STRATEGII DE MARKETING DIRECT

(Note de curs)
prof. univ. dr. Călin Vegheş

1. Marketingul direct – elemente conceptuale

Marketingul direct poate fi definit ca un ansamblu de concepte,

instrumente şi tehnici de marketing, concretizate într-un demers orientat
direct, personalizat şi interactiv către consumator, urmărind generarea unei
reacţii cuantificabile a acestuia (concretizată în cumpărarea unui produs
sau serviciu, solicitarea unor informaţii suplimentare din partea
organizaţiei, furnizarea de informaţii despre caracteristicile şi
comportamentul său de cumpărare şi consum, interacţiunea cu punctele
tradiţionale de marketing şi/sau vânzări ale organizaţiei) şi crearea unei
platforme relaţionale de marketing pe termen lung. Instrumentele utilizate
de către marketingul direct sunt în bună măsură similare celor specifice
marketingului „tradiţional”, similaritatea menţinându-se şi la nivelul
noţiunilor şi conceptelor de bază folosite.

Concretizarea conceptelor, instrumentelor şi tehnicilor specifice o

reprezintă campaniile de marketing direct, proiectate şi realizate în
vederea atingerii unor obiective specifice. Este esenţială precizarea că nu
se poate vorbi despre campanii-tip care să soluţioneze probleme-tip. Deşi
cadrul general al acestora este comun, ceea ce le separă în mod decisiv
este, dincolo de datele concrete ale fiecărei situaţii în parte, creativitatea
celui sau celor care le proiectează şi le realizează, fapt care conferă
acesteia o poziţie determinantă pentru succesul campaniei. Elementele de
referinţă pentru ansamblul campaniilor de marketing direct sunt utilizarea
bazelor de date, comunicarea directă cu consumatorul şi stimularea unui
răspuns direct şi imediat din partea acestuia.

Noile dezvoltări conceptuale în domeniu vor trebui să ţină cont de

evoluţiile înregistrate în sectoarele telecomunicaţiilor şi informaticii ceea ce
face ca accentul să cadă, în viitor, pe capacitatea marketingului direct de a
crea canale de comunicaţii care să stimuleze implicarea activă a
consumatorului în procesul comunicării dar, în perspectivă, prin intermediul
acestuia, şi în producerea (prestarea) şi distribuţia diferitelor produse şi
servicii. Dacă în prezent bazele de date reprezintă cheia definiţiei date
marketingului direct, viitorul va aduce în prim plan interactivitatea şi
efectele acesteia.

1
 Pornind de la trăsăturile ale marketingului direct, surprinse prin
definiţia dată mai sus, pot fi aduse în discuţie câteva întrebări esenţiale
referitoare la relaţia existentă între marketingul direct şi comunicarea de
marketing a organizaţiei, respectiv relaţia existentă între marketingul direct
şi activitatea de marketing globală a organizaţiei. Majoritatea punctelor de
vedere exprimate pe marginea comunicării de marketing a organizaţiei
abordează marketingul direct ca o componentă a acesteia, chiar şi în
condiţiile existenţei unor caracteristici semnificativ diferite care separă, atât
în plan teoretic cât şi în plan operaţional, cele două domenii. Totuşi,
comunicarea de marketing, în sens tradiţional, şi marketingul direct diferă
semnificativ, aceste diferenţe permiţând „extragerea” marketingului direct
din structura tradiţională a comunicării în marketing şi tratarea sa ca o
modalitate diferită de comunicare a organizaţiei.

Principalele argumente care susţin acest punct de vedere se referă

la conceptul care stă la baza marketingului direct, respectiv a comunicării
de marketing şi la caracteristicile modului de implementare ale activităţilor
specifice acestora. Marketingul direct se sprijină pe conceptul de
comunicare directă în timp ce comunicarea în marketing în sens
tradiţional are ca suport comunicarea de masă. Din perspectiva
marketingului, diferenţele dintre cele două concepte sunt fundamentale:
 abordarea consumatorilor este realizată la nivel individual, respectiv
la nivelul segmentului sau al întregii pieţe; comunicarea directă
permite organizaţiei să se adreseze personalizat fiecărui consumator
în parte având în vedere ceea ce îl diferenţiază (în planurile
caracteristicilor sale geografice, demografice, psihografice şi
comportamentale, al nevoilor sale specifice şi modalităţilor de
satisfacere a acestora şi al comportamentului său de cumpărare şi
consum) în timp ce comunicarea de masă este orientată înspre
elementele de identificare, de formare a cererii şi comportamentale
comune consumatorilor prezenţi la nivelul pieţei;
 în contextul marketingului direct, comunicarea între organizaţie şi
consumatorii săi este realizată direct, fără a se recurge la
intermediari comunicaţionali (mediile de comunicare în masă –
presa, radioul, televiziunea, publicitatea exterioară) sau personali
(reprezentanţii de vânzări sau comerciali ai organizaţiei); chiar dacă
demersurile de marketing direct nu exclud folosirea mediilor
tradiţionale de comunicare, acestea folosesc preponderent medii
specifice de comunicare (poşta, telefonul, internetul etc.) pentru a
transmite mesajele organizaţiei direct consumatorilor acesteia;
 comunicarea directă este realizată în dublu sens, interactiv, spre
deosebire de comunicarea de marketing „tradiţională”, realizată în
sens unic; caracterul interactiv al comunicării directe permite
realizarea unor demersuri comunicaţionale mai controlabile, mai
flexibile sub aspectul organizării şi desfăşurării lor, total măsurabile
2
 sub aspectul eficienţei, orientate către încurajarea consumatorului în
adoptarea unei atitudini active în procesul comunicării în timp ce
comunicarea de marketing tradiţională accentuează caracterul
discursiv al acesteia, punând în prim-plan emiţătorul şi
dezechilibrând relaţia de comunicare organizaţie-consumator;
 implementarea campaniilor de marketing direct bazate pe conceptul
de comunicare directă se traduce în adoptarea unor decizii distincte
privind obiectivele urmărite, maniera de definire a ţintei de
comunicare, alegerea şi utilizarea mediilor şi suporturilor de
comunicare, construirea mesajelor specifice, coordonarea, controlul
şi evaluarea eficienţei campaniilor specifice.

Diferenţele fundamentale, conceptuale şi operaţionale, între cele

două concepte-suport ale comunicării directe şi tradiţionale de marketing,
determină tratarea marketingului direct ca o modalitate distinctă de
comunicare la care organizaţia poate apela, independent sau integrat cu
acţiunile sale de comunicare în sens tradiţional, în vederea comunicării în
sens cu piaţa sa. Concluzia care se desprinde sugerează faptul că în
situaţia în care organizaţia doreşte să comunice cu piaţa sa, proiectarea
sistemului de comunicare şi planificarea demersului său comunicaţional de
marketing trebuie să pornească de la alegerea celei mai eficiente variante
de răspuns la întrebarea „cum va comunica organizaţia?”, opţiunile
disponibile fiind „direct”, „tradiţional” sau integrat, „direct şi tradiţional”.
Marketingul direct este, fără îndoială, o alternativă complementară, cu
valenţe strategice, la comunicarea de marketing realizată în sens
tradiţional.

O a doua întrebare esenţială privind statutul marketingului direct se

referă la relaţia dintre acesta şi activitatea de marketing de ansamblu a
organizaţiei. Argumentele prezentate mai sus au permis realizarea
distincţiei între marketingul direct şi comunicarea de marketing în sens
tradiţional. Există argumente suplimentare care permit însă chiar ridicarea
marketingului direct la acelaşi nivel conceptual şi operaţional cu
marketingul „tradiţional” iar cel mai important dintre acestea se referă, fără
îndoială, la conţinutul distinct al conceptului de mix de marketing. Astfel,
dacă în sens tradiţional, mixul de marketing include elementele referitoare
la politica organizaţiei privind produsele şi serviciile, preţurile şi tarifele,
distribuţia şi comunicarea, în sfera marketingului direct conţinutul mixului
de marketing are în vedere alte componente ale politicii de marketing,
respectiv bazele de date, oferta, comunicarea şi logistica.

Baza de date reprezintă suportul operaţional al campaniilor de

marketing direct desfăşurate de către organizaţiile interesate. Absenţa
bazei de date anulează însăşi una dintre caracteristicile domeniului,
comunicarea personalizată cu consumatorii şi, în general, publicul
3
organizaţiei. Spre deosebire de comunicarea realizată în contextul
marketingului tradiţional, marketingul direct se sprijină pe existenţa unui
ansamblu structurat de informaţii referitoare la clienţii efectivi şi/sau
potenţiali ai organizaţiei, care permite realizarea comunicării exclusiv cu
consumatorii individuali sau organizaţionali care prezintă interes pentru
organizaţie. Neutilizarea bazei de date se traduce în plan operaţional în
proiectarea şi desfăşurarea unor campanii de comunicare de marketing
apropiate viziunii tradiţionale, orientate către o masă de consumatori.
Excepţia de la regulă poate fi reprezentată de campaniile de marketing
direct „oarbe”, al căror obiectiv major îl constituie obţinerea informaţiilor
necesare construirii unei baze de date utilizabile în campaniile de
marketing direct ale organizaţiei.

Oferta poate fi privită din perspectiva marketingului direct şi, în

plan paralel cu marketingul tradiţional, ca o sinteză a tuturor
componentelor mixului de marketing tradiţional, aceasta incluzând atât
elemente referitoare la produs şi preţ (acestea fiind semnificativ
evidenţiate) cât şi la distribuţie şi comunicare. Dacă în mod tradiţional,
organizaţia îi furnizează consumatorului un produs având anumite
caracteristici tehnice şi comerciale, pentru cumpărarea căruia acesta
trebuie să plătească o anumită sumă, în contextul marketingului direct,
organizaţia îi oferă consumatorului, fie acesta individual sau
organizaţional, un pachet de caracteristici ale produsului sau serviciului,
prezentate ca un set de avantaje excepţionale, oferite în mod
excepţional consumatorului. În marketingul direct, oferta integrează
caracteristicile tehnice, constructive sau funcţionale ale produsului sau
serviciului, elementele de ordin comercial (modalităţile prin care
consumatorul poate intra în posesia produsului sau serviciului),
aspectele financiare asociate cumpărării produsului sau serviciului
(preţul, modalităţile şi facilităţile de plată), într-un context promoţional
specific (evidenţiat, de exemplu, de valabilitatea limitată a ofertei, de
cadourile oferite sau de garanţiile acordate la cumpărare).

Prin prisma comparaţiei cu viziunea tradiţională de marketing,

comunicarea poate fi privită, în contextul marketingului direct, în mod
asemănător componentei promoţionale a mixului de marketing.
Diferenţele semnificative între cele două elemente se referă la maniera
de implementare a comunicării şi sunt determinate, în final, de
caracteristicile comunicării directe, semnificativ schimbate în raport cu
comunicarea în sens tradiţional. Practic, singurele elemente comune ale
sistemului comunicării se referă la prezenţa unui emiţător şi a unui
receptor, toate componentele existente şi evenimentele produse în
cadrul sistemului diferind mai mult sau mai puţin. Astfel, sunt înregistrate
diferenţe prin prisma mediilor de comunicare utilizate, a naturii mesajelor
transmise şi, mai ales, a finalizării comunicării. Dacă în mod tradiţional
4
organizaţia care transmite un mesaj către un public determinat aşteaptă
din partea acestuia o reacţie pe care o controlează doar parţial (numai la
nivelul feedback-ului) din punct de vedere al formei acesteia şi a
eşalonării sale în timp, în marketingul direct reacţia publicului este una
cvasicontrolată. Ca suport conceptual al marketingului direct,
comunicarea directă imprimă domeniului şi alte trăsături distinctive:
interactivitatea, caracterul personal, stimularea consumatorului înspre a
se comporta în funcţie de obiectivele organizaţiei.

Logistica reprezintă componenta mixului de marketing direct

caracterizată prin cel mai ridicat grad de similitudine cu conţinutul uneia
dintre componentele mixului de marketing în sens clasic, distribuţia. În
esenţă, în marketingul direct, asigurarea suportului logistic se referă la
activităţile similare distribuţiei fizice realizate în contextul marketingului
tradiţional. Acestora, vizând latura tranzacţională a campaniilor de
marketing direct, li se adaugă setul de activităţi asociate componentei
relaţionale vizând gestionarea reacţiilor generate în urma campaniilor
specifice (comenzi, cereri de informaţii, diferite solicitări, sugestii şi
reclamaţii din partea consumatorilor organizaţiei).

Dacă în viziune tradiţională, planificarea, organizarea şi

desfăşurarea demersurilor de marketing ale organizaţiei presupune
adoptarea unor decizii de ordin strategic sau tactic la nivelul celor patru
componente ale mixului de marketing – produs, preţ, distribuţie şi
comunicare, în contextul marketingului direct mecanismul de proiectare
şi implementare al campaniilor specifice are în vedere, în mod similar,
adoptarea deciziilor privind baza de date, oferta, comunicarea şi logistica
pentru fiecare campanie în parte şi, în general, la nivelul întregii activităţi
de marketing direct a organizaţiei.

Una dintre problemele majore asociate structurii mixului de

marketing direct şi, în general, procesului decizional specific, este
constituită, ca şi sfera marketingului tradiţional de determinarea
contribuţiei fiecărei componente la succesul demersurilor specifice. Una
dintre ipotezele considerate în proiectarea campaniilor de marketing
direct susţine că elementele mixului de marketing direct contribuie în
mod diferit la succesul campaniilor iar maximizarea rezultatelor acestora
are ca suport identificarea şi valorificarea atuurilor oferite de
componentele având contribuţiile cele mai importante.
Literatura de specialitate nu a reuşit până în prezent să furnizeze o
structură-standard a combinaţiei de succes şi să asigure, astfel,
organizaţiilor interesate premisele proiectării şi implementării unor
campanii de succes. Această problemă este abordată din două
perspective: prima, bazată pe experienţele şi rezultatele obţinute în urma
campaniilor desfăşurate, iar a doua bazată pe suportul ştiinţific căutat şi
5
folosit pentru explicarea rezultatelor generate de campaniile de
marketing direct implementate.

Regula „40-40-20”, nerevendicată din punct de vedere al

paternităţii, reprezintă un exemplu elocvent pentru prima abordare.
Prezentată în aproape toate sursele de referinţă ale literaturii de
specialitate, regula susţine că succesul de ansamblu al unei campanii de
marketing direct este determinat de utilizarea bazelor de date (în
proporţie de 40 %), elaborarea ofertei (40 %) şi comunicarea directă (20
%). Aceasta nu este singură „reţetă” disponibilă tuturor celor interesaţi
să-şi dozeze efortul de marketing direct dar ea constituie modelul cel mai
menţionat şi folosit atât în proiectarea cât, mai ales, pentru evaluarea
rezultatelor campaniilor de marketing direct desfăşurate.

Literatura specifică domeniului conţine şi alte modele construite pe

această structură: Bob Stone şi Ron Jacobs propun, de exemplu, regula
„40-35-15-10” – conform căreia succesul campaniilor de marketing
direct este determinat de utilizarea bazelor de date (în proporţie de 40
%), elaborarea ofertei (35 %), mediile de comunicare folosite (15 %) şi
mesajul transmis (10 %).

Variaţiunile pe această temă ţin mai degrabă de ponderile specifice

care revin componentelor şi nu de natura acestora. Folosirea unor
evaluări de această natură în proiectarea şi organizarea campaniei de
marketing direct trebuie să considere caracterul subiectiv al acestora,
determinat în mod semnificativ de experienţele acumulate de către
creatorii modelelor şi de domeniile de aplicabilitate ale acestora.
Încercarea de a crea un standard în descrierea structurii unui mix de
marketing direct eficient rămâne una dintre temele de studiu deschise
ale domeniului.

2. Integrarea marketingului direct în cadrul organizaţiei

Punctul de pornire în abordarea integrării şi dezvoltării marketingului

direct în cadrul unei organizaţii îl constituie finalitatea urmărită, respectiv
obiectivele vizate prin intermediul acestuia. Una dintre cele mai complete
liste de „destinaţii în utilizare” a marketingului direct a fost furnizată de
Henry Hoke şi Lorne Cameron. Poate cel mai important comentariu ce
poate fi făcut pe marginea acestei liste ar fi acela că, dincolo de numărul
foarte ridicat al obiectivelor accesibile organizaţiilor prin intermediul
marketingului direct, componenţa acestora constituie un domeniu în
continuă actualizare datorită celor mai noi extensii conceptuale şi
operaţionale care se produc în sfera marketingului direct.

6
 Obiectivele menţionate de Hoke şi Cameron pot fi grupate în patru
categorii importante. Aceste categorii şi obiectivele specifice lor sunt
prezentate mai jos:

(1) obiective referitoare la crearea, menţionarea şi dezvoltarea unor relaţii

favorabile cu clienţii întreprinderii (menţinerea contactului cu clientul
între două vizite ale agentului de vânzări; vânzarea unui alt produs
clientului între două vizite ale agentului de vânzări; facilitarea primirii
comenzilor sau plăţilor din partea clienţilor; recuperarea datoriilor
clienţilor rău-platnici; recuperarea clienţilor inactivi; acordarea unor
facilităţi financiare clienţilor actuali, vânzarea către noii clienţi ai
întreprinderii câştigarea de noi clienţi, reacţia imediată la cererile de
informaţii primite, atragerea interesului faţă de un anumit eveniment,
ameliorarea imaginii de marcă; actualizarea bazelor de date ale
întreprinderii; căutarea de noi informaţii pentru a fi introduse în baza de
date a întreprinderii);

(2) obiective referitoare la îmbunătăţirea activităţii reţelei de distribuţie

(susţinerea unui distribuitor în operaţiunile sale comerciale, explicarea
planului de vânzări distribuitorului; formarea distribuitorilor; obţinerea de
informaţii din partea distribuitorilor; găsirea de noi distribuitori ai
produselor întreprinderii; atragerea clientului potenţial către punctul de
comercializare al produsului, formarea vânzătorilor unui magazin,
transmiterea cererilor de informaţii ale clienţilor către distribuitori);

(3) obiective referitoare la maximizarea eficienţei activităţii de vânzări (

realizarea de vânzări în absenţa intermediarilor comerciali, sprijinirea
pătrunderii agenţilor de vânzări într-un teritoriu comercial dificil,
vânzarea produselor într-un teritoriu încă neacoperit de către agenţii de
vânzări, stimularea vânzărilor grupate, stimularea activităţii vânzătorilor
prin creşterea eforturilor acestora, pregătirea activităţii vânzătorilor,
stimularea interesului vânzătorilor, formarea vânzătorilor, facilitarea
cunoaşterii argumentelor comerciale, vânzarea suplimentară a altor
produse din cadrul gamei, explicarea caracteristicilor produsului,
crearea unei nevoi sau a cererii pentru un produs, creşterea intensităţii
cumpărării produsului la nivelul cumpărătorilor actuali, crearea de trafic
la punctele de vânzare;

(4) crearea unui climat intern favorabil la nivelul organizaţiei ("vânzarea" în

interiorul întreprinderii, îmbunătăţirea stării de spirit a angajaţilor
întreprinderii, strângerea de informaţii referitoare la angajaţii
întreprinderii)

După cum se poate observa citind lista de obiective propuse de

Hoke şi Cameron, marketingul direct constituie un demers care se
7
adresează cu precădere activităţilor de comunicare şi vânzări ale
organizaţiei, fiind capabil să contribuie, independent sau într-o manieră
integrată, la atingerea unor obiective specifice în fiecare dintre cele două
zone distincte. Mai mult, marketingul direct are capacitatea de a compensa
resursele implicate şi efectele generate de fiecare dintre cele două
demersuri distincte ale organizaţiei, atât în planul comunicării cât şi în cel
al vânzărilor, folosind metode, instrumente şi tehnici specifice cu care
poate viza atingerea simultană a unor obiective mixte, de comunicare şi de
vânzări.

Din perspectiva noilor tendinţe pe plan internaţional, integrarea

marketingului direct în organizaţiei se impune ca o necesitate dacă se are
în vedere importanţa tot mai mare care revine creării, dezvoltării şi
menţinerii unor relaţii cât mai apropiate cu clienţii şi clienţii potenţiali ai
organizaţiei. La o analiză mai atentă a resurselor de care dispune
marketingul direct, organizaţia va constata faptul că instrumentele şi
tehnicile sale permit nu doar dezvoltarea unor relaţii solide cu clienţii sau
clienţii potenţiali ai acesteia ci chiar crearea acestora, fără a fi necesară
apelarea la alte tehnici specifice comunicaţiei promoţionale a organizaţiei.
Marketingul direct devine astfel cel mai bun promotor şi susţinător al
conceptului de marketing relaţional existând numeroase puncte de
vedere, pe plan internaţional, care nu ezită în a pune chiar semnul
egalităţii între cele două concepte. Cu certitudine, se poate afirma că, dacă
viitorul marketingului stă sub semnul personalizării şi permanentizării
relaţiei dintre organizaţie şi publicul său, atunci cel mai bun ansamblu de
instrumente şi tehnici care să concureze la realizarea acestui deziderat al
organizaţiei este cel oferit de marketingul direct.

Şansele de succes asociate penetrării şi integrării marketingului

direct în cadrul organizaţiei depind în mod decisiv de utilitatea pe care
potenţialii săi utilizatori o asociază conceptelor, instrumentelor şi tehnicilor
sale. Înţelegerea conţinutului conceptual şi a posibilităţilor de
operaţionalizare ale domeniului, a utilităţii sale pentru organizaţie şi
abordarea acestor aspecte într-o viziune strategică reprezintă premisele
obligatorii pentru dezvoltarea durabilă a domeniului la nivelul organizaţiei.

Din punct de vedere al conţinutului procesului integrării

marketingului direct în cadrul organizaţiei, este necesară parcurgerea
a trei etape distincte care, cu încheierea cu succes a fiecăreia, vor marca
trecerea organizaţiei într-o stadiu superior din punct de vedere formal.
Cele trei etape vizează:
► integrarea conceptuală,
► integrarea operaţională şi
► integrarea organizaţională a marketingului direct în cadrul entității.

8
 Integrarea conceptuală a marketingului direct în cadrul organizaţiei
presupune, în termeni globali, adoptarea unei atitudini deschise, favorabile
a organizaţiei faţă de activităţile, modalităţile de proiectare şi de
implementare ale marketingului direct. Realizarea cu succes a acesteia
presupune îndeplinirea a cel puţin două condiţii:

(1) existenţa unei deschideri faţă de marketing în general şi,

implicit, a unui nivel corespunzător de dezvoltare al
marketingului în cadrul organizaţiei
(2) Procesul integrării conceptuale a marketingului direct implică o
abordare strategică a acestuia, acordarea unui interval de
timp suficient de mare pentru ca implementarea acestuia să
poată genera primele rezultate favorabile pentru organizaţie.

Integrarea operaţională (funcţională) a marketingului direct

presupune o analiză atentă a zonelor de activitate cu care acesta va veni
în contact şi va interacţiona în vederea atingerii obiectivelor sale specifice.
Din acest punct de vedere, este evident că, în desfăşurarea sa,
marketingul direct va modifica, mai mult sau mai puţin, sistemul de
comunicare al organizaţiei, sistemul de distribuţie şi activitatea de vânzări
a acesteia. Iată de ce este necesară identificarea poziţiilor care vor reveni
marketingului direct în cadrul organizaţiei ca şi a activităţilor pe care le va
desfăşura, independent sau în cooperare, cu restul structurilor
operaţionale ale organizaţiei.

Din punct de vedere al activităţii promoţionale a organizaţiei, este

necesară definirea modului de integrare al comunicării directe şi a
comunicaţiei „tradiţionale” de marketing desfăşurată de către aceasta,
modalităţile de acţiune disponibile fiind legate de implementarea:

(1) modelului comunicaţiei funcţionale de marketing: în raport cu

acest model, marketingul direct va constitui unul dintre domeniile
activităţii promoţionale, care va urmări obiective distincte în raport
cu celelalte domenii (publicitatea, relaţiile publice, promovarea
vânzărilor, activitatea forţelor de vânzare, evenimentele de
marketing, sponsorizarea), i se vor aloca resurse specifice, va
presupune desfăşurarea unor activităţi distincte, va beneficia de
un buget distinct urmând ca o dată cu finalizarea activităţilor sale
să fie realizată o evaluare specifică a eficienţei desfăşurării
acestora.
(2) modelului comunicaţiei integrate de marketing: conform
acestui model, eforturile de marketing direct vor fi integrate în
ansamblul eforturilor de comunicare globale ale organizaţiei,
urmărind să contribuie, pe de o parte, la atingerea unor obiective
specifice dar, mai ales, la maximizarea efectelor generate de
9
 demersul global al comunicaţiei de marketing al organizaţiei.

Din punct de vedere al activităţii de distribuţie, este necesar ca

organizaţia să decidă în ce măsură tehnicile şi instrumentele marketingului
direct vor fi utilizate pentru a se asigura distribuţia şi vânzarea produselor
şi serviciilor acesteia. Dacă din punct de vedere al comunicării de
marketing găsirea unei soluţii integrate poate constitui o variantă uşor de
acceptat şi de operaţionalizat, din punct de vedere al distribuţiei şi
vânzărilor problemele sunt caracterizate printr-un grad de complexitate
sporit. Se poate ajunge de la situaţia simplă în care, de exemplu, alături de
comercializarea produselor în reţeaua de distribuţie clasică, acestea să
poată fi oferite şi vândute direct, pe anumite segmente de piaţă,
consumatorilor interesaţi dar, la fel de bine, se poate ajunge la situaţia mult
mai complexă de a restructura, restrânge sau reamplasa reţeaua de
distribuţie. Decizia specifică, în acest sens, reprezintă de fapt un ansamblu
de decizii de ordin logistic, financiar, informaţional care trebuie să fie atent
evaluate din perspectiva evoluţiilor pe termen mediu şi lung ale pieţei şi ale
organizaţiei.

Probleme similare pot fi întâmpinate în relaţia dintre marketingul

direct şi activitatea forţelor de vânzare ale organizaţiei. Există, pe de o
parte, posibilitatea integrării eforturilor de marketing direct cu eforturile
reţelei de vânzare a organizaţiei în vederea atingerii obiectivului comun de
maximizare a cifrei de afaceri, prin eficientizarea acţiunii reprezentanţilor
de vânzări. Marketingul direct poate contribui eficient la mai buna
deplasare a acestora în piaţă oferind soluţii tactice extrem de utile din
punct de vedere al activităţilor de prospectare a pieţei. Pe de altă parte,
există şi posibilitatea, desigur nedorită, ca între activitatea marketingului
direct şi activitatea forţelor de vânzare să se creeze relaţii de tensiune,
traduse într-o concurenţă în încercarea de a cuceri teritorii de vânzări şi
clienţi, transformată într-un „canibalism”. Iată de ce este atât de necesară
şi definirea locului activităţii de marketing direct în raport cu activitatea de
vânzări a organizaţiei.

Din punct de vedere global, integrarea operaţională (funcţională)

presupune găsirea spaţiilor, în cadrul structurii organizatorice care asigură
funcţionarea organizaţiei, în care să poată fi localizate activităţile de
marketing direct, astfel încât acestea să poată contribui cât mai eficient la
atingerea obiectivelor globale, de marketing şi de vânzări, respectiv a celor
proprii domeniului. De cele mai multe ori, soluţiile operaţionale găsite se
referă la delegarea acestor activităţi unor structuri deja existente în cadrul
organizaţiei (de marketing, comerciale, de vânzări etc.) sau la găsirea unor
prestatori externi specializaţi cărora li se vor subcontracta unele dintre (sau
toate) activităţile vizate a se desfăşura.

10
 Integrarea organizaţională a marketingului direct corespunde
stadiului cel mai avansat care poate fi atins în urma penetrării
marketingului direct în cadrul organizaţiei. Aceasta presupune crearea unei
structuri organizatorice urmând să concentreze toate competenţele şi
activităţile de marketing direct desfăşurate, eventual până la acel moment,
de către diferite structuri interne (compartimente) ale organizaţiei. Această
structură nou-creată poate îmbrăca forma unui compartiment specializat,
mai ales în situaţia în care activitatea sa va fi determinată semnificativ de
componenta tehnologică. De exemplu, dacă organizaţia constată că
utilizarea campaniilor active de marketing telefonic reprezintă o soluţie de
comunicare directă foarte eficientă, crearea unui centru de apel se va
impune ca o soluţie obligatorie.

În mod obişnuit, aceste structuri specializate dedicate marketingului

direct, sunt prezente cu precădere în organizaţiile care utilizează tehnicile
şi instrumentele acestuia pentru a genera o pondere semnificativă din cifra
de afaceri sau, evident, în cazul organizaţiilor specializate de vânzare prin
corespondenţă sau de furnizare a unor servicii specializate de marketing
direct. Din punct de vedere al organizării acestei structuri specializate de
marketing direct, aceasta va trebui să gestioneze un portofoliu de cel puţin
patru activităţi esenţiale pentru succesul oricărui demers de marketing
direct: bazele de date, oferta, mediile şi comunicarea şi logistica. Aceste
patru componente reprezintă, de altfel, şi zonele de decizie strategică în
sfera marketingului direct.

Organizaţia are, din perspectiva integrării marketingului direct în

ansamblul activităţilor şi al structurilor sale, misiunea de a identifica
utilităţile urmărite prin intermediul acestuia, de a defini relaţiile care se vor
stabili din punct de vedere operaţional între marketingul direct şi celelalte
activităţi şi structuri existente în cadrul organizaţiei, de a crea un cadru
adecvat din punct de vedere operaţional (funcţional) şi organizatoric pentru
integrarea cu succes a acestuia în ansamblul activităţilor de marketing ale
organizaţiei. Procesul integrării marektingului direct nu trebuie să facă
abstracţie de relaţiile de cooperare care trebuie să fie create şi cultivate
între marketingul direct şi restul activităţilor de marketing şi de altă natură
ale organizaţiei, pentru ca acestea să contribuie împreună la atingerea
obiectivelor organizaţiei.

Înţelegerea coordonatelor funcţionale şi organizaţionale ale integrării

marketingului direct în cadrul organizaţiei poate fi facilitată prin
reprezentarea grafică a principalelor zone decizionale specifice acestuia
(figura 1).

11
Figura 1. Aspectele operaţionale şi organizaţionale ale marketingului direct

Strategia de
marketing direct
• cercetare de marketing
• definirea ţintei vizate
• formularea obiectivelor campaniei

Selectarea mediilor
Crearea mesajului de comunicare
• dezvoltarea ofertei campaniei • selecţia mediilor
• construirea bazei de date
• dezvoltarea elementelor mesajului
• testarea bazei de date
• testarea mesajului

Generarea de reacţii

• transmiterea mesajelor
• măsurarea reacţiei

Logistica

• transmiterea produsului / informaţiilor solicitate

• gestiunea informaţiilor calificative
• actualizarea bazei de date

Crearea
platformei relaţionale
• desfăşurarea unor acţiuni „de revenire”
• oferirea serviciilor postvânzare

Adaptare după Keegan, Moriarty, Duncan – “Marketing”, Prentice Hall, 1992, p. 767

3. Strategii de marketing direct ale organizaţiei

Organizarea şi desfăşurarea unor campanii de marketing direct

eficiente presupune existenţa unui cadru de referinţă pentru stabilirea
obiectivelor urmărite de acestea, definirea orientării acestora (prin prisma
ţintelor de comunicare vizate), alegerea mediilor şi a suporturilor şi
construirea mesajelor specifice, detalierea tuturor elementelor privind
suportul logistic şi financiar al campaniei şi precizarea tuturor aspectelor cu
caracter organizatoric asociate acesteia. Acest cadru de referinţă este
furnizat de strategiile de marketing direct pe care le elaborează şi le
implementează organizaţia, tipologia fiind una foarte variată, aşa cum este
prezentată în tabelul de mai jos.

12
Tabel 1. Strategii de marketing direct ale organizaţiei
Criteriul Variante de strategie
□ strategia generării de comenzi (vânzări) directe
Obiectivele □ strategia pregătirii vânzărilor
urmărite □ strategia creării de trafic la punctele de activitate
□ strategia generării de fonduri
□ strategia exclusivă
Publicul vizat □ strategia selectivă
□ strategia extensivă
□ strategia adresată segmentului consumatorilor
individuali
□ strategia adresată segmentului consumatorilor
organizaţionali
Segmentul major
□ strategia adresată segmentului consumatorilor
de piaţă abordat
instituţionali
□ strategia adresată segmentului consumatorilor
interni
□ strategia adresată unei combinaţii de segmente
Poziţionarea în □ strategia independentă
raport cu □ strategia diferenţiată
concurenţii □ strategia asociativă
□ strategia permanentă
Continuitatea
□ strategia periodică
desfăşurării
□ strategia ocazională
□ strategia având ca suport resursele interne
□ strategia având ca suport resursele externe
Natura suportului
□ strategia având ca suport ambele categorii de
resurse
Integrarea cu □ strategia marketingului direct individual
activităţile □ strategia marketingului direct independent
tradiţionale de □ strategia marketingului direct integrat
marketing

Premisele elaborării strategiilor de marketing direct sunt oferite,

întocmai ca şi în sfera marketingului „tradiţional”, de realizarea unei analize
profunde a mediului de marketing al organizaţiei. Obiectivele majore ale
acestei analize se referă la identificarea punctelor tari, respectiv a
punctelor slabe ale organizaţiei precum şi la identificarea şi evaluarea
oportunităţilor şi a ameninţărilor existente în jurul organizaţiilor.

Construirea strategiilor de marketing direct se înscrie în rândul

demersurilor care urmăresc, în esenţă, valorificarea oportunităţilor oferite
de mediul extern de marketing pe baza atuurilor de ordin tehnic, financiar,
uman sau informaţional ale organizaţiei. În plus, elaborarea strategiei de

13
marketing direct nu trebuie să facă abstracţie de strategia de marketing a
organizaţiei, relaţiile dintre acestea putând să meargă de la una de tipul
„parte – întreg” (strategia de marketing direct fiind, în acest context, o
componentă a strategiei de marketing globale a organizaţiei) până la una
de tipul „întreg – întreg” (strategia de marketing direct fiind o componentă
de importanţă egală şi distinctă în raport cu strategia de marketing).

Primul tip de relaţie este specific organizaţiilor în care marketingul

direct deţine o poziţie periferică sau mai puţin importantă, în timp ce al
doilea tip de relaţie este specific organizaţiilor în care marketingul direct
deţine o poziţie mai importantă în comparaţie cu activitatea de marketing
tradiţional desfăşurată de către organizaţie. Există şi situaţia în care
strategia de marketing, abordată şi elaborată în sens tradiţional, deţine o
poziţie periferică prin comparaţie cu strategia de marketing direct, acesta
fiind cazul activităţii organizaţiilor specializate în desfăşurarea unor
activităţi de marketing direct (exemple relevante în acest sens fiind firmele
de vânzare prin corespondenţă, cele de comerţ electronic sau agenţiile de
marketing direct).

Pentru elaborarea strategiei de marketing direct pot fi avute în

vedere o serie de criterii distincte printre care se numără: obiectivele vizate
prin intermediul acţiunilor specifice, publicul vizat, segmentele majore
abordate, poziţionarea în raport cu concurenţii organizaţiei, continuitatea
desfăşurării campaniilor, natura suportului desfăşurării campaniilor,
integrării cu activitatea „tradiţională” de marketing a organizaţiei, bazele de
date utilizate, mediile de comunicare folosite, ofertele construite şi suportul
logistic asigurat.

►Din punct de vedere al obiectivelor urmărite prin intermediul

campaniilor desfăşurate, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în
trei categorii:
 strategia generării de comenzi (vânzări) directe,
 strategia pregătirii vânzărilor,
 strategia creării de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei
şi
 strategia generării de fonduri.

Strategia generării de comenzi (vânzări) directe presupune

concentrarea eforturilor de marketing direct înspre stimularea
consumatorilor vizaţi să comande şi să cumpere direct produsele sau
serviciile promovate prin intermediul campaniilor de marketing direct. Dacă
literatura de specialitate susţine că finalitatea vizată, în cele din urmă, de,
practic, toate campaniile de marketing desfăşurate o constituie vânzarea
unui produs sau serviciu, aceasta ar putea conduce la concluzia că, în
raport cu acest criteriu, marea majoritate a opţiunilor organizaţiilor se va
14
îndrepta către alegerea acestei variante de strategie. Complexitatea
comportamentului de cumpărare al consumatorilor, limitele instrumentelor
de marketing direct asociate promovării şi vânzărilor produselor şi
serviciilor şi, nu în ultimul rând, creşterea importanţei relaţiei pe termen
mediu şi lung cu consumatorul, în detrimentul vânzărilor imediate, au făcut
ca organizaţiile să caute şi alte variante de implementare ale strategiilor de
marketing direct. Cu siguranţă însă, chiar şi atunci când obiectivul major
(şi, deci, strategia implementată) nu va fi legat de generarea de comenzi
directe, elementele specifice acestui demers se vor regăsi în cadrul
componentelor campaniilor de marketing direct desfăşurate.

Strategia pregătirii vânzărilor reprezintă consecinţa cea mai vizibilă a

schimbării centrului de greutate al campaniilor de marketing direct ale
organizaţiilor dinspre obţinerea unui volum cât mai mari de vânzări ale
produsului sau serviciului înspre crearea unei platforme relaţionale cu
consumatorii organizaţiei. În viziune strategică, aceasta urmează să
asigure suportul necesar pentru desfăşurarea tranzacţiilor între organizaţie
şi consumator într-un orizont de timp mediu sau lung. Pregătirea vânzărilor
se sprijină, în mod determinant, pe existenţa unei baze de date al cărei
conţinut permite crearea profilului consumatorului (efectiv sau potenţial) şi
modelarea comportamentului acestuia oferind organizaţiei informaţiile
necesare pentru proiectarea acţiunilor de marketing direct (sau de
marketing „tradiţional”) care îl vor viza.

Strategia creării de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei

constituie expresia „compromisului” între utilizarea instrumentelor de
marketing direct şi a celor specifice marketingului „tradiţional”, compromis
bazat pe valorificarea avantajelor specifice oferite de fiecare dintre cele
două tipuri de instrumente. Crearea de trafic la punctele de „activitate” (de
vânzare, de service, de reprezentare etc.) ale organizaţiei poate fi urmărită
de organizaţiile care îşi comercializează produsele şi serviciile prin
intermediul unei reţele comerciale cu amănuntul pe care doresc să le
eficientizeze sau înspre care doresc să atragă consumatori având un
anumit profil. Principalul rezultat al implementării acestei strategii de
marketing direct se referă la crearea, gestiunea şi utilizarea unei baze de
date în cadrul viitoarelor campanii specializate desfăşurate de către
organizaţie.

Strategia generării de fonduri reprezintă, de asemenea, o consecinţă

vizibilă a unei noi schimbări a centrului de greutate al campaniilor de
marketing direct ale organizaţiilor, de această dată fiind vorba despre
utilizarea instrumentelor şi tehnicilor specifice înspre obţinerea unor
resurse financiare capabile să susţină demersurile legate de implicarea
organizaţiilor în activităţi cu un puternic caracter de responsabilitate
socială. În viziune strategică, această opţiune poate fi considerată fie de
15
către organizaţiile non-guvernamentale al căror obiect de activitate
presupune desfăşurarea acestor activităţi, fie de companiile şi/sau
instituţiile care intenţionează să se implice în acest gen de activităţi sau să
dezvolte activităţile deja în curs de desfăşurare.

► Din punct de vedere al publicului vizat prin intermediul

campaniilor desfăşurate, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în
trei categorii:
 strategia exclusivă,
 strategia selectivă şi
 strategia extensivă.

Strategia exclusivă are în vedere orientarea eforturilor de marketing

direct ale organizaţiei numai înspre un anumit public definit prin intermediul
unor caracteristici geografice, demografice, psihografice şi
comportamentale distincte. Această variantă de strategie este adecvată
pentru organizaţiile care utilizează, în cadrul activităţii acestora de
marketing, atât instrumente tradiţionale de marketing cât şi instrumente ale
marketingului direct, primele având o pondere specifică mai ridicată. Dacă
instrumentele tradiţionale de marketing vor permite abordarea marii
majorităţii a consumatorilor organizaţiei, în schimb, instrumentele
marketingului direct vor facilita abordarea unui singur segment al acestora,
în raport cu care organizaţia poate urmări obiective specifice.

Strategia selectivă urmăreşte orientarea eforturilor de marketing

direct ale organizaţiei înspre un număr limitat de segmente de
consumatori, alegerea acestora fiind rezultatul unui proces de evaluare
comparativă a caracteristicilor geografice, demografice, psihografice şi
comportamentale a acestora şi a particularităţilor comportamentului de
cumpărare şi consum (frecvenţa cumpărării, recenţa cumpărării, valoarea
monetară a cumpărării, tipul produselor cumpărate). Segmentele de
consumatori selectate sunt caracterizate, în general, de o atitudine mai
favorabilă în raport cu această manieră de abordare a acestora ca şi de
preferinţele pentru produse sau servicii care se pretează la utilizarea
tehnicilor şi a instrumentelor de marketing direct. Restul segmentelor de
consumatori ale organizaţiei vor fi abordate de către acestea prin
intermediul utilizării instrumentelor tradiţionale de marekting.

Strategia extensivă reprezintă varianta adecvată organizaţiilor

prezente pe o piaţă a cărei structură este foarte diferenţiată, care dispun
de informaţii consistente despre consumatorii prezenţi şi care
intenţionează să introducă sau să extindă contribuţia marketingului direct
în abordarea şi desfăşurarea relaţiilor de marketing şi de vânzări cu
aceştia. Este de presupus că alegerea acestei variante de strategie va fi
rezultatul implementării anterioare cu succes a variantelor de strategie
16
exclusivă şi/sau selectivă. Alegerea acestei variante nu exclude
necesitatea elaborării unei strategii de marketing în sens tradiţional, de
ansamblu, pentru organizaţie chiar dacă balanţa celor două modalităţi de
implementare va fi înclinată decisiv către instrumentele şi tehnicile
marketingului direct.

►Din punct de vedere al segmentelor majore abordate, strategiile

de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:
 strategia adresată segmentului consumatorilor individuali,
 strategia adresată segmentului consumatorilor organizaţionali şi
 strategia adresată ambelor segmente.

Strategia adresată segmentului consumatorilor individuali este

specifică organizaţiilor al căror public include, în marea sa majoritate sau
în totalitate, consumatori individuali (incluzând atât consumatorii cât şi
gospodăriile acestora). Abordarea segmentelor consumatorilor individuali
implică orientarea campaniilor de marketing direct înspre atingerea unor
obiective legate de generarea de comenzi directe sau pregătirea vânzărilor
şi pretinde folosirea unor medii de comunicare care să asigure o acoperire
cât mai apropiată (prin prisma caracteristicilor) dar şi cât mai largă (prin
prisma dimensiunii) a segmentelor de consumatori. Din acest punct de
vedere, mediile de comunicare „de masă” ocupă o pondere importantă în
ansamblul mediilor folosite şi pentru elaborarea strategiei de contact
asociate.

Strategia adresată segmentului consumatorilor organizaţionali este

practicată de către organizaţiile al căror public include, în marea sa
majoritate sau în totalitate, consumatori organizaţionali (incluzând atât
organizaţii profit cât şi organizaţii non-profit). Abordarea segmentului
consumatorilor organizaţionali implică orientarea campaniilor de marketing
desfăşurate înspre unor atingerea legate de pregătirea vânzărilor
organizaţiei sau crearea de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei,
generarea de comenzi (vânzări) directe rămânând un obiectiv secundar
sau chiar periferic. Prin comparaţie cu strategia adresată consumatorilor
individuali, aceasta din urmă presupune utilizarea preponderentă a unor
medii de comunicare specifice marketingului direct (poşta, telefonul,
mediile telematice, internetul) sau, atunci când sunt avute în vedere, a
mediilor de comunicare de masă specializate (presa specializată mai ales).

Strategia adresată segmentului consumatorilor instituţionali este

practicată de către organizaţiile al căror public include, în marea sa
majoritate sau în totalitate, consumatori de acest fel (incluzând instituţii
publice şi organizaţii non-profit). Abordarea segmentului consumatorilor
instituţionali implică orientarea campaniilor de marketing direct desfăşurate
mai ales înspre atingerea unor obiective legate de pregătirea vânzărilor
17
organizaţiei, crearea de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei şi
generarea de comenzi (vânzări) directe rămânând obiective de importanţă
secundară. Ca şi în cazul strategiei adresate consumatorilor
organizaţionali, această variantă strategică presupune utilizarea
preponderentă a mediilor de comunicare specifice marketingului direct
(poşta, telefonul, mediile telematice, internetul) şi integrarea acestora cu
activităţi desfăşurate de către forţa de vânzare a organizaţiei.

Strategia adresată segmentului consumatorilor interni este

consecinţa dezvoltării preocupărilor organizaţiilor de a trata publicul intern
al acestora ca o piaţă a cărei abordare presupune un efort de „marketing
intern”, în cadrul căruia comunicarea deţine o pondere importantă.
Abordarea segmentului consumatorilor interni (care include angajaţi,
asociaţi, acţionari, etc.) implică orientarea campaniilor de marketing direct
înspre atingerea unor obiective care pot fi încadrate generic în aria de
acoperire a pregătirii vânzărilor, cu precizarea că, în acest caz, organizaţia
încearcă să „vândă” acestor consumatori satisfacţia de face parte din
cadrul acesteia, motivaţia de a se implica în activitatea şi a contribui la
performanţele acesteia şi o imagine de ansamblu cât mai favorabilă.
Această strategie presupune utilizarea preponderentă a internetului ca
mediu de comunicare.

Strategia adresată unei combinaţii de segmente de consumatori

reprezintă varianta recomandată organizaţiilor care se adresează mai
multor categorii de consumatori şi care acordă marketingului direct o
pondere importantă în ansamblul demersului lor de marketing.
Implementarea acestei strategii presupune considerarea unor elemente de
diferenţiere în stabilirea obiectivelor urmărite, definirea ţintei vizate,
alegerea mediilor şi a suporturilor de comunicare, crearea mesajelor
transmise şi asigurarea suportului logistic aferent. Bugetul alocat pentru
operaţionalizarea acestei strategii va fi mai consistent iar coordonarea,
controlul şi evaluarea eficienţei campaniilor specifice desfăşurate vor
creşte în complexitate.

► Din punct de vedere al poziţionării în raport cu concurenţii

organizaţiei, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei
categorii:
 strategia independentă,
 strategia diferenţiată şi
 strategia asociativă.

Strategia independentă reprezintă o variantă de implementare

specifică organizaţiilor care consideră utilizarea tehnicilor şi a
instrumentelor de marketing direct independent şi indiferent de
desfăşurarea şi rezultatele asociate unor acţiuni similare ale concurenţilor
18
acesteia. În mod obişnuit, această variantă este cea aleasă de către
organizaţiile care adoptă o atitudine favorabilă în raport cu marketingul
direct şi utilitatea acestuia şi dispun de resursele necesare pentru a
proiecta, organiza şi desfăşura campanii eficiente. Rezultatele produse
sunt cu atât mai semnificative cu cât campaniile organizaţiei reprezintă
premiere absolute (nici un alt competitor prezent nu a mai comunicat
direct) sau relative (nici un alt competitor prezent nu a mai comunicat
folosind internetul) în contextul comunicării de marketing. Desigur,
„independenţa” este una relativă, fiind de aşteptat ca organizaţia să
persevereze în activităţile sale de marketing direct în măsura în care
acestea produc rezultate dar şi „trăgând cu ochiul” la eforturile de
marketing direct ale competitorilor prezenţi pe piaţă.

Strategia diferenţiată este varianta recomandată organizaţiilor

prezente pe pieţe la nivelul cărora marketingul direct este caracterizat de
un nivel de dezvoltare relativ ridicat, acesta fiind integrat şi utilizat de către
majoritatea competitorilor şi, cu certitudine de către competitorii de
anvergură, prezenţi pe piaţă. Diferenţierea urmăreşte adoptarea unor
decizii strategice privind ţinta vizată, mediile şi suporturile de comunicare
folosite, mesajele transmise, oferta înaintată consumatorilor sau suportul
logistic pus la dispoziţia acestora care să concretizeze în campanii de
marketing direct proiectate şi desfăşurate „altfel” şi care să producă şi
„altfel” de rezultate” în raport cu cele ale competitorilor organizaţiei. Ca şi
în cazul marketingului „tradiţional”, diferenţierea reprezintă o variantă
strategică destul de costisitoare fiind accesibilă şi recomandabilă, din
perspectivă financiară, acelor organizaţii care permit alocarea unor bugete
de marketing direct semnificative. Din fericire, marketingul direct permite
organizaţiilor interesate nu numai găsirea unor variante de implementare
mai rezonabile din punct de vedere financiar ci şi mutarea accentului
diferenţierii din sfera costurilor campaniilor în cea a creativităţii asociate
proiectării acestora.

Strategia asociativă este rezultatul aplicării, în contextul

marketingului direct, a unei butade care a făcut carieră pe piaţa americană
– una deschisă acestui mod de a concura – şi care spune, cu referire
directă la concurenţii organizaţiei, că „dacă nu îi poţi depăşi atunci
asociază-te lor”. Varianta de operaţionalizare a acestei strategii se referă la
proiectarea, organizarea şi desfăşurarea unor campanii cooperative (un
exemplu adecvat fiind cel al campaniilor de „co-op mailing”), finanţate în
comun de mai mulţi producători sau prestatori ai unor produse sau servicii
diferite, care sunt, însă, asociate sau asociabile în consum. Această
strategie poate fi implementată la nivelul unor pieţe caracterizate, în
general, printr-o competiţie strânsă dar şi printr-o competiţie indirectă
intensă. Asocierea a doi sau mai mulţi competitori indirecţi poate da
naştere unei oferte a cărei promovare, bine orientată către un public atent
19
identificat, folosind tehnicile marketingului direct, poate produce rezultate
foarte bune.

►Din punct de vedere al continuităţii desfăşurării campaniilor

specifice, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:
 strategia permanentă,
 strategia periodică şi
 strategia ocazională.

Strategia permanentă presupune desfăşurarea campaniilor de

marketing direct asociate implementării acesteia cu o frecvenţă suficient
de ridicată pentru a se putea vorbi despre o permanenţă a acestora în
ansamblul acţiunilor de marketing ale organizaţiei. Alegerea unei astfel de
variante de strategie este oportună pentru organizaţiile a căror experienţă
şi ale căror rezultate în utilizarea marketingului direct sunt semnificative.
Este puţin probabil ca o organizaţie care este prezentă pe o piaţă care nu
oferă premisele practicării marketingului direct, ale cărei produse sau
servicii nu se pretează la tehnicile şi instrumentele acestuia şi care nu le-a
mai utilizat, până în prezent, de prea multe ori, sau poate chiar niciodată,
să opteze pentru o strategie care să implice utilizarea constantă,
permanentă a marketingului direct.

Strategia periodică presupune utilizarea tehnicilor şi instrumentelor

de marketing direct în anumite momente sau perioade ale activităţii
organizaţiei, localizate la nivelul unui an calendaristic. Această variantă de
strategie permite organizaţiei să speculeze oportunităţile oferite de
anumite evenimente, din viaţa organizaţiei sau din afara acesteia, care se
produc cu regularitate (de exemplu, aniversarea numărului de ani de
existenţă a organizaţiei sau sărbătorile de iarnă sunt momente deosebite
care pot fi valorificate prin intermediul unor campanii de marketing direct).
Alegerea acestei variante este specifică organizaţiilor care acordă
marketingului direct o pondere relativ scăzută, prin comparaţie cu
activităţile tradiţionale de marketing desfăşurate, dar care, cunoscându-i
atuurile, doresc să amplifice impactul acţiunilor de marketing folosindu-i
tehnicile şi instrumentele.

Strategia ocazională este specifică pentru organizaţiile ale căror

activităţi şi campanii de marketing direct se desfăşoară cu o frecvenţă
foarte scăzută iar utilizarea tehnicilor şi instrumentelor sale specifice este
mai degrabă rodul conjuncturii favorabile decât rezultatul unei planificări
dedicate acestui scop. În anumite situaţii, organizaţia nici măcar nu
precizează faptul că îşi propune, în perioada următoare, să implementeze
o strategie de marketing direct ocazională, eventualele campanii
desfăşurate făcând obiectul unor acţiuni de ordin tactic, desfăşurate la o
scară restrânsă, care să ofere organizaţiei posibilitatea de a completa sau
20
corecta diferitele sale acţiuni de marketing (de cele mai multe ori având un
caracter tradiţional). Alegerea acestei variante de strategie este
caracteristică organizaţiilor de dimensiune mică sau medie, care nu
cunosc foarte mult despre conţinutul şi utilizările marketingului direct dar
sunt dispuse (sau, mai degrabă, curioase) să testeze modalităţile sale de
implementare şi eficienţa sa.

► Din punct de vedere al naturii suportului desfăşurării

campaniilor specifice, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei
categorii:
 strategia având ca suport resursele interne,
 strategia având ca suport resursele externe şi
 strategia având ca suport ambele categorii de resurse.

Strategia având ca suport resursele interne este specifică pentru

organizaţiile care deţin o vechime semnificativă în integrarea marketingului
direct în ansamblul activităţilor acestora de marketing şi, în consecinţă, o
experienţă importantă în domeniu. Este de presupus că, din punct de
vedere funcţional, organizaţiile dispun de competenţele şi de resursele
necesare pentru crea, gestiona şi utiliza baze de date, a elabora strategii
de contact, a construi oferte atractive şi a asigura un suport logistic
adecvat. Mai mult, aceste capacităţi funcţionale sunt structurate la nivelul
unei structuri de marketing direct (un compartiment al organizaţiei încadrat
corespunzător cu resursele şi competenţele necesare pentru a desfăşura
activităţi de marketing direct) sau, în absenţa acesteia, la nivelul unor
create ad-hoc, în funcţie de necesităţile operaţionale de moment. Uneori,
unul dintre motivele cele mai importante care stă la baza alegerii acestei
variante de strategie este legat de atitudinea factorilor de decizie faţă de
prestatorii externi specializaţi, ale căror servicii sunt percepute ca fiind
(prea) scumpe şi nu întotdeauna adaptate nevoilor specifice ale
organizaţiei.

Strategia având ca suport resursele externe este varianta opusă ca

semnificaţie celei precedente, a cărei implementare este bazată exclusiv
(chiar dacă nu întotdeauna în totalitate) pe apelarea la competenţele şi
resursele externe oferite de prestatorii externi specializaţi. Argumentele
care susţin apelarea la această variantă se referă la atitudinea favorabilă a
organizaţiei în raport cu utilizarea marketingului direct, completată, însă, cu
o atitudine rezervată faţă de propriile competenţe în domeniu sau, pur şi
simplu, de dorinţa de a nu dezvolta intern acest gen de competenţe şi
activităţi. Aceste argumente ar fi, cu siguranţă, insuficiente în absenţa unor
servicii de marketing direct oferite de un ansamblu relativ variat de
prestatori externi specializaţi. Identificarea, selecţia şi cooperarea cu aceşti
prestatori reprezintă principalele probleme pe care trebuie să le rezolve
organizaţia, fiind de presupus că aceştia au capacitatea de a oferi acesteia
21
cele mai bune servicii în domeniu.

Strategia având ca suport ambele categorii de resurse reprezintă,

indiscutabil, varianta strategică recomandată pentru majoritatea
organizaţiilor prezente pe piaţă, diferenţele dintre diferitele sale maniere de
implementare fiind date de geometria variabilă a ansamblului de resurse
folosite (ponderile distincte ale resurselor interne, respectiv externe, în
totalul resurselor folosite). Argumentele care susţin această variantă se
referă la capacitatea mai degrabă limitată a organizaţiei de a stăpâni tot
arsenalul tehnicilor şi instrumentelor de marketing direct şi de avea acces
la toate serviciile auxiliare asociate proiectării, organizării şi desfăşurării
campaniilor specifice dar şi la apariţia şi dezvoltarea unor prestatori externi
specializaţi capabili să ofere cele mai bune servicii, uneori la nivelul unei
singure tehnici sau ale unui singur instrument de marketing direct. În
condiţiile alegerii adecvate a prestatorilor externi, apelarea la serviciile
acestora în vederea completării competenţelor şi resurselor organizaţiei
reprezintă calea cea mai eficientă de operaţionalizare a strategiei de
marketing direct. Principalele zone în care prestatorii externi sunt solicitaţi
sunt bazele de date şi suportul logistic folosite în cadrul campaniilor.

►Din punct de vedere al integrării cu activitatea „tradiţională” de

marketing a organizaţiei, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în
trei categorii:
 strategia marketingului direct individual,
 strategia marketingului direct independent şi,
 strategia marketingului direct integrat.

Strategia marketingului direct individual presupune utilizarea

exclusivă a tehnicilor şi instrumentelor de marketing direct pentru
implementarea activităţii de marketing a acesteia. Această variantă este
utilizată, aproape exclusiv, de către organizaţiile care sunt specializate în
desfăşurarea unor activităţi de marketing direct (cum sunt, de exemplu,
firmele de vânzare prin corespondenţă, firmele de comerţ electronic etc.).
Impactul generat de utilizarea individuală a marketingului direct nu este,
însă, atât de ridicat ca şi în cazul în care tehnicile şi instrumentele acestuia
sunt însoţite sau completate de tehnici şi instrumente tradiţionale de
marketing. De aceea, implementarea acestei variante de strategie este tot
mai restrânsă la nivelul organizaţiilor, pe plan internaţional.

Strategia marketingului direct independent reprezintă o variantă care

asigură coexistenţa marketingului direct şi a marketingului „tradiţional”,
ambele domenii fiind reprezentate mai mult sau mai puţin în ansamblul
efortului de marketing al organizaţiei, realizarea acţiunilor lor specifice
urmărind, de cele mai multe ori, atingerea unor obiective diferite, la nivelul
unor segmente de consumatori diferite, folosind instrumente şi tehnici
22
diferite, având ca suport resurse diferite. Organizaţiile care pun în practică
atât demersuri „tradiţionale” cât şi demersuri de marketing direct fără a le
relaţiona sunt relativ puţine ca pondere în totalul acestora.

Strategia marketingului direct integrat constituie varianta de mijloc şi,

mai mult, varianta cea mai potrivită pentru desfăşurarea activităţilor
„tradiţionale” şi a celor specifice marketingului direct. Integrarea acestora
este rezultatul acceptării ideii de coabitare între cele două domenii, în
vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, în detrimentul celei de
competiţie între acestea. Pentru că, pe majoritatea pieţelor şi în cadrul
marii majorităţi a organizaţiilor, raporturile, atât în planul eforturilor cât şi în
cel al efectelor generate, dintre marketingul direct şi marketingul
„tradiţional” avantajează maniera „tradiţională” de implementare a
marketingului, conţinutul integrării se referă, în contextul acestei variante
strategice, la asigurarea cadrului formal în care marketingul direct poate
contribui, urmărind obiective specifice, la atingerea obiectivelor de
marketing ale organizaţiei şi a celor globale ale acesteia.

Elaborarea unei strategii complete de marketing direct presupune

considerarea fiecăruia dintre cele şapte criterii şi alegerea unei variante
adecvate de strategie în raport cu acestea. Dacă în mod tradiţional, fiecare
variantă de strategie aleasă trebuie să fie dublată de o variantă de rezervă,
ansamblul acestora putând forma strategia de marketing direct de
rezervă, în contextul marketingului direct identificarea variantelor de
rezervă poate fi substituită cu succes de corecţiile efectuate chiar pe
durata operaţionalizării strategiilor. Aceste corecţii constituie conţinutul
tacticilor de marketing direct iar maniera de realizare a acestora este
unul dintre atuurile marketingului direct în raport cu marketingul
„tradiţional”.

Pentru elaborarea şi implementarea unor tactici de marketing direct

eficiente, organizaţia trebuie să desfăşoare o activitate continuă de testare
a coordonatelor campaniilor de marketing direct realizate. Activităţile de
testare vizează soluţiile adoptate de organizaţie în privinţa bazelor de date,
ofertei, comunicării şi logisticii, identificarea elementelor specifice care
limitează generarea unor rezultate mai bune ale campaniilor de marketing
direct şi ameliorarea acestora.

23