UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

FACULTATEA INGINERIA SI MANAGEMENTUL

SISTEMELOR TEHNOLOGICE

PROIECT
MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE II

2013-2014
 Imbunatatirea sistemului de management al calitatii la firma

S.C. CARSAN S.R.L.

Istoric

S.C. CARSAN S.R.L. , cu sediul in Braila, Comuna Mircea-Voda, Str. Principala nr

314, a fost infiintata la 14 aprilie 1996, in baza legii nr. 31/1990 si inregistrata la
Registrul Comertului cu nr. J30/153/1996 ,avand un capital integral romanesc privat de
peste 120.000 de lei.

Societatea este detinuta de 2 asociati care detin parti sociale in procentaje de

68,07% si respectiv 31,93%.

Societatea are ca obiect principal de activitate productia si

comercializarea produselor din carne, proaspete si afumate.

Activitatea economica a debutat in anul 1997 cu o productie medie pe zi de 500

kilograme de produse realizate de un colectiv de 20 de oameni. In prezent, impreuna cu
cei 210 de angajati si cu o linie tehnologica moderna, se realizeaza intre 15-20 tone de
produse pe zi. Astfel, CARSAN se situeaza in topul producatorilor si distribuitorilor
nationali de produse din carne.

Tot ceea ce CARSAN face inseamna naturalete, consecventa valorii si constiinta

muncii rasplatite.

CARSAN este o societate care s-a impus pe piata romaneasca prin seriozitate si
consecventa in calitatea produselor fabricate. CARSAN este in prezent pe masa
consumatorilor de toate varstele pentru ca a reusit sa vina in intampinarea preferintelor
acestora, realizand produse pe gustul tuturor.

Misiunea firmei este de a raspunde exigentelor clientilor astfel incat acestia sa fie
multumiti pentru calitatea si costul redus al preparatelor din carne cumparate.

Materiile prime sunt asigurate prin exploatarea abatorului propriu, respectand toate
conditiile anterioare sacrificarii (repaos animale in spatiu special amenajat) si pe tot
parcursul procesului de abatorizare. Condimentele si ingredientele folosite asigura
savoarea si prospetimea preparatelor din carne care au creat renumele CARSAN,
dandu-i unicitate si identitate.
 Vanzarea se realizeaza prin magazine proprii, cat si prin reteaua de distributie.
Produsele se comercializeaza in cea mai mare parte prin contracte incheiate cu
societati care se ocupa cu comertul cu amanuntul. Prioritatea si finalitatea firmei este
clientul multumit. Toate eforturile gandite in perspectiva au ca si punct esential
rapiditatea si siguranta calitatii produsului finit oferit spre vanzare.

Desfacerea productiei prin magazinele proprii prezinta multiple avantaje: vanzarea

produselor la preturi mai mici decat in alte magazine, cresterea profitului, imbunatatirea
imaginii firmei, etc.

Distributia

Fiindca distributia inseamna si imaginea firmei, ea ocupa un loc special de

referinta zilnica inspre client. Produsul final oglindeste munca din spatele distributiei, iar
vitalitatea produsului se poate oglindi in tot ceea ce inseamna acesta din urma.

Desfacerea productiei se realizeaza numai pe piata interna, dar se preconizeaza

extinderea vanzarilor si pe piata externa.

S.C. CARSAN S.R.L. dispune de 5 puncte de lucru in diferite zone cheie ale tarii:
Iasi, Bacau, Brasov, Sibiu si Craiova si 100 de masini dotate cu instalatii frigorifice.

Principale produse din nomenclatorul firmei

Productia societatii cuprinde un numar de 25 sortimente de preparate din carne,

realizate dupa retete de fabricatie diferite de cele clasice intalnite in majoritatea firmelor
romanesti, retete preluate de la firmele din Europa Occidentala care duc la obtinerea
unor produse de o calitate deosebita, superioare celor obtinute de firme similare.

Produsele sunt destinate in special celor care apreciaza preparatele de calitate,

proaspete si cu un aspect deosebit.

Produsele si preparatele din carne, marca CARSAN, s-au impus pe piata

romaneasca gratie existentei celui mai convenabil raport calitate-pret.
 1.2. POLITICA PRIVIND CALITATEA LA S.C. CARSAN S.R.L.

1.2.1. Documente si proceduri ale sistemului de Management al Calitatii

In cadrul sistemului de Management al Calitatii la S.C. CARSAN S.R.L. a fost

implementat si functioneaza :

 Standardul SR EN ISO 9000:2001;

 Ordinul MAAP 43/24.01.2003: Norma sanitar-veterinara privind criteriile ce se

aplica in intreprinderile producatoare de produse de carne;

 Ordinul Ministrului Sanatatii 976/1998, publicat in Monitorul Oficial nr. 268/7

noiembrie 1999, pentru aprobarea normelor de igiena privind producerea,
prelucrarea, depozitarea, pastrarea ,transportul si desfacerea alimentelor;

 Cod CAEN 1513

 Ordonanta nr. 42/29.01.2004 privind organizarea activitatii veterinare;

 HG 106/2002, publicata in Monitorul Oficial nr. 147/27 februarie 2002 privind

etichetarea alimentelor.

La S.C. CARSAN S.R.L. exista urmatoarele documente:

Documente ale Sistemului de Management al Calitatii:

 Declaratia politicii societatii in domeniul activitatii si a obiectivului

calitatii, care este afisata la vedere in toate punctele importante ale unitatii;

 Manualul Calitatii, existand cel putin un exemplar in cadrul fiecarui

departament;

 Proceduri ale sistemului de Management al Calitatii;

 Proceduri de sistem, de lucru si instructiuni necesare organizatiei

pentru a se asigura planificarea , controlul eficace al procesului;

 Inregistrarile cerute de standardul ISO 9000:2001.

 Manualul Calitatii este coordonat de catre conducatorul compartimentului de
Management al Calitatii care e desemnat ca reprezentant al managementului in
probleme de calitate. El este investit cu deplina autoritate pentru stabilire, coordonare,
intocmirea si tinerea sub control a documentelor sistemului de Management al Calitatii.

Modificarile Manualului Calitatii se propun in scris de catre Departamentul de

Management al Calitatii, dupa analiza si se opereaza modificarea sau completarea
respectiva. Manualul Calitatii este documentul de baza care defineste politica, strategia,
obiectivele si anagajamentele de crestere a satisfactiei clientului in concordanta cu
cerintele legislatiei in vigoare aplicabile domeniului de activitate. In acest sens, este
folosit standardul ISO 9000:2001 ca sistem de referinta.

Procedurile Sistemului de Management al Calitatii sunt elaborate de

compartimentele implicate sub coordonarea serviciului de Management al Calitatii, cu
aprobarea Directorului General al societatii, dupa ce, in prealabil, sunt avizate de seful
departamentului de Management al Calitatii.

Pentru functionarea corespunzatoare si mai cu seama pentru a putea demonstra

conformitatea produselor cu cerințele specificate si a verifica eficiența sistemului ,este
necesara ținerea la zi si a unor documente de inregistrare a observațiilor referitoare la
calitate, cum sunt: instrucțiuni de lucru, proceduri de instrucțiuni, de inspecție, de
incercare, fise tehnologice, desene.

Principalele etape parcurse la elaborarea procedurilor de sistem sunt:

- Redactarea;

- Verificarea;

- Difuzarea pentru analiza;

- Modificarea conform observatiilor;

- Redactarea a doua cu analiza si observatii;

- Redactarea finala;

- Avizarea;

- Aprobarea si difuzarea factorilor interesati.

 1.2.2. Responsabilitatea managementului

Angajamentul Managementului. Fiecare manager, de la cel mai inalt nivel, pana

la managerii de compartimente isi asuma responsabilitatea implementarii si imbunatatirii
continue a eficacitatii sistemului de management al calitatii, prin:

 difuzarea permanenta in cadrul organizatiei a informatiilor privind cerintele

specificate si nespecificate ale clientilor, precum si a reglementarilor legale din
domeniu;

 stabilirea unei politici adecvate in domeniul calitatii sintetizata in Declaratia

politicii calitatii;

 stabilirea obiectivelor calitatii pentru fiecare proces intern pe baza

metodologiei PDCA;

 efectuarea de analize sistematice asupra functionarii sistemului de

Management al Calitatii cu scopul eficientizarii si imbunatatirii continue a
acestuia;

 asigurarea resurselor materiale, umane, financiare si a mediului de lucru

pentru functionarea sistemului de Management al Calitatii.

Orientarea catre client. Organizatia intreprinde permanent actiuni de

monitorizare a cerintelor clientilor referitoare la produse. Activitatile se desfasoara atat
asupra cerintelor specificate de clienti in comenzi, asupra celor nespecificate, dar
necesare pentru o deservire cat mai buna a clientilor, cat si asupra cerintelor
legale.Potrivit acestei orientari , calitatea bunului reprezinta aptitudinea de a raspunde
cerințelor utilizatorului ,acesta fiind in masura sa faca aprecierea asupra calitații
bunului.Calitatea reprezinta corespondența cu cerințele consumatorului referitoare la
funcționalitate, preț, termen de livrare, siguranța, fiabilitate, compatibilitate cu
mediul,etc.

De altfel una dintre trasaturile cele mai importante care defineste managementul
calitații totale deriva tocmai din relația client-furnizor, care este generalizata, cuprinzand
si salariații organizației.

Politica in domeniul calitatii este sintetizata in Declaratia privind calitatea, iar

scopul organizatiei il reprezinta includerea in cadrul acestei politici a:

 angajamentului intregii organizatii pentru satisfacerea clientilor si

imbunatatirea continua;
  asigurarea unui cadru organizational pentru stabilirea si analizarea cerintelor;

 asigurarea analizei permanente pentru adaptarea la cerintele clientilor;

 asigurarea comunicarii si instruirii personalului.

Sustinerea politicii. Pentru implementarea si derularea politicii, managementul

prevede, organizeaza, deleaga, coordoneaza, antreneaza, urmareste, evalueaza si
controleaza ca:

 tot ce este necesar pentru dezvoltarea normala a unei activitati sa fie prevazut
din timp, prin documente cu caracter general si sau particular, prin dotare
materiala si umana corespunzatoare, evitandu-se interferentele generate de
realizarea diferitelor cerinte;

 tot ce este prevazut sa fie indeplinit integral;

 tot ce este indeplinit sa fie indeplinit corect.

1.2.3. Resursele umane

Competenta

In cadrul S.C. CARSAN S.R.L. se asigura ca fiecare angajat, inclusiv cei noi sau
persoanele care schimba locul de munca, sa dispuna de cunostintele si indemanarea
necesare pentru indeplinirea sarcinilor ce le revin. Recrutarea, selectia, angajarea,
integrarea, urmarirea, salarizarea se realizeaza in conformitate cu procedura de lucru.

Instruirea

- are ca scop insusirea cunostintelor, formarea deprinderilor si aptitudinilor prin:

 mentinerea competentei profesionale la nivelul cerintelor postului;

 remedierea unor deficiente care pot sa apara in desfasurarea activitatilor

ce influenteaza calitatea;

 cunosterea si aplicarea cerintelor sistemului de Management al Calitatii.

In acest sens, reprezentantul managementului este responsabil cu instruirea

efectiva si eficace a personalului in domeniul calitatii.

Stabilirea masurilor de identificare a nevoilor de instruire a personalului ce executa

activitati ce influenteaza calitatea se realizeaza dupa urmatoarea procedura:
 1. Compartimentul de Resurse Umane coordoneaza planificarea si urmareste
realizarea tuturor activitatilor de instruire;

2. Personalul de conducere a fiecarui compartiment identifica nevoile de

instruire si asigura indeplinirea corespunzatoare a programelor de instruire
pentru persoanele din subordine;

3. Coordonatorul Managementului Calitatii stabileste programul de instruire pe

linia Managementului Calitatii pentru intreg personalul din subordine;

4. Personalul ce are sarcini specifice anumitor posturi este calificat pe baza

scolarizarii si instruirii adecvate;

5. Inregistrarile referitoare la instruire sunt pastrate de Departamentul Resurse

Umane.

Mediul de lucru adecvat presupune asigurarea de catre conducere a unui climat

de colaborare, constientizarea rolului in cadrul sistemului si disciplina in randul
angajatilor, dotarea corespunzatoare la locul de munca, precum si motivarea
corespunzatoare a personalului.

In sfera calitatii promovate de catre S.C. CARSAN S.R.L., motivarea constituie un

element important. Produsele si serviciile de calitate nu sunt realizabile decat de
oameni motivati. Obtinerea de avantaje, atat materiale cat si morale, constituie
elementele principale ale motivarii laturii de constiinta, necesitatii de a realiza calitatea.
Acesti trei factori, si in special ultimul, constituie obiectivele programelor de motivare
promovate in cadrul S.C. CARSAN S.R.L. carora li se atribuie un rol din ce in ce mai
mare in promovarea conceptelor moderne asupra calitatii.

1.2.4. Procese referitoare la relatia cu clientul

Determinarea cerintelor referitoare la produs propune identificarea cerintelor

specificate si nespecificate ale clientilor, precum si a cerintelor legale si a
reglementarilor de produse, care se refera la:

 raportul optim calitate-pret;

 facilitatile oferite la livrare, timpul de asteptare, duratele proceselor de

productie si distributie;

 igiena si siguranta in livrare;

 capacitatea de raspuns, accesibilitate, competenta, exactitate,

credibilitate si comunicare, eficienta;
  cerinta de buna practica sanitar-veterinara, reglementate prin ordonanta
24/2004 si norme emise de Agentia Veterinara si pentru Siguranta
Alimentelor.

Analiza cerintelor referitoare la produs

Societatea monitorizeaza si analizeaza permanent cerintele clientilor cu privire la

produs astfel incat aceste cerinte sa fie bine definite si orice modificare sau cerere
suplimentara sa poata fi onorata.

Comunicarea cu clientii

S.C. CARSAN S.R.L. a implementat un sistem eficient de comunicare cu clientii in

legatura cu:

 cerintele privind productia fizica;

 receptarea de catre clienti a ofertei firmei;

 feed-back-ul clientilor, inclusiv reclamatiile.

Comunicarea cu clientii se realizeaza prin:

- contracte directe efectuate de agentii de vanzari cu ocazia ofertarii si a

colectarii comenzilor;

- date privind evolutia obiceiurilor de cumparare ale consumatorilor romani;

- agentiile de cercetare a pietei care pot oferi o monitorizare a obiceiurilor

alimentare;

- pe baza informatiilor interne (vanzari, clienti, portofoliul produselor, din

rezultatele vanzarilor precedente)

- date din surse oficiale (anuare oficiale, prognoze).

1.2.5. Masurare, analiza si imbunatatire

Monitorizarea si masurarea satisfactiei clientului se realizeaza in cadrul

departamentului de marketing care culege permanent date din urmatoarele surse:

 agentii de vanzari din teritoriu care sunt in contact permanent cu clientii;

  surse ale studiior de piata, chestionare;

 date oficiale;

 date interne;

 publicatii de profil;

 degustari oarbe.

Informatiile obtinute sunt prelucrate prin tehnici statistice si sunt prezentate

managementului pentru analiza.

Controlul produsului neconform

Organizatia monitorizeaza permanent informatiile referitoare la satisfacerea

cerintelor clientilor, respectiv la perceptia clientilor referitor la calitatea produselor.

Din aceste informatii au rezultat cerinte de conformitate pe care societatea si le-a

autoimpus drept criterii de performanta suplimentare normelor. Orice abatere de la
regulile de conformitate reglementate prin norme sau autoimpuse, reclamata sau
nereclamata se considera produs neconform si este inregistrat ca atare si corectat cu
maxima urgenta.

Politica societatii privind imbunatatirea continua presupune:

 sustinerea si realizarea unei politici a calitatii;

 urmarirea obiectivelor calitatii;

 urmarirea rezultatelor auditului;

 efectuarea analizei datelor;

 intreprinderea actiunilor corective si preventive;

 analiza efectuata de management.

Actiunea corectiva se initiaza in functie de amploarea si importanta problemelor

referitoare la calitate si in concordanta cu riscurile implicate, pentru eliminarea cauzelor
neconformitatilor existente sau potentiale.

Actiunile sunt initiate ca urmare a investigarii cauzelor neconcordantelor existente

prin:
  efectuarea auditului calitativ;

 masurile rezultate din inspectii, observatiile clientilor sau terte persoane;

 analiza si evaluarea neconformitatilor descrise in rapoartele de

neconformitate;

 analiza si evaluarea neconformitatilor reclamate de clienti.

Compartimentele care initiaza actiuni corective controleaza implementarea si

eficenta acestora. Actiunile corective se finalizeaza cu un raport de control.

1.3. CONTROLUL DE CALITATE LA S.C. CARSAN S.R.L.

Controlul de calitate vizeaza urmatoarele:

 controlul calitatii sub aspectul compozitiei chimice a alimentelor si a

calitatii trofinelor componente;

 controlul calitatii sub aspectul respectarii retetelor de fabricatie;

 controlul calitatii materiilor prime si produselor finite atat in ceea ce

priveste asigurarea proprietatilor senzoriale optime, cat si in ceea ce
priveste acceptabilitatea lor din punct de vedere al salubritatii.

Materiile prime si auxiliare folosite in fabricarea preparatelor trebuie sa corespunda

documentelor tehnice si normative de produs in vigoare, precum si dispozitiilor sanitare
si sanitar-veterinare in vigoare.

Receptia calitativa a materiilor prime se face de catre comisia de receptie si

organele de control tehnic de calitate (C.T.C.) din fabrica potrivit S.T.A.S-urilor si
normelor interne. La receptia calitativa se tine seama de urmatoarele elemente:

 calitatea si starea termica;

 conditiile tehnice de prelucrare corecta a materiilor prime;

 examenul sanitar- veterinar;

 cerintele speciale pentru fiecare sortiment de materie prima;

 Controlul de calitate se realizeaza conform normelor specifice industriei de
prelucrare a carnii, prin:

1. Examen senzorial (organoleptic);

2. Examen fizico-chimic;

3. Examen microbiologic.

Cele mai bune sunt examenele microbilologice,dar sunt mai putin utilizate pe
scara industriala.

1.4. IDENTIFICAREA SI TRATAREA PRODUSELOR NECONFORME

1.4.1. Analiza relatiei cauza-defecte

In urma controlului de calitate efectuat in ultimul semestru al anului 2005 a rezultat

un anumit procent de produse neconforme. Putem afirma ca societatea are o activitate
buna din punct de vedere al calitatii, intrucat produsele care au defecte reprezinta o
proportie destul de mica in totalul productiei. Situatia cea mai buna s-a inregistrat la
Mezeluri, unde procentul de produse neconforme a fost doar de 0.98%.

Aceasta situatie se datoreaza, in principal, politicii privind calitatea promovata de

S.C. CARSAN S.R.L., a respectarii retetelor de fabricatie in proportie de aproape 100%,
a folosirii unor materii prime si materiale auxiliare adecvate si a unei forte de munca
instruite si inalt calificate.

Putem obtine o lista completa a cauzelor ce genereaza neconformitati la produsele

din carne preparate de S.C. CARSAN S.R.L.

Din punct de vedere al importantei pe care a avut-o fiecare cauza la aparitia

produselor neconforme, situatia se prezinta diferit, pentru fiecare categorie de produse,
dupa cum reiese din urmatoarele diagrame.
 Se observa o distributie relativ uniforma a defectelor pe cauze ce le genereaza,
evidentiindu-se totusi ca si cauza principala "uscarea produsului la o temperatura prea
ridicata", ceea ce a dus la o "maturare insuficienta a carnii", dar si "umplerea prea
indesata a membranei" (care apare in 25% din cazuri). Foarte important in cazul
produselor proaspete este si calitatea carnii, deoarece durata de perisabilitate este cea
mai redusa la aceasta categorie si, deci, este necesar un control de calitate riguros si
procese de depozitare si fabricatie corespunzatoare. Ca dovada ca in 25% din cazuri
defectele au aparut datorita calitatii depreciate a carnii.

In cazul mezelurilor, cauza principala generatoare de defecte este folosirea unor

coloranti si antiseptice necorespunzatoare (29.4%), datorita carora pasta nu adera la
membrane, iar din acest motiv, salamul are o consistenta prea moale. O contributie
importanta o are, ca si in cazul produselor proaspete, uscarea la o temperatura prea
ridicata (29% din cazuri), deoarece proprietatile produselor din aceasta grupaasunt
asemanatoare cu cele ale prospaturilor.
 In cazul salamurilor uscate, a caror compozitie necesita materii prime de o calitate
medie si a caror durata de perisabilitate este mai mare decat la prospaturi, principalele
probleme care pot aparea sunt legate de conditiile din camerele de uscare a produsului.
Spre exemplu, ventilatia necorespunzatoare si umiditatea prea mare pot favoriza
dezvoltarea mucegaiurilor pe salamurile uscate. O alta cauza frecvent intalnita o
reprezinta consistenta moale a salamului, datorita folosirii unor materii prime
inadecvate, cu insuficienta sare. In 20% din cazuri, din cauza supunerii membranei la
un tratament prea acid, aceasta se desprinde de pe produs.

Din punct de vedere al gustului si mirosului produsului, cel mai frecvent defect
intalnit este cel de salam acid, datorita unei uscari la o temperatura prea ridicata, urmat
de un defect de miros, ce tine de calitatea carnii (in 34% din cazuri), aceasta provenind
de la un animal tratat medicamentos, inainte de sacrificare.

In continuare prezentam o ierarhizare a cauzelor ce au generat neconformitati la

produsele din carne, pentru fiecare categorie in parte si pe ansamblu.
In urma analizei acestui grafic, au rezultat urmatoarele concluzii:

 pentru Preparatele proaspete, cea mai mare importanta in generarea

defectelor o are "uscarea produselor la o temperatura prea ridicata", urmata
de o cauza legata de procesul de fabricatie, si anume "umplerea prea
indesata a membranei";

 pentru Mezeluri si salamuri cel mai mare impact l-a avut folosirea unor
coloranti sau antiseptice inadecvati, dar si "uscarea produselor la
temperaturi prea mari";

 la Salamurile uscate, principala cauza a defectelor a fost folosirea unei

carni exudative, cu continut redus de sare, dar si conditiile din camerele de
lucru si anume ventilatia necorespunzatoare;

 sub aspectul cotelor-parti inregistrate, acestea se mentin intre 0.05 si 0.55

din procentul produselor neconforme, distributia cauzelor fiind mai uniforma
in cazul Mezelurilor decat la Prospaturi si Salamuri uscate;

 cauzele sunt diferite pentru cele trei categorii de produse, singurul element
comun fiind cauza "maturarea insuficienta a carnii", care apare atat la
Prospaturi, cat si la Mezeluri;

 pe ansamblu, cele mai des intalnite sunt defectele generate de cauze

legate de "maturarea insuficienta a carnii" si de greseli pe parcursul
procesului de productie, urmate de conditii de lucru defectuoase si calitatea
redusa a carnii. Ultimele sunt cauzele ce tin de modul de depozitare a
produselor.

1.4.2 Analiza S.W.O.T.

PUNCTE FORTE, PUNCTE SLABE ALE DEPARTAMENTULUI DE CALITATE

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

In urma analizei detaliate efectuate In cadrul departamentului de calitate al

asupra departamentului de calitate S.C. CARSAN S.R.L. au fost
au rezultat urmatoarele: identificate urmatoarele:

 Existenta unei politici a  Inexistenta unui sistem de

calitatii bine definite; monitorizare a proceselor in
punctele critice de control
 Preocuparea (H.A.C.C.P.);
managementului pentru
 imbunatatirea calitatii;
 Antecedente, reputatie si
imagine foarte bune;
 Cultivarea in permanenta a
unor relatii amiabile cu clientii;
 Pregatirea angajatilor in
legatura cu cele mai noi
conceptii privind calitatea;
 Cunoasterea de catre
fiecare angajat a atributiilor si
responsabilitatilor in ceea ce
priveste calitatea;
 Controlul de calitate se
desfasoara dupa procedurile
si normele reglementate;
 Inregistrarea unor coeficienti
redusi ai produselor
neconforme;
 Existenta unei proceduri
adecvate de tratare a
produselor neconforme;
 Existenta unei situatii
actualizate a defectelor si a
principalelor cauze ce le
determina;
 Folosirea unor retete de
fabricatie deosebite,
superioare celor folosite de
celelalte firme, si a unor
materiale auxiliare de calitate.
 Inexistenta unui certificat de
calitate al sistemului de
management al calitatii conform
standardului international in
vigoare ISO 9001:2000;
 Sisteme insuficient dezvoltate
de informare a conducerii;
 Inexistenta intretinerii
preventive a utilajelor;
 Aparatura neperformanta in
anumite puncte de testare si
control;
 Predominanta cauzelor ce
genereaza neconformitati,
corespunzatoare fazelor
pregatitoare ale procesului de
fabricatie, precum ii a defectelor
ce tin de erori umane sau ale
masinilor, pe parcursul fabricarii
propriu-zise;
 Majoritatea produselor sunt in
faza de maturitate, existand un
singur produs relativ nou.
In urma analizei diagnostic
efectuate asupra departamentului de
calitate au fost identificate si o serie
depuncte slabe. Cunoasterea si
inlaturarea acestora devine absolut
necesara, mai ales in conditiile in
care societatea comerciala isi
propune sa-si concentreze activitatea
pe piete in cadrul carora competitia
este acerba, iar calitatea produselor
oferite nu mai reprezinta un atu, ci
este o necesitate. Pentru a asigura o
dezvoltare viabila si de durata a
activitatii societatii CARSAN, trebuie
inlaturate toate aceste puncte slabe.
 OPORTUNITAȚI AMENINȚARI

 CARSAN este o societate care s-a  Indicatorii de performanta folositi sunt

impus pe piata romaneasca prin
seriozitate si consecventa in
calitatea produselor fabricate.
 CARSAN este in prezent pe masa
consumatorilor de toate varstele
pentru ca a reusit sa vina in
intampinarea preferintelor acestora,
realizand produse pe gustul tuturor.
 Explicarea necesitatilor;
 Realizarea unei viziuni asupra
situatiei existente in organizatie si
asupra politicii pentru calitate;
 Scopuri ce trebuie atinse in legatura
cu calitatea;
cei care exprima ponderea
descrescatoare a neconformitatilor in
totalul proceselor de productie si
comercializare efective, depistate prin
controale periodice.
 Este necesar sa se avanseze noi
initiative dupa realizarea obiectivelor
initiale ale calitatii, sa se promoveze
noi obiective asa cum sunt cerute de
clienti, ceea ce va ridica nivelul de
activitate al organizatiei si ii va
mentine pozitia competitiva pe piata.
 sa asigure eliminarea
disfunctionalitatilor existente.

 Planuri de avengura.

Se poate concluziona ca sistemul de management al calitatii la S.C. CARSAN

S.R.L., ca orice lucru, poate si trebuie sa fie imbunatatit prin aplicarea mai multor
masuri care sa asigure eliminarea disfunctionalitatilor existente.

In capitolul urmator prezentam o serie de masuri ce vor duce la imbunatatirea

sistemului de management al calitatii societatii.

1.4.3. Analiza PEST

1. Mediul politic

S.C. CARSAN S.R.L. este supusa legislaţiei din România, ţinând cont de faptul
ca are o acoperire la nivel naţional. Deciziile de marketing şi, în general, activitatea
comercială nu sunt puternic afectate de mediul politic. Războaiele, conflictele dintre
partide sau campaniile de alegeri locale sau naţionale nu pot aduce schimbări
importante pe piaţă şi, implicit, în deciziile de marketing. .
 2. Mediul economic.

Mediul economic influenţează prin nivelul veniturilor populaţiei, adică

puterea de cumpărare. Indicele preţurilor de consum influenţează cererea de bunuri.
Evoluţia vieţii economice se regăseşte în puterea de cumpărare şi în modul de cheltuire
a veniturilor.

3. Mediul social.

S.C. CARSAN S.R.L. a participat la cateva campanii de responsabilizare

sociala pe plan local.

4. Mediul tehnologic.

Tehnologia este una din forţele cu cel mai mare impact asupra pieţei şi
politicilor de marketing pe termen mediu şi lung. Creand tehnologii şi produse noi,
mediul tehnologic propune numeroase oportunităţi şi ameninţări pe piaţă. Marketingul
trebuie să sesizeze şi să exploateze consecinţele apariţiei unor tehnologii noi.

Capitolul 2

Benchmarking

Firma S.C. CARSAN S.R.L., este o firma de dimensiune mica, avand ca domeniu
de activitate productia si comercializarea produselor din carne, proaspete si afumate.

Compania a cautat metode care sa conduca la cresterea productivitatii si a calitatii

serviciilor. La începutul carierei, compania a început dezvoltarea unui program initial ce
viza procesul de îmbunatatire a calitatii si a initiat un mic centru de calitate la nivel
corporative care a început sa se concentreze pe procesele de calitate si tendintele în
acest sens,
inclusiv benchmarking.Datorita faptului ca se preocupa intens de procesul de
benchmarking, compania este în prezent mult mai competitiva. Studiul de
benchmarking s-a axat pe satisfactia clientului si pe îmbunatatirea propriilor servicii si
produse. Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania identifica furnizorii eficienti,
este în pas cu nevoile aflate într-o continua schimbare ale clientilor sai si pune în
practica metode care conduc la îmbunatatirea productivitatii. Pe scurt,
benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru îmbunatatirea continua a
companiei.
Un studiu realizat de firma intitulat „Masuri de Benchmarking privind Satisfactia
Clientilor” analizeaza sistemele ce sunt puse în practica pentru a masura gradul de
satisfactie al clientilor. Studiul examineaza daca compania masoara corect si eficient
satisfactia clientilor si foloseste corect rezultatele obtinute. Echipa de benchmarking a
descoperit cai mult mai eficiente pentru masurarea satisfactiei clientilor si pentru
utilizarea acestor date, rezultând astfel economii
substantiale facute de catre companie.

Studiul de benchmarking s-a axat atat pe îmbunatatirea propriilor servicii, cat si pe

satisfactia clientului .

2) Studiu de benchmarking privind performanta

companiei AVICOLA

Compania Avicola din judetul Ialomita, Romania, este cel mai mare producator si
exportator de carne de pasare din judet.
Totusi, Avicola îsi diversifica multe sfere de actiune din cauza scaderii vânzarilor de
carne in urma scandalurilor din tarile europene.
Un element major în ceea ce priveste reconstructia firmei consta într-o noua abordare a
clientilor. Aceasta presupune o mai mare atentie acordata clientilor si îmbunatatirea
produselor si serviciilor.
Departamentul Avicola Calitate a cautat sa-si amelioreze calitatea produselor oferite
prin realizarea unui cadru strategic la nivel corporativ orientat catre clienti. Acest cadru
traduce nevoile clientilor în proiecte de îmbunatatire prin identificarea zonelor majore ce
trebuie ameliorate.
Studiul de benchmarking realizat în cadrul companiei s-a dovedit a fi un succes,
deoarece a oferit mai multa putere angajatilor, le-a furnizat acestora instrumente pentru
a-si putea masura performantele, fapt care a condus în mod inevitabil la îmbunatatiri.
Având în vedere ca se autoevalueaza, angajatii au devenit responsabili fata de
performantele lor.
Pentru departamentele cel mai putin eficiente, un studiu realizat asupra celor mai bune
departamente ofera solutiile în vederea ameliorarii. Prin intermediul acestui proces,
angajatii tind catre o calitate mai înalta deoarece sunt responsabili pentru produsul
realizat si pot sa descopere metode în vederea îmbunatatirii.
Compartimentul Avicola Calitate a aplicat lectiile învatate de la cele mai bune
departamente, reusind astfel sa-si asigure reducerea propriilor costuri de mentenanta.
 Capitolul 3

PROPUNERI SI RECOMANDARI PRIVIND IMBUNATATIREA SISTEMULUI

DE MANAGEMENT AL CALITATII LA S.C. CARSAN S.R.L.

Pentru ca functiunea de calitate a intreprinderii sa se realizeze, alaturi de cele

cinci functiuni clasice, este necesara elaborarea la nivelul intreprinderii a unui program
care sa contina urmatoarele activitati:

 Activitati de coordonare si integrare a functiunii calitate, avand in vedere

ca toate activitatile sectoriale determina sau influenteaza calitatea finala;

 Activitati de management operational (de planificare si tinere sub control

in cadrul fiecarui sector: marketing, productie, personal, etc.).

Prin urmare, pentru rezolvarea fiecarei categorii de probleme, am elaborat un set

de masuri, pe care le voi prezenta in continuare:

 Integrarea functiunii de calitate si adaptarea calitatii la

standardele internationale prinimplementarea Standardului ISO
9001:2000 si implementarea Managementului Calitatii Totale
(TQM);

 Monitorizarea si tinerea sub control a proceselor operationale si a

calitatii, prin implementarea Sistemului "H.A.C.C.P." (Hazard
Analisys Critical Control Point), dar si prin alte masuri, cum ar fi:
introducerea metodelor de control statistic al productiei, evaluarea
costurilor calitatii.

3.1. IMPLEMENTAREA STANDARDULUI ISO 9001:2000 LA S.C. CARSAN S.R.L.

Standardul ISO 9001 promoveaza adoptarea unei abordari din perspectiva

proceselor desfasurate in organizatie pentru dezvoltarea, implementarea si
imbunatatirea eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii cu scopul cresterii
satisfactiei clientilor..
 Acest standard se concentreaza asupra proceselor din cadrul organizatiei,
implicarii managementului de varf, masurarii satisfactiei clientului. Este profund orientat
catre rezultate si face, in mare masura, sa dispara actuala ruptura dintre punctele de
vedere ale furnizorului si interesele clientului, ambele parti situandu-se pe pozitii de
parteneriat.

Astfel, o atentie deosebita trebuie acordata abordarii procesuale a sistemului de

management al calitatii, prin integrarea proceselor care intervin in relatia cu clientii, cu
cele corespunzatoare activitatilor din interiorul firmelor, de la definirea cerintelor
referitoare la conducere, identificarea si asigurarea resurselor necesare, desfasurarea
proceselor, pana la evaluarea si analiza rezultatelor obtinute.

3.1.1. Etapele implementarii Standardului ISO 9001:2000

Activitatile de implementare a unui sistem de asigurare a calitatii conform

standardului ISO 9001 trebuie sa fie in acord cu marimea, specificul de activitate si
modul de organizare al societatii comerciale, precum si cu nivelul de cultura al acesteia.

Evaluarea amanuntita a activitatilor si practicilor organizatiei si instruirea tuturor

nivelelor de conducere cu privire la cerintele standardului ISO 9001 pot fi considerate ca
etape-cheie ale oricarei strategii de implementare a Sistemului de asigurare a calitatii.
  Constituirea si instruirea echipei

Echipa constituita va trebui sa desfasoare urmatoarele activitati :

 evaluarea activitatilor ;

 proiectarea sistemului si elaborarea documentelor;

 coordonarea implementarii ;

 audituri interne.

Echipa trebuie sa fie bine instruita (se recomanda apelarea la firme de specialitate)
in urmatoarele domenii:

 Managementul calitatii;

 Standardele ISO 9000;

 Audituri interne ale calitatii.

 Instruirea factorilor de conducere

Aceasta instruire vizeaza:

 Managementul calitatii;

 Standardele ISO 9000;

 Stabilirea politicii si obiectivelor in domeniul calitatii.

 Evaluarea activitatilor

Pe baza unui program si a unor liste de verificare (check list-uri) se vor evalua:

 structura organizatorica;

 principalele functii ale organizatiei;

 principalele fluxuri de activitati;

 responsabilitatile de baza ale personalului.

Pentru ca evaluarea obtinuta sa fie una coerenta, se recomanda ca programul de

evaluare si listele de verificare sa fie intocmite dupa structura si cerintele standardului
ISO 9001.
  Proiectarea sistemului calitatii

Pe baza rezultatelor obtinute in urma evaluarii se poate trece la proiectarea

sistemului calitatii:

 se intocmeste o prima editie a Manualului Calitatii;

 se intocmesc procedurile de sistem;

 se stabileste structura documentarii sistemului si pe baza

acestei structuri se intocmeste programul de evaluare a
procedurilor si instructiunilor de catre fiecare compartiment
responsabil;

 se intocmeste "Procedura procedurilor", o procedura care

reglementeaza modul de elaborare si tinere sub control pentru
toate procedurile si instructiunile care urmeaza a fi intocmite.

 Standardizarea activitatilor

Procedurile si instructiunile specifice trebuie sa fie intocmite de catre fiecare

compartiment in parte; in acest caz echipa de proiectare are doar rol de mediere si
consultare.

 Instruirea intregului personal

Programul de instruire vizeaza:

 politica in domeniul calitatii;

 Manualul calitatii;

 procedurile de sistem, procedurile de control si instructiunile de

lucru.

 Implementarea efectiva

Etapa de implementare efectiva presupune o activitate sustinuta din partea echipei

de proiectare a sistemului si din partea managerilor.

In aceasta etapa se recomanda sa se analizeze periodic evolutiile implementarii.

Consultanta si medierea din partea echipei de proiectare trebuie sa fie

permanenta.
  Efectuarea unui audit intern

In standardul ISO 9001/2001 referitor la audit ,se menționeaza ca organizațiile au

obligația sa efectueze audituri interne, conform planificarii acestora, pentru a determina
daca sistemul de management al calitații este conform cu cerințele acestui standard si
daca este implementat si menținut eficient.De asemenea , standardul prevede ca
selectarea auditorilor si modul de efectuare a auditului, trebuie sa asigure obiectivitatea
si imparțialitatea procesului de audit.Responsabilitatea si cerințele pentru planificarea si
efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor si menținerea inregistrarilor vor fi
definite intr-o procedura documentata.

Acest audit trebuie :

 sa cuprinda intreg sistemul si sa poata da un verdict clar asupra

stadiului implementarii;

 sa fie intercalate cu activitati de consultare si instruire;

 sa se termine cu un program coerent de actiuni corective cu

termene limita.

 Pregatirea pentru certificare si certificarea sistemului

Un certificat ISO 9001/2000 dovedeste ca sistemul de management al calitatii

intruneste toate cerintele acestui standard international.Aceste standarde acorda o
importanța mare elaborarii si administrarii documentelor specifice sistemului de
calitate ,deoarece documentele sunt o dovada tangibila ca procesele au fost definite
,procedurile aufost elaborate si aprobate, iar modificarile sunt ținute sub control.De
asemenea ,existența acestor documente este obligatorie pentru aprecierea conformitații
sistemului calitații cu standardul de referința si confirmarea implementarii efective a
sistemului.

Un sistem de management al calitații certifcat demonstreaza angajamentul pentru

calitate si satisfacția clientului.

Contactarea organismului de certificare este bine sa fie efectuata cu cel putin trei
luni inainte de data estimata pentru certificare.
 3.1.2. Cheltuieli necesare pentru certificarea Standardului ISO 9001:2000

Certificarea reprezinta o investitie pe termen lung. Astfel, pentru obtinerea

certificarii se realizeaza cheltuieli. Cheltuielile pentru certificare se impart in trei
categorii:

 Cheltuieli pana la certificare;

 Cheltuieli pentru certificarea propriu-zisa;

 Cheltuieli dupa obtinerea certificarii.

Cheltuieli pana la certificare

Perioada de pana la certificare se intinde pe o perioada de 2 ani, in care S.C.

CARSAN S.R.L. isi va pune la punct documentele necesare pentru certificare:
procedurile, manualul calitatii, inregistrarile cerute de standard.

Pentru aceasta activitate , S.C. CARSAN S.R.L. va trebui sa realizeze urmatoarele

cheltuieli:

 cheltuieli cu salariile personalului din departamentul de calitate, care se

va ocupa de asigurarea documentelor necesare certificarii. Aceste
cheltuieli vor fi de 1000 Euro pe luna, timp de 1 an, deci cheltuielile totale
cu salariile vor fi de 12000 Euro;

 cheltuieli cu instruirea personalului prin programe speciale de training.

Aceste cheltuieli vor fi de 250 Euro pe luna timp de 1 an, adica in total
3000 Euro;

Totalul cheltuielilor pana la certificare vor fi de 15000 Euro.

Cheltuieli pentru certificarea propriu-zisa

Aceste cheltuieli cuprind:

 cheltuieli cu verificarea documentelor;

 cheltuieli cu auditul intern . Aceste cheltuieli se calculeaza in functie de

numarul de angajati ai firmei;
  cheltuieli pentru eliberarea certificatului. Pentru eliberarea certificatului
se va plati suma de 1000 Euro;

 cheltuieli cu auditul de urmarire.

Totalul cheltuielilor pentru certificarea propriu-zisa vor fi de 4000 Euro.

Cheltuieli dupa obtinerea certificarii

Dupa obtinerea certificatului de calitate, organismul de certificare realizeaza anual

audituri de supraveghere, pentru a verifica daca se respecta in continuare cerintele
Standardului international ISO 9001:2000.

Acest audit implica urmatoarele cheltuieli:

 cheltuieli de pregatire pentru audit. Aceste cheltuieli vor fi in valoare de

1000 Euro pe an;

 cheltuieli pentru auditul efectiv de supraveghere. Aceste cheltuieli vor fi

de 1000 Euro pe an.

Totalul cheltuielilor pentru auditul de supraveghere vor fi in valoare de 3000 Euro.

In concluzie, pentru obtinerea certificarii se va cheltui o suma de 22000 Euro.

3.1.3. Avantajele implementarii Standardului ISO 9001:2000

Intre cele mai importante dintre aceste avantaje, pot fi enumerate:

 indeplinirea politicii si a obiectivelor intreprinderii;

 imbunatatirea performantelor si cresterea eficacitatii

managementului organizational prin aplicarea principiilor
managementului calitatii;

 imbunatatirea continua a calitatii serviciilor/produselor prin

identificarea si corectia neconformitatilor constatate in desfasurarea
implementarii planului calitatii;

 sustinerea angajatilor in a intelege rolul lor in cadrul organizatiei,

aceasta oferindu-le o mai buna intelegere a scopului si importantei
muncii lor;
  cresterea gradului de satisfactie a clientilor prin analiza cerintelor
acestora si definirea proceselor care contribuie la realizarea de
produse pentru satisfactia clientilor;

 castigarea increderii clientilor companiei, furnizand produse care

indeplinesc in mod consecvent cerintele unui standard inalt si eficient;

 dobandirea de catre persoanele din managementul calitatii a

abilitatilor si tehnicilor de auditori interni de calitate prin cursuri in
domeniu;

 adaptarea rapida si sistematica la modificarile conditiilor pietei;

 transparenta si eficienta proceselor interne ale companiei;

 evitarea erorilor in locul corectarii lor;

 economisire de timp si bani.

3.2. IMPLEMENTAREA CALITATII TOTALE LA S.C. CARSAN S.R.L.

3.2.1 Implementarea sistemului de asigurare a calitatii ISO 9001 este considerata

de catre S.C. CARSAN S.R.L. doar un prim pas catre realizarea unui obiectiv mult mai
ambitios: atingerea Calitatii Totale.

1. Cerintele clientilor

Acest principiu se concentreaza asupra clientilor externi si implica intelegerea

dorintelor acestora, atat in ceea ce priveste produsele, cat si serviciile: acceptarea
acestora si satisfacerea lor.

Identificarea si satisfacerea cerintelor clientilor reprezinta, in cazul TQM, punctul

de plecare al tuturor activitatilor din intreprindere.

Organizația trebuie sa monitorizeze informațiile referitoare la percepția clientului

asupra satisfacerii de catre aceasta a cerințelor sale, ca una dintre modalitaațile de
masurare a performanței sistemului de management al calitații.

Trebuie implementat un proces de culegere si monitorizare a datelor si

informațiilor referitoare la satisfacția clienților.

2. Managementul prin "fapte"

 Al doilea principiu consta in cunoasterea informatiilor asupra nivelurilor de
performanta curente ale produselor/serviciilor realizate de catre S.C CARSAN S.R.L.,
informatii denumite generic fapte. Transmiterea acestor informatii catre angajatii firmei
este esentiala pentru imbunatatirea calitatii.

Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca:

- planificarea sistemului de management al calitații este efectuata in scopul

indeplinirii cerințelor precum si a obiectivelor calitații

- integralitatea sistemului de management al calitații este menținuta atunci cand

schimbarile sistemului de management al calitații sunt planificate si
implementate

3. Managementul bazat pe angajati

Al treilea principiu recunoaste ca rolul angajatilor este vital in problemele calitatii.

Acestia trebuie sa cunoasca "ce sa faca", "cum sa faca", sa aiba intrumentele necesare
pentru "a face", sa fie capabili sa masoare performantele.

- identifice competența necesara pentru personalul care desfasoara activitați

care influențeaza calitatea produsului

- asigure instruirea sau sa intreprinda alte acțiuni pentru a satisface aceste

necesitați

- evalueze eficacitatea acțiunilor intreprinse

- personalul sau este constient de relevanța si importanța activitaților sale si

de modul in care el contribuie la realizarea obiectivelor calitiții

- sa mențina inregistrari adecvate referitoare la studii, instruire, abilitați si

experiența.

4. Imbunatatirea continua a calitatii

Calitatea totala nu poate reprezenta un obiectiv pe termen scurt care inceteaza a fi

o prioritate cand obiectivul a fost atins. Calitatea totala este un proces de management
care trebuie sa tina seama de faptul ca oricat de mult s-ar imbunatati calitatea in cadrul
intreprinderii, concurentii acesteia vor continua sa ia masuri de imbunatatire.
 Intreprinderea trebuie, prin urmare, sa imbunatateasca continuu calitatea
produselor si serviciilor pe care le ofera. Aceasta este posibila numai prin imbunatatirea
continua a tuturor proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calitatii, incepand cu
studiile de marketing pentru identificarea cerintelor si pana la asigurarea utilizarii
corespunzatoare a produselor.

 Analizarea si evaluarea situației existente pentru identificarea zonelor de

imbunatațit

 Stabilirea obiectivelor pentru imbunatațire.

 Cautarea soluțiilor pentru realizarea obiectivelor

 Evaluarea acestor soluții si efectuarea unei selecții

 Implementarea soluțiilor alese

 Masurarea , verificarea,analizarea si evaluarea rezultatelor implementarii

pentru determinarea nivelului de realizare a obiectivelor

 Standardizarea schimbarilor.

3.2.2. Pregatirea implementarii TQM

TQM - este in primul rand:" un model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a

orienta spre client toate acivitațile si procesele acestuia si de a le optimiza, astfel incat
sa-i aduca beneficii pe termen lung".

J.Koller defineste TQM ca pe: " o modalitate sistematica de conducere a unei

organizații ".In concepția sa pentru aplicarea TQM ,organizațiile trebuie mai intai sa-si
elaboreze strategii corespunzatoare , sa realizeze, prin metode specifice, o schimbare
in cultura si infrastructura si sa introduca metode si tehnici prin care sa mobilizeze si sa
motiveze toți salariații pentru a colabora la realizarea politicii si obiectivelor calitații in
organizație si la imbunatațirea continua a acesteia.

Dimensiunile tehnice si sociale condiționeaza TQM , insa consideraam ca trebuie

adaugata si dimensiunea economica, fara de care nu exista calitate.

De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional , cuprinzand

subsistemele tehnic, social si economic intre care exista relații de intercondiționare,
subsistemul economic exprima eficiența TQM si condiționeaza aplicarea sistemului.

In acest scop se propune o prima faza de implementare a calitatii totale la S.C.

CARSAN S.R.L., care se caracterizeaza prin urmatoarele:
  Decizia

In faza de decizie trebuie raspuns la intrebarea "Avem nevoie de o noua abordare

a calitatii?". Adesea, fortele progresului conduc la concluzia ca sistemul existent de
calitate trebuie schimbat.

Aceasta faza examineaza de asemenea unele abordari alternative (inclusiv

utilizarea unor instrumente specifice calitatii): controlul statistic al proceselor, cercurile
calitatii, benchmarking, inspectii suplimentare ,abordarea prin proces,abordarea
sistemului de calitate ca proces maagerial,imbunatațirea continua a calitații, abordarea
pe baza de fapte in luarea deciziilor, etc.

 Pregatirea

In aceasta faza se realizeaza pregatirea conducerii la varf si se selecteaza

conducatorii de nivel mediu care vor aplica ulterior cele invatate, pentru a dezvolta
obiectivele initiale, planurile, etc.Conducatorii antreneaza salariații in aplicarea MC,
avand un rol hotarator in operaționalizarea tuturor principiilor pe care se bazeaza MC.

Conducerea de varf a STE este aceea care formuleaza politica calitații si

obiectivele acesteia si are obligația sa urmareasca permanent concretizarea acestora in
toate activitațile desfasurate de STE si sa intervina pentru inlaturarea neconformitaților
in cazul apariției acestora.

 Startul

Faza de pornire include mai multe activitati de pornire, proiecte pilot pentru
calitate, revizuirea si extinderea diferitelor sisteme de management menite sa
implementeze si sa sustina noua abordare a calitatii. De o deosebita importanta se
bucura proiectele pilot.

Succesul acestor proiecte transmite un mesaj intreprinderii care urmareste aceste

procese, asteptand sa vada rezultatele.

Orice insucces in cadrul programului pilot ofera invataminte pentru faza urmatoare.

 Extinderea

In faza de extindere, noua abordare este introdusa in cadrul intreprinderii prin

constituirea de echipe, de sisteme de masurare, prin luarea de initiative individuale si
prin pregatire suplimentara.

Personalul are rolul esențial la toate nivelurile organizatorice si numai prin

implicarea lui totala si constienta este posibil ca abilitațile tuturora sa fie antrenate
pentru realizarea politicii calitații.In acest scop se poate acționa prin masuri care sa
asigure motivarea deplina a intregului personal.Foarte important pentru infaptuirea
acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calitații, a lucrului bine
facut de prima data si intotdeauna.

Rezultatele aplicarii principiului pot fi masurate pe baza indicatorilor de calitate

,intre care mai importanți sunt costul calitații si productivitatea muncii.

 Integrarea

Integrarea constituie ultima faza, cand calitatea devine un mod de viata.

Obiectivele strategice sunt finalizate si detaliate la diferite niveluri. Oamenii sunt

pregatiti sa participe in cadrul echipelor si sa-si indeplineasca rolurile individuale in
procesele de calitate. Au fost identificate si analizate procesele cheie ale afacerii.
Evaluarea, revizuirea si auditul se afla in pozitiile corespunzatoare.

Pe scurt, calitatea nu mai reprezinta un program, el trebuie sa fie o parte

componenta a planului de afaceri.

3.2.3. Etapele procesului de implementare a TQM

Procesul de implementare a managementului calitatii totale propus in cadrul

S.C. CARSAN S.R.L. poate fi dezvoltat in urmatoarele patru etape:

1. Identificarea informatiilor si pregatirea actiunilor

Se identifica si se colecteaza informatii asupra intreprinderii, in privinta domeniului

cel mai important in care pot fi aduse imbunatatiri ale calitatii si care pot avea un impact
maxim asupra performantelor intreprinderii.

Este necesar sa fie intelese opiniile clientilor, furnizorilor, managerilor si angajatilor.

Deosebirile intre opiniile acestora vor indica amploarea problemelor calitatii si sarcinilor
de viitor.

Toate datele si informatiile trebuie deci identificate si sintetizate pentru a asigura

ca managerii de la S.C. CARSAN S.R.L. sa aiba informatii corecte pentru luarea
deciziilor.

2. Intelegerea obiectivelor calitatii totale de catre managerii de nivel superior si

angajarea acestora in implementarea managementului calitatii totale.

Pentru a efectua schimbari semnificative in practicile manageriale este necesar ca

managerii sa fie instruiti pentru a intelege obiectivele si metodologia managementului
calitatii totale.
 Odata ce managerii de la nivel superior stapanesc principiile si practica noului tip
de management, ei pot demonstra angajarea si implicarea lor totala pentru a conduce
procesul de imbunatatire a calitatii.

3. Elaborarea schemei de imbunatatire a calitatii

Pentru elaborarea acestei scheme este necesar sa se identifice problemele

referitoare la calitate in fiecare subunitate si compartiment, precum si in intreaga
intreprindere.

In urma acestei identificari, diferitele aspecte ale problemei calitatii trebuie sa fie
rezolvate prin implicarea tuturor managerilor si supraveghetorilor intr-o schema
adecvata de instruire pentru imbunatatire.Ameliorarea continua trebuie sa fie un obiectiv
permanent al STE-ului care aplica un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de
standarde ISO9000.Termenul "ameliorarea continua a calitații" nu poate fi folosit de cat
atunci cand, asa cum se specifica in standardul ISO9000/2000, ameliorarea calitații
este permanenta ;acțiunile temporare de imbunatațire a calitații nu corespund cerințelor
acestui principiu.

Desi majoritatea specialistilor il considera ca fiind cel mai important principiu al

TQM, ințelegerea importanței sale si modul in care se aplica difera foarte mult in lume.

4. Analiza critica

Este necesar sa se avanseze noi initiative dupa realizarea obiectivelor initiale ale
calitatii, sa se promoveze noi obiective asa cum sunt cerute de clienti, ceea ce va ridica
nivelul de activitate al organizatiei si ii va mentine pozitia competitiva pe piata.

Desfasurarea acestei etape de implementare a managementului calitatii totale

necesita obtinerea de informatii asupra progresului realizat, precum si consolidarea
succeselor.
 Capitolul 4

CONCLUZII

Scopul politicii calitatii este de a lua in considerare, in toate etapele spiralei

calitatii, interesele si cerintele beneficiarului (ale clilentului) referitor la calitatea
produselor si serviciilor, tinand seama de resursele umane, materiale si financiare ale
intreprinderii si de cerintele societatii.

Acestea sunt si scopurile Societatii Comerciale CARSAN S.R.L., o societate cu

traditie in industria produselor preparate din carne. Societatea si-a formulat in ultimii ani
o politica si un sistem de calitate corespunzatoare cerintelor actuale. Cu toate ca
acestea se afla inca in faze incipiente, rezultatele pozitive sunt vizible, intrucat firma a
reusit sa-si formeze o reputatie si o imagine buna, controlul de calitate se desfasoara
dupa procedurile reglementate, personalul este instruit in legatura cu noile conceptii
privind calitatea. Toate acestea au avut drept consecinte:

 Reducerea procentelor de produse neconforme;

 Mentinerea in permanenta a sigurantei produselor la locul de munca, in

concordanta cu standardele internationale;

 Cultivarea unor relatii mai bune cu clientii, care sunt multumiti de calitatea
superioara a produselor oferite de S.C. CARSAN S.R.L.

Cu toate acestea, un aspect negativ al activitatii societatii il reprezinta structura

organizatorica functionala, in care compartimentul de calitate nu s-a regasit ca structura
distincta, ci in cadrul departamentului de productie, o perioada indelungata.

Totodata se constata in asigurarea calitatii si alte deficiente, cum ar fi: lipsa

produselor noi din portofoliul intreprinderii, aparatura neperformanta in anumite puncte
de testare si control, greseli in fazele de pregatire a procesului de fabricatie, lipsa unui
sistem corespunzator de monitorizare a calitatii in procesul de productie.

Pentru inlaturarea acestor deficiente, este necesar un program de masuri care

vizeaza in principal: implementarea in cadrul firmei a Sistemului de asigurare a calitatii,
in conformitate cu standardele internationale, modificarea conceptiei intregii organizatii
cu privire la calitate, prin implementarea Managementului Calitatii Totale, monitorizarea
permanenta a proceselor operationale in vederea identificarii punctelor in care pot
aparea defecte.

Firma dispune de situatia economica si potentialul managerial, financiar, uman

necesare elaborarii programului de masuri propuse, precum si o serie de oportunitati ce
pot fi valorificate in viitorul apropiat. Dintre acestea mentionam:

 Patrunderea pe piata externa;

 Cresterea cererii pe piata produselor alimentare;

 Ritmul de crestere al industriei alimentare superior altor industrii

toate avand consecinte favorabile asupra profitului societatii, ca principala sursa de

finantare a masurilor viitoare de imbunatatire a calitatii si a activitatii de ansamblu.

Avantajele acestor masuri sunt mai mult sau mai putin cuantificabile si se
observa intr-un orizont de timp diferit de al rezultatele imediate, referitoare la cresterea
vanzarilor, a profitului, pana la cele observabile pe termen lung, precum dezvoltarea
unor relatii mai bune cu clientii, cresterea prestigiului si imaginii firmei, modificarea
conceptiei privind calitatea.

In urma implementarii si certificarii sistemului calitatii, beneficiile ce se vor obtine

sunt:

 Cresterea increderii clientilor in organizatie si in produsele acesteia

Perceperea de catre client a unei organizatii ca o structura bine organizata si care

da dovada de o seriozitate maxima este esentiala la intocmirea contractelor.

Cu cat societatea comerciala intocmeste si onoreaza mai multe contracte, cu atat

beneficiile sale pot creste.

 Imbunatatirea activitatilor si fluidizarea acestora

Acesta este un castig important pentru organizatie, pentru ca numai niste activitati
descrise bine pot fi tinute sub control, evaluate, imbunatatite si prezentate noilor
angajati in cadrul activitatilor de instruire.
  Cresterea responsabilitatii personalului angrenat in desfasurarea
activitatilor pe baza unor responsabilitati clare descrise in proceduri scrise

 Adaptarea rapida si sistematica la modificarile conditiilor pietei

 Evitarea erorilor in locul corectarii lor

 Economisire de timp si bani

Sistemul de monitorizare a calitatii prin puncte critice de control are de asemenea

multiple avantaje, printre care:

 Integrarea procedurilor moderne ale analizei de risc si conceptului de

prevenire sub aspectul protectiei sanatatii consumatorului in sistemul de
management existent

 O mai mare siguranta a produsului si riscuri scazute la garantarea

produsului

 Imbunatatirea semnificativa a comunicarii si cresterea nivelului de

incredere intre clienti, furnizori si autoritatile de supraveghere

 Analiza sistematica, derularea unor procese sigure si eficiente in sensul

sigurantei produselor alimentare si directionarea proceselor pentru
identificarea potentialelor riscuri referitoare la igiena care pot periclita
sanatatea consumatorului

 Ajuta firmele din industria alimentara sa devina competitive pe piata

internationala

Toate aceste masuri nu pot fi decat benefice pentru activitatea societatii, intrucat
asigura cresterea performantelor de ansamblu si, totodata, contribuie la realizarea unei
conceptii moderne si eficiente privind calitatea, aliniata la normele internationale si care
urmareste satisfacerea cat mai buna a cerintelor clientilor intr-o era in care calitatea
este primordiala.
BIBLIOGRAFIE

1. Codul de conduită etică si profesională, 2005 – www.cafr.ro;

2. Directiva a opta a Consiliului Comunităţilor Europene;
3. Normele profesionale ale auditului intern
4. Standardelor Internaţionale de Raportare Financiara, Ediţia 2005, emise de
Consiliul pentru Standarde Internaţionale de Contabilitate (IASB), tipărite de
CECCAR
5. http://facultate.regielive.ro/referate/management/metoda-benchmarking-
35690.html