cu privire la numărul de niveluri în structura career family şi
definirea nivelurilor cu profiluri: structuri familiale să nu aibe mai mult de şapte
sau opt niveluri. Folosirea mai mult de opt niveluri poate crea dificultăţi în definire.
Profilele individuale de career familz vor descrie activităţile tipice efectuate la fiecare
nivel, precum şi cerinţele de cunoştinţe şi aptitudini şi competenţe asociate
acestora. Ei ar trebui să faciliteze potrivirea analitică. Dacă nu, competenţele vor
trebui să fie acoperite în mod specific în profilele nivelul familiei. Profilele de nivel
pot fi derivate din analiza de roluri de referinţă aşa cum este descris în pasul 3.
c. identificarea, definirea şi stabilirea rolurilor de referinţă: un eşantion
reprezentativ de roluri de referinţă sunt identificate, definite ca profilurile rolul şi
corelate cu nivelul de profile aşa cum este descris mai sus, pentru o structură
gradată.
d. potrivirea analitică: proceduri analitice de potrivire sunt folosite pentru a aloca
rolurile rămas la niveluri. Este recomandabil a testa primul proces într-o singură
familie - acest lucru nu va testa doar procedura, dar va permite, de asemenea,

structurile de model de careere family să fie utilizată atunci când este vorba de alte
familii de carieră.
e. ataşarea de sisteme de plată la fiecare nivel: intervalele de plată sunt stabilite pentru
fiecare nivel aşa cum este descris mai sus, pentru structurile de sortat.
f. validarea între familii: alocarea de posturi pe nivele prin potrivirea este validată prin
referire la scoruri de la evaluara de posturi pentru a se asigura că relativitatea dintre ele
arată rezonabil. Unele ajustări poate fi necesare să fie făcute ca urmare a acestei
verificare încrucişată în cazul în care apar inechităţi între familii.
6. proiectarea unei structuri job family:

Procesul de proiectare a structurilor de job family este în esenţă acelaşi ca cel utilizat pentru
structurile career family. Diferenţa este că, deoarece unele familii individuale, vor trebui
plătite diferit şi au structura de nivel diferită, analiza ratelor de piaţă şi de organizare a
muncii în familie vor avea o influenţă puternică pe design.
Bibliografie:
1. Michael Armstrong, A handbook of employee reward management and practice – Ediţia II,
Editura London and Philadelphia, 2007
2. http://www.connexions-direct.com/jobs4u/index.cfm?pid=2
3. http://www.fsa.gov.uk/pages/Library/Other_publications/Staff/families.shtml
4. http://web.mit.edu/hr/compensation/jobfamilies_future.html
5. http://www.ok.gov/opm/jfd/jfd_c-page.htm
Cap. 6
Compensaţii variabile
Compensaţiile variabile, prime, sporuri sau bonusuri reprezintă recompensa financiară

acordată în baza unor criterii, referitoare la performanţă, competenţă, contribuţie sau calificare.
Ele pot oferi un răspuns la două întrebări fundamentale de management al recompensei:1) ce
avem valoare? şi 2) ceea ce suntem dispuşi să plătim pentru?
Compensaţiile variabile pot fi individuale sau colective:
Figura 6.1. Viitorul, avantajele şi dezavantajele diferitelor sisteme de

compensare variabilă (Michael Armstrong, A handbook of employee reward management and
practice – Ediţia II, Editura London and Philadelphia, 2007, p.341, Figura 20.2)
În ’The e-reward 2004 Survey of Contingent Pay’’ a stabilit că 189 scheme au fost utilizate
de către cei 100 de participanţi, în următoarele proporţii:
 performanţa în raport cu plata: 65%
 contribuţia în raport cu plata: 33%
 servicii în raport cu plata: 15%

 competenţe în raport cu plata: 8%
Avantaje:
Cel mai puternic argument este faptul că cei care contribuie mai mult ar trebui să fie
plătiţi mai mult. ‘’The e-reward 2004 Survey of Contingent Pay’’ a stability următoarele
avantaje:
1. să recunoască şi să recompenseze o performanţă mai bună;
2. să atragă şi să păstreze angajaţii de înaltă calitate;
3. pentru a îmbunătăţi performanţa organizaţională;
4. să-şi concentreze atenţia asupra rezultatelor cheie şi valorilor;
5. să transmită un mesaj despre importanţa performanţei;
6. să motiveze angajaţii;
7. să influenţeze comportamentul;
8. pentru a sprijini schimbări culturale.
Dezavantaje:
1. măsura în care sistemele de plata contingent motivaţia este discutabilă - sumele disponibile
pentru distribuire sunt, de obicei, atât de mici încât nu poate acţiona ca un stimulent;
2. cerinţele pentru succes sunt exigente şi dificil de atins;
3. banii în sine nu vor genera o motivaţie susţinută - Kohn subliniază, banii rareori acţionează
într-un produs brut, behavioristă, modul cainele lui Pavlov;
4. angajaţii reacţionează în diferite moduri la orice formă de motivaţie - nu se poate presupune
că banii vor motiva pe toţi angajaţii la fel;
5. recompense financiare pot motiva, eventual, pe cei care le primesc, dar ele pot demotiva pe
cei care nu, precum şi numărul celor care sunt demotivaţi ar putea fi mult mai mare decât
numărul celor care sunt motivaţi;
6. . schemele de plată contingentă pot creea nemulţumiri mai mult decât satisfacţie, caz în care
acestea sunt percepute a fi abuzive, inadecvate sau prost gestionate;
7. angajaţii se tem că barele de performanţă vor fi în permanenţă ridicate; un sistem de
consecinţă, nu pot funcţiona numai cu succes pentru o perioadă limitată;
8. sistemele depind de existenţa unor metode fiabile şi precise de măsurare a performanţei,
competenţă, contribuţie sau de calificare, care nu ar putea exista;
9. plăţile depind de hotărârile managerilor, care, în absenţa unor criterii de încredere ar putea fi
parţială, prejudecăţi, inconsecvente;
10. conceptul de remunerare – compensaţii variabile se bazează pe ipoteza că performanţa
este complet sub controlul persoanelor fizice atunci când, de fapt, aceasta este afectată de
sistemul în care lucrează;
11. compensaţii variabile, în funcţie de performanţă, pot creea impresia ca nu se mai
încurajează calitatea muncii şi munca în echipă.
Cricterii pentru a avea success:
1. angajaţii ar trebui să aibă o linie clară între ceea ce fac şi ceea ce vor primi pentru a face
aceasta. O linie-de-vedere model adaptat de la Lawler (11) este prezentată în figura 6.2.
Conceptul exprimă esenţa teoriei speranţei: că motivaţia are loc doar atunci când angajaţii se
aşteaptă ca efortul şi contribuţia lor vor fi recompensate. Recompensa ar trebui să fie în mod
clar şi strâns legate de efortul de realizare sau - angajaţii ştiu ce vor primi în cazul în care
acestea va atinge obiectivele definite şi convenite sau standarde şi pot urmări performanţa.
efort -> performanţ -> rezultate -> măsuril -> plată

ă e
Figura 6.2. Line-model-de vedere

Editura London and Philadelphia, 2007, p.341, Figura 19.1)
Mai mult Michael Armstrong, Armstrong’s handbook of human resources management practice
– Ediţia XI, Editura London and Philadelphia, 2009, pp. 821-825, în figurile 50.1, 50.2, 50.3,
50.4, 50.5, 50.6, prezintă în mod schematic definiţia termenilor, avantajele şi dezavantajele
aplicării unor compensaţii variabile în funcţie de:
 performanţa în raport cu plata:
 contribuţia în raport cu plata:

 competenţe în raport cu plata:

2. valoarea compensaţiile variabile este cunoscută;

3. mijloacele pentru măsurarea sau evaluarea performanţei, competenţei, contribuţie sau de
calificare sunt corecte, coerente şi disponibile;
4. angajaţii trebuie să fie în măsură să influenţeze performanţele prin schimbarea
comportamentului lor şi dezvoltarea competenţelor lor;
5. primele trebuie să urmărească cât mai strâns posibil rezultatele pe care le-au aşteptat.
10 paşi pentru a dezvolta şi implmenta un sistem de compensaţii variabile:

1. analiza culturii, strategiei şi proceselor existente, sistemul de salarizare, managementul
performanţei;
2. stabilirea obiectivelor care să demonstreze modul în care va contribui la atingerea
obiectivelor strategice ale organizaţiei;
3. stabilirea unui cadru de comunicare între staff şi restul angajaţilor în dezvoltarea acestui
sistem de plată – compensaţii variabile;
4. determină modul în care sistemul va funcţiona, care acoperă:
- utilizarea de competenţă şi de performanţă;
- utilizarea în precese a managementului de performanţă;
- sumele de bani care vor fi disponibile pentru plata contribuţiei, şi modul în care banii ar trebui
să fie distribuiţi;
- liniile directoare şi procedurile necesare pentru a guverna plata contribuţiilor variabile şi să se
asigure că acestea sunt realizate în mod corect şi coerent şi în cadrul bugetului disponibil;
- baza pe care eficacitatea de la plată a contribuţiei vor fi evaluată.
5. elaborarea unui cadru de rol şi profilurile de competenţă;
6. dezvoltarea sau îmbunătăţirea proceselor de management al performantei care acoperă
alegerea măsurilor de performanţă, deciziile privind cerinţele de competenţă, metode obiective
de acord şi procedura pentru efectuarea de revizuiri comune;
7. comunicarea sistemului către managerii de linie şi angajaţi;
8. să existe un pilot de testare a sistemului şi să se modifice, dacă este necesar;
9. furnizarea de instruire pentru toate părţile implicate;
10. lansarea sistemului şi să se evalueze eficienţa acesteia după prima evaluare.
Bibliografie:
1. Michael Armstrong, A handbook of employee reward management and practice – Ediţia

II, Editura London and Philadelphia, 2007;
2. Michael Armstrong, Armstrong’s handbook of human resources management practice –
Ediţia XI, Editura London and Philadelphia, 2009.
Cap. 7
Sistemul de beneficii
Beneficiile angajaţilor sunt elemente de remunerare acordate în plus faţă de diferitele

forme de plată în numerar.
7.1. Obiectivele sunt:

• să ofere un pachet salarial competitiv care atrage şi reţine angajaţi de înaltă calitate;
• să fie în acord cu nevoile personale ale angajaţilor;
• creşte nivelul de implicare a angajaţilor în organizaţie;
• pentru unii angajaţi este o metodă eficentă de remunerare.
Reţineţi că aceste obiective nu includ motivarea angajaţilor;. Acest lucru se datorează
faptului că prestaţiile normale furnizate de către o întreprindere face rareori un impact direct şi
imediat asupra performanţei. Ele pot, totuşi, să creeze atitudini favorabile faţă de mai multe
afaceri, care poate îmbunătăţi angajamentul şi performanţa organizaţională pe termen lung.
7.2. Diferite categorii de beneficii:
• sistemele de pensii: acestea sunt în general considerate ca beneficiile angajaţilor cele mai
importante ;
• securitate angajaţilor: sunt beneficiarii care sporesc siguranţa personală şi de familie cu privire
la boală, sănătate, accident sau asigurare de viaţă;
• asistenţă financiară: împrumuturi, ajutor pentru a avea o locuinţă, asistenţă de relocare şi
reduceri de bunuri sau servicii ale organizaţiei;
• nevoi personale: drepturi care sunt interfaţa dintre nevoile interne de muncă şi responsabilităţi,
nevoile personale ; de exemplu : vacanţe şi alte forme de concediu, îngrijirea copilului,
întreruperile în cariera profesională, consiliere de pensionare, consiliere financiară şi consiliere
cu caracter personal în perioade de criză, fitness şi facilităţi de agrement.;
• autovehiculele organizaţiei şi benzină: multi angajaţi apreciază acest beneficiu, în ciuda
faptului că maşinile sunt acum mai greu impozitate;
• alte beneficii care îmbunătăţesc nivelul de trai al angajaţilor, cum ar fi mese subvenţionate,
indemnizaţiile de îmbrăcăminte, rambursarea costurilor telefonice, telefoane mobile (ca un
cadou, mai degrabă decât o necesitate) şi facilităţi de card de credit;
• avantaje intangibile: caracteristicile organizaţiei care contribuie la calitatea vieţii profesionale şi
face din acesta un loc atractiv şi în care merită să fii angajat.
Exemple de beneficii în Statele Unite ale Americii:

De pe situl http://humanresources.about.com/od/benefits/a/bestbenefits_2.htm am aflat că
Holtom Brooks C. este un profesor care predă comportamentului organizaţional la Universitatea
Marquette. El predă cursuri universitare şi postuniversitare şi de licenţă în Organizational
Behavior şi Strategic Managementul Resurselor Umane. Profesorul de cercetare Holtom se
concentrează pe reţinerea angajaţilor şi performanţă. Cercetarile sale au fost publicate în
Jurnalul Academia de Management, Academia de Management Executiv, Jurnalul de
manageriale, unde prezintă cel mai întâlnite beneficii, ca fiind:
compensaţii suplimentare, opţiuni:

- bonus de performanţă;
- bonus de participare;
- bonus de longevitate;
- bunus de participare la beneficii;
- bonus de reducere de cost la cumpararea bunurile care sunt pe stoc.
Bonusuri medicale şi de sănătate:
- pe site-ul clinicii medicale;
- programe de îngrijire medicală (HMO, asigurări de sănătate);
- programe de îngrijire dentara (de asigurare);
- Vision programe de îngrijire;
- conturile flexibile cheltuielile pentru costurile de asistenţă medicală;
- angajat programe de asistenţă;
- programe de wellness;
- pe site-facilităţi de fitness;
- fitness facilitatea de membru;
- 50 dolari pentru întreţinere anuală fizică;
- recompensă 200 dolari în cazul în care semnele vitale sunt positive.
Plătit pt. timpul liber:
- concediu de boală;
- zile de sănătate mintală;
- vacanţă;
- concediu de doliu;
- zece ore plătite pe lună pentru munca de voluntariat;
- 35 zile suplimentare de vacanţă din al 10-lea an.
Bonusuri de asigurare:
- pe termen scurt invaliditate;
- pe termen lung de asigurare de invaliditate;
- de asigurare de viaţă;
- de asigurări de sănătate mintală;
- asigurare de călătorie în caz de accident (atunci când călătoresc în interesul de afaceri al
companiei).
Pensionare:
- beneficii determinate de pensii;
- planificarea financiară asistenţă;
- bonus de reducere de cost la cumpararea bunurile care sunt pe stoc.
Copii şi Familie:
- pachet gratuit de îngrijire a copilului;
- informaţii despre cost şi de calitate de îngrijire de zi;
- reduceri la îngrijire de zi;
- considerare cheltuielile flexibile pentru îngrijirea copilului;
- Centru de îngrijire a copilului bolnav (pentru a acoperi atunci când furnizorii nu va acceptă
copiii);
- sprijin financiar pentru tratamente infertilitate şi / sau adoptarea de ajutor.
Animalele de companie:
- pe canisa service-site-ul;
- estetică corporală la câini şi pisici;
- pet de mers pe jos de servicii;

- perioada de doliu pentru pierderea de animale de companie;
- pet asigurare;
- "Adu un animal de companie pentru a lucra";
- permis de a păstra animalele de companie la locul de muncă (o pisica de birou).
Educaţie şi Dezvoltare:
- rambursare taxelelor de studiu sau de plată pentru seminarii şi cursuri;
- asistenţă educaţională (împrumuturi fără dobândă pentru interese proprii sau educaţia
copiilor);
- planificarea carierei şi dezvoltare;
- burse pentru copiii angajaţilor;
- asociaţie profesională, întâlniri, conferinţe sau cheltuieli seminar.
Servicii de administrare:
- spălătorie auto şi schimb de ulei;
- curăţătorie serviciu;
- servicii de curaţenie şi intretinere pentru a curăţa casa;
- cumparaturi online.
Alimente:
- băuturi gratuite, cum ar fi cola, cafea, ceai, suc şi espresso;
- gratuit masa de prânz;
- gratuit popcorn, îngheţată sau alte gustări;
- discount mese;
- alimente pt. diferite sărbători;
- plătit gustări mini-bar la hotel (în timp de călătorie în interesul organizaţiei);
- mese plătite pentru întreaga familie dacă se lucrează în week-end (pentru a permite timp cu
familia);
- bere, vin, mesele incluse în companie-băuturi răcoritoare prevăzute la evenimente de
companie.
Haine:
- uniforme gratuite sau decontarea serviciilor de curăţare uniformă;
- haine gratuit pentru uz personal (cum ar fi tricouri, pulovere, jachete, pălării);
- decontarea serviciilor de reparare a pantofilor;
- ochelari de siguranţă.
Personal:
- cosmetician pe site-ul;
- 5 dolari pt. tuns;
- somnul de pranz în timpul zilei de lucru.
Reduceri oferite angajaţilor:

- autoturisme închiriate;
- asigurare de viaţă;
- reduceri (până la 50%) din costurile de închidere în achiziţionarea unei case noi;
- îmbrăcăminte.
Tranzit:
- companie auto;
- parcare gratuita (masina sau bicicleta);
- decontarea taxiului pt. mers acasă;

- prima clasă de călătorie;
- plimbare gratuită cu avioanele companiei;
- decontarea fluturaşiilor cu kilometri pentru uz personal.
Altele:
- cheltuieli de relocare;
- subvenţionare sau gratuitate de locuinţă;
- decontarea serviciilor juridice (consultanţă telefon, testamente, achiziţionarea de o casă);
- premiu sau certificate cadou (rambursabile de la angajator sau de un alt magazin local);
- bonusuri pentru prezenţă, productivitate, şi punctualitate;
- săli de jocuri (biliard, fotbal, jocuri video, etc);
- filme gratuite;
- ţigări gratuite;
- compania a sponsorizat evenimente care fac obiectul unor subvenţii, cum ar fi excursii la
atletic evenimente, concerte şi excursii;
- zile tematice cum ar fi zile costum de Halloween şi zile de concediu de schimb cookie
Condominium, hotel, camping sau alte zone de agrement pentru utilizare angajat;
- călătorii anuale de familie înapoi la "ţara de origine", a angajaţilor de vize H1 B;
- relocarea înapoi la "ţara de origine", în cazul în care locul de muncă funcţionează în afara
Statelor Unite, în caz de disponibilizare "fără vina angajatului", sau rezilierea;
- sarbatorirea zilei de naştere a angajatului;
- asistenţă în obţinerea unei vize pentru a vizita Statele Unite ale Americii.
7.3. Statistica beneficiilor: Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)

2008b - sondaj pe recompense, a stabilit că unele dintre cele mai populare beneficii pentru
toate sectoarele au fost:
- pensiile: 97%
- 25 zile sau mai multe, de concediu plătit - 84%
- tichete de creşă – 62%
- asigurări de viaţă - 59%
- indemnizaţiipentru maşini - 57%
- asigurări de sănatate - 57%
- telefon mobil - 54 %.
- alocaţie de maternitate / paternitate – 54%.
7.4. Beneficii flexibile: acest sistem permite angajaţilor să decidă, în anumite limite,
pachetul de beneficii. O solutie poate fi să se aleagă dintre mai multe beneficii sau să se aleagă
un pachet de beneficii din mai multe pachete de beneficii Angajaţii au alocate o alocaţie
individuală de a consuma pe beneficii. Această indemnizaţie poate fi utilizată pentru a comuta
între beneficii, pentru a alege cele noi sau de a modifica rata de acoperire existentă în cadrul
prestaţiilor. Unele prestaţii de bază, cum ar fi concediu medical se poate afla în afara sistemului
şi nu poate fi ‘’flexibilă’’ . Angajaţii pot schimba echilibrul din pachetul lor de recompensă totală
între salariul şi avantajele, fie adăugând la indemnizaţia lor de beneficii prin sacrificarea
salariului sau de a lua alocaţia necheltuită în numerar.
Pasii pentru introducerea unui sistem flexibil de beneficii:
1. stabilirea nevoilor organizaţiei;

2. aflarea părerilor angajaţiilor privind nevoile lor, ce cred că au nevoie, care sunt
beneficiile flexibile pentru ei;
3. stabilirea strategiei: va trebui să se aibe în vedere valuarea bugetului, beneficiile externe
organizaţiei, beneficiile cerute de angajaţi şi nu în ultimul rând de ce se acordă aceste
obiective, avantajele acordării beneficiilor;
4. configurarea echipei de proiect - acest lucru ar putea fi un management comun / echipă
de angajaţi, cu responsabilitatea de planificare şi supravegherea programului de
dezvoltare;
5. se stabileşte cine va efectua munca de dezvoltare - cineva din cadrul organizaţiei trebuie
să fie responsabil de proiect cu ajutorul necesare şi disponibile de la beneficii flexibile,
finanţe, fiscale şi specialişti de pensii. Dezvoltarea unui sistem necesită o expertiză
considerabilă în aceste zone în curs de dezvoltare şi de calculare a schemelor, a explora
aspectele fiscale;
6. proiectarea sistemului - aceasta implică decizii cu privire la beneficiile de bază care
trebuie să fie menţinute, identificarea beneficiilor care pot fi flexibile, decizii cu privire la
orice limite în măsura în care aceste beneficii pot fi flexibile, costul beneficiile după cum
este necesar pentru a permite să fie produse şi a fondurilor înfiinţate, dacă este cazul, şi
luând în considerare modul în care sistemul ar trebui să fie administrat. Sistemele simple
pot fi administrate pe hârtie, dar nu există software-ul disponibile de a administra cele
mai elaborate. Un intranet poate fi folosit pentru a ajuta cu administrare - angajaţii pot
face alegerea lor de beneficii de pe ecran şi se calculează implicaţiile financiare;
7. comunicarea schemei în mod detaliat – angajaţiilor trebuie să li se ofere informaţii
detaliate, dar uşor de înţeles despre sistemul propus - cum va funcţiona, cum le va
afecta, avantajele sale şi cum şi când va fi introdus;
8. testarea sistemului - pentru a testa reacţiile şi aranjamentele administrative;
9. Introducerea sistemului - comunicările anterioare trebuie să fie consolidate, în general, în
această etapă şi aranjamente trebuie să fie făcute pentru a oferi angajaţilor individual
sfaturi prin caracter personal, o linie de ajutor sau un ecran de ajutor pe intranet.
7.5. Impozite: beneficiile sunt supuse regulilor contabile şi se plătesc contribuţiile la

stat conform prevederilor legale din Romania.
Bibliografie:
5. http://humanresources.about.com/od/benefits/a/bestbenefits_2.htm
Cap. 8
Managementul schimbării
Înfăptuirea schimbării presupune derularea unui adevărat proces complex în care se

confruntă forţele care exercită presiuni pentru schimbare (externe – pesoana care
comunică schimbare) şi forţele care se opun schimbării (interne – cauzele uzuale care se
opun schimbării, care se nasc în momentul în care persoanei i se comunică schimbare). Întregul
proces arată astfel:
oamenii realizează că Oamenii încep să fie Oamenii au ales să

trebuie să iasă din zona de supăraţi, aruncă vina participe şi să se
confort. Simt că pierd unii pe alţii. Sunt dedice noilor
confortul. Există totuşi nesiguri, pierduţi, procese. Încep să
optimişti. temători. privească cu
nerăbdare şi cu
încredere în viitor
Sfârşit Zona neutră Noi începuturi
negare, nemulţumire, şoc, confuzie, furie, teamă, dedicaţie,

confuzie, incertitudine, frustrare, axientate, entuziasm,
resentimente, tristeţe, izolare, scepticism, încredere, uşurare,
furie, teamă, vină apatie, dizlocare, ceva speranţă/scepticism,
optimism, descoperire, nerăbdare,
creativitate acceptare,
conştientizarea
pierderii
Figura 8.1. Curba tranziţiei – RoMarketing, curs Conducerea schimbării, noiembrie 2008,
p.19.
În aceste condiţii se poate spune că atunci când se doreşte efectuarea unei schimbări,
oamenii trec prin următoarele etape:
1. mulţumire: reprezentată de starea de bine în care se găseşte persoana;

2. negare: o încercare de a menţine o stare de lucruri. Sentimente neclare. Presupuneri
pentru cum mă văd ceilalţi: masca este purtată în continuare;
3. confuzie: sentimente de teamă, tristeţe, suparare, de inferioritate, îndoieli asupra ceea

ce este bine sau/şi îmi doresc;
4. înnoire/inspiraţie: dorinţa de a face ca lucrurile să se întâmple.
Printre cauzele uzuale ale opoziţiei faţă de schimbare se numără:
 interesul personal îngust;

 înţelegerea eronată şi lipsa de încredere;
 deosebirile în evaluarea situaţiei;
 toleranţa scăzută fată de schimbare;
 presiunile exercitate de grupurile de colegi;
 teama de stresul asociat schimbării;
 experienţele negative legate de schimbările trecute
Printre abordările care pot fi adoptate pentru reducerea opoziţiei se numără:

 instruirea şi comunicarea;
 participarea şi implicarea;
 facilitarea şi sprijinul;
 negocierea şi acordul;
 manipularea şi cooptarea;
 coerciţia explicită şi implicită.
De aceea este foarte important să ştim cum să comunicăm schimbarea şi ce facem mai
departe pentru ca aceasta să fie acceptată de cei cărora li se adresează:
Paşi Metode Secrete

Descrierea  comunicare  oamenii au stiluri de învăţat
Prezentarea schimbării şi a  persuasiune diferite
motivului în maxim 1 min.  abilităţi de prezentare  mesajul trebuie să ajungă pe
diferite căi la cei interesaţi
Planificarea  imagini vizuale (hărţi ale  schimbarea nu se produce

Detalii, responsabilităţi, schimbării) conform planului, flexibilitatea
termene, comunicare,  Focus Grup este importantă
feedback  strategii de  cei afectaţi de schimbare
responsabilizare trebuie implicaţi în planificare,
replanificare, monitorizare şi
evaluarea intervenţiilor
Înţelegerea  coaching personal sau  oamenii implicaţi în procesul de
 la ce se va renunţă ca de echipă schimbare trebuie să aibă
activităţi în viaţa  şedinţe de şansa de a-şi exprima temerile
oamenilor brainstorming, analiză,  managementul nu are voie să ‘’
 la ce trebuie să decizie presupună’’ care sunt acete
renunţe cei afectaţi temeri. Fiecare individ este
(inclusiv liderul) diferit de celălalt
Crearea ancorelor  feedback pozitiv relative  cerebrarea are un rol important
Acordarea de suport în la nevoile în schimbare
renunţarea la trecut comportamentale  crearea de simboluri care să
 recompense amintească schimbarea
 exemple/ poveşti de  schimbarea nu trebuie să
success rămână invizibilă (doar la un
 petreceri nivel de proceduri, valori,
principii) fără ca în mediul
general să se modifice ceva
Sprijinirea  comunităţi de practică  liderul trebuie să decidă nivelul
În zona neutră oamenii au  persuasiune de implicare şi ce
nevoie de COMUNICARE, nu  tehnica spaţiului deschis comportament va adopta
de simpla INFORMARE (scop, (spune, vinde, testează,
imagine, plan, participare) consultă, co-creează)
Reducerea incertitudinii  generarea de soluţii  implicarea celor afectaţi în
 soluţii temporare la  strategia de schimbare definirea şi punerea în practică
probleme temporare în timp real a strategiilor este esenţială
 de către echipe care
monitorizează
tranzacţia şi sesisează
apariţia problemelor
Punctarea finală  crearea de simboluri  noile atitudini şi comportamente
Stabilirea necesităţii noilor  bune practici puse în practică vor trebui
atitudini, comportamente în standardizate, exersate şi
vederea funcţionării schimbării recompensate
Figura 8.2. Esenţa schimbării – RoMarketing, curs Conducerea schimbării, noiembrie

2008, pp. 15-17.
Având în vedere cele prezentate anterior se poate spune că etapele schimbării (interne
şi externe) sunt1:
A. Identificarea factorilor care declanşează schimbarea:

Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care, pe de o

parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistenţă la schimbare.
Echilibrul forţelor schimbării după K. Lewin
Elemente care determină echilibru Elemente care frânează

schimbarea schimbarea
Presiuni pentru schimbare Rezistenţa la schimbare

 Schimbarea tehnologică  Mentalităţi învechite
 Explozia cunoaşterii  Blocaje mentale
 Învechirea produselor  Dezinteresul
 Frica fată de nou
 Îmbunătăţirea condiţiilor de  Teama de eşec
muncă  Gradul redus de profesionalism
 Schimbarea structurii forţei de

muncă
Pe lângă factorii enumeraţi, există şi o multitudine de elemente, care prin natura

conţinutului lor, generează schimbarea.
B. Recunoaşterea nevoii de schimbare:
Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este

indispensabilă procesului schimbării. Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă
şi de aceea trebuie susţinută de un complex de activităţi efective din partea managerilor.
Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înţelegerea de către personalul
organizaţiei, manageri şi subordonaţi, a nevoii de schimbare.
=====================
1. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm, Paul Marinescu, Managementul instituţiilor publice,

Editura Universitaţii din Bucureşti, 2003.
Această etapă, este esenţială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor
umane din organizaţie, că actualul sistem de management şi actuala politică de personal nu
sunt compatibile cu cerinţele pieţei.
Înţelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaşterea faptului că o continuare a

proceselor de management şi de execuţie cu structurile mai vechi în noile condiţii conduce, în
mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situaţii critice pentru organizaţia respectivă.
C. Etapele schimbării:
În viziunea lui Kurt Lewin, procesul schimbării în cadrul organizaţiei trebuie să parcurgă
următoarele etape:
 deschiderea – în această etapă se încearcă schimbarea echilibrului între situaţia dorită

care determină schimbarea şi cea efectiva.
 schimbarea – în care se introduc transformările care permit trecerea la situaţia dorită.
 închiderea – etapă în care se urmăreşte realizarea noului echilibru al sistemului. Această
etapă poate fi făcută prin apelarea la reglementări, la cultura organizaţiei, la structura
organizatorica.
Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese însoţită de un feed-

back permanent. Implementarea managementului schimbărilor implică, în viziunea autoarei,
următoarele etape:
 definirea factorilor care generează schimbarea;

 recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare;
 diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;
 identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;
 stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării;
 învingerea rezistenţei la schimbare;
 implementarea schimbării;
 evaluarea rezultatelor implementării schimbării.
D. Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea:
Pentru a acţiona, managerul trebuie să cunoască foarte bine situaţia problemă care implică
schimbarea. Pentru aceasta este necesară parcurgerea unei etape care presupune o
diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticării sunt:
 Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esenţă, descoperirea tuturor

problemelor cu care se confruntă managerii organizaţiei şi care, de fapt, determină
schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoaşterea problemelor) o serie de metode şi tehnici:
lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru început, se recomandă identificarea ariei de
cuprindere a schimbării şi tipului acesteia, respectiv dacă va fi totală sau parţială, rapidă
sau lentă. Însă, cu siguranţă complexitatea problemelor şi posibilităţile organizaţiei sunt
cele care influenţează de fapt procesul de implementare a schimbărilor.
 Formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problema. Fără

îndoială, orice problemă, identificată dau nu, generează direct sau indirect simptome
pozitive şi negative. În această fază trebuie structurate clar atât simptomele pozitive, cât
şi cele negative pe care problemele actuale le generează, lucru posibil datorită analizei
efectuate în faza precedentă.
 Stabilirea cauzelor care generează problema şi a efectelor pe care situaţiile de fapt
le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esenţială în această fază este
înţelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive şi negative. Cauzele
pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu
sau lung.
 Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate, precum şi a
resurselor pe care le implică acest proces. Principalele modalităţi de acţiune vor
conduce în acest fel la diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au generat
simptoamele negative, în primul rând, dar şi cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele
necesara pe care le implică modalităţile de acţiune respective şi procesul de
implementare a schimbărilor.
 Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării. În ultima fază se
urmăreşte anticiparea aspectelor de eficienţă cuantificabilă şi necuantificabilă, care vor
apărea ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.
E. Stabilirea metodelor de implementarea a schimbării:
Se precizează şi se prezintă metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atât pentru
analiza problemelor, cât şi pentru implementarea schimbării. Cele mai eficiente modalităţi vor fi
selectate pentru a efectua schimbarea.
F. Învingerea rezistenţei la schimbare:
Este principalul obstacol pe care îl întâmpină schimbarea. Motive care generează rezistenţa la
schimbare:
 interese personale;
 neînţelegerea fundamentelor schimbării;
 toleranţa la schimbare (dezinteres);
 teama de consecinţele schimbării;
 tendinţa de autolimitare a efortului;
Pentru a minimiza însă acest fenomen de rezistenţă la schimbare, managerii ar putea iniţia un
set de activităţi, cum ar fi:
 pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi în acest proces;

 sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în procesul schimbării prin participarea efectivă la
acesta;
 organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;
 influenţa interpersonală;
 exercitarea de presiuni – poate genera şi resentimente şi ostilitate;
G. Implementarea schimbării:
În condiţiile în care rezistenţa la schimbare a fost învinsă urmează implementarea propriu-zisă a

schimbării şi feed-back-ul permanent generat de modulaţiile factorilor care o declanşează de
fapt.
În această etapă se elaborează un plan de acţiuni, care trebuie să cuprindă modalităţile clare
de implementare a schimbării. Ele trebuie adaptate la specificul realităţilor din interiorul
organizaţiei şi să faciliteze derularea tuturor acţiunilor pe care schimbarea le atrage.
H. Evaluarea rezultatelor implementării schimbări:
Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei este un aspect social
pentru continuarea implementări schimbării. Managerii care declanşează un astfel de proces
complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp după
care rezultatele încep să apară. Ei de asemenea ştiu că pe parcursul implementării apar şi alte
probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate în timp util, altfel derularea
procesului în sine este pusă sub semnul întrebării.
Totuşi, echipa de specialişti care se ocupă de implementarea schimbării poate întocmi evaluări
parţiale, periodice pentru a se întări convingerea angajaţilor că modul de acţiune este unul bun,
dar că procesul implementării este complex şi de durată. Ca răspuns la aceste cerinţe s-a
conturat a doua generaţie a dezvoltării organizaţionale, denumită transformarea
organizaţională, diferită substanţial de precedenta.
Transformarea organizaţională înseamnă schimbări profunde ce au în vedere concomitent

armonizările, adaptările şi reorientările organizaţionale. Frecvent, transformarea organizaţională
implică reconceperea organizaţiei în ansamblul său. Operaţionalizarea transformării
organizaţionale este condiţionată, după opinia mai multor specialişti, de existenţa unui set de
precondiţii:
 managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor;

 fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizaţie bună şi
pe ce valori se bazează;
 să existe anumite condiţii exogene în mediul firmei încât problemele cu care se confruntă
să nu poată fi abordate şi soluţionate utilizând precedentele modalităţi;
 persoanele cheie din firma să sprijine realizarea schimbărilor organizaţionale;
 managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi dedicaţi unui proces
de lungă durată;
 realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi confruntaţi cu “opoziţia” la
schimbări;
 pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăţa la un mare număr
de persoane;
 majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de necesitatea de a efectua
schimbările preconizate;
 organizaţia să fie gata să facă apel la orice asistentă şi/sau contribuţie disponibilă şi utilă
schimbării din cadrul şi din afara firmei;
 asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate fazele schimbării organizaţionale.

Bibliografie:
1. RoMarketing , curs Conducerea schimbării, noiembrie 2008;

2. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm
Cap. 9 Implementarea
sistemului de recompensare
Până la întocmirea, comunicarea şi implementarea unui sistem de salarizare au loc

următoarele etape:
• regimul actual - strategia, politica, evaluare de posturi, sistemul de

Analiza salarizare, egalitatea de remunerare, compensaţiile variabile, managementul
punctelor forte şi performanţei, beneficii şi pensii, procedurile de administrare
a punctelor • probleme - atragerea şi reţinerea, motivare şi performanţa, inechitaţile de
slabe plată, plată necompetitivă, sistemul de compensaţii variabile şi beneficiile nu
sunt clar definite şi sunt inechitabile faţă de angajaţi, nemulţumirea angajaţilor
De exemplu:
• strategia de recompensă neclară sau nealiniată în abordare
• incoerenţă la liniile directoare privind politica de recompensă
• inadecvaţe sau neclarităţi la nivelurile de remunerare
• lipsa evaluării posturilor
Diagnosticul • prea multe grade de salarizare
• implicarea nu este recompensată în mod corespunzător
privind cauza • managementul performantei, proceselor nu munca
problemelor • sistem de plată inflexibil şi beneficii aranjate
• comunicare slabă între management şi angajaţi
• lipsa de implicare a personalului
• implicarea şi profesionismul managerilor de linie este inadecvat
• expertiză profesională şi calitatea sprijinului oferit HR este inadecvat
• săraci în verificarea procesului cost control
De exemplu:
• dezvoltarea sau revizuirea strategiilor şi politicilor organizaţiei
• elaborarea unui nou sistem total recompensare
• realizarea unei noi evaluari a posturilor
• studierea sistemelor de recompensare de pe piaţă
• definirea unui nou sistem de plată a compensaţiilor fixe
Planul de • introduce noi compensaţii variabile sau revizui le revizuieşte pe cele existente
acţiune • revizuire managementului performanţei proceselor
• introducerea beneficiilor flexibile
• îmbunătăţirea comunicarii între management şi angajaţi
• personal implice mai mult în procesul de dezvoltare
• bugetare şi îmbunătăţirea procedurilor de control a managerilor
• managerii de urmărire pt. revizuire atunci când este cazul
• îmbunătăţirea calităţii consultanţiilor oferite de HR specialist
• plan
• implicare
Implementarea • comunicare
• urmărire pt. revizuire atunci când este cazul
Figura 9.1. Dezvoltarea sistemului de remunerare (Michael Armstrong, A handbook

of employee reward management and practice – Ediţia II, Editura London and Philadelphia,
2007, p.501, Figura 33.1
În timpul realizării sistemuli de alaritare conform ‘’The 2005 CIPD’’ contrastul între activităţile
cele mai importante şi cele consumatoare de timp este:
Figura 9.2. Timpul de lucru necesar la sistemul de recompensare? Contrast între

activităţile cele mai importante şi cele consumatoare de timp (Michael Armstrong, A
handbook of employee reward management and practice – Ediţia II, Editura London and
Philadelphia, 2007, p.509, Figura 34.1)
Gestionarea unor sisteme de recompensă este o afacere complexă şi exigentă. Astfel

implementarea presupune:
1. recompensa de control: pregătirea şi utilizarea unor previziuni şi bugete, costuri,

monitorizarea şi evaluarea politicilor şi recompensa practici şi obţinerea de valoare
pentru bani;
2. efectuarea de revizuire generală la sistemul de remunerare;
3. efectuarea de revizuire individuale;
4. comunicarea angajaţilor, colectiv şi individual;
5. gestionarea de dezvoltare a sistemelor de recompensa: proces, care implică
angajaţii, gestionarea schimbării;
6. utilizarea calculatoarelor în managementul recompensă: ajuta ca angajaţii care nu au
fost implicaţi să înţelegă cum au fost realizate evaluarea posturilor, gradele şi nivelele din
sistemul de salarizare, compensaţiile variabile, benficiile
Bibliografie:

8. http://humanresources.about.com/od/benefits/a/bestbenefits_2.htm

Curs

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Master GDRU - Sisteme de salarizare şi

administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici

Cap.1 Necesitatea sistemului de salarizare

1.1. Necesitatea unui sistem:

îndeplinirea obiectivelor organizaţiei

livrarea produselor la timp şi calitativ de către angajaţi

1.2. Recompensarea angajaţilor:

Scopul general este de a recompensa angajaţii corect, echitabil şi coerent, în

Recompensarea angajaţiilor nu înseamnă doar plata salariului, acordarea

Acordarea recompenselor sunt influenţate de:

1.3. Aşteptările unui angajat:

- fix: salariul de bază; - servicii de sănatate pentru angajat,

2.Numirea membrilor echipei de proiect

3. Decizia asupra modului de lucru

4. Membrii echipei din 4. Firmă de

5. Alegerea unui sistem de evaluare a sau 5. Sistem

7. Alegerea unui sistem de 8. Alegerea unui sistem de beneficii pe 9. Verificarea

10. Comunicarea în organizaţie şi

Cap. 2 Etapele sistemului de recompensare

2.1 Necesitatea modificării sistemului de recompensare sau

concentrarea pe întregul sistem de

Tabelul 2.1.1 Tendinţele de schimbare în sistemul de recompensare

proprietate) & carieră

Figura 2.1.1 Componentele sistemului de recompensare

- are o atitudine pozitivă faţă de locul de muncă;

- nivelul strategic: strategia afacerii, valorile şi angajamentul top managementului, voce

Figura 2.1.3 Elementele care identificate fac să constate că există o echipă

Neatenţia la rezultat Statut şi orgoliu

Evitarea responsabilităţilor Standarde coborâte

Figura 2.1.3 Elementele care identificate fac să constate că NU există o echipă

2.2. Iniţierea unui sistem de recompensare sau modificarea unui sistem

- să se asigure un program de lucru,

Puncte forte = Calităţi evaluarea avantajelor în funcţie de zonă, ca marketing, finanţe,

Oportunităţi: sunt factorii atractivi externi, care reprezintă motivul existenţei şi

Ameninţări: includ factori în afara controlului care ar putea să pună strategia de

- stabilirea obiectivelor care se doresc urmărite;

- întocmirea chestionarului şi grilei de interpretare;

- stabilirea condiţiilor de intrare a angajaţiilor în posesia chestionarului şi condiţiilor de

- centralizarea chestionarelor şi analizarea rezultatului;

- luarea măsurilor necesare;

- comunicarea angajaţilor a rezultatului obţinut şi a măsurilor care vor fi luate.

Părerea angajatului privind sistemul de recompensare

Salariul primit este în

Sistemul de salarizare este clar

Este corect ca personalul să fie

Sistemul în baza căruia sunt

Sunt plătit corect în comparaţie

Salariul primit este în acord cu

Părerea angajatului privind sistemul de recompensare

Salariul primit este în acord cu

Salariul meu nu reflectă

Sistemul de salarizare actual

Sistemul de salarizare trebuie să

Primesc feedback pozitiv din

Managerul meu nu este

Părerea angajatului privind sistemul de recompensare

Sunt motivat de şedinţa de

Suportul din partea managerului

Figura 2.2.1 Componentele sistemului de recompensare

Analiza GANTT - model 1918

b. aplicabilitate: o diagrama GANTT este o matrice. Ea este construiă dintr-o axă

Figura 2.2.2 Model de diagramă Gantt

acţiunea este programată a fi finalizată