Sunteți pe pagina 1din 13

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE CONTABILITATE SI INFORMATICA DE GESTIUNE


MASTER APROFUNDAT „CONTABILITATE, AUDIT SI INFORMATICA DE GESTIUNE”

ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETATII S.C. TRADE


S.RL
MODELUL LUI M.PORTER

AUTORI:

BUCURESTI
- 2010 –

1
Cuvantul “diagnostic” este de origine greaca si inseamna “apt de a discerne”.
Preluat din medicina umana in management, diagnosticul sugereaza necesitatea
consultarii periodice a organizatiei pentru a-i identifica starea de sanatate, vigoarea si
capacitatea de a se adapta unor schimbari previzibile ale mediului. Spre deosebire insa
de diagnosticul medical, diagnosticul managerial nu se limiteaza doar la cercetarea
simptomelor manifestate de pacient si a cauzelor care le genereaza, ci, prescrie si
tratamentul adecvat.
Sub forma actuala analiza diagnostic strategica s-a nascut in anii ‘60 in SUA
odata cu aparitia lucrarii Business Policy, lucrare elaborata de un grup de profesori
universitari de la Harvard Business School. Aceasta metoda s-a numit metoda LCAG
dupa initialele numelor celor patru profesori. In prezent aceasta metoda este cunoscuta
sub numele de grila de diagnostic a Scolii Harvard.
Analiza diagnostic reprezinta o investigare larga a principalelor aspecte
economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ale firmei. Ea se efectueaza in
scopul evidenţierii punctelor forte si punctelor slabe ale activităţii interne ale
organizaţiei, precum si a oportunitatilor si pericolelor mediului ambiant extern care
favorizeaza sau ameninta dezvoltarea acesteia, precum si cauzele care le-au generat.
Metoda se concretizează in recomandari cu caracter de dezvoltare (pentru
valorificarea punctelor forte si a oportunitatilor) sau corectiv (pentru eliminarea sau
atenuarea punctelor slabe si a pericolelor).
Analiza se compune in mod tipic dintr-o componenta externa (macromediul) si
una interna (micromediul).
Analiza macromediului reprezinta procesul scanarii si monitorizarii mediului in
vederea identificarii atat a tendintelor pozitive prezente si viitoare (adica a
oportunitatilor), cat si a tendintelor negative (adica a amentarilor) care pot influenta
abilitatea firmei de a-si atinge scopurile.
Din punct de vedere al anlizei, macromediul unei firme poate fi impartit in doua
segmente sau nivele principale: mediul operational sau de sarcini, care constituie, in
general, o industrie cum ar fi furnizorii, concurenta, clientii, forta de munca si
componentele internationale; si mediul general, care cuprinde totalitatea componentelor
sociale, tehnologice, economice, de mediu si politice (legale), in care este situata
industria si organizatia.
Micromediul firmei constituie o fateta la fel de importanta a analizei. Analistul
evalueaza micromediul pentru a intelege mai bine situatia interna a companiei. Ca
atare, analistul cerceteaza situatia curenta a companiei, studiaza costurile, resursele si
potentialul precum si problemele de organizare interna. Analiza micromediului inseamna
studierea strategiei organizatiei, structurii, abilitatilor, sistemelor, valorilor comune,
stilului si personalului.
In mod concret, analiza diagnostic strategica este un proces structurat in patru
etape:
A. Analiza mediului extern care are ca scop evidentierea oportunitatilor si
restrictiilor pe care mediul extern le ofera firmei.
B. Analiza competentei firmei care are ca scop evidentierea fortelor si
slabiciunilor.

2
C. Sistemul de valori al managementului firmei care presupune analiza misiunii

intreprinderii,a obiectivelor intreprinderii, culturii organizationale, nivelurilor de

performanta pe care intreprinderea trebuie sa le realizeze.

D. Strategii (Analiza SWOT si Modelul Porter).

Analiza SWOT sau (TOWS) reprezinta o metoda de audit a organizatiei si a


mediului acesteia, fiind considerata prima etapa a planificarii strategice. Metoda ii ajuta
pe specialisti (marketeri) sa se concentreze asupra aspectelor relevante. Odata
identificate, acestea se transforma in obiective de marketing. Poate fi 19319m1221t
folosita impreuna cu alte metode de audit si analiza, cum ar fi analiza PEST si modelul
lui PORTER.

CONTINUTUL ANALIZEI DIAGNOSTIC STRATEGICE

Obiectul principal de activitatea al firmei SC Trade SRL este designul


vestimentar. Societatea a luat fiinta în 2001. Odata cu trecerea timpului si-a diversificat
domeniul de activitate după cum urmeaza:
· Design vestimentar
· Agentie de manechine
· Parfumerie
· Comercializarea bijuteriilor
· Productie de emisiuni TV
· Servicii de machiaj
· Garderobe pentru industria filmului, televiziunii

2.1 Caracteristici ale mediului romanesc care ar putea influenta sau influenteaza
firma SC Trade SRL

2.1.1 Factorii politici-legislativi


Romania a devenit „confectionerul Europei”, ceea ce înseamnă ca s-a investit
mult în acest domeniu si exista interes atat din partea executivului cat si din partea
investitorilor pentru dezvoltarea in continuare a ramurii confectiilor.
Reglementarile privind importul de tehnologii noi precum si legea IMM-urilor pun
bazele unei dezvoltari solide a industriei. Din pacate exista si elemente negative printre
care cel mai important este instabilitatea legislativa.
Factorii politici-legislativi influenteaza firma SC Trade SRL pozitiv dar si negativ.
Adoptarea unor prevederi privind scutirea impozitarii profitului reinvestit creeaza cadrul
necesar realizarii unui proces investitional crescut. Preocuparea pentru dezvoltarea
sectorului confectiilor si faptul ca unele utilaje pentru aceasta industrie sunt scutite de
taxele vamale sau acestea sunt reduse pot crea premise favorabile. Dar, tot mai multe
firme vor fi tentate sa intre pe aceasta piata datorita facilitatilor acordate de guvern, fapt
ce poate reprezenta o amenintare pentru aceasta firma.

3
2.1.2 Factorii economici
Economia mondiala se afla intr-o perioada de recesiune. Acest lucru afecteaza
negativ si economia Romaniei. Pe langa acest aspect in tara noastra nu exista o
strategie nationala de dezvoltare fapt ce afecteaza si domeniul confectiilor.
O mare problema o constituie dificultatea obtinerii unui credit pentru IMM-uri. Nu
exista o banca destinata IMM-urilor, astfel ca dezvoltarea unei firme de dimensiuni
reduse, asa cum este firma SC Trade SRL, este pusa sub semnul intrebarii. Parghiile
economice, cum ar fi dobanda, actioneaza negativ, in sensul ca nivelul lor ridicat face
imposibila orice tentativa de imprumut, pentru ca la o dobanda de 20-30% pe an
trebuie sa ai o rata a rentabilitatii foarte ridicata de peste 30% lucru care este destul de
greu de realizat.
Avand in vedere situatia existenta, conducerea firmei trebuie sa implementeze o
strategie viabila de dezvoltare in care sa tina cont de toate aceste aspecte negative dar
sa si urmareasca in permanent aparitia unei noi legi sau a unor noi facilitati pentru IMM-
uri.

2.1.3 Factorii sociali-culturali


Din punct de vedere social situatia este una pozitiva pentru industria confectiilor
si a designului vestimentar. Nivelul de calificare al fortei de munca este ridicat in
comparatie si cu alte tari dezvoltate. Un alt plus este costul redus al fortei de munca
comparativ cu tarile vestice. Pentru firma Trade aceste elemente au aspecte pozitive si
mai putin negative. Astfel, existenta unei forte de munca bine calificate ce poate fi
cumparata la un pret redus este un element pozitiv.
Din alt punct de vedere, nivelul social de cultura vestimentara este in crestere,
asta datorita faptului ca exista o clasa sociala instarita care isi permite sa cumpere
aceste produse si care are acces la multe surse de informatii privind lumea modei.
Diversificarea nivelului preferintelor face ca firmele de design vestimentar sa aiba
succes.
Toate acestea au un impact pozitiv asupra dezvoltarii si functionarii firmei Trade.

2.1.4 Factorii tehnici-tehnologici


Odata cu dezvoltarea calculatoarelor si aparitia unor noi metode de fabricare si
prelucrare a materialelor, tehnica, din punct de vedere a proiectarii vestimentare, este in
plina dezvoltare. Exista in zilele noastre diverse programe de proiectare a hainelor şi
materialelor. Din punct de vedere al tehnologiei se remarca o stransa corelare a
acesteia cu domeniul tehnic, plecand de la tehnologia crearii acestor materiale pana la
decuparea lor. Un aspect foarte important il reprezinta progresul tehnologic in ceea ce
priveste tehnologia crearii materialelor, astfel incat utilizarea de materiale noi si de o
calitate si diversitate mai mare poate genera un avantaj competitiv pentru firma.
Avand în vedere cele prezentate mai sus, factorii tehnici şi tehnologici pot fi
suportul unor oportunitati economice, dar si al unor amenintari economice. Firma Trade
trebuie sa identifice si sa valorifice oportunitatile si sa evite obstacolele.

4
2.2 Analiza modelului Porter. Analiza activitatii domeniului. Factorii cheie de
succes.
Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a
domeniului de activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce
determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in
acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii.
Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub
raportul intensitatii concurentei si, in ultima instanta, determina rentabilitatea sectorului
– masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema:

Modelul lui Porter cuprinde urmatoarele elemente:


· rivalitatea intre concurentii existenti
· produse substituibile
· furnizorii
· cumparatorii
· concurentii potentiali

2.2.1 Rivalitatea intre concurentii existenti


Firma Trade trebuie sa faca fata unei concurente extrem de puternice. Analiza
concurentei cuprinde mai multe elemente:

5
· PRETUL. Firmele concurente au preturi mai mari, ele adresandu-se unui
segment de piata in care cerintele se axeaza mai mult pe calitate. Firma noastra
are preturi mai reduse la parfum fata de altele, dar nu are aceeasi calitate.
Preturile la produsele vestimentare variaza in functie de calitatea materialelor din
care sunt realizate, preturile fiind comparabile cu ale firmelor concurente
autohtone.
· CALITATEA este comparabila cu a firmelor concurente pentru produsele
destinate femeilor sofisticate, mature. In ceea ce priveste hainele destinate
tineretului, materia prima provine din Turcia si are o calitate medie. Competitorii
principali in acest domeniu au o calitate superioara a materialelor.
· NIVELUL DE INOVABILITATE este un element de analiza ce poate genera
elemente contradictorii, in functie de tipul clientelei, existand persoane care
prefera hainele traditionale cu un nivel redus de inovabilitate, si alte persoane
care cauta noul, produse care necesita un nivel crescut de inovabilitate, iar firma
Trade se incadreaza in aceasta ultima categorie.
· SERVICIILE. Firma Trade ofera o gama de servicii mult mai larga decat
concurenta si de calitate cel puţin egala.
· PROMOVAREA se realizeaza la o intensitate comparabila cu firmele lui
Botezatu, Levintza, Schrotter insa la nivel international acestea din urma au o
reputatie mult mai buna.
· RETEAUA DE DISTRIBUITORI este mai redusa fata de firmele concurente,
fiind un punct slab al firmei.

2.2.2 Produse substituibile


Nu se pot determina clar produse substituibile deoarece domeniul despre care
este vorba este cel al produselor vestimentare. Deci, produsele substituibile
(daca putem sa numim asa creatiile concurentei) nu constituie o amenintare.

2.2.3 Furnizorii
Furnizorii pentru industria confectiilor se impart in mai multe categorii in functie
de calitatea materialelor. Astfel se poate spune ca exista furnizori de produse de cea
mai inalta calitate, care sunt putini si au putere de negociere mai mare, si furnizori de
materiale mai ieftine, cu o putere mica de negociere.

2.2.4 Cumparatorii
Sunt fideli unei anumite marci. La produsele de lux acestia sunt foarte putini,
insa ei nu exercita o putere de negociere foarte mare. Trebuie avut in vedere faptul ca
aici se manifesta snobismul, oamenii nefiind preocupati sa fie clienti traditionali, care sa
lupte sa scada preturile sau sa ridice calitatea produselor. Ei sunt clienti care primesc
preturile si clienti care primesc calitatea.

2.2.5 Concurentii potentiali


Este bine ca acestia sa fie cat mai putini. Exista niste bariere de intrare,
indeosebi ce privesc marca comerciala, care fac dificila patrunderea pe piata a unor noi
competitori. De asemenea, accesul la canalele de distributie este restrictiv.

6
2.3 Atractivitatea mediului
Atractivitatea mediului se manifesta prin doua tendinte:
a) mediul este atractiv pentru ca:
- puterea de negociere a cumparatorilor este redusa
- puterea de negociere a furnizorilor este redusa pentru majoritatea
sortimentelor de materiale
b) mediul nu este atractiv pentru ca:
- rivalitatea este foarte puternica
- barierele de intrare sunt ridicate
2.4 Factorii de succes cheie pentru firma Trade
Cei mai importanti factori de succes sunt:
· reputatia
· experienta relativ ridicata a intreprinzatorului
· sistemul bun de relatii cu stakeholder-ii
· exclusivitatea prestarii de servicii pentru anumite firme
· personal foarte bine calificat
· magazine proprii
· aptitudini de inovare a produselor
2.5 Analiza SWOT
Analiza SWOT este o tehnica prin care se pot identifica punctele tari si slabe si se
pot examina oportunitatile si amenintarile unui proiect, ale unei actiuni sau ale unei
persoane si poate fi utilizat ca element de realizare al bilantului.
In general exista doua moduri in care poate fi utilizata o analiza SWOT: in scopuri
profesionale sau personale. In scop personal, analiza SWOT poate fi utilizata pentru a
monitoriza cariera unei persoane, notand abilitatile si problemele pe care aceasta le
are. In context profesional, analiza SWOT poate fi utilizata pentru a masura
profitabilitatea unei afaceri sau unui proiect.
Analiza SWOT se aplica unui cadru general de intelegere si administrare a mediului
in care opereaza o organizaţie. Modelul cauta sa ajute analistul sa izoleze problemele
majore cu care se confrunta o organizatie, printr-o analiza atenta a celor patru elemente
individuale ale SWOT. Numai astfel managerii pot sa-si formuleze strategiile pentru a
aborda problemele-cheie.
De exemplu, analistul trebuie sa evalueze importanţa comparativa a fiecarei
probleme si impactul potential al problemei asupra firmei si strategiei sale. Mai mult,
prioritatea sau importanţa comparativa a fiecarei probleme pot varia pentru strategiile
formulate la nivele diferite corporative, de afaceri sau funcţionale.
Valoarea analizei SWOT este aceea ca este o metoda intuitiva de organizare a
cantitatii foarte mari de informatii si de date. Dupa ce s-a efectuat analiza initiala si au
fost identificate problemele strategice intr-un mod relevant, analistul aseaza problemele
intr-un
tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunitati, amenintari). Acest tabel
este rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT si reprezinta o infatisare vizuala
concisa a analizei anterioare. Unii analisti prefera sa sublinieze punctele tari interne si
punctele slabe ale companiei situandu-le in varful matricei pentru a sublinia astfel
aspectul de instrument strategic al analizei SWOT.

7
2.5.1 Etapele de aplicare ale unei analize SWOT
Analiza SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnostic a Scolii
Harvard (modelul LCAS), cuprinzand urmatoarele etape:
- Etapa I: Evaluarea potentialului firmei.
- Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant.
- Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situatii de actiune).
2.5.2 Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunitatilor si amenintarilor
Primul pas in utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente
si a celor viitoare posibile implica listarea si evaluarea punctelor tari ale firmei, a
slabiciunilor, oportunitatilor si amenintarilor. Fiecare din aceste elemente este descris în
detaliu în continuare:

A. Puncte forte
Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizatie sa fie mai competitiva
decat celelalte firme concurente de pe piaţa. Punctele forte reprezinta avantajul
distinctiv al unei companii din punct de vedere al activitatii sau resurselor pe care le are,
care sunt superioare competitiei.
Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitati pe care le are organizatia si
care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele in ceea ce priveste performanta.
Identificate prin prisma pozitiei relative a firmei analizate fata de competitorii sai,
punctele forte se manifesta ca avantaje (atuuri) competitive in raporturile ei cu
concurenta.
B. Slăbiciuni (puncte slabe)
Un punct slab reprezintă o limitare, o greseala sau un defect in cadrul
organizatiei care o impiedica sa-si atinga obiectivele. Reprezintă ceea ce nu face bine
organizatia, sau punctele in care are capacitati sau resurse inferioare in comparatie cu
competitia.
Cele mai periculoase slabiciuni sunt cele care se refera la combinatia de
elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate in care actioneaza
intreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitati cheie.
Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate si in special a
vulnerabilitatilor cheie cu care se confrunta, a cauzelor care le-au generat si a actiunilor
ce urmeaza a fi intreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezinta una dintre
cerintele
de baza ale evaluarii potentialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluţia
in viitor a firmei si situatia sa economico-financiara.
Aceasta etapa are la baza ipoteza potrivit careia simptomul negativ nu este altceva
decit manifestarea exterioara a unei cauze mai profunde. Punctele negative pot fi
determinate de o serie de cauze interne dar si externe organizatiei. Pentru identificarea
cauzelor finale care genereaza punctele forte si slabe este recomandabila efectuarea
unei analize de tip cauza-efect, ceea ce reprezinta, in esenta, metoda diagnosticarii.

8
In cadrul firmei Trade, punctele slabe sunt:
· Acoperire foarte redusa, cu doar 2 magazine in Bucuresti.
· Datorita acestei acoperiri, cota de piata este mica, existand alte firme
concurente cu cota de piata mai mare.
· Dotarile tehnice sunt modeste si nu corespund cu cele mai inalte tehnologii
existente in domeniu. De aceea si capacitatea de productie este mica.
Stabilirea atat a punctelor “forte” cat si a cauzelor care le-au generat sunt
asemanatoare cu etapa precedenta, singura diferenta este ca, de aceasta data,
elementele sunt pozitive.

Punctele forte sunt:


· Calitatea ridicata a produselor vestimentare si bijuteriilor. De asemenea
parfumul nou lansat a devenit un produs de calitate in clasa medie.
· Are o buna reputatie interna si chiar internationala. Aceasta se
datoreaza in parte si promovarii bune a imaginii firmei prin spectacole la
nivel national.
· Servicii de machiaj de calitate. Firma concureaza cu succes cu alte
firme de prestigiu din Romania cum sunt Christine Valmy, Wella.
· Serviciile agentiei de manechine sunt destul de bune.
· Calificarea ridicata a fortei de munca.
· Fluctuatia redusa a fortei de munca.
· Grad de inovare foarte ridicat.
· Cresterea veniturilor totale anuale, chiar daca unele din activitatile firmei
au o tendinta descrescatoare.
· Flexibilitate ridicata.
· Orientarea spre un management participativ.
Analizand atat punctele forte cat si cele slabe se poate spune ca pe ansamblu
firma este una buna, dar sunt si unele imbunatatiri care se pot aduce.

C. Oportunitati si amenintari ale mediului ambiant


Pentru realizarea unui studiu global al mediului ambiant, este pe de o parte, dificil
si complex, iar pe de alta parte risca sa fie insuficient de selectiv in reflectarea
influentelor asupra intreprinderii.
Intreprinderea este un sistem deschis spre mediul general cu care intretine doua
categorii de relatii: de piata (cu clientii, furnizorii, firmele concurente, consumatorii finali)
si in afara pietei (cu puterea publica, organizatii financiare, grupuri sociale).
Pentru a intelege presiunile pe care le suporta intreprinderea, este indicata
disocierea diferitelor tipuri de medii in care aceasta evolueaza: natural, economic,
comercial, tehnologic, socio-cultural, politic, administrativ, ecologic, etc.
Oportunitatea (ocazia) mediului:
Oportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare favorabila in mediul
organizatiei cum ar fi o tendinta, schimbare sau o necesitate de care nu s-a tinut cont,
care sprijina cererea pentru un produs sau serviciu si permite organizatiei sa-si
imbunatateasca
pozitia sa competitiva.

9
Oportunitatile pot veni din schimbari in tehnologie si piete, la nivel micro si
macroeconomic; schimbari in politicile guvernamentale ce afecteaza domeniul de
activitate al firmei analizate; schimbari ale modelelor sociale, profilurilor populatiei, ale
felului de viaţa etc., evenimente locale.
Ocaziile pot aparea in diferite domenii economice, sociale, politice, tehnologice,
etc. ale mediului larg si ale celui de competitie. Un loc important in sfera ocaziilor
mediului concurential il detin oportunitatile de piaţa care, atunci cand firma urmareste
valorificarea lor, se concretizeaza in adoptarea unor strategii de extindere a pietelor
existente sau de patrundere pe noi piete caracterizate prin numite nevoi primare,
similare sau diferite in raport cu cele curente.
Amenintarile mediului:
Reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sau tendinte
nefavorabile a acesteia, care, in lipsa unei reactii de contracarare sau aparare din
partea firmei, va provoca o dauna in activitatea acesteia, concretizata, spre exemplu, in
deteriorarea situatiei financiare, reducerea vanzarilor, scaderea cotei de piata, etc.
O amenintare include o situatie nefavorabila, tendinta sau schimbare iminenta in
mediul unei organizatii care prejudiciaza sau poate prejudicia ori ameninta abilitatea
organizatiei de a concura.
Poate fi o bariera, o constrangere care poate provoca probleme, pagube,
prejudicii organizatiei.

2.5.3 Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale oportunitatilor si amenintarilor

a)Analiza punctelor forte si a punctelor slabe (analiza potentialului firmei).


Ín analiza resurselor interne, C.W.Hofer si D.Schendel sugereaza parcurgerea a patru
faze:
1) Crearea unui profil al resurselor si abilitatilor principale ale unei organizatii in
urmatoarele domenii: financiar, fizic,organizational si uman, tehnologic.
2) Determinarea cerintelor esentiale pentru ca produsul sa aiba succes si a
segmentelor de piata carora organizatia li se adreseaza sau li se poate adresa.
3) Compararea profilului resurselor cu cerintele de a avea succes in vederea
determinarii principalelor puncte forte pe care poate sa se bazeze o strategie si a
principalelor puncte slabe care trebuie depasite.
4) Compararea propriilor puncte forte si slabe cu cele ale competitorilor in
vederea identificarii resurselor si abilitatilor care ar putea ajuta la obtinerea unui avantaj
pe piata.
Pentru evaluarea potentialului firmei este necesar sa se abordeze patru domenii
de analiza.
Capacitatea comerciala a firmei. Cele mai importante aspecte urmarite in
cadrul acestui domeniu sunt cele ce se refera la: cotele de piata pentru produsele
comercializate, reputatia firmei in sectorul sau de activitate, eficienta sistemului de
distributie a produselor, eficienta politicii de promovare, natura fortelor de vanzare
utilizate, calitatea produselor oferite si a serviciilor postvanzare utilizate, calitatea
produselor oferite si a serviciilor postvanzare care le insotesc, politicile de pret folosite,
inovarile din procesele de distributie si comercializare a produselor, volumul, structura si

10
repartizarea teritoriala a ofertei, masura in care ea acopera cererea existenta pe piaţa,
gradul de elasticitate a cererii in functie de pret, de veniturile populatiei si alti factori, etc.
Capacitatea financiara a firmei. In legatura cu acest domeniu se vor urmari,
spre exemplu, urmatoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de
rentabilitate a activitatii desfasurate, gradul de indatorare, fluxul de numerar, stabilitatea
financiara, echilibrul financiar pe termen lung si pe termen scurt, capacitatea de
autofinantare, etc.
Capacitatea productiva a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientata, in
principal, spre urmatoarele probleme: echipamentele de fabricatie si tehnologiile
folosite, marimea capacitatilor de productie existente in diferite verigi de fabricatie si
gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacitatilor de productie,
calificarea fortei de munca si concordanta acesteia cu categoria de incadrare a lucrarilor
executate, economiile de scara, capacitatea de respectare a termenelor de livrare,
gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare si automatizare a productiei etc.
Capacitatea manageriala a firmei. Dintre aspectele cele mai importante care
fac obiectul acestui domeniu, al analizei pot fi semnalate urmatoarele: organizarea
structurala si procesuala a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea
manageriala, eficienta sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate,
sistemul informational, etc.
Evaluarea potentialului firmei presupune stabilirea nivelului de importanta al
fiecarui factor incadrat in cele patru domenii de analiza, de obicei pe trei grade de
ierarhizare: importanta ridicata, medie sau scazuta.
Pe baza studierii detaliate a situatiei fiecarui factor, tinandu-se seama de nivelul
sau de importanta, se apreciaza influenta pe care el o exercita asupra activitatii de
ansamblu a firmei si gradul de performanta realizat in sfera factorului respectiv.
Asa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta in principal spre
fortele si slabiciunile majore, care exercita o influenta semnificativa asupra evolutiei
activitatii firmei si a performantelor sale economice. Dar, in acelaşi timp, nu trebuie sa
fie neglijate nici fortele si slabiciunile minore care, in anumite conditii conjuncturale cu
caracter intern sau extern, isi pot amplifica influenta lor asupra situatiei economico-
financiare a firmei analizate, putand chiar sa treaca in categoria celor majore.

3.ANALIZA PROPUNERILOR DE ACTIUNE, ORDONAREA LOR, EVALUAREA


ACTIUNILOR PROPUSE SI RELIEFAREA AVANTAJELOR SI DEZAVANTAJELOR
FIECARORA

3.1 Elaborarea Recomandarilor


Aceasta etapa a diagnosticului se concretizeaza in propunerile echipei de
diagnosticare prin care se urmareste: eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe
si implicit, a simptomelor negative; amplificarea cauzelor generatoare de puncte forte
si, respectiv, a simptomelor pozitive; valorificarea oportunitatilor, diminuarea pericolelor,
cresterea puterii globale interne, cresterea capacitatii de raspuns a firmei la provocarile
mediului.

11
3.2 Formularea alternativelor strategice
(situatii de actiune)
Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptata de catre firma se
propune folosirea unei matrice prin care se combina concluziile evaluarii potentialului
firmei cu cele ale analizei mediului, cunoscuta in lucrarile de specialitate sub denumirea
SWOT (sau,
in versiunea romaneasca, FSOA).
In esenta, caracteristica principala a modelului de diagnosticare strategica
SWOT consta in luarea in considerare pentru formularea strategiei a oportunitatilor si
amenintarilor mediului, in conditiile folosirii punctelor forte si punctelor slabe identificate
la nivelul potentialului intreprinderii.
Dupa incheierea analizei mediului extern si a resurselor interne, este posibila
observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunitati/amenintari si puncte forte/slabe.
Integrarea analizelor interna si externa (compararea analizelor) le permite
managerilor sa prevada rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Daca
intre performantele anticipate si obiectivele organizationale apar nepotriviri, conducerea
organizatiei va intelege mai bine gradul in care trebuie introdusa schimbarea strategica.
Recomandarile trebuie insotite de evaluarea eforturilor necesare aplicarii lor ca si
efectele economice si functionale preconizate.

A.Dezvoltarea propriei retele de distributie. Firma are o problema majora in ceea


ce priveste reteaua de distributie. De aceea trebuie sa-si dezvolte propria retea. Acest
lucru ar duce la o crestere a cotei de piata, care aduce numeroase avantaje financiare
si crearea unei reputatii mai puternice. Dezavantajele privesc imobilizarea unor fonduri
pentru spatii de vanzare ultracentrale.

B. Introducerea unei minicolectii pe piata franceza are rolul de a face cunoscuta


firma la nivel international, fapt care poate crea oportunitatea cresterii reputatiei si
implicit a veniturilor firmei.

C.Introducerea unei noi game de articole de imbracaminte. Firma poate profita


de renumele avut pe piata interna, introducand astfel haine cu pret mai redus, pentru o
gama mai larga de clienti. Efectul negativ ar putea fi pierderea unei parti a clientelei de
lux.

D. Lansarea unui parfum de lux. Acest domeniu este greu de abordat deoarece
exista firme de renume, care impun o bariera de intrare comerciala. Avantajele ar fi ca
femeile care cumpara haine marca Trade, ar dori probabil si un parfum aceeasi marca.

E. Avand in vedere situatia existenta, conducerea firmei trebuie sa implementeze


o strategie viabila de dezvoltare in care sa tina cont de toate aceste aspecte negative
dar sa si urmareasca in permanent aparitia unei noi legi sau a unor noi facilitati pentru
IMM-uri.

12
F. Deschiderea a trei noi magazine in Bucuresti sau in tara, dat fiind faptul ca
mana de lucru este ieftina si bine pregatita.
In vecinatatea cartierului rezidential, transformarea magazinului existent intr-un magazin
de lux.

G. Achizitionarea de software pentru proiectarea de noi modele de confectii, in


vederea diversificarii productiei.

13