Sunteți pe pagina 1din 44

Imbunatatirea sistemului de management al calitatii la firma

S.C. CARSAN S.R.L.

Istoric

S.C. CARSAN S.R.L. , cu sediul in Braila, Comuna Mircea-Voda, Str. Principala nr 314, a
fost infiintata la 14 aprilie 1996, in baza legii nr. 31/1990 si inregistrata la Registrul
Comertului cu nr. J30/153/1996 ,avand un capital integral romanesc privat de peste
120.000 de lei.

Societatea este detinuta de 2 asociati care detin parti sociale in procentaje de 68,07% si
respectiv 31,93%.

Societatea are ca obiect principal de activitate productia si comercializarea produselor din


carne, proaspete si afumate.

Activitatea economica a debutat in anul 1997 cu o productie medie pe zi de 500


kilograme de produse realizate de un colectiv de 20 de oameni. In prezent, impreuna cu cei
210 de angajati si cu o linie tehnologica moderna, se realizeaza intre 15-20 tone de produse pe
zi. Astfel, CARSAN se situeaza in topul producatorilor si distribuitorilor nationali de produse
din carne.

Tot ceea ce CARSAN face inseamna naturalete, consecventa valorii si constiinta muncii
rasplatite.

CARSAN este o societate care s-a impus pe piata romaneasca prin seriozitate si
consecventa in calitatea produselor fabricate. CARSAN este in prezent pe masa consumatorilor
de toate varstele pentru ca a reusit sa vina in intampinarea preferintelor acestora, realizand
produse pe gustul tuturor.

Misiunea firmei este de a raspunde exigentelor clientilor astfel incat acestia sa fie
multumiti pentru calitatea si costul redus al preparatelor din carne cumparate.
Materiile prime sunt asigurate prin exploatarea abatorului propriu, respectand toate
conditiile anterioare sacrificarii (repaos animale in spatiu special amenajat) si pe tot parcursul
procesului de abatorizare. Condimentele si ingredientele folosite asigura savoarea si
prospetimea preparatelor din carne care au creat renumele CARSAN, dandu-i unicitate si
identitate.

Vanzarea se realizeaza prin magazine proprii, cat si prin reteaua de distributie. Produsele
se comercializeaza in cea mai mare parte prin contracte incheiate cu societati care se ocupa cu
comertul cu amanuntul. Prioritatea si finalitatea firmei este clientul multumit. Toate eforturile
gandite in perspectiva au ca si punct esential rapiditatea si siguranta calitatii produsului finit
oferit spre vanzare.

Desfacerea productiei prin magazinele proprii prezinta multiple avantaje: vanzarea


produselor la preturi mai mici decat in alte magazine, cresterea profitului, imbunatatirea
imaginii firmei, etc.

Distributia

Fiindca distributia inseamna si imaginea firmei, ea ocupa un loc special de referinta


zilnica inspre client. Produsul final oglindeste munca din spatele distributiei, iar vitalitatea
produsului se poate oglindi in tot ceea ce inseamna acesta din urma.

Desfacerea productiei se realizeaza numai pe piata interna, dar se preconizeaza


extinderea vanzarilor si pe piata externa.

S.C. CARSAN S.R.L. dispune de 5 puncte de lucru in diferite zone cheie ale tarii: Iasi,
Bacau, Brasov, Sibiu si Craiova si 100 de masini dotate cu instalatii frigorifice.

Principale produse din nomenclatorul firmei


Productia societatii cuprinde un numar de 25 sortimente de preparate din carne,
realizate dupa retete de fabricatie diferite de cele clasice intalnite in majoritatea firmelor
romanesti, retete preluate de la firmele din Europa Occidentala care duc la obtinerea unor
produse de o calitate deosebita, superioare celor obtinute de firme similare.

Produsele sunt destinate in special celor care apreciaza preparatele de calitate,


proaspete si cu un aspect deosebit.

Produsele si preparatele din carne, marca CARSAN, s-au impus pe piata romaneasca
gratie existentei celui mai convenabil raport calitate-pret.

1.2. POLITICA PRIVIND CALITATEA LA S.C. CARSAN S.R.L.

1.2.1. Documente si proceduri ale sistemului de Management al Calitatii

In cadrul sistemului de Management al Calitatii la S.C. CARSAN S.R.L. a fost implementat


si functioneaza :

 Standardul SR EN ISO 9000:2001;

 Ordinul MAAP 43/24.01.2003: Norma sanitar-veterinara privind criteriile ce se


aplica in intreprinderile producatoare de produse de carne;

 Ordinul Ministrului Sanatatii 976/1998, publicat in Monitorul Oficial nr. 268/7


noiembrie 1999, pentru aprobarea normelor de igiena privind producerea, prelucrarea,
depozitarea, pastrarea ,transportul si desfacerea alimentelor;

 Cod CAEN 1513


 Ordonanta nr. 42/29.01.2004 privind organizarea activitatii veterinare;

 HG 106/2002, publicata in Monitorul Oficial nr. 147/27 februarie 2002 privind


etichetarea alimentelor.

La S.C. CARSAN S.R.L. exista urmatoarele documente:

Documente ale Sistemului de Management al Calitatii:

 Declaratia politicii societatii in domeniul activitatii si a obiectivului calitatii,


care este afisata la vedere in toate punctele importante ale unitatii;

 Manualul Calitatii, existand cel putin un exemplar in cadrul fiecarui


departament;

 Proceduri ale sistemului de Management al Calitatii;

 Proceduri de sistem, de lucru si instructiuni necesare organizatiei pentru a se


asigura planificarea , controlul eficace al procesului;

 Inregistrarile cerute de standardul ISO 9000:2001.

Manualul Calitatii este coordonat de catre conducatorul compartimentului de


Management al Calitatii care e desemnat ca reprezentant al managementului in probleme de
calitate. El este investit cu deplina autoritate pentru stabilire, coordonare, intocmirea si tinerea
sub control a documentelor sistemului de Management al Calitatii.

Modificarile Manualului Calitatii se propun in scris de catre Departamentul de


Management al Calitatii, dupa analiza si se opereaza modificarea sau completarea respectiva.
Manualul Calitatii este documentul de baza care defineste politica, strategia, obiectivele si
anagajamentele de crestere a satisfactiei clientului in concordanta cu cerintele legislatiei in
vigoare aplicabile domeniului de activitate. In acest sens, este folosit standardul ISO 9000:2001
ca sistem de referinta.

Procedurile Sistemului de Management al Calitatii sunt elaborate de compartimentele


implicate sub coordonarea serviciului de Management al Calitatii, cu aprobarea Directorului
General al societatii, dupa ce, in prealabil, sunt avizate de seful departamentului de
Management al Calitatii.

Pentru functionarea corespunzatoare si mai cu seama pentru a putea demonstra


conformitatea produselor cu cerințele specificate si a verifica eficiența sistemului ,este
necesara ținerea la zi si a unor documente de inregistrare a observațiilor referitoare la calitate,
cum sunt: instrucțiuni de lucru, proceduri de instrucțiuni, de inspecție, de incercare, fise
tehnologice, desene.

Principalele etape parcurse la elaborarea procedurilor de sistem sunt:

- Redactarea;

- Verificarea;

- Difuzarea pentru analiza;

- Modificarea conform observatiilor;

- Redactarea a doua cu analiza si observatii;

- Redactarea finala;

- Avizarea;

- Aprobarea si difuzarea factorilor interesati.


1.2.2. Responsabilitatea managementului

Angajamentul Managementului. Fiecare manager, de la cel mai inalt nivel, pana la


managerii de compartimente isi asuma responsabilitatea implementarii si imbunatatirii
continue a eficacitatii sistemului de management al calitatii, prin:

 difuzarea permanenta in cadrul organizatiei a informatiilor privind cerintele


specificate si nespecificate ale clientilor, precum si a reglementarilor legale din
domeniu;

 stabilirea unei politici adecvate in domeniul calitatii sintetizata in Declaratia politicii


calitatii;

 stabilirea obiectivelor calitatii pentru fiecare proces intern pe baza metodologiei


PDCA;

 efectuarea de analize sistematice asupra functionarii sistemului de Management al


Calitatii cu scopul eficientizarii si imbunatatirii continue a acestuia;

 asigurarea resurselor materiale, umane, financiare si a mediului de lucru pentru


functionarea sistemului de Management al Calitatii.

Orientarea catre client. Organizatia intreprinde permanent actiuni de monitorizare a


cerintelor clientilor referitoare la produse. Activitatile se desfasoara atat asupra cerintelor
specificate de clienti in comenzi, asupra celor nespecificate, dar necesare pentru o deservire cat
mai buna a clientilor, cat si asupra cerintelor legale.Potrivit acestei orientari , calitatea bunului
reprezinta aptitudinea de a raspunde cerințelor utilizatorului ,acesta fiind in masura sa faca
aprecierea asupra calitații bunului.Calitatea reprezinta corespondența cu cerințele
consumatorului referitoare la funcționalitate, preț, termen de livrare, siguranța, fiabilitate,
compatibilitate cu mediul,etc.

De altfel una dintre trasaturile cele mai importante care defineste managementul calitații
totale deriva tocmai din relația client-furnizor, care este generalizata, cuprinzand si salariații
organizației.

Politica in domeniul calitatii este sintetizata in Declaratia privind calitatea, iar scopul
organizatiei il reprezinta includerea in cadrul acestei politici a:
 angajamentului intregii organizatii pentru satisfacerea clientilor si imbunatatirea
continua;

 asigurarea unui cadru organizational pentru stabilirea si analizarea cerintelor;

 asigurarea analizei permanente pentru adaptarea la cerintele clientilor;

 asigurarea comunicarii si instruirii personalului.

Sustinerea politicii. Pentru implementarea si derularea politicii, managementul prevede,


organizeaza, deleaga, coordoneaza, antreneaza, urmareste, evalueaza si controleaza ca:

 tot ce este necesar pentru dezvoltarea normala a unei activitati sa fie prevazut din
timp, prin documente cu caracter general si sau particular, prin dotare materiala si
umana corespunzatoare, evitandu-se interferentele generate de realizarea diferitelor
cerinte;

 tot ce este prevazut sa fie indeplinit integral;

 tot ce este indeplinit sa fie indeplinit corect.

1.2.3. Resursele umane

Competenta

In cadrul S.C. CARSAN S.R.L. se asigura ca fiecare angajat, inclusiv cei noi sau persoanele
care schimba locul de munca, sa dispuna de cunostintele si indemanarea necesare pentru
indeplinirea sarcinilor ce le revin. Recrutarea, selectia, angajarea, integrarea, urmarirea,
salarizarea se realizeaza in conformitate cu procedura de lucru.

Instruirea

- are ca scop insusirea cunostintelor, formarea deprinderilor si aptitudinilor prin:

 mentinerea competentei profesionale la nivelul cerintelor postului;

 remedierea unor deficiente care pot sa apara in desfasurarea activitatilor ce


influenteaza calitatea;
 cunosterea si aplicarea cerintelor sistemului de Management al Calitatii.

In acest sens, reprezentantul managementului este responsabil cu instruirea efectiva si


eficace a personalului in domeniul calitatii.

Stabilirea masurilor de identificare a nevoilor de instruire a personalului ce executa


activitati ce influenteaza calitatea se realizeaza dupa urmatoarea procedura:

1. Compartimentul de Resurse Umane coordoneaza planificarea si urmareste


realizarea tuturor activitatilor de instruire;

2. Personalul de conducere a fiecarui compartiment identifica nevoile de instruire si


asigura indeplinirea corespunzatoare a programelor de instruire pentru persoanele
din subordine;

3. Coordonatorul Managementului Calitatii stabileste programul de instruire pe linia


Managementului Calitatii pentru intreg personalul din subordine;

4. Personalul ce are sarcini specifice anumitor posturi este calificat pe baza scolarizarii
si instruirii adecvate;

5. Inregistrarile referitoare la instruire sunt pastrate de Departamentul Resurse Umane.

Mediul de lucru adecvat presupune asigurarea de catre conducere a unui climat de


colaborare, constientizarea rolului in cadrul sistemului si disciplina in randul angajatilor,
dotarea corespunzatoare la locul de munca, precum si motivarea corespunzatoare a
personalului.

In sfera calitatii promovate de catre S.C. CARSAN S.R.L., motivarea constituie un element
important. Produsele si serviciile de calitate nu sunt realizabile decat de oameni motivati.
Obtinerea de avantaje, atat materiale cat si morale, constituie elementele principale ale
motivarii laturii de constiinta, necesitatii de a realiza calitatea. Acesti trei factori, si in special
ultimul, constituie obiectivele programelor de motivare promovate in cadrul S.C. CARSAN S.R.L.
carora li se atribuie un rol din ce in ce mai mare in promovarea conceptelor moderne asupra
calitatii.

1.2.4. Procese referitoare la relatia cu clientul


Determinarea cerintelor referitoare la produs propune identificarea cerintelor specificate
si nespecificate ale clientilor, precum si a cerintelor legale si a reglementarilor de produse, care
se refera la:

 raportul optim calitate-pret;

 facilitatile oferite la livrare, timpul de asteptare, duratele proceselor de


productie si distributie;

 igiena si siguranta in livrare;

 capacitatea de raspuns, accesibilitate, competenta, exactitate, credibilitate si


comunicare, eficienta;

 cerinta de buna practica sanitar-veterinara, reglementate prin ordonanta


24/2004 si norme emise de Agentia Veterinara si pentru Siguranta Alimentelor.

Analiza cerintelor referitoare la produs

Societatea monitorizeaza si analizeaza permanent cerintele clientilor cu privire la produs


astfel incat aceste cerinte sa fie bine definite si orice modificare sau cerere suplimentara sa
poata fi onorata.

Comunicarea cu clientii

S.C. CARSAN S.R.L. a implementat un sistem eficient de comunicare cu clientii in legatura


cu:

 cerintele privind productia fizica;

 receptarea de catre clienti a ofertei firmei;

 feed-back-ul clientilor, inclusiv reclamatiile.


Comunicarea cu clientii se realizeaza prin:

- contracte directe efectuate de agentii de vanzari cu ocazia ofertarii si a colectarii


comenzilor;

- date privind evolutia obiceiurilor de cumparare ale consumatorilor romani;

- agentiile de cercetare a pietei care pot oferi o monitorizare a obiceiurilor


alimentare;

- pe baza informatiilor interne (vanzari, clienti, portofoliul produselor, din


rezultatele vanzarilor precedente)

- date din surse oficiale (anuare oficiale, prognoze).

1.2.5. Masurare, analiza si imbunatatire

Monitorizarea si masurarea satisfactiei clientului se realizeaza in cadrul departamentului


de marketing care culege permanent date din urmatoarele surse:

 agentii de vanzari din teritoriu care sunt in contact permanent cu clientii;

 surse ale studiior de piata, chestionare;

 date oficiale;

 date interne;

 publicatii de profil;

 degustari oarbe.

Informatiile obtinute sunt prelucrate prin tehnici statistice si sunt prezentate


managementului pentru analiza.

Controlul produsului neconform


Organizatia monitorizeaza permanent informatiile referitoare la satisfacerea cerintelor
clientilor, respectiv la perceptia clientilor referitor la calitatea produselor.

Din aceste informatii au rezultat cerinte de conformitate pe care societatea si le-a


autoimpus drept criterii de performanta suplimentare normelor. Orice abatere de la regulile de
conformitate reglementate prin norme sau autoimpuse, reclamata sau nereclamata se
considera produs neconform si este inregistrat ca atare si corectat cu maxima urgenta.

Politica societatii privind imbunatatirea continua presupune:

 sustinerea si realizarea unei politici a calitatii;

 urmarirea obiectivelor calitatii;

 urmarirea rezultatelor auditului;

 efectuarea analizei datelor;

 intreprinderea actiunilor corective si preventive;

 analiza efectuata de management.

Actiunea corectiva se initiaza in functie de amploarea si importanta problemelor


referitoare la calitate si in concordanta cu riscurile implicate, pentru eliminarea cauzelor
neconformitatilor existente sau potentiale.

Actiunile sunt initiate ca urmare a investigarii cauzelor neconcordantelor existente prin:

 efectuarea auditului calitativ;

 masurile rezultate din inspectii, observatiile clientilor sau terte persoane;

 analiza si evaluarea neconformitatilor descrise in rapoartele de neconformitate;

 analiza si evaluarea neconformitatilor reclamate de clienti.

Compartimentele care initiaza actiuni corective controleaza implementarea si eficenta


acestora. Actiunile corective se finalizeaza cu un raport de control.
1.3. CONTROLUL DE CALITATE LA S.C. CARSAN S.R.L.

Controlul de calitate vizeaza urmatoarele:

 controlul calitatii sub aspectul compozitiei chimice a alimentelor si a calitatii


trofinelor componente;

 controlul calitatii sub aspectul respectarii retetelor de fabricatie;

 controlul calitatii materiilor prime si produselor finite atat in ceea ce priveste


asigurarea proprietatilor senzoriale optime, cat si in ceea ce priveste
acceptabilitatea lor din punct de vedere al salubritatii.

Materiile prime si auxiliare folosite in fabricarea preparatelor trebuie sa corespunda


documentelor tehnice si normative de produs in vigoare, precum si dispozitiilor sanitare si
sanitar-veterinare in vigoare.

Receptia calitativa a materiilor prime se face de catre comisia de receptie si organele de


control tehnic de calitate (C.T.C.) din fabrica potrivit S.T.A.S-urilor si normelor interne. La
receptia calitativa se tine seama de urmatoarele elemente:

 calitatea si starea termica;

 conditiile tehnice de prelucrare corecta a materiilor prime;

 examenul sanitar- veterinar;

 cerintele speciale pentru fiecare sortiment de materie prima;

Controlul de calitate se realizeaza conform normelor specifice industriei de prelucrare a


carnii, prin:
1. Examen senzorial (organoleptic);

2. Examen fizico-chimic;

3. Examen microbiologic.

Cele mai bune sunt examenele microbilologice,dar sunt mai putin utilizate pe scara
industriala.

1.4. IDENTIFICAREA SI TRATAREA PRODUSELOR NECONFORME

1.4.1. Analiza relatiei cauza-defecte

In urma controlului de calitate efectuat in ultimul semestru al anului 2005 a rezultat un


anumit procent de produse neconforme. Putem afirma ca societatea are o activitate buna din
punct de vedere al calitatii, intrucat produsele care au defecte reprezinta o proportie destul de
mica in totalul productiei. Situatia cea mai buna s-a inregistrat la Mezeluri, unde procentul de
produse neconforme a fost doar de 0.98%.

Aceasta situatie se datoreaza, in principal, politicii privind calitatea promovata de S.C.


CARSAN S.R.L., a respectarii retetelor de fabricatie in proportie de aproape 100%, a folosirii
unor materii prime si materiale auxiliare adecvate si a unei forte de munca instruite si inalt
calificate.

Putem obtine o lista completa a cauzelor ce genereaza neconformitati la produsele din


carne preparate de S.C. CARSAN S.R.L.

Din punct de vedere al importantei pe care a avut-o fiecare cauza la aparitia produselor
neconforme, situatia se prezinta diferit, pentru fiecare categorie de produse, dupa cum reiese
din urmatoarele diagrame.
Se observa o distributie relativ uniforma a defectelor pe cauze ce le genereaza,
evidentiindu-se totusi ca si cauza principala "uscarea produsului la o temperatura prea
ridicata", ceea ce a dus la o "maturare insuficienta a carnii", dar si "umplerea prea indesata a
membranei" (care apare in 25% din cazuri). Foarte important in cazul produselor proaspete
este si calitatea carnii, deoarece durata de perisabilitate este cea mai redusa la aceasta categorie
si, deci, este necesar un control de calitate riguros si procese de depozitare si fabricatie
corespunzatoare. Ca dovada ca in 25% din cazuri defectele au aparut datorita calitatii
depreciate a carnii.

In cazul mezelurilor, cauza principala generatoare de defecte este folosirea unor


coloranti si antiseptice necorespunzatoare (29.4%), datorita carora pasta nu adera la
membrane, iar din acest motiv, salamul are o consistenta prea moale. O contributie importanta
o are, ca si in cazul produselor proaspete, uscarea la o temperatura prea ridicata (29% din
cazuri), deoarece proprietatile produselor din aceasta grupaasunt asemanatoare cu cele ale
prospaturilor.

In cazul salamurilor uscate, a caror compozitie necesita materii prime de o calitate medie
si a caror durata de perisabilitate este mai mare decat la prospaturi, principalele probleme care
pot aparea sunt legate de conditiile din camerele de uscare a produsului. Spre exemplu,
ventilatia necorespunzatoare si umiditatea prea mare pot favoriza dezvoltarea mucegaiurilor
pe salamurile uscate. O alta cauza frecvent intalnita o reprezinta consistenta moale a
salamului, datorita folosirii unor materii prime inadecvate, cu insuficienta sare. In 20% din
cazuri, din cauza supunerii membranei la un tratament prea acid, aceasta se desprinde de pe
produs.

Din punct de vedere al gustului si mirosului produsului, cel mai frecvent defect intalnit
este cel de salam acid, datorita unei uscari la o temperatura prea ridicata, urmat de un defect
de miros, ce tine de calitatea carnii (in 34% din cazuri), aceasta provenind de la un animal
tratat medicamentos, inainte de sacrificare.

In continuare prezentam o ierarhizare a cauzelor ce au generat neconformitati la


produsele din carne, pentru fiecare categorie in parte si pe ansamblu.
In urma analizei acestui grafic, au rezultat urmatoarele concluzii:

 pentru Preparatele proaspete, cea mai mare importanta in generarea defectelor o


are "uscarea produselor la o temperatura prea ridicata", urmata de o cauza legata
de procesul de fabricatie, si anume "umplerea prea indesata a membranei";

 pentru Mezeluri si salamuri cel mai mare impact l-a avut folosirea unor coloranti
sau antiseptice inadecvati, dar si "uscarea produselor la temperaturi prea mari";

 la Salamurile uscate, principala cauza a defectelor a fost folosirea unei carni


exudative, cu continut redus de sare, dar si conditiile din camerele de lucru si
anume ventilatia necorespunzatoare;

 sub aspectul cotelor-parti inregistrate, acestea se mentin intre 0.05 si 0.55 din
procentul produselor neconforme, distributia cauzelor fiind mai uniforma in
cazul Mezelurilor decat la Prospaturi si Salamuri uscate;

 cauzele sunt diferite pentru cele trei categorii de produse, singurul element
comun fiind cauza "maturarea insuficienta a carnii", care apare atat la Prospaturi,
cat si la Mezeluri;

 pe ansamblu, cele mai des intalnite sunt defectele generate de cauze legate de
"maturarea insuficienta a carnii" si de greseli pe parcursul procesului de
productie, urmate de conditii de lucru defectuoase si calitatea redusa a carnii.
Ultimele sunt cauzele ce tin de modul de depozitare a produselor.
1.4.2 Analiza S.W.O.T.

PUNCTE FORTE, PUNCTE SLABE ALE DEPARTAMENTULUI DE CALITATE

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

In urma analizei detaliate efectuate In cadrul departamentului de calitate al


asupra departamentului de calitate au S.C. CARSAN S.R.L. au fost identificate
rezultat urmatoarele: urmatoarele:

 Existenta unei politici a calitatii  Inexistenta unui sistem de


bine definite; monitorizare a proceselor in
punctele critice de control
 Preocuparea managementului (H.A.C.C.P.);
pentru imbunatatirea calitatii;
 Inexistenta unui certificat de
 Antecedente, reputatie si calitate al sistemului de
imagine foarte bune; management al calitatii conform
standardului international in
 Cultivarea in permanenta a
vigoare ISO 9001:2000;
unor relatii amiabile cu clientii;
 Sisteme insuficient dezvoltate de
 Pregatirea angajatilor in
informare a conducerii;
legatura cu cele mai noi
conceptii privind calitatea;  Inexistenta intretinerii preventive
a utilajelor;
 Cunoasterea de catre fiecare
angajat a atributiilor si  Aparatura neperformanta in
responsabilitatilor in ceea ce anumite puncte de testare si
priveste calitatea; control;

 Controlul de calitate se  Predominanta cauzelor ce


desfasoara dupa procedurile si genereaza neconformitati,
normele reglementate; corespunzatoare fazelor
pregatitoare ale procesului de
 Inregistrarea unor coeficienti
redusi ai produselor fabricatie, precum ii a defectelor ce
neconforme; tin de erori umane sau ale
masinilor, pe parcursul fabricarii
 Existenta unei proceduri propriu-zise;
adecvate de tratare a produselor
neconforme;  Majoritatea produselor sunt in
faza de maturitate, existand un
 Existenta unei situatii singur produs relativ nou.
actualizate a defectelor si a
principalelor cauze ce le In urma analizei diagnostic
determina; efectuate asupra departamentului de
calitate au fost identificate si o serie
 Folosirea unor retete de depuncte slabe. Cunoasterea si
fabricatie deosebite, superioare inlaturarea acestora devine absolut
celor folosite de celelalte firme, necesara, mai ales in conditiile in care
si a unor materiale auxiliare de societatea comerciala isi propune sa-si
calitate. concentreze activitatea pe piete in cadrul
carora competitia este acerba, iar
calitatea produselor oferite nu mai
reprezinta un atu, ci este o necesitate.
Pentru a asigura o dezvoltare viabila si
de durata a activitatii societatii CARSAN,
trebuie inlaturate toate aceste puncte
slabe.

OPORTUNITAȚI AMENINȚARI

 CARSAN este o societate care s-a  Indicatorii de performanta folositi sunt


impus pe piata romaneasca prin cei care exprima ponderea
seriozitate si consecventa in calitatea descrescatoare a neconformitatilor in
produselor fabricate. totalul proceselor de productie si
comercializare efective, depistate prin
 CARSAN este in prezent pe masa
controale periodice.
consumatorilor de toate varstele
pentru ca a reusit sa vina in  Este necesar sa se avanseze noi initiative
intampinarea preferintelor acestora, dupa realizarea obiectivelor initiale ale
realizand produse pe gustul tuturor. calitatii, sa se promoveze noi obiective
asa cum sunt cerute de clienti, ceea ce va
 Explicarea necesitatilor; ridica nivelul de activitate al organizatiei
si ii va mentine pozitia competitiva pe
 Realizarea unei viziuni asupra situatiei
piata.
existente in organizatie si asupra
politicii pentru calitate;  sa asigure eliminarea disfunctionalitatilor
existente.
 Scopuri ce trebuie atinse in legatura cu
calitatea;

 Planuri de avengura.

Se poate concluziona ca sistemul de management al calitatii la S.C. CARSAN S.R.L., ca


orice lucru, poate si trebuie sa fie imbunatatit prin aplicarea mai multor masuri care sa asigure
eliminarea disfunctionalitatilor existente.

In capitolul urmator prezentam o serie de masuri ce vor duce la imbunatatirea sistemului


de management al calitatii societatii.

1.4.3. Analiza PEST

1. Mediul politic

S.C. CARSAN S.R.L. este supusa legislaţiei din România, ţinând cont de faptul ca are o
acoperire la nivel naţional. Deciziile de marketing şi, în general, activitatea comercială nu sunt
puternic afectate de mediul politic. Războaiele, conflictele dintre partide sau campaniile de
alegeri locale sau naţionale nu pot aduce schimbări importante pe piaţă şi, implicit, în deciziile
de marketing. .
2. Mediul economic.

Mediul economic influenţează prin nivelul veniturilor populaţiei, adică puterea


de cumpărare. Indicele preţurilor de consum influenţează cererea de bunuri. Evoluţia vieţii
economice se regăseşte în puterea de cumpărare şi în modul de cheltuire a veniturilor.

3. Mediul social.

S.C. CARSAN S.R.L. a participat la cateva campanii de responsabilizare sociala pe


plan local.

4. Mediul tehnologic.

Tehnologia este una din forţele cu cel mai mare impact asupra pieţei şi
politicilor de marketing pe termen mediu şi lung. Creand tehnologii şi produse noi, mediul
tehnologic propune numeroase oportunităţi şi ameninţări pe piaţă. Marketingul trebuie să
sesizeze şi să exploateze consecinţele apariţiei unor tehnologii noi.

Capitolul 2

Benchmarking
Firma S.C. CARSAN S.R.L., este o firma de dimensiune mica, avand ca domeniu de
activitate productia si comercializarea produselor din carne, proaspete si afumate.

Compania a cautat metode care sa conduca la cresterea productivitatii si a calitatii


serviciilor. La începutul carierei, compania a început dezvoltarea unui program initial ce viza
procesul de îmbunatatire a calitatii si a initiat un mic centru de calitate la nivel corporative
care a început sa se concentreze pe procesele de calitate si tendintele în acest sens,
inclusiv benchmarking.Datorita faptului ca se preocupa intens de procesul de benchmarking,
compania este în prezent mult mai competitiva. Studiul de benchmarking s-a axat pe satisfactia
clientului si pe îmbunatatirea propriilor servicii si produse. Cu ajutorul tehnicii de
benchmarking, compania identifica furnizorii eficienti, este în pas cu nevoile aflate într-o
continua schimbare ale clientilor sai si pune în practica metode care conduc la îmbunatatirea
productivitatii. Pe scurt,
benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru îmbunatatirea continua a
companiei.
Un studiu realizat de firma intitulat „Masuri de Benchmarking privind Satisfactia Clientilor”
analizeaza sistemele ce sunt puse în practica pentru a masura gradul de satisfactie al clientilor.
Studiul examineaza daca compania masoara corect si eficient satisfactia clientilor si foloseste
corect rezultatele obtinute. Echipa de benchmarking a descoperit cai mult mai eficiente pentru
masurarea satisfactiei clientilor si pentru utilizarea acestor date, rezultând astfel economii
substantiale facute de catre companie.

Studiul de benchmarking s-a axat atat pe îmbunatatirea propriilor servicii, cat si pe satisfactia
clientului .

2) Studiu de benchmarking privind performanta


companiei AVICOLA

Compania Avicola din judetul Ialomita, Romania, este cel mai mare producator si exportator de
carne de pasare din judet.
Totusi, Avicola îsi diversifica multe sfere de actiune din cauza scaderii vânzarilor de carne in
urma scandalurilor din tarile europene.
Un element major în ceea ce priveste reconstructia firmei consta într-o noua abordare a
clientilor. Aceasta presupune o mai mare atentie acordata clientilor si îmbunatatirea
produselor si serviciilor.
Departamentul Avicola Calitate a cautat sa-si amelioreze calitatea produselor oferite prin
realizarea unui cadru strategic la nivel corporativ orientat catre clienti. Acest cadru traduce
nevoile clientilor în proiecte de îmbunatatire prin identificarea zonelor majore ce trebuie
ameliorate.
Studiul de benchmarking realizat în cadrul companiei s-a dovedit a fi un succes, deoarece a
oferit mai multa putere angajatilor, le-a furnizat acestora instrumente pentru a-si putea
masura performantele, fapt care a condus în mod inevitabil la îmbunatatiri. Având în vedere
ca se autoevalueaza, angajatii au devenit responsabili fata de performantele lor.
Pentru departamentele cel mai putin eficiente, un studiu realizat asupra celor mai bune
departamente ofera solutiile în vederea ameliorarii. Prin intermediul acestui proces, angajatii
tind catre o calitate mai înalta deoarece sunt responsabili pentru produsul realizat si pot sa
descopere metode în vederea îmbunatatirii.
Compartimentul Avicola Calitate a aplicat lectiile învatate de la cele mai bune departamente,
reusind astfel sa-si asigure reducerea propriilor costuri de mentenanta.

Capitolul 3

PROPUNERI SI RECOMANDARI PRIVIND IMBUNATATIREA SISTEMULUI DE


MANAGEMENT AL CALITATII LA S.C. CARSAN S.R.L.

Pentru ca functiunea de calitate a intreprinderii sa se realizeze, alaturi de cele cinci


functiuni clasice, este necesara elaborarea la nivelul intreprinderii a unui program care sa
contina urmatoarele activitati:

 Activitati de coordonare si integrare a functiunii calitate, avand in vedere ca


toate activitatile sectoriale determina sau influenteaza calitatea finala;

 Activitati de management operational (de planificare si tinere sub control in


cadrul fiecarui sector: marketing, productie, personal, etc.).

Prin urmare, pentru rezolvarea fiecarei categorii de probleme, am elaborat un set de


masuri, pe care le voi prezenta in continuare:
 Integrarea functiunii de calitate si adaptarea calitatii la standardele
internationale prinimplementarea Standardului ISO 9001:2000
si implementarea Managementului Calitatii Totale (TQM);

 Monitorizarea si tinerea sub control a proceselor operationale si a


calitatii, prin implementarea Sistemului "H.A.C.C.P." (Hazard Analisys
Critical Control Point), dar si prin alte masuri, cum ar fi: introducerea
metodelor de control statistic al productiei, evaluarea costurilor calitatii.

3.1. IMPLEMENTAREA STANDARDULUI ISO 9001:2000 LA S.C. CARSAN S.R.L.

Standardul ISO 9001 promoveaza adoptarea unei abordari din perspectiva proceselor
desfasurate in organizatie pentru dezvoltarea, implementarea si imbunatatirea eficacitatii
Sistemului de Management al Calitatii cu scopul cresterii satisfactiei clientilor..

Acest standard se concentreaza asupra proceselor din cadrul organizatiei, implicarii


managementului de varf, masurarii satisfactiei clientului. Este profund orientat catre rezultate
si face, in mare masura, sa dispara actuala ruptura dintre punctele de vedere ale furnizorului si
interesele clientului, ambele parti situandu-se pe pozitii de parteneriat.

Astfel, o atentie deosebita trebuie acordata abordarii procesuale a sistemului de


management al calitatii, prin integrarea proceselor care intervin in relatia cu clientii, cu cele
corespunzatoare activitatilor din interiorul firmelor, de la definirea cerintelor referitoare la
conducere, identificarea si asigurarea resurselor necesare, desfasurarea proceselor, pana la
evaluarea si analiza rezultatelor obtinute.

3.1.1. Etapele implementarii Standardului ISO 9001:2000


Activitatile de implementare a unui sistem de asigurare a calitatii conform standardului
ISO 9001 trebuie sa fie in acord cu marimea, specificul de activitate si modul de organizare al
societatii comerciale, precum si cu nivelul de cultura al acesteia.

Evaluarea amanuntita a activitatilor si practicilor organizatiei si instruirea tuturor


nivelelor de conducere cu privire la cerintele standardului ISO 9001 pot fi considerate ca
etape-cheie ale oricarei strategii de implementare a Sistemului de asigurare a calitatii.
 Constituirea si instruirea echipei

Echipa constituita va trebui sa desfasoare urmatoarele activitati :

 evaluarea activitatilor ;

 proiectarea sistemului si elaborarea documentelor;

 coordonarea implementarii ;

 audituri interne.

Echipa trebuie sa fie bine instruita (se recomanda apelarea la firme de specialitate) in
urmatoarele domenii:

 Managementul calitatii;

 Standardele ISO 9000;

 Audituri interne ale calitatii.

 Instruirea factorilor de conducere

Aceasta instruire vizeaza:

 Managementul calitatii;

 Standardele ISO 9000;

 Stabilirea politicii si obiectivelor in domeniul calitatii.

 Evaluarea activitatilor

Pe baza unui program si a unor liste de verificare (check list-uri) se vor evalua:

 structura organizatorica;

 principalele functii ale organizatiei;


 principalele fluxuri de activitati;

 responsabilitatile de baza ale personalului.

Pentru ca evaluarea obtinuta sa fie una coerenta, se recomanda ca programul de evaluare


si listele de verificare sa fie intocmite dupa structura si cerintele standardului ISO 9001.

 Proiectarea sistemului calitatii

Pe baza rezultatelor obtinute in urma evaluarii se poate trece la proiectarea sistemului


calitatii:

 se intocmeste o prima editie a Manualului Calitatii;

 se intocmesc procedurile de sistem;

 se stabileste structura documentarii sistemului si pe baza acestei


structuri se intocmeste programul de evaluare a procedurilor si
instructiunilor de catre fiecare compartiment responsabil;

 se intocmeste "Procedura procedurilor", o procedura care


reglementeaza modul de elaborare si tinere sub control pentru toate
procedurile si instructiunile care urmeaza a fi intocmite.

 Standardizarea activitatilor

Procedurile si instructiunile specifice trebuie sa fie intocmite de catre fiecare


compartiment in parte; in acest caz echipa de proiectare are doar rol de mediere si consultare.

 Instruirea intregului personal

Programul de instruire vizeaza:

 politica in domeniul calitatii;

 Manualul calitatii;
 procedurile de sistem, procedurile de control si instructiunile de
lucru.

 Implementarea efectiva

Etapa de implementare efectiva presupune o activitate sustinuta din partea echipei de


proiectare a sistemului si din partea managerilor.

In aceasta etapa se recomanda sa se analizeze periodic evolutiile implementarii.

Consultanta si medierea din partea echipei de proiectare trebuie sa fie permanenta.

 Efectuarea unui audit intern

In standardul ISO 9001/2001 referitor la audit ,se menționeaza ca organizațiile au


obligația sa efectueze audituri interne, conform planificarii acestora, pentru a determina daca
sistemul de management al calitații este conform cu cerințele acestui standard si daca este
implementat si menținut eficient.De asemenea , standardul prevede ca selectarea auditorilor si
modul de efectuare a auditului, trebuie sa asigure obiectivitatea si imparțialitatea procesului de
audit.Responsabilitatea si cerințele pentru planificarea si efectuarea auditurilor, pentru
raportarea rezultatelor si menținerea inregistrarilor vor fi definite intr-o procedura
documentata.

Acest audit trebuie :

 sa cuprinda intreg sistemul si sa poata da un verdict clar asupra


stadiului implementarii;

 sa fie intercalate cu activitati de consultare si instruire;

 sa se termine cu un program coerent de actiuni corective cu termene


limita.
 Pregatirea pentru certificare si certificarea sistemului

Un certificat ISO 9001/2000 dovedeste ca sistemul de management al calitatii intruneste


toate cerintele acestui standard international.Aceste standarde acorda o importanța mare
elaborarii si administrarii documentelor specifice sistemului de calitate ,deoarece documentele
sunt o dovada tangibila ca procesele au fost definite ,procedurile aufost elaborate si aprobate,
iar modificarile sunt ținute sub control.De asemenea ,existența acestor documente este
obligatorie pentru aprecierea conformitații sistemului calitații cu standardul de referința si
confirmarea implementarii efective a sistemului.

Un sistem de management al calitații certifcat demonstreaza angajamentul pentru calitate


si satisfacția clientului.

Contactarea organismului de certificare este bine sa fie efectuata cu cel putin trei luni
inainte de data estimata pentru certificare.

3.1.2. Cheltuieli necesare pentru certificarea Standardului ISO 9001:2000

Certificarea reprezinta o investitie pe termen lung. Astfel, pentru obtinerea certificarii se


realizeaza cheltuieli. Cheltuielile pentru certificare se impart in trei categorii:

 Cheltuieli pana la certificare;

 Cheltuieli pentru certificarea propriu-zisa;

 Cheltuieli dupa obtinerea certificarii.

Cheltuieli pana la certificare


Perioada de pana la certificare se intinde pe o perioada de 2 ani, in care S.C. CARSAN
S.R.L. isi va pune la punct documentele necesare pentru certificare: procedurile, manualul
calitatii, inregistrarile cerute de standard.

Pentru aceasta activitate , S.C. CARSAN S.R.L. va trebui sa realizeze urmatoarele cheltuieli:

 cheltuieli cu salariile personalului din departamentul de calitate, care se va


ocupa de asigurarea documentelor necesare certificarii. Aceste cheltuieli vor fi de
1000 Euro pe luna, timp de 1 an, deci cheltuielile totale cu salariile vor fi de
12000 Euro;

 cheltuieli cu instruirea personalului prin programe speciale de training. Aceste


cheltuieli vor fi de 250 Euro pe luna timp de 1 an, adica in total 3000 Euro;

Totalul cheltuielilor pana la certificare vor fi de 15000 Euro.

Cheltuieli pentru certificarea propriu-zisa

Aceste cheltuieli cuprind:

 cheltuieli cu verificarea documentelor;

 cheltuieli cu auditul intern . Aceste cheltuieli se calculeaza in functie de


numarul de angajati ai firmei;

 cheltuieli pentru eliberarea certificatului. Pentru eliberarea certificatului se va


plati suma de 1000 Euro;

 cheltuieli cu auditul de urmarire.

Totalul cheltuielilor pentru certificarea propriu-zisa vor fi de 4000 Euro.

Cheltuieli dupa obtinerea certificarii

Dupa obtinerea certificatului de calitate, organismul de certificare realizeaza anual


audituri de supraveghere, pentru a verifica daca se respecta in continuare cerintele
Standardului international ISO 9001:2000.
Acest audit implica urmatoarele cheltuieli:

 cheltuieli de pregatire pentru audit. Aceste cheltuieli vor fi in valoare de 1000


Euro pe an;

 cheltuieli pentru auditul efectiv de supraveghere. Aceste cheltuieli vor fi de


1000 Euro pe an.

Totalul cheltuielilor pentru auditul de supraveghere vor fi in valoare de 3000 Euro.

In concluzie, pentru obtinerea certificarii se va cheltui o suma de 22000 Euro.

3.1.3. Avantajele implementarii Standardului ISO 9001:2000

Intre cele mai importante dintre aceste avantaje, pot fi enumerate:

 indeplinirea politicii si a obiectivelor intreprinderii;

 imbunatatirea performantelor si cresterea eficacitatii managementului


organizational prin aplicarea principiilor managementului calitatii;

 imbunatatirea continua a calitatii serviciilor/produselor prin identificarea si


corectia neconformitatilor constatate in desfasurarea implementarii planului
calitatii;

 sustinerea angajatilor in a intelege rolul lor in cadrul organizatiei, aceasta


oferindu-le o mai buna intelegere a scopului si importantei muncii lor;

 cresterea gradului de satisfactie a clientilor prin analiza cerintelor acestora


si definirea proceselor care contribuie la realizarea de produse pentru
satisfactia clientilor;

 castigarea increderii clientilor companiei, furnizand produse care


indeplinesc in mod consecvent cerintele unui standard inalt si eficient;
 dobandirea de catre persoanele din managementul calitatii a abilitatilor si
tehnicilor de auditori interni de calitate prin cursuri in domeniu;

 adaptarea rapida si sistematica la modificarile conditiilor pietei;

 transparenta si eficienta proceselor interne ale companiei;

 evitarea erorilor in locul corectarii lor;

 economisire de timp si bani.

3.2. IMPLEMENTAREA CALITATII TOTALE LA S.C. CARSAN S.R.L.

3.2.1 Implementarea sistemului de asigurare a calitatii ISO 9001 este considerata de


catre S.C. CARSAN S.R.L. doar un prim pas catre realizarea unui obiectiv mult mai
ambitios: atingerea Calitatii Totale.

1. Cerintele clientilor

Acest principiu se concentreaza asupra clientilor externi si implica intelegerea dorintelor


acestora, atat in ceea ce priveste produsele, cat si serviciile: acceptarea acestora si satisfacerea
lor.

Identificarea si satisfacerea cerintelor clientilor reprezinta, in cazul TQM, punctul de


plecare al tuturor activitatilor din intreprindere.

Organizația trebuie sa monitorizeze informațiile referitoare la percepția clientului asupra


satisfacerii de catre aceasta a cerințelor sale, ca una dintre modalitaațile de masurare a
performanței sistemului de management al calitații.

Trebuie implementat un proces de culegere si monitorizare a datelor si informațiilor


referitoare la satisfacția clienților.

2. Managementul prin "fapte"


Al doilea principiu consta in cunoasterea informatiilor asupra nivelurilor de performanta
curente ale produselor/serviciilor realizate de catre S.C CARSAN S.R.L., informatii denumite
generic fapte. Transmiterea acestor informatii catre angajatii firmei este esentiala pentru
imbunatatirea calitatii.

Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca:

- planificarea sistemului de management al calitații este efectuata in scopul


indeplinirii cerințelor precum si a obiectivelor calitații

- integralitatea sistemului de management al calitații este menținuta atunci cand


schimbarile sistemului de management al calitații sunt planificate si implementate

3. Managementul bazat pe angajati

Al treilea principiu recunoaste ca rolul angajatilor este vital in problemele calitatii.


Acestia trebuie sa cunoasca "ce sa faca", "cum sa faca", sa aiba intrumentele necesare pentru "a
face", sa fie capabili sa masoare performantele.

- identifice competența necesara pentru personalul care desfasoara activitați care


influențeaza calitatea produsului

- asigure instruirea sau sa intreprinda alte acțiuni pentru a satisface aceste necesitați

- evalueze eficacitatea acțiunilor intreprinse

- personalul sau este constient de relevanța si importanța activitaților sale si de


modul in care el contribuie la realizarea obiectivelor calitiții

- sa mențina inregistrari adecvate referitoare la studii, instruire, abilitați si experiența.

4. Imbunatatirea continua a calitatii


Calitatea totala nu poate reprezenta un obiectiv pe termen scurt care inceteaza a fi o
prioritate cand obiectivul a fost atins. Calitatea totala este un proces de management care
trebuie sa tina seama de faptul ca oricat de mult s-ar imbunatati calitatea in cadrul
intreprinderii, concurentii acesteia vor continua sa ia masuri de imbunatatire.

Intreprinderea trebuie, prin urmare, sa imbunatateasca continuu calitatea produselor si


serviciilor pe care le ofera. Aceasta este posibila numai prin imbunatatirea continua a tuturor
proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calitatii, incepand cu studiile de marketing pentru
identificarea cerintelor si pana la asigurarea utilizarii corespunzatoare a produselor.

 Analizarea si evaluarea situației existente pentru identificarea zonelor de


imbunatațit

 Stabilirea obiectivelor pentru imbunatațire.

 Cautarea soluțiilor pentru realizarea obiectivelor

 Evaluarea acestor soluții si efectuarea unei selecții

 Implementarea soluțiilor alese

 Masurarea , verificarea,analizarea si evaluarea rezultatelor implementarii


pentru determinarea nivelului de realizare a obiectivelor

 Standardizarea schimbarilor.

3.2.2. Pregatirea implementarii TQM

TQM - este in primul rand:" un model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a


orienta spre client toate acivitațile si procesele acestuia si de a le optimiza, astfel incat sa-i
aduca beneficii pe termen lung".

J.Koller defineste TQM ca pe: " o modalitate sistematica de conducere a unei organizații
".In concepția sa pentru aplicarea TQM ,organizațiile trebuie mai intai sa-si elaboreze strategii
corespunzatoare , sa realizeze, prin metode specifice, o schimbare in cultura si infrastructura si
sa introduca metode si tehnici prin care sa mobilizeze si sa motiveze toți salariații pentru a
colabora la realizarea politicii si obiectivelor calitații in organizație si la imbunatațirea
continua a acesteia.

Dimensiunile tehnice si sociale condiționeaza TQM , insa consideraam ca trebuie


adaugata si dimensiunea economica, fara de care nu exista calitate.

De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional , cuprinzand subsistemele


tehnic, social si economic intre care exista relații de intercondiționare, subsistemul economic
exprima eficiența TQM si condiționeaza aplicarea sistemului.

In acest scop se propune o prima faza de implementare a calitatii totale la S.C. CARSAN
S.R.L., care se caracterizeaza prin urmatoarele:
 Decizia

In faza de decizie trebuie raspuns la intrebarea "Avem nevoie de o noua abordare a


calitatii?". Adesea, fortele progresului conduc la concluzia ca sistemul existent de calitate
trebuie schimbat.

Aceasta faza examineaza de asemenea unele abordari alternative (inclusiv utilizarea


unor instrumente specifice calitatii): controlul statistic al proceselor, cercurile calitatii,
benchmarking, inspectii suplimentare ,abordarea prin proces,abordarea sistemului de calitate
ca proces maagerial,imbunatațirea continua a calitații, abordarea pe baza de fapte in luarea
deciziilor, etc.

 Pregatirea

In aceasta faza se realizeaza pregatirea conducerii la varf si se selecteaza conducatorii de


nivel mediu care vor aplica ulterior cele invatate, pentru a dezvolta obiectivele initiale,
planurile, etc.Conducatorii antreneaza salariații in aplicarea MC, avand un rol hotarator in
operaționalizarea tuturor principiilor pe care se bazeaza MC.

Conducerea de varf a STE este aceea care formuleaza politica calitații si obiectivele
acesteia si are obligația sa urmareasca permanent concretizarea acestora in toate activitațile
desfasurate de STE si sa intervina pentru inlaturarea neconformitaților in cazul apariției
acestora.

 Startul

Faza de pornire include mai multe activitati de pornire, proiecte pilot pentru calitate,
revizuirea si extinderea diferitelor sisteme de management menite sa implementeze si sa
sustina noua abordare a calitatii. De o deosebita importanta se bucura proiectele pilot.

Succesul acestor proiecte transmite un mesaj intreprinderii care urmareste aceste


procese, asteptand sa vada rezultatele.
Orice insucces in cadrul programului pilot ofera invataminte pentru faza urmatoare.

 Extinderea

In faza de extindere, noua abordare este introdusa in cadrul intreprinderii prin


constituirea de echipe, de sisteme de masurare, prin luarea de initiative individuale si prin
pregatire suplimentara.

Personalul are rolul esențial la toate nivelurile organizatorice si numai prin implicarea
lui totala si constienta este posibil ca abilitațile tuturora sa fie antrenate pentru realizarea
politicii calitații.In acest scop se poate acționa prin masuri care sa asigure motivarea deplina a
intregului personal.Foarte important pentru infaptuirea acestui principiu este crearea unui
mediu intern bazat pe cultul calitații, a lucrului bine facut de prima data si intotdeauna.

Rezultatele aplicarii principiului pot fi masurate pe baza indicatorilor de calitate ,intre


care mai importanți sunt costul calitații si productivitatea muncii.

 Integrarea

Integrarea constituie ultima faza, cand calitatea devine un mod de viata.

Obiectivele strategice sunt finalizate si detaliate la diferite niveluri. Oamenii sunt


pregatiti sa participe in cadrul echipelor si sa-si indeplineasca rolurile individuale in procesele
de calitate. Au fost identificate si analizate procesele cheie ale afacerii. Evaluarea, revizuirea si
auditul se afla in pozitiile corespunzatoare.

Pe scurt, calitatea nu mai reprezinta un program, el trebuie sa fie o parte componenta a


planului de afaceri.

3.2.3. Etapele procesului de implementare a TQM

Procesul de implementare a managementului calitatii totale propus in cadrul S.C.


CARSAN S.R.L. poate fi dezvoltat in urmatoarele patru etape:

1. Identificarea informatiilor si pregatirea actiunilor


Se identifica si se colecteaza informatii asupra intreprinderii, in privinta domeniului cel
mai important in care pot fi aduse imbunatatiri ale calitatii si care pot avea un impact maxim
asupra performantelor intreprinderii.

Este necesar sa fie intelese opiniile clientilor, furnizorilor, managerilor si angajatilor.


Deosebirile intre opiniile acestora vor indica amploarea problemelor calitatii si sarcinilor de
viitor.

Toate datele si informatiile trebuie deci identificate si sintetizate pentru a asigura ca


managerii de la S.C. CARSAN S.R.L. sa aiba informatii corecte pentru luarea deciziilor.

2. Intelegerea obiectivelor calitatii totale de catre managerii de nivel superior si


angajarea acestora in implementarea managementului calitatii totale.

Pentru a efectua schimbari semnificative in practicile manageriale este necesar ca


managerii sa fie instruiti pentru a intelege obiectivele si metodologia managementului calitatii
totale.

Odata ce managerii de la nivel superior stapanesc principiile si practica noului tip de


management, ei pot demonstra angajarea si implicarea lor totala pentru a conduce procesul de
imbunatatire a calitatii.

3. Elaborarea schemei de imbunatatire a calitatii

Pentru elaborarea acestei scheme este necesar sa se identifice problemele referitoare la


calitate in fiecare subunitate si compartiment, precum si in intreaga intreprindere.

In urma acestei identificari, diferitele aspecte ale problemei calitatii trebuie sa fie
rezolvate prin implicarea tuturor managerilor si supraveghetorilor intr-o schema adecvata de
instruire pentru imbunatatire.Ameliorarea continua trebuie sa fie un obiectiv permanent al
STE-ului care aplica un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde
ISO9000.Termenul "ameliorarea continua a calitații" nu poate fi folosit de cat atunci cand, asa
cum se specifica in standardul ISO9000/2000, ameliorarea calitații este permanenta ;acțiunile
temporare de imbunatațire a calitații nu corespund cerințelor acestui principiu.
Desi majoritatea specialistilor il considera ca fiind cel mai important principiu al TQM,
ințelegerea importanței sale si modul in care se aplica difera foarte mult in lume.

4. Analiza critica

Este necesar sa se avanseze noi initiative dupa realizarea obiectivelor initiale ale calitatii,
sa se promoveze noi obiective asa cum sunt cerute de clienti, ceea ce va ridica nivelul de
activitate al organizatiei si ii va mentine pozitia competitiva pe piata.

Desfasurarea acestei etape de implementare a managementului calitatii totale necesita


obtinerea de informatii asupra progresului realizat, precum si consolidarea succeselor.

Capitolul 4

CONCLUZII
Scopul politicii calitatii este de a lua in considerare, in toate etapele spiralei calitatii,
interesele si cerintele beneficiarului (ale clilentului) referitor la calitatea produselor si
serviciilor, tinand seama de resursele umane, materiale si financiare ale intreprinderii si de
cerintele societatii.

Acestea sunt si scopurile Societatii Comerciale CARSAN S.R.L., o societate cu traditie in


industria produselor preparate din carne. Societatea si-a formulat in ultimii ani o politica si un
sistem de calitate corespunzatoare cerintelor actuale. Cu toate ca acestea se afla inca in faze
incipiente, rezultatele pozitive sunt vizible, intrucat firma a reusit sa-si formeze o reputatie si o
imagine buna, controlul de calitate se desfasoara dupa procedurile reglementate, personalul
este instruit in legatura cu noile conceptii privind calitatea. Toate acestea au avut drept
consecinte:

 Reducerea procentelor de produse neconforme;

 Mentinerea in permanenta a sigurantei produselor la locul de munca, in


concordanta cu standardele internationale;

 Cultivarea unor relatii mai bune cu clientii, care sunt multumiti de calitatea
superioara a produselor oferite de S.C. CARSAN S.R.L.

Cu toate acestea, un aspect negativ al activitatii societatii il reprezinta structura


organizatorica functionala, in care compartimentul de calitate nu s-a regasit ca structura
distincta, ci in cadrul departamentului de productie, o perioada indelungata.

Totodata se constata in asigurarea calitatii si alte deficiente, cum ar fi: lipsa produselor
noi din portofoliul intreprinderii, aparatura neperformanta in anumite puncte de testare si
control, greseli in fazele de pregatire a procesului de fabricatie, lipsa unui sistem corespunzator
de monitorizare a calitatii in procesul de productie.

Pentru inlaturarea acestor deficiente, este necesar un program de masuri care vizeaza in
principal: implementarea in cadrul firmei a Sistemului de asigurare a calitatii, in conformitate
cu standardele internationale, modificarea conceptiei intregii organizatii cu privire la calitate,
prin implementarea Managementului Calitatii Totale, monitorizarea permanenta a proceselor
operationale in vederea identificarii punctelor in care pot aparea defecte.
Firma dispune de situatia economica si potentialul managerial, financiar, uman necesare
elaborarii programului de masuri propuse, precum si o serie de oportunitati ce pot fi
valorificate in viitorul apropiat. Dintre acestea mentionam:

 Patrunderea pe piata externa;

 Cresterea cererii pe piata produselor alimentare;

 Ritmul de crestere al industriei alimentare superior altor industrii

toate avand consecinte favorabile asupra profitului societatii, ca principala sursa de finantare a
masurilor viitoare de imbunatatire a calitatii si a activitatii de ansamblu.

Avantajele acestor masuri sunt mai mult sau mai putin cuantificabile si se observa intr-
un orizont de timp diferit de al rezultatele imediate, referitoare la cresterea vanzarilor, a
profitului, pana la cele observabile pe termen lung, precum dezvoltarea unor relatii mai bune
cu clientii, cresterea prestigiului si imaginii firmei, modificarea conceptiei privind calitatea.

In urma implementarii si certificarii sistemului calitatii, beneficiile ce se vor obtine sunt:

 Cresterea increderii clientilor in organizatie si in produsele acesteia

Perceperea de catre client a unei organizatii ca o structura bine organizata si care da


dovada de o seriozitate maxima este esentiala la intocmirea contractelor.

Cu cat societatea comerciala intocmeste si onoreaza mai multe contracte, cu atat


beneficiile sale pot creste.

 Imbunatatirea activitatilor si fluidizarea acestora

Acesta este un castig important pentru organizatie, pentru ca numai niste activitati
descrise bine pot fi tinute sub control, evaluate, imbunatatite si prezentate noilor angajati in
cadrul activitatilor de instruire.
 Cresterea responsabilitatii personalului angrenat in desfasurarea activitatilor pe
baza unor responsabilitati clare descrise in proceduri scrise

 Adaptarea rapida si sistematica la modificarile conditiilor pietei

 Evitarea erorilor in locul corectarii lor

 Economisire de timp si bani

Sistemul de monitorizare a calitatii prin puncte critice de control are de asemenea


multiple avantaje, printre care:

 Integrarea procedurilor moderne ale analizei de risc si conceptului de prevenire


sub aspectul protectiei sanatatii consumatorului in sistemul de management
existent

 O mai mare siguranta a produsului si riscuri scazute la garantarea produsului

 Imbunatatirea semnificativa a comunicarii si cresterea nivelului de incredere


intre clienti, furnizori si autoritatile de supraveghere

 Analiza sistematica, derularea unor procese sigure si eficiente in sensul


sigurantei produselor alimentare si directionarea proceselor pentru identificarea
potentialelor riscuri referitoare la igiena care pot periclita sanatatea
consumatorului

 Ajuta firmele din industria alimentara sa devina competitive pe piata


internationala

Toate aceste masuri nu pot fi decat benefice pentru activitatea societatii, intrucat asigura
cresterea performantelor de ansamblu si, totodata, contribuie la realizarea unei conceptii
moderne si eficiente privind calitatea, aliniata la normele internationale si care urmareste
satisfacerea cat mai buna a cerintelor clientilor intr-o era in care calitatea este primordiala.
BIBLIOGRAFIE

1. Codul de conduită etică si profesională, 2005 – www.cafr.ro;


2. Directiva a opta a Consiliului Comunităţilor Europene;
3. Normele profesionale ale auditului intern
4. Standardelor Internaţionale de Raportare Financiara, Ediţia 2005, emise de Consiliul
pentru Standarde Internaţionale de Contabilitate (IASB), tipărite de CECCAR
5. http://facultate.regielive.ro/referate/management/metoda-benchmarking-
35690.html

S-ar putea să vă placă și