ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL

ORGANIZAŢIEI

1.1. Cine sunt managerii şi unde lucrează ei?

Societatea nu ar putea exista în forma pe care o cunoaştem astăzi şi nici nu ar

putea să progreseze fără manageri. Orice societate sau cultură prezintă diverse forme de
organizaţii sociale, politice sau economice, care necesită management şi manageri. La
nivel naţional, rolul de manageri îl îndeplinesc preşedinţii, regii, cancelarii etc. Înainte să
identificăm cine sunt managerii şi ce fac ei, trebuie să clarificăm ce înţelegem prin
termenul organizaţie.

Organizaţia este un grup de persoane care derulează activităţi comune orientate

spre îndeplinirea unuia sau mai multor obiective1.

Conceptul de organizaţie este unul de mare complexitate şi sferă de cuprindere, în

sensul că evidenţiază, practic, orice tip de activitate umană prestată în diverse domenii, de
la cel industrial, agricol, bancar, sportiv, cultural, la cel militar, religios, civic etc.
Universitatea noastră este o organizaţie. La fel sunt companiile aeriene, bisericile,
supermaket-ul din colţul străzii, cluburile de fotbal, precum şi Cora, Metro ori Samsung,
Siemens sau Renault. Toate acestea sunt organizaţii pentru că au câteva trăsături comune.
Una dintre acestea constă în faptul că toate îşi stabilesc anumite obiective care, însă,
diferă de la o organizaţie la alta. Alte trăsături ale organizaţiilor sunt: mărimea (mărimea
localului, capacitatea de producţie, volumul vânzărilor), valoarea (patrimoniul),
profitabilitatea, poziţia ocupată pe piaţă (în comparaţie cu alte organizaţii concurente),
produsul sau serviciul furnizat, domeniul de activitate (de exemplu: construcţia de
maşini, producţia de medicamente sau organizarea de evenimente), amplasarea (cu
sediul, de exemplu, la Bucureşti ori Paris), vechimea (anul înfiinţării), filozofia (valorile
împărtăşite, abordarea etică sau pragmatică a activităţii, codul moral), structura sau
strategia.
După cum se poate observa, noţiunea de organizaţie este una de maximă
generalitate, incluzând două tipuri de organizaţii complet diferite: firma sau
întreprinderea, care este orientată spre obţinerea de profit, în urma activităţii desfăşurate
(existenţa sa este condiţionată de obţinerea profitului, în caz contrar ajunge la faliment) şi
organizaţia non-lucrativă (primărie, club, universitate, asociaţie, spital, ONG etc.), care
include o structură organizată a unui grup de persoane, structură ce îşi obţine veniturile
din diverse surse, cel mai adesea de la bugetul public şi care oferă servicii/produse de un
anumit tip, însă existenţa sa nu este condiţionată de obţinerea profitului.

 Ce înseamnă să fii manager?

Managerii lucrează în organizaţii, însă nu oricine lucrează într-o organizaţie este

manager. Pentru simplificare, putem împărţi membrii unei organizaţii în două categorii:
personal de execuţie (operaţional) şi personal executiv (manageri).
1
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, 2001, p. 71.
 Răspunsul la întrebarea „Ce înseamnă să fii manager?” este simplu la prima
vedere, întrucât în poziţia de manager la nivel de întreprindere sau instituţie se află acele
persoane care deţin funcţii executive, deci persoanele/salariaţii care deţin puterea şi
capacitatea de a decide, de a dirija resursele din cadrul acestor organizaţii2.
Acea parte a forţei de muncă ce acţionează asupra alteia sunt managerii, respectiv
cei care deţin rolul esenţial în succesul sau eşecul unei organizaţii. Putem spune că ei îşi
realizează obiectivele cu şi prin intermediul celorlalţi. Managerii lucrează, deci, cu „alţi
oameni”, noţiune care include3:
- subordonaţii, aflaţi la nivel inferior faţă de decident, respectiv o anumită echipă
de salariaţi, un grup de lucru, echipă pe care o dirijează un „şef”;
- alţi manageri, aflaţi la acelaşi nivel ierarhic sau la un nivel superior faţă de
managerul de referinţă;
- alte persoane din afara firmei (furnizori, clienţi, bănci, administraţie, comunitate
locală etc.); această categorie de persoane poartă, în literatura de specialitate, sintagma de
stakeholders, înţelegând un grup de persoane ce au interes faţă de activitatea firmei şi pe
care o pot influenţa de o manieră semnificativă.
Este important de reţinut că a fi manager nu înseamnă a face totul sau a face totul
de unul singur.

 Eficienţă şi eficacitate

Pentru a avea succes, un manager trebuie să fie atât eficace, cât şi eficient.
Eficacitatea şi eficienţa sunt concepte care se referă la ceea ce trebuie făcut,
respectiv la cum trebuie făcut4. Un manager este eficace atunci când îndeplineşte
obiectivul care i-a fost trasat. Eficacitatea se referă la îndeplinirea sarcinii. (De exemplu,
un manager de vânzări este considerat eficace dacă departamentul pe care îl conduce îşi
realizează obiectivul de a obţine sporirea veniturilor din vânzări). Eficienţa se referă la
felul în care a fost îndeplinită sarcina. Doi manageri pot obţine aceleaşi ieşiri (produse
sau servicii), dar unul dintre ei este posibil să fi consumat mai multe resurse decât
celălalt. Managerul mai eficient este cel care utilizează mai puţine resurse pentru a realiza
acelaşi produs sau serviciu.
Deci, eficienţa şi eficacitatea sunt termeni diferiţi, dar ei sunt inter-relaţionaţi; de
exemplu, este uşor să fii eficace şi să ignori eficienţa.

 Ce denumiri au managerii în organizaţii?

Există 3 tipuri de manageri, în funcţie de autoritatea pe care o au, puterea de

decizie şi responsablitate: manageri superiori (top manageri), manageri de nivel mediu şi
manageri de nivel inferior. Deci, pe termen lung, nu toţi salariaţii executivi (managerii)
din structura unei organizaţii vor avea acelaşi rol în succesul acelei organizaţii.
Intuitiv, înţelegem că top managementul, care este format dintr-un grup relativ
mic de executivi (preşedinte, vicepreşedinte, CEO - Chief Executive Officer, preşedinte-
director general, director executiv), va avea contribuţia decisivă în destinul unei

2
A. Burciu (coordonator), Introducere în management, Editura Economică, 2008, p. 45.
3
A. Burciu (coordonator), op. cit., p. 46.
4
St. Robbins, D. DeCenzo, Fundamentals of Management, Prearson Pretince Hall, 2005, p. 7.
companii. Managerii de top sunt cei care elaborează strategiile şi politicile firmei,
stabilesc scopurile şi identifică obiectivele acesteia şi, de asemenea, reperezintă
organizaţia în relaţia cu mediul de afaceri. Munca unui astfel de manager este complexă
şi foarte variată. Managerii de top adoptă decizii cu privire la achiziţia unei alte companii,
alocarea de fonduri pentru cercetare-dezvoltare, abordarea sau abandonarea unor pieţe ori
construirea de noi spaţii pentru birouri sau producţie. În cele mai multe cazuri, managerii
de top sunt foarte bine plătiţi. Lee Iaccoca (ex. - Ford şi Chrysler), Monica Tatoiu
(Oriflame), Paul Nuber (Nestle) sunt câteva exemple de manageri de top.
La nivelul întreprinderilor mici, acest nivel este reprezentat numai de directorul
general, care este, de regulă, întreprinzătorul, cel ce a creat afacerea (organizaţia)
respectivă.

Fig 1.1. Nivelurile şi piramida managementului

Categoria managerilor de nivel mediu (middle management) este, probabil, cea

mai numeroasă în toate organizaţiile. Aceştia sunt reponsabili de aplicarea politicilor şi
realizarea planurilor şi de supervizarea şi coordonarea activităţilor managerilor de nivel
inferior. În organizaţii, managerii de nivel mediu pot avea titluri de genul: manager de
departament sau şef de agenţie, manager de proiect, manager de divizie, manager
executiv şi manager operaţional, decan, episcop.
Categoria managerilor de nivel inferior (lower level management) este cunoscută şi
sub denumirea de supraveghetori şi sunt cei care lucrează direct cu executanţii, aceştia
neavând în subordine alţi manageri. Ei sunt responsabili de coordonarea activităţii de zi
cu zi a personalului executant, supervizând, deci, activităţile angajaţilor operaţionali.
Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care, datorită muncii asidue şi potenţialului
lor, au fost promovaţi manageri. Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi
şi-au început cariera la acest nivel de management. Denumirile folosite la acest nivel
sunt: şef de birou, supervizor, maistru, şef de etaj, şef de recepţie etc.

1.2. Managementul între ştiinţă şi artă

 „Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre arte.” (J.
J. Serven Screiber)

Raportul dintre caracterul de ştiinţă şi cel de artă care se atribuie managementului

constituie un domeniu de dispută între specialişti, faţă de care se exprimă păreri diverse.
Aceste dispute sunt generate, în principal, atât de conţinutul termenilor, cât şi dintr-un
conflict de opinii.
O întoarcere în timp permite să se aprecieze că managementul este o artă veche.
Popoarele civilizaţiei antice - sumerienii, egiptenii, babi-lonienii, romanii etc. - au
organizat şi au condus diverse activităţi, lucru care poate atesta caracterul de artă al
managementului. Printre altele se menţionează că sumerienii foloseau documente scrise
pentru a uşura operaţiile guvernamentale şi comerciale, romanii conduceau imperiul
folosind comunicaţii eficiente şi un control centralizat. De altfel, majoritatea
îndeletnicirilor omeneşti au fost la început arte. Cu timpul, s-au transformat în ştiinţe,
folosind metode, elaborând principii şi teorii, putând fi transmise şi învăţate, înlocuind
intuiţia, vocaţia, talentul. Pe măsura acumulării de noi cunoştinţe se dezvoltă şi teoria
mijloacelor specifice managementului.
Managementul ca ştiinţă presupune elaborarea unor concepte, principii, metode şi
tehnici de lucru cu caracter general, a căror utilizare trebuie să asigure folosirea optimă a
potenţialului uman, material şi financiar din organizaţii. Desigur, pe măsura dezvoltării şi
îmbogăţirii teoriei managementului, şi arta de a conduce înregistrează progrese
semnificative.
În condiţiile în care managementul se foloseşte de cunoştinţe de bază organizate
(principii, metode, tehnici), el devine ştiinţă. Când aceste cunoştinţe sunt aplicate potrivit
unor condiţii specifice, pentru a obţine rezultate dorite, atunci el devine artă5.
Se poate considera că în cazul aceloraşi cunoştinţe deţinute de două persoane,
aplicarea şi efectele acestora sunt diferite, în funcţie de abilitatea fiecăruia, de tactul sau
de gradul în care cunoaşte situaţia concretă etc.

Prin management ca ştiinţă se înţelege:

„Studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor, în

vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi
creşterea com-petitivităţii.”6

Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de

management. Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legităţile şi celelate
elemente de esenţă care explică cuprinsul şi dinamica managementului. Având în vedere
caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major în cadrul său îl deţine conceperea de
noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizaţiei, în ansamblul său,
şi ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaţiilor şi proceselor de
conducere şi a legităţilor descoperite, elementele metodologice ale ştiinţei

5
T. Moga, C.V. Rădulescu, Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004, cap. 1.
6
O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, 2007, p. 18.
managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziţia managerilor şi a
colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activităţile organizaţiei.
Pentru a întregi imaginea noastră despre management, să trecem în revistă părerile
unora dintre cei mai importanţi specialişti - creatori de şcoală - despre rolul şi esenţa
conducerii.
Mary Parker Follet afirma, în anii '20-'30 ai secolului trecut, că esenţa actului de
conducere o reprezintă coordonarea colaboratorilor şi a activităţilor desfăşurate de
aceştia.
Frederick W. Taylor aprecia că un manager trebuie să fie capabil să creeze şi să
aplice metode ştiinţifice de conducere.
Henry Fayol spunea că un cadru de conducere trebuie să pună în aplicare funcţiile
(atributele) managementului.
Oliver Sheldon aprecia că managerul are rolul de a determina cel mai bun
echilibru între problemele producţiei şi umanizarea acesteia.
Douglas McGregor aprecia că modul concret de a conduce al managerilor
depinde, într-o mare măsură, de presupunerile intime ale acestora cu privire la natura
fundamentală a oamenilor, de filosofia lor de viaţă.
Leonard Sayles este de părere că, dat fiind faptul că managerii trăiesc într-o lume
aflată, în mare parte, dincolo de controlul şi planificarea lor, trebuie să fie capabili să
accepte şi să ia decizii în condiţii de incertitudine.
Chester I. Barnard spune că un conducător are rolul principal de a stabili un climat
propice cooperării între oamenii din întreprindere, între diferitele grupuri din care este
formată organizaţia.
Rensis Likert afirma că un manager trebuie să desfăşoare o astfel de activitate, în
special din punct de vedere uman, încât să-şi determine colaboratorii să-l ajute în
acţiunile de control.
Peter Drucker apreciază că un cadru de conducere trebuie să ia decizii cu privire
la obiectivele organizaţiei, ţinând seama de faptul că ele se cristalizează în arii care
afectează supravieţuirea şi prosperitatea acesteia.
Panorama pe care ne-o oferă marii specialişti citaţi (teoreticieni şi practicieni,
deopotrivă) reflectă, în acelaşi timp, o imagine a însăşi evoluţiei ştiinţei conducerii, de la
şcoala clasică a lui Taylor şi Fayol, la şcoala relaţiilor umane, atât de necesară astăzi în
România7.
O altă noţiune vehiculată în domeniu este aceea de management ştiinţific. În
legătură cu aceasta considerăm că trebuie făcută distincţia între ştiinţa managementului şi
managementul ştiinţific.

Managementul ştiinţific constă în8:

„aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de

ştiinţa managementului în practica socială".

7
R. Emilian (coordonator), Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, 2004, cap. 1.
8
I. Popa, Management general, Editura ASE, 2005, p. 11.
 Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice constă, practic, în
munca de zi cu zi a managerilor în cadrul orga-nizaţiilor. Evident că nu tot ceea ce fac
managerii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea parte a muncii lor care se
bazează pe elementele ştiinţei managementului, cealaltă parte aparţine conducerii
empirice pe bază de experienţă, fler etc.

 Procesele de management

Procesele de muncă ce se desfăşoară la nivelul organizaţiei se pot diviza în două

categorii principale: procese de execuţie şi procese de management.
Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie
acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie
în mod indirect, cu ajutorul unei categorii speciale de mijloace de muncă, generând, în
final, produse şi servicii corespunzător obiectivelor previzionate.
Procesele de management se caracterizează prin faptul că o parte a forţei de
muncă acţionează asupra majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe
cât mai ridicate. Ele au un rol adesea decisiv pentru competitivitatea organizaţiilor, deşi
cantitativ reprezintă doar o pondere redusă în ansamblul proceselor de muncă, fiind
complementare proceselor de execuţie.
Conţinutul procesului tipic de management9 îl constituie funcţiile sau atributele
conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul. În funcţie de
modul cum sunt concepute şi exercitate aceste funcţii, procesul de management se poate
structura în trei faze principale:
a) Faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea
celorlalte atribute ale managementului, într-o viziune prospectivă. Sfera de cuprindere şi
intensitate a acestor procese se manifestă, cu precădere, la eşalonul superior al sistemului
de management, în consecinţă, deciziile strategice şi tactice au prioritate.
b) Faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării,
coordonării şi antrenării personalului. În general, activităţile sunt specifice
managementului operativ şi deciziile curente au o pondere mare în activitatea
managerului.
c) Faza finală, de comensurare şi interpretrare a rezultatelor, în care funcţia de
control are un loc central. Ei îi corespunde un management de tip postoperativ, cu un
pronunţat caracter constatativ. Desigur, evaluarea rezultatelor nu se realizează doar la
sfârşitul procesului de management, ci şi pe parcurs, prin exercitarea funcţiei de control-
evaluare, când anumite situaţii impun adoptarea de decizii corective.
Aceste faze sunt dificil de disociat, ele aflându-se într-o strânsă interdependenţă,
datorată unităţii şi complexităţii procesului de conducere.

9
O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, 2007, p.20.
 1.3. Funcţiile managementului organizaţiei

Unul dintre primii specialişti care s-au preocupat de problema „Ce este
managementul?” a fost Henry Fayol. Esenţa contribuţiei sale este definirea
managementului ca un tot ce cuprinde cinci elemente care reprezintă funcţiile
managementului. El a delimitat cinci funcţii ale managementului - previziune, organizare,
comandă, coordonare şi control – care, prin conţinutul lor, îşi păstrează şi astăzi
valabilitatea. Ulterior, alţi specialişti au stabilit parţial alte funcţii. Deşi numărul funcţiilor
variază de la un autor la altul, totuşi, considerăm că esenţa lucrurilor este aceeaşi. Foarte
adesea, anumite activităţi dintr-o funcţie sunt desprinse din context şi devin o funcţie de
sine stătătoare. Modificările care au intervenit asupra fiecărei organizaţii în acţiunea
factorilor endogeni şi exogeni, au determinat mutaţii importante în modul de manifestare
a unor componente ale funcţiilor managementului, dar fără să schimbe în totalitate sensul
acestora. În acest context, putem aminti faptul că manifestarea funcţiei de comandă se
concretizează în activitatea de antrenare şi motivarea acţiunilor întreprinse în procesul de
management, dar nu se poate afirma că elementele de “comandă” au dispărut cu totul.
Deşi abordările din ţara noastră cunosc anumite deosebiri, cele mai multe dintre
părerile formulate converg, totuşi, către următoarele funcţii: previziune, organizare,
coordonare, antrenare şi control-evaluare.
Ştiind ceea ce trebuie îndeplinit, managerul planifică desfăşurarea activităţilor şi
utilizarea resurselor. Pentru ca obiectivele propuse să poată fi îndeplinite, managerul
trebuie să se asigure că lucrurile sunt bine organizate. Desigur, el este cel care trebuie să
obţină angajarea întregii echipe, utilizând elementele care îi motivează pe angajaţi. O
echipă entuziastă angajată într-o anumită activitate va da un rezultat mai bun decât una
lipsită de entuziasm. Managerul este cel care trebuie să se asigure că ceea ce face un
anumit membru al echipei se corelează cu ceea ce fac ceilalţi şi că ceea ce îndeplineşte
echipa, ca întreg, se armonizează cu ce face restul organizaţiei şi că toate acţiunile
converg către îndeplirea obiectivelor acesteia. Menţinerea întregii cooordonări intră în
responsabilitatea managerului, ca şi monitorizarea şi evaluarea întregii activităţi.

 Previziunea

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul

cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei, precum şi resursele şi
principalele mijloace necesare realizării lor.

Previziunea răspunde la întrebarea: „Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul

organizaţiei?” Obiectivele trebuie să reflecte speci-ficitatea organizaţiei, să fie măsurabile
şi realiste.
În funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate, rezultatele previziunii se
împart în:

 Prognoze - acoperă un orizont de timp de minimum 10 ani, au un caracter

aproximativ şi nu sunt obligatorii. Se referă la ansamblul organizaţiei sau la principalele
activităţi încorporate;
  Planurile – se referă la perioade cuprinse între cinci ani şi o lună; planurile
curente sunt detaliate, în timp ce planul organizaţiei se rezumă doar la obiectivele
fundamentale ale firmei şi la principalele resurse.
 Programele - acoperă un orizont de timp foarte redus, o decadă, o săptămână, o
zi, un schimb, o oră. Programele cuprind previzionări referitoare la activităţile de
fabricaţie şi aprovizionare.

 Organizarea

Funcţia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se constituie

sistemul conducător, sistemul condus şi sistemul legăturilor dintre acestea.

După ce au fost stabilite obiectivele firmei, e nevoie ca activitatea să fie

organizată, să se stabilească structura materială şi umană necesară îndeplinirii acestora.
Funcţia de organizare răspunde la întrebarea: „Cine şi cum contribuie la realizarea
obiectivelor organizaţiei?“
În cadrul întreprinderii industriale, delimităm organizarea de ansamblu a
organizaţiei, concretizată în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului
informaţional şi organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-dezvoltare,
producţie, personal etc. Prima subdiviziune a organizării este realizată la nivelul
conducerii de vârf a organizaţiei, iar cea de-a doua, predominantă cantitativ, este în
atenţia managementului de nivel mediu şi inferior.

 Coordonarea

Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizează

deciziile managerului cu acţiunile subordonaţilor.

Coordonarea se prezintă în două forme principale:

- bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat al acestuia;
- multilaterală, care se manifestă prin legătura dintre un manager şi mai mulţi
subordonaţi ai acestuia.
Coordonarea are la bază comunicarea, ca modalitate concretă prin care se
realizează acţiunile acestei funcţii a managementului.

 Antrenarea

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se

determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Antrenarea răspunde la întrebarea: „De ce personalul societăţii comerciale sau al

regiei autonome participă la stabilirea şi realizarea obiectivelor acesteia?“
 Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, care rezidă în corelarea
satisfacerii necesităţilor şi a intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi
sarcinilor atribuite. În condiţiile în care se are în vedere amplificarea satisfacţiilor
personalului, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, nivelul lor obligatoriu fiind
accesibil majorităţii executanţilor, putem aprecia că se apelează la o motivare pozitivă.
Dacă, dimpotrivă, se ameninţă personalul cu reducerea satisfacţiilor în cazul nerealizării
întocmai a unor obiective şi sarcini la un nivel foarte ridicat, imposibil de atins de către
mulţi dintre executanţi, motivarea este considerată negativă.
Realizarea unei antrenări eficiente presupune o motivare complexă, diferenţiată şi
graduală.

 Controlul

Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele

organizaţiei şi ale componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării
abaterilor pozitive.

Această funcţie răspunde la întrebarea: „Cu ce rezultate s-a finalizat munca

depusă?”
Pentru a putea judeca performanţele acţiunilor întreprinse, managerii vor decide
în avans nivelul acestora. Pentru a fi eficient, procesul de control trebuie să fie continuu,
nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului - an, trimestru, lună.
Principalele activităţi ale funcţiei de control sunt următoarele:
- evaluarea operativă şi postoperativă a realizărilor firmei, verigilor ei
organizatorice şi a fiecărui salariat;
- compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele,
standardele ş.a. stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor;
- identificarea cauzelor care au generat abaterile;
- adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecţiilor care se impun şi
de adaptare a organizaţiei la noile condiţii ale mediului ambiant.

 Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului

De-a lungul timpului s-au observat schimbări în funcţiile firmei şi în raporturile

dintre ele. În conducerea organizaţiei de acum câteva decenii, organizarea şi controlul se
situau pe o poziţie prioritară. Pentru firmele moderne, funcţiile de previziune şi antrenare,
alături de organizare, încep să joace un rol din ce în ce mai important.
Funcţiile managementului au un caracter complementar, între ele existând
numeroase conexiuni. În practică, procesul de management trebuie abordat în ansamblul
său, tratând funcţiile managementului în strânsă interdependenţă, ignorarea uneia sau a
unora reflectându-se în diminuarea eficacităţii.
Funcţiile managementului se manifestă diferit, pe măsură ce se înaintează în
ierarhia sistemului de management. La nivelul managementului superior (Adunarea
generală a acţionarilor, Consiliul de administraţie, Managerul general) are loc maximum
de extindere a procesului managerial. O relativă echilibrare a sarcinilor de management
cu cele de execuţie o găsim la nivelul conducerii medii: şefi de servicii, de secţii şi de
ateliere.
Funcţiile managementului se manifestă diferit şi de-a lungul anului. Evoluţia
ciclică a intensităţii funcţiei de previziune se caracterizează prin puncte maxime în
perioada ce precede încheierea principalelor subdiviziuni temporale (an, trimestru, lună).
Înregistrarea maximului înaintea începerii unei noi perioade de activitate corespunde
momentului definitivării, pe baza studiului pieţei şi a contractelor şi comenzilor realizate,
a planului sau programului pentru perioada următoare şi adoptării deciziilor vizând
asigurarea condiţiilor economice, tehnice, în vederea realizării lui. Se menţine o
intensitate apreciabilă a acestui proces şi în prima perioadă de plan, în care are loc
efectuarea ultimelor retuşuri pentru planul anual al firmei şi a programelor de producţie
pentru perioada imediat următoare. În continuare, intensitatea proceselor previzionate se
diminuează şi mai mult, reducându-se la stabilirea de modificări de detaliu asupra
obiectivelor şi resurselor cuprinse în planul pentru perioada imediat următoare.
Evoluţia intensităţii funcţiei de organizare este, în bună măsură, asemănătoare
evoluţiei intensităţii funcţiei de previziune, de care se deosebeşte prin următoarele:
- intensitatea maximă a organizării urmează, în mod firesc, intensităţii maxime a
previziunii;
-în decursul anului, funcţia de organizare se menţine la un nivel mai ridicat decât
cea de previziune;
- amplitudinea variaţiei intensităţii funcţiei de organizare este mai mică decât
pentru funcţia de previziune, care implică perioade de vârf mai intense, ce reclamă un
efort superior, dar mai scurt ca durată.
Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică, sensibil diferită faţă de precedentele
două funcţii ale managementului. Sfârşitul şi începutul perioadelor de activitate (în care
eforturile se concentrează cu prioritate asupra previziunilor şi asigurării pregătirii
organizatorice) se reflectă în diminuări ale fondului de timp şi, implicit, ale frecvenţei şi
importanţei deciziilor şi acţiunilor de coordonare.
Funcţia de antrenare trebuie să se menţină tot timpul anului la un nivel ridicat,
astfel încât să detemine o participare cât mai intensă a personalului la stabilirea şi
realizarea obiectivelor cuprinse în strategia şi politicile organizaţiei.
Funcţia de control înregistrează o intensitate relativ ridicată în decursul întregii
perioade, cu amplificarea intensităţii la începutul şi sfârşitul subdiviziunilor temporale
utilizate în previzionare, când se determină nivelul realizării obiectivelor şi se
definitivează obiectivele organizaţiei pentru perioada următoare.
 Sursa: O Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaţiei, Editura Economică,
2007, p.30
Fig. 1.2. Interdependenţa dintre funcţiile managementului

ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL AMBIANT

2.1. Definirea mediului ambiant şi înţelegerea necesităţii studierii acestuia

Toate organizaţiile sunt situate într-un mediu, fie ele firme, cluburi sportive,
instituţii educaţionale sau asociaţii voluntare. În mediul lor există alte organizaţii sau
persoane cu care trebuie încheiate tranzacţii. Astfel de tranzacţii ar putea fi încheiate cu
furnizorii sau clienţii. În plus, există şi aspecte mai generale ale mediului, cum sunt cele
legale, tehnologice sau politice, care exercită efecte însemnate.
Înţelegerea, previziunea şi reacţia la mediul ambiant sunt semne că organizaţia
trăieşte şi respiră. Organizaţiile care se închid faţă de lumea exterioară şi care nu
“respiră” se atrofiază şi, în cele din urmă, mor. Receptivitatea faţă de acţiunile forţelor
externe şi capacitatea de a ajusta strategiile şi procesele organizaţionale ca răspuns la
schimbările acestor forţe constituie imperative ale supravieţuirii. De exemplu, în 1959,
când prima motocicleta Honda importată în Japonia a ajuns în docuri, producatorii
britanici si americani care dominau piaţa respectivă au respirat usuraţi. Micuţa motoretă
de 50 cmc nu părea să reprezinte nici o amenintare pentru cursierele lor tunătoare.
Treizeci de ani mai tarziu, 80% din motocicletele vândute in America erau japoneze.
Firmele japoneze au ajuns să concureze pe intreaga piaţă, de la 50 cmc, la 1,400cmc. Un
alt exemplu este cel al producătorilor de ceasuri elveţiene care au fost copleşiţi de
concurenţi care nici măcar nu proveneau din ramura lor. În timp ce elveţienii se ocupau
cu dezvoltarea unor ceasuri mecanice tot mai perfecţionate, companiile electronice
japoneze, în frunte cu Casio, au lansat in 74, ceasurile digitale care se vindeau la mai
puţin de jumătate din preţul celor mecanice. De abia in 1983, prin introducerea pe piaţă a
unui ceas electronic foarte la moda – Swatch - au reuşit producatorii elveţieni să-şi
smulgă inapoi o bucăţică din piaţa respectivă. Istorii de acest tip abundă, pentru că există
atât de multe companii care nu reusesc să depisteze pericolul inainte de a fi lovite in plin.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin în
cadrul lui, îndeosebi sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice. Astfel, la perioade tot mai
scurte apar noi produse şi tehnologii, noi materii prime şi surse de energie, noi maşini şi
instalaţii, noi sisteme, metode şi tehnici de management ş.a. Organizaţia poate să
desfăşoare o activitate normală şi eficientă numai în măsura în care cunoaşte factorii
mediului ambiant, modificările care intervin, adaptându-se continuu la cerinţele acestuia.
Cunoaşterea interdependenţei dintre organizaţie şi mediu favorizează desfăşurarea
mai multor procese, cum ar fi: satisfacerea cantitativă şi calitativă a nevoilor manifestate
în mediul ambiant sau în unele din componentele sale, la care organizaţia trebuie să se
raporteze cu consecvenţă; adoptarea de decizii referitoare la structurile de producţie, la
obiectivele sale: asigurarea diferitelor categorii de resurse (umane, materiale, financiare)
care, utilizate (alocate, combinate) permit obţinerea produselor şi serviciilor; alegerea
tipului de management, a structurii organizatorice, exercitarea funcţiunilor organizaţiei
aflate în relaţii cu diferite părţi ale mediului ambiant, care dezvoltă activităţi menite să le
faciliteze adaptarea la exigenţele acestuia.

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică,

tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-
sociologică, educaţională şi ecologică, ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,
obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor10.

Analiza circumstanţelor în care firma îşi desfăşoară activitatea, precum şi a

efectelor acestora asupra ei, pune în evidenţă trei tipuri de medii:
- stabil, practic inexistent;
- schimbător, cu modificări frecvente, de amplitudini foarte variate şi, în general,
previzibile prin folosirea unor metode şi tehnici adecvate de anticipare a producerii lor;
- turbulent, cu schimbări extrem de frecvente, de amplitudini foarte variate, care
au incidenţe ample asupra firmei şi pot fi cu greu anticipate.

Fiecare factor al mediului influenţează activitatea organizaţiei într-un mod

specific. Totodată, se recomandă abordarea sistematică a acestor factori, datorită
multiplelor corelaţii dintre ei, care potenţează influenţa lor asupra organizaţiei.
Aşa cum s-a arătat, factorii externi ai mediului ambiant al firmei sunt: factori
economici, factori tehnici şi tehnologici, factori manageriali, factori demografici, factori
socio-culturali, factori naturali, factori politici, factori juridici.

2.2. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra organizaţiei

10
O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, 2007, p.74
  Factorii economici
Prima categorie, factorii economici, reprezintă ansamblul elementelor de natură
economică din mediul ambiant cu acţiune asupra activităţii organizaţiei. Între aceştia
enumerăm: piaţa internă şi internaţională; puterea de cumpărare a populaţiei; potenţialul
financiar al economiei; ritmul de dezvoltare economică; pârghiile economico-financiare;
rata inflaţiei; rata şomajului; fluctuaţia cursului de schimb al monedei naţionale în raport
cu principalele valute; coeficientul riscului de ţară; atractivitatea economiei, în general, şi
a industriei de profil, îndeosebi pentru investitorii străini; rata dobânzilor la creditele
acordate de bănci; situaţia industriei de profil (în expansiune, în declin, matură etc.);
structura pieţei specifice; dimensiunile şi formele de manifestare ale economiei
subterane; mecanismul formării preţurilor; sistemul de impozite şi taxe; stabilitatea
economică generală11.
Factorul economic are influenţa cea mai importantă asupra managementului
organizaţiei, datorită faptului că include piaţa. Or, aşa cum se ştie, supravieţuirea şi
dezvoltarea unei firme depind, în primul rând, de existenţa pieţei. În plus, toţi ceilalţi
factori economici, referitori la preţuri, credite, impozite, taxe, vamă etc., marchează
sensibil mărimea profitului firmei şi modul său de împărţire şi, implicit, mărimea şi
dinamica resurselor proprii şi atrase.
Adaptarea organizaţiei la cerinţele pieţei interne şi externe presupune dezvoltarea
activităţii de marketing, care înseamnă, în primul rând, acceptarea ideii de orientare a
activităţii firmei către piaţă, către nevoile de consum, în general către ceea ce alcătuieşte
mediul său înconjurător. Introducerea spiritului de marketing produce o răsturnare a
raportului tradiţional dintre firmă şi piaţă; dacă în optica premergătoare marketingului
firma produce mai mult sau mai puţin, independent de cerinţele reale ale pieţei, încercând
apoi să se impună pieţei cu produsele sale, în viziunea marketingului aceasta trebuie să
producă şi să ofere pieţei ceea ce se cere. Întreaga activitate a firmei trebuie văzută din
punctul de vedere al cumpărătorului.
Alte manifestări economice majore generează efecte notabile la nivelul
organizaţiei. Inflaţia, variaţia nivelului dobânzilor şi a cursurilor de schimb, penuria
anumitor resurse cu efect asupra preţului lor sunt fenomene monitorizate cu mare atenţie,
datorită influenţelor pe care le pot exercita.

 Factorii de management
Alături de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o
influenţă considerabilă asupra acesteia.
Din categoria factorilor de management – care presupun totalitatea elementelor
manageriale ce influenţează direct sau indirect unitatea economică – fac parte, printre
alţii, strategia naţională economică, sistemul de organizare a economiei naţionale,
modalităţile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face
parte firma respectivă, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi
tehnicilor manageriale furnizate de ştiinţă.
Cu cât firma are o dimensiune mai mare şi furnizează produse sau servicii mai
importante pentru ţară, cu atât interfaţa sa cu factorii manageriali externi este mai intensă.
11
I. Popa, Management general, Editura ASE, 2005, cap.2
De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat al managementului statal
multiplică contactele firmei cu instituţiile si mecanismele sale manageriale şi le conferă
un impact superior.
Activitatea organizaţiilor este influenţată şi de nivelul managementului practicat
pe plan mondial. Astfel, dacă la nivel mondial se practică o serie de metode şi tehnici
performante de management, acestea pot face obiectul transferului de cunoştinţe şi,
implicit, pot fi folosite şi în organizaţiile de la nivel naţional.
 Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economica, 2007
Fig. 2.1. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra organizaţiei.

 Factorii tehnici şi tehnologici

Sfera de cuprindere a factorilor tehnici şi tehnologici care formează mediul
tehnologic extern al firmei se referă la nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor şi
instalaţiilor achiziţionate din ţară sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin
cercetările întreprinse de organizaţii specializate, licenţele disponibile, nivelul de
dezvoltare a cercetărilor documentare, capacitatea inovativă a laboratoarelor sau
secţiilor institutelor de cercetare ş.a.
Mediul ambiant tehnic şi tehnologic are o influenţă hotărâtoare asupra activităţii
firmei. Nivelul tehnicii şi tehnologiei folosite influenţează nivelul productivităţii muncii,
nivelul costurilor de producţie, calitatea produselor şi a serviciilor, nivelul profitului etc.
Elementele tehnice contextuale, ce ţin de profilul firmei, îşi pun amprenta
îndeosebi asupra părţii tehnico-materiale şi financiare a resurselor strategice şi opţiunilor
strategice. De altfel, o parte importantă a opţiunilor strategice - înnoirea echipamentelor,
introducerea de noi produse, retehnologizarea, informatizarea etc. – are un conţinut
predominant tehnic. Nu întâmplător, când se abordează dezvoltarea şi eficienţa firmelor,
în prim plan se găsesc frecvent robotizarea, informatizarea, liniile flexibile de producţie
etc., adică expresiile concrete ale evoluţiei factorului tehnic în perioada actuală.
Factorii tehnici şi tehnologici determină, în afara oricărei îndoieli, rezultatele unei
întreprinderi, şansele sale de reuşită în competiţie cu alte firme. Decalajele tehnice şi
tehnologice care apar în astfel de situaţii generează decalajele economice dintre
întreprinderi, care, la rândul lor, generează decalaje economice între naţiuni.

 Factorii demografici
Importanţa resurselor umane în realizarea obiectivelor se reflectă în creşterea
influenţei factorilor demografici asupra activităţii organizaţiei. Principalii factori
demografici sunt următorii: numărul populaţiei, structura populaţiei pe sexe şi vârstă,
durata medie de viaţă, natalitatea şi mortalitatea, ponderea populaţiei ocupate.
Aceşti factori au influenţă directă sau indirectă asupra oricărei organizaţii,
indiferent de domeniul în care funcţionează. Remarcăm rolul deosebit care revine
resurselor umane în rândul celor care se află la dispoziţia unei întreprinderi.
Pentru firme, alături de alte probleme legate de resursele umane, se află, şi nu în
ultimul rând, necesitatea ridicării nivelului de cunoştinţe profesionale ale celor chemaţi să
contribuie la realizarea obiectivelor lor. Când este vorba de manageri şi specialişti,
competenţa trebuie să fie criteriul hotărâtor în selecţia, încadrarea şi sistemul
motivaţional practicat.

 Factorii socio-culturali
Factorii socio-culturali, în care se includ structura socială a populaţiei, ocrotirea
sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea, cu influenţă directă sau indirectă
asupra firmei, au o semnificaţie deosebită în economia de piaţă.
Un rol decisiv îl joacă învăţământul, care determină hotărâtor calificarea şi
pregătirea profesională şi culturală a forţei de muncă, ceea ce influenţează nivelul general
al eficienţei activităţii. Spre exemplu, un învăţământ tehnic de înalt nivel reprezintă o
premisă favorabilă creşterii numărului de invenţii, inovaţii şi chiar a aplicării acestora în
activitatea productivă.
Menţinerea capacităţii de lucru a forţei de muncă prin acţiuni de ocrotire a
sănătăţii, printr-un sistem sanitar bine dotat şi bine structurat, contribuie la buna
desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiilor.
Mentalitatea, ca ansamblu de concepte şi convingeri care determină
comportamentul şi gândirea unei persoane, influenţează activităţile desfăşurate de
respectivele persoane în cadrul organizaţiilor. Spre exemplu, în cadrul unor contexte
naţionale, în care predomină percepţia că timpul se măsoara în zile, luni, ani etc.,
utilizarea timpului de către personalul unei organizaţii este mult inferioară faţă de
contextele naţionale în care predomină percepţia că timpul se măsoară în minute şi
secunde, că “timpul costa bani”.
Latura socială a mediului firmei mai cuprinde şi atitudinile şi valorile consacrate
ale societăţii, precum şi comportamentul individual şi colectiv motivat de aceste valori.
Atitudinile şi valorile sunt percepute de firmă sub forma nevoilor, preferinţelor şi
gusturilor în continuă schimbare ale clienţilor, sub cea a rolului pe care societatea doreşte
să-l joace firma în cadrul ei, a nevoilor şi atitudinilor propriilor salariaţi. Atitudinile
sociale cele mai ferme sunt exprimate sub formă de legi şi reglementări, constituind
jaloane în care trebuie să se înscrie activitatea firmei.
Pentru firmă, latura socială a mediului ei presupune asumarea unei
responsabilităţi sociale care semnifică implicarea legitimă şi obligaţia managerilor, ce
acţionează în baza prerogativelor lor oficiale, să servească şi să apere interesele
„deţinătorilor de interese” (stakeholderilor) în afacerile firmei, altele decât cele ale lor
proprii.

 Factorii politici
Factorii politici sunt puşi în evidenţă prin: stat, structura şi aparatul său, categorii
sociale, diverse instituţii, partide, sindicate şi chiar informaţiile specifice domeniului.
Politica promovată în domeniul economic, al ştiinţei, al învăţământului, în relaţiile
externe este resimţită de organizaţie, în ceea ce priveşte: asigurarea resurselor, fixarea
obiectivelor şi a mijloacelor de atingere a acestora, alegerea tipului de management,
fundamentarea strategiilor etc. Politicii statului în care se află organizaţia i se adaugă cea
a altor state, ca şi a diferitelor organisme internaţionale care acţionează în diverse
domenii, pe plan regional sau mondial.
Pe plan intern, puterea politică poate să încurajeze lumea afacerilor prin crearea
unui climat de stabilitate generat de corecta şi uniforma aplicare a unor reguli valabile
pentru toţi agenţii economici şi prin cultivarea în interiorul aparatului administrativ, ca şi
în rândurile opiniei publice, a unei percepţii obiective a mecanismului economiei şi cel al
afacerilor.
În planul relaţiilor externe, puterea politică poate să avantajeze afacerile agenţilor
economici naţionali sau interni prin mijloace multiple: asigură bariere protecţioniste
pentru protejarea pieţei interne, permite asocierea producătorilor interni pentru obţinerea
unor avantaje concurenţiale, oferă sprijin politic în obţinerea unor contracte de export etc.

 Factorii ecologici
Activităţile pe care le desfăşoară au, în funcţie de profilul firmei, un anumit
impact asupra mediului ei înconjurător; acesta din urmă, la rândul său, influenţează
activitatea firmei în sensul că îi oferă un cadru favorizant sau, dimpotrivă, nefavorabil
pentru desfăşurarea acesteia.
Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printre alţii: resursele
naturale, apa, solul, climatul, vegetaţia, fauna.

 Factorii juridici
Această latură a mediului firmei îi influenţează acesteia activitatea prin restricţiile
pe care le impune cu privire la modul de desfăşurare şi care iau forma legilor şi deciziilor
autorităţilor locale ce impun anumite operaţiuni şi interzic efectuarea altora;
reglementărilor şi altor acte normative care detaliază modul de aplicare a legilor;
raportărilor efectuate de firme privind activitatea desfăşurată şi performanţele realizate;
altor diverse prevederi şi instrucţiuni privind, de exemplu, politicile de utilizare a
resurselor naturale, de prevenire a poluării mediului, de supraveghere guvernamentală a
firmelor aflate în dificultate financiară.
 Influenţa factorilor juridici se manifestă atât în ceea ce priveşte constituirea
firmelor – legea cu privire la societăţile comerciale este principalul act normativ în acest
domeniu – cât şi funcţionarea şi dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative
specifice organismele de management participativ ale regiilor autonome şi societăţilor
comerciale, mecanismele decizionale şi structural-organizatorice derulate în cadrul
acestora, precum şi componenţa lor. Dar ceea ce este foarte important, o multitudine de
alţi factori ai mediului ambiant (economici, de management, tehnici şi tehnologici etc.)
îşi exercită impactul prin intermediul unor normative, a unor reglementări din care se
detaşează legea salarizării, legea investiţiilor de capital străin, legile din domeniul
preţurilor, tarifelor, creditării şi impozitării, legea învăţământului, legea cercetării-
dezvoltării, legea finanţelor publice, ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca
atare, factorii juridici pot fi abordaţi ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai
mediului ambiant, facilitând sau împiedicând acţiunea acestora.

2.3. Conceptele de organizaţie şi întreprindere

Aşa cum afirmam la începutul primului capitol, organizaţia poate fi definită ca un

grup de persoane care derulează activităţi comune orientate spre realizarea unuia sau
mai mult obiective.
Conceptul de organizaţie evidenţiază orice tip de activitate umană prestată în
domenii variate, de la cel industrial, agricol, bancar, sportiv, cultural, la cel militar,
religios, civic.
Complexitatea conceptului este determinată de faptul că o organizaţie:
o Urmăreşte realizarea unuia sau mai multor obiective, acestea reprezentând
exprimarea cantitativă şi/sau calitativă a scopului pentru care a fost înfiinţată
şi funcţionează;
o Implică valorificarea unei game variate de resurse, de la cele materiale,
financiare şi umane, la cele informaţionale, indiferent de obiectul de activitate;
o Este dependentă de alte organizaţii;
o Derulează procese de muncă orientate spre obţinerea unui tip aparte de
rezultate, care permit satisfacerea unor nevoi sociale bine precizate;
o Dispune de procese de management şi manageri implicaţi în derularea lor, cu
o mare importanţă în economia sa.
Cele mai numeroase organizaţii din cadrul economiei sunt organizaţiile
economice.

Organizaţia economică este acea organizaţie care are drept obiectiv obţinerea de
profit, prin derularea de procese de natură economică ce implică apelarea la mijloace
economice – preţ, salariu, credit, dobândă, profit, dividende etc.12

Din categoria organizaţiilor economice fac parte firma sau întreprinderea – cea
mai răspandită -, parcul industrial, incubatorul de afaceri, holdingul etc.

12
O. Nicolescu, I. Verboncu, , Managementul organizatiei, Editura Economica, 2007, p.106
 În esenţă, prin firmă sau întreprindere desemnăm un grup de persoane,
organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale,
care concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi
anumite mijloace de muncă, concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui
profit, de regulă cât mai mare13.

Importanţa sa decurge din următoarele:

- este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de care
societatea economică nu poate exista;
- oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei;
- performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări
şi standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său.

Fireşte, întreprinderea nu poate şi nu trebuie să fie concepută ca o formă

organizatorică izolată, ca un sistem închis sau semiînchis. Întreprinderea se abordează
într-o viziune deschisă, fiind un sistem integrat în numeroase alte suprasisteme locale,
naţionale sau internaţionale. Aproape toţi teoreticienii recunosc faptul că o întreprindere
există într-un cadru mai larg şi că poate fi influenţată considerabil de condiţiile din
exteriorul ei. De exemplu, o fabrică de automobile este afectată de condiţiile economice
generale, de reglementările legislative cu privire la siguranţa automobilelor şi la
reducerea poluării, de reglementările sindicale, de disponibilitatea şi costul materiilor
prime, de taxe şi impozite, de preţul produselor concurenţilor şi aşa mai departe. În acest
sens, organizaţia este un sistem deschis.

13
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 106
 Sursa: I. Ursachi, coord. – Management, ASE, Bucureşti, 2005, p. 15
Fig. 2.2. Abordarea sistemică a organizaţiei

Mediul extern furnizează intrări (materii prime, forţă de muncă, informaţii) care
sunt procesate de către organizaţie prin munca sa sau prin activităţi de transformare, în
ieşiri. Ieşirile (produsele finale) trec în mediul extern şi influenţează noile intrări, care
sunt din nou canalizate către sistem. Acesta este un ciclu continuu în toate întreprinderile.
De exemplu, o fabrică de automobile preia din mediul extern forţa de muncă, materiile
prime, echipamentele. În plus, dacă este bine condusă, preia şi eventualele informaţii cu
privire la condiţiile externe, precum preţurile, pieţele, impozitele şi reglementările în
vigoare. Aceste date sunt utilizate pentru luarea deciziilor cu privire la: salarii, preţuri,
design, dividende plătite acţionarilor, activităţi de relaţii plublice, pieţe şi
extinderea/reducerea facilităţilor.

În această abordare sistemică, firma are următoarele trăsături definitorii:

 sistem complex, întrucât încorporează resurse umane, materiale, financiare,
informaţionale, fiecare dintre acestea fiind alcătuite dintr-o varietate apreciabilă de
elemente. Resursele umane, spre exemplu, sunt compuse din ansamblul salariaţilor
întreprinderii, care prezintă caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului
pregătirii, specialităţii, postului ocupat, vârstei, sexului, vechimii în firmă.
 un sistem socio-economic, în sensul că, în cadrul său, colectivele de salariaţi -
ale căror componente se află în strânsă interdependenţă -, desfăşoară procese de muncă
generatoare de noi valori de întrebuinţare. Calitatea resurselor umane de a fi principalele
producătoare de noi valori le conferă o poziţie centrală în cadrul întreprinderii, a cărei
luare în considerare este esenţială pentru eficacitatea activităţilor desfăşurate.
 un sistem deschis, manifestându-se ca o componentă a numeroase alte sisteme
cu care se află în relaţii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul deschis se
exprimă prin fluxul de intrări - utilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie
electrică, informaţii, bani - şi prin ieşirile sale, în principal produse, servicii, bani şi
informaţii destinate sistemelor din care face parte.
 un sistem organic adaptativ, schimbându-se permanent sub influenţa factorilor
endogeni şi exogeni, pentru a se adapta atât la evoluţia pieţei, cât şi la cerinţele generate
de dinamica susţinută a resurselor încorporate. Totodată, şi firma influenţează, într-o
oarecare măsură, sistemele mai mari din care face parte. Spre exemplu „Dacia Renault”
are o influenţă sensibil mai mare decât o firmă mică, ce deserveşte pieţe locale.
 un sistem tehnico-material, în sensul că, între mijloacele de muncă, materiile
prime şi materialele utilizate în cadrul său, există anumite legături care se manifestă prin
dependenţa tehnologică dintre subdiviziunile sale, evident cu prioritate între
compartimentele în care se realizează activităţi de producţie. Cel mai pregnant se
manifestă această caracteristică în cadrul firmelor industriale ale căror secţii şi ateliere
sunt specializate după principii tehnologice. Putem lua ca exemplu, o societate de
producţie tipografică în care există ateliere precum: pregătirea formei, tiparire, legătorie,
fălţuire, lăcuire.
 un sistem operaţional, cea mai mare parte a proceselor de muncă din cadrul
acesteia având un caracter efectoriu. Afirmaţia este valabilă atât pentru procesele de
execuţie, cât şi pentru cele manageriale, care au loc în firmele de la noi din ţară.

STRATEGIA ORGANIZAŢIEI

4.1. Conceptul de strategie

Pentru a se dezvolta, orice companie are nevoie de o viziune clară şi de acţiuni

concrete. Orice organizaţie are nevoie de răspunsul la întrebările: ”Unde trebuie să
ajungem, în cât timp şi ce trebuie să facem ca să ajungem acolo?”.
Realizarea de către organizaţie a obiectivelor pe care şi le-a fixat presupune
desfăşurarea unui ansamblu de activităţi care trebuie să fie corelate, coordonate,
orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective. Căile care pot fi urmate în acest
scop sunt multiple, organizaţia, în primul rând conducerea acesteia, trebuind să aibă
opţiuni clare în vederea îndeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice.
După cum este cunoscut, termenului de strategie i-au fost atribuite, de-a lungul
timpului, accepţiuni diferite, în funcţie de domeniul în care a fost utilizat.
Poate surprinzător pentru nu puţine persoane, frapate de modernitatea şi
mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezintă o istorie multimilenară. Iniţial,
în antichitatea greacă timpurie, termenul strategos se referea la rolul generalului care
comanda o armată. Ulterior, a dobândit sensul de „artă a generalului”, referindu-se la
abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau posibilitatea generalului să-şi
îndeplinească rolul său, iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.d.Ch.), strategia se
referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi opoziţia (duşmanul) şi de a
crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepţiune a fost utilizată,
secole de-a rândul, în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzându-se, începând
cu secolul al XX-lea, şi în economie, politologie etc.
În ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat în
vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategică a devenit parte
integrantă a funcţionării marilor firme.
Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost provocat de faptul
că mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic şi imprevizibil, aceasta permiţându-i
întreprinderii să influenţeze, prin anticipare, evoluţia mediului său înconjurător.
 Prima abordare temeinică şi de sine stătătoare a strategiei a aparţinut, însă, lui
Alfred Chandler în lucrarea Strategy and Structure, publicată în anul 1962. Strategia este
definită ca „determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi,
adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor”. Principala deficienţă a acestei definiţii rezidă în absenţa diferenţierii
procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi.
Primii specialişti care au realizat această diferenţiere au fost Kenneth Andrews şi
Igor Ansoff. Andrews defineşte strategia ca fiind: „structura obiectivelor, ţelurilor sau
scopurilor, politicile şi planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să
definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii şi tipul de întreprindere
prezent sau preconizat”.
Henry Mintzberg prezintă 5 definiţii ale strategiei:
 Strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs de acţiune prestabilit,
pentru a soluţiona o situaţie;
 Strategia ca o schiţă sau un proiect, ce constă într-o manevră menită să asigure
depăşirea unui contraconcurent sau oponent;
 Strategia ca un model, ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan
comportamental;
 Strategia ca o poziţionare a firmei, ce rezidă în mijloacele de identificare a
locului pe care organizaţia îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piaţă;
 Strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o
anumită percepere a realităţii, ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa, tehnologia etc.
Hofer şi Schendel definesc strategia ca fiind „structura fundamentală a
desfăşurării (repartizării) resurselor prezente şi previzionate şi a interacţiunilor cu
mediul, care indică felul cum organizaţia îşi va atinge obiectivele.
Brian Quinn formulează următoarea definiţie: „strategia este un model sau un
plan ce integrează scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi secvenţele de acţiune
într-un întreg coerent”.
Michael Porter arată că strategia constă în „specificarea abordării
fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează
contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional”. În practică, spune el,
multe planuri strategice sunt totuşi liste ale fazelor de acţiune, fără o articulare clară cu
avantajul competitiv care se urmăreşte a se realiza şi a modalităţilor de utilizat.
Strategia poate fi stabilită la nivelul întregii organizaţii (strategia organizaţiei) şi
la nivelul fiecăreia dintre funcţiunile organizaţiei (strategie funcţională – de marketing,
producţie, personal etc). Este evident că strategiile funcţionale decurg din strategia
organizaţiei, rolul lor fiind acela de a asigura în domeniile funcţionale specifice condiţiile
necesare îndeplinirii strategiei firmei şi realizării obiectivelor acesteia.
În literatura de specialitate din ţara noastră, profesorii O. Nicolescu şi I. Verboncu,
la a căror părere subscriem şi noi, definesc strategia drept:

„Ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele

modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.
 Din această definiţie a strategiei rezultă şi care sunt componentele sale: misiunea,
obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul
competitiv.

4.2. Componentele strategiei

A. Misiunea organizaţiei este scopul sau motivul pentru care există organizaţia.
Caracteristic acesteia este că nu reprezintă o enunţare de elemente de realizat
cuantificabile, ci de orientare, perspective şi atitudini.
Ea defineşte raţiunea existenţei firmei şi obiectul activităţii sale, diferenţiind firma
respectivă de alte firme de acelaşi tip.
Reflectând raţiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinată de clienţii
vizaţi şi de nevoile acestora. În acest sens, cu peste două decenii în urmă, P. Drucker
sublinia sugestiv: „O afacere nu este definită prin numele firmei, statute sau elementele
încorporate. Ea este definită prin nevoia pe care clientul şi-o satisface când cumpără un
bun sau un serviciu”. Prin urmare, întrebării „ce este afacerea noastră?” i se poate
răspunde numai privind la afacere din afară, din punctul de vedere al clientului şi al
pieţei. Ceea ce clientul vede, gândeşte şi doreşte, la orice moment dat, trebuie să fie
acceptat de către management ca un fapt obiectiv.
Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia, nevoilor lor şi modului în
care pot fi satisfăcute presupune, implicit, şi definirea domeniului de cuprindere al
activităţii pe care o desfăşoară. Definirea se poate face precis, în sens restrâns,
desemnându-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizează firma (de
exemplu, autoturisme de capacitate mică, mobilier de birou, frigidere şi congelatoare,
afaceri cu terenuri, consultanţă juridice etc.) sau, la un mod mai general, în sens larg,
indicându-se industria sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria
mobilei, sectorul tranzacţiilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale etc.
Expunerea misiunii unei organizaţii diferă de la caz la caz ca lungime, format, stil
de expunere, conţinut şi specificaţie.
Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevată de următoarele motive:
1. Se asigură consensul de scop a membrilor organizaţiei.
2. Se generează un mod unitar de alocare a resurselor.
3. Se facilitează stabilirea setului de obiective şi transformarea acestora în sarcini
la nivelul individului.
4. Se specifică scopurile organizaţiei şi translatarea acestora în obiective, astfel
încât costul, timpul şi parametrii performanţei să poată fi stabiliţi şi controlaţi.
5. Se direcţionează climatul organizaţional.

B. Obiective fundamentale sunt obiectivele care au în vedere orizonturi

îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul activităţilor organizaţiei sau
la componente majore ale acesteia. Obiectivele reprezintă mijlocul prin care misiunea
firmei, se “traduce” în rezultatele aşteptate. Misiunea firmei odată stabilită, riscă să
rămână o simplă declaraţie de intenţii a managementului de vârf al acesteia, dacă nu este
concretizată în performanţe-ţintă precise pe care firma îşi propune să le realizeze la un
anumit orizont de timp.
 Unele obiective strategice se referă la relaţiile firmei cu mediul şi cuantifică
poziţia competitivă a acesteia, conturează imaginea pe care vrea să o deţină în percepţia
clienţilor, furnizorilor, creditorilor, concurenţilor, publicului în general, reflectă
capabilităţile pe care le are. Alte obiective au incidenţă internă şi se referă, în principal, la
performanţele economico-financiare pe care firma îşi propune să le realizeze.
Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în
două categorii:
1. economice;
2. sociale.

1. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe

termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholders
majori.
Deşi nu se poate evidenţia un sistem închegat, reprezentativ, de indicatori, firmele
româneşti folosesc mai multe tipuri:
a) indicatori cantitativi sau de volum:
- de eforturi: costurile de producţie, capitalul fix, numărul de personal, salariile,
stocurile de active circulante, capitalul social, capitalul propriu;
- de efecte: profitul, cifra de afaceri, producţia fizică, venituri totale – din care, de
exploatare, excepţionale şi financiare.
b) indicatori calitativi sau de eficienţă: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele
rentabilităţii (rata rentabilităţii costurilor, rata rentabilităţii activelor, rata rentabilităţii
comerciale, rata rentabilităţii economice, rata rentabilităţii financiare), lichiditatea şi
solvabilitatea, viteza de rotaţie a activelor circulante etc.

2. Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu

tendinţă de creştere în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi
mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:
- controlul poluării;
- cooperarea cu autorităţile;
- salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor;
- satisfacerea clienţilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate şi preţul produselor
şi serviciilor oferite;
- permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la
preţuri acceptabile şi la termenele convenite.
Acest tip de obiective, mai puţin cunoscute şi folosite în ţările din Europa
Centrală şi de Est, se dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării şi
performanţelor firmei.

C. Opţiunile strategice reprezintă abordările sau modalităţile strategice care

stabilesc cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice. Ele reflectă
direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în
care vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei respective. Din acest
motiv, în literatura de specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de „vectori de
creştere”.
 În vederea realizării unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modalităţi de
urmat, concretizate în efectuare unor acţiuni specifice. Cele mai cunoscute opţiuni
strategice sunt14:
- Specializarea;
- Cooperarea în producţie;
- Diversificarea;
- Informatizarea activităţilor;
- Retehnologizarea;
- Reproiectarea sistemului de management.

1. Specializarea, constă în procesul previzionat de restrângere a gamei de

produse fabricate sau a proceselor tehnologice, în vederea amplificării omogenităţii lor,
a reducerii costurilor acestora şi, implicit, a creşterii profitului.
Aşadar, specializarea presupune ca resursele firmei să fie direcţionate către o
dezvoltare continuă şi profitabilă a unui „singur” produs (sau a unei „singure” game
specializate de produse) - adresat unei „singure” pieţe şi utilizând o „singură” tehnologie.
Acest lucru se realizează prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, creşterea ratei
de consum al clienţilor actuali, atragerea clienţilor şi ocuparea cotei de piaţă deţinute de
firmele concurente.
Specializarea prezintă o serie de avantaje economice pentru firmă:
- contribuie la creşterea seriei de fabricaţie;
- asigură realizarea unui nivel calitativ superior;
- diminuarea complexităţii pregătirii fabricaţiei, programării, lansării şi urmăririi
producţiei.
2. Cooperarea în producţie reprezintă opţiunea strategică de stabilire în mod
planificat de legături de producţie de lungă durată între o firmă parţial specializată, care
realizează un produs finit complex şi celelalte întreprinderi, de regulă specializate, care
concură cu subansamble, piese sau repere la obţinerea acestuia.
Studiile efectuate au relevat că, în medie, nivelul de cooperare optim este de 65-
80%.
Efectele economice ale cooperării sunt în bună măsură analoge cu cele enunţate la
specializare, regăsindu-se în toate planurile de acţiune implicate: tehnic, comercial,
financiar, personal, producţie propriu-zisă, management.
3. Diversificarea reprezintă inversul opţiunii strategice de specializare.
În esenţă, diversificarea producţiei constă în lărgirea gamei de produse fabricate
ca modalitate principală de valorificare superioară a potenţialului tehnic şi uman al unei
firme.
Pentru întreprinderi, diversificarea producţiei se poate dovedi eficientă, în special
în cadrul firmelor mari, cu un grad apreciabil de potenţial tehnic, uman şi managerial.
4. Informatizarea activităţilor. În esenţă, prin informatizare desemnăm
reconceperea structurală şi funcţională a activităţilor firmei, ca urmare a situării pe

14
I. Popa, Management general, Editura ASE, 2004, cap. 3
primul plan a valorificării multiplelor valenţe ale informaţiilor, în condiţiile apelării pe
scară largă la tehnica electronică de calcul.
Informatizarea se referă atât la procesele de execuţie, cât şi la cele de
management.
Informatizarea proceselor de execuţie este cantonată în special în domeniul
producţiei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea producţiei). Desigur,
informatizarea proceselor de execuţie nu se limitează la producţie, ci cuprinde şi celelalte
domenii: cercetare-dezvoltare, financiar-contabilă, comercial şi personal. Mai pronunţată
este informatizarea în activităţile financiar-contabile şi de personal.
Informatizarea proceselor de management este mai complexă şi pretenţioasă.
Aceasta are în vedere în special aspectele formalizate ale conducerii, din care o bună
parte sunt cele decizionale şi de cercetare-dezvoltare.
Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creşterea
gradului de informatizare şi a vitezei de reacţie decizională şi acţională a personalului, cu
efecte directe pe planul rezultatelor economice.
5. Retehnologizarea. Prin retehnologizare desemnăm înlocuirea utilajelor şi
tehnologiilor uzate fizic şi moral, necompetitive, cu echipamente şi tehnologii cu
performanţe tehnice şi economice superioare, la nivelul de vârf al tehnicii actuale.
Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe căi:
- achiziţionarea de utilaje moderne;
- cumpărarea de licenţe şi brevete;
- contacte de engineering sau franchising cu parteneri din ţările dezvoltate.
Avantajele retehnologizării sunt:
- creşterea calităţii produselor;
- diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie;
- sporirea productivităţii muncii;
- fabricarea de noi produse;
- îmbunătăţirea performanţelor de mentenabilitate şi fezabilitate ale produselor.
6. Reproiectarea sistemului de management constă în modificarea amplă a
caracteristicilor structurale şi funcţionale ale managementului unei firme în plan
decizional, informaţional, structural-organizatoric şi metodologic.
Aceasta înseamnă:
 redefinire a sistemului decizional, în sensul modificării gamei deciziilor adoptate
şi aplicate la fiecare nivel ierarhic şi a situării pe prim plan a criteriilor economice în
locul celor adminsitrativ-funcţionăreşti;
 concomitent, se impun modificări de substanţă în sistemul metodologic de
management, prin:
 adoptarea de noi sisteme de management:
- managementul prin obiective;
- managementul pe produs;
- managementul prin proiecte;
- managementul prin excepţii;
- managementul prin bugete
 schimbări substanţiale în utilizarea metodelor şi tehnicilor de management,
cum ar fi:
- diagnosticarea;
 - şedinţa, delegarea;
- tabloul de bord etc.
 modificărilor de management decizionale şi metodologice li se asociază
întotdeauna conversii în plan informaţional.
 se modifică volumul şi structura informaţiilor tratate, se introduc noi proceduri şi
mijloace de tratare a informaţiilor, dobândesc noi configuraţii fluxurile şi circuitele
informaţionale.
 toate acestea vor determina modificări în organizarea structurală a firmei.

Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialişti

din domeniul managementului, fie din întreprindere, fie din afara ei.
Avantajele reproiectării sistemului de management sunt:
- evitarea apariţiei unor neconcordanţe, „gap”-uri între managementul firmei şi
celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic etc.);
- amplificarea capacităţii de a percepe, analiza şi interpreta multiplele fenomene
care se produc în mediul ambiant al firmei;
- creşterea potenţialului decizional şi operaţional al firmei.

D. Resursele. Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele

materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare pentru realizarea obiectivelor
strategice şi transpunerea în practică a opţiunilor strategice.
o Resursele materiale
Aceste resurse sunt date de utilajele industriale şi comerciale ale întreprinderii
(clădiri, echipamente, materiale, reţea fizică de vânzare etc.). Acestea sunt caracterizate
de următoarele criterii: capacitatea de producţie, gradul de fiabilitate, randamentul,
gradul de dependenţă faţă de un tip de mână de lucru, originalitatea proceselor
tehnologice. Când resursele materiale sunt performante, strategia beneficiază, din start, de
o bună bază tehnico-tehnologică de plecare. În schimb, atunci când ele sunt uzate fizic
şi/sau moral, în stabilirea strategiei factorul tehnic reprezintă un handicap, a cărui
depăşire necesită resurse şi opţiuni strategice, nu întotdeauna posibil de asigurat la un
nivel competitiv. În condiţiile ritmului rapid de dezvoltare a ştiinţei şi tehnicii
contemporane, când durata de viaţă a produselor scade constant şi rapid, dotarea tehnică
şi tehnologiile existente în organizaţie se manifestă, tot mai frecvent, ca un factor
restrictiv al dezvoltării, eficacităţii şi eficienţei.
o Resursele umane
Fireşte, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariaţilor de care firma dispune
pentru desfăşurarea activităţilor sale. Pe lângă salariaţi – care, de regulă, reprezintă
fondul uman de bază al întreprinderii – potenţialul uman cuprinde şi alte persoane din
afara organizaţiei, care, prin consiliul de administraţie, consultanţă sau alte forme, îşi
folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări şi acţiuni, în interesul respectivei
organizaţii.
Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, profesiune, volum şi calitate
a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare etc., care, toate la un loc,
influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic – de la iniţierea sa şi până la
operaţionalizare şi evaluare finală. Personalul organizaţiei constituie resursa principală,
care – ţinând cont de dinamica sa – se regăseşte în toate resursele avute în vedere în
strategie. Mai mult decât atât, însuşi felul opţiunilor strategice este condiţionat decisiv de
numărul şi calitatea personalului organizaţiei. Optarea pentru o retehnologizare a
producţiei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, într-o măsură apreciabilă, de
specialitatea, experienţa şi cunoştinţele salariaţilor pe care organizaţia îi posedă. În mod
similar se abordează şi stabilirea mărimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de
începere şi finalizare a opţiunilor strategice, toate fiind funcţie şi de mărimea şi calitatea
forţei de muncă, utilizabile în cadrul firmei.
o Resursele informaţionale
În esenţă, acestea cuprind ansamblul informaţiilor şi know-how-ului, indiferent de
natura lor – tehnică (brevete, proiecte etc.), economică (referitoare la piaţă, preţuri,
credite, impozite, taxe etc.), juridică (legile, ordonanţele etc., care privesc firma),
managerială (privind sistemul informaţional, structura organizatorică, adoptarea
deciziilor etc.) etc. – pe care le posedă organizaţia. Conversia informaţiei într-o resursă
majoră a creşterii economice, în general, a determinat conturarea sa şi ca o resursă majoră
a firmei, alături de resursele umane, materiale şi financiare.
După cum demonstrează abordarea şi performanţele companiilor de vârf din
ţările dezvoltate, resursa informaţională, actualizată continuu, constituie baza
fundamentării, adoptării şi aplicării de strategii performante. Practic, fiecare componentă
a strategiei, de la obiective până la termenele intermediare şi finale, este proiectată şi
implementată în funcţie de informaţiile de care dispune firma. Ca urmare, potenţialul
informaţional al organizaţiei se manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv
diminuator al obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate şi termenelor stabilite.
Amploarea nemaiîntâlnită a informaţiei, accentul acordat realizării de sisteme
informaţionale ale managementului, îşi au cauza primară în această condiţionare a
performanţelor de calitatea şi volumul informaţiilor de care dispune firma.
o Resursele financiare
Este vorba despre valoarea acestora, adică de resursele financiare ale
întreprinderii afectate dezvoltării ei.
Aceste resurse se caracterizează prin: valoarea monetară, structura (contabilă),
cost, rentabilitate financiară, eficienţa alocării, adecvarea la aşteptările solicitanţilor, forţa
de incitare la acţiune, disponibilitatea, accesibilitatea, confidenţialitatea, gradul de
învechire, posibilitatea de reactualizare.
În cadrul strategiilor – resursele financiare sunt prevăzute, de regulă, sub forma
fondurilor circulante şi a celor de investiţii. Dimensionarea raţională a ambelor categorii
de fonduri este o acţiune de importanţă majoră. De regulă, la stabilirea strategiilor,
preocuparea esenţială vizează fondurile de investiţii prin care se asigură suportul
financiar necesar materializării opţiunilor strategice. Aspectul principal constă în
stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică
şi de posibilităţile de alocare din sursele proprii.

E. Termenele. Strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare,

intermediare şi finale, pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia,
pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea
resurselor necesare.
În contextul amplificării substanţiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a
sporirii intensivităţii activităţilor de producţie, orice întârziere sau devansare faţă de
previziune se repercutează direct şi substanţial în costuri. De aici necesitatea determinării
realiste a termenelor, în condiţiile preocupării pentru comprimarea la maximum a
perioadelor implicate, fără a afecta, însă, calitatea produselor şi serviciilor şi fiabilitatea şi
economicitatea funcţionării sistemelor.
F. Avantajul competitiv. Componentă invizibilă a strategiei, avantajului
competitiv îi sunt subordonate precedentele componente vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.
În opinia celor care studiază domeniul strategiei, eterna luptă concurenţială din
orice sector de activitate sau ramură industrială este o confruntare (sau competiţie) pentru
avantaje. Scopul strategiei este crearea şi menţinerea avantajului strategic obţinut.
Pentru aceasta, strategia organizaţiei trebuie să se orienteze spre crearea unor noi
avantaje, care să conducă la creşterea satisfacţiei clienţilor şi a asimetriei faţă de
concurenţi. Procedându-se astfel, se poate extinde avantajul deţinut, concomitent cu
diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenţilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme
se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
diferenţiază prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea
concurenţilor.
Acţiunea care nu duce la obţinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu
este de interes strategic, deoarece lupta concurenţială a fost şi este definită ca lupta
pentru avantajul competitiv sau concurenţial.
Principala sursă de obţinere efectivă a avantajului competitiv este inovarea.
Un reputat teoretician al economiei la nivel micro – Schumpeter, defineşte
inovaţia ca reprezentând una din următoarele variante:
- apariţia unui nou produs (serviciu);
- introducerea unei noi metode de producţie;
- apariţia unei pieţe noi de desfacere;
- cucerirea unei surse noi de aprovizionare;
- generarea unei noi forme de organizare a industriei respective.
Se impune a face în continuare unele nuanţări în privinţa identificării inovării ca
potenţială sursă de creare a avantajului competitiv la nivel microeconomic. Există
sectoare de activitate în care inovarea reprezintă singura cale de asigurare a supravieţuirii
firmei pe piaţă şi nu un mijloc de a-şi asigura o poziţie privilegiată. Putem menţiona aici
industria de calculatoare, unde ritmul inovării cunoaşte valori foarte ridicate. În alte
sectoare, dimpotrivă, gradul de inovare este în mod tradiţional foarte scăzut, firmele
căutând alte mijloace pentru obţinerea competitivităţii economice. Cu toate acestea,
există firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare însemnate,
mizează pe inovare. În acest caz dimensiunea economică şi potenţialul financiar al firmei
sunt adesea decisive. De asemenea, structura internă a firmei, modul de organizare a
activităţii constituie un suport deloc neglijabil în susţinerea proceselor inovative.
O stare superioară a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje
competitive durabile (ACD) sau pe termen lung. Avantajul competitiv durabil este definit
ca o poziţie favorabilă a organizaţiei în raport cu concurenţii. Mijloacele prin care se
dobândeşte avantajul competitiv durabil pot să fie o resursă, o abilitate particulară, un
activ sau un proces deosebit, care îi oferă organizaţiei o atracţie distinctă în viziunea
clienţilor acesteia şi un avantaj unic faţă de concurenţi.
Exemplu de stabilire a componentelor specifice strategiei:

Tabel 4.1
Misiunea firmei Firma x îşi propune să ofere pe piaţă servicii de
înaltă calitate în următoarele domenii:
a) utilaj tehnologic pentru industria chimică;
b) utilaj tehnologic pentru industria alimentară;
c) aparatură de măsură şi control.
Obiectivele pe termen Creşterea în următorii 5 ani a cotei de piaţă
lung acoperită de firmă cu grupele de produse
menţionate în următoarele proporţii: a) de la
17% la 25%; b) de la 24% la 32%; c) de la 12%
la 28%.
Obiectivele pe termen Creşterea, în anul următor, a ratei profitului pe
scurt ale firmei întreaga firmă de la 2,4% la 3,2%.
Opţiuni strategice Achiziţionarea de firme productive mai mici
din domeniile menţionate.

Sistemul de management al organizaţiei

Din punct de vedere managerial, o organizaţie poate fi abordată prin intermediul

mai multor categorii de elemente, de natură metodologică, decizională, informaţională,
organizatorică, motivaţională, psihosociologică, între care există relaţii ce dau
funcţionalitate sistemului (de management).
Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei organizaţii se
realizează prin sistemul de management.
De reţinut că, în conceperea şi realizarea sistemului de management trebuie luate
în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii, în special profilul, dimensiunea şi
structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea
personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional şi - dacă este cazul -
internaţional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanţii lor, fie
că acţionează ca manageri executivi sau în calitate de componenţi ai organismelor
manageriale participative.

Sistemul de management reprezintă ansamblul elementelor cu caracter

decizional, organizatoric, informaţional şi motivaţional din cadrul organizaţiei, prin
intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în
vederea obţinerii unei eficienţe cât mai mari15.

15
O. Nicolecu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică,
2001, p. 151.
 Ca atare, componentele (sau subsistemele) manageriale se referă la: componenta
metodologică; componenta decizională; componenta informaţională; componenta
organizatorică; componenta resurselor umane.

5. Sistemul organizatoric

5.1.Definirea sistemului organizatoric

Sistemul organizatoric reprezintă componenta cea mai concretă a sistemului de

management.

Sistemul organizatoric constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică

ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de munca în
vederea realizării obiectivelor previzionate16.

La nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifestă prin intermediul organizării

formale şi organizării informale.
Organizarea informală este cea stabilită în mod spontan şi natural între membrii
unei organizaţii pe bază de prietenii, pasiuni comune, grad de rudenie etc.
Organizarea formală este reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter
intern, regulamente, şi se reflectă în două importante componente: organizarea procesuală
şi organizarea structurală.

5.2.Organizarea procesuală

Abordarea funcţională a întreprinderii, realizată pentru prima dată de Henry

Fayol, impune, mai întâi, analiza categoriilor de obiective17. Fireşte, rolul unei
întreprinderi, raţiunea înfiinţării acesteia este de înfăptuire a unor obiective care pot fi
privite drept caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite. Obiectivele, în
funcţie de sfera de cuprindere şi importanţă, pot fi:
 obiective fundamentale, se stabilesc la nivelul unei organizaţii şi exprimă
principalele scopuri ale acesteia (de exemplu, realizarea unui anumit nivel al producţiei la
sfârşitul unei perioade);
 obiective derivate de gradul I (principale) sunt părţi ale obiectivelor generale, iar
la realizarea lor participă un număr mare de salariaţi care execută procese de muncă
importante (de exemplu, dezvoltarea capacităţilor de producţie);
 obiective derivate de gradul II (secundare) sunt părţi ale obiectivelor derivate de
gradul I, au o definire concretă, iar la realizarea lor participă salariaţi care execută
procese de muncă restrânse (de exemplu, pregătirea condiţiilor materiale şi organizatorice
necesare dezvoltării capacităţilor de producţie).
 obiective specifice se referă la lucrările şi acţiunile întreprinse pentru realizarea
obiectivelor derivate (de exemplu, elaborarea unui program de producţie, conceperea şi
realizarea unui nou proces tehnologic);

16
O. Nicolecu, I. Verboncu, op.cit., p.195-221
17
I. Popa, Management general, Editura ASE, 2004, p.20-28
  obiective individuale se referă la sarcinile concrete stabilite fiecărui salariat.

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de procese de

muncă necesare realizării ansamblului de obiective ale organizaţiei, sub formă de
funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini.

Funcţiunea defineşte ansamblul proceselor de muncă, omogene, asemănătoare sau

complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de
gradul 1. În cadrul firmelor mari şi mijlocii există 5 funcţiuni principale: cercetare-
dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă şi personal.
Activitatea constă în ansamblul de procese omogene sau înrudite, ce concură
nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul 2. Se utilizează un corp de
cunoştinţe mai restrâns, din domenii limitate, determinând omogenitatea mai pronunţată a
pregătirii personalului implicat.
Atribuţia este reprezentată de un proces de muncă precis conturat, care se execută
periodic sau uneori – continuu, ce implică cunoştinţe de specialitate şi concură la
realizarea unui obiectiv specific.
Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui
obiectiv individual, care se atribuie spre realizare unui singur salariat.

Fig. 5.1 Corespondenţa componentelor procesuale-obiective

 În continuare, prezentăm succint conţinutul funcţiunilor unei firme industriale,
cea mai complexă din punct de vedere organizatoric18.

5.4. Organizarea structurală

Organizarea structurală, cea de-a doua componentă de bază a organizării formale,

asigură modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile
fiecărei organizaţii. Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura
organizatorică; ea cuprinde următoarele componente: postul, funcţia, compartimentul,
nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice.

5.4.1. Componentele structurii organizatorice

Postul este elementul primar al structurii organizatorice şi poate fi definit prin

ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui
salariat, în mod organizat şi permanent, la un anumit loc de muncă.
Proiectarea conţinutului postului se confruntă cu necesitatea asigurării unui
echilibru permanent, dar dinamic între obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o
parte, şi sarcini, competenţe şi responsabilităţi, pe de altă parte. Importanţa şi
complexitatea obiectivelor trebuie să găsească acoperire în sfera de cuprindere a
autorităţii (competenţei) şi responsabilităţii, în delimitarea şi exprimarea clară a sarcinilor
conferite executanţilor. Este ceea ce se cheamă metaforic „triunghiul de aur” al
managementului. Cercetările întreprinse de numeroşi specialişti din ţară şi de peste hotare
au evidenţiat că o bună parte din dificultăţile cu care sunt confruntate numeroase firme
sunt generate, în ultimă instanţă, de nesincronizarea integrală a sarcinilor, ca expresii
operaţionale ale obiectivelor individuale, competenţelor şi responsabilităţilor
circumscrise posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice
determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în nerealizări
sau îndepliniri parţiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii
conflictuale ş.a.
Compartimentul reprezintă un grup de persoane care desfăşoară activităţi
omogene şi/sau complementare, sunt situate pe acelaşi nivel ierarhic şi conduse
nemijlocit de un singur manager. După obiectivele atribuite, sarcinile realizate,
competenţele şi responsabilităţile circumscrise, după modul exercitării lor,
compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale. Compartimentele operaţionale se
caracterizează prin faptul că fabrică produse, părţi de produse (secţiile de producţie) sau
furnizează unele servicii, produse (serviciile de aprovizionare, desfacere, transport etc.).
Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru
managementul superior şi mediu al organizaţiei şi acordă asistenţă de specialitate tehnică,
managerială, de marketing, economică, organizatorică etc., atât compartimentelor

18
O. Nicolecu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică,
2001, p.199-206
operaţionale, cât şi celor funcţionale. Activitatea lor se concretizează în studii,
metodologii, instrucţiuni, îndrumări, sugestii.
Funcţia este reprezentată de totalitatea posturilor care reprezintă caracteristici
principale asemănătoare. Ea generalizează posturi asemănătoare ca arie de cuprindere a
autorităţii şi responsabilităţii. După natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor, funcţiile se clasifică în două tipuri principale: de
conducere si de execuţie.
Ponderea ierarhică reprezintă ansamblul persoanelor şi compartimentelor aflate
sub autoritatea directă a unui manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate
de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul lor de
motivare, frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei, experienţa, capacitatea şi prestigiul
managerului. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii ierarhice
pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4-8 subalterni, crescând pe
măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20-30 muncitori pentru un
şef de echipă. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităţilor situaţiilor din fiecare
organizaţie, evitând mai ales frecventa tendinţă de subdimensionare, care generează
serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate
la aceeaşi distanţă ierarhică de consiliul de administraţie al întreprinderii. Numărul
nivelurilor ierarhice are o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a conducerii
organizaţiei, deoarece reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale,
diminuarea posibilităţilor de distorsionare a informaţiilor, creşterea operativităţii
decizionale şi operaţionale.
Unele organizaţii sunt relativ plate (au relativ puţine nivele ierarhice), în timp ce
altele au mai multe nivele ierarhice (organizaţii puternic ierarhizate sau înalte). În
general, organizaţiile cu arii de control mai largi au mai puţine nivele şi pot fi considerate
plate.

Iată câteva dintre diferenţele dintre organizaţiile plate şi cele puternic ierarhizate:

ORGANIZAŢIE “ÎNALTĂ” ORGANIZAŢIE “PLATĂ”

1. Arie de control îngustă. 1. Arie de control largă.

2. Creşterea lungimii liniilor de comunicare. 2. Linii de comunicare mai scurte.

3. Subalternii sunt mai puţini numeroşi şi pot 3. Subalternii sunt prea numeroşi şi nu pot fi
fi conduşi mai îndeaproape. conduşi îndeaproape.

4. Împărţirea autorităţii între managerii de pe mai multe 4. Autoritatea este localizată pe mai puţine
nivele. nivele.

5. Delegarea nu este la fel de importantă ca

5. Delegarea este esenţială.
supravegherea directă.

Liniile de comunicare sunt mai lungi şi posibilitatea apariţiei de blocaje

informaţionale este mai mare în organizaţiile puternic ierarhizate. De asemenea, în
organizaţiile mai plate, managerii apelează, de obicei, la delegare şi acordă mai multă
autonomie subalternilor.
Relaţiile organizatorice reprezintă legăturile dintre componentele structurii. Ele
se împart în: relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control.
a. Relaţiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementări
oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rândul lor, pot fi ierarhice,
funcţionale şi de stat major.
- relaţii ierarhice – prin care se stabilesc relaţiile nemijlocite de subordonare dintre
titularii posturilor mangeriale şi cei ai posturilor de execuţie;
- relaţii funcţionale – se stabilesc între două compartimente de muncă, dintre care
unul are asupra celuilalt autoritatea funcţională, concretizată prin transmiterea de
regulamente, indicaţii, proceduri din domeniul său de specialitate;
- relaţiile de stat major – se instituie atunci când unor persoane sau grupuri li se
deleagă, de către managementul unităţii, sarcina soluţionării de probleme care afectează
obiectivele unuia sau mai multor compartimente, acestea acţionând în calitate de
reprezentanţi ai managementului superior.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel ierarhic,
dar în compartimente diferite; ele apar spontan, în funcţie de nevoile desfăşurării
activităţii.
Relaţiile de control permit verificarea activităţii unor persoane (sau
compartimente) sau modul de realizare a deciziilor de conducere.

5.4.2. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei

Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi

adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat
în acest scop.

Organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii

organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.

Organigrama este formată, de regulă, din căsuţe dreptunghiulare, reprezentând

posturi de management sau compartimente şi linii, de diferite forme, care redau
raporturile ierarhice, funcţionale etc., ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale
structurii organizatorice. În cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a
întregii organizaţii, se numeşte organigramă generală sau de ansamblu. Pentru studierea
organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şi organigrame parţiale, reprezentând
în detaliu componenţa organizatorică a compartimentelor respective.
Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe feluri. Cea mai
frecvent întâlnită este organigrama piramidală, ordonată de sus în jos.
O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea
regulamentului de organizare şi funcţionare sau a manualului organizării.
În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a constituirii
şi funcţionării societăţii comerciale sau regiei naţionale (statutul, contractul de societate
etc.) şi o succintă prezentare a obiectului său de activitate. În continuare, se include
organigrama generală a organizaţiei, dacă nivelul de complexitate o reclamă,
organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale; se
realizează, totodată, o prezentare detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale -
obiective specifice, sarcini, competenţe şi responsabilităţi - ale managementului de nivel
superior. O atenţie deosebită se impune prezentării organismelor de management
participativ. Partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare este consacrată
prezentării în detaliu a compartimentelor organizaţiei, a funcţiilor şi posturilor
încorporate de fiecare dintre ele.

Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce mai

frecventă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de pretutindeni este descrierea
postului. Aşa cum arată şi numele, în descrierea postului se înscriu, în detaliu, toate
elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita în bune condiţii. De regulă,
descrierea postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile,
competenţele, responsabilităţile, relaţiile postului cu alte posturi, cerinţele specifice în
ceea ce priveşte calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele
necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.