UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRICOLE ȘI MEDICINĂ VETERINARĂ

Ion Ionescu de la Brad Iași

Facultatea de AGRICULTURĂ

Specializarea: MANAGEMENT ÎN ALIMENTAȚIE PUBLICĂ ȘI AGROTURISM

Proiect

Modelarea activităților de
alimentație publică și agroturism

Îndrumător

Conf. Dr. George UNGUREANU

Masterand

Iași 2014
 Tema:
Analiza valabilității economice

a unui produs nou pe piațăprin utilizarea de

metode economico-matematice și de simulare
 Cuprins

Capitolul I. Descrierea generala a agentului economic

1.1 Obiectul de activitate
1.2 Scurt istoric
1.3 Misunea firmei
1.4 Obiectivele pe termen lung
1.5 Strategiile de vanzare
1.6 Segmentarea strategiilor pe tipuri de riscuri, strategii specific si factori de success

Capitolul II. Analiza evolutiei principalilor indicatori sintetici si a riscului la

SC.PANIFCOM.S.A.

Capitolul III. Crearea si lansarea unui produs nou cu ajutorul Arborelui decizional
3.1 Justificarea deciziei de a crea un produs nou
3.1.1. necesitatea crearii unui produs nou
3.1.2. modificarea cerintelor privind consumul alimentar al populatiei
3.1.3. necesarul de materii prime pentru produsul nou
3.2 Elaborarea variabilelor decizionale
3.3 Evaluarea variabilelor decizionale
3.4 Etapele procesului de creare a produsului nou
3.5 Problemele ce apar si modelele economico-matemarice folosite in analiza
investitiei pentru produsul nou creat
CONCLUZII
 Capitolul I. Descrierea generala a agentului economic

S. C. PANIFCOM S.A. a luat fiinţă în decembrie 1992. Este persoană juridică română,are
forma juridică de societate pe acţiuni şi îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile
române şi statutul ei. Societatea nu are filiale sau sucursale în ţară sau străinătate.

Sediul societăţii este în Iaşi, str. Şoseaua Păcurari nr. 26. S.C. PANIFCOM S.A. are codul
fiscal R3911847 şi este înregistrată la Registrul Comerţului sub numărul J22-464-1993.Capitalul
social iniţial al societăţii a fost de 78.215.000 lei, fiind împărţit în 15.643 acţiuni cu o valoare
nominală de 5000 lei. Capitalul social actual este de 2.052.537.000 lei, divizat în 125.144 acţiuni
a 16.401 lei fiecare. De la înfiinţare până în prezent numărul acţionarilor a scăzut de la 2.132 la
1.318 datorită concentrării deţinerilor de acţiuni.

Grupul de firme PANIFCOM işi desfaşoară activitatea pe mai multe domenii:

 Panificaţie
Panifcom Iaşi are o gamă largă de produse de patiserie, nefacând rabat de la calitate şi de
la tradiţia pâinii.

 Morărit
Totul a început în anul 1924 cu Mihail Holicov care de pe vasul Imperiului Rus Potemkin
în urma Revoluției Ruse a ajuns în Moldova pe moșia boierului Mișu Ștefănescu găsindu-și de
lucru ca mecanic la moara boierului, apoi în timp a deținut o moară, două, trei.. Din tată în fiu și
cu mai multe mori deținute în județștafeta a fost preluată în anul 1994 de Ștefan Holicov care
împreună cu Liviu Balanici au susținut financiar și managerial dezvoltând Grupul de Firme
Panifcom.
 Culturi agricole
Grupul de firme Panifcom deţine o suprafaţă de 3500 de ha de teren agricol la Vlădeni, în
aproprierea judeţului Iaşi, din care 400 de ha sunt terenuri bio. Aici se cultivă materia primă
necesară în cadrul secţiei de panificaţie.

 Ferma de vaci
 În cadrul fermei sunt crescute 750 de vaci de lapte Holstein. Producţia pe cap este în
medie de 60 de litri de lapte pe zi. Acestea sunt crescute în conformitate cu cerinţele Uniunii
Europene. Pe langă lapte, acestea furnizează şi îngraşământ natural necesar culturilor agricole.

 Cofetăria Frişcot
Grupul ieşean Panifcom a deschis pe data de 7 iunie 2012 primele două locaţii din lanţul
Frişcot. Ele sunt situate în Copou, pe strada Codrescu, nr.6, unde este Laboratorul Frişcot şi în
cartierul Dacia, nr. 35 la Bicaz.
Frişcot este un concept care reuneşte trăsăturile unei cofetării clasice cu eleganţa unei
patiserii franţuzeşti, în care se regăsesc şi toate specialităţile de panificaţie Panifcom.
Frişcot îşi doreşte să devină locul specific din acest oras, unde, atât copiii, ca şi adulţii să
poată trăi experiente fericite şi amuzante care să le însenineze ziua.

1.1 Obiectul de activitate

Scopul firmei este de a produce şi comercializa produsele de panificaţie proprii. Principalele

ramuri în care îşi desfăşoară activitatea sunt:

 cultivarea, recepţia şi depozitarea cerealelor

 morărit
 panificație
 creșterea animalelor
 cofetărie, patiserie
Conform codului CAEN principalul obiect de activitate este:

 1071 - Fabricarea pâinii; fabricarea prajiturilor şi a produselor proaspete de patiserie

la acesta se adaugă şi:

 0111 - Cultivarea cerealelor (exclusiv orez), plantelor leguminoase şi a plantelor

producatoare de seminţe oleaginoase.
 1041 - Creşterea bovinelor pentru lapte
Tipuri de paine:
 1. Pâine simplă

Franzelă albă 300gr./ Franzelă albă 300gr./

400gr./ 500gr. 400gr./ 500gr. feliată

 Franzelă albă fără

Pâine neagră de secară
sare 400gr.
rotundă 300gr./ 900gr.
ambalată

2. Paine specialităţi


Baghetă albă cu
 Pâinea lui
oregano 400gr.
Ștefan
1000gr.

Secară specială 800 gr. Pâine Toscana

Franzelă cu secară 500gr. Pâine graham 400gr.

feliată feliată


Pâine albă tavă 400gr.
 Pâine graham
feliată
300gr. ambalată
 
Sandwich cu secară
 Pâine toast 500gr.
400gr. feliată
feliată

 
 Franzelă de  Pâine impletită
casă cu 300gr. simplă
oregano
700gr.
 

 Baghetă neagră cu
 Turtă albă
semințe 400gr.

Alte specialităţi:

• Pâine neagră rotundă de casă 500gr.

• K franzelă tărănească cu cartofi 700gr. ambalată
• Pâine albă cu cartofi rotundă de casă 500g.
• Franzelă cu secară 500gr. Ambalată
• Pâine albă rotundă de casă 500gr.

3. Panificaţie Horeca şi patisserie

  Japoneze simple
 Margaretă cu 60gr./ cu susan
susan 300gr. 60gr./ cu mac
60gr.
 Colac țărănesc 400gr.  Chiflă albă
în formă cu
mac 40gr.

 

 Hot dog albă 200gr./  Set pomeni

fără sare 200gr. 6kg./ 9kg./
12kg.

  Colac
 Colăcel 80gr. 300gr./
500gr./
1kg./
1.5kg./ 2kg.

  Chifle albe
 Hot dog albă cu simple
sussan 80gr./ 100gr. 40gr./
50gr./
60gr./ 80gr

 Chifle albe în formă  Chifle

80gr./ 100gr./ fără negre în
sare 100gr. formă 80gr.

 Colaci împletiți în 

4,cu frunză și mac

 Blat pizza
80gr.
100gr.
  Covrigi cu  Covrigi
mac și susan polonezi
60gr. 120gr.


 Cozonac de casă 700gr.  Melci cu

nucă 100gr.

 Placintă brânzoaică  Ștrudel cu

100gr. mere 100gr.

 Gogoși cu gem 80gr./ cu ciocolată 80gr. ambalate 12buc./ cutie

Alte produse:

• Chifle negre cu semințe 40gr./ 60gr.

• Colac cu cunună 80gr.
• Turte negre cu tărâțe 200gr.
• Turte negre cu tărâțe 200gr. ambalate 3buc./pungă
• chifle albe cu mac 60gr. + 2 chifle cu tărâțe și susan 60gr. ambalate 4buc./pungă
• chifle albe cu mac 60gr. + 2 japoneze albe cu mac 60gr. ambalate 4 buc./pungă
• chifle albe cu mac 60gr. + 2 chifle cu tărâțe și susan 60gr. ambalate 4buc./pungă
• Covrigi clasici cu sare și mac 60gr.
• Covrigi brașoveni cu mac, susan și sare 60gr./ 100gr./ 250gr./ 1000gr.
• Gogoși cu gem 80gr./ cu ciocolată 80gr. ambalate 12buc./ cutie
• Corn cu rahat/ gem 80gr.
• Croisant cu ciocolată/ gem 100gr.
 Ieşenii pot gusta la Frişcot deserturi inedite cum sunt:

 spumă de caramel cu rondele de ciocolată şi pere caramelizate

 cremă de banane cu mille feuilles
 prajitură racoritoare cu menta şi fulgi de ciocolată
 produse de patiserie cu branză de capră
 “Marinimoasa”- mere în foietaj cu scortisoară,
 “Perelicatese”- pere în foietaj cu miere de albine,
 “Doamna Clovn”- foietaj din ciocolată cu lapte, ganache şi visine,
 “Pufosenie Dementa”- prajitură cu şarlotă şi mentă,
 “Cafengita”- prajitură cu cafea,
 “Caruselul cu bezele”- prajitură cu bezea,
 “Poftangita”- tartă de ciocolată cu fructe de padure şi ciocolată albă,
 “Caramelii”- prajitură cu caramel,
 “Baclava Migdalata”- baclava cu migdale,
 “Ochelari”,
 “Pernute cu telemea”
 şi multe altele.

1.2 Scurt istoric

Povestea începe în 1905 când bunicul Mihail Holicov se afla pe cel mai mare vas de
război al imperiului rus Potemkin. Suportând cu greu condițiile de pe vas, întregul echipaj
format din 750 persoane s-a răsculat împotriva regimului. În consecință, porturile au fost închise
pentru ei și după mai multe încercări nereușite de înțelegere au fost declarați trădători de
imperiul rus, acostând în portul Constanța.

Atunci, Mica Românie, țara dintre imperii, demonstrează abil prin atitudine (nu exista
nici o convenție de extrădare cu Rusia) ca este o țară europeană, acceptând refugiații
(nepredându-i țarului).
 Mihail Holicov a ajuns în cele din urmă pe moșia boierului Mișu Ștefănescu (Goiești –
Iași) găsindu-și de lucru ca mecanic la moara boierului. El își întemeiază o familie rămânând pe
meleagurile Moldovei.

Moștenind tradiția cu o reputație impunătoare în domeniul morăritului, Petru Holicov, în

1924, plecând de la moara mică a reușit să țină pasul dezvoltându-se într-un ritm dinamic,
ajungând să dețină și să controleze mai multe mori din județul Iași.

Ștafeta a fost preluată în 1994 de Ștefan Holicov care împreună cu Liviu Balanici au
susținut financiar și managerial dezvoltând ceea ce este astăzi Panifcom.

Sigla Panifom, aduce în prim-plan elementele caracteristice firmei: brutarul, pâinea, grâul
şi anul 1924, anul fondator al grupului de firme.

1.3 Misunea firmei

Misiunea companiei Panifcomeste de a oferi consumatorilor produse de

panificatie de cea mai buna calitate prin intermediul unei sistem eficient de
productie si distributie, precum si prin contributia specialistilor firmei.
Totodata, Panifcomeste o companie transparenta si responsabila, care
se implica activ in viata comunitatii. Angajatii firmei actioneaza intotdeauna cu integritate si
corectitudine, iar initiativa personala, creativitatea si respectarea standardelor etice sunt la mare
pret.
Cu angajaţi de elită pregătiţi la nivel european şi printr-un sistem eficient şi profesional de
producţie şi distribuţie ofera clienţilor produse de morărit şi de panificaţie de calitate superioară.

1.4 Obiectivele pe termen lung

Obiectivul principal al Grupului de firme Panifcom este reprezentat de dorinta de a

deveni lider pe piaţa ieseana.
Un alt obiectiv principal il reprezinta extinderea cofetariilor Friscot atat pe plan local cat
si pe plan national. Friscot – cofetarie cu patiserie cu tot – este un concept care reuneste
trasaturile unei cofetarii clasice cu eleganta unei patiserii frantuzesti, in care se regasesc si toate
specialitatile de panificatie Panifcom. In prezent in Iasiexista doar doua cofetarii, iar pe viitor se
doreste crearea unei retele locale de cofetarii, unde atat copiii, cat si adultii sa poata degusta
produse trai experiente fericite si amuzante care sa le insenineze ziua.
Alte obiective ale firmei:

 Extinderea naţională prin deschiderea de noi puncte de lucru;

 Îmbunătăţirea premanenta a calităţii produselor la nivelul cerinţelor pieţei interne şi

internaţionale;

 Modernizarea utilajelor şi a echipamentelor;

 Satisfacerea clienţilor prin calitatea şi preţul produselor oferite;

 Permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate la preţuri

acceptabile şi la termene cuvenite.

 Controlul poluării mediului înconjurător.

1.5 Strategiile de vanzare

Importanţa strategiei de vânzare este crucială succesului unei afaceri, pentru că aceasta va
ajuta gestionarea obiectivelor creşterii de vânzari pe termen lung şi va contribui la creşterea
afacerii în întregime. Aceasta va ajuta la identificarea şi clarificarea eforturilor de vânzare şi a
acţiunilor de urmat pentru a atinge obiectivele. O strategie de vânzare va ajuta în acelaşi timp la
monitorizarea progresului companiei.Este o parte foarte importantă a planului de afaceri a
companiei , pentru că nu va ajuta doar la înţelegerea mai bună a nevoilor clienţilor ci şi la crearea
unei comunicări mai eficiente şi a unei relaţii bazate pe încredere.
Specialiştii în marketing au ajuns la conluzia că nu poate fi negate importanţa deosebită pe
care o are forţa de vânzare. În primul rând, indiferent de tipul organizaţiei (comercială sau
nonprofit), aceasta va urmări să-şi vândă cât mai bine produsele, serviciile sau ideile. Ca urmare,
accentul va fi pus puternic pe forţa de vânzare, pe abilitatea acesteia de a identifica piaţa ţintă şi
de a vinde consumatorilor. În al doilea rând, rolul forţei de vânzare nu se opreşte aici. Pentru a
stabili relaţii pe termen lung cu consumatorii este nevoie de o comunicare eficientă cu aceştia.
Construirea unei relaţii solide, bazate pe sinceritate şi încredere reciprocă constituie apanajul
forţei de vânzare.De aceea, organizaţiile conştientizeazătot mai mult necesitatea abordării forţei
de vânzare din perspectiva unei eficiente tehnici de comunicare promoţională utilizate în scopuri
organizaţionale.

1.6 Segmentarea strategiilor pe tipuri de riscuri, strategii specific si factori de

success

Grupul de firme PANIFCOM Iași este unul foarte complex, având un lanț de producție
integrat, de la producerea bobului de grâu până la distribuirea pâinii.

Pentru o pâine bună firma a decis ca trebuie sa se implice în îtregul proces și astfel
deține 3500 de ha de teren agricol în Vlădeni din care 400 ha de terenuri bio. De asemenea, în
cadrul grupului de firme PANIFCOM, există și o ferma de vaci de lapte Holstei, cu un efectiv de
750 de vaci, cu o producție medie de 60 l lapte/zi/vacuță. Următoarea verigă din lanțul de
producție este reprezentată de moara PANIFCOM. De aici grâul proaspăt măcinat ajunge în
secțiile de patiserie și cofetărie.

Toate procesele de producție precum și domeniul de activitate strategica sunt coordonate

de către Președintele PANIFCOM. SA.
 Capitolul II. Analiza evolutiei principalilor indicatori sintetici si a riscului la
SC.PANIFCOM.S.A.

a. Analiza veniturilor la SC. PANIFCOM.S.A. în perioada 2011-2013

Veniturile reprezinta sumele sau valorile incasate sau de incasat in nume propriu din
activitati curente, cat si castigurile din orice alte surse. Castigurile reprezinta cresteri ale
beneficiilor economice care pot aparea sau nu ca rezultat din activitatea curenta.
Evolutia veniturilor în perioada 2011-2013 este reprezentată în tabelul urmator:

Evoluția veniturilor la S.C. PANIFCOM S.A

Tabelul 2.1
Nr. Variaţie Variaţie
crt. (%) (%)
Indicatorii 2011 2012 2013
2012/201 2013/201
1 2
Venituri din exploatare, din
1 22203638 21525801 24646353 96.95 114.50
care:
venituri din producţia vândută 19745321 19197531 21998653 97.23 114.59
venituri din prestări servicii 61453 71456 79653 116.28 111.47
venituri din chirii 0 18921 17563 0.00 92.82
venituri din vanzarea marfurilor 22678 20756 22456 91.52 108.19
venituri din producţia stocată 1915 2568 2756 134.10 107.32
alte venituri 2372271 2214569 2525272 93.35 114.03
Venituri financiare totale,din
2 6274 4780 4336 76.19 90.71
care:
venituri din dobânzi 2753 2105 1756 76.46 83.42
venituri din diferenţe de curs
3254 2501 2346 76.86 93.80
valutar
venituri din sconturi obţinute 267 174 234 65.17 134.48
alte venituri 0 0.00 0.00
3 Venituri excepţionale 0 0 0 0.00 0.00
4 Venituri totale 22209912 21530581 24650689 96.94 114.49
 În anul 2012 față de anul 2011, veniturile au înregistrat o diminuare de 679331 lei, adică o
diminuare de 3,06%, în schimb înregistreaza o crestere de 14,49% în anul 2013 față de anul
2012, adică 3120108 lei.
b. Analiza situației generale a activității pe baza indicatorilor valorici

Principalii indicatori valorici utilizați sunt:

 Cifra de afaceri (CA) reprezintă indicatorul fundamental al activităţii oricărei
întreprinderi, fiind situat în fruntea indicatorilor de performanţă în măsura în care condiţionează
mărimea profitului şi ratei rentabilităţii. Aceasta reprezintă forţa de vânzare a firmei şi cuprinde
totalitatea mărfurilor şi produselor vândute sau facturate de o întreprindere, indifferent dacă sunt
sau nu.
 Producția exercițiului sau producția globală (Qe) reprezintă volumul total al
activitatii desfăşurate de către întreprindere pe parcursul unui exerciţiu financiar. Aceasta este
formată din: producţia vândută , variaţia producţiei stocate şi producţia imobilizată.
 Valoarea adăugată (VA)este un indicator economic care exprimă capacitatea
întreprinderii de a produce efecte la propriul efort.
 Valoarea adăugată netă (VAN) se determină deducând din valoarea adăugată
cheltuielile cu amortizarea.

Indicatorii valorici ai firmei PANIFCOM

Tabelul 2.2

Nr.
Indicatorii 2011 2012 2013
crt.
1 Cifra de afaceri (CA) 19475287 16169301 21289729
2 Producţia exerciţiului (Qe) 20351423 16839253 21735641
3 Valoarea adăugată (VA) 14293851 13475391 15285639
Valoarea adăugată netă
4 13891352 12843571 14293851
(VAN)

Cifra de afaceri înregistrează un maxim de 21289729 lei în anul 2013 și un minim de

16169301 în anul 2012. Aceasta scade în anul 2012 față de 2011 cu 3305986 lei, dar crește în
anul 2013 față de anul 2012 cu 5120428 lei. În ceea ce privește producția exercițiului acesta
înregistreaza o diminuare în anul 2012 față de anul 2011 de 3512170 lei, dar o creștere în anul
2013 față de 2012 de 4896388 lei.
Datorită diminuării cifrei de afaceri si a producției exercițiului, atât valoarea adăugată cât
și valoarea adăugată netă înregistrează valoarea minimă în anul 2012 de 13475391 lei,
respectiv12843571 lei, și maximă în anul 2013 de 15285639 lei, respectiv 14293851 lei.

c. Analiza corelațiilor existete între indicatorii valorici

Analiza corelațiilor între indicatorii valorici permite sesizarea modului de fundamentare a

programelor de producție și comercializare, precum si stabilirea gradului de realizarea a acestora.
Datorită anumitor factori interni sau externi indicatorii valorici suferă modificări de la o
perioadă la asta.

Dinamica indicatorilor valorici în perioada 2011-2013 la SC.PANIFCOM.SA

Tabelul 2.3

Nr. 2013 /
crt. INDICATORI 2011 2012 2013 2011(%)
1 Cifra de afaceri (CA) 19475287 16169301 21289729 109.32
2 Producţia exerciţiului (Qe) 20351423 16839253 21735641 106.80
3 Valoarea adăugată (VA) 14293851 13475391 15285639 106.94
4 Valoarea adăugată netă 13891352 12843571 14293851 102.90
(VAN)
5 Indicele CA (%) - 83.02 131.67 -
6 Indicele Qe (%) - 82.74 129.08 -
7 Indicele VA (%) - 94.27 113.43 -
8 Indicele VAN (%) - 92.46 111.29 -
 Indicatorii valorici analizați au înregistrat modificări pe parcursul celor trei ani, în anul
2012 s-au modificat în sensul diminuării datorită scăderii consumului de produse de panificație
pe cap de locuitori și a scăderii cotei de piață.

Indicele CA înregistrează valoarea cea mai mare în anul 2013, de 131,67%, mai mare decât
indicele Qe care înregistrează valoarea de 129,08%. Această creștere a cifrei de afaceri,
determină sporirea profitului și creează firmei posibilitatea de a dezvolta noi investiții.

Diagnosticarea activității economico-financiare a întreprinderii presupune utilizarea unor

modalități și procedee de bază ale analizei, precum și a unora complementare acesteia. Pentru
aceasta se utilizează raportul static și raportul dinamic.
 Analiza raportului static dintre indicatorii valorici – permite caracterizarea
evoluției elementelor care îi caracterizează. Principalele rapoarte statice sunt:
o raportul dintre cifra de afaceri şi producţia exerciţiului;
o raportul dintre valoarea adăugată şi producţia exerciţiului;
o raportul dintre cifra de afaceri şi valoarea adăugată;
o raportul dintre valoarea adăugată şi cifra de afaceri;
o raportul dintre valoarea adăugată netă şi valoarea adăugată;
o raportul dintre producţia vândută şi producţia exerciţiului.

Analiza raportului static dintre indicatorii valorici în perioada

2011-2013 la SC. PANIFCOM.SA
Tabelul 2.4
Nr.
crt. INDICATORI 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri (CA) 19475287 16169301 21289729
2 Valoarea adăugată (VA) 14293851 13475391 15285639
3 Valoarea adăugată netă 13891352 12843571 14293851
(VAN)
4 Producţia exerciţiului (Qe) 20351423 16839253 21735641
5 Valoarea producţiei vândute 19125463 15231478 20654763
(Qv)
 6 CA / Qe (%) 95.69 96.02 97.95
7 VA / Qe (%) 70.24 80.02 70.33
8 CA / VA (%) 136.25 119.99 139.28
9 VA / CA (%) 73.39 83.34 71.80
10 VAN / VA (%) 97.18 95.31 93.51
11 Qv / Qe (%) 93.98 90.45 95.03

Evoluția raportului dintre cifra de afaceri și producția exercițiului s-a modificat în sensul
creșterii pe parcursul perioadei analizate, 2011-2013, cu toate că cifra de afaceri din anul 2012
înregistrează cea mai mica valoare din această perioadă. Acest lucru reprezintă faptul că nivelul
stocurilor de produse înregistrează o descreștere.
Ponderea consumurilor intermediare în producția exercițiului, respectiv raportul dintre
valoarea adăugată și producția exercitiului, a ănregistrat o creștere în anul 2012 de 9,78% față de
anul 2011 și o descreștere în anul 2013, de 9,69 %, față de anul 2012.
Raportul dintre cifra de afaceri și valoarea adaugată scade în anul 2012 până la 119,99%,
față de anul 2011 unde are valoarea de 136,25%, iar în anul 2013 înregistrează valoarea cea mai
mare, respectiv 139,28%.

 Analiza raportului dinamic dintre indicatorii valorici–caracterizează evoluția

indicatorilor valorici față de o anumită bază de comparație.
Principalele rapoarte dinamice sunt:
o raportul dintre indicele cifrei de afaceri (ICA) şi indicele producţiei exerciţiului (IQe);
o raportul dintre indicele valorii adăugate (IVA) şi indicele producţiei exerciţiului (IQe);
o raportul dintre indicele cifrei de afaceri (ICA) şi indicele valorii adăugate (IVA);
o raportul dintre indicele valorii adăugate (IVA) şi indicele cifrei de afaceri (ICA);
o raportul dintre indicele valorii adăugate nete (IVAN) şi indicele valorii adăugate (IVA);
o raportul dintre indicele producţiei vândute (IQv) şi indicele producţiei exerciţiului (IQe);
 Raportul dinamic între indicatorii statici în perioada 2011-2013
Tabelul 2.5
Nr. INDICATORI 2011 2012 2013
crt.
1 Cifra de afaceri (CA) 19475287 16169301 21289729
2 Valoarea adăugată (VA) 14293851 13475391 15285639
3 Valoarea adăugată netă 13891352 12843571 14293851
(VAN)
4 Producţia exerciţiului (Qe) 20351423 16839253 21735641
5 Valoarea producţiei vândute 19125463 15231478 20654763
(Qv)
6 ICA / IQe - 1.003 1.020
7 IVA / IQe - 1.139 0.879
8 ICA / IVA - 0.881 1.161
9 IVA / ICA - 1.135 0.862
10 IVAN / IVA - 0.981 0.981
11 IQv/ IQe - 0.963 1.051

Analizând tabelul de mai sus, putem observa că raportul dintre indicele cifrei de afaceri și
indicele producției exercițiului este unul supraunitar, de 1,003 în 2012 și de 1,020 în anul 2013,
reprezentând astfel o diminuare a stocurilor de produse finite.
Raportul dintre indicele valorii adăugate și indicele producției exercițiului are o valoare
supraunitară în anul 2012, de 1,139, iar în anul 2013 una subunitara de 0,879.
Raportul dintre indicele valorii adăugate și indicele cifrei de afaceri reflectă capacitatea
întreprinderii de a-și asigura ea însăși un anumit număr de faze de producțiefăra aport extern.
Diminuarea acestui raport în perioada 2011-2013 de la 1,135 la 0,862, semnifică o creștere a
dependenței firmei față de furnizori.
În ceea ce privește raportul dinamic dintre indicele valorii adăugate nete și indicele
valorii adăugate, acesta este constant, de 0,981, reflectând astfel o constantă a ponderii
amortizării în valoarea adăugată.
Creșterea raportului dinamic dintre indicele producției vândute și indicele producției
exercițiului de la 0,963 la 1,051 semnifică o diminuare a ponderii producției stocate și
imobilizate în producția exercițiului.
 Capitolul III. Crearea si lansarea unui produs nou cu ajutorul Arborelui
decizional
3.1 Justificarea deciziei de a crea un produs nou
3.1.1. Necesitatea creării unui produs nou

Epoca contemporană este caracterizată printr-un ritm foarte rapid de modernizare şi

perfecţionare a societăţii, schimbări care se manifestă pe toate planurile. Se acordă o atenţie tot
mai mare rolului care revine diversificării producţiei şi înnoirii gamei sortimentale a produselor
din industria alimentară ca mijloace de corelare a cerinţelor consumatorilor, ale organizaţiilor de
producători şi comerciale, pentru a se obţine un efect social cât mai ridicat.
Înnoirea sortimentală se poate evidenţia în realitatea socială, respectiv pe piaţă, unde se
manifestă o continuă creştere a sortimentelor care reprezintă fondul de marfă şi de consum.
Necesitatea creării unor produse noi este impusă, în primul rând, de concurenţa de piaţă.
Concurenţa este aceea care îl determină pe producător să-şi organizeze activitatea de cercetare şi
să fie în mod permanent preocupat de înnoirea ofertei sale. În acelaşi timp însă, înnoirea
produselor şi tehnologiilor se va resfrânge pozitiv şi asupra indicatorilor economici ai firmei,
întărind capacitatea acesteia de adaptare la dinamica social-economică.
Pe de altă parte, procesul de creare a unor noi produse implică asumarea unui anumit risc,
ale cărui efecte pot fi diminuate sau, dacă este posibil, chiar preîntâmpinate, printr-o organizare
corespunzătoare a muncii de cercetare şi mai ales de informare, de cunoaştere, de utilizare a unui
personal care să aibă multă iniţiativă şi curaj, de imaginaţie, pasiune şi talent.
Cauzele eşecului unui nou produs sunt numeroase, principala sursă a insuccesului
rămânând însă neglijarea marketingului, imperfecta cunoaştere a pieţei.
Factorii principali care determină diversificarea produselor alimentare sunt:
necesitatea de a satisface cererile de consum care sunt din ce în ce mai multe produse
semipreparate sau gata pregătite, precum şi produse ambalate în condiţii care le asigură o
conservabilitate de lungă durată, conţinând cantităţi relativ mici, aproximativ la nivelul
consumului pentru 1-4 persoane la o masă. Este de remarcat şi tendinţa de a consuma şi produce
sortimente diferenţiate pentru persoane care trebuie supraalimentate, produse a căror compoziţie
este adaptată specificului alimentaţiei în cazul unor anumite grupe de vârstă, grupe sociale, de
boli, etc;
 piaţa influenţează de multe ori lansarea de noi produse, deoarece prin intermediul lor
se realizează reanimarea interesului şi extinderea cererii pentru produsele întreprinderii şi se
favorizează pătrunderea şi abordarea de noi pieţe. Sortimentele care sunt tot mai mult căutate de
consumatori sunt cele în care este înglobată ponderea cea mai mare de operaţii, respectiv de
muncă vie, din volumul total necesar pentru ca produsul să poată fi consumat. Producătorilor de
astfel de bunuri alimentare le revine sarcina de a prelua cât mai multe din operaţiile de pregătire;
considerentele tehnice provenite din dezvoltarea tehnică şi aplicarea în practica
industrială a cercetării ştiinţifice determină introducerea de noi sortimente (de exemplu,
realizarea unui nou material pentru ambalare sau a unei maşini perfecţionate pentru efectuarea
operaţiei respective în urma cărora se obţine o îmbunătăţire a calităţii – prelungirea termenului
de valabilitate, reducerea preţului de vânzare, etc).

3.1.2. Modificarea cerintelor privind consumul alimentar al populatiei

În lumea mărfurilor alimentare are loc o evoluţie asemănătoare celei din biologie,
manifestându-se o permanentă perfecţionare calitativă şi o sporire a cantităţii consumate
/fabricate pentru unele sortimente, în timp ce altele îşi restrâng volumul cererii sau sunt chiar
eliminate de pe piaţă de altele mai competitive.
În ceea ce privește piata produselor de patsserie acestea înregistrează o creștere constantă,
atât cantitativ cât și valoric. Această afacere este considerată una dintre cele mai puțin
costisitoare ramuri din sectorul alimentației, beneficiind în același timp de o cerere în progres,
determinată în primul rând de faptul căprodusele oferite sunt ieftine și deci accesibile tuturor
categoriilor de consumatori.
Oferta înregistrează o certă diversificare, în mare parte datorită modificărilor aparute în
comportamentul consumatorilor, care au devenit mai atenți cu ceea ce manancă și care au gusturi
mai sofisticate și variate.
Din acest punct de vedere, producătorii s-au adaptat cerințelor pieții astfel că se poate
observa în ultimul timp preocuparea permanentă pentru calitate și igienă, care a condus la
importante schimbări în structura liniilor de patiserie. Unele dintre acestea sunt complet noi,
altele s-au modificat permanent de-a lungul timpului. Procentul celor care operează cu utilaje
vechi și uzate moral este în scădere, dar încă mai există.
Pâinea este alimentul de bază al românilor, însă produsele de patiserie vin tare din urmă.
Statisticile arată că un român consumă în medie peste jumătate de kilogram de produse de
panificaţie şi patiserie în fiecare zi!
Românii se numără printre campionii Europei la consumul de pâine, conform ultimelor
date ale Institutului Naţional de Statistică. Un român consumă zilnic peste 500 de grame de
cereale, dintre care 400 de grame inseamnă o pâine. Asta în condiţiile în care nutriţioniştii
recomandă maximum 6 felii pe zi. Gramajul ne situează peste media europeană.
Un român consumă zilnic: peste 500 de grame de cereale - aici intrând produsele de
patiserie şi panificaţie, aproape 300 de grame de cartofi, 500 de grame de legume, peste 170 de
grame de fructe si aproape 50 de grame de grăsimi, potrivit datelor de la Institutul Naţional de
Statistică.
Astfel, un calcul simplu arată că într-un an, un român mănâncă 200 de kilograme de pâine,
aproape 100 de kilograme de cartofi, peste 70 de kilograme de legume, circa 60 de kilograme de
fructe, şi 18 de grăsimi. În ceea ce priveşte carnea, cea de porc este preferata românilor, aceştia
mâncând în fiecare an aproape 33 de kilograme, în timp ce peşte comsumă doar 4 kilograme.
Astfel, românii sunt departe de recomandările nutriţioniştilor care atrag atenţia că zilnic o
persoană nu trebuie să consume mai mult de şase felii de pâine. Atunci când vine vorba despre
tipul de pâine pe care ar trebui sa-l consumam, medicii recomanda grahamul.
Produsele de panificaţie rămân alimentul de bază şi în cazul celorlalti europeni. Datele
ultimului Eurobarometru arată că un o persoana mănâncă zilnic 300 de grame de produse de
panificaţie şi patiserie, 200 de grame de cartofi, şi peste 40 de grame de uleiuri şi grăsimi. La
capitolul fructe, europenii mănâncă de aproape două ori mai multe portocale decât mere.
Consumul de carne de porc este în medie, la nivelul Uniunii Europene, de 100 de grame, iar cel
de carne de vită de 60 de grame.

3.1.3. Necesarul de materii prime pentru produsul nou

Obiceiurile nesanatoase ale romanilor, precum si stresul si oboseala cronica conduc la o
dezechilibrare din punct de vedere hormonal.Mai mult de jumătate dintre români se confruntă cu
problema kilogramelor în plus. Mai exact, o treime din populația României este supraponderală,
iar 20% dintre conaționali au trecut la nivelul următor, sunt deja obezi.
Grupul de firme PANIFCOM Iași, vine în ajutorul consumatorilor cu un nou sortiment de
pâine, respective pâine cu hrișcă.
Hrisca este bogata in minerale sanatoase, proteine si bioflavonide (imbunatatesc circulatia
si rezistenta vaselor sanguine), materii amilacee, vitamina P, saruri minerale, calciu, fosfor,
magneziu.
Consumul de paine cu hrisca are urmatoarele proprietaţi:
o energetic,
o nutritiv,
o ocrotitor,
o vascular.

Datorita continutului scazut in carbohidrati, painea cu hrisca este ideală în curele de

slabire, dar este benefică și pacienților ce suferă de diabet zaharat.
Pentru a realiza aceasta pâine, firma trebuie sa procure doar materiile prime, instalatiile și
utilajele fiind aceleasi pe care firma le utilizează în prezent pentru obținerea produselor
comercializate.
Ca si materii prime, se utilizează: faină de grâu, făină de hrișcă, apa, sare, zahăr, drojdie,
ulei și suc de lămâie.
 3.2 Elaborarea variantelor decizionale

Decizia este cel mai important instrument specific de exprimare al managementului căci,
nivelul calitativ al conducerii unei firme se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și
aplicate.
Procesul de luare a deciziei presupune urmatoarele etape:
o Recunoașterea și definirea unuia sau mai multor obiective;
o Identificarea alternativelor;
o Alegerea variantei optime;
o Implementarea variantei optime;
o Urmărirea și evaluarea solutiei implementate (feed-back-ul).
Elaborarea deciziilor presupune alegeri, vizează rezultate de un anumit tip și depinde de un
număr de factori externi și interni. Printre acesti factori se numară:
o Cunoștintele și experienta celui care elaborează deciziile;
o Informațiile disponibile la acel moment;
o Capacitatea de a utiliza tehnicile de elaborare a deciziilor;
o Scala de timp în care trebuie luată decizia;
o Nivelul autorității celui care elaborează deciziile (personalitatea, mediu, sistemul
personal de recompensare etc.);
o Capacitatea persoanei care elaborează deciziile de a și le susține.
Decizia managerială poate fi definită ca „fiind acea decizie care are urmări nemijlocite
asupra deciziilor și acțiunilor unei alte persoane. Principalele elemente care deosebesc decizia
managerială de cotidiana decizie personală pe care o adoptă fiecare dintre noi zilnic sunt:
 decizia managerială implică întotdeauna cel puțin 2 persoane ( managerul, cel care decide
și una sau mai multe persoane, executante sau cadre de conducere care participă la
aplicarea sau concretizarea deciziei);
 decizia managerială are influențe directe la nivelul grupului, afectând starea,
comportamentul, acțiunile și rezultatele întregului grup.
 întotdeauna decizia managerială determină efecte directe și propagate de natura
economică, umană, tehnică, educatională, etc.
 Elaborarea deciziilor reprezintă un proces continuu de corelare și a armonizare a
obiectivelor cu resursele, decizia reprezentând rezultatul prelucrării informațiilor de către o
persoană sau un grup de persoane.
Elaborarea deciziilor reprezintă esența funcției de conducere. După E.Mihuleac decizia
reprezintă conceptualizarea unei opțiuni, fie sub forma unei imagini mentale, fie a unui model
explicit, iar luarea deciziei implică simplificarea realității.

3.3 Evaluarea variantelor decizionale

Evaluarea reprezintă determinarea valorii unei variante decizionale ce presupune

explorarea, înțelegerea și descrierea consecințelor fiecărei opțiuni.
Măsurarea şi evaluarea consecinţelor unei decizii ce a fost implementată înseamnă pentru
decident să accepte responsabilitatea pentru decizia luată. În timpul evaluării, noi probleme pot
sau nu să apară. În unele cazuri, sunt necesare mici modificări sau acţiuni corectoare, deoarece
situaţiile decizionale nu sunt statice, iar managerii sunt adesea obligaţi să modifice
soluţia/decizia luată.
În evaluarea variantei decizionale trebuie avute în vedere următoarele criterii de evaluare:
 fezabilitatea variantei decizionale – înseamnă a afla dacă diferite tipuri de resurse
de care dispune o variantă poate avea nevoie coincide cu cele care sunt disponibile.
 acceptabilitatea fiecărei variante decizionale reprezintă atât ceea ce se pierde pentru
a atinge obiectivele cât și profitul care se obţine pentru alegerea acelei opţiuni.
 vulnerabilitatea unei variante decizionale indică gradul în care se poate ajunge la o
variantă nedorită. Aceasta reprezintă riscul care se asumă alegând o anumită
opţiune.

3.4 Etapele procesului de creare a produsului nou

Crearea unui produs nou este pentru întreprindere un proces care implică un anumit risc.
În viziunea de marketing, produsul ca rezultantă a activității unui producător, este expresia
răspunsului acestuia la cererea consumatorului.
 În practică produsul reprezintă tot ceea ce un vânzător oferă unui consummator în
procesul schimbului.
Ph. Kotler delimitează etapele procesului de creare a noilor produse pe două etaje:
 La primul etaj se situează etapele ce ţin de strategia de produse noi: generarea
ideilor, selectarea acestora, crearea şi testarea conceptului.
 La etajul al doilea situează etapele ce ţin de strategia de marketing: analiza
economică, crearea produsului, testul de piaţă şi în final comercializarea.
Şi alţi specialişti au această tendinţă, (vezi E.Hill şi T.O’Sullivan, op.cit. p.155) dar în
majoritatea lucrărilor sunt prezente 6 etape ale acestui proces.
Fără îndoială, că acest proces complex de creare a noi produse, ce se desfăşoară în marile
campanii, are la bază o strategie clară, care are patru scopuri fundamentale, şi anume:
concentrarea efortului la nivelul echipei, integrarea eforturilor funcţionale sau departamentale,
delegarea de autoritate membrilor echipei, utilizarea unui management bazat pe iniţiativă şi nu pe
reacţie.
1. Generarea ideii – este punctul de plecare în dezvoltarea unui nou produs, şi constă în
căutarea continuă, sistematică şi nu întâmplătoare a oportunităţilor. Experienţa arată, că pentru
fiecare nou produs se lansează peste 50 de idei.
Creativitatea este rezultatul imaginaţiei oamenilor, dar şi a metodelor şi tehnicilor de
căutare a noilor idei, toate bazându-se pe studiul nevoilor şi dorinţelor clienţilor.
Principalele surse de idei provin din interiorul întreprinderii, de la departamentul
(compartimentul):
 cercetare-dezvoltare – motivate de posibilităţile tehnologice.
 producţie – motivate de procesul fabricaţiei.
 desing – motivate de posibilităţile estetice sau ergonomice.
 marketing – motivate de perceperea unor nevoi ale consumatorilor.
 conducerea superioară – motivate de oportunităţile strategice.
 alţi angajaţi – ce identifică oportunităţi din propriile lor activităţi.
Un rol important au metodele de stimulare a creativităţii utilizate de echipa managerială cu
scopul de a obţine noi idei. Cele mai utilizate metode sunt: brainstorming, sinectica, anchetele,
analiza morfologică, Dephi, matricea descoperirilor.
În afara surselor interne, ideile noi provin şi din surse externe, din afara organizaţiei:
  consumatorii mai ales cei finali prin nemulţumiri, sugestii.
 distribuitorii sau detailiştii ce identifică noi nevoi.
 furnizorii – ce identifică noi posibilităţi de obţinere a materialelor şi tehnologiilor.
 concurenţii – care realizează un produs, care poate fi copiat sau îmbunătăţit.
 publicaţii tehnice.
 agenţii de publicitate.
 universităţi şi institute de cercetări.
 agenţii guvernamentale.
 inventatori.
Studiile arată că “principala sursă de idei este inventatorul particular, a cărui activitate
poate fi analizată consultând dosarele Oficiului de brevete sau săptămânalul “Oficial Journal”.
Puţini inventatori apreciază potenţialul comercial al ideilor lor, iar aceea care o fac sunt
întâmpinaţi de regulă cu răceală de fabricanţii potenţiali, dar aproape toţi îşi brevetează ideile”
(M.J.Baker, op.cit. p.298).
Aceeaşi atitudine o întâlnim şi în România.În fiecare an inventatorii români se întorc de
la Salonul de invenţii de la Bruxelles cu o mulţime de medalii, multe din aur, dar foarte puţine
sunt apoi valorificate.

2. Selectarea ideilor în scopul eliminării celor care nu ar fi eficiente şi reducerea astfel a

numărului lor. Filtrarea se face cu ajutorul diverselor metode, dar nici una nu este perfectă, ceea
ce duce la erori, care pot fi:
• eroarea renunţării – când nu intuieşte potenţialul unei idei, care apoi va avea succes
pe piaţă.
• eroarea acceptării – când se continuă cu o idee care va fi eşec.
Cântărirea ideilor presupune şi confruntarea lor cu restricţiile materiale, financiare şi
umane, dar şi stabilirea unor criterii de selecţie, dintre cele mai utilizate fiind:
 satisfacerea unei nevoi clar definite a consumatorului.
 concordanţa cu politicile de producţie şi de marketing ale firmei.
 utilizarea eficientă a capacităţilor de producţie existente şi a celorlalte resurse.
 asigurarea rentabilităţii pe termen lung.
 mărimea şi potenţialul pieţii produsului.
  competiţia efectivă şi potenţială.
 cadrul legislativ.
 nivelul riscului.
 capacitatea de a produce la un preţ competitiv.
Stabilirea listei de criterii, în funcţie de natura noului produs şi specificul nevoii ce o
satisface, vizează, caracteristicile generale ale produsului, cele de marketing, precum şi cele
legate de fabricarea lui efectivă.
Selectarea ideilor are loc în două trepte:
 Analiza ideii în termeni potenţiali de piaţă, cu ajutorul unui tabel standard,
prin care este evaluată pe baza criteriilor stabilite.
 Pe treapta a doua, ideile ce au supravieţuit primei trepte sunt evaluate
numeric, combinaţia rezultatelor de pe cele două trepte permite obţinerea
unei note medii în funcţie de care unele idei vor trece în etapa următoare.

3. Crearea şi testarea conceptului

Ideile selectate, considerate atractive trebuie testate pe piaţa potenţială. Pentru aceasta,
ideea de produs ce vizează un nou produs pe care firma l-ar putea oferi, trebuie transformată în
conceptul de produs care reprezintă o versiune a ideii, ce evidenţiază trăsăturile lui caracteristice
şi beneficiile (avantajele) ce le oferă consumatorilor. Este foarte importantă imaginea produsului
care reprezintă modul în care consumatorul percepe produsul, fiind astfel capabil să decidă dacă-
l va utiliza sau nu, ce sumă sunt dispuşi să cheltuiască.
Managerul după ce s-a convins că ideea concordă cu capacitatea sa tehnologică, cu
priceperea şi potenţialul său, formulează conceptul de produs, precizând necesitatea pe care o va
satisface şi forma pe care o va lua. Specialistul în marketing transformă ideea în câteva
alternative de produs pe care le testează pe piaţă.
De obicei, conceptul de produs se prezintă consumatorului în mod fizic sau simbolic
printr-o descriere reală, care asociată cu imaginea de pe calculator îi dă posibilitatea potenţialului
consumator să se decidă şi să răspundă la un chestionar. Pe baza rezultatelor se extrapolează şi se
estimează volumul vânzărilor, dar trebuie să ţină seama şi de incertitudini.
Informaţiile obţinute în această etapă fundamentează strategia de marketing pentru
introducerea noului produs care s-a dovedit atractiv la testare.
 Strategia va conţine trei părţi. Prima evidenţiază piaţa-ţintă cu toate aspectele ei: poziţie,
cotă de piaţă, profit etc. A doua parte evidenţiază: preţul, plasarea şi bugetul de marketing, iar a
treia se referă la: vânzări, mix de marketing pe termen lung. Cu expunerea strategiei se trece la al
doilea palier al procesului de creare a noului produs.

4. Analiza economicăeste o etapă foarte importantă deoarece ea decide dacă se trece la

etapa următoare, dacă produsul respectiv oferă o oportunitate profitabilă sau nu. Ea vizează două
aspecte: de marketing şi financiare.
Analiza de marketing se va ocupa cu:
- descrierea pieţelor ţinte.
- prognoza vânzărilor.
- poziţionarea produsului.
- estimarea reacţiilor concurenţilor.
- calcularea pierderilor estimate datorită “canibalismului” (trecerea concurenţilor la noul
produs).
- specificarea trăsăturilor calitative ale produsului.
- strategia distribuţiei.
- estimarea necesităţilor promoţionale.
Analiza financiară are ca scop prognozarea costurilor de producţie şi a dinamicii lor, a
volumului vânzărilor, a profiturilor etc.
Dacă se ajunge la concluzia, că noul produs conduce la obţinerea de beneficii se va trece
la crearea singulară în forma fizică a acestuia.

5. Dezvoltarea produsuluieste etapa în care, în sfârşit ideea se converteşte într-o formă

tangibilă. După ce s-au luat deciziile cu privire la caracteristicile produsului: mărime, formă,
componente materiale, performanţe, desing, ambalaj, marcaj se trece la realizarea prototipului de
care se ocupă compartimentul de cercetare-dezvoltare. Prototipul va fi testat funcţional în
condiţii de laborator şi teren şi eventual se fabrică şi o serie zero.
Testul de piaţă se realizează uneori în paralel cu testele funcţionale, el reprezentând un
studiu de piaţă prin care se verifică acceptabilitatea produsului.
 Testarea de piaţă vizează selectarea formelor de testare, punerea în vânzare a produsului
şi observarea performanţelor.
Informaţiile oferite ajută la finisarea produsului, a unor caracterictici minore.Dacă
răspunsul pieţii este negativ trebuie să se renunţe, deşi decizia nu e de loc uşor de acceptat.
Testarea este cel mai serios filtru prin care trece un produs pentru a fi omologat şi apoi
contractat.
Testul de piaţă presupune distribuirea spre vânzare în mai multe zone alese pe criterii
ştiinţifice şi observarea performanţelor sale reale. Scopul urmărit este înlăturarea incertitudinilor
şi observarea reacţiilor consumatorilor, concurenţilor şi distribuitorilor.
Testele de marketing se realizează pe trei categorii de pieţe:
 pieţele standard – pentru mărfurile de larg consum, trebuie să cuprindă un eşantion
semnificativ, folosindu-se o zonă geografică reprezentativă, metode şi forme de publicitate
similare, nivelul de distribuţie similare şi nivelul de preţ dorit.Se foloseşte pentru previzionare
vânzărilor şi profiturilor şi definitivarea programului de marketing, dar cheltuieşte mai ales mult
timp şi oferă concurenţilor multiple informaţii.
 pieţele controlate – cu ajutorul firmelor specializate de cercetare se controlează
vânzările, dar deşi costă mai puţin decât în testarea de piaţă, oferă informaţii concurenţilor.
 pieţele simulate de testare presupun verificarea într-un mediu simulat eşantioane,
reclamă şi chestionarea clienţilor cu privire la motivele cumpărării sau necumpărării. Această
metodă este mai ieftină şi păstrează secretul produsului.
Experienţa arată, că deşi un test reuşit constituie o premiză importantă pentru
introducerea în fabricaţie a unui produs, el nu reprezintă totuşi un criteriu absolut al succesului
pe piaţă. De aceea, adesea decizia finală se adoptă după testarea pe scară largă, producătorii
având la dispoziţie şi alte mijloace de testare, cum ar fi: expoziţii comerciale, saloane de
prezentare, magazine proprii de desfacere, etc.

6. Comercializareaeste ultima etapă în care după ce noul produs a fost omologat

(înregistrat la Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci) el se lansează pe piaţă şi astfel intră în
prima fază a ciclului de viaţă.
În această etapă au mare importanţă acţiunile ce trebuie întreprinse şi anume: stabilirea
perioadei de lansare şi a zonei teritoriale, alegerea canalelor de distribuţie, pregătirea unui climat
favorabil de primire a noului produs, alegerea modalităţilor de comercializare şi pregătirea
forţelor de vânzare.
Teoretic, procesul de creare a noului produs se încheie, dar practic, mai ales pentru
specialistul de marketing sunt încă două momente de mare însemnătate şi anume: controlul
lansării produsului şi urmărirea comportării lui în consumare sau utilizare.
Produsul lansat pe piaţă trebuie urmărit pentru a obţine informaţii cu privire la acceptarea
pe piaţă şi măsurarea succesului, cu ajutorul unor indicatori ca: dinamica cifrei de afaceri şi a
cotei de piaţă, viteza de difuzare, gradul de răspândire etc.
De asemenea, trebuie urmărită comportarea produsului în consum/utilizare, pentru a
obţine informaţii cu privire la modul în care consumatorul l-a primit şi măsura în care produsul a
răspuns aşteptărilor acestuia, motivele insatisfacţiei, modificările solicitate, ideile de creare a noi
produse, dorinţele, aşteptările, idealurile clienţilor.

Pentru a lansa un nou produs firma trebuie să elaboreze un plan de acțiune și poate folosi
metoda drumului critic.
Avantajul folosirii foii de calcul tabelar este acela că la orice modificare a reţetei de
fabricaţie se vor cunoaşte imediat, în timp real, influenţele asupra costurilor de producţie,
preţurilor şi implicit asupra gradului de rentabilitate al activităţii.
Pentru cazul în care S.C. PANIFCOM S.A optează pentru un preţ mijlociu (marja de
profit se stabileşte prin aplicarea unei cote de 10 % din costul produsului. Cota de 10% este cea
folosită de S.C. PANIFCOM S.A. atunci când stabileşte un preţ mediu.
Pentru cazul în care S.C. PANIFCOM S.A optează pentru un preţ mare (marja de profit
se stabileşte prin aplicarea unei cote de 17% din costul produsului.
Cota de 17% este cea folosită de S.C. PANIFCOM S.A. atunci când stabileşte un preţ
mare.
Determinarea profitului care se obţine se face în funcţie de cantitatea care se poate vinde.
Atât preţul cât şi cantităţiile stabilite sunt mărimi probabiliste.Cantitatea depinde de apariţia
unuia sau a mai multor produse similare sau identice ale competitorilor, starea pietei (favorabilă
sau nefavorabilă), preţul competitorilor în cazul în care aceştia apar.
Pentru aprecierea profitului, luând în considerare factorii de mediu dar şi cei interni,
profitul realizat în cazul produselor asemănătoare, se poate realiza un arbore decizional.
 În cazul în care nu apare un produs competiţional, profitul estimat a se obţine pe o
perioandă de un an este prezentat în tabelul următor:

Profitul estimat pentru un produs nou la S.C.PANIFCOM S.A

Preț (lei) Cantitatea ce Profit Cost de Profit total
poate fi vândută unitar (lei) promovare (lei) (lei)
(kg)
Mic 84356 1.56 131595.36
Mijlociu 73452 3.63 65698 266630.76
Mare 65523 5.47 358410.81

Cantitatea ce poate fi vândută de S.C. KOSAROM S.A. a fost estimată prin consultarea
Directorului de vânzări al societăţii, cu ajutorul cantităților vândute de pâine de secara (preț mic),
3 croissante ciocolată (preț mijlociu), cozonac cu nucă (preț mare).
 Cantitatea ce poate fi vândută pe piaţă s-a apreciat folosind situaţiile statistice ale firmei
pe o perioadă de un an (cantitate şi cotă de piaţă estimată de către S.C. PANIFCOM S.A.), astfel:
pâine cu hrișcă: 97125 kg, cotă piaţă – 23% ;
croissant fitness: 88453 kg, cotă piaţă – 31% ;
chec cu fructe de pădure: 71875 kg, cotă piaţă – 46%
Cantitatea ce poate fi vândută pe piaţă s-a caluculat cu următoarea formulă:
Cantitate ce poate fi vândută pe piaţă = {Σ[cantitate*(100/cota de piaţă)]}/3
Cantitatea vândută pe piață=97125*23%+88453*31%+71875*46%] / 3 = 27607,23
Procentul de piaţă estimat pentru S.C. KOSAROM S.A. se calculează cu următoarea
formulă:
Procent piaţă = Cantitate ce poate fi vândută de SC PANIFCOM SA / Cantitate ce poate
fi vândută pe piaţă
Procent piaţă = 10478,62/27607,23 = 0,38
Costul mesei oferite la petrecerea organizată cu scopul generării unor idei de produs nou
este în valoarea de 6850 lei.
Costurile cu stimulentele la salariu a celor cinci componenţi ai echipei sunt în valoare de
18400 lei.
 Momentul de apariţie a produsului competitor

Momentul de Procent piaţă Cantitate ce poate

Cantitate ce Profit Cost
apariţie a Preţ estimat pentru fi vândută de SC Profit
poate fi vândută unitar promovare
produsului competitor SC PANIFCOM PANIFCOM SA total (lei)
pe piaţă (kg) (lei) (lei)
competitor SA (kg)
Preţ mic SC PANIFCOM SA

43.47% 87452 1.560 70727.12

Mare
După Mijlociu 127607.23 35.64% 64521 1.560 65698 34954.76
Mic 41.19% 46987 1.560 7601.72
57.40% 63245 1.560 48099.20
Mare
Simultan Mijlociu 127607.23 21.47% 79654 1.560 50563 73697.24
Mic 24.39% 52136 1.560 30769.16
39.78% 43210 1.560 27621.60
Mare
Înainte Mijlociu 127607.23 41.63% 55312 1.560 39786 46500.72
Mic 34.73% 47134 1.560 33743.04
 Momentul de apariţie a produsului competitor II

Cantitate ce
Momentul de Cantitate ce
Procent piaţă poate fi vândută Profit Cost
apariţie a Preţ poate fi Profit
estimat pentru SC de SC unita promovar
produsului competitori vândută pe total (lei)
PANIFCOM SA PANIFCOM SA r (lei) e (lei)
competitor piaţă (kg)
(kg)
Preţ mijlociu SC PANIFCOM SA

37.47% 51346 3.630 120687.98

Mare
După 127607.23 65698
mijlociu 24.14% 44632 3.630 96316.16
Mic 36.95% 27621 3.630 34566.23
46.54% 43217 3.630 106314.71
Mare
Simultan 127607.23 50563
mijlociu 20.31% 35137 3.630 127547.31
Mic 19.62% 14697 3.630 2787.11
27.36% 21453 3.630 38088.39
Mare
Înainte 127607.23 39786
mijlociu 33.12% 32941 3.630 79789.83
Mic 21.39% 29845 3.630 68551.35
 Momentul de apariţie a produsului competitor III

Cantitate ce
Momentul de Cantitate ce
Preţ Procent piaţă poate fi vândută Profit Cost
apariţie a poate fi Profit
competito estimat pentru SC de SC unita promovar
produsului vândută pe total (lei)
r PANIFCOM SA PANIFCOM SA r (lei) e (lei)
competitor piaţă (kg)
(kg)
Preţ mare SC PANIFCOM SA

20.47% 27653 5.470 85563.91

Mare
După 127607.23 65698
mijlociu 18.62% 17463 5.470 29824.61
Mic 23.45% 15465 5.470 18895.55
21.63% 23217 5.470 76433.99
Mare
Simultan 127607.23 50563
mijlociu 13.21% 19137 5.470 104679.39
Mic 10.30% 11697 5.470 13419.59
16.32% 21453 5.470 77561.91
Mare
Înainte 127607.23 39786
mijlociu 9.73% 10941 5.470 20061.27
Mic 13.20% 13845 5.470 35946.15
 1. Elaborarea strategiei de management
Identificarea problemei
Pentru realizarea strategiei de management, responsabilul cu această activitate trebuie să
cunoască care este cea mai bună strategie care trebuie urmată pentru a obţine profit maxim şi
care are asociat riscul cel mai mic.
Mod de rezolvare
Pentru identificarea speranţei matematice a profitului (profitul maxim probabil) se poate
utiliza metoda arborilor decizionali. Pentru determinarea strategiei care are cel mai scăzut nivel
de risc se utilizează instrumentul @RISK.
Modelul economico-matematic
Cu ajutorul arborilor decizionali se pot modela o serie de succesiuni decizionale. Luarea
în considerare a riscului ca mijloc de raţionalizare a deciziilor impune conceperea şi exercitarea
funcţiilor procesului de management prin construirea unor strategii eficiente orientate spre
maximizarea unor indicatori sau a unor funcţii agregate de eficienţă. Procesul de fundamentare a
deciziei în condiţii de risc şi incertitudine presupune identificarea unor variante decizionale şi a
stărilor naturii, estimarea probabilităţilor asociate acestor stări şi estimarea consecinţelor
economice finale.
Procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a acţiona în
conformitate cu cerinţele impuse de un context dat. Elementele de bază ale procesului decizional
în cazul evaluării unicriteriale a consecinţelor sunt prezentate în tabelul 3.5.
Variantele
decizionale Stările naturii
θ1 θ2 … θj … θn
P(θ1) P(θ2) P(θj) P(θn)
a1 V(a1, V(a1, V(a1, V(a1,
θ1) θ2) θj) θn)
… … … … …

ai V(ai, V(ai, V(ai, V(a1,

θ1) θ2) θj) θn)
… … … … …

am V(am, V(am, V(am, V(a1,

θ1) θ2) θj) θn)
 V(ai, θj) reprezintă rezultatul estimat ca urmare a adoptării variantei decizionale ai în
condiţiile stării naturii θj. În continuare se va considera că rezultatul estimat este de tip profit
exprimat în anumite unităţi monetare (u.m.).
Probabilităţile P(θj) de realizare ale stărilor naturii θj, P(θj)≥0, ∑j P(θj)=1,…,n pot fi
determinate subiectiv, prin analiza datelor istorice sau prin consultarea unor alte surse.
Dacă decidentul hotăreşte să folosească criteriul speranţei matematice (valoarea medie
aşteptată) va fi necesar să calculeze speranţa matematică asociată fiecărei variante decizionale ai:
E(ai) = P(θj) V(ai, θj), pentru i = 1,…,m
şi apoi să aleagă varianta cu speranţa matematică maximă.
În problemele în care atitudinea faţă de risc a decidentului nu este considerată importantă,
criteriul speranţei matematice este în general preferat altor criterii de decizie deoarece speranţa
matematică utilizează toate informaţiile disponibile în procesul decizional.
Pentru aplicarea criteriului dominanţei în analiza arborilor decizionali se recomandă
următoarea procedură:
1. Se estimează rezultatul condiţionat asociat deciziilor şi stărilor naturii de pe fiecare
drum care uneşte nodul iniţial al arborelui cu fiecare nod final;
2. Se ordonează crescător rezultatele condiţionate estimate în etapa 1;
3. Se determină probabilitatea de realizare simultană a stărilor naturii asociate fiecărui
rezultat condiţionat din şirul ordonat la etapa 2;
4. Se definesc strategiile posibile furnizate de arborele decizional;
5. Se determină distribuţiile de probabilitate cumulată sau profilurile de risc asociate
rezultatelor condiţionate ale fiecărei strategii identificate la etapa 4;
6. Se utilizează criteriul dominanţei pentru analiza strategiilor. Se reprezintă grafic
profilurile de risc pentru a determina strategiile dominate şi strategia dominantă dacă aceasta
există.
În cazul SC PANIFCOM SA, decizia pentru elaborarea strategiei de management se
referă într-o prima fază la intorducerea pe piaţă a noului produs (A11) sau la neintroducerea pe
piaţă a acestuia (A12).
Se consideră următoarele patru stări ale naturii:
S11 – nu apare produs competitiv (probabilitate 0,3);
 S12 – apare produs competitiv după ce SC PANIFCOM SA şi-a lansat produsul pe piaţă
(probabilitate 0,5);
S13 – se lansează produs competitiv pe piaţă simultan cu produsul SC PANIFCOM SA
(probabilitate 0,15);
S14 – apare produs competitiv înainte de lansarea produsului SC PANIFCOM SA
(probabilitate 0,05).
Într-o fază următoare se decide dacă preţul produsului va fi mare (A21), mijlociu (A22)
sau mic (A23). Stările naturii asociate acestor decizii sunt:
S21 – preţ competitor mare;
S22 – preţ competitor mediu;
S23 – preţ competitor mic.
În cazul în care SC PANIFCOM SA practică preţuri medii (croissant fitness) se constată
că există o probabilitate de 0,25 ca preţurile competitorilor să fie mari, 0,5 ca preţurile acestora
să fie medii şi 0,25 ca preţurile acestora să fie mici.
În cazul în care practică preţuri mici (pâinea cu hrișcă) se constată că exista o
probabilitate de 0,25 ca preţurile competitorilor să fie mari, 0,25 ca preţurile acestora să fie medii
şi 0,5 ca preţurile acestora să fie mici.
Arborele decizional aferent este prezentat în figura următoare:
 Atunci când se lansează un produs firma poate ale din două variante: să lanseze produsul
după ce testează piața sau sa lanseze produsul făra o testare în prealabil.
 3.5 Problemele ce apar si modelele economico-matemarice folosite in analiza
investitiei pentru produsul nou creat

1. Estimarea vânzărilor noului produs se poate realiza prin studierea vânzărilor

produselor similare cu produsul nou (în cazul în care acestea există). Scopul acestei analize este
de a determina gradul de acceptare pe piaţă a unui produs asemănător (produsul nou). Aceasta
poate fi realizată cu ajutorul modelului Brown de nivelare exponenţială.
2. Determinarea duratei medii de realizare a unui produs nou în cazul în care fabricaţia
acestuia se realizează cu ajutorul unui utilaj nou, cu ajutorul Metodei Monte Carlo.
3.Determinarea viitorului program de producţie (ce include produsul nou) şi minimizarea
cheltuielilor şi/sau maximizarea profitului cu ajutorul programării liniare.
4. Determinarea reţetei de fabricaţie a produsului nou cu scopul minimizării cheltuielilor
materiale directe. Se poate utiliza modelului de programare liniară;
5. Determinarea structurii viitoare de producţie se poate realiza prin folosirea mulţimilor
vagi atunci când obiectivul problemei şi restricţiile au fost formulate imprecis.
6. Calculul necesarului de resurse materiale şi umane pentru produsul nou pe baza
normelor din fişele tehnologice se poate realiza utilizând modelul matricii exploziilor
sumarizate;
7. Calculul efectelor economice în cazul în care pentru realizarea produsului nou este
necesară efectuarea unor investiţii. Se poate utiliza principiul optimalităţii al lui Bellman;
8. Calcului duratei de execuţie a unei actiuni complexe în cazul în care duratele de
execuţie a activităţilor nu sunt deterministe, cu ajutorul modelului PERT.
9. Calcului duratei de execuţie a unei acţiuni complexe cazul în care duratele de execuţie
a activităţilor sunt deterministe cu ajutorul modelului ADC;
10. Determinarea influenţei costurilor asupra duratelor se poate afla cu ajutorul modelului
ADC – cost.
11. Calculul profitului maxim probabil care se obţine ca urmare a introducerii în
fabricaţie a produsului nou se poate realiza cu ajutorul arborelui decizional sau simularea.
12. Previzionarea cash – flow-lui pentru produsul nou se poate realiza cu ajutorul
simulării Monte Carlo.
 CONCLUZII

În prezentul studiu de caz a fost realizat la Grupul de firme PANIFCOM Iași, o firmă
care își desfășoară activitatea în sectorul alimentar fiind o firma care produce produse de
patisserie și de panificatie, cu distribuție la nivel local.
Grupul de firme Panifcom are o gamă largă de produse, satisfăcând și cele mai critice
gusturi, avănd produse pentru toate categoriile de consumatori. În prezent aceștia au deschis și
două coferării Frișcot, unde sunt produse prajituri, torturi de nunta, botez sau alte ocazii, după
rețete tradiționale dar și cu o influență modernă, capabile să satisfacă toate gusturile. Personalul
specializat, ambianța caldă și primitoare, dar și mirosul îmbietor al dulciurilor își așteaptă clientii
în cele două locații deschise în Iași.
În ceea ce privește indicatorii economici, atat producția exercițiului, venturile cât și cifra
de afaceri, au suferit modificări pe parcursul perioadei analizate, respectiv perioada 2011-2013.
Anul 2012 este anul în care consumul de pâine și de produse de panificație pe cap de
locuitor în Romania a scazut, ceea ce a dus la o scădere a celor trei indicatori analizați, în schimb
în anul 2013 au crescut vânzările, implicit cifra de afaceri si producția datorită creșterii
consumului de produse de patisserie dar și a cuceririi unor noi segmente de piață.
Pe viitor firma dorește să se extindă la nivel national, dar și să aducă în productie noi
produse, în conformitate cu cerințele consumatorilor.
Un prim pas a fost făcut și în prezent se fac cercetări cu privire la producerea unui noi
sortiment de pâine, pâine cu hrișcă. Necesitatea acestui produs vine din faptul că hrișca este un
produs cu foarte multe proprietăti, vitamine, minerale, dar și datorită creșterii obezității dar și a
numărului persoanelor care suferă de diabet. Pâinea cu hrișcă este o variantă foarte bună pentru
persoanele care țin dietă dar și pentru persoanele care suferă de diabet.