RESUMEN: ESTUDIO DE LA VARIABLE ORGANIZACIONAL, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

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1. ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO Y LOS EFECTOS ECONOMICOS DE LAS
VARIABLES ORGANIZACIONALES
importancia y repercusión variables en la preparación y evaluación económica de un proyecto de inversión
resultan obvias. No sucede lo mismo con el estudio organizacional, impide una cuantificación correcta de
las inversiones y de los costos necesidad de simular el funcionamiento del proyecto para medir eficazmente
los desembolsos que este generarán enfrentar de mejor manera el análisis de los aspectos organizacionales
de un proyecto, los procedimientos administrativos y sus consecuencias económicas en los resultados de la
evaluación.
El estudio organizacional definición de una serie de aspectos que tienen repercusión en su rentabilidad,
por ejemplo, el nivel de participación de unidades externas tercerización o del outsourcing, se deberá definir
entonces el tamaño de la estructura organizacional que tendrá el proyecto. Mientras más actividades se
tercericen, menos complejo será el tamaño de la estructura organizacional. deberá establecerse el grado de
complejidad de las tareas que requieren desempeñarse en los diferentes cargos, objeto de establecer el nivel
de remuneraciones. Como consecuencia pueden definirse los requerimientos de espacios físicos para el
personal, lo que repercutirá directamente en los costos de inversión en infraestructura. El estudio
organizacional incorpora también los costos de operación y de inversión en tecnologías de información (TI).
planificación de los gastos de puesta en marcha (GPM), o gastos asociados al start up, que corresponden
a todos los desembolsos que deberán realizarse antes de la puesta en marcha del proyecto. Todos los gastos
previos a la puesta en marcha no constituyen egresos de la operación que afecten el estado de resultados
del proyecto; representan egresos derivados del proceso de inversión que conforman parte integral de la
inversión en activos intangibles y que posteriormente deberán ser amortizados contablemente de manera
análoga a la depreciación de los activos tangibles. la importancia y el grado de profundidad de este estudio
son relativos. Cuando se trata de un proyecto en una empresa en marcha, como una ampliación de la
capacidad instalada o el lanzamiento de un nuevo producto, es probable que este proyecto pueda ser
administrado con la estructura organizacional y back office 1 existentes, en cuyo caso el estudio
organizacional incluso podría obviarse. similar puede ocurrir cuando un proyecto no es intensivo en mano
de obra y/o no requiere del desarrollo de sistemas específicos para su implementación, en cuyo caso el
estudio organizacional específico pudiera ser poco relevante. factores organizacionales más relevantes en
cinco áreas decisionales específicas: participación de unidades externas al proyecto, tamaño de la estructura
organizativa , tecnología administrativa, complejidad de las tareas administrativas y planificación de los
gastos de puesta en marcha . hará posible detectar con mayor precisión su efecto sobre las inversiones,
especialmente en obras físicas, así como el equipamiento requerido para su operación. La estructura
organizacional se refiere a la forma de desarrollar las distintas actividades de la organización. Los
departamentos o áreas de un proyecto se pueden estructurar por funciones, por producto, por mercado o
matricialmente. se basa en dos elementos la estructura y la cultura, la estrategia competitiva desempeña un
rol fundamental. el enfoque en el cliente se ha desarrollado a tal nivel que se habla de clientegrama , donde
el foco de la división organizacional se centra en áreas divididas por categoría de clientes, por ejemplo:
institucional, familiar, retail y mayoristas. Para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto, es preciso
canalizar los esfuerzos y administrar los recursos disponibles de la manera más adecuada para dichos
objetivos, por medio del componente administrativo de la organización, el cual debe integrar tres variables
básicas para su gestión: las unidades organizativas, los recursos humanos, materiales y financieros, y los
planes de trabajo. Todas las actividades que se requieran para la implementación y operación del proyecto
deberán programarse, estas tareas tendrá relevancia no solo en términos de su adecuación para el logro de
los objetivos previstos, sino también por sus repercusiones económicas en las inversiones iniciales y en los
costos de operación del proyecto. La departamentalización combina y agrupa los puestos individuales de
especialización logrados por la división del trabajo. Este factor es determinante de la estructura organizativa
de la empresa que crearía el proyecto y, por lo tanto, de la cuantía de las inversiones y de los costos asociados
a él. Los tipos más comunes de departamentalización son por funciones, territorios, productos, clientes o
mixtos. La esfera de control determina el tamaño adecuado de unidades subordinadas a cargo de un
supervisor en cada uno de los niveles de esa organización. delegación , se han propuesto algunas fórmulas
para calcular la manera más adecuada de distribuir la autoridad y de descentralizar la toma de decisiones .
apreciación personal del responsable final de la ejecución del proyecto, que difícilmente será quien realice
el estudio previo, configurará la estructura definitiva. El estilo de dirección obliga a flexibilizar la estructura
organizativa por constituir una variable contingente e incontrolable desde el punto de vista del proyecto. De
 lo anterior se deduce que difícilmente lo que pueda preverse en el nivel de estudio se ha de concretar en la
implantación del proyecto. Puesto que el objetivo de un estudio de proyectos es determinar la viabilidad de
realizar una inversión, muchas veces no se justificará una exactitud exagerada en la determinación de la
estructura y de sus costos. aproximación de los resultados a los niveles que el proyecto justifique. l estudio
organizacional no debe tomarse como una unidad aislada de los otros estudios del proyecto, el estudio de
las variables organizacionales manifiesta su importancia en el hecho de que la estructura que se adopte para
su implementación y operación está asociada a egresos de inversión y de costos de operación tales que
pueden determinar la rentabilidad o no de la inversión. requiere fundamentalmente la definición de la
naturaleza y del contenido de cada puesto de la organización. Al caracterizar así cada cargo de ella, podrá
estimarse el costo en remuneraciones administrativas del proyecto. Para hacerlo será preciso diseñar las
características del trabajo y las habilidades necesarias La organización que asuma el proyecto tiene una
doble influencia económica en su evaluación: un efecto directo en las inversiones y en los costos que
correspondan a un tamaño específico de operación, y un efecto indirecto en los costos de operación
derivados de los procedimientos administrativos asociados a tamaño, tecnología y complejidad de la
estructura organizativa diseñada. efecto sobre las inversiones infraestructura física, equipamiento para su
operación. su vez, implica la utilización de una serie de recursos, El efecto indirecto se deriva de los costos
de funcionamiento ocasionados por los procedimientos administrativos diseñados en función de la estructura
organizativa previamente definida. En cuanto al estudio de mercado , las conclusiones respecto de canales
de distribución , fuerza de ventas o sucursales, entre otras, darán base a definiciones de carácter
administrativo. respecto de la localización del tamaño. Para buscar el grado óptimo, todas estas decisiones
han debido considerar el efecto del costo de administración, y a su vez, las decisiones de carácter
organizacional deben tomar como dato los resultados de los estudios de localización, tamaño, procedimiento
administrativo, etcétera. simultaneidad en las decisiones. Solo así podrá optimizarse el resultado global de
la proyección. tamaño de la estructura puede asociarse con la tecnología administrativa de los
procedimientos incorporados al proyecto, La complejidad de los procedimientos administrativos , y de la
organización convertirse en factor determinante para el diseño de la estructura organizativa. exige una mayor
extensión de las divisiones jerárquicas. no puede diseñarse para que tenga permanencia en el tiempo, la
estructura deberá tener un grado de flexibilidad tal que permita su adecuación a las variaciones del medio.
2. FACTORES E INVERSIONES ORGANIZACIONALES
externas se refiere a la determinación de las actividades operativas susceptibles de ser desarrolladas por
terceros. de unidades externas (outsourcing ) permitirá definir los espacios físicos requeridos, una vez
adoptada la decisión más convincente para el proyecto. participantes externos podrá requerir menos
inversiones, puesto que la tarea específica se entrega a un tercero, quien podrá disponer de sus propios
espacios físicos. Estos aspectos deberán considerarse al tomar la decisión más conveniente en cuanto a la
participación de unidades externas. podrá tener repercusiones directas e inmediatas en el tamaño de la
estructura organizativa , en la tecnología y también en las características de las tareas administrativas que
deberán llevarse a cabo. como en el estudio técnico se planteaba el mecanismo de ordenación de la
información requerida a través de cuadros que se denominaban balances , el mismo procedimiento podrá
utilizarse para definir la alternativa de administración más conveniente, constituye un análisis relevante en
el estudio de los antecedentes económicos de los aspectos organizacionales. requiere analizar la
conveniencia económica de externalizar las actividades operacionales relacionadas con la logística. Para
ello se deberá comparar el efecto económico derivado de tercerizar la operación versus desarrollarla
internamente, para lo cual deberá construir los flujos de caja relevantes para ambas opciones. Una correcta
evaluación de la decisión no solo debiera obedecer a parámetros económicos, sino también estratégicos. En
efecto, la decisión de tercerizar una actividad genera una serie de consecuencias positivas pero
también adversas. Ventajas de concentrar esfuerzos en el negocio base o core business , lo que
indirectamente puede llevar a una mejor administración, pues no se gastan horas en el desarrollo de
actividades que no constituyen parte del negocio.
Por otro lado, permite compartir el riesgo de la inversión inicial con el proveedor, Traspasar una actividad
operacional a expertos, permite aumentar eficiencia al proyecton, por las economías de escala derivadas del
tamaño del proveedor. aspectos adversos como la pérdida de control sobre la actividad que se desea
tercerizar. contrata el servicio se desprenda de toda responsabilidad en su ejecución, perdiendo experiencia
y conocimiento, lo que puede repercutir en una dependencia de un tercero que termine con un poder
negociador importante y en una amenaza para la empresa. se genera una dependencia de las prioridades de
la empresa que presta el servicio, Otra desventaja es el traspaso de información al proveedor del servicio,
una amenaza para el proyecto. los mayores costos de administración derivados de las actividades de control
 de la empresa prestadora del servicio; por lo tanto, la decisión de tercerizar una actividad no solo obedece a
parámetros económicos, sino también estratégicos.
También pudiera darse el caso de que, por su dimensionamiento, el proyecto que se cree pueda prestar
servicios a terceros, generaría. En ciertas oportunidades, un mismo inversionista que dispone de varios
proyectos en funcionamiento puede plantear que los servicios de contabilidad, cobranzas u otros serán
atendidos por otra de sus empresas. En esta eventualidad, deberá considerarse un pago por el servicio en el
flujo correspondiente para el proyecto en estudio. Y al revés, en el caso de que se venda el servicio
correspondiente a otra de las empresas del inversionista, deberá considerarse en el flujo el ingreso que esa
venta de servicios.
Casi todos los proyectos de inversión presentan dos posibilidades de participación de entidades externas. La
primera refiere a las relaciones con proveedores y clientes en general, requerirán de una unidad específica
función de los procedimientos de las unidades externas , más que de las internas. La segunda decisiones
internas que determinan la participación de entidades externas incorporación de unidades coordinadoras y
fiscalizadoras en la estructura organizativa del proyecto; inversiones derivadas de la organización se basa
directamente en los resultados de la estructura organizativa diseñada. La cuantificación de estas inversiones
no será responsabilidad del estudio organizacional, solo deberán proporcionar la información para que los
encargados del estudio técnico puedan efectuar los cálculos necesarios. Los antecedentes proporcionados
por el análisis de la estructura organizacional de la empresa que generaría el proyecto permiten definir un
programa de recinto , que consiste en una primera aproximación de la cantidad y el tamaño de las oficinas,
así como de las necesidades de instalaciones anexas.
El análisis de los espacios físicos para las unidades de carácter administrativo del proyecto requiere
antecedentes respecto al flujo de movimiento de personal, y flujo de información, Incluso, un estudio sobre
la imagen corporativa del negocio permitirá disponer de antecedentes sobre el tipo de solución estética que
se necesita, La inversión en obra física será distinta para un mismo proyecto si el edificio de las oficinas
administrativas y gerenciales se construye, compra o arrienda. En el primer caso, la inversión se derivará
del costo del terreno y de la edificación, datos que pueden obtenerse cotizando con empresas constructoras;
si se compra la edificación, se obtendrá el costo de adquisición más los de remodelación y
acondicionamiento; si se arrienda, solo se considerará el acondicionamiento y otros gastos de iniciación.
Al igual que en el estudio técnico , el organizacional debe proveer información respecto de inversiones que
deberán realizarse durante la ejecución del proyecto, o con fines de mantenimiento o ampliación de la
estructura inicial.
El acondicionamiento de las oficinas tampoco puede improvisarse. Las condiciones ambientales no son las
mismas para todas las unidades de la organización. El equipamiento de las oficinas también se basa en los
criterios señalados, aunque en gran parte es determinado por las variables de funcionalidad operativa de los
procedimientos administrativos que realice cada unidad de la estructura organizativa.
El cálculo de la inversión en equipos debe determinar las reinversiones que se prevean en equipos de
oficinas. Para esto, la variable técnica deja de ser la más relevante, el cálculo de la vida útil que, como se
mencionó en el párrafo anterior, no siempre depende de criterios técnicos.
3. COSTOS DE OPERACIÓN ADMINISTRATIVA
Costos derivados de las remuneraciones
Uno de los costos de operación relacionado más directamente con la estructura organizativa es la
remuneración de su personal, El diseño de la estructura es el resultado de un proceso analítico que divide el
área de actividades de acuerdo con diferentes criterios establecidos, que se basan, entre otras cosas, en los
procedimientos administrativos , para identificar las principales funciones que corresponderán a cada unidad
de la organización caracterizar el perfil del profesional asignar una renta equivalente a las responsabilidades,
La determinación de la remuneración demanda una investigación preliminar para definir las rentas de
mercado de esos profesionales y su disponibilidad o escasez, para estimar la remuneración que haga posible
atraerlos al proyecto. deberá definirse la estructura de remuneraciones fija y variable. La localización
geográfica del proyecto influye directamente sobre el costo de las remuneraciones, cualquiera que sea el
nivel que ocupen en la organización. no deben obviarse aquellos costos indirectos derivados de beneficios
sociales,
Costos derivados de las tecnologías de información (TI)
La estrategia de tecnología de información (TI) tiene que estar subordinada a la estrategia organizacional,
la cual debe estar diseñada en función de los objetivos organizacionales debe realizarse previamente un
análisis de lo que realmente se necesita para facilitar la consecución de los objetivos estratégicos; de lo
contrario, fácilmente puede obtenerse un fracaso organizacional. Las estrategias tecnológicas deben
obedecer a una lógica basada en el conocimiento del proyecto y de su entorno. requieren, en primera
instancia, de una planificación estratégica del alcance de la tecnología para cada uno de los distintos
stakeholders por supuesto el diseño de sistemas que permitan controlar la correcta administración de la
compañía a través de la medición de KPI .3 Como consecuencia de ello, se requiere de la planificación del
diseño de software y hardware derivar en importantes niveles de inversión para el desarrollo de software
específicos, o bien, para la personalización de ciertos software de gestión, como SAP.4 Junto con ello,
también se encuentra el pago de licencias por uso de software,
Planificación de los gastos de puesta en marcha
los gastos de puesta en marcha constituyen el conjunto de gastos que deberán realizarse en la etapa de
inversión, el conjunto de desembolsos necesarios para transformar la idea de proyecto en un proyecto real,
por sobre las inversiones en activos tangibles. La ejecución de un proyecto conlleva necesariamente la
planificación del EPCM (por sus siglas en inglés: Engineering, Procurement, Construction and
Management, es decir, ingeniería, adquisiciones, construcción y administración). tarea relacionada con la
administración de la implementación del proyecto, para efectos de evaluación económica deberán estimarse
los gastos asociados a dicho proceso como parte de las inversiones necesarias para llevar a cabo el proyecto.
Los GPM no son gastos de la operación del negocio que afecten el estado de resultados; corresponden a
parte de las inversiones necesarias para la implementación del proyecto, las que se denominan inversiones
intangibles o nominales sujetas a amortización , es decir, pueden deducirse de la base imponible o estado de
resultados antes de impuestos corporativos,
Otros costos organizacionales
son todos aquellos originados por servicios prestados por terceros.
Los diferentes procedimientos que puedan definirse para apoyar el sistema de administración de la empresa
que generaría la implementación del proyecto involucran costos de operación e inversiones en montos que
pueden ser importantes para su ejecución, sólo se recomienda en los niveles de perfil o prefactibilidad. El
avance de la tecnología aplicable a la organización empresarial ha tenido en el último tiempo un desarrollo
sostenido. Mientras mayor sea el nivel de obsolescencia tecnológica, menores serán los intervalos en que
deberá considerarse una reposición del activo. La rigurosidad de la simulación en el funcionamiento del
proyecto obliga a estudiar, en muchos casos, las distintas alternativas de solución al problema
administrativo, obteniendo las informaciones disponibles que permitan efectuar un enfoque analítico
riguroso que entregue estimaciones cuantitativas de las diversas opciones que se hayan seleccionado.