Sunteți pe pagina 1din 41

Controlul Produselor Industriale Georgiana

Alecu

2017-2018

METODE SI MODELE
PENTRU MANAGEMENTUL
ORGANIZATIILOR
SC MICHELIN ROMAÂ NIA SA

COORDONATOR: PAULA TUDOR


STUDENT: GEORGIANA ALECU
Anul I MASTER CPSI

0
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018

Cuprins

Cuprins.................................................................................................1
I. Descrierea organizației..................................................................2
II. Metode si modele pentru previziune..........................................14
III. Metode și modele pentru organizare.......................................18
IV. Metode și modele pentru direcționarea resurselor umane......24
V. Metode si modele pentru coordonare si control.........................32
VI. Studiu de caz...............................................................................36
VII. Bibliografie.................................................................................41

1
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018

I. Descrierea organizației

SC Michelin România S.A

Scurt istoric
1939: Instalație construită „ Banloc Goodrich”
1962: Mărirea capacității (Pirelli) de Tourisme
1973: Instalație construită(anvelopă generală) Poids- Lourd
1995: Certificarea ISO 9001 de BSI
1997: Achiziționarea de către Grupul Tofan
2001: Achiziționarea de către Grupul Michelin
2003: Centru logistic pentru România
2003: Certificare ISO 9001/2000
2004: Decizia de a produce Anvelope Michelin
2004: Noua clădire de logistică
2004: Premiul „Realizare în condiții de siguranță”
2004: certificate OE pentru Dacia / Renault
2005: Premiul „ Mișcare în siguranță”

 Date de identificare ale unităţii (denumire, adresă, date de contact)

2
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
Uzina FLORESTI Anvelope este un punct de lucru al SC Michelin Romania SA Bucuresti.
Adresa : Strada Uzinei Nr. 1, Comuna Floresti, cod postal 107255, Jud. Prahova
Telefon : (+4) 0244 307 379;
Fax : (+4) 0244 307 385.
 Poziţionarea geografică;

Suprafața totală a amplasamentului este de 820.078 m2, împarțită astfel:


- suprafața împrejmuita a uzinei – 397.750 m2, din care suprafata construita 140.000 m2;
- suprafața aferentă stației de căptare ape Silistea – 22.205 m2;
- alte terenuri în proprietate, neutilizate.
Amplasamentul :
În zona de N a comunei Floresti, intre calea ferata Bucuresti - Brasov si raul Prahova, la cca 1
km V de drumul national Bucuresti- Brasov (DN1 /E15), la 15 km SE de orasul Campina si 20 km NV de
municipiul Ploiesti (coordonate geografice : 45o2’ lat.N ; 26 o 16’ long. E
Regimul de lucru : 8 ore/zi la 3 ture ; 5 zile /saptamana/ tura, 360 zile/an

3
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018

 Scurtă descriere a companiei, număr de angajaţi, domeniul de activitate


Activitatea principală a fabricii:

 Fabricarea anvelopelor si a camerelor de aer, resaparea si refacerea anvelopelor.


Fabricarea anvelopelor include urmatoarea succesiune de procese tehnologice :
1. Fabricarea amestecurilor din cauciuc (intermediare si definitive) - proces de 2 sau mai
multe faze care consta in:
- cantarirea, dozarea si prelucrarea materiilor prime in malaxoare (cauciucuri naturale si
sintetice, negru de fum, sulf, oxid de zinc si alte produse chimice);
- omogenizarea amestecurilor intermediare si finale pe valturi si laminarea in foi ;
- racirea amestecurilor din cauciuc in bai de racire si depozitarea in rastele ;
2. Fabricarea componentelor semifabricate :
- componente din cauciuc (benzi rulare, flancuri, pelicula, profilate pentru bledere/membrane)
- pe linii de calandrare si pe linii de extruzie, alimentate cu amestecuri din cauciuc,
preincalzite si omogenizate pe baterii de valturi ;
- corduri metalice gumate - gumarea cordurilor metalice pe linii de calandrare, alimentate cu
amestecuri din cauciuc preincalzite si omogenizate pe baterii de valturi si inrolarea cordurilor
gumate;
-componente din cord metalic gumat si/sau textil gumat (pliuri, brekere) - prin taierea
cordurilor metalice gumate si/sau cordurilor textile gumate (la latimi, lungimi si unghiuri de
taiere in functie de tipodimensiunea anvelopelor) pe instalatii prevazute cu dispozitive de
derulare role de cord, cutite de taiere, benzi tranportoare si dipozitive de inrolare a
componentelor .

4
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
- confectia si asamblarea taloanelor (inele din sarma de otel gumata cu/fara umplutura din
cauciuc)-realizate pe masini de confectie si/sau asamblare taloane

3. Asamblarea carcaselor si anvelopelor “crude” -pe masini de confectie de faza I si faza


II sau module de confectie
4. Vulcanizarea anvelopelor in prese de vulcanizare, la parametrii de temperatura si
presiune prevazuti in specificatiile tehnice; inainte de vulcanizare anvelopele sunt
vopsite la interior si la exterior cu solutii pe baza de apa (in instalatii de vopsit)
5. Activitati de control tehnico-calitativ in raport cu specificatiile
componentelor/produselor: receptia si controlul materiilor prime, controlul calitatii pe
fluxul de fabricatie (amestecare, semifabricate,confectie), controlul calitatii
anvelopelor vulcanizate (verificarea echilibrului, uniformitatii, control structura cu
raze X si testarea anvelopelor pe banc/ teste de rezistenta in rulaj).

 Alte activitati / activitati conexe


Fabricarea membranelor/blederelor (componente auxiliare din cauciuc din dotarea
masinilor/modulelor de asamblare, inlocuite periodic datorita uzurii) care consta in: fabricarea
componentelor semifabricate din cauciuc (extruzie profilate), asamblarea componentelor
/realizarea membranelor (pe masini de confectie) si vulcanizarea membranelor (in autoclava)
Transport intern (materii prime, amestecuri, anvelope vulcanizate, materiale auxiliare,
s.a) cu moto si electrostivuitoare ; pentru distributia GPL/ incarcare mijloace de transport
intern Victoria detine Autorizatia de mediu nr. PH 1472/2004)
Prezenta Michelin in Romania consta in trei fabrici si o retea comerciala. Sub umbrela
Michelin Romania sunt produse diferite modele si marci de anvelope, acestea fiind
comercializate printr-o retea nationala de distributie. De asemenea, o parte din acestea sunt
exportate in Europa si America de Nord.
Grupul Michelin a inceput activitatea in Romania in august 2001 si a cunoscut o
dezvoltare rapida. In prezent, echipa este formata de aproximativ 3000 angajati care continua
sa scrie istoria Michelin Romania.
Serviciile Grup si activitatea Comerciala sunt coordonate de la Bucuresti, prin
intermediul departamentelor: Comercial, Achizitii, Resurse Umane, Administrativ, Financiar-,
Juridic, IT, Marketing si Comunicare.
Uzina Michelin de la Floresti, Victoria are o traditie de peste 70 de ani in productia de
anvelope pentru autoturisme si camionete. Ea a fost achizitionata in 2001 de catre Grupul
Michelin. Incepand de atunci, in uzina Victoria, se aplica standardele de calitate si de
productie Michelin.
Uzina produce anvelope de autoturism marcile Michelin, BF Goodrich, Kormoran,
Kleber pentru piata de inlocuire din Europa, America de Nord si Asia.

5
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018

 Structura organizatorică( departamente, secții)

În afara de producția de anvelope, uzina include un atelier de Amestecare(Z), un atelier


de Calandru Metalic( ZP), un atelier de Membrane( PX) și un Centru Logistic dedicat zonei
ROBA pentru deservire rapidă.
Functiile si responsabilitatile sunt precizate in fisele de post si in Decizia de constituire
a echipelor pluridisciplinare de mediu si prevenire. Pentru procedurile comune cu Sistemul
Calitatii, functiile si responsabilitatile sunt descrise in procedurile aplicabile sau in Manualul
de Management al Calitatii.
Departamentele din cadrul Michelin VCT:
MAT-SF-Z/ ZP-Amestecare
MAT-SF-PX-Membrane
SF- Semifabricate
CONF- Confectii
VVA- Vulcanizare si Verificare Anvelope.
CT- Centrală termică
LAB- Laborator de analize chimice
Mentenanță( VVA, SF, Conf, CT, MAT-SF)
EP-Mediu-Prevenire
Logistica
Organizare

Functiile si responsabilitatile sunt precizate in fisele de post si in Decizia de constituire


a echipelor pluridisciplinare de mediu si prevenire. Pentru procedurile comune cu Sistemul
Calitatii, functiile si responsabilitatile sunt descrise in procedurile aplicabile sau in Manualul
de Management al Calitatii.

6
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
Organizarea si functionarea SMEP implica urmatoarele functii:

Director General Executiv:


 face parte din echipa de directie EP (EDEP) a uzinei;
 defineste, actualizeaza si comunica politica de Mediu si Prevenire (EP) a uzinei;
 este reprezentantul legal al uzinei in relatie cu organismele si autoritatile publice;
 este responsabil de aplicarea legislatiei si altor exigente EP ca si de dispozitiile SMEP
aplicabile uzinei;
 valideaza obiectivele EP si planurile de actiuni asociate;
 valideaza comunicarea care angajeaza responsabilitatea uzinei (in caz de criza si/sau
cu media); Asigura managementul situatiilor de urgenta / de criza si al conflictelor.
 este garantul asigurarii resurselor necesare (umane, financiare, materiale) functionarii
SMEP;
 conduce analiza de management care vizeaza verificarea ca SMEP este adecvat,
eficace si pertinent;
 are autoritatea in uzina pentru a lua toate dispozitiile pe care le considera necesare in
scopul de a garanta securitatea oamenilor si a mediului vis-à-vis de riscurile EP
intilnite;
 in caz de absenta, pentru probleme ce privesc mediul si prevenirea, este inlocuit de
catre RGEP sau de catre un alt membru al echipei de directie, desemnat.
 este proprietarul procesului M_22_VCT “Pilotarea activitatii si progresului in cadrul
demersului de planuri (de Activitate si Progres)”.
 asigura monitorizarea indicatorilor mentionati in procesul M_22 in functie de
frecventa definita. Stabileste actiunile necesare, in cazul in care tinta nu este atinsa/
este depasita.
Actiunile sunt scrise si urmarite in Planuri de actiuni.

Responsabil Garantie Mediu si Prevenire (RGEP):


 este membru al echipei de directie EP (EDEP) a uzinei, careia ii raporteaza rezultatele
privind eficacitatea SMEP;
 este interlocutorul autoritatilor publice in domeniul mediu si prevenire;
 in cazul absentei directorului, are autoritatea de a lua orice dispozitie care se impune
vis-a-vis de mediu si prevenire si asigura managementul conflictelor ; in special, in
caz de pericol grav si iminent, el poate cere oprirea productiei;
 elaboreaza si actualizeaza Manualul de Management de Mediu si Prevenire
 este responsabil si garant al aplicarii dispozitiilor prevazute de SMEP;
 anima analiza de conducere EDEP;
 asigura coerenta sistemelor SQ si SMEP, impreuna cu RGQA;
 este responsabil de elaborarea si realizarea planului de audit intern si propune planul
de actiuni corective si/sau observatii identificate la auditurile interne/externe;

7
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
 este garantul aplicarii legislatiei si altor exigente EP aplicabile, in uzina si in
activitatea sa;
 este garantul securitatii bunurilor si persoanelor, prevenirii incendiilor si protectiei
mediului;
 defineste, impreuna cu echipa sa, obiectivele EP, planificarea actiunilor si urmarirea
realizarii Planului Anual EP;
 gestioneaza tabloul de bord EP;
 instruieste membrii echipei EDEP ai uzinei pe teme EP;
 in caz de absenta, este inlocuit de functia mediu uzina;
 este proprietarul proceselor: EP2_VCT “Analiza riscurilor EP si evaluarea controlului
acestora”si EP M1_VCT ”Masurarea si intelegerea performantei” ;
 asigura monitorizarea indicatorilor mentionati in procesele EP2 si EP_M1 in functie
de frecventa definita. Stabileste actiunile necesare, in cazul in care tinta nu este atinsa/
este depasita. Actiunile sunt scrise si urmarite in Planuri de actiuni.

Responsabil productie (RA):


 face parte din echipa de directie EP (EDEP) a uzinei;
 este responsabil de aplicarea legislatiei si altor exigente EP ca si de dispozitiile SMEP
aplicabile in sectorul sau de activitate ;
 este garantul realizarii dispozitiilor prevazute de catre SMEP si asigurarea resurselor
necesare (umane, financiare, materiale) ;
 are autoritatea ca in sectorul sau de activitate sa dea toate dispozitiile pe care le
considera necesare pentru securitatea oamenilor si a mediului fata de riscurile EP pe
care le intilneste.

Responsabil Serviciul Personal :


 face parte din echipa de directie EP (EDEP) a uzinei;
 gestioneaza procesul de comunicare in uzina, inclusiv comunicare in situatii de criza;
 este responsabil de planul de formare si de realizarea acestuia, si de procesul de
gestiune a carierei;
 intervine in aplicarea regulamentului interior si a masurilor disciplinare;
 participa la gestiunea persoanelor care prezinta inaptitudine la locul de munca.
 este proprietarul proceselor M_31_VCT “Managementul si dezvoltarea persoanelor” si
S_11_VCT “Instruire”.
 asigura monitorizarea indicatorilor mentionati in procesele M_31 si S_11 in functie de
frecventa definita. Stabileste actiunile necesare, in cazul in care tinta nu este atinsa/
este depasita. Actiunile sunt scrise si urmarite in Planuri de actiuni.

Responsabil Garantare Calitate Activitate (RGQA) :


 face parte din echipa de directie EP (EDEP) a uzinei;
 este garantul gestiunii documentare a uzinei;

8
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
 este responsabilul managementului pentru Sistemul de Management al Calitatii;
 se asigura de coerenta SMEP cu sistemul calitatii.

Responsabil Departament Tehnic (RTA) :


 face parte din echipa de directie EP (EDEP) a uzinei;
 garanteaza aplicarea legislatiei si altor exigente EP aplicabile in zona sa de activitate;
 garanteaza calitatea actiunilor de mentenanta si operatiilor Functiei Tehnice din uzina;
 coordoneaza planificarea si realizarea Programelor de mentenanta corectiva,
preventiva, predictiva si modernizare.
 asigura suportul tehnic pentru diferitele ateliere ale uzinei: gestionare energie, metode
si suport tehnic, birou proiectare si investitii, intretinere generala si cladiri ;
 gestioneaza achizitiile uzinei.

Sef atelier:
 face parte din echipa de directie EP (EDEP) a uzinei;
 aplica in sectorul sau de responsabilitate dispozitiile prevazute de SMEP al uzinei;
 este responsabil de aplicarea legislatiei si altor exigente EP in sectorul sau ;
 asigura aplicarea planurilor de control prevazute si se asigura de urmarirea
obiectivelor EP definite pentru sectorul sau ;
 asigura tratarea neconformitatilor prin implementarea de actiuni corective si/sau a
planurilor de urgenta;
 defineste nevoile de formare EP specifice personalului sau si se asigura de realizarea
acestora ;
 face propuneri de actiuni pentru Planul Anual EP, specifice sectorului sau de activitate;
raspunde de performanta de mediu si prevenire risc din propria activitate;
 are autoritatea in atelierul sau sectorul pentru luarea tuturor masurilor pe care le
considera necesare in scopul garantarii securitatii oamenilor si a protejarii mediului
fata de riscurile EP pe care le intilneste.

Responsabil Mediu Uzina (E):


 face parte din echipa de directie EP (EDEP) a uzinei;
 anima echipa pluridisciplinara mediu uzina;
 coordoneaza actiunile de planificare a mediului;
 asigura urmarirea Planului Anual din domeniul mediu;
 propune obiective de mediu Directorului General Executiv;
 realizeaza supravegherea reglementarii si se asigura de respectarea ei;
 mentine sub control necesitatile de comunicare cu autoritatile de mediu si alte parti
interesate, asigura evidenta cerintelor, pregateste propuneri de raspuns, asigura
evidenta raspunsurilor - pe baza cerintelor legale de mediu aplicabile. Pregateste

9
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
propunerile de comunicare catre autoritatile de mediu si autoritatile pentru situatii de
urgenta privind situatiile de urgenta produse
 gestioneaza tabloul de bord mediu al uzinei ;
 propune obiective de mediu catre RGEP uzina ;
 sprijina corespondentii de mediu atelier/sector pentru aplicarea SMEP;
 anima echipa pluridisciplinara mediu;
 participa la identificarea si analiza aspectelor de mediu si la clasificarea lor, si la
evaluarea impactului de mediu pentru proiectele si activitatile noi din uzina ;
 realizeaza controale (audituri) planificate in sectoarele de activitate;
 asigura functia actiune corectiva din domeniul mediu;
 pune in aplicare testarea planurilor de urgenta din domeniul mediu;
 formeaza corespondentii de mediu ai activitatilor;
 suplineste RGEP in cazul absentei acestuia;
 este proprietarul procesului EP1 “Respectarea exigentelor EP aplicabile”;
 asigura monitorizarea indicatorilor mentionati in procesul EP1 in functie de frecventa
definita. Stabileste actiunile necesare, in cazul in care tinta nu este atinsa/ este depasita.
Actiunile sunt scrise si urmarite in Planuri de actiuni.

Responsabil Securitatea Muncii (SH):


 supravegheaza conformarea cu aceste cerinte si se asigura de
respectarea/implementarea lor;
 pregateste raspunsurile pentru partile interesate;
 gestioneaza tabloul de bord EP, pentru partea care-i revine;
 propune RGEP obiective pentru Planul Anual EP uzina, referitoare la securitatea in
munca;
 participa la identificarea riscurilor si elaborarea planurilor de control operational si
planurilor de urgenta;
 este proprietarul procesului EP4 “Tratarea anomaliilor EP”;
 asigura monitorizarea indicatorilor mentionati in procesul EP4 in functie de frecventa
definita. Stabileste actiunile necesare, in cazul in care tinta nu este atinsa/ este
depasita. Actiunile sunt scrise si urmarite in Planuri de actiuni.

Specialist Securitatea Muncii:


 elaboreaza si tine la zi lista cu cerintele legale si alte exigente aplicabile uzinei privind
securitatea in munca;
 supravegheaza si sprijina realizarea formarii intregului personal, conform cerintelor
reglementare in domeniu;
 sprijina corespondentii activitatilor in aplicarea SMEP;
10
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
 evalueaza si avizeaza din punct de vedere securitatea muncii proiectele noi sau de
modificari;
 participa la identificarea riscurilor si elaborarea planurilor de control operational si
planurilor de urgenta.

Responsabil Protectia Patrimoniului :


 este responsabil cu elaborarea si tinerea la zi a listei cu cerintele legale si alte exigente
aplicabile uzinei privind prevenirea incendiilor si sinistrelor, bunurilor si sigurantei
uzinei
 supravegheaza conformarea cu aceste cerinte si se asigura de
respectarea/implementarea lor;
 pregateste raspunsurile pentru partile interesate
 gestioneaza activitatea serviciului pentru situatii de urgenta al uzinei si a dotarii
acestuia ;
 gestioneaza confidentialitatea
 reprezinta uzina in relatia cu intreprinderea exterioara furnizoare a serviciilor de paza
si intretinere a sistemelor antiefractie existente in uzina;
 participa la instruirea/verificarea periodica si organizarea grupului de pompieri
voluntari si ii sprijina in aplicarea dispozitiilor SMEP;
 reprezinta uzina in relatia cu intreprinderea exterioara care asigura serviciile de
intretinere a mijloacelor tehnice de aparare impotriva incendiilor;
 asigura prioritizarea interventiilor la mijloacele tehnice de aparare impotriva
incendiilor ;
 gestioneaza tabloul de bord EP, pentru partea care-i revine;
 asigura elaborarea si anima exercitiile de testare a planurilor de urgenta;
Actiunile sunt scrise si urmarite in Planuri de actiuni.

Ergonom Uzina :
 anima realizarea evaluarilor ergonomice ale posturilor de munca din uzina;
 asigura consiliere si asistenta echipelor operationale din uzina, in realizarea si
aplicarea planurilor anuale de ameliorare a situatiilor existente;
 asigura suport echipelor pluridisciplinare locale (BE, Organizatori,…) pentru
realizarea analizelor ergonomice de nivel unu (Anergo, etc);
 evalueaza si avizeaza din punct de vedere ergonomic proiectele noi sau de modificari;
 realizeaza studii Ergonomice cu scopul de a propune ameliorari concrete ale situatiilor
de munca vizate;
 asigura instruirea/sensibilizarea personalului pe teme ergonomice;
 organizeaza returul de experienta si impartasirea bunelor practici in relatie cu reteaua
ergonomie Grup
 este proprietarul procesului EP5 “Informare, comunicare si consultare”;

11
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
 asigura monitorizarea indicatorilor mentionati in procesul EP5 in functie de frecventa
definita. Stabileste actiunile necesare, in cazul in care tinta nu este atinsa/ este
depasita. Actiunile sunt scrise si urmarite in Planuri de actiuni.
Corespondentii EP ateliere/sectoare:

 fac parte din echipa pluridisciplinara EP uzina;


 participa la identificarea si evaluarea riscurilor EP
 participa la elaborarea si aplicarea Planurilor de Control Operational si Planurilor de
urgenta in atelierele/sectoarele din care provin;
 participa la definirea necesitatilor de formare si asigura formarea personalului implicat
 organizeaza testarea Planurilor de Urgenta si informeaza functia EP implicata cu
rezultatele testarii;
 initiaza si asigura aplicarea actiunilor corective si/sau preventive in cazul producerii
incidentelor de mediu si /sau pentru eliminarea neconformitatilor identificate la
verificarile de mediu si la auditurile interne si externe.
 verifica aplicarea dispozitiilor SMEP si informeaza despre aceasta functia EP
domeniu;
 reprezinta legatura intre seful de atelier/sector si functia EP domeniu.

Echipa de directie EDEP uzina:


 realizeaza revista de directie care vizeaza evaluarea SMEP pentru a constata daca este
corespunzator, eficace si pertinent (date de intrare: rezultate audituri interne/externe,
evaluare conformare cu cerinte legale EP si alte cerinte EP aplicabile;
cerinte/opinii/reclamatii ale partilor interesate si comunicarea cu acestea, gradul de
indeplinire a obiectivelor si tintelor EP ale uzinei, stadiul de realizare a actiunilor
corective/ preventive, inclusiv a actiunilor stabilite in analizele de management
anterioare, necesitatile de modificare, datorate unor schimbari in uzina si/sau
dezvoltari ale cerintelor legale, recomandari de imbunatatire)
 actualizeaza diagnosticul EP;
 stabileste pragul de semnificativitate al Aspectelor de Mediu/EP si decide asupra
comunicarii celor semnificative in exterior;
 valideaza orientarile, obiectivele EP si planurile de actiuni asociate, pe baza
propunerilor functiilor EP;
 realizeaza urmarirea Planului Anual Mediu si Prevenire, indicatorilor EP, ia deciziile
necesare pentru corectarea eventualelor ecarturi si declanseaza si piloteaza actiunile
corective;
 formalizeaza planul de resurse, inclusiv necesitatile de formare a personalului;
 analizeaza necesitatea de actualizare a Politicii de Mediu;
 sigura difuzarea Politicii de Mediu si Prevenire si solicita comunicarea acesteia;

12
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
 analizeaza si valideaza programul de audit intern si/sau extern.

Specialist Igiena Industriala:


 supravegheaza conformarea cu cerintele reglementare si orientarile grupului in
domeniul igienei industriale si se asigura de respectarea/implementarea lor
 integreaza cerintele reglementare in sistemul documentar al uzinei si verifica aplicarea
lor
 realizeaza/piloteaza evaluarea riscurilor chimice la posturi, avand ca rezultat planurile
de actiuni corrective
 asigura instruirea/sensibilizarea personalului pe tema sanatatii in munca/igiena
industriala;
definirea planului de supraveghere a expunerii personalului la factorii de risc chimic;
 evalueaza din punct de vedere igiena industriala proiectele noi sau de modificari;
 asigura consiliere si asistenta echipelor operationale din uzina, participand la gestiunea
situatiilor de urgenta.

Reponsabil Michelin de Lucrare:


 reprezinta uzina Michelin VCT in relatia cu intreprinderea exterioara, pe santierul de
lucru al acesteia in uzina;
 stabileste impreuna cu echipa EP masurile de prevenire a riscurilor definite in Planul
de Prevenire;
 asigura aplicarea si controlul pe teren al aplicarii acestor masuri si bunelor practici de
protectia mediului;
 asigura coordonarea generala a masurilor de prevenire a riscurilor din cadrul
santierului. [1]

13
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018

II. Metode si modele pentru previziune

Funcţia de previziune consta in ansamblu proceselor de munca prin intermediul


cărora se determina principalele obiective ale firmei – societatea comerciala sau regie
autonoma - si componentele sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare
realizării lor. Previziunea răspunde la întrebările : ‘’ ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul
firmei ?’’ in condiţiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Rezultatele previziunii se împart in funcţie de orizont, grad de detaliere si obligativităţile
in trei categorii principale:
1) Prognozele ce acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ,
nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se
rezuma la principalele aspecte implicate, in final conţinând un set de date cu valoare
indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitati incorporate.
2) Planurile, in care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se
refera, de regula la perioadele cuprinse intre5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere
variază invers proporţional cu orizontul, in mod firesc planurile curente fiind
detaliate, in timp ce planul întreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele
fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. Planurile întreprinderii,
inclusiv in tarile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii
activităţilor incorporate.
3) Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, o
zi, un schimb, o ora. Fireşte, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse
fiind obligatorii si prezentând un grad ridicat de certitudine. De regula programele
cuprind previzionării referitoare la activitatea de fabricaţie si aprovizionare, stabilind
in mod precis cantitatile de produs sau materia prima pe formaţii de munca si
executanţi, la nivel de saptamana, zi, schimb, s.a
Planificarea este una din funcţiile de bază ale managementului şi reprezintă o activitate
ce are în vedere stabilirea modalităţilor concrete de realizare a unor obiective prestabilite.
Previziunea precede planificarea şi oferă informaţii necesare pentru realizarea acesteia.
Previziunea reprezintă un suport al procesului decizional în timp ce planificarea reprezintă
mai mult un rezultat sau o componentă a procesului decizional. O delimitare clară între
previziune, planificare şi decizie este, de cele mai multe ori, greu de trasat, între aceste
procese existând o interdependenţă strânsă. Previziunea se ocupă în general cu descrierea
14
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
estimativă a mediului extern viitor al unei entităţi, în timp ce planificarea se orientează asupra
acţiunilor viitoare proprii unei entităţii în contextul mediului în care aceasta acţionează. Prin
urmare, este corect să spunem că o firmă previzionează cererea pentru un anumit bun pe piaţă
şi planifică producţia pe care urmează să o realizeaze în contextul cererii respective. Nu este
corect însă, să spunem că o firmă planifică evoluţia cursului valutar pentru o anumită monedă
sau că o firmă previzionează preţul pe care ea însăşi îl va aplica unui anumit produs.
Totodată nu este mai puţin adevărat că propriile acţiuni pot influenţa mediul extern. De
exemplu, acţiunile unei firme concurente fac obiectul previziunii, însă este foarte probabil ca
aceste acţiuni să fie influenţate de planificarea realizată în propria firmă, fie prematur,
datorită unei scurgeri de informaţii, fie odată ce planificarea realizată îşi face simţite efectele
pe piaţă.

Necesitatea previziunii şi planificării

Ierarhia Planificarea la un Necesitatea Orizontul de


procesului
anumit nivel decizional de a previziona previziune/planificare
decizional

Stabilirea Planificarea: Previziuni privind: Pe termen lung sau foarte


obiectivelor lung (mai mulţi ani)
 unor - schimbări la nivel politic
strategice investiţii/dezinvestiţii (integrarea unor state în
 credite pe termen lung anumite uniuni
 fuziuni sau alianţe internaţionale, politica
 introducerea a noi fiscală, politica băncii
produse
naţionale, politica privind
 găsirea unor produse de
substituţie protecţia mediului
 pătrunderea pe noi spaţii înconjurător etc.)
geografice etc.
- ciclurile de afaceri
(recesiune etc.)

- puterea de cumpărare a
consumatorilor (salariu
mediu etc.)

- disponibilitatea forţei de
muncă

- cererea la nivel de
industrie

- noi preferinţe ale


consumatorilor

- evoluţia tehnologică

15
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
- descoperirea a noi
resurse de energie

- etc.

Stabilirea Planificarea: Previziuni privind: Termen mediu (câteva luni


obiectivelor sau trimestre, până la un an)
tactice - producţiei/vânzărilor - cererea pentru un
anumit produs
- personalui (număr de ture etc.)
- cererea sezonieră
- angajării de personal sezonier
 mixul de
- elementelor mixului de marketing al
marketing (preţ, distribuţie, concurenţilor
promovare, caracteristici ale  cotele de piaţă
produselor)  ratele dobânzii
 cursului valutar
- creditelor pe termen mediu - impactul unor

evenimente asupra

vânzărilor
(sărbători,

festivaluri, acţiuni

promoţionale etc.)

 etc.
Stabilirea Planificarea: Previziuni privind Termen scurt (zile,
obiectivelor săptămâni)
operaţionale  logistică (aprovizionare,  impactul unor
transport etc.) evenimente
 creditelor de trezorerie neprevăzute
 plăţii furnizorilor asupra vânzărilor
 încasării creanţelor etc sau aprovizionării
 previziunea
cererii zilnice
(week-end, zile
lucrătoare)
 condiţii meteo
nefavorabile (cu
impact în special
asupra activităţii
de transport şi
turistice) etc.

Forme şi categorii de previziune

În funcţie de lungimea orizontului de previziune, pot exista:

16
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
 previziuni pe termen foarte lung (poat fi pe 30 de ani sau chiar mai mult – vezi
compania Shell)
 previziuni pe termen lung (de obicei între 3 şi 10 ani)
 previziuni pe temen mediu (cuantificat în luni sau trimestre dar poate să ajungă şi până
la 1 sau 2 ani)
 previziuni pe termen scurt ( la nivel de zile sau săptămâni)
 previziuni pe termen foarte scurt ( 1 oră, 10 minute, 5 minute etc. – specifice
tranzacţiilor bursiere)
Trebuie precizat faptul că nu se pot stabilii bariere ferme în delimitarea lungimii unui
orizont de previziune acestea depinzând foarte mult de domeniul de activitate (ceea ce pentru
o companie cu producţie industrială reprezintă un termen scurt pentru un fond de investiţii
financiare poate reprezenta un termen lung)

În funcţie de gradul de agregare a rezultatelor, putem avea:


 previziuni sintetice (globale)
 previziuni analitice (detaliate)

În funcţie de natura informaţiilor utilizate în procesul previzional sunt utilizate metode:


 cantitative
o Extrapolarea seriilor de timp
o Metode econometrice
o Inteligenţa artificială (reţele neuronale şi algoritmi genetici)
o Analiza tehnică (specifică tranzacţiilor bursiere)
o Indicatori de anticiparea a ciclurilor economice
o etc.
 calitative (subiective/intuitive)
o Simulare prin roluri
o Grupuri de interacţiune (Brainstorming, Delphi etc.)
o Anchete statistice

În funcţie de aria lor de acoperire pe diverse domenii există:


 metode generale de previziune
o Extrapolarea seriilor de timp
o Metode econometrice
o Inteligenţa artificială (reţele neuronale şi algoritmi genetici)
o Simulare prin roluri
o Grupuri de interacţiune
o Anchete statistice

 metode speciale de previziune


o Analiza tehnică (specifică tranzacţiilor bursiere)
o Previziunea situaţiei financiare la nivel de întreprindere (bilanţ , cont de profit
şi pierdere, flux de numerar)
o Indicatori de anticiparea a ciclurilor economice (la nivel macroeconomic)
 Previziuni de marketing (intenţiile şi preferinţele consumatorilor, pieţe test etc.) [2]

17
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018

III.Metode și modele pentru organizare

Organizarea este procesul de creare a structurii pentru organizaţii, prin care


oamenii devin capabili sau dobândesc capacitatea de a lucra şi de a participa împreună în
mod efectiv la realizarea obiectivelor ei. Există două aspecte principale privind procesul
de organizare:
♦ împărţirea organizaţiei în subunităţi corespunzătoare obiectivelor şi strategiei ei.
Aceasta este ceea ce mulţi oameni înţeleg greşit ca fiind unicul şi singurul ţel al procesului
de organizare.
♦ uneori mai puţin tangibil, relaţiile de autoritate sunt firele nevăzute care leagă nivelurile
managementului de vârf cu cele de jos sau inferioare ale forţei de muncă şi fac posibilă
distribuirea şi coordonarea sarcinilor.
Instrumentele pe care le deţine managementul organizaţiei în realizarea funcţiei de
organizare sunt:

 Delegarea, care reprezintă mijlocul prin care managementul stabileşte relaţiile de


autoritate. Delegarea este instrumentul prin care managementul distribuie printre
oamenii săi activităţile sau întreaga muncă a organizaţiei, respectiv nenumăratele
sarcini ce trebuie să fie executate pentru ca obiectivele să fie îndeplinite, atinse.

 Responsabilitatea. În contextul delegării, responsabilitatea este o obligaţie de a


executa sarcinile şi de a lua în considerare executarea definitivă şi satisfăcătoare a lor.
Prin obligaţie înţelegem faptul că se aşteaptă ca un individ să îndeplinească complet
cerinţele unei anumite sarcini, atunci când el acceptă o poziţie într-o organizaţie pentru
a executa sarcinile poziţiei din structură, desigur, în schimbul unor recompense anume.

 Autoritatea organizaţională. Dacă o persoană trebuie să realizeze ceva pentru


organizaţie, aceasta presupune responsabilitate pentru îndeplinirea satisfăcătoare a
sarcinilor şi, totodată, organizaţia trebuie să aprovizioneze cu resursele necesare
cerute. Autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselor organizaţiei şi de
canalizare a eforturilor unor oameni ai ei spre executarea sarcinilor.

18
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
Organizarea procesuală constă în principal din studierea celor mai importante categorii de
muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale organizaţiei. În cadrul
acestei organizări putem să identificăm ca prim element funcţiunea, respectiv setul de
activităţi omogene şi/sau complementare, specializate, derulate de o anumită categorie de
personal, cu o anumită specialitare, folosind metode şi tehnici specifice în vederea atingerii
unuia sau a mai multor obiective derivate din obiectivele generale ale organizaţiei. Funcţiunile
organizaţiei reprezintă subdiviziuni cuprinzătoare ale sistemului organizaţional.

Fiecare funcţiune este compusă din activităţi. Activitatea poate fi definită drept totalitatea
atribuţiilor omogene de o anumită natură pentru a căror efectuare sunt necesare cunoştinţe de
specialitate dintr-un domeniu. Continuând detalierea, atribuţia ar avea două sensuri:

• ansamblul de sarcini de muncă identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o
activitate atunci când se referă la organizaţie sau la anumite părţi ale acesteia;

• ansamblul de obligaţii, de autorităţi şi de responsabilităţi conferite unei persoane pe baza


funcţiei pe care o ocupă.

Sarcina reprezintă o acţiune de o anumită natură, parte elementară a unui proces de


muncă, care se realizează după o anumită procedură cu scopul îndeplinirii unui obiectiv
individual. O sarcină reprezintă tot ceea ce o persoană poate executa singură, pe baza
cunoştinţelor de care dispune. Sarcina presupune o anumită autonomie operaţională.

Cu privire la delimitarea funcţiunilor organizaţiei există, în general, un consens ce


urmează principalele domenii de activitate, funcţiunile fiind aceleaşi indiferent de ramura
economică în care activează firma. Ceea ce diferă între firme este gradul de dezvoltare al
acestor domenii de activitate, aria lor de cuprindere. Astfel, se disting următoarele tipuri
principale de funcţiuni:

a) Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor care


se desfăşoară în cadrul organizaţiei în vederea realizării obiectivelor din domeniul
producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a
firmei. Între activităţile de bază ale acestei funcţiuni amintim:
• cercetarea şi asimilarea de noi tehnologii, introducerea progresului tehnic;
• organizarea procesului de elaborare, de implementare şi de adaptare de noi concepte,
tehnici cu caracter organizatoric;
• elaborarea, stabilirea normelor şi normativelor de consumuri specifice de materii
prime, materiale, energie, combustibili şi, parţial, de resurse umane;
• conceperea şi asimilarea de produse şi de servicii noi, modernizarea celor existente;
• dezvoltarea capacităţilor de producţie, elaborarea de previziuni, planuri de investiţii.

b) Funcţiunea de producţie sau operaţională se caracterizează prin înglobarea


activităţii de bază a organizaţiei, prin care se realizează transformarea obiectelor
muncii în produse sau servicii finite, destinate clienţilor. Funcţiunea cuprinde

19
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de deservire. Principalele activităţi
specifice acestei funcţiuni sunt:
• fabricarea, exploatarea şi operaţiunile de prestare a serviciilor;
• programarea, lansarea şi urmărirea operativă a producţiei;
• controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor şi subansamblelor
pe întregul flux de fabricaţie, precum şi al produselor finite;
• producţia auxiliară prin care se asigură unele cerinţe necesare desfăşurării în
condiţii bune a procesului de bază: producţia şi distribuţia de energie,
combustibilului, utilităţilor etc.;
• întreţinerea şi reparaţia maşinilor, clădirilor, echipamentelor de lucru în vederea
menţinerii lor în stare de funcţionare la parametri cât mai apropiaţi de cei optimi;
• transportul intern tehnologic.

c) Funcţiunea comercială cuprinde totalitatea activităţilor prin care se asigură legătura


cu mediul extern atât pentru asigurarea resurselor materiale cât şi pentru
comercializarea produselor şi serviciilor. Activităţile principale ale acestei funcţiuni
sunt:
• aprovizionarea tehnico-materială, ce presupune atribuţii de procurare rapidă şi
completă, la termenele necesare şi în condiţii de eficienţă, a materiilor prime,
materialelor, echipamentelor de producţie şi a altor factori necesari producţiei;
• depozitarea, conservarea şi administrarea stocurilor de materii prime, materiale etc.;
• comercializarea produselor şi serviciilor, trecerea produselor din sfera de producţie
în piaţă;
• transportul la punctele de vânzare sau la clienţi;
• marketingul, cu scopul de identificare a nevoilor şi dorinţelor consumatorilor şi de
orientare a ofertei către satisfacerea cât mai eficientă a acestora.

d) Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul de activităţi prin care se asigură


resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evidenţierea valorică a
fenomenelor economice din cadrul organizaţiei, analiza modului de utilizare a
resurselor şi de obţinere a rezultatelor. Între activităţile specifice acestei funcţiuni
amintim:
• previzionarea şi planificarea mijloacelor financiare necesare;
• execuţia financiară prin care se asigură distribuirea acestor resurse în cadrul firmei,
controlul utilizării lor eficiente;
• contabilitatea, activitate prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele
materiale, umane şi financiare, precum şi rezultatele activităţii firmei;
• calculaţia costurilor şi preţurilor; • analiza economico-financiară.

e) Funcţiunea de resurse umane cuprinde ansamblul activităţilor necesare pentru


realizarea obiectivelor de asigurare şi de dezvoltare a potenţialului uman. Principalele
activităţi se referă la:
• determinarea necesarului de personal, cantitativ şi în structură;

20
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
• planificarea, recrutarea, selecţia şi încadrarea resursei umane; • evidenţa sa; •
aprecierea şi sistemul de promovare;
• recompensarea şi sancţionarea, motivarea angajaţilor;
• sistemul de recompensare;
• pregătirea, perfecţionarea, ridicarea nivelului pregătirii profesionale a angajaţilor;
• protecţia şi igiena muncii.
Între funcţiunile organizaţiei există în procesul de realizare a obiectivelor generale o
serie de raporturi de interdependenţă şi intercondiţionare.

Managementul prin Obiective

Este atât o filosofie, cât şi un sistem de management. Ca şi instrument de planificare,


MBO îi ajută pe manageri şi pe echipa de subordonaţi a acestora să integreze obiectivele
strategice cu cele tactice. Astfel MBO poate fi văzut ca un sistem prin care managerii
împreună cu subordonaţii lor identifică obiectivele comune, definesc domeniul principal al
responsabilităţilor fiecăruia şi precizează ce rezultate sunt aşteptate de la fiecare.
Una dintre tehnicile de planificare întrebuinţate de multe organizaţii este
managementul prin obiective (MBO). Formal definit, MBO reprezintă un proces structural de
comunicare regulată şi permanentă în care un supraveghetor sau manager şi un subordonat
stabilesc împreună obiectivele performanţei unui subordonat şi considerarea şi revizuirea
rezultatelor dobândite.
Concepţia MBO: în termenii săi cei mai simpli această tehnică cere un acord global
între supraveghetor (manager) şi subordonat privind:
o obiectivele performanţei subordonatului pentru o perioadă dată de timp;
o planurile prin care aceste obiective vor fi îndeplinite;
o standardele de măsurare, indiferent dacă ele au fost sau nu îndeplinite;
o procedeele pentru revizuirea rezultatelor performanţei.
Acest proces îl reprezentăm în figura 1.1. Trebuie notat faptul că supraveghetorul şi
subordonatul stabilesc planurile şi controlează împreună rezultatele. Ei sunt de acord asupra
obiectivelor de primă importanţă pentru performanţa subordonatului împreună cu programul
calendaristic – orarul – privind realizarea acestora şi criteriile care vor fi folosite în evaluarea
rezultatelor.
Cele şase etape în construirea unui MBO de success
Etapa 1: Un individ enumeră obiectivele cheie ale performanţei pentru o perioadă de
timp cu date ţintă pentru realizarea lor.
Etapa a 2-a: Obiectivele sunt revizuite şi discutate cu supraveghetorul şi apoi aceştia
cad de acord asupra situaţiei obiectivelor ce trebuie realizate.
Etapa a 3-a: Supraveghetorul şi subordonatul se întâlnesc în mod regulat pentru a
revedea sau reconsidera progresul şi pentru a face revizuirile sau adaptările necesare
obiectivelor.

21
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
Etapa a 4-a: La un anumit timp, de obicei după şase luni, individul pregăteşte un
raport de performanţă care prezintă principalele realizări şi comentează asupra discrepanţelor
dintre rezultatele reale şi cele scontate.
Etapa a 5-a: Autoevaluarea (Etapa a 4-a) este discutată cu supraveghetorul cu privire
la accentele asupra implicaţiilor şi pentru performanţa viitoare.
Etapa a 6-a: Un nou set de obiective este stabilit pentru următoarea perioadă de timp.
Apoi se reia ciclul.

1.1 Un cadru de planificare pentru MBO

Managementul prin obiective reprezintă un sistem dinamic cu ajutorul căruia se


pot integra obiectivele strategice cu cele operaţionale. Nu vom insista aici asupra
metodologiei de aplicare pe care am discutat-o deja, ci ne vom opri asupra avantajelor
şi aplicabilităţii acestui sistem.
Se spune că MBO este un mod de viaţă organizaţional întrucât permite:
• rezolvarea paşnică a eventualelor necorelări între obiectivele diferitelor niveluri
ale organizaţiei;
• comunicarea deschisă, bazată pe încredere reciprocă;
• un sistem de relaţii care îi avantajează pe toţi participanţii;
• recompense şi promovări bazate pe performanţă;
• minimizarea folosirii instrumentelor politice, de forţă şi maximizarea celor
specifice motivării;
• dezvoltarea unei culturi organizaţionale pozitive.
În cadrul acestui sistem managerii şi subordonaţii urmăresc realizarea consensului
asupra:
a) obiectivelor aferente subordonaţilor într-o perioadă de timp,
b) mijloacelor antrenate de către subordonaţi în realizarea obiectivelor,
c) modalităţii de evaluare a progresului înregistrat în diferite momente şi a
rezultatului final.

22
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
Aplicarea sistemului se face în funcţie de situaţia concretă din cadrul organizaţiei,
de către specialiştii de care dispune firma, de sistemele de comunicare existente etc. În
derularea sistemului se folosesc următoarele documente specifice:
ƒ Fişa obiectivelor cheie în funcţie de nivelul ierarhic şi de domeniul de activitate;
ƒ Planul de acţiune, care se elaborează pentru întreaga activitate şi pentru fiecare
compartiment în parte;
ƒ Fişa de urmărire a obiectivelor, care este specifică fiecărui compartiment şi nivel
ierarhic, ea constituind un tablou de bord adaptat sistemului.
Avantajele aplicării metodei MBO:

• clarifică focalizările eforturilor de muncă ale subordonaţilor pentru cele mai


multe sarcini şi obiective;
• focalizează eforturile de muncă ale supraveghetorului pe domeniile de sprijin
care pot cu adevărat ajuta subordonaţii să îndeplinească obiectivele asupra cărora au
căzut de acord;
• contribuie la construirea unei legături puternice între supraveghetor şi
subordonat deoarece procesul implică o comunicare directă între cei doi;
• oferă subordonatului o şansă structurală de a participa la elaborarea şi luarea
deciziilor care îi afectează munca;
• poate crea un puternic entuziasm la nivelul îndeplinirii obligaţiilor şi la cel al
performanţei muncitorului.[3]

23
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018

IV. Metode și modele pentru direcționarea


resurselor umane
Managementul resurselor umane (MRU) este o abordare strategică ş icoerentă a
modului în care sunt gestionate cele mai importante resurse ale organizaţiei – oamenii.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind procesul de realizare a
obiectivelor organizaţionale prin atragerea, reţinerea, dezvoltarea, îndepărtarea şi utilizarea
corectă a resurselor umane într-o organizaţie.
Activităţile componente ale acestui proces cuprind:
 planificarea resurselor umane – evaluarea personalului actual, previzionarea
necesarului de personal în viitor, realizarea planurilor de a angaja sau de a scădea numărul de
personal
 recrutarea – căutarea unor persoane calificate pentru a ocupa diferite posturi, atât în
interiorul firmei, cât şi în exterior
 selectarea – testarea şi intervievarea candidaţilor pentru angajarea celui mai bun
candidat disponibil
 orientarea – ajutarea noilor angajaţi pentru a se obişnui cu mediul de muncă, cu noii
colegi, învăţarea regulilor şi reglementărilor precum şi avantajele oferite de firmă
 instruirea şi dezvoltarea – realizarea unor programe care să-i ajute pe angajaţi să îşi
îmbunătăţească deprinderile şi să înveţe activităţile pe care vor trebui să le realizeze
 evaluarea performanţelor – stabilirea criteriilor de evaluare a muncii, realizarea
efectivă a evaluării, discutarea rezultatelor cu angajaţii şi determinarea modului de
recompensare şi motivare a acestora pentru a obţine performanţe înalte
 recompensarea – stabilirea valorii salariului şi a altor beneficii, dacă este cazul
 urmărirea carierelor angajaţilor – culegerea şi prelucrarea informaţiilor privind
promovarea, transferul, plecarea sau concedierea angajaţilor.[4]

Ca urmare a dezvoltarii teoriei si practicii manageriale în domeniul resurselor umane


au fost elaborate modele specifice care sa permita o întelegere aprofundata a continutului si
activitatilor de management al resurselor umane.
Multitudinea de modele elaborate reprezinta o sintetizare a experientei si permit a
îmbunatatire a proceselor, aspectelor, caracteristicilor sau relatiilor esentiale în domeniul
resurselor umane.
· Dezvoltarea teoriei si practicii manageriale a dus la elaborarea de modele specifice cu
grade diferite de specificitate
· forme simplificate ale activitatilor MRU
· formalizarea conceptiilor si preocuparilor în domeniu
· reprezinta sintetizarea experientei în domeniul MRU

24
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
· permit întelegerea si cunoasterea continutului MRU
· permit întelegerea mai completa si mai complexa a proceselor din domeniul
MRU

1. Modelul Armstrong

Modelul elaborat de Michael Armstrong (1991) considera ca baza activitatilor de


resurse umane o reprezinta planificarea si aplicarea programelor privind obtinerea, retinerea,
motivarea si dezvoltarea resurselor umane necesare supravieturirii si dezvoltarii organizatiilor.
Activitatile de baza sunt dependente, la rândul lor de mediu, obiectivele strategice si
cultura organizatiei.
Concluzii:
- planificarea si aplicarea programelor privind obtinerea, retinerea, motivarea si
dezvoltarea resurselor umane
- îndeplinirea obiectivelor acestor activitati permite organizatiilor sa
supravietuiasca si sa prospere

2. Modelul Heneman

Modelul Heneman (1989) are o camplexitate mai mare si un grad ridicat de


specificitate, fata de modelul prezentat anterior.
Modelul pleaca de la premiza necesitatii influentarii eficacitatii resurselor umane din
cadrul oricarei organizatii si opereaza cu trei variabile fundamentale:
1. activitati;

25
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
2. rezultate;
3. influente externe.

Modelul prezentat urmareste sa coreleze capacitatea si motivatia angajatilor cu


cerintele si recompensele specifice postului. Ca urmare a acestei corelatii, presupunem
realizate, activitatile specifice resurselor umane vor influenta favorabil atragerea,
performanta, retinerea, implicarea si satisfactia angajatilor.
Activitatile de sustinere influenteaza direct corelatia individ-post.

26
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
Activitatile functionale reprezinta punctul de plecare pentru activitatile de sustinere.
Mediul extern, nu este sub condrolul organizatiei si ca urmare are o influenta
deosebita asupra managementului resurselor umane.
Conditiile economice influenteaza politicile si programele în domeniul resurselor
umane. Cunoasterea datelor si informatiilor privind mediul economic permit renuntarea la
unele programe sau crearea de noi programe în functie de conditiile economice nefavorabile
sau favorabile.
Piata muncii prin mecanismele specifice, respectiv cererea si oferta de forta de munca
impun functionarea si dezvoltarea corespunzatoare a managementului resurselor umane.
În toate tarile exista o legislatie, deci un cadru legislativ specifice care a dobândit un o
importansa majora pentru managementul resurselor umane.
Sindicatele, cu toate ca fac parte din mediul extern organizatiei, reprezinta si o forta
interna organizatiei prin faptul ca actioneaza împreuna cu mangerii pentru solutionarea
nemultumirilor personalului si adoptarea unor programe adecvate. Desigur trebuie cunoscute
reglementarile legale privind organizarea si activitatea sindicatelor.
Rezultatele resurselor umane reprezinta o componenta importanta a modelului
deoarece acestea constituie baza de evaluare a eficientei programelor specifice resurselor
umane si ele prezinta contributii majore la îndeplinirea obiectivelor organizatiei.
Activitatile din domeniul resurselor umane trebuie directionate catre acele rezultate pe
care organizatie doreste sa le influenteze.

3. Modelul Milkovich-Boudreau

Modelul Milkovich-Boudreau (1988) are ca specific faptul ca integreaza procesul de


management al resurselor umane cu cel de diagnosticare a acestora.

27
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
 necesitatea reconsiderarii abordarilor traditionale în domeniul resurselor
umane
 utilizarea modelelor:
 baza în luarea deciziilor de personal
 metoda de diagnosticare a MRU
 exprima cadru integrat de analiza prin combinarea continutului MRU cu
procesul de diagnosticare a acestuia
 procesul de diagnosticare a MRU cuprinde 4 etape:
 evaluarea conditiilor resurselor umane;
 stabilirea obiectivelor resurselor umane;
 alegerea si aplicarea activitatilor resurselor umane;
 evaluarea rezultatelor
etapa a I-a conditiile externe, conditiile organizationale, conditiile angajatilor
afecteaza:
o obiectivele
o activitatile
o Rezultatele
 conditiile organizationale au în vedere:
· natura organizatiei
· natura muncii
· datele si informatiile privind angajatii sunt considerate variabile critice
· importanta angajatilor în stabilirea obiectivelor si în elaborarea deciziilor
· importanta datelor si informatiilor demografice
· diferentele de adaptare
· diferentele legate de asteptari sau valori
etapa a II-a - principalele obiective din domeniul resurselor umane:
· eficienta
· echitatea
· nici unul din obiective nu poate fi urmarit cu succes în
absenta celuilalt
 echitatea - perceperea deciziilor de personal ca fiind drepte sau corecte
· masurarea echitatii, ca dreptate, nepartinire sau cinste este mai putin
elaborata
· echitatea poate fi evaluata:
 perspectiva organizatiei
· evaluate actiunile specifice care favorizeaza un climat
etic
· promotor de sanse egale pentru toti angajatii
 sindicatele percep echitatea dupa cum organizatia trateaza problemele
angajatilor
 perceptia publica a echitatii
· masura în care organizatia reprezinta un loc bun
pentru angajare
 eficienta si echitatea sunt interdependente
 însa nu sunt maximizate întotdeauna de aceleasi decizii
 ex: concedierile în scopul angajarii de tineri pot fi percepute ca o practica
discriminatorie opusa echitatii
 gasirea echilibrului între eficienta si echitate

28
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
etapa a III-a - principalele activitati de resurse umane
· îndeplinirea obiectivelor stabilite
etapa a IV-a - evaluarea rezultatelor
· reflecta efectele activitatilor de resurse umane
· sustinerea feedback-ului necesar reluarii procesului

4. Modelul Fisher

Modelul Fisher (1996) pune în evidenta modul în care fuctiile resurselor umane
influenteaza mediul organizatiei, angajatii si rezultatele organizatiei.
Este un model mai complex decât cele prezentate anterior.

Mediul extern
Economia Legislatia Piata muncii Concurenta Demografia

Functiile resurselor umane


Planificare
- MRU strategic Mediul organizational
- Planificarea resurselor - Obiectivele si valorile managementului
- Analiza posturilor - Cultura organizationala
- Strategia
Angajarea RU - Tehnologia
- Oportunitati egale pentru - Structura
angajare

KKKKK

- Recrutare - Marimea
- Selectie

Obtinerea performatei Rezultatele posturilor


Angajati Posturi
- Dezvoltarea RU
- Contributia RU la competitivitate Motivatie Cerinte Performanta
Abilitati Recompense Retinere
Recompensarea angajatilor Interese Calitate
- Evaluarea performantei Atitudini Satisfactie
- Recompense si avantaje Personalitate

Mentinerea RU
- Protectie si sanatate
- Relatiile de munca Rezultate organizationale
- Selectie - disponibilizari - Supravietuire
- Competitivitate
MRU multinational - Dezvoltare
- Profitabilitate
Schimbari MRU strategic

29
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
Modelul Fisher acorda o atentie deosebita eficientei cuantificabile.
5. Modelele TYSON si FELL

· modelul "functionarului"
· autoritatea de a actiona este asigurata managerii de pe diferite niveluri
ierarhice
· politicile integrate în politica generala
· sunt elaborate pe termen scurt si ad-hoc
· nu este încurajata participarea la elaborarea si aplicarea strategiilor si
politicilor globale
· activitatile de personal sunt în mare parte de rutina
· modelul poate fi întâlnit, în organizatiile mici
· modelul "managerului de contracte sau acorduri"
· politicile de personal sunt bine stabilite
· accentul pe relatiile industriale
· departamentul de resurse umane foloseste sisteme adecvate
· managerul de personal este profesionist cu multa experienta
· modelul "arhitectural"
· politica de personal exista explicit
· parte a politicii si strategiei globale
· PRU si DRU sunt concepte importante cu o viziune pe termen lung
· managerul de personal face parte, de regula, din conducere
· pozitia decurge din profesionalism si din contributia perceputa la
nivelul firmei

6. Modelele David Guest

· identificate în urma unui anchete realizata în rândul managerilor de personal


· modelul paternalist al bunastarii
· Accentul pus pe pretinsul interes pentru bunastarea angajatilor
· Singura cale pentru manifestarea grijii fata de clienti
· modelul productiei
· sprijinul continuu acordat productiei
· asigurarea cu personal a fiecarui loc de munca
· modelul profesional
· reflecta competenta si calificarea înalta a personalului
· preocuparea pentru asigurarea cu personal de înalta calificare
· modelul resurselor umane
· reflecta orientarea concentrata, îndeosebi asupra oamenilor
· sugereaza respectul pentru individ
· utilizarea cât mai completa a abilitatilor individuale
· politici adecvate pentru implicarea angajatilor

30
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
7. Modelul Scarpello-Ledvinka

[5]

31
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018

V. Metode si modele pentru coordonare si


control

Coordonarea

Definiţie: Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează


deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunii şi
organizării stabilite anterior.

Coordonarea este o organizare în dinamică. Necesitatea coordonării rezultă din:

 dinamismul organizaţiilor imposibil de reflectat total în previziuni;


 complexitatea, diversitatea şi ineditul reacţiilor personalului şi subsistemelor
organizaţiei care determină necesitatea unui “feed-back” operativ, permanent.

Pentru o bună coordonare este necesară o bună comunicare la toate nivelurile


managementului. Există câteva reguli vitale pentru asigurarea unei bune comunicări:

 să-ţi precizezi, ţie însuţi, ce vrei să spui; ! - să-i cunoşti, pe cât posibil, pe cei cărora te
adresezi;
 să creezi şi să întreţii o atmosferă favorabilă comunicării şi colaborării;
 să-ţi formezi un sistem de comunicare caracterizat printr-o exprimare simplă, fără
volum mare de informaţii, într-un timp scurt;
 să-ţi exprimi ideile astfel încât să ai convingerea că interlocutorii au înţeles şi sunt
interesaţi.

Coordonarea îmbracă două forme:

 bilaterală care se derulează între un manager şi un subordonat;


 multilaterală între un manager şi mai mulţi subordonaţi. Este de tip participativ şi este
folosită mai ales în şedinţă.

Activitati specifice coordonarii.

Armonizarea este asigurarea sincronizarii intre toate actiunile unitatii in scopul de a


usura functionarea si succesul ei.
In functionarea oricarei unitati este nevoie de armonizarea desfasurarii activitatilor –
individuale si colective; nevoia de armonizare a elementelor porneste de la faptul ca
obiectivele individuale trebuie puse de acord cu cele ale compartimentului si ale unitatii.

32
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
Sincronizarea este ansamblul de transformari asupra evolutiei in timp a unui fenomen
astfel incat sa-si reglementeze functionarea in mod automat, in ritmul unui alt sistem cu care
se gaseste in interactiune.

Echilibrul este de o importanta deosebita pentru conducerea tuturor domeniilor,


nivelurilor, si sistemelor.
Managerul ( comandantul ) coordonand activitatea unitatii sale trebuie sa urmareasca
corelarea deciziilor, pe de o parte, iar pe de alta parte, sa se preocupe de mentinerea
echilibrului; este necesar sa asigure atat echilibrul dinamic al sistemului condus, cat si
permanenta lui dezvoltare si perfectionare.

Proportionalitatea consta intr-un sistem de corelatii sau proportii, obiectiv


determinate, in care se reflecta laturile interne ale sistemului.

Ordonarea semnifica dispunerea elementelor unui sistem intr-o schema de relatii care
ii potenteaza capacitatile functionale.

Conlucrarea este actiunea diferitelor sisteme ( subsisteme, compartimente) sau parti


ale acestora ca si actiunile individual umane in scopul realizarii obiectivelor cu eforturi
minime.

Cooperarea consta in conjugarea eforturilor mai multor subsisteme (compartimente)


pentru infaptuirea unor obiective sau realizarea unor probleme complexe de interes comun,
fiind activitatea in comun a mai multor oameni in acelasi proces de munca, sau procese de
munca diferite, insa legate intre ele.

Colaborarea consta in conjugarea eforturilor pentru solutionarea unor anumite


probleme de interes comun, in scopul de a obtine progrese in domenii in care eforturile proprii
nu sunt suficiente.

Coeziunea exprima raporturi de imbinare, solidaritate si unitate intre membrii unei


colectivitati. Prin ea se asigura echilibrul si solidaritatea intregii unitati intre activitatile si
grupurile umane din diferite compartimente ale unitatii.

Convergenta semnifica un anumit tip de legaturi eterogene, neintegrate. Prin


convergenta se identifica impreuna telurile comune si se determina domeniile de
responsabilitate majora a indivizilor. [6]

Controlul

Sunt câteva căi diferite în care managerii pot exercita funcţia de control. Aceste
metode pot fi interne sau externe, formale sau neformale, sistematice sau ad-hoc. Desigur că
cele mai multe organizaţii folosesc combinaţii ale acestor metode.
Controlul inteni este în esenţă un autocontrol sau autodisciplină, respectiv o metodă
în care un individ sau un grup stabileşte propriile standarde şi urmăreşte şi corectează propria
performanţă. Controlul intern apare deci când un individ sau un grup determină ce obiectiv
specific este de îndeplinit, ce sarcini sunt de executat pentru îndeplinirea lui, când urmăreşte
propriul progres şi corectează el însuşi ce este necesar în timpul procesului.

33
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
Controlul extern este cel executat prin sistemul autorităţii formale al organizaţiei. El
include reguli, proceduri, itinerarii de raportare ierarhică şi supraveghere impusă de alţii.
Controalele externe reprezintă un cadru în care salariaţii pot să-şi exercite propria discreţie.
Controalele formale sunt aranjamente în care managerii determină standarde de
performanţă, urmăresc performanţa şi feedback-ul şi iau acţiuni corective. Cu alte cuvinte,
controalele formale urmăresc în mod tipic procesul de control în cele trei faze descrise înainte.
Cele mai multe din controalele pe care le-am discutat sunt de departe controale formale.
Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmărire şi ajustare a standardelor
care sunt întreprinse în mod spontan în cursul activităţii execuţiei. Prin cutreierarea unităţii,
managerul înţelege literalmente mişcarea care are loc în întreaga firmă şi discuta cu oamenii.
Aceasta este realizată pe baze spontane şi neformale, dar ea este importantă deoarece în
acelaşi timp se acoperă întregul teritoriu. în al doilea rând, ele sunt necesare pentru a ţine
oamenii informaţi despre cum merge firma şi în special despre acele lucruri care sunt
importante pentru ei. în al treilea rând, motivaţia acestui circuit este faptul ca el este
deopotrivă sincer, şi plăcut.
Controalele sistematice. Multe sisteme de control şi cele mai multe sisteme de
control formal, sunt proiectate pentru a produce informaţii despre o anume activitate
particulară sau set de activităţi pe bază de rutină şi sunt previzibile. Acestea sunt controalele
sistematice.
Controalele ad-hoc sunt întreprinse separat de programele organizaţiei. De exemplu,
managementul devine interesat în practicile contabile ale unui anume departament, el poate
stabili ca o firmă de contabilitate să conducă o verificare anume a practicilor unităţii.
Managerii adesea se angajează în studii speciale a unor probleme şi activităţi din organizaţie .
Porceduri de control ad-hoc pot exista pentru perioade scurte sau ele pot deveni parte a
sistemului funcţionării de raportare al unei orgainizaţii.

Controlul calităţii
Controlul calităţii este procesul menţinerii şi garantării unui nivel de calitate în
produsul sau serviciul livrat. Este extrem de dificil de a realiza acest control, fără doar şi poate
important.
Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la scară mare, inspecţiile de
calitate, şi stabilirea unor standarde rigide de acceptare pentru a asigura calitatea în
produse înainte ca ele să fie fabricate.
Garantarea calităţii serviciilor este mai grea deoarece ele sunt consumate în acelaşi
timp în care ele sunt produse.
Asigurarea calităţii are o mai mare concentrare decât controlul calităţii. Asigurarea
calităţii este implicată nu numai cu direcţionarea problemelor, ci şi în prevenirea problemelor
de calitate. Ca atare, asigurarea calităţii este o încercare de a asigura calitatea înainte ca
produsul sau serviciul să fie vândut. Fiecare măsură întreprinsă pentru creşterea calităţii, poate
duce la creşterea costurilor de producţie dar aceste costuri trebuie să aducă, prin creşterea
calităţii produselor, beneficii importante.
Controlului total al calităţii . În mod tradiţional, controlul calităţii a fost
responsabilitatea departamentului de control al calităţii. Orice nivel al defectelor stabilit de
34
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
departament ca acceptabil a fost nivelul la care departamentul producţiei a vrut să adere.
Oricâte defecte erau găsite, departamentul trebuia să lecorecteze. Dar, recent organizaţiile se
străduiesc să obţină si să menţină calitatea într-o modalitate mult mai comprehensivă, mai
integrală.Astăzi, multe organizații au adoptat o strategie a controlului total al calităţii.
Conceptul a fost defint în anul 1961, în SUA de A.V. Feigenbaum în cartea "Controlul
Calităţii Totale", dar pentru aderarea şi implementarea lui au fost necesari mai mult de 20 de
ani. Controlul calităţii totale este un proces de control al calităţii care repartizează sau
atribuie responsabilităţi pentru calitate fiecărui muncitor şi nu numai unei mâini de manageri.
Procesul controlului calităţii totale este o încredinţare pentru control. El accentuează
deplina participare a tuturor salariaţilor; toţi muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea şi
corectarea defectelor. [7]

35
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018

VI. Studiu de caz

În cadrul organizației Michelin Romania S.A, uzina ce fabric anvelope de tip turism și
camioneta, de-alungul timpului am întampinat anumite probleme în legatura cu alertele de
arhitectură. Aceste alerte reprezentând una din problemele principale ce nu poate fi rezolvată
rapid dacă acestea apar la schimbul 2/ 3 sau în weekend-uri cand inginerii de calitate nu sunt
prezenți ci doar agenții de calitate care nu au cunoștințele atât de bine fixate încat sa poata
rezolva cat mai rapid acest lucru.
Arhitectura reprezintă identificarea poziției unui component, grosimea sau lunghimea
acestuia față de un punct sau axa de referintă.
Am evaluat alertele pe anul 2017 și am luat hotararea realizării unui ghid pentru alerte de
arhitectură ce va cumprinde un check list cu anumite etape succinte ce vor ajuta în rezolvarea
acestora.
Pentru acest lucru vom folosi date din ’’ Fișe Toleranță Arhitectură’’ ce ne vor ajuta in
realizarea ghidurilor.
Realizarea ghidurilor fiind obiectivul principal, iar resursa umana pentru care se vor
realiza acestea sunt agenții de calitate.
Organizarea activitatilor se efectuază de catre agenții de calitatea care în urma unei alerte
de arhitectura vor aplica ghidul în funcție de tipul alertei.

În capitolul de analiza și simulare o să se efectueze un test în cadrul unei alerte pentru a


vedea dacă ghidul este eficient și se aplică conform și daca este de ajutor și problema se
rezelvă rapid și nu o să se solicite alte intervenții din partea inginerului de proiectare
anvelopă. Pentru o bună funcționalitate este necesar un bun reglaj la mașin cât și componente
conform specificației.

36
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018

Mai jos sunt atașate câteva informații referitor la arhitectură și ce reprezintă în cadrul unei
anvelope.

Arhitectura-”instrumentul” cu ajutorul caruia se analizeaza conformitatea produsului.


Analiza se face pe baza unui model. Model -reprezentare grafica a anvelopei vulcanizate
sectionate.

Orice variatie a procesului de fabricatie in afara limitelor de toleranta poate genera


neconformitati. Analiza de arhitectura ne ajuta sa mentinem sub control procesul de fabricatie
si sa evitam situatii de genul:

37
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018

Functie de impactul pe care il au asupra performantiei anvelopei ,cotele de arhitectura sunt:

 CRITICE

 FUNCTIONALE

 DEFINITIE

REGULI GENERALE DE DEFINIRE COTE

 B-bas/distanta dintre un punct /axa de referinta si extremitatea inferioara a


componentului
 E-epaisseur/grosime component
 D-decalage/diferenta dintre 2 distante a doua componente avand aceeasi referinta
 F-fluage/penetrarea unui component intr-un component vecin
 G-engagement/lungimea interfetei dintre 2 componente vecine
 H-haute/distanta dintre un punct /axa de referinta si extremitatea superioara a
componentului
 M-milieu/distanta masurata pe orizontala fata de mijlocul anvelopei
 P-position/pozitia component fata exteriorul anvelopei

Puncte si axe de referinta

38
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018
Interpretarea rezultatelor analizei de arhitectura

CT=valoarea teoretica a cotei

t0=toleranta cotei

Cota de arhitectura este declarata neconforma daca :

Valoarea individuala–CT ≥ 5 x t0

-7t0 -5 t0 -3 t0 cota teoretica +3 t0 +5 t0 +7t0

z rosie z portocalie z. verde z portocalie z rosie

IQA-indicator calitate arhitectura

 IQA Total = IQA _ZO +IQA_ ZR

 numarul de cote critice in zonele orange+rosu

 numarul de cote critice controlate

 Sunt considerate neconformitati de arhitectura si se trateaza in Central ,prin NC2P:

-cotele critice≥5t0

-cotele functionale ≥7t0

39
Controlul Produselor Industriale Georgiana
Alecu

2017-2018

VII. Bibliografie

[1] Date despre Michelin Romania S.A documentația uzinei Victoria

[2] http://www.scritub.com/management/marketing/PREVIZIUNE14649.php accesat


la data de 4.11.2017

[3] http://tbs.ubbcluj.ro/wp-content/uploads/2013/08/Material-management-licenta-
AA-2015.pdf accesat la 13.11.2017

[4] http://www.islavici.ro/cursuriold/Managementul_Resurselor_Umane%20-
%20curs.pdf accesar la 25.11.2017

[5] http://www.scritub.com/management/MODELE-DE-MANAGEMENT-AL-
RESURS15182367.php accesat la 25.11.2017

[6] https://andreivocila.wordpress.com/2010/05/09/principiile-functiile-si-
componentele-procesului-managerial/ accesta la 03.122017

[7] https://conspecte.com/Managementul-calitatii/controlul.html accesat la 03.12.2017

40