Sunteți pe pagina 1din 33

Analiză situațională (strategică)

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


ANALIZA SITUAŢIONALĂ (STRATEGICĂ)
➢ ANALIZA MEDIULUI EXTERN
➢ ANALIZA MEDIULUI INTERN

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Ce se dorește?

➢ Identificarea Oportunităţilor şi Ameninţărilor pentru


companie
➢ Determinarea Factorilor Cheie de Succes ai Industriei
(FCSI)
➢ Determinarea Situației concurențiale și a poziției
concurențiale a companiei
➢ Evaluarea capacității companiei de a profita de noile
oportunități și de a se feri de amenințări prin Evaluarea
Factorilor Externi identificați

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Care sunt etapele?

➢ Analiza factorilor generali


➢ Analiza industriei sau industriilor
➢ Evaluarea factorilor externei de fundamentare a
strategiilor identificați

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Analiza mediului general

Modelul PEST
– Politici, legali și de mediu
– Economici
– Sociali, culturali și demografici
– Tehnologici

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Exemplu de analiză PEST
industria europeană de retail confecții în 2013
Factori Comentarii
Pentru companiile care exportă, eliminarea
cotelor de import poate reprezenta o
Eliminarea cotelor de import la materialele oportunitate, dar pentru cele locale poate fi o
textile. amenințare prin posibilitatea creșterii
concurenței.
O amenințare pentru companiile cu produse de
Impactul puternic asupra mediului al bumbac dacă clienții devin preocupați de
culturilor de bumbac. protecția mediului și ca răspuns ar putea să-și
Politici reducă cererea pentru aceste produse
Legali & dăunătoare mediului
Mediu
Îmbunătățirea standardelor de muncă în O amenințare pentru companiile cu filiale de
țările în curs de dezvoltare conduce la producție în aceste țări, și poate o oportunitate
reducerea avantajului de cost. pentru celelalte.
REACH (Registration, Evaluation,
Authorisation and Restriction of O amenințare pentru companiile cu procese de
Chemicals) - Reglementările europene producție nealiniate la aceste reglementări.
impuse asupra utilizării substanțelor
chimice.
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Analiza mediului extern
Exemplu de analiză PEST
industria europeană de retail confecții în 2013
Factori Comentarii
Contextul crizei economice O amenințare din perspectiva scăderii
cererii.
O amenințare pentru companiile care
Economici Prețul bumbacului a crescut folosesc bumbacul ca materie primă, cu
atât mai puternică cu cât aceasta
reprezintă o pondere mai mare în structura
materiilor prime.
Stilurile de viață moderne susțin cererea O amenințare pentru companiile cu design
pentru schimbările rapide în modă deficitar și invers.
Denimul este în centrul modei O oportunitate pentru companiile care
Sociali utilizează acest material, și invers.
Preocuparea pentru mediu creează noi O oportunitate pentru companiile care
segmente de piață – hainele biodegradabile produc astfel de îmbrăcăminte, și invers.
Internetul – oferă noi modalități de a distribui O amenințare pentru companiile cu
Tehnologici produse de modă și a te adresa clienților prezență firavă pe net și cu website-uri
neadaptate.
Sursa: http://levisvsdiesel.wordpress.com/2013/11/19/pestel-analysis-of-the-macro-environment/, accesată la 13.08.2014

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Analiza industriei

Analiza parametrilor ce descriu ciclul de viață al industriei


Demarare Creştere Maturitate Declin

Vânzări

Profituri

0
Timp

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Cadrul de analiză a industriei
Stadiul Demarare Creştere Maturitate Declin
Parametrul
Cresc lent
Rata de creștere
(vânzările sunt
a pieței și Cresc rapid Ating nivelul maxim Scad accelerat
limitate la inovatori și
vânzărilor
acceptanții timpurii)
Crește numărul
concurenților; grupurile
Oarecum stabilă; unii
strategice sunt bine
Industrie fragmentată Structura se concurenți cu poziții
conturate; începe
Structura în schimbare; stabilizează; economii concurențiale slabe pot
consolidarea prin
industriei; grupuri concurenți de mărimi de scară; apar părăsi piața sau sunt
achiziții și fuziuni; se
strategice diferite; grupuri repoziționări în diverse achiziționați de
tinde către economiile
strategice în formare grupuri strategice concurenți mai
de scară; se petrec
puternici
repoziționări în
grupurile strategice
Foarte acerbă cu
Concurenţa Slabă Se accentuează concurenţi puternici și Puternică
echilibrați ca mărime

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Cadrul de analiză a industriei – cont.
Stadiul Demarare Creştere Maturitate Declin
Parametrul
Îmbunătățiri
tehnologice;
Se standardizează în îmbunătățiri în
jurul tehnologiei distribuție (contracte
Tehnologii concurente;
dominante; inovare de exclusivitate, Rare îmbunătățiri de
inovare rapidă de
rapidă de proces; alianțe strategice); noi proces; se caută noi
produs (design,
Inovarea inovare de marketing cu strategii de preț; utilizări pentru produse;
caracteristici); inovare restructurări
precădere în eventual noi strategii de
de marketing; inovații organizatorice pt.
promovare și distribuție; preț
organizaționale reducerea costurilor și
re-evaluarea lanțului de
creșterea
valoare
randamentului și
competitivității
Constante; rareori se
Se reduc; se
întâmplă să crească
Prețurile Ridicate Încep să scadă declanşează războiul
ușor dacă slăbește
prețurilor
concurența
Moderate și încep să Continuă să scadă ca
scadă ca urmare a urmare a economiilor
Costurile Mari Stagnante
accederii la economiile de scară și a curbelor
de scară de experiență

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Cadrul de analiză a industriei – cont.

Stadiul Demarare Creştere Maturitate Declin


Parametrul

Cresc constant și ating Se diminuează


Profiturile Mici sau chiar pierderi Încep să scadă
maximul puternic

Comport. de Puţin cunoscute Bine cunoscute; Bine cunoscute şi Bine cunoscute şi


cumpărare Schimbătoare tind să se stabilizeze stabile stabile

Bariere de Intrare
Reduse Se înteţesc Mari Se reduc
sau Ieșire

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Harta Grupurilor Strategice (HGS)

➢ Un grup strategic constă din acele firme rivale care au


abordări concurenţiale şi se poziţionează similar (au
modele de afaceri similare sau combinații similare de
strategii).

➢ O hartă a grupurilor strategice arată diversele poziţii


concurenţiale pe care firmele rivale le ocupă.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
HGS

Firmele din acelaşi grup strategic au una sau mai multe caracteristici
comune:
– Vând la acelaşi raport calitate/preţ
– Acoperă aceeaşi arie geografică
– Sunt integrate vertical în aceeaşi măsură
– Au o linie de produse comparabilă
– Utilizează aceleaşi tipuri de canale de distribuţie
– Oferă cumpărătorilor servicii similare
– Utilizează abordări tehnologice identice

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Exemplu HGS

Sursa: http://missionloreal.over-blog.com/2014/06/mapping-strategique-du-secteur-mondial-de-la-parfumerie-cosmetologie.html
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Analiza mediului extern
Interpretarea HGS
➢ Forţele dominante/conducătoare & presiunile concurenţiale
favorizează adesea unele grupuri strategice și
defavorizează pe celelalte
➢ Profitul diverselor grupuri strategice variază funcție de
poziția de piață a grupului
➢ Cu cât grupurile strategice sunt mai apropiate pe hartă cu
atât rivalitatea este mai puternică între firme

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Identificarea FCSI
Identificarea FCSI:
1. care sunt factorii pe baza cărora clienții fac alegerile
dintre ofertele concurente?

2. care sunt activitățile, resursele și capabilitățile


necesare pentru realizarea acestor factori?

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Concluzii privind atractivitatea industriei
analizate
➢ industrii în stadiile inițiale sunt în general mai ofertante și
deci mai atractive decât cele cu grad de maturitate mai
avansat, atât pentru concurenții deja existenți, cât și pentru
cei potențiali;
➢ o industrie care se dovedește neatractivă în general, poate
fi foarte atractivă pentru o anumită companie dacă are o
poziție concurențială puternic consolidată.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Analiza situației concurențiale
Modelul celor 5 Forțe Concurențiale (5FC) Porter

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Potențialii noi concurenți
Mărimea pericolului unor potențiali noi concurenți este direct
proporțională cu existența barierelor de intrare:
➢ prețul
➢ existența economiilor de scară
➢ acces dificil la tehnologii specializate
➢ existența efectele curbelor de învăţare și experienţă

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Potențialii noi concurenți
bariere de intrare (cont.):

➢ fidelitatea clienţilor pentru mărcile deja existente


➢ valoarea investițiilor necesare
➢ dezavantaje de cost independente de scară; de exemplu
accesul la furnizorii ieftini
➢ accesul la canalele de distribuţie

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Produsele de substituție
Produs de substituție este un produs din altă industrie care
satisface aceleaşi nevoi. De exemplu unt/margarina, transport
auto/CFR/aero, video/cinema.

De ce produsele de substituție contează?


➢ Produsele de substituție cu preţuri competitive pot induce
un prag maximal la preţul la care produsele ramurii
respective se pot vinde
➢ Pragul poate limita profiturile care se pot câştiga
➢ Disponibilitatea substituenţilor induce clienţilor posibilitatea
de a face comparaţii de calitate, performanţe şi preţ
➢ Cu cât costurile de schimbare sunt mai mici sau inexistente
cu atât este mai uşor pentru clienţi de a trece la produsele
de substituție Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Analiza mediului extern
Produsele de substituție

Ameninţarea produselor de substituție este puternică atunci


când:

➢ preţurile substituenţilor sunt atractive pentru cumpărători


➢ costurile cumpărătorilor de a trece la produsele de substituție
sunt mici sau inexistente
➢ cumpărătorii văd în produsele de substituție caracteristici de
performanţă egale sau mai bune faţă de cele ale produsului
clasic

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Clienții
Clienții reprezintă a forţă concurenţială puternică atunci când:
➢ sunt clienţi importanţi de dimensiune mare şi sunt mai
concentraţi decât firmele din ramură
➢ cumpără în cantităţi mari
➢ nu au costuri de schimbare dacă cumpără produse de
substituție
➢ au flexibilitatea de a cumpăra de la diverşi alţi vânzători
➢ produsul vândut este standardizat
➢ se pot integra vertical înapoi relativ uşor
➢ produsul cumpărat are valoare mică pentru ei sau nu le
reduce costurile semnificativ
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Analiza mediului extern
Furnizorii

Furnizorii reprezintă o forță concurențială puternică când:


➢ produsul vândut de ei reprezintă o cotă substanţială în
costul produsului clientului, este foarte important pentru
procesul de producţie al său, sau/şi afectează semnificativ
calitatea produsului clientului
➢ este costisitor pentru clienți să schimbe furnizorul
➢ au reputaţie bună şi o cerere în creştere
➢ oferă o componentă mai ieftină decât costul la care firmele
din ramură o pot produce
➢ nu au produse de substituție la produsele lor
➢ firmele cumpărătoare nu sunt cei mai importanţi clienţi ai lor
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Analiza mediului extern
Rivalitatea

Rivalitatea este puternică când:


➢ sunt mulţi concurenţi echilibraţi ca mărime și resurse
➢ rata de creştere a pieței este mică
➢ cheltuieli de stocare mari
➢ produsele sunt standard
➢ nu sunt costuri de schimbare
➢ barierele de ieşire sunt mari

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Matricea Profilului Concurențial (MPC)

Compania Concurent 1 Concurent 2 Concurent N


FCSI Pondere
Note Scor Note Scor Note Scor Note Scor

Distribuție
0,4 4 1,6 2 0,8
extensivă
Loialitatea
0,3 4 1,2 3 0,9 etc. etc.
clienților
Inovare de
0,3 3 0,9 4 1,2
produs
Total 1,0 3,7 2,9

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Evaluarea factorilor externi de fundamentare a
strategiilor
Matricea de Evaluare a Factorilor Externi (MEFE)

MEFE este o tehnică care permite să se analizeze felul în


care strategiile curente ale firmei răspund noilor oportunități și
amenințări identificate.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Construcția MEFE

PASUL 1: se listează oportunităţile mai întâi şi apoi


ameninţările identificate;
PASUL 2: se atribuie fiecărui factor extern un coeficient de
importanță care să indice cât de important este pentru
companie; coeficienții se acordă între 0 (neimportant) şi 1
(foarte important) astfel încât suma lor să fie 1; de obicei
oportunitățile primesc ponderi mai mari decât amenințările,
dar și amenințările pot avea ponderi mari dacă sunt puternice;

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Construcția MEFE

PASUL 3: Se atribuie note de la 1 la 4 fiecărui factor indicând


felul în care strategiile curente ale firmei răspund acelui factor,
unde 4 = răspunsul este excelent, 3 = răspunsul este peste
medie, 2 = răspunsul este mediocru, şi 1 = răspunsul este
slab;
PASUL 4: Se înmulţesc coeficienții de importanță cu notele
pentru obținerea scorurilor ponderate;
PASUL 5: Se însumează scorurile obţinute la PASUL 4
pentru a determina scorul total ponderat obţinut de firmă.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Interpretarea scorului MEFE

Indiferent de numărul oportunităţilor şi ameninţărilor incluse în


MEFE:
➢ Cel mai mare scor posibil este 4, indicând că strategiile
curente ale firmei profită de oportunităţile existente şi
minimizează potenţialele efecte adverse ale ameninţărilor
mediului extern;
➢ Cel mai mic scor posibil este 1, însemnând că strategiile
firmei nu capitalizează oportunităţile şi nu protejează firma
la ameninţările identificate.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Exemplu MEFE
Factori Importanță Note Scor ponderat

Oportunități
1.Noi segmente de clienți 0,2 3 0,6
2.Facilități la export 0,3 3 0,9
3.Sensibilitatea clienților la brand 0,1 4 0,4

Amenințări
1.Scăderea puterii de cumpărare 0,1 2 0,2
2.Pericolul unor produse substituente 0,2 2 0,4
3.Apariția unor noi concurenți 0,1 3 0,3
Total 1,00 2,8

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Analiza mediului extern
Concluziile Analizei mediului extern

✓ Oportunităţile şi Ameninţările pentru companie


✓ Factorii Cheie de Succes ai Industriei (FCSI)
✓ Situația concurențială și poziția concurențială a
companiei
✓ Eficacitatea actualelor strategii

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București