Sunteți pe pagina 1din 8

Simpozionul ştiinţific studenţesc

EMING ediţia a III-a


Reşiţa 03 - 05 decembrie 2015
P-ţa Traian Vuia, nr. 1-4, 320085-Reşiţa, www.uem.ro

ANALIZA DIAGNOSTIC.
METODĂ DE MANAGEMENT ÎN EVALUARERA UNEI FIRME

D.C.I. Gheorghiță, anul II, Ingineria şi Managementul Sistemelor Mecanice,


Facultatea de Inginerie Hunedoara, Universitatea Politehnica Timişoara
Coordonator: Ș. l. ec.dr.ing. V. Alexa

Cuvinte cheie: CEMAT, diagnostic, indicatori, management

Rezumat: Analiza diagnostic constituie o acţiune care urmăreşte in principal măsurarea performanţelor
întreprinderii, identificarea pe această bază a cauzelor ce determină deficitele de performanţă, respectiv a
celor mai eficiente soluţii de creştere a performanţelor. Analiza diagnostic constituie un procedeu care ajută
conducerea întreprinderii să înţeleagă trecutul şi prezentul şi totodată să determine acţiunile de desfăşurat
in viitor. Performanţele întreprinderilor depind atât de managementul operaţional (al producţiei, al
resurselor umane), cât şi de managementul financiar.
Abstract: Diagnostic analysis is an action which seeks primarily enterprise performance measurement,
based on the identification of the causes of performance shortfalls, ie the most efficient solutions to increase
performance. Diagnostic analysis is a process that helps the company management to understand the past
and present and also to determine the actions carried out in the future. Performance of businesses depend on
the operational management (production, human resources) and financial management.

1. INTRODUCERE
Analiza economico-financiară este necesară managementului firmelor, ea descoperind
esenţa fenomenelor şi proceselor economice, cauzele modificării lor, fiind în măsură să elaboreze
soluţii de prevenire şi înlăturare a cauzelor cu acţiune negativă şi să creeze condiţii pentru cauzele
cu efecte pozitive, dorite de conducerea întreprinderilor.
Performanţele întreprinderilor depind atât de managementul operaţional (al producţiei, al
resurselor umane), cât şi de managementul financiar.
Principalele surse ale analizei economico-financiare sunt următoarele: bilanţul contabil şi
bilanţul financiar, contul de profit şi pierdere, anexele la bilanţul contabil, balanţa de verificare şi
Simpozionul ştiinţific studenţesc
EMING ediţia a III-a
Reşiţa 03 - 05 decembrie 2015
P-ţa Traian Vuia, nr. 1-4, 320085-Reşiţa, www.uem.ro

evidenţa primară.
Analiza diagnostic constituie o acţiune care urmăreşte in principal măsurarea performanţelor
întreprinderii, identificarea pe această bază a cauzelor ce determină deficitele de performanţă,
respectiv a celor mai eficiente soluţii de creştere a performanţelor. Analiza diagnostic constituie un
procedeu care ajută conducerea întreprinderii să înţeleagă trecutul şi prezentul şi totodată să
determine acţiunile de desfăşurat in viitor.
Tabelul 1. Rezultatele financiare obţinute în ultimii 3 ani
Indicatorii din BILANŢ [RON] 2012 2013 2014
ACTIVE IMOBILIZATE- TOTAL 1137435 1092679 1384358
ACTIVE CIRCULANTE- TOTAL, din care 6271745 7253595 9775870
Stocuri (materiale, producție în curs de execuție,
1836008 1837397 2468778
semifabricate, produse finite, mărfuri etc.)
Creanţe 2513189 3335967 3571343
Casa şi conturi la bănci 1151275 282892 378302
DATORII - TOTAL 2314974 2557918 4097212
PROVIZIOANE - - -
CAPITALURI-TOTAL, din care: 5098029 5753928 7037792
Capital social subscris vărsat 3718080 3718080 3718080
Patrimoniul regiei - - -
Patrimoniul public - - -
Indicatori din
CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERI
Cifra de afaceri netă 10929114 15127768 18745677
VENITURI TOTALE 11433771 16096938 19484651
CHELTUIELI TOTALE 10276155 14338643 16965266
Profitul brut al exerciţiului 1157616 1758295 2519385
Pierderea brută a exerciţiului 0 0 0
Profitul net al exerciţiului 969758 1485740 2134369
Pierderea netă a exerciţiului 0 0 0
Participarea salariaţilor la profit 0 0 0
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Număr mediu de salariaţi 22 21 24
Fabricarea produselor metalice obținute prin
Tipul de activitate, conform clasificării CAEN
deformare plastica, metalurgia pulberilor

2. STUDIU DE CAZ
Pentru diagnosticare vom folosi modelul CEMATT pentru fundamentarea opţiunilor privind
soluţiile de restructurare si planurile strategice pentru orientarea întreprinderii în actualul mediu
concurenţial.
Cercetarea economică recurge la scheme sau modele care constituie simplificări uneori
considerabile ale realităţii, dar au avantajul de a fi mai uşor de folosit, ceea ce reclamă însă putere
Simpozionul ştiinţific studenţesc
EMING ediţia a III-a
Reşiţa 03 - 05 decembrie 2015
P-ţa Traian Vuia, nr. 1-4, 320085-Reşiţa, www.uem.ro

de abstractizare a fenomenului; concluziile fenomenului pot fi generalizate numai în măsură în care


ipotezele de la care s-a plecat sunt verificate.
Tabelul 2. Direcţiile de analiză
DIRECŢII DE
FUNCŢIUNI SAU SUBSISTEME
ANALIZĂ
DAD1 Managementul financiar
DAD2 Adaptare la cerinţele pieţei
DAD3 Managementul tehnic si de producţie
DAD4 Managementul calităţii
DAD5 Managementul general
DAD6 Managementul resurselor umane
a) DAD-1 Financiar, are drept scop evaluarea echilibrului dintre resursele financiare şi
utilizările tehnice la nivelul întregii întreprinderi.
Se au în vedere atât resursele interne, cât şi resursele externe, precum şi totalitatea utilizării
acestora în ciclul de schimb.
La baza evaluării stă evoluţia în timp (în cazul nostru pe 3 ani: 2012, 2013 şi 2014) a unui
set de raporturi caracteristice echilibrului financiar.
Agregarea calificativelor pe criterii

Tabelul 3. Indicatorii primei direcţii de analiză


INDICATOR K N
Ponderea capitalului împrumutat în CA 2 3
Fondul de rulment net global 5 3
Rentabilitatea activităţii 2 4
Rentabilitatea financiară 5 3
Productivitatea capitalului investit 1 3
Evoluţia îndatoririi nete 5 3
Remunerarea factorului uman 2 2
Rata autonomiei financiare 2 3
Lichiditate patrimonială 1 3
Viteza de rotaţie a stocurilor 1 4

Rezultă atunci că:


Simpozionul ştiinţific studenţesc
EMING ediţia a III-a
Reşiţa 03 - 05 decembrie 2015
P-ţa Traian Vuia, nr. 1-4, 320085-Reşiţa, www.uem.ro

Tabelul 4. Starea financiară a întreprinderii


INTERVALUL DE CALIFICATIVUL
STAREA FINANCIARÃ A FIRMEI
PUNCTARE „ROTUNJIT”
Faliment mascat sau iminent. Sunt foarte putine sanse de
1,00…1,49 1 redresare financiara fara o restructurare sau o injectie de
capital
Situatie financiara critica. Trebuie analizate toate cauzele.
1,50…2,49 2
Eventualele puncte tari trebuie exploatate
Echilibru financiar dificil si labil. Punctele slabe trebuie
2,50…3,49 3
atenuate dupa identificarea cauzelor
Situatie financiara satisfacatoare. Mai ales punctele tari
3,50…4,49 4
trebuie ranforsate, odata cauzele identificate.
Situatie financiara solida. Atentie la simptomele de
4,50…5,00 5 degradare. De vazut daca nu este doar o conjunctura
favorabila.

În urma efectuării analizei financiare putem trage următoarele concluzii: echilibru financiar
dificil si labil. Punctele slabe trebuie atenuate dupa identificarea cauzelor.
b) DAD 2- Capacitatea de adaptare la cerinţele pieţei
Scop: Această direcţie de analiză urmăreşte să evalueze capacitatea intrinsecă şi extrinsecă a
întreprinderii de a desfăşura activitatea de marketing şi totodată de a asimila numeroasele adaptări
cerute de competitivitatea în medii concurenţiale
Tabelul 5. Capacitatea de adaptare la cerinţele pieţii
Nr.
INDICATORI K VALOARE
crt.
1 Poziţia întreprinderii pe piaţă 5 5
2 Capacitatea tehnico-ştiinţifică de adaptare la cerinţele pieţei 2 2
3 Capacitatea economică de adaptare la cerinţele pieţei 2 4
4 Contribuţia activităţii de marketing la consolidarea poziţiei întreprinderii pe piaţă 1 4
5 Strategia de marketing a întreprinderii 1 4

c) DAD 3 - Diagnosticul tehnic şi tehnologic


Ţinta acestei direcţii de analiză constă în evaluarea potenţialului tehnic de concepţie al
întreprinderii, atât sub aspectul nivelului la care se află în prezent, cât şi al capacităţii de a face faţă
cerinţelor de schimbare în viitor.
Simpozionul ştiinţific studenţesc
EMING ediţia a III-a
Reşiţa 03 - 05 decembrie 2015
P-ţa Traian Vuia, nr. 1-4, 320085-Reşiţa, www.uem.ro

Tabelul 6. Indicatorii tehnici şi tehnologici


Nr.
INDICATORI K VALOARE
crt.
1 Cercetarea şi proiectarea de produse noi 2 4
2 Cercetarea şi proiectarea metodelor de fabricaţie 1 3
3 Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecţia mediului 5 4
4 Întreţinerea echipamentului. Consumurilor de energie 2 4
5 Organizarea producţiei. Productivitatea 2 4
6 Sistemul logistic 1 4

d) DAD-4: Diagnosticul managementului calității


Această direcţie de analiză urmăreşte stabilirea gradului de încredere pe care-l oferă
întreprinderea privind asigurarea unui nivel competitiv şi permanent al calităţii producţiei.
Tabelul 7 Managementul calităţii
Nr.
INDICATORI K VALOARE
crt.
1 Sistemul de conducere şi asigurare a calităţii (SQAC) 5 5
2 Verificarea calităţii fabricaţiei 2 4
3 Calitatea proiectelor 1 4
4 Autoritatea funcţiei de calitate 2 5
5 Calitatea aprovizionării 1 5
6 Costurile calităţii 1 5

e) DAD 5: Managementul general

Tabelul 8. Managementul general


Nr.
INDICATORI K VALOARE
crt.
1 Strategia firmei 5 4
2 Calitatea procesului managerial 2 5
3 Calitatea echipei manageriale 2 4
4 Structura organizaţională a firmei 2 4
5 Metode şi tehnici manageriale utilizate 1 4
6 Sistemul informaţional pentru management 1 5
Simpozionul ştiinţific studenţesc
EMING ediţia a III-a
Reşiţa 03 - 05 decembrie 2015
P-ţa Traian Vuia, nr. 1-4, 320085-Reşiţa, www.uem.ro

f) DAD 6: Resurse umane


Tabelul 9. Resurse umane
Nr.
INDICATORI K VALOARE
crt.
1 Conducerea societăţii 5 5
2 Managementul resurselor umane 5 5
3 Nivelul salarizării şi al motivaţiei personale 5 3
4 Analiza fluctuaţiei personalului 5 4
5 Analiza structurii personalului 2 4
6 Analiza utilizării fondului de timp 1 4
7 Sisteme de angajare, promovare, testare 2 3
8 Sindicate şi conflicte de muncă 2 4

3. CONCLUZII
Direcţiile de acţiune (DAD) se consideră cele situate pe primele două trepte de evaluare.
Aceste ,,verigi slabe” vor necesita intervenţii corective prioritare în cadrul unei strategii de
restructurare.
Tabelul 10. Performanţa globală

DAD Pj
1. Financiar 0,21
2. Adaptarea la cerinţele pieţei 0,17
3. Tehnologie 0,15
4. Calitatea produselor 0,17
5. Managementul general 0,15
6. Resurse umane 0,15
Pe baza celor 6 note agregate, obţinute pentru cele 6 direcţii de analiză diagnostic studiate,
se calculează performanţa globală cu relaţia:
Simpozionul ştiinţific studenţesc
EMING ediţia a III-a
Reşiţa 03 - 05 decembrie 2015
P-ţa Traian Vuia, nr. 1-4, 320085-Reşiţa, www.uem.ro

6 6
S   NDADjxPj  Pj  1
1
1

Tabelul 11. Stare-strategii

Clasificarea S Calificativul Strategii recomandate tip / restructurare


Salvare parţială
 determinare centre de profit
* Faliment mascat  secesiune
 conservare, pază
 vânzare, fuziune
Strategie de supravieţuire
 restructurare radicală
Situaţie critică (faliment  restrângeri importante de activitate
**
după aproximativ 1 an)  schimbări importante de profil şi pieţe
 influx de capital sau transfer tehnologic

Strategie defensivă
 restructurări importante
Echilibru dificil  management activ
*** (faliment după aproximativ  perfecţionare management
2 ani)  regim sever de economii
 influx de capital şi know-how
Strategie moderat ofensivă
 noi obiective strategice
**** Adaptare satisfăcătoare  restructurare la nevoie
 oprirea activităţilor nerentabile
 influx moderat de capital şi know-how
Strategie ofensivă
 dezvoltarea strategiilor ofensive de firmă
Viabilitate în medii  dezvoltarea strategiilor funcţionale ofensive
*****
concurenţiale  eventuale restructurări minore de adaptare

Procedând în continuare la agregarea celor şase calificative obţinute pe diferitele direcţii de


analiză, întreprinderea va fi situată pe una din cele 5 trepte ale scării de restructurare industrială, pe
Simpozionul ştiinţific studenţesc
EMING ediţia a III-a
Reşiţa 03 - 05 decembrie 2015
P-ţa Traian Vuia, nr. 1-4, 320085-Reşiţa, www.uem.ro

scara celor 5 stele. Fiecare treaptă de pe această scară corespunde cu un anumit portret – robot de
întreprindere caracterizat succint în tabelul următor
Fiecărui astfel de portret robot i se asociază o sugestie de strategie, prezentată în acelaşi
tabel.
Performanţa globală obţinută atribuie firmei calificativul adaptare satisfăcătoare. Strategia
recomandată este o moderat ofensivă caracterizată prin:
 noi obiective strategice;
 restructurare la nevoie;
 oprirea activităţilor nerentabile;
 influx moderat de capital şi know-how.

BIBLIOGRAFIE

[1] Popa H. Managementul şi ingineria sistemelor de producţie, Editura Politehnica


Timişoara, 2001.
[2] Abrudan, I., Cândea, D., Manual de inginerie economică – Ingineria si Managementul
Sistemelor de producţie, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002
[3] Taroată A. Inginerie economică, Editura Politehnica Timişoara, 2001.
[4] Plăhteanu B., Ingineria valorii si performanţa în creaţia tehnică, Editura Performantica,
Iasi, 1999