UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA

CURSO PARA INGENIEROS

DE EJECUCIÓN

ASIGNATURA : ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

DEPARTAMENTO : INGENIERIA INDUSTRIAL

2016
INDICE PAG.

UNIDAD 1: FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN .....................................................................4

1.1.- Fundamentos de la Administración............................................................................................4
1.2 Función: Planificar ......................................................................................................................5
1.3.- Función: Organizar....................................................................................................................6
1.3.1.- Estructuras Formales ..........................................................................................................7
1.3.1.1.- Estructura Funcional ........................................................................................................7
1.3.1.2.- Estructura de Departamentalización por Territorio ...........................................................8
1.3.1.3.- Estructura de Departamentalización por Proceso..............................................................8
1.3.1.4.- Estructura de Departamentalización por Proyecto. ...........................................................9
1.3.1.5.- Estructura Matricial .........................................................................................................9
1.4.- Función: Dirigir ......................................................................................................................10
1.5.- Función: Controlar ..................................................................................................................12
UNIDAD 2: DISEÑO DE PRODUCTOS Y PLANEACIÓN DE PROCESOS....................................14
2.1.- Introducción ............................................................................................................................14
2.2.- Los Productos ........................................................................................................................15
2.2.1.- Ciclo de Vida de un Producto ...........................................................................................15
2.2.2.- Investigación, Desarrollo e Ingeniería ...............................................................................18
2.2.3.- Diseño ..............................................................................................................................20
2.2.3.1.- Diseño Preliminar ..........................................................................................................20
2.2.3.2.- Diseño Detallado o Final ...............................................................................................20
2.2.3.2.1.- Diseño Funcional ........................................................................................................20
2.2.3.2.2.- Diseño Estético ...........................................................................................................22
2.2.3.2.3.- Diseño de Producción .................................................................................................22
2.2.4.- Planos y Especificaciones .................................................................................................23
2.3.- Planeación de Procesos ...........................................................................................................23
2.4.- Sistemas Productivos...............................................................................................................25
2.4.1.- Sistema Continuo o Sistema Orientado al Producto.- ........................................................26
2.4.2.- Sistema Intermitente o Sistema Orientado al Proceso ........................................................26
2.4.3.- Sistema Mixto o Sistema Modular ....................................................................................27
2.4.4.- Sistema de Posición Fija o por Proyecto ...........................................................................27
2.5.- Interrelación entre Subsistemas Importantes de una Empresa ..................................................29
2.6.- Estrategias Corporativas de una Empresa ................................................................................30
UNIDAD 3: UBICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ............................................................31
3.1.- Decisión de Capacidad ............................................................................................................31
3.2.- Decisión de Localización de Planta. ........................................................................................33
3.3.- Modelos de Localización .........................................................................................................35
3.3.1.- Ponderación de Factores ...................................................................................................35
3.3.3.- Modelos de Centro de Gravedad .......................................................................................39
3.4.- Distribución de Planta .............................................................................................................41
3.4.1.- Disposición por Posición Fija o por Situación Fija del Material ........................................42
3.4.2.- Disposición por Proceso o por Funciones .........................................................................42
3.4.3.- Disposición en Línea o por Producto ................................................................................43
3.5.- Modelo de Carga - Distancia ...................................................................................................43
3.6.- Balance de Línea .....................................................................................................................46
3.6.1.- Tiempo de Operación más Largo (TOL) ...........................................................................49
UNIDAD 4: ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS .....................................................................54
4.1.- Introducción ............................................................................................................................54
4.2.- Gestión de Inventarios .............................................................................................................54
4.3.- Costos Asociados a Inventarios ...............................................................................................55
4.4.- Exactitud de los Inventarios ....................................................................................................55
4.5.- Modelos de Inventarios y Tamaño Económico de Lote............................................................56
4.5.1.- Modelo Básico de Cantidad Fija de Pedido .......................................................................56
4.5.2.- Modelo con Admisión de Faltantes ...................................................................................58
4.5.3.- Modelo para Costos Variables de Adquisición ..................................................................59
4.6.- Sistemas de Reabastecimiento .............................................................................................59
4.7 Sistema de Planeación de Requerimientos de Materiales MRP ..................................................61

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UNIDAD 5: PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE UN
PROYECTO. ......................................................................................................................................64
5.1.- Planificación de las Actividades .............................................................................................64
5.2.- Programación de las Actividades ............................................................................................65
5.3.- Control de las Actividades y Técnicas de Control del Proyecto..............................................66
5.3.1.- Diagramas de Barras: Cartas Gantt ..................................................................................66
5.3.2.- Método de Red: CPM o Método del Camino Crítico ........................................................67
5.3.3.- Método de Red: PERT.....................................................................................................71
UNIDAD 6: GESTION Y CONTROL DE CALIDAD ........................................................................73
6.1.- Administración de la Calidad ..................................................................................................74
3.2.- Fuentes de Variación ...............................................................................................................76
6.3.- Gráficas de Control .................................................................................................................76
6.4.- Economía de los Planes de Control..........................................................................................79

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UNIDAD 1: FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
1.1.- Fundamentos de la Administración

Administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en equipo, los

individuos cumplan eficientemente sus objetivos.

Los administradores deben:

1. aplicarla en cualquier organización.
2. ejercer funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar.
3. actuar en todos los niveles organizacionales.
4. generar un superávit.
5. perseguir productividad: eficiencia y eficacia.

Se puede aplicar a una organización grande o chica, lucrativa o no, de servicio o manufactura.

La buena organización de los conocimientos es útil y facilita el análisis de la administración, por este
análisis se llegó a la conclusión de ejercer las 4 funciones básicas antes mencionadas, la que
caracteriza, si es que la logra aplicar sistemática y eficientemente a un buen administrador y por ende la
obtención de buenos resultados de una empresa, hay que acotar que las funciones de los
administradores se ven influenciado tanto por la parte interna (que permite el auto desempeño) como
por la parte externa (factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos que puedan afectar
sus áreas de operación).

La figura 1 muestra la pirámide jerárquica en una organización

FIGURA 1: NIVELES JERÁRQUICOS DE UNA EMPRESA

Niveles Horizonte de Nivel de

Planeación Detalle
E Estratégico è metas, objetivos, L.P Poco
Lineamientos Generales

T Táctico è Planes Maestros y Agregados M.P. Mediano

O Operacional è Productivo C.P. Alto

Superávit se refiere a una ganancia (no necesariamente económica) y es según el tipo de empresa o
sociedad.

Definiremos productividad como la relación entre productos e insumos en un período específico de

tiempo con la debida consideración de la calidad.
PRODUCTIVIDAD = PRODUCTOS / INSUMOS

Formas de elevar la productividad:

1. aumentar productos manteniendo cantidad de insumos.
2. mantener productos disminuyendo cantidad de insumos.
3. aumentar productos y disminuir cantidad de insumos.

La productividad implica eficiencia y eficacia en el desempeño individual y organizacional, donde

eficacia es el cumplimiento de los objetivos y/o metas, en cambio eficiencia es lo anterior, pero
minimizando la cantidad de recursos, es decir, con una mejor asignación, distribución y uso de ellos.

Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos
realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de los objetivos grupales.

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Tipos de habilidades:
1. humanas.
2. técnicas.
3. conceptuales.
4. diseño.

Habilidades Humanas.- capacidad para trabajar en equipo, motivar, cooperar, crear condiciones para
que las personas se sientan protegidas y libres de expresar opiniones.

Habilidades Técnicas.- Posesión de conocimiento y destrezas en actividades que suponen aplicación de

métodos, procesos y procedimientos.

Habilidades Conceptuales.- capacidad para percibir visión de conjunto, distinguir los elementos más
significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellas.

Habilidades de Diseño.- capacidad de resolver problemas en beneficio de la empresa, dando soluciones

prácticas, no sólo de detectar situaciones.

La importancia relativa de las habilidades va de acuerdo al nivel de jerarquía (E.T.O.). Las habilidades
técnicas y humanas figuran como las más importantes para el nivel operacional; en el nivel táctico se
mantienen las humanas y van cobrando importancia las de conceptualización y en el nivel estratégico
son realmente importante las habilidades de conceptualización, de diseño y humanas.

Definiremos Técnica como la manera de hacer las cosas para la obtención de un resultado.

En administración son pocas las técnicas creadas o innovadas, pero entre los diferentes campos
laborales se cuenta con: presupuesto, contabilidad de costos, técnicas de planeación y control en red
(PERT, CPM).

1.2 Función: Planificar

Para que una organización funcione todos deben “remar” para el mismo lado, “ponerse la camiseta”,
ello implica cumplir con los objetivos, metas y políticas de la empresa, muchas veces sacrificando
intereses personales por los comunes u organizacionales, cosa que por lógica dará beneficios a todos en
el largo plazo (para empresa y trabajadores). Es por ello, que la función planificar es dada a L.P
fijando en ella los lineamientos generales de la empresa como los objetivos, misión, metas y políticas
organizacionales y serán por ellas por las que se deberán regir todos los funcionarios de la empresa
(todos los niveles).

Para lograr los objetivos y metas se plantearán los planes productivos los que de acuerdo al nivel se
irán desagregando (entrando en mayor detalles) y a la vez controlando con mayor ahínco.

Misión.- es la razón de ser de la empresa, por ejemplo una empresa comercial su misión es la
producción y distribución de bienes y servicios.

Objetivos.- son los fines que persigue la empresa a través de una actividad, es la parte terminal de la
planificación.

Metas.-es la cuantificación de uno o varios objetivos.

Estrategia.- es la determinación de los objetivos básicos a L.P y la adopción de cursos de acción con la
asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento.

Políticas.- enunciados o criterios generales que encauzan el pensamiento en la toma de decisiones, es

un accionar ético por así decir, las políticas tienen que ser consistentes con los objetivos.

Procedimientos.- son planes que establecen un método para el manejo de actividades futuras,
consistentes en secuencias cronológicas de acciones requeridas. Son cursos de acción o guías de acción.

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Reglas.- son referidas a acciones simples a cumplir (por ejemplo no fumar), en sí refleja una decisión
administrativa en cuanto a la obligatoriedad u omisión de cierta acción personal o grupal.

La diferencia entre política y regla es que la primera permite prudencia, no así las reglas.

Programa.- es como una mini planeación, ya que se plantean metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas y recursos, etc., Habitualmente se apoyan en presupuestos y tienen como apoyo
a otros programas, generalmente existe una coordinación y control de sus partes.

Presupuestos.- es una formulación de resultados esperados en términos numéricos, por ejemplo

económicos, hrs-hombre, hrs-máquina, unidades de producto, etc.

Pasos de la planeación:
1. atención a las oportunidades.
2. establecimientos de objetivos y metas.
3. consideración de premisas de planeación.
4. identificación de las alternativas.
5. comparación de alternativas con base a las metas propuestas.
6. elección de una alternativa.
7. formulación de planes de apoyo.
8. conversión de planes en cifras mediante presupuestos.

1.3.- Función: Organizar

Definiremos organización como un conjunto de personas lideradas por una gerencia para la persecución
de un fin, delimitando en cada una de ellas sus deberes y funciones. Por ello, el propósito básico de la
función administrativa es diseñar y sostener estos sistemas de funciones.

Para que una organización sea sólida debe contar de:

1. objetivos verificables.
2. una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas.
3. un área de autoridad precisa para que la persona que ejerza una función determinada sepa qué
hacer y cuándo actuar para el cumplimiento de las metas.

Para el eficaz desempeño de una función se debe tomar en cuenta el suministro de la información
necesaria (que varía de acuerdo al nivel E.T.O.).

La organización consiste en:

1. identificación y clasificación de las actividades requeridas.
2. agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
3. asignación a cada grupo de actividad a un administrativo dotado de la autoridad necesaria para
supervisar.
4. estipulación de coordinación horizontal (mismo nivel organizacional) y coordinación vertical
(entre oficinas generales, divisiones o departamentos) en la estructura organizacional.

Tipos de estructuras organizacionales:

1. formales.- se genera de manera preconcebida, de forma de llegar lo más rápido posible a la
estructura óptima, donde se ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del
desempeño individual a las metas grupales y organizacionales.
2. informales.- conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque
favorable a resultados comunes, no hay un grado de compromiso de sus participantes por lo que
tarda más en llegar al equilibrio (nivel de eficiencia óptima).

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1.3.1.- Estructuras Formales

Como se dijo antes, son generadas de manera preconcebidas, por lo que se deben definir bien las
unidades, es decir, un diseño claro y transparente, dejando definidos los cargos (deberes y funciones) y
las líneas de mando.

Con respecto al cargo, se tiene que dejar en claro:

· la descripción del cargo.- actividad que realizará la persona indicada.
· Análisis del cargo.- condiciones que debe cumplir la persona para desempeñar el cargo.

Con respecto a las áreas de mando, además de establecer el análisis y descripción del cargo, se debe
dejar en claro las líneas de mando, es decir, a quien se le debe informar y responder por acciones,
funciones y deberes, como también sobre quien se tiene poder de acción (autoridad). Se definen jefes y
subordinados para cada función.

Tipos de autoridad:
1. de línea.- acción directa sobre un subordinado.
2. de staff.- tipo asesoría, especialista en un tema específico, en la empresa generalmente ejerce la
función de recomendar profesionalmente, pero no tiene incidencia directa en la toma de
decisiones o mando.
3. funcional.- autoridad directa ejercida fuera de la unidad de origen y se remite a una función en
particular, puede ser permanente o temporal.

Bloques básicos de formación de estructuras formales:

1. diferenciación (incrementar el valor)
· Vertical.- nivel de autoridad y jerarquización.
· Horizontal.- distribución de personas y tareas.
2. Integración (coordinación de personas y funciones).

Tipos de estructuras formales:

1. funcional o centralizada.
2. departamentalización por territorio.
3. departamentalización por proceso.
4. departamentalización por proyecto.
5. matricial.
6. descentralizadas.

1.3.1.1.- Estructura Funcional

El que posee el manejo general o total es el gerente general (ver figura 2). Es la estructura más usada,
se divide a la empresa por funciones o áreas.

Ventajas:
1. método lógico.
2. se mantiene el poder y prestigio de las actividades básicas defendidas por los gerentes de alta
dirección.
3. se sigue el principio de especialización ocupacional (favorece la eficiencia en el uso del
personal).
4. simplifica la capacitación.
5. mejor control desde la alta gerencia (ya que ellos son los responsables de los resultados finales).

Desventajas:
1. el personal clave se sobre especializa.
2. difícil lograr la coordinación entre departamentos funcionales.
3. la responsabilidad de las utilidades recaen solo en la alta gerencia.
4. lenta adaptación a nuevas condiciones (cambios de ambiente).

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FIGURA 2: ESTRUCTURA FUNCIONAL.

Gerente General

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Producción Finanzas Marketing RRHH

Planificación Planificación Investigación

De Productos Financiera de Mercado

Ingeniería Presupuestos Planeación

Industrial Comercial

Ingeniería de Contabilidad Publicidad

Producción General y Promoción

1.3.1.2.- Estructura de Departamentalización por Territorio

Son empresas que mantienen una parte de la estructura organizacional igual en cada región. (ver figura
3).

Ventajas:
1. se delega responsabilidad a niveles inferiores.
2. se hace énfasis en problemas y mercados locales.
3. se mejora la coordinación por región.
4. se aprovechan las economías de las operaciones locales.
5. proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales.

Desventajas:
1. se requieren de más personas con capacidad de gerente general.
2. se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerirse de servicios
como personal y compras en el nivel regional.
3. se complica el problema de control por parte dela alta gerencia.

FIGURA 3: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO.

Presidente

Comercialización Personal Compras Finanzas

Región Norte Región Central Región Sur

Personal Ingeniería Producción Ventas

1.3.1.3.- Estructura de Departamentalización por Proceso

Las empresas manufactureras por lo general agrupan las actividades en torno a un proceso, reuniendo a
empleados y materiales para ejecutar una operación en particular (ver figura 4).

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Ventajas:
1. se obtiene ventaja económica.
2. se usa tecnología especializada.
3. se usan habilidades especiales.
4. se simplifica la capacitación.

Desventajas:
1. se dificulta la coordinación de departamentos.
2. las responsabilidades de las utilidades recae en la alta gerencia.
3. modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.

FIGURA 4: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO.

Presidente

Comercialización Ingeniería Personal Finanzas

Producción

Galvanos Troqueles Soldadura Esmerilado

1.3.1.4.- Estructura de Departamentalización por Proyecto.

Los proyectos en desarrollo están en vías de puesta en marcha, se le asignan recursos, pero no están
consolidados, es decir, todavía están en estudio o como propuesta.(ver figura 5).

FIGURA 5: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTO

Gerente General

Gerente de Proyecto Gerente de Proyecto

Consolidado en Desarrollo

Proy. A Proy. B Proy. C Proy. D

Gerente Comercial RRHH Gerente Finanzas

1.3.1.5.- Estructura Matricial

Ventajas:
1. se orienta a resultados finales.
2. se mantiene la identificación profesional.
3. se precisa la responsabilidad por producto.

Desventajas:
1. se dan conflictos en la autoridad organizacional.

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 2. posibilidad de fragmentación del mando.
3. se requiere de administradores con habilidad en relaciones humanas.

FIGURA 6: ESTRUCTURA MATRICIAL

Gerente General

Gerente de Ingeniería Gerente de Personal

Gerente Proy. A Ingeniero Proy. A Jefe Personal A

Gerente Proy. B Ingeniero Proy. B Jefe Personal B

1.4.- Función: Dirigir

Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y
del grupo.

Este dirigir se centra o se canaliza mediante:

1. factor humano.
2. la motivación.
3. el liderazgo.
4. la comunicación.

Entre los factores humanos están:

1. multiplicidad de papeles.
2. no existe la persona promedio.
3. importancia de la dignidad personal.
4. consideraciones de la persona total.

Dentro de una empresa existe una variedad de personas en cuanto a caracteres, necesidades y metas
individuales, por ello la función del administrador es dirigir las funciones laborales de cada uno de
modo tal, que ellos con los beneficios de la empresa vayan realizando y satisfaciendo sus necesidades y
aprovechar de ellos su potencial para lograr la finalidad de la empresa.

Los individuos no se deben mirar solo como el factor productivo, sino además como personas
interactuantes e insertos en un sistema social, son consumidores por lo tanto cada uno influye en la
demanda de uno u otro producto Es por ello, que tratar el factor humano dentro de las organizaciones es
algo complejo por la variedad de costumbres, caracteres, personalidades y metas individuales (intereses
personales).

Las personas e instituciones son tan complejas y diferentes unas a otras que no se puede pensar en una
persona promedio, lo que sí al fijar los estándares y metas productivas se trata de canalizar los
esfuerzos en algo común, como tratando de equiparar las diferentes aptitudes de las personas dentro de
las empresas, aprovechar sinergias.

En el tratar de conseguir los objetivos y metas de la empresa el administrador, gerente supervisor o

persona que ejerza acción sobre otro debe cuidar del ambiente laboral, de tratar como personas y no
violar sus dignidades.

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Se debe considerar a cada persona dentro de una empresa como una persona total, es decir, integral no
separando a ellas por características individuales como el conocimiento, color u otro.

Modelos de conducta según Mc Gregor:

1. teoría X.
2. teoría Y.

Teoría X (supuestos):
1. Las personas tratan de evitar el trabajo, son flojos.
2. como son consideradas flojas, entonces hay que presionarlos y amenazarlos para conseguir los
objetivos y metas organizacionales.
3. las personas prefieren ser dirigidas y tienen poca ambición por hacer carrera.

Teoría Y (supuestos):
1. se juega con el esfuerzo físico en labores
2. los individuos ejercen autocontrol y autodirección para cumplir con los objetivos
organizacionales con los cuales estaban comprometidos.
3. mayor nivel de compromiso del trabajador con la empresa, y ello está en relación con las
recompensas esperadas.
4. asumen responsabilidades los trabajadores.
5. se permite al trabajador cierta independencia, imaginación y creatividad en su puesto de trabajo
y en la solución de ciertos problemas.
6. el trabajador no puede aprovechar en su plenitud sus potencialidades.

La teoría X es pesimista, estática, rígida donde el control es lo primordial; en cambio, la teoría Y es

optimista, dinámica y flexible, se ve mezclado de una mejor forma las necesidades individuales con las
de la organización.

Definiremos motivación como algo que impulsa a hacer, ya sea un deseo, una necesidad, una
aspiración u otra cosa.

Un administrador debe ser un motivador, es decir que además, de su don de mando inspire a la gente a
hacer sus labores y mejore el ambiente laboral.

FIGURA 7: CADENA DE NECESIDAD – DESEO – SATISFACCIÓN.

Necesidad è Originan deseos o è Provocan Tensión è Ejercen Acciones è Producen

Percibida Metas Buscadas (deseos no cumplidos) (para cumplir metas) Satisfacción

Generalmente en las empresas se utiliza el raciocinio de la vara y la zanahoria, es decir el premio y el

castigo con el fin de inducir a las personas a comportarse de acuerdo a las políticas empresariales y a
conseguir sus objetivos y/o metas
FIGURA 8: TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW

Nec. de è desarrollo al máximo del potencial y lograr objetivos

Auto Realización Propios

Nec. de Estima è Poder, estatus, prestigio

Nec. de Afiliación o Aceptación è ser aceptado socialmente (pertenencia)

Nec. de Seguridad è libre de daños físicos y temor de pérdida de empleo

Nec. Fisiológicas è necesidades básicas: alimento, vestuario, etc.

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Maslow dice que las personas en su escala de satisfacción de necesidades van primero las de orden
fisiológico, seguridad, afiliación, autoestima y autorrealización. Primero se satisface una necesidad para
subir en la escala, cuando se logra la última deja de ser un ente motivante.

Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y
entusiastamente para conseguir las metas grupales. Hay que dejar en claro una cosa, el ser jefe no
significa ser líder, ya que un jefe puede mover masas, pero por su autoridad (mando), en cambio, el
líder lo hace más espontáneamente, sin que la gente sienta la presión a hacerlo. Lo ideal es que el jefe
sea líder, pero existe una situación que ocurre muchas veces, y es que los jefes usan a los líderes para
mover masas y conseguir los propósitos empresariales o grupales.

El principio fundamental del liderazgo es como las personas tienden a seguir a aquellas que en su
opinión les ofrece un medio para satisfacer sus metas personales. Cuanto más entiendan los gerentes
qué cosas motivan a sus subordinados y cómo operan estas motivaciones, y cuanto más reflejen este
entendimiento en el cumplimiento de sus acciones gerenciales, mayores probabilidades habrá de que
sean eficaces como líderes.

Liderazgo basado en la autoridad:

1. líder autocrático.-ordena y espera el cumplimiento, es dogmático y dirige firme mediante
recompensa o castigo.
2. líder democrático.- consulta con subordinados en cuanto a acciones y decisiones propuestas,
existe un cierto nivel de participación.
3. rienda suelta.- usa muy poco poder y concede un autogrado de independencia en sus
operaciones. Juega un papel de apoyo a las operaciones y actúa como contacto externo.

Comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando éste

último la entienda.

La comunicación es el medio esencial y fundamental para transmitir y captar lo que la organización

quiere de sus empleados y lo que ellos piden a cambio (sus condiciones laborales), habiendo una
modificación en la conducta y u estándar en ella hacia un bienestar común.

La comunicación relaciona a la empresa con su medio externo, relacionarse e intercambiar información

con clientes, proveedores, intereses de los accionistas, normas gubernamentales, etc.

FIGURA 9: PROCESO DE COMUNICACIÓN

Emisor Canal de transmisión Receptor

Mensaje Decodificación
Oral, escrito, visual

Retroalimentación

1.5.- Función: Controlar

Controlar es la medición y corrección del desempeño a fin de asegurarse de que se cumplan con los
objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. El control es una función de todo nivel,
es decir, desde el gerente hasta el supervisor y operarios.

Proceso básico de control:

1. establecimientos de estándares.
2. medición del desempeño frente a los estándares.
3. corrección de las variaciones con relación a los estándares y planes.

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Estándares son medidas, criterios de referencia (generalmente cuantificable) por lo que se ve si se
están cumpliendo las metas, además es una forma de medir el desempeño.

Los estándares son puntos seleccionados en todo un programa en los que se realizan mediciones de
desempeño para indicar la forma en que avanzan las cosas sin tener que evaluar cada paso en la
ejecución de los planes.

La medición del desempeño frente a los estándares debe hacerse con base al futuro para detectar las
desviaciones antes de que ocurran y evitarlas con acciones apropiadas.

En la medición de los estándares y su posterior evaluación se ve si se está bajo o sobre el estándar, si

estamos sobre el estándar es una buena medida y señal de eficiencia, buena estructuración
organizacional, buena formulación de planes, programas, etc, en cambio si estamos por bajo el estándar
es señal de mal funcionamiento, mal rendimiento, mala estructuración y formulación de planes y/o
programas , políticas, por lo que hay que analizar en detalle y tomar las medidas correctivas para
subsanar lo erróneo.

El control como un sistema de retroalimentación se debe ejercer siempre en cualquier tipo de empresa,
la que no lo haga va directa al fracaso. En ello, uno compara los resultados (o parámetros) reales con
los estándares y concluye si está por debajo o encima de ellos, lo cual muestra como va el
funcionamiento de la empresa y ver las medidas compensatorias (de fortificación) o correctivas
(mejorar) a tomar. Estos resultados y comparaciones con los estándares deben ser en forma clara y
transparente, la comunicación posterior de ellos debe ser para toda la empresa y así en una especie de
foro escuchar dudas y mejoras tentativas.

FIGURA 10: PROCESO DE CONTROL

Desempeño deseado Desempeño real Medición del Comparación

Desempeño real desempeño real
Con estándares

Aplicación de las Programas de Análisis de las Identificación de las

Correcciones acción correctiva causas de las desviaciones
desviaciones

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UNIDAD 2: DISEÑO DE PRODUCTOS Y PLANEACIÓN DE
PROCESOS

2.1.- Introducción

Una visión general en una empresa no establecida, desde el momento en que nace la idea para formar la
organización hasta el producto terminado listo para comercializarlo es: primero se piensa en la idea de
un producto o servicio que pueda originar ganancias debido a una necesidad no satisfecha (por lo
menos totalmente).

Para ello, se realizan los estudios de mercado y la factibilidad técnica económica, los que darán los
resultados a la empresa si es conveniente salir al mercado.

En el caso de que sea conveniente, hay que pensar primero donde ubicaremos la planta, de modo de
aprovechar las ventajas de mercado (consumidor y de materias primas), además se sabe por qué
proceso productivo se llevará a cabo la producción (lo arroja el estudio técnico), una vez establecido
ello, se hace una distribución de planta (layout) para ver la ubicación más eficaz y conveniente de
máquinas y equipos para la producción, evitando así la demora, tiempos ociosos, entorpecimiento de
labores, etc.

Paralelamente de tener la idea clara del producto a producir, del proceso a usar y de la distribución de
ella, se tiene cuanto se puede producir (lo arroja el estudio de mercado), entonces entramos en la
temática de la capacidad de la planta. Luego se ve el tipo de sistema productivo (que está relacionado
con el proceso a usar y con el volumen de producción) si será en línea o intermitente.

Junto con la evolución y planeación de la producción a nivel estratégico – táctico se elaboran los planes
maestros y agregados de producción, los cuales son las guías para el sistema productivo en el nivel
operativo.

De acuerdo a la demanda del producto y a la variación de ella, lo general es que se requiera del uso de
inventarios o stock, que sirven para amortiguar las fluctuaciones de la demanda por lo general, pero
ellos tienen costos asociados, por lo que hay que elegir cuidadosamente su nivel.

Definiciones
Bien Tangible.- el que se puede almacenar, transformar y transportar.

Bien Intangible.- generalmente referido a los servicios, este se produce y se consume en forma casi
inmediata.

Proceso.- conjunto de equipos, máquinas, instrumentos y personas que interactúan en la producción,

transformando insumos en productos finales (con mayor valor agregado).

ENTRADAS è PROCESO è SALIDAS

(insumos) (producto final)

Capacidad.- es referida a la cantidad que puede producir la empresa con los equipos y máquinas con
los que cuenta, considerando una cierta holgura (capacidad máxima).

Inventario o Stock.- Son los materiales como insumos en proceso (no terminados) o producto final
que la empresa conserva en caso de una fluctuación de la demanda, tienen diferentes tipos de costos.

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2.2.- Los Productos

El diseño y selección de productos deberían estar claramente identificados con los objetivos
organizacionales, aunque el diseño del producto involucra consideraciones de ingeniería y la selección
involucra consideraciones de comercialización, la capacidad de producción tiene una alta influencia
tanto en el diseño como en la selección.

A nivel estratégico cuando se formula la idea de un producto, este debe atender a una necesidad no
satisfecha y revestir beneficios potenciales para la organización.

La empresa en su formulación para introducir productos al mercado lo hace bajo 2 preceptos:

1. impulso de mercado: se fabrica lo que se puede vender.
2. impulso de la tecnología: se vende lo que se puede hacer.

Origen de nuevos productos:

1. empresas que entran en nuevos negocios.
2. competidores que lanzan nuevos productos.
3. necesidades de los clientes.
4. personal de mercadotecnia.
5. investigación y desarrollo (I y D).

Las decisiones de productos son una tarea que no tiene fin.

El desarrollo de nuevos productos es costoso y riesgoso.

Algunas veces los productos deben modificarse o rediseñarse para conservar recursos, reducir el
consumo de energía, mejorar la seguridad y controlar la contaminación.

En la empresa es necesario tener una variedad de productos para sobrevivir un largo tiempo, esta
variedad protege contra la expiración de patentes, contra productos de la competencia, contra nuevas
tecnologías y contra el riesgo de poner “todos los huevos en la misma canasta”.

Los productos deben complementarse o suplementarse unos a otros con respecto a la producción y/o a
la distribución.

La primera decisión sobre productos es el mercado que piensa servir, donde la investigación de
mercado verifica la posible aceptación del producto.

La razón de la constante preocupación por las decisiones respecto a productos es que un producto
tiende a tener un ciclo de vida.

La decisión sobre productos se manifiesta a través de productos completamente nuevos y

modificaciones mayores o menores a los ya existentes, ya que el mercado competitivo impone una
presión por productos de mejores características y mayor calidad sin aumento de los precios.

2.2.1.- Ciclo de Vida de un Producto

Una vez que en la empresa se aprobó el diseño del nuevo producto, que se hicieron las pruebas
correspondientes a un cierto prototipo y este cumple con la calidad esperada, entonces está listo para
salir al mercado y es aquí donde empieza el ciclo de vida del producto con el lanzamiento o
introducción.

Los diferentes tipos de productos tienen diferentes tiempos de duración de sus ciclos de vida.

La planificación estratégica está influida sustancialmente por la posición relativa de los productos de
una organización en sus ciclos de vida.

15
En una cartera de productos de una organización, la consideración de la posición de cada producto en
su ciclo de vida, proporciona una lógica para distribuir entre ellos los recursos escasos.

Los costos, precios y estrategias de producción por línea de producto van en función de la ubicación en
el ciclo de vida.

El ciclo de vida de un producto describe la evolución de un producto como medida de sus ventas en el
tiempo. (Ver figura).

FIGURA 11: ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Ventas

I II III IV tiempo
Ganancias

Nivel cero

tiempo

Las estrategias de comercialización también varían con el ciclo de vida del producto:

En la introducción es dar a conocer el producto mediante la publicidad y/o promoción.

En el crecimiento se funda en base a la confiabilidad del producto.

Durante la madurez son vitales la promoción y el servicio.

Al llegar a la declinación, donde el control de costos es un factor clave.

El objetivo es controlar los ciclos de vida de los productos por:

1. el control de los ciclos de vida de productos individuales.

2. el control de la mezcla de productos de la línea de acuerdo a sus ubicaciones en sus ciclos de
vidas.
3. asignando fondos y mano de obra entre productos de acuerdo a sus beneficios potenciales.

El objetivo de mejorar los productos es modificar la forma de la curva de manera de evitar la

declinación y muerte.

16
En la introducción la empresa comienza a hacer una gran campaña publicitaria para que la gente
conozca las bondades del producto, pero en sí, para las empresas es una fase de pérdidas económicas,
ya que por desconocimiento la gente no lo compra.

Pero los individuos en su intento de probar lo novedoso, lo empiezan a comprar y analizar, por el
precepto de prueba y error, si el producto no cumple con las expectativas esperadas, son compras de
una sola vez, y se empiezan a pasar el dato.

En caso contrario, si es que cumple con las expectativas del consumidor, éste rápidamente lo
recomienda, apoyado todo por las campañas de marketing, y el producto se empieza a hacer masivo en
su compra, aquí ya se está en la fase de crecimiento, la empresa obtiene ganancias potenciales.

Pero estas disminuyen al principio de la otra etapa debido a que se iguala la tasa de consumo y
producción, es decir la gente ya lo tiene y lo compran solamente el consumidor nuevo y los potenciales,
ya estamos en la fase de madurez, donde el producto se consolida en el mercado.

Luego se produce una guerra de precios entre los competidores hasta el momento en que la situación se
hace insostenible y se tiene que abandonar el mercado, esto es la etapa de declinación y muerte, esto
ocurre también por el desaparecimiento de las necesidades del producto, y aparecimiento de productos
sustitutos, productos más baratos o de mejor calidad, por lo que los individuos se aburren del producto.

Las características antes mencionadas se resumen en la siguiente tabla.

TABLA 1: CARACTERÍSTICAS POR ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

I II III IV
Variedad del Gran variedad Estandarización Aparición de Alta
producto creciente diseño dominante estandarización
Volumen de Bajo Creciente Elevado Elevado
producción
Estructura del Pequeños Caída y Pocas y grandes Sobrevivientes
sector competidores consolidación empresas
industrial
Forma de Características Calidad y Precio y Precio
competir del producto disponibilidad dependencia
del producto

Las empresas, si tratan de sobrevivir con la producción de un solo producto, es casi inevitable el
fracaso, ya que ningún producto es eterno, siempre hay que ir haciéndoles mejoras e innovaciones.

Por ello, adquiere gran importancia lo que muchas empresas tienen (generalmente las grandes) como
función Staff o departamento establecido, y es la Investigación y Desarrollo (I y D), quien es la que
trata de sacar lo novedoso al mercado, ya sea en nuevos productos e incluso examinando a fondo los
productos tentativos de los competidores.

La idea general es que la empresa debe tener algo para lanzar al mercado antes de que el producto
estrella decline, cosa de ir entrelazando ambas estrategias de marketing y etapas del ciclo de vida.

Por ejemplo, al final de la etapa II se puede empezar a promocionar el posible nuevo producto estrella,
regalando catálogos, informativos o dando el producto a precio rebajado.

17
2.2.2.- Investigación, Desarrollo e Ingeniería

El desarrollo y mejoramiento de nuevos y antiguos productos como también de procesos, es vital para
la supervivencia de la empresa.

La investigación intenta hacer descubrimientos básicos y puede ser pura (sin aplicaciones prácticas) o
aplicada.

El desarrollo sigue a la investigación aplicada y se centra en aplicaciones económicamente factibles.

La ingeniería implementa el trabajo de los grupos de investigación y desarrollo (I. Y D.) para que
obtengan beneficios.

Los propósitos de la I y D. Son:

1. descubrir y avanzar en el conocimiento.

2. desarrollo de nuevos productos.
3. desarrollo de nuevos procesos.
4. mejorar productos y procesos existentes.
5. encontrar usos para subproductos y desechos.
6. dar servicio técnico a departamentos funcionales.
7. Analizar productos de la competencia.

FIGURA 12: INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INGENIERIA

Idea del Desarrollo del diseño del fabricación del continuidad del
producto producto producto producto producto

Investigación Desarrollo Ingeniería del Ingeniería de Ingeniería de

Producto Fabricación Planta

1) Pura 1) verificación 1) diseño de 1) diseños de 1) instalaciones

2) Aplicada de prototipos componentes procesos 2) mantención
2) operación 2) planos 2) herramientas 3) servicio de
piloto 3) estándares 3) equipos planta
3) planta 4) verificación 4) métodos de 4) seguridad
piloto funcional transporte
5) especificaciones 5) distribución
de equipos
6) manejo de
materiales
7) control de
calidad

18
La investigación pura se realiza por el conocimiento, sin posibilidades comerciales, esto conlleva
gastos muy grandes y retornos muy pequeños.

La investigación aplicada está relacionada a aplicaciones y soluciones prácticas, su objetivo es el

diseño de un producto o proceso que tenga algún valor económico.

El desarrollo es un proceso directo de prueba y error a través de sucesivos diseños hasta encontrar las
especificaciones generales tan económicas como sean posibles, donde en los diferentes intentos
eliminan problemas e introducen mejoras. Las plantas y operaciones pilotos y los prototipos pueden
formar parte de un esfuerzo de desarrollo.

El desarrollo de productos involucra la verificación de varios diseños y la evaluación de su factibilidad.

El desarrollo de procesos tiene que ver con las máquinas, herramientas, la distribución, los métodos y el
diseño de dispositivos especiales de fabricación.

La verificación de prototipos estudia el desempeño del producto. El objetivo es llegar a un diseño

económico que cumpla adecuadamente los requerimientos de funcionamiento.

La ingeniería involucra la implementación y activación del esfuerzo de desarrollo. Existe ingeniería de:
productos, de fabricación y de planta.

La ingeniería de productos es el diseño del producto para efectos de fabricación.

La ingeniería de fabricación es el diseño de los procesos de manufactura.

La ingeniería de planta es responsable de la continuidad de la producción.

19
2.2.3.- Diseño

FIGURA 13: ETAPAS DE DISEÑO

Necesidades del mercado Estudio de Diseño Diseño Planos

Investigación factibilidad preliminar detallado especificaciones
Ideas de empleados Aceptable
Inventos
Inaceptable
Parar Verificación
del prototipo

Un producto se considera inaceptable si:

1. carece de beneficios potenciales.
2. es incompatibles con las metas y misión de la organización.
3. excede la disponibilidad de capacidad.
4. excede la disponibilidad técnica o administrativa.
5. no es tan deseable como otras oportunidades.

2.2.3.1.- Diseño Preliminar

Involucra la transición del concepto a la realidad. Las especificaciones en la formulación van en vías de
transformarse en un producto comerciable y técnicamente eficiente.

Frecuentemente se usan prototipos para evaluar las alternativas de diseño y se realizan pruebas para ver
las características de funcionamiento, si aparecen deficiencias se modifica el prototipo hasta que sea
satisfactorio.

El proceso de encontrar el mejor diseño se llama optimización, generalmente se obtiene por prueba y
error.

La meta del diseño preliminar es eliminar los problemas desde el punto de vista ingenieril y llegar a un
diseño viable y se dan las especificaciones tentativas.

2.2.3.2.- Diseño Detallado o Final

El diseño detallado da como resultado dibujos y especificaciones que definen completamente al

producto y sus características.

Comprende el diseño funcional, estético y de producción. El funcional tiene que ver con el
funcionamiento del producto, el estético se refiere a la apariencia del producto y el de producción a la
manera de producir el producto.

Las 3 subclasificaciones del diseño detallado ocurren en paralelo.

2.2.3.2.1.- Diseño Funcional

Factores influyentes en el diseño funcional:

1. costo de decidir especificaciones técnicas.

2. confiabilidad.
3. garantías.
4. patentes, derecho de autor y marca registrada.

20
 5. nivel de calidad.
· De mercado: segmento de mercado deseado.
· De producción: conformidad del producto fabricado con las especificaciones de diseño.

La vida de un producto depende de su diseño, de la calidad de fabricación, de las condiciones bajo las
cuales es usado y del azar.

El consumidor valora la calidad de un producto, de cuanto satisface sus necesidades de funcionamiento

y sicológicas. De la confiabilidad del producto en su funcionamiento.

Confiabilidad se refiere a la realización de la función correspondiente por un período especificado de

tiempo.

La falla es un cambio de estado de operacional a no operacional.

Tipos de fallas:
1. fallas tempranas.- problemas de diseño.
2. fallas aleatorias.
3. fallas por desgaste.- fin de la vida útil.

En un sistema de varios elementos, la confiabilidad del sistema es igual a la del elemento menos
confiable.

Mientras más elementos críticos tenga el sistema, éste en su conjunto es menos confiable.

La determinación de la confiabilidad es una decisión conjunta de comercialización, producción e

ingeniería.

La mantención preventiva puede dar una alta confiabilidad al sistema o producto.

La confiabilidad establece un diseño seguro, evalúa el funcionamiento del producto y refleja el nivel
de calidad deseado.

FIGURA 14: TIPOS DE FALLAS EN EL TIEMPO

Proporción de fallas

Fallas en uso vida útil fallas por tiempo

Inicial desgaste

21
2.2.3.2.2.- Diseño Estético

Factores a considerar en el diseño estético:

1. estilo.
2. forma.
3. color.
4. empaque:
· Susceptibilidad del producto a dañarse.
· Riesgos normales a los que están expuestos.
· Tiempos que permanecen empacados.
· Rol promocional del empaque.
· Posibilidad de estropearse el producto.

2.2.3.2.3.- Diseño de Producción

Factores influyentes en el diseño de producción:

1. simplificación del producto.

2. diversificación del producto.
3. estandarización.
4. modularidad.
5. análisis de valor.

Dado que los ingenieros de diseño están involucrados con el funcionamiento y la forma de un
producto, ellos generalmente pasan por alto los problemas de producción.

Un producto podría ser diseñado de manera difícil de construir, entonces los ingenieros de
producción revisan los planos y hacen las modificaciones para mejorar la economía de la
fabricación.

El diseño de producción está relacionado con la fabricación al nivel de calidad deseado y a

un costo aceptable.

El diseño de un producto tiende a comprometer al sistema productivo con métodos

específicos de procesamiento.

El diseño de producción es el esfuerzo consciente de considerar cómo será construido un

producto durante la fase de diseño. Esta fase no determina cómo será construido el
producto, pero considera las maneras de hacerlo al establecer el diseño del producto final.

La simplificación de productos significa reducir el número y variedad de productos,

reduciendo la complejidad de los diseños y el rango de productos, esto también significa
menores opciones para los clientes, lo que puede influir en los ingresos.

El programa de simplificación se lleva a cabo cuando la diversificación de productos ha

pasado cierto límite.

La diversificación de productos da como resultado una proliferación de líneas, tipos y

modelos de productos.

La diversificación puede ser competitivamente necesaria para la organización que debe

ofrecer una línea completa a sus clientes.

La diversificación diluye el riesgo y protege contra una baja demanda de un producto único
o la pérdida de un cliente importante.
22
Tipos de diversificación:

1. horizontal.- expansión de productos similares o complementarios.

2. vertical.- tiende a fabricar en vez de comprar.
3. lateral.- expansión fuera de los confines de una industria dada con productos no
relacionados.

Estandarización se refiere al intento de uniformidad en las características de un producto:

tamaño, forma, color, cantidad y funcionamiento, también se refiere a la uniformidad en
métodos de trabajos, equipos, partes de máquina, procedimientos y procesos.

La estandarización permite el intercambio de las partes y simplifica la mantención del

producto.

No debe confundirse estandarización con simplificación, el primero se refiere a materiales y

procesos específicos aplicados a un producto dado, el segundo tiene que ver con la variedad
de productos.

Es posible lograr una amplia línea de productos y también disfrutar de la estandarización a

través de la utilización de diseños modulares.

La modularidad se refiere al desarrollo de módulos de componentes que puedan

ensamblarse de muchas combinaciones y configuraciones diferentes con el fin de obtener
una variedad de productos.

El análisis de valor intenta asegurar que cada elemento de costo contribuye

proporcionalmente a la función del producto.

2.2.4.- Planos y Especificaciones

Con la confección de planos y especificaciones terminan las decisiones en cuanto al

producto, habrá planos para cada parte componente, para cada subensamble y para el
ensamble final.

Los planos contienen:

1. materiales.
2. materiales estándar.
3. dimensiones.
4. tolerancias.
5. terminaciones superficiales.

2.3.- Planeación de Procesos

La planeación de procesos proporciona una de las mayores posibilidades de integración en

el ambiente de la fábrica.

Tiene que ver con estandarización y diseño modular.

El diseño del producto como también del proceso se deben revisar en forma continua para ir
perfeccionándolo en el tiempo (curva de aprendizaje) y se debe conocer también los avances
tecnológicos y otras operaciones que puedan servir para su innovación.

23
FIGURA 15: PLANEACIÓN DE PROCESOS

Especificaciones del producto

Análisis del producto (cantidad del producto, capacidad de planta)

Decisión de fabricar o comprar (punto de equilibrio) Planeación

del

Diseño del proceso Proceso

Selección de tecnología
Diseños de dispositivos

Especificaciones del producto de apoyo

La planeación de procesos consta de las siguientes etapas:

1. análisis del producto (cantidad a producir y capacidad de planta).
2. comprar o fabricar (análisis del punto de equilibrio).
3. selección de tecnología.
4. diseño de dispositivos de apoyo.
5. especificaciones del proceso.

Clasificación de procesos según:

1.- clase de transformación:

· que aseguran la calidad.

· Producen transformaciones químicas.
· Alteran formas básicas.
· Agregan o quitan partes.
· Cambia la localización.
· Contables y métodos de información.

2.- continuidad del proceso:

· Procesos continuos.
· Procesos discontinuos.

3.- recursos usados en la transformación:

· Completamente manuales.
· Intervención hombre – máquina.
· Automatizados.

24
TABLA 2: PLANEACION DE PROCESOS

INPUT PLANIFICACIÓN Y OUTPUT

DISEÑO DEL PROCESO
1.- Información sobre 1.- Selección del tipos de 1.- Procesos tecnológicos
bienes y servicios. proceso:
· Coordinado con
estrategia
2.-Iinformación sobre 2.- Estudios de integración 2.-Instalaciones
sistemas productivos vertical:
· Capacidad de
proveedores
· Decisión de
adquisición
· Decisión de fabricar o
comprar
3.- Estrategias de 3.- Estudio de producto / 3.- Estimaciones sobre
operación. proceso: necesidades de personal
· Pasos tecnológicos
principales y
secundarios
· Simplificación del
producto
· Estandarización del
producto
4.- Estudios sobre
equipos:
· Nivel de
automatización
· Conección entre
máquinas
· Selección de equipos
· Selección de
herramientas
5.- Estudios sobre
procedimientos
productivos:
· Secuencia de
fabricación
· Especificaciones de
materiales
· Necesidad de personal
6.- Estudios sobre
instalaciones:
· diseño de construcción
· distribución de planta

2.4.- Sistemas Productivos

Las decisiones relacionadas con la selección del proceso es la que nos dará el tipo de
sistema productivo a usar.

La selección del proceso es una decisión de tipo estratégico y de gran importancia, ya que
afecta los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad del sistema.

25
 Con la selección del proceso se preconciben ciertos tipos de máquinas, equipos e
instalaciones, con un tipo de mano de obra apropiado a las características dadas.

Para tomar la decisión de selección del proceso se debe conocer el volumen a fabricar y con
ello la capacidad productiva a largo plazo.

Según al tipo de proceso elegido va muy ligado el tipo de sistema productivo, ya sea:

1. Sistema continuo.
2. Sistema intermitente.
3. Sistema mixto.
4. Sistema de posición fija.

2.4.1.- Sistema Continuo o Sistema Orientado al Producto.-

Este tipo de sistema coloca máquinas en una secuencia determinada con el fin de una
consecución de labores hasta obtener el producto final o producto terminado. El producto
pasa de puesto de trabajo en puesto de trabajo, en cada uno de ellos se da valor agregado.
Las máquinas y/o equipos se encuentran generalmente cerca unas de otras (puestos de
trabajo) y se caracteriza por la elevada producción, pero con la problemática de equilibrio de
la línea (balance).

En este tipo de sistema el producto debe ser estandarizado.

Dentro de este tipo de sistema hay 2 tipos de producción:

1. masiva.
2. continua.

Ambas tienen flujos lineales, procesos continuos, tendiendo a la automatización con

productos estandarizados.

La producción en línea es muy eficiente, pero se justifica sólo si es en gran volumen, por lo
que se transforma en un sistema inflexible (no apta para cambios de modelos), su mano de
obra es especializada (ejemplo ex Soexpo – ex Contex) al igual que sus máquinas, todo lo
anterior lo hace un sistema de alto costo por su especialización en mano de obra y
tecnología.

Con el uso de sistemas computarizados se han hecho un poco más flexibles las líneas,
siempre y cuando se mejoren los tiempos necesarios para el cambio de equipo (costos set
up).

Los inventarios en este sistema son generalmente mayores, depende de cómo se maneje la
línea, de sus cuellos de botella, de si está o no equilibrada.

La vulnerabilidad de este sistema es mayor debido a la especialización de las máquinas y de

la mano de obra, por lo que si falta alguno de ellos, podría causar graves problemas como
paros productivos.
Debido a la misma especialización los productos finales son de mayor calidad.

2.4.2.- Sistema Intermitente o Sistema Orientado al Proceso

Este tipo de sistema usa máquinas y herramientas generales, es decir, no especializadas,

por lo que realizan la misma función en áreas comunes. Su producción no es masiva, es por
lotes, es decir, una cierta cantidad de un modelo, luego de otro, después de un ciclo o según
los requerimientos se vuelven a retomar las partidas, hasta completar el volumen total de
producción de cada producto o modelo (ejemplo Oxford).

26
Se utiliza este sistema cuando varios productos utilizan el mismo proceso, el flujo de
fabricación es irregular.

En este sistema tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajos
(talleres), donde en cada uno de ellos la mano de obra posea las mismas habilidades.

Este sistema es flexible para cambiar de producto y de volumen, pero en forma global es
menos eficiente en la asignación de recursos, además provoca problemas de control y
coordinación de producción e inventarios.

Una manera de medir la pérdida de eficiencia (EP) es:

EP = Tiempo total de involucramiento del trabajo para el puesto * 100

Tiempo total en operaciones

El tiempo total de involucramiento son las hrs. – máquina u hrs. – hombre que se gastan en
el trabajo requerido para el proyecto (en condiciones ideales sin retraso). El tiempo total si las
incluye.

La EP es generalmente 10% a 20% (entonces la eficiencia va desde 80% a 90%); en

cambio, la línea tiene una eficiencia general de 90% a 100%.

Este sistema se justifica para volúmenes bajos y productos de baja estandarización.

La operaciones son de mayor calificación, pero menos especializadas.

La vulnerabilidad de este sistema es menor debido a la similitud de máquinas y mano de

obra, es más fácil reprogramar y reasignar.

La calidad de productos obtenidos por este sistema es menor debido al uso de máquinas
generales.

2.4.3.- Sistema Mixto o Sistema Modular

Este sistema es una mezcla de los sistemas continuo e intermitente, posee características de
distribución en líneas y distribución por proceso. Aquí se crean módulos, pero cada uno de
ellos saca un producto diferente o familias tipos (productos similares), con ello se pretende
disminuir el problema de equilibrio y de distribución.

Cada módulo posee pocas máquinas, la producción es en lotes, pero más pequeña en
cuanto a volumen.

Las máquinas usadas son de nivel tecnológico alto, pero realizan actividades en forma
estándar (máquinas control numérico).

Las operaciones son un poco menos especializadas y calificadas, no existe inventarios en

proceso debido al equilibrio de la célula o módulo, se aprovechan los costos set up (de
preparación) de la máquina al máximo.

2.4.4.- Sistema de Posición Fija o por Proyecto

27
Este es un sistema de aplicación especial, donde el producto se considera en una posición
fija y son los recursos los que se mueven a través de él, es utilizado en productos muy
grandes (astilleros) de poca producción, para productos únicos (como un proyecto de obras).

Aquí el producto fabricado no se pasa de mano en mano, sino que él está fijo y lo que
transcurre por él son los recursos (mano de obra) hasta que es completado.

En la siguiente figura se esquematizan los 4 tipos de sistemas productivos.

28
FIGURA 16: TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

a) Línea de producto b) De posición fija

Producto Recursos

Producto A Producto final

Producto B

c) Por proceso d) Mixto o modular

2.5.- Interrelación entre Subsistemas Importantes de una Empresa

La empresa es un conjunto de varios subsistemas, tales como: financiero, producción y

comercialización (marketing y ventas).

La empresa está siempre año tras año atada a presupuestos anuales y es uno de los factores que la
restringe para su formulación de nuevos productos o ideas, e incluso con relación a las compras de
materiales, máquinas y/o equipos que necesita para el perfeccionamiento de sus procesos productivos.

Como el sistema productivo está, la mayoría de las veces, atado por los presupuestos trata de hacer lo
más eficiente posible de acuerdo a los recursos entregados, pero este subsistema, el de producción, está
en estrecha relación con el de comercialización, porque es el encargado de publicitar y/o promocionar
un cierto producto, donde el subsistema de producción debe dar la información al de comercialización
para establecer sus campañas y estrategias de ventas. El subsistema de comercialización también se ve
restringido por el financiero debido a que se le otorga un cierto porcentaje del presupuesto a este tipo
de actividad.

29
2.6.- Estrategias Corporativas de una Empresa

Existen 3 tipos de estrategias corporativas:

1. liderazgo en costos.
2. diferenciación.
3. segmentación.

Las empresas aplican liderazgo en costos cuando son altamente competitivas y poseen una estructura
de costos aventajada con relación a las demás empresas, lo que les da una cierta supremacía en el
mercado, se pueden dar el lujo de que si les sale un competidor peligroso bajar sus precios al límite de
costos, lo que ninguna empresa soportaría por mucho tiempo, especialmente si es nueva, un ejemplo
claro de ello es la batalla que se libró en Arica entre la Coca Cola y La Casera, Coca Cola y Pepsi.

La diferenciación de productos se aplica cuando todas las empresas (por lo menos las competitivas)
tienen estructuras de costos similar, por lo que su batalla consiste en hacer ver su producto diferente al
de la competencia, hacer verlo como único, resaltando en sus campañas las bondades del producto en
sí. Ejemplo de ello, es la batalla de los detergentes (a pesar de que ellos pertenecen a la misma empresa:
Lever Chile) entre Omo, Drive y Rinso, como también Coca Cola, Fanta y Sprite

La segmentaciones cuando sin importar los costos, o diferenciar o no el producto, este se orienta a un
nicho de mercado específico, por ejemplo de ello, se puede nombrar los autos Mercedes Benz, el cual
está orientado a un segmento social alto.

30
UNIDAD 3: UBICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
La ubicación de planta es un problema general para las empresas, tratando de responder: Dónde me
ubico, con cuántas instalaciones, y con qué ritmo productivo (capacidad), factores estratégicos
indispensables para el logro de las metas y objetivos a cumplir.

3.1.- Decisión de Capacidad

Capacidad es la razón máxima de la capacidad productiva (volumen de producción en un período) para

la combinación de productos existente en las operaciones de una organización bajo las políticas de
operaciones normales.

Decisiones de la planeación de la capacidad:

1. Evaluación de la capacidad existente.
2. Estimación de las necesidades futuras en un horizonte de planeación dado.
3. Identificación de modos alternativos.
4. Evaluación financiera, económica y tecnológica de las distintas alternativas.
5. Selección de la alternativa más adecuada.

En esta etapa se busca la consistencia de los planes estratégicos con los planes de capacidad existente
y/o disponible.

La noción de capacidad es dinámica, no estática, por lo que la capacidad diseñada no necesariamente es

la capacidad disponible en un momento dado, ya sea por ampliación de planta, contratos contractuales,
etc.

Si no se tiene clara la capacidad disponible, entonces se tendrán problemas en la planeación tanto de la

producción como de la carga.

De esta manera, se puede analizar el por qué la capacidad potencial (diseñada) es mayor que la
capacidad real (disponible), esto se produce debido a que existen factores de ajustes, los cuales son:
1. factor de utilización.- se refiere al porque los recursos no funcionan en un 100%, algunos
factores pueden ser el descanso, la mantención, etc.
2. factor de eficiencia.- se refiere a que no todos los operarios tienen la misma capacidad, destreza
o entrenamiento, es por ello que diferentes operarios presentan distintos resultados (por lo
general se asocia a la curva de aprendizaje).

Los ajustes estructurales no se pueden tomar en el corto o mediano plazo, ya que son ajustes grandes tal
como una ampliación, que afecta la planeación estratégica (de largo plazo).

El primer problema es cómo medimos la capacidad, cuál es la unidad de medida. Una respuesta a lo
anterior son las medidas de output (de resultado) o también las medidas de input (de recursos
utilizados).

Ejemplos de medidas de output:

1. fabricante de automóviles: número de autos.
2. productos de acero: ton de acero.
3. compañía de electricidad: Mega-watts.
4. línea aérea: número de asientos.
5. hospital: número de camas.

Ejemplos de medidas de input:

1. horas hombre.
2. horas máquina.

En general cuando hay poca desagregación se usan las medidas de output, pero cuando el nivel de
desagregación o de detalle es mayor se utilizan las medidas de input.

31
Los requisitos que debe tener una unidad de medida son:
1. ser lo suficientemente estable.
2. ser homogénea con respecto a los factores productivos.
3. permitir la cuantificación y comparación con la capacidad necesaria (requisito crítico).

Dependiendo de la cantidad a producir y de la capacidad que se tenga, se pueden dar como resultado
dos casos:
1. si la capacidad es mayor que la producción, implica que la planta está sobre dimensionada, en
este caso existen ciertas ventajas:
· mayor rapidez para responder a una mayor demanda, es decir, poder expandir la producción
fácilmente.
· Menores costos operacionales, producto de los menores costos de mantención, existe una
rotación de las maquinarias y se reduce el costo de la mano de obra al no optar por un
segundo turno.
· Además cuando existe una baja mantención, se le asocia una baja exigencia de la calidad, es
decir al ser menores los costos de este tipo se puede hacer mayor mantención y obtener una
baja cantidad de productos defectuosos.
· Como desventaja, se requiere de una inversión alta, producto de tener un edificio mayor,
mayor cantidad de maquinaria y trabajadores.
2. si la capacidad es menor que la producción, está sub dimensionada, así se tiene por ventaja:
· económicamente factible (baja inversión), producto de las pocas maquinarias, edificio
pequeño y menor cantidad de mano de obra.
· Como desventaja, se puede nombrar: altos costos operacionales, producto de utilizar dos o
tres turnos para satisfacer la demanda, mantención más exigente, producto de que las
maquinarias trabajan mucho más tiempo, ello puede ocasionar una pérdida de calidad en el
producto, lo cual se expresa en el aumento del número de piezas defectuosas; altos costos
administrativos, por el difícil control de realizar más de un turno.

El control de la capacidad no necesariamente se establece para toda la planta, sino que para áreas o
departamentos críticos, simplificando o recayendo el análisis en los cuellos de botellas.

Dado que existe una diferencia entre la capacidad real y la capacidad planificada, entonces se tiene que
hacer un control de la capacidad.

El control de capacidad se puede hacer a través de:

1. Control input/output.
2. Evolución de colas de espera.
3. Cumplimiento de tiempos de suministro.

La capacidad disponible se puede asociar con la oferta y la capacidad necesaria con la demanda.

Cuando se hacen ajustes de capacidad, se supone que la demanda es un dato, entonces nos interesa lo
relacionado con la oferta, es decir la capacidad disponible.

Las alternativas para aumentar o disminuir la capacidad disponible se dice que son pasivas o reactivas;
en cambio, para aumentar o disminuir la capacidad necesaria se dice que son activas o agresivas.

Las alternativas para aumentar o disminuir la capacidad disponible son:

1. contrataciones o despidos.- es orientado a la mano de obra y se presenta de tres maneras:

· aumenta o disminuye el número de trabajadores por turno.
· Aumenta o disminuye el número de turnos.
· Personal a contrata y/o a tiempo parcial.
2. organización de horas extras.- realización de horas extras o reducción de la jornada o
mantención de tiempos ociosos en determinados períodos.
3. movilidad del personal.- la idea es transferir trabajo de unidades subutilizadas a otras áreas.
4. subcontrataciones o convenios de cooperación.- esto da un respaldo tanto en personal como en
maquinaria, que no involucra un costo en capacidad para la empresa.
5. opción de vacaciones.- esto es hacer que ella coincidan con los períodos de menor demanda.

32
 6. acumulación de inventarios.- esto es para la atención de un aumento de demanda inesperada
(fluctuación) o para pedidos diferidos (atrasar o postergar un tiempo de entrega).
7. utilización de rutas alternativas de procesamiento.- esto aumenta la capacidad disponible, ya
que evita colas de espera en algún centro de maquinado, se establecen rutas alternativas las
cuales tienen una cierta holgura.
8. ajustes en el tamaño de lotes en el pedido.- esto no aumenta la capacidad pero aumenta la
producción, aunque tiene una oferta en el tiempo.

La idea es quizás tomar una combinación de alternativas que permita cumplir con las restricciones
como fechas de entrega, calidad, etc., que bajen los costos generales.

Se influye en la capacidad necesaria (demanda) por cuatro opciones:

1. fijación de precios.
2. publicidad y promoción.
3. servir con retrasos.
4. desarrollo de productos complementarios.

Factores a considerar ante un desequilibrio de la oferta:

1. limitaciones del entorno.

2. políticas de empresas.
3. plazos disponibles para implementar el ajuste.
4. costos involucrados derivados de las distintas alternativas, incluyendo el servicio al cliente.

Las limitaciones del entorno se refiere al ambiente, tal como leyes, convenios colectivos, sindicales,
contractuales, condiciones de capacitación o aprendizaje para un trabajo.

Las políticas de la empresa son restricciones impuestas de carácter interno.

Con referencia a los costos involucrados, la idea es minimizar costos y maximizar la satisfacción al
cliente como también los objetivos.

FIGURA 17: DISEÑO DE LA CAPACIDAD

DISEÑO DE CAPACIDAD

Reducción por efectos de largo plazo

CAPACIDAD DEL SISTEMA

Reducción por efectos a corto plazo

PRODUCCIÓN REAL

Eficiencia EF = producción real / capacidad del sistema

3.2.- Decisión de Localización de Planta.

La respuesta a la ubicación depende mucho de no quedar alejado del mercado consumidor ni del de
materias primas, debido al costo de transporte asociado a ello. De aquí la ligazón a la segunda pregunta,
y se estima cuantas instalaciones deberán colocarse para atacar el mercado eficientemente y al menor
costo general posible.

33
Los pasos que deben seguirse para decidir dónde ubicar las instalaciones son los que a continuación se
dan:
1. definir los objetivos de localización y variables asociadas.
2. identificar el criterio de decisión: cuantitativo o cualitativo.
3. relacionar los objetivos con el criterio en la forma de un modelo o modelos: punto de equilibrio,
programación lineal, análisis de factores cualitativos, etc.
4. generar los datos necesarios y usar los modelos para evaluar las alternativas de ubicación.
5. seleccionar la ubicación que mejor satisfaga el criterio.

Las decisiones de localización implican tantos factores que es esencial un enfoque sistemático. La
figura 18 muestra el uso de un sistema estándar estructurado en combinación con una cobertura
geográfica. Esto llama la atención sistemáticamente sobre los insumos, además de que reconoce que el
aspecto geográfico de la decisión converge regularmente en evaluaciones nacionales y regionales (nivel
macro). Con frecuencia las alternativas son reducidas a tres o cuatro comunidades, lugares que son
evaluados en detalle, antes de que la selección final sea hecha.

FIGURA 18: FACTORES INFLUYENTES EN LA UBICACIÓN DE PLANTA

Problemas de localización de instalaciones.- Se caracteriza por tener que elegir entre varias alternativas.
Otro problema es el distinto criterio para tomar la decisión, ya que puede ser el costo, rentabilidad,
tiempo de respuesta o múltiples criterios. Por lo tanto, los problemas de localización se clasifican
como:
1. localización de una sola instalación.- sólo se ubica una instalación que no tiene interacción con
las demás instalaciones de la compañía. Este tipo de problema casi siempre tiene múltiples
criterios como costos de mano de obra, clima laboral, impuestos, leyes, etc,. El problema
consiste en considerar criterios de una manera objetiva. Ejemplo: bodega, hospitales.
2. localización de múltiples fábricas y bodegas.- en este problema los costos totales de distribución
y producción se pueden ver afectados por la decisión de localización. La nueva instalación
afecta los patrones de embarque y producción de todas las demás instalaciones. Su solución es
a través de la formulación de una red de plantas de producción – distribución utilizando el
criterio de disminución de costos. Ejemplo: múltiples fábricas, múltiples bodegas.
3. localización de tiendas competitivas distribuidoras.- aquí la localización influye sobre la
rentabilidad que obtiene la tienda, ya que se ve afectada por la ubicación relativa de las tiendas
competidoras, debido a que el nivel de ventas se verá afectada por las distancias que el cliente

34
 debe recorrer hasta la nueva localización en comparación con la ubicación de la competencia.
Por lo tanto, la rentabilidad es función de la ubicación de la instalación respecto de su
competencia. Ejemplo: bancos, supermercados, restaurantes.
4. localización de servicios de emergencia.- aquí el criterio de decisión es la minimización del
tiempo de respuesta. Tal como ocurre en los servicios de ambulancia, bomberos y policías.

Así las empresas manufactureras tienden estar en (1) ó (2), dependiendo si se trata de una o varias
instalaciones. Las tiendas distribuidoras y los servicios de emergencia caen en (1) cuando existe una
sola instalación, pero si se trata de varias instalaciones en (3) ó (4).

3.3.- Modelos de Localización

Entre los modelos más comunes a utilizar están:

1. Ponderación de factores.
2. Análisis del punto de equilibrio.
3. Centro de gravedad.
4. Mini-máx.
5. De transporte.

3.3.1.- Ponderación de Factores

Ponderar los factores es una manera de asignar valores cuantitativos a todos los factores relacionados
con cada alternativa de decisión y derivar una calificación compuesta que puede ser usada con fines de
comparación. Esto lleva al tomador de decisiones a incluir sus propias preferencias (valores) al decidir
la ubicación, y puede conjugar ambos factores: cualitativos con cuantitativos.

Los supuestos en los que descansa este modelo son:

1. selección de un sitio para una sola instalación.
2. su localización no depende de otras instalaciones de la empresa o de competidores.
3. los criterios de decisión pueden ser: factores que implican costos o factores que no implican
costos.

Procedimiento para calificar los factores:

1. preparar una lista de los factores relevantes.

2. asignar una ponderación a cada factor para indicar su importancia (las ponderaciones deben
sumar 100%).
3. asignar una escala común a cada factor.
4. calificar cada lugar potencial de acuerdo a la escala diseñada y al modelo seleccionado.

Modelo Aditivo

m
Sj = å wi * Fij
i= 1

Con j = 1, 2… n i = 1, 2… m
Dónde:
Sj: Puntaje total para la localización j.
wi: Ponderación del factor i.
Fij: Puntaje para el factor i en la localización j.
n: Número de localizaciones.
m: Número de factores.
35
 Modelo Multiplicativo
n
Sj = Õ FijWi
i=1
Con j = 1, 2… n

Ejemplo

Una empresa está evaluando cuatro posibles ubicaciones para una nueva planta y ha ponderado los
factores relevantes como se muestra en la tabla siguiente:

Ubicación: Ubicación: Ubicación: Ubicación:

Atlanta Baltimore Chicago Denver
Factores Ponderación Calificación Calificación Calificación Calificación
Relevantes del Factor
Costo de 0.33 50 40 35 30
producción
Oferta de 0.25 70 80 75 80
materias
primas
Disponibilidad 0.20 55 70 60 45
de mano de
obra
Costo de la 0.05 80 70 40 50
vida
Ambiente 0.02 60 60 60 90
Mercados 0.15 80 90 85 50

Desarrollo utilizando el método aditivo:

S1 (Atlanta) = 0.33*50+0.25*70+0.20*55+0.05*80+0.02*60+0.15*80 = 62.20

S2 (Baltimore) = 0.33*40+0.25*80+0.20*70+0.05*70+0.02*60+0.15*90 = 65.40

S3 (Chicago) = 0.33*35+0.25*75+0.20*60+0.05*40+0.02*60+0.15*85 = 58.25

S4 (Denver) = 0.33*30+0.25*80+0.20*45+0.05*50+0.02*90+0.15*50 = 50.70

Con base a estos datos y resultados se llega a la conclusión de que Baltimore es la ubicación preferible.

3.3.2.- Análisis del Punto de Equilibrio

Tanto las organizaciones lucrativas como las no lucrativas trabajan con presupuestos limitados, son
económicamente presionadas para controlar costos. Las ubicaciones probables pueden ser comparadas
desde un punto de vista económico por una estimación de los costos fijos y variables, luego
graficándolos y pudiendo calcularse su volumen representativo para cada ubicación. Suponiendo que en
todas las ubicaciones probables se obtendrán los mismos ingresos, entonces el método gráfico del punto
de equilibrio para la decisión de ubicaciones es el siguiente:
1. determinar todos los costos relevantes que varían con la ubicación.
2. clasificar los costos de cada ubicación en costos fijos anuales y costos variables por unidad.
3. representar los costos asociados con cada ubicación en una gráfica d costo anual contra
volumen anual.
4. seleccionar la localización con el menor costo total y con el volumen de producción esperado.

36
Si los ingresos por unidad varían de una localización a otra, los valores de ingresos deben ser incluidos,
y las comparaciones deben ser hechas con base en ingresos totales menos costos totales en cada
ubicación, es decir el beneficio esperado.

FIGURA 19: ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Ingresos Totales
Zona de ganancias

Costos variables
$ De equilibrio Costos Totales

Costos fijos
0 volumen equilibrio cantidad

Ejemplo
Las ubicaciones probables en Arica, Iquique y Antofagasta, tienen las estructuras de costos que
aparecen en la tabla para un producto que se espera vender en $ 130.

Localización Potencial Costo Fijo/año Costo variable/unidad

Arica $ 150.000 $ 75
Iquique $ 200.000 $ 50
Antofagasta $ 400.000 $ 25

a.- Encuentre la ubicación más económica para un volumen de venta de 6.000 unidades por año.
b.- ¿Cuál es la utilidad esperada si se utiliza el lugar seleccionado en (a)?
c.- ¿Para qué monto de producción es mejor cada lugar?

Solución

a) Primero se tienen que calcular los costos totales para cada ubicación:

CT = CF + CV unidad* N° unidades vendidas

CT Arica : $ 150.000 + 75*6.000 = $ 600.000

CT Iquique : $ 200.000 + 50*6.000 = $ 500.000
CT Antofagasta: $ 400.000 + 25*6.000 = $ 550.000

Por lo tanto la ubicación más económica es en Iquique.

37
Puntos de intersección de las distintas rectas:

Arica-Iquique

$150.000+75*X = $ 200.000 + 50*X

75*X-50*X = $200.000-$150.000
25*X = $50.000
XAI = 2.000

Arica- Antofagasta

$150.000+75*X = $ 400.000 + 25*X

75*X – 25*X = $ 400.000 - $ 150.000
50*X = $250.000
XAA = 5.000

Iquique – Antofagasta

$200.000 + 50*X = $400.000 + 25*X

50*X – 25*X = $400.000 - $200.000
25*X = $200.000
XIA = 8.000

b) la utilidad está dada por la siguiente fórmula:

U = p* ventas – CT

U = $ 130*6.000 – $ 500.000 = $ 280.000 al año.

c) Se deben graficar los Costos vs. Cantidad (unidades).Gráfico calculado para 10.000 unidades.

Costos $

Arica (150.000; 900.000)

900.000

800.000 Iquique (200.000; 700.000)

Antofa. (400.000; 650.000)
600.000

400.000

200.000

0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 unidades

5.000

38
Del gráfico anterior se concluye lo siguiente:

· Para volúmenes de hasta 2.000 unidades conviene instalar la planta en Arica.

· Para volúmenes entre 2.000 y 8.000 unidades conviene instalar la planta en Iquique.
· Para volúmenes sobre las 8.000 unidades conviene instalar la planta en Antofagasta.

El análisis del punto de equilibrio para decidir ubicaciones se aplica a situaciones específicas de un
producto (o línea de productos).

Si están implicados varios productos, los efectos de sus respectivos costos y volúmenes deben ser
apropiadamente ponderados.

Este análisis también presupone que los costos fijos permanecen constantes y que los costos variables
permanecen lineales.

Si el volumen esperado es muy cercano al punto de intersección de dos localizaciones, otros factores
pueden influir más que los costos.

3.3.3.- Modelos de Centro de Gravedad

Este método es una técnica matemática utilizada para encontrar la localización de un centro de
distribución que minimice los costos de distribución de los productos.

El método tiene en cuenta la localización de los clientes, el volumen de artículos transportados y los
costos de transporte, a fin de encontrar la mejor localización del centro de distribución.

El primer paso en este método es situar las localizaciones posibles en un sistema de coordenadas y la
escala a utilizar es arbitraria, lo que importa es que las distancias relativas se representen
correctamente.

Esto puede hacerse de una forma muy sencilla dibujando una cuadricula en un mapa. El centro de
gravedad vendrá determinado por las siguientes relaciones:

å dix * Wi
Cx =
å Wi

å diy * Wi
Cy =
å Wi

Donde:
Cx = coordenada x del centro de gravedad.
Cy = coordenada y del centro de gravedad.
dij = coordenada x de la localización i.
diy = coordenada y de la localización i.
Wi = volumen de artículos transportados hacia (o desde) la localización i.

39
En una decisión de localización debe considerarse el volumen transportado, dado que el volumen de
contenedores transportados en cada período de tiempo afecta a los costos. El método del centro de
gravedad asume que el costo es directamente proporcional tanto a la distancia como al volumen
transportado. La localización ideal es aquella que minimiza la distancia ponderada entre el almacén y
los destinos finales, donde la distancia se pondera con el número de contenedores transportados.

Ejemplo:

Una cadena posee cuatro sucursales de atención al público situados en Arica, Antofagasta, Santiago y
Concepción. Actualmente estos centros se sirven desde un inadecuado y antiguo almacén de
distribución en Antofagasta, lugar donde se creó la primera tienda de la empresa. En la siguiente tabla
se tienen las demandas de cada centro:

Localización del Almacén Demanda (contenedores / mes)

Arica 2.000
Antofagasta 1.000
Santiago 1.000
Concepción 2.000

La empresa ha decidido encontrar alguna localización central en la que pueda construir un nuevo
almacén de distribución. En la figura se muestran las localizaciones actuales de las tiendas en un
sistema de coordenadas.

Norte - Sur
Concepción (350, 8.000)
8.000
Centro de gravedad (189, 4.584)
6.000 Santiago (300, 5.500)
Antofagasta (30, 4.000) X
4.000
Arica (50, 1.000)
2.000

0 50 100 150 200 250 300 350 400 Este – Oeste

Así resolviendo según el modelo del centro de gravedad se tiene:

30*1000+50*2000+350*2000+300*1000
Cx = = 188.33 = 189
1000+2000+2000+1000

4000*1000+1000*2000+8000*2000+5500*1000
Cy = = 4583.33 = 4.584
1000+2000+2000+1000

La localización (189, 4584) que se muestra en la figura con una cruz, es el centro de gravedad.
Poniendo estas coordenadas sobre un mapa, vemos que corresponde a la zona adecuada para establecer
la localización.

40
Observación.- En este método no hay que ser dogmáticos, pues esta coordenada resultante puede ser
un lugar geográfico no factible, por lo que debe someterse a estudio fino o traspasarla al lugar más
cercano posible.

3.4.- Distribución de Planta

Distribución de planta se refiere a la distribución física de las instalaciones de la empresa, esta

disposición sea instalada o en proyecto incluye tanto los espacios necesarios para movimientos de
material, almacenaje, mano de obra indirecta y toda otra actividad auxiliar o servicios, como el que se
precisa para el personal y equipo de trabajo.

El éxito de las operaciones depende de la distribución física de las instalaciones. Flujos de materiales,
productividad y relaciones humanas también entran en juego en la disposición interna de las
instalaciones en transformación.

Para determinar cómo afecta la planeación de la distribución de planta a los costos de operación y a la
eficacia, es preciso considerar como pueden aplicarse los distintos tipos de diseño de distribución de
planta en diversas situaciones.

Un diseño de distribución de planta consiste en la disposición o configuración de los departamentos,

estaciones de trabajo y equipos que conforman el proceso de producción. Es la distribución espacial de
los recursos físicos prevista para la fabricación del producto.

Dentro de la distribución de planta, se diferencian dos conceptos:

1. distribución global de planta.- es decir la ubicación del edificio en el terreno, con el plano
correspondiente a la distribución de planta y la relación con el medio externo, se incluyen todos
los departamentos y áreas con los que cuenta la empresa.
2. distribución detallada de equipos.- se especifica el tipo de maquinaria, cubicación, pasillos,
sistemas de transporte, etc. es decir un nivel más detallado de la empresa

El objetivo general de la distribución de planta es:

1. La distribución en planta aspira a lograr una disposición del equipo y área de trabajo que sea la
más económica para la operación a que se destina, pero sin embargo, segura y satisfactoria para
los empleados; una disposición productiva de personal, materiales, maquinarias y servicios, que
llegue a fabricar un producto a un costo suficientemente bajo para venderlo con beneficio en un
mercado de competencia.

Los objetivos específicos de la distribución de planta son:

1. integración global de todos los factores que afectan a la distribución.
2. mínimas distancias en el movimiento de materiales.
3. circulación del trabajo a través de la planta.
4. utilización efectiva de todo el espacio.
5. satisfacción y seguridad para los trabajadores.
6. disposición flexible que pueda ser fácilmente reajustada.

Factores que intervienen en la distribución de planta:

1. el factor material.- incluye diseños, variedades, cantidad, operaciones necesarias y secuencias
de las mismas.
2. el factor maquinaria.- incluye el equipo de producción, las herramientas y su utilización.
3. el factor hombre.- incluye supervisión y servicios auxiliares, tanto como mano de obra directa.
4. el factor movimiento.- incluye el transporte interno o interdepartamental y la manipulación en
las diferentes operaciones, almacenajes e inspecciones.
5. el factor espera.- incluye almacenajes temporales y permanentes, y también las demoras.
6. el factor servicio.- incluye mantenimiento, inspección, desperdicios, programación y
expediciones.
7. el factor edificio.- incluye los aspectos del interior y exterior del edificio y el aprovechamiento
del equipo y su distribución.

41
 8. el factor cambio.- incluye versatilidad, flexibilidad y expansión.

La distribución de planta y equipos nos permite organizar físicamente los recursos de producción (y
administrarlos), esto se debe complementar con:
1. métodos de trabajo.
2. programación y control de la producción.
3. control de la calidad, etc.

Tipos de distribución:
1. disposición por posición fija o por situación fija del material.
2. disposición por proceso o por funciones.
3. disposición en línea o por producto.

3.4.1.- Disposición por Posición Fija o por Situación Fija del Material

Es una distribución en la que el material o componente principal permanece en un lugar fijo. No puede
moverse. Todas las herramientas, maquinarias, personal y otras piezas de material se llevan a él. Todo
trabajo ha de hacerse, o el producto ha de fabricarse, con el componente principal situado en una
posición previa. Un hombre o equipo hace el montaje completo, trayendo todas las piezas a su punto de
ensamble. Los trabajadores pueden moverse o no de una posición de montaje a otras.

Esta disposición tiene por ventaja:

1. se reduce la manipulación de la unidad principal de montaje (a costa de incrementar la
manipulación de piezas en el lugar de montaje).
2. los trabajadores muy especializados pueden completar su trabajo en un punto y la
responsabilidad de la calidad queda fijada a una persona o grupo del montaje.
3. es posible hacer cambios frecuentes en los productos o en el diseño del producto y en la
secuencia de operaciones.
4. la distribución está adaptada a la variedad del producto y a una demanda intermitente.
5. es más flexible, ya que no requiere de una técnica de distribución costosa o muy organizada; ni
planeamiento de producción o previsiones contra la ruptura de la continuidad del trabajo.

Esta distribución se utilizará cuando:

1. nuestras operaciones de elaborar o tratar el material precisen únicamente herramientas manuales
o máquinas simples.
2. tenemos fabricando una o algunas piezas de un artículo.
3. el costo del movimiento de la pieza principal sea elevado.
4. la especialización de la mano de obra resida en la aptitud de nuestros trabajadores o cuando
deseemos fijar la responsabilidad de la calidad del producto en un trabajador.

3.4.2.- Disposición por Proceso o por Funciones

En este caso, todas las operaciones del mismo proceso o tipo de proceso se agrupan juntas. Todas las
operaciones de soldadura en un área, todas las de taladro en otra, todas las de pintura en el taller de
pintura, y así sucesivamente.

Esta disposición tiene por ventaja:

1. la utilización más completa de las máquinas permite una inversión menor en maquinaria.
2. está adaptada a una gran variedad de productos y a cambios frecuentes en la secuencia de
operaciones.
3. está adaptada a una demanda intermitente (variando los programas de producción).
4. es mayor el incentivo del trabajador individual para elevar el nivel de su obra.
5. es más fácil mantener la continuidad de la producción en caso de :
1. averías en máquinas y equipos.
2. Escasez de materiales.
3. Ausencia de obreros.

42
Se utiliza esta distribución cuando:
1. nuestra maquinaria es muy costosa y no fácil de mover.
2. estemos fabricando gran variedad de productos.
3. hay variaciones amplias en los tiempos que precisan para diferentes operaciones.
4. la demanda del producto es pequeña o intermitente.

3.4.3.- Disposición en Línea o por Producto

En este caso, un producto o tipo de producto se fabrica en un área determinada, pero a diferencia de la
distribución por posición fija, el material se mueve. En esta distribución se dispone cada operación
inmediatamente adyacente a la siguiente. Esto quiere decir, que cualquier equipo utilizado en la
fabricación del producto, independientemente del proceso que realice, está colocado con la secuencia
de operaciones.

Esta disposición tiene por ventaja:

1. reducción en la manipulación del material.
2. reducción de la cantidad de material en proceso, permitiendo la reducción del tiempo de
producción (tiempo de proceso) y una inversión menor en materiales.
3. utilización más efectiva del trabajo por:
· mayor especialización.
· Facilidad de entrenamiento.
· Suministro de mano de obra más amplio (Semi especializada y sin especialización)
4. control más sencillo:
· De una producción que permite menos papeleo.
· Sobre trabajadores y con menor número de problemas interdepartamentales, permite una
supervisión más fácil.
5. Reducción en la congestión y en la superficie que, en otro caso, habría que destinar a
almacenajes y pasillos.

Se utiliza esta distribución cuando:

1. tengamos que hacer una gran cantidad de piezas o productos.
2. el diseño de nuestro producto esté más o menos normalizado.
3. la demanda del mismo esté completamente estabilizada.
4. podamos mantener sin dificultad operaciones equilibradas y la continuidad en la circulación del
material.

La distribución física puede afectar no solamente la calidad o la rapidez del servicio, sino también la
satisfacción al cliente.

3.5.- Modelo de Carga - Distancia

Generalmente este modelo es aplicado a los sistemas de producción intermitentes o por procesos.

En una instalación orientada al proceso se fabrican productos diversificados, los trabajos fluyen en
diversos esquemas de jornada y es preciso manejar una cantidad relativamente grande de materiales.

Todos los movimientos cuestan dinero, personas y equipos deben estar disponibles y hay que contar
con un espacio para almacenar el producto mientras se encuentre en estos centros de trabajo. Como el
transporte no agrega valor al producto, los administradores buscan diseños de distribución que
reduzcan al mínimo los flujos innecesarios entre departamentos.

El modelo procura reducir al mínimo el movimiento total considerando no solo la cantidad de

movimiento interdepartamental de un producto, sino también las distancias sobre las cuales se realizan
los movimientos.

En este modelo se minimiza el criterio C, donde

N: número de centros de trabajo.

43
Lij: número de cargas o movimientos realizados entre los centros de trabajo i y j.
Dij: las distancias entre los centros de trabajo i y j.

N N
C= å å Lij * Dij
i=1 j=1

El criterio C que se minimiza puede considerarse un costo, si se supone que todos los movimientos
carga – distancia tienen costos unitarios constantes. Si los costos unitarios no son iguales, la ecuación
debe multiplicarse por el factor Kij, el cual es el costo de mover una unidad de carga a una distancia
entre los centros de trabajo i y j.

EJEMPLO DIAGRAMA CARGA-DISTANCIA:

La Greenwich Supply Company es un almacén de distribución de tipo mayorista.

Recibe pedidos de contratistas para la construcción de gabinetes de cocina y de aparatos

electrodomésticos.

Los productos se hallan almacenados en la bodega, y se sacan según se requiere para surtir cada uno
de los pedidos.

Los productos de cada pedido se transportan en un montacargas, hasta un área central, donde se
empacan para enviarlos al contratista.

Cada pedido completo se lleva mediante el montacargas desde el área de empaque hasta el andén de
embarque y recepción.

Procederemos a evaluar la distribución de planta del almacén para ver si ésta puede modificarse y
reducir así los costos de manejo de materiales.

La siguiente figura es un diagrama de la instalación existente.

Distribución física de Greenwich Supply Company en las ubicaciones relativas de las áreas de
almacenamiento de productos.

2 3 4 5 6

Recepción
1 7 8 9 10 11
embarques Empaque

12 13 14 15 16

La sección 1 corresponde al andén de recepción y embarques, y la sección 9 normalmente es el área de

empaque. Las otras 14 secciones son las áreas de almacenamiento para los diferentes tipos de
electrodomésticos y gabinetes.

Los flujos de manejo de materiales se hacen entre el área de empaque y las otras 15 secciones. Las
cargas se llevan al área 1 solamente desde una fuente u origen, la sección 9. Todas las demás cargas

44
fluyen desde el resto de las secciones hasta la sección 9. La ubicación del andén de embarques y
recepción es fija; no puede reubicarse. Todas las otras secciones, en cambio, si pueden cambiar de
ubicación. La carga entre el departamento 9 al 1 es de 2.500.

Los registros de los dos últimos años revelan que los flujos promedio anuales entre departamentos son:

DEPTO. 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13 14 15 16
FLUJO
500 80 320 140 150 160 330 250 100 140 240 100 240 500
AL 9

En la siguiente tabla se muestra el cálculo para las operaciones adyacentes y no adyacentes:

Para mejorar la distribución de planta, intentaremos desplazar aquellos departamentos con flujos de
carga pesados, de manera que queden más cerca entre sí. Por ejemplo, el departamento 9 puede
aproximarse al andén de embarques. También se puede reubicar el departamento 16 acercándolo al
área de empaque, y el departamento 14 podría reubicarse en un área más alejada. En la siguiente figura
se ilustra una distribución de planta corregida que incorpora estos y otros cambios.

Distribución física 2

2 4 6 5 3

1 7 9 8 10 11

13 16 15 12 14

45
El cálculo de movimientos da un valor total de 9340 carga-distancia/año, para la segunda distribución

Distribución física 3

2 4 6 5 3

1 9 7 8 10 11

13 16 15 12 14

El cálculo de movimientos da un valor total de 8370 carga-distancia/año, para la tercera distribución

En conjunto, el análisis de la distribución de planta se puede mejorar siguiendo el criterio heurístico

anterior.

Algunas limitaciones:

En el mejor de los casos, este análisis proporciona un punto de partida, una distribución de planta que
puede modificarse para responder a complejidades adicionales.

A menudo, tanto las dimensiones como las configuraciones de todos los departamentos no son
uniformes.

Se pueden presentar restricciones especiales debido a requerimientos de pasillos, acceso limitado a las
áreas de trabajo, los métodos de manejo de diferentes tipos de materiales y por los requerimientos de
las instalaciones eléctricas o sanitarias.

Otras consideraciones del proceso, por ejemplo, pueden requerir que las áreas de trabajo con mucho
ruido no queden adyacentes a las áreas de pruebas de audio sensibles al ruido, o que el trabajo que
genera contaminantes no debe quedar cerca de instrumentos caros que se pueden ensuciar o empolvar.

Además, el modelo que se ha utilizado puede requerir mucho esfuerzo en el área de computación, en
particular cuando la cantidad de departamentos y combinaciones de flujos interdepartamentales se
eleva mucho. Por ello, a menudo se emplean otras opciones de análisis de distribución de planta.

3.6.- Balance de Línea

Esta temática está orientada a la distribución por producto, donde las empresas fabrican grandes
volúmenes de un solo producto, de manera de obtener mayores beneficios económicos.

Cada actividad es analizada para obtener mejores métodos de trabajo, equipos y herramientas
especializados y una capacitación extensiva de los empleados, cuyo fin es reducir los tiempos de
realización de cada operación.

Por lo anterior, este tipo de disposición no acarrea muchos problemas debido a una secuencia de
producción clara y definida en puestos de trabajo.

La gran problemática de este tipo de disposición es el equilibrio de la línea, lo cual depende de la

complejidad de ella, por lo que una línea equilibrada significa un 100% de utilización de las máquinas
en los puestos de trabajo.

46
En una línea desequilibrada se producen las siguientes desventajas:

1. menor tasa de producción.

2. menor ocupación de la máquina.
3. acumulación de materiales en proceso.
4. ociosidad de los operarios.

Es por ello, que hay que tener clara las terminologías de una línea:

1. Estación de trabajo: es un lugar determinado en el que se ejecuta una cantidad dada de trabajo.
2. Elemento racional mínimo de trabajo: es un elemento indivisible de trabajo o unidad natural
mínima más allá de la cual el trabajo de montaje no puede dividirse racionalmente.
3. Contenido total de trabajo: es la suma de la cantidad de trabajo del montaje total.
4. Tiempo del contenido total de trabajo: es el tiempo requerido para ejecutar el contenido total de
trabajo.
5. Tiempo del contenido de trabajo de una estación: Es el tiempo requerido para ejecutar el
contenido de trabajo de dicha estación, conocido también como tiempo de operación.
6. Tiempo de ciclo: Es el tiempo que el producto consume en cada estación de trabajo cuando la
línea se mueve a un paso normal o a eficiencia del 100%, es el tiempo máximo de operación.
7. Tiempo de retraso del balanceo: Es la cantidad de tiempo ocioso de la línea debido a la
imperfecta división del trabajo entre las estaciones.
8. Restricciones del balanceo: Son las limitaciones impuestas al orden o a la secuencia de tiempo
en que los elementos de trabajo pueden ejecutarse, estas son:
· restricciones técnicas en el orden de montaje de los componentes elementales.
· Restricciones impuestas por las instalaciones o maquinaria en la línea.
· Restricciones de posición.- bien sea de uno o de más trabajadores.

Hay que aclarar que en la realidad las líneas no llegan al equilibrio ideal, sino a un desequilibrio
mínimo.

El tiempo del ciclo de la línea lo fija el cuello de botella que tenga la misma.

Las posibles soluciones para equilibrar una línea son:

1. Rediseñar la línea para mejorarla:

· mejorando la operación del cuello de botella.
· Redistribuir el trabajo entre las operaciones, esto significa traspasar o reasignar el
trabajo en aquellas que tengan menor tiempo de operación.
· Aumentar la capacidad de los cuellos de botellas, duplicando equipos.

2. Adopción de procedimientos especiales de operación:

1. aumentar en doble jornada aquella máquina que produzca el cuello de botella.

2. Subcontratación.
3. Implementar un segundo turno.
4. Utilizar equipo fuera de la línea, pero dentro de la misma fábrica, etc.

3. trabajar las máquinas con el mismo tiempo que la del cuello de botella (velocidad).

Los puntos anteriores permiten mejorar la línea, pero hay que tener en cuenta ciertas complicaciones
que pueden presentarse, tales como:

1. Naturaleza discreta de las actividades: Es decir, no son indivisibles al infinito, tienen un

cierto límite.
2. Requisitos de precedencia: Se refiere a actividades que no se pueden hacer después, si
existen actividades con operaciones previas.
3. Actividades conjuntas: Se refiere a actividades inseparables, es decir, que no se pueden
desligar por razones prácticas.

47
Para analizar si la línea está balanceada con sus respectivos puestos de trabajo y las actividades a ser
realizadas en cada estación, se deben cumplir tres puntos:

1. Capacidad de producción.
2. Secuenciación.
3. Eficiencia.

En el caso de que haya que mejorar el proceso de línea, se puede hacer por los siguientes métodos:

1. Optimización (matemáticos).
2. heurísticos (observación y experiencia).

Los métodos heurísticos son los más utilizados para balancear una línea, y posee la siguiente notación:

c : Tiempo del ciclo.

k : Número de la estación. 1 < = k <= K
i : Número de la identificación de la actividad de trabajo.
Ti : Tiempo para la actividad i.
Sk : Monto de tiempo asignado para la estación k.
dk : Demora en la estación k.
D : Demora total.

Relaciones importantes:

Eficiencia = å Ti / (k * c)

C=H/P ; H: Horas por período de producción.

P: Producción bruta deseada.

Kmin = å Ti / c + r es un número entero.

O <= r <= 1.

r: Holgura que indica el grado teórico de desequilibrio.

Si r = 0 significa un balance teórico perfecto.

K
D = å dk = å (c – Sk)
k=1

Tanto D y r deben ser minimizados, pero el objetivo más factible es minimizar D. Al minimizar k se
minimiza D, entonces al tener más puestos de trabajo se va a tener un mayor desequilibrio.

El mejorar el diseño de la línea implica seis etapas:

1. definir las actividades elementales.
2. identificar los elementos de precedencia.
3. calcular el número teórico mínimo de estaciones de trabajo.
4. aplicar heurística para especificar el contenido de trabajo.
5. calcular la eficacia y eficiencia.
6. buscar mejoras subsecuentes.

48
De los métodos heurísticos, veremos el tiempo de operación más largo, conocido como TOL.

3.6.1.- Tiempo de Operación más Largo (TOL)

Este método consta de tres pasos:

1. Asignar las actividades restantes a la estación siguiente de acuerdo con el tiempo de operación
que se disponga para cada trabajo, primero se asigna la actividad que tenga el tiempo de
operación más largo. Se deben mantener las relaciones de precedencia.

2. Después de asignar una actividad a una estación, determinar cuanto tiempo aun no asignado
queda en la estación.

3. Determinar si se pueden asignar otras actividades a la estación. Si se puede, hacer la asignación.

Es necesario mantener las relaciones de precedencia, si esto no es posible, regresar al paso 1 y
añadir una nueva estación. Continuar con el proceso hasta que todas las actividades hayan sido
asignadas a todas las estaciones de trabajo.

Ejemplo

Un fabricante está diseñando una planta que fabricará ventanas de aluminio reforzadas.

La capacidad de producción mínima necesaria es de 320 ventanas por día.

El gerente de operaciones ha obtenido un diseño tentativo de la distribución física de una línea de

ensamblado, la que se muestra en la tabla y figura siguiente.

El gerente desea saber si este es un buen diseño o si se puede mejorar.

Esquema:

Estaciones de
1 2 3 4 5 6
Trabajo

A B C D E F G H

Tabla:

Estación Estación de Actividad Definición de Actividad Duración de

de trabajo trabajo realizada en Actividad predecesora la actividad
precedente la estación de (segundos)
trabajo.
1 ----- A ------ 70
2 1 B A 80
3 2 C A 40
D A 20
4 3 E A 40
F B, C 30
5 4 G C 50
6 5 H D, E, F, G 50

49
Solución

Es un buen diseño si:

1. satisface la capacidad de producción deseada.

2. la secuencia es técnicamente factible.
3. si es una línea eficiente.

La capacidad está determinada por el tiempo más largo requerido para pasar todas las estaciones de
trabajo.

De la tabla, se obtiene que la estación 2 es la que requiere de 80 segundos para efectuar la operación, lo
cual se le conoce como el cuello de botella, y a su longitud del tiempo se le denomina tiempo de ciclo
de la línea.

De acuerdo al tiempo anterior, se responde cuántas ventanas se producen en un día. Esto depende del
horario de trabajo por día, que generalmente se asume que son 8 hrs.

Entonces el tiempo productivo disponible por día es de 28.800 segundos (= 8*3.600). Así la
producción máxima diaria se calcula como sigue:

Tiempo disponible por día

Producción Máxima =
Diaria tiempo requerido del ciclo por unidad

Producción Máxima diaria = 28.800 / 80 = 360 unidades / día.

De lo anterior se ve que se pueden producir más que lo deseado, el cual era de 320 unidades por día, lo
cual proporciona una capacidad de producción adecuada.

Otra forma de analizar si la capacidad es la adecuada es calcular el tiempo del ciclo máximo
permisible, con la cual se puede alcanzar la producción diaria de 320 unidades.

Tiempo de ciclo permisible Tiempo disponible por día

Para satisfacer la capacidad =
Deseada Número deseado de unidades por día

Tiempo de ciclo permisible = 28.800 / 320 = 90 segundos

Así el diseño de la línea con un tiempo de ciclo permisible de 90 ó menos proporciona la capacidad
deseada.

Como se cumplió con la capacidad, entonces la secuencia es factible.

La eficiencia de la línea para el diseño propuesto de 6 estaciones implica a 6 trabajadores, por ello,

¿Qué parte del tiempo de los trabajadores se emplea para algo productivo y cuánto se pierde en no
hacer nada?

50
 Todo depende del paso (ritmo) de la línea, el cual puede ajustarse a los tiempos de ciclo entre 80 y 90
segundos.

Tiempo
1 2 3 4 5 6
total
Tiempo productivo
70 80 60 70 50 50 380
utilizado en cada línea
Tiempo disponible de los trabajadores Eficiencia
para un ciclo de 90 segundos. 90 90 90 90 90 90 540 380/540*100 =
70.4%
Tiempo disponible de los trabajadores Eficiencia
para un ciclo de 80 segundos. 80 80 80 80 80 80 480 380/480*100
= 79.2%
Tiempo ocioso en ciclo de 90 segundos. 160/540
20 10 30 20 40 40 160
= 29.6%
Tiempo ocioso en ciclo de 80 segundos. 100/480
10 0 20 10 30 30 100
= 20.8%

Como se observa de la tabla, la eficiencia es mejor en el ciclo de 80 segundos, pero ¿cuánto es el

tiempo total de la línea ociosa?, esto se obtiene a través de la siguiente relación:

Tiempo ocioso del ciclo * tiempo del ciclo por día

Mano de obra =
Ociosa por día tiempo de una hora

Mano de obra 100 * (28.800/80)

ociosa por día, = = 10 hrs.
para ciclo de 80 segundos 3.600

Mano de obra 160 * (28.800/90)

ociosa por día, = = 14.2 hrs.
para ciclo de 90 segundos. 3.600

De los cálculos se obtiene un menor tiempo ocioso de la mano de obra en el ciclo de 80 segundos.

Ahora de acuerdo con la teoría, la línea es eficiente, claro que requiere de seis trabajadores y seis
puestos de trabajo, sobrepasando la meta productiva, pero quizás para cumplir con la meta deseada de
320 unidades, es decir con un ciclo de 90 segundos, se ahorrarían otros tipos de costos, como por
ejemplo de mano de obra y de tener una capacidad sobredimensionada.

Es por ello, que se calcula el número teórico mínimo de estaciones de trabajo.

Número teórico Contenido total de trabajo (tiempo) * Número deseado de unidad.

mínimo de estaciones =
de trabajo Tiempo productivo total disponible por día

51
Número teórico mínimo de estaciones = (380 * 320) / 28.800 = 4.22 estaciones
En caso de dar inexacto, se aproxima al entero mayor, en este caso, serían 5 las estaciones de trabajo.

Ahora recién empezaríamos a utilizar el TOL.

Paso 1: Se realiza el diagrama de precedencias

B
F
A
C
G
H
D

Paso 2: Ordenar las actividades de mayor a menor tiempo de operación

Actividad Tiempo de operación
B 80
A 70
G 50
H 50
C 40
E 40
F 30
D 20

TOL 1: se asigna el mayor tiempo a la primera estación siempre y cuando tenga las precedencias
cumplidas, sino el tiempo siguiente.

Estación actividad
1 A (70 seg.) ya que B le falta la precedencia.

TOL 2: como queda un remanente de 20 segundos. Para cumplir la estación ideal de 90 segundos,
entonces se busca una actividad que cumpla con el tiempo faltante y las precedencias.

TOL 3: En este caso, es la actividad D de 20 segundos, entonces se asigna también a la estación 1.

Se repite el proceso con las actividades que faltan (es decir se vuelve al TOL 1).

Repitiendo el proceso nos da el siguiente resultado:

Etapa de la estación Actividad Actividad Tiempo de Tiempo no Actividad

heurística elegible seleccionada operación asignado a elegible
la estación restante a
la estación
1 1 A A 70 20 D
2 1 D D 20 0 Ninguna
3 2 B, C, E B 80 10 Ninguna
4 3 C, E C 40 50 E, F, G
5 3 E, F, G G 50 0 Ninguna
6 4 E, F E 40 50 F
7 4 F F 30 20 Ninguna
8 5 H H 50 40 Ninguna

52
 90 80 90 70 50
Estación de
trabajo 1 2 3 4 5

A D B C G E F H

Así obtenemos los siguientes cálculos totales:

Tiempo productivo utilizado en línea mejorada = 380 = 90+80+90+70+50

Tiempo disponible de los trabajadores en cada ciclo = 450 = 90+90+90+90+90

Tiempo ocioso en cada ciclo = 70 = 0+10+0+20+40

Analizando esta línea mejorada, vemos que está mejor distribuida, producto de la mayor eficiencia de
la misma.

Eficiencia antigua con 6 estaciones = 380/540*100 = 70.4 % de utilización

Eficiencia actual con 5 estaciones = 380/450*100 = 84.4% de utilización.

53
UNIDAD 4: ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

4.1.- Introducción

Proveedores Sistema Productivo Clientes

· oportunidad
· cantidad
· calidad
· lugar de entrega.

Lo mostrado en el esquema anterior sería lo ideal si existiese una transformación inmediata de los
insumos, con costos bajos o adecuados para satisfacer a un cliente dado.

El control de la producción se preocupa de entregar los productos en la cantidad adecuada y en el

momento oportuno.

Los objetivos del control de la producción son:

1. maximizar el servicio al cliente, se da teniendo stock (inventarios) u holguras de producción,
pero el servicio no se da a cualquier costo, sino en forma competitiva, por ello se necesita una
alta capacidad de reacción del sistema productivo.
2. minimizar costos de inventarios.
3. minimizar costos de fabricación o del sistema productivo.

El fin del control de la producción es contestar pregunta básicas que tiene que ver con:
1. cantidad y oportunidad de fabricación de los distintos productos.
2. adquisición de los insumos.
3. actividades productivas a desarrollar en las distintas unidades o centros de trabajos.
4. necesidades de materias primas, repuestos, etc, necesarios en la planta.

Existen dos funciones importantes en la planeación y control de la producción:

1. la planeación en sí.
2. el control de inventarios.

Los inventarios afectan los índices de rentabilidad y liquidez.

4.2.- Gestión de Inventarios

Los inventarios son consecuencia de la producción, hay dos tipos de ellos: los con demanda
independiente y los con demanda dependiente.

En los stock con demanda dependiente existe certeza de la producción y recursos, es decir, está en
función de los productos que se hacen en la propia empresa, las técnicas de cuánto y cuándo tienen
características establecidas.

Los stock con demanda independiente no dependen de nosotros, sino de los clientes, aquí se pueden
desarrollar pronósticos, pero no se sabe con certeza su ocurrencia.

Los inventarios son importantes porque detrás de ellos existe capital de inversión muy grandes y
también porque ellos cumplen una función importante en la competitividad con otras empresas.

Los inventarios protegen contra la incertidumbre, con ello se satisface los requerimientos de los clientes
y también protegen contra necesidades de producción. Los inventarios si se compran en escala reducen

54
costos o se obtienen garantías por transporte, por último cumple una función de inversión, en caso de
que los productos o insumos tengan un alza o se produzca escases de ellos.

Los inventarios o stock ocurren porque:

1. características de competitividad de la empresa y otros factores como la incerteza en la
demanda.
2. constituye la única manera de asegurar la continuidad del proceso.
3. tapar problemas, por ejemplo, la mala mantención.
4. se produce a tasas relativamente constantes, por lo general mayor de la que se necesita.
5. para protegerse de aumentos de precios o de escases de insumos, en este caso es una inversión.
6. por obligación, a veces, en caso de que haya una separación entre la producción y la venta.

Se considera también inventarios a los cúmulos de material en proceso.

En la planeación y control se tiene que contestar:

1. qué cantidad de lote es el adecuado (tamaño económico de lote).
2. cuándo se tiene que hacer (oportunidad).

Para responder las preguntas anteriores es necesario conocer la estructura de costos asociados a ellos.

4.3.- Costos Asociados a Inventarios

Los costos asociados a inventarios son los que a continuación se mencionan:

· Costos de Almacenamiento, Mantenimiento o Posesión.- hay costos implícitos asociados al
valor del producto, debiéndose al deterioro, depreciación, obsolescencia, pérdidas o robos;
también hay costos asociados a todos los recursos que están almacenados, ya sea en espacio,
personal, manipulación, elementos de almacenamiento, energía; también se consideran los
costos en dinero, tales como costo de capital, impuestos, seguros; generalmente los costos de
almacenamiento se consideran como un porcentaje del valor del producto.
· Costos por Pedido, Ordenamiento o Emisión.- implica el costo de pedir, de traer, de transporte,
de inspección y de documentación del pedido propiamente tal (preparación), costos por
lanzamiento (referente a los costos por pedidos internos), costos de preparación para la
fabricación (en referencia a las máquinas, costos set up), este tipo de costo se considera
independiente del tamaño del lote.
· Costo de Ruptura o por Faltantes.- es cuando el inventario no satisface un cierto pedido
(demanda).
· Costo de Adquisición.- es el precio que pagamos por los materiales o productos en inventarios,
son afectados por la tasa de volumen de compras.

4.4.- Exactitud de los Inventarios

El éxito o fracaso de los niveles de inventarios es con referencia a contar con la información fidedigna
necesaria. Para subsanar ello, se debe tener en cuenta:
1. capacitación y/o entrenamiento sobre las técnicas de manejo de inventarios.
2. actualizaciones cíclicas.
3. recomendaciones administrativas, para que no hayan pérdidas por robos u otra, incluyendo un
buen control.

Para responder la pregunta de la cantidad de lote de inventarios a comprar o producir, hay que
encontrar un tamaño de lote que sea económico, es decir, que permitan minimizar los costos.

55
4.5.- Modelos de Inventarios y Tamaño Económico de Lote

4.5.1.- Modelo Básico de Cantidad Fija de Pedido

En este modelo se supone que no existen costos por faltantes, ya que se conocen las demandas,
intervienen los costos de emisión (ordenar), posesión (mantención) y de adquisición.

Aquí el costo de adquisición es poco relevante, ya que no varía, independiente de la cantidad que se
compre el valor es el mismo.

El esquema de los costos involucrados se muestra en la siguiente figura.

$
Costo Total

Costo por Posesión

Costo de Adquisición

Costo de Emisión

Q* Q (Tamaño de Lote)
(tamaño económico de lote)

Según el modelo: se pide Q unidades cuando el nivel de inventario baja al punto de reorden P. El
pedido se coloca precisamente en el punto tal, que la demanda durante el tiempo de entrega de la
dotación L reducirá el inventario a cero. El pedido de Q unidades se hace en el momento adecuado para
recibirlo exactamente en ese punto, el cual eleva el nivel de inventario a Q y el ciclo se repite.

Nivel de
Inventarios

Inventario promedio I = Q/2

Punto de orden R

tiempo
tpo de entrega

tpo entre órdenes o corridas

En este modelo se considera como dato: D (demanda anual en unidades), Ce (costo de emisión de una
orden en $/emisión), Q (tamaño de pedido u orden en unidades)

56
Entonces
CT (emisión) = Ce * D / Q costo de emitir las órdenes anuales

Se considera también dato: Cp (costo por posesión anual en $/unidades), Ca (costo de adquisición en
$), i (tasa de mantención anual en %).

Entonces
Cp = i * Ca

CT (posesión) = Cp * Q / 2 costo de mantención anual de inventarios

Q / 2 es el inventario promedio durante el año.

CT = CT (emisión) + CT (posesión) + CT (adquisición)

CT = Ce * D / Q + i * Ca * Q / 2 + Ca * D ($ / año)

Para encontrar el tamaño económico de lote Q* hay que minimizar el costo total CT

D (CT)
= 0
D (Q)

D (CT) - Ce * D i * Ca
= + = 0
2
D (Q) Q 2

i * Ca Ce * D 2 * Ce * D
= è Q2 =
2 Q2 i * Ca

2 * Ce * D
Q* = Tamaño Económico de Lote para
i * Ca el modelo básico de cantidad fija
de pedido.
i * Ca = Cp

CT* = 2 * Ce * Cp * D Costo mínimo del modelo.

N* = D / Q* número de pedidos por tamaño óptimo.

T* = Q* / D = 1 / N* Tiempo entre pedidos de manufactura.

Suposiciones implícitas en el modelo básico:

1. tasa constante y conocida de demanda.
2. tiempo de suministro constante y conocido.
3. no se producen faltantes.
4. el lote llega instantáneamente.
5. el costo unitario del artículo es constante.
6. el costo por ordenar es fijo.
7. el costo por mantener inventarios varía linealmente.
8. el artículo no tiene interacción con otros artículos, es decir, se considera un producto individual.

57
4.5.2.- Modelo con Admisión de Faltantes
nivel de
inventarios

Q Imax

T1 T2
tiempo

T3

T1 : tiempo durante el cual hay balances de inventarios positivos.

T2 : tiempo durante el cual hay faltantes.
T3 : tiempo del ciclo.

Costos para un ciclo:

Costo por pedido o emisión = Ce

Costo medio del inventario durante T1 cuando hay existencias de inventarios (posesión o mantención)
= Cp * Imax /2 * T1
Costo medio de escasez durante T2 (por faltante) = Cs * ( (Q – Imax) / 2) * T2
Donde T1 = Imax / D , T2 = (Q – Imax) / D

CT (anual) = ((Ce * D) / Q ) + ((Cp * I2max) / (2 * Q)) + (Cs * (Q – Imax)2 / (2 * Q))

Análogamente al caso anterior, derivando los costos totales con respecto a Q e igualando a cero se
obtienen los siguientes resultados:

2 * Ce * D Cp + Cs
Q* =
Cp Cs

2 * Ce * D Cs
I*max =
Cp Cp + Cs

CT* = 2 * Ce * Cp * D

58
4.5.3.- Modelo para Costos Variables de Adquisición

Este modelo también se conoce como modelo de rompimiento de precios, es un modelo donde se
plantean descuentos por cantidad.

Es común que los proveedores fijen precios que varían según la cantidad pedida. Por supuesto, estos
cambios de precios afectarán en muchos casos la cantidad más económica de lotes. El efecto se refleja
directamente en diferencias del precio total de compra, costos de formulación de pedidos y costos de
conservación de inventarios.

En general se sabe que :

CT = Ce * D / Q + Ca * D + Cp * Q / 2

De donde se obtuvo para el modelo básico

2 * Ce * D
Q* =
Cp

Entonces

CT* = 2 * Ce * Cp * D + Ca * D

Si tenemos dos niveles de precios, en donde b unidades es el punto de quiebre en el precio, entonces se
recomienda:
a.- calcular el tamaño económico de lote (Q*) para el precio más bajo (Ca menor) y este valor es Q2.
b.- comparar Q2 con b unidades, si Q2 >= b unidades, entonces Q* = Q2 unidades.
Si no es así (Q2 < b unidades), entonces pasar al punto (c).
c.- se calcula CT1 con el Ca más alto. è Q1
d.- se calcula CTb con Q = b unidades y respectivo Ca.
e.- si:
CT1 > CTb è Q* = b unidades.
CT1 < CTb è Q* = Q1 unidades.
CT1 = CTb è Q* = Q1 ó b unidades.

En este modelo la idea es buscar si el aumento en el nivel de inventarios está compensado por la
reducción de precios.

4.6.- Sistemas de Reabastecimiento

Para responder la pregunta de cuándo se tiene que hacer el pedido, que es con referencia a la
oportunidad, para ello hay dos enfoques:
1. Sistema de Revisión Continuo (SRC).
2. Sistema de Revisión Fijo (SRF).

El SRC chequea continuamente los niveles de inventarios (todo el tiempo), la toma de decisiones en
este sistema es mediante el punto de reordenamiento R, donde su nivel de inventario va de cero a R,
entonces se emite una orden Q. El punto de reordenamiento R se fija en base a dos componentes m y s,
donde R = m + s ; m es la demanda promedio durante el tiempo hasta que llegue el lote (pedido) y s se
define como el inventario de seguridad; el nivel de inventario NI en el momento de la revisión se
compara con R; Si es menor se emite una orden. NI = inventarios en bodega + inventarios o pedidos
pendientes; s se define en función del nivel de servicio Z y de la desviación estándar s, s = Z * s.

El SRF chequea el nivel de inventario cada cierto tiempo, tiempos fijos regulares, la toma de decisiones
en este sistema es de tiempo fijo, pero la cantidad pedida es variable, entonces se habla de sistema P,

59
donde P es el período fijo de revisión, aquí no hay punto de reordenamiento, sino un inventario máximo
admisible T (que es una meta de inventario), entonces se pide lo que falta para cumplir la meta, y el P
se calcula en función del tamaño económico del lote.

2 * Ce
P = período de revisión
Cp * D

Meta è T = m’ + s’

m’ demanda durante P + Ts (período de provisión + tiempo de suministro)

s’ inventario de seguridad.

La cantidad a pedir será = T – inventario actual en el momento de la revisión.

El SRF tiene inventarios de seguridad más altos que el SRC, pero tiene costos administrativos menores.

Las diferencias entre los sistemas SRF y SRC más notables se muestran en la siguiente tabla:

SRC SRF
Ventajas Ventajas
1.- mayor control (más frecuente) de los 1.- costos administrativos menores.
niveles de inventarios.
2.- menores costos por niveles de 2.- Emitir varias órdenes en un solo pedido.
inventarios.
Desventajas Desventajas
1.- mayores costos administrativos por 1.- Menor control
revisión.
2.- las emisiones de órdenes no están 2.- costos promedio altos por mantener
programadas, puede hacer más difícil la inventarios.
coordinación de la reposición.

Dentro de los sistemas mixtos se utiliza con mayor frecuencia el sistema fijo con un punto de pedido
mínimo, en donde para evitar costos por pedir lotes pequeños (que es antieconómico) es establece un
número de pedido mínimo, si a la hora de hacer el pedido este es menor que el pedido mínimo, no se
emite la orden, aquí no necesariamente se espera un período P para revisar nuevamente.

En la planeación ABC, los productos de en la categoría A se controlan por SRC, mientras que los de la
categoría B se controlan por SRF y los de la categoría C por sistemas informales.

Funciones de un sistema de gestión de inventarios con demanda independiente:

1. pronósticos. (para estimar los niveles de producción)
2. regla de decisión de inventarios. (es para ver qué tipo de revisión hacer, y contestar el cuándo y
el cómo)
3. regla de transacción (implica llevar una contabilidad de inventarios, aquí se incluyen las
transacciones que son de poco valor, o que son llevadas informalmente, no importando tanto la
cantidad de las transacciones realizadas, sino que ellas sean hechas con calidad, lo que quiere
decir precisión en la información)
4. notificación de eventos excepcionales. (un sistema de control de inventarios debe retroalimentar
otros sistemas, es decir, debe advertirles si algo se está disparando o fallando, debe advertir
cualquier situación fuera de lo común)
5. informes de gestión (son informes para evaluación de sistemas de control, involucran decisiones
a tomar a L.P., no es una luz de alarma, sino que un apoyo a las decisiones, una visión)

Los puntos (4) y (5) deben dar aviso cuando los supuestos estén alejados de la realidad.
Ejemplos de sistemas P y Q

60
4.7 Sistema de Planeación de Requerimientos de Materiales MRP

Por lo general las mepresas tienen inventarios inflados, aceleran partes para sacar pedidos a tiempo y
prevalece una atmósfera de olla de presión. Hoy es posible remediar esta situación gracias al MRP.

El MRP deriva su fuerza de la importancia de la distinción entre inventarios de demanda independinte

y demanda dependiente.

Los inventarios con demanda independiente son aquellos que están sujetos a las condiciones de
mercado y por lo tanto son independientes de las operaciones (ej: inventarios de productos terminados
y partes de repuestos, los cuales se utilizan para satisfacer la demanda del cliente final). Estos
inventarios se pueden administrar mediante el punto de reorden.

Los inventarios con demanda dependiente no están sujetos a las condiciones de mercado, dependiendo
de la demanda de partes y componentes del nivel más alto del programa maestro de producción (ej:
inventarios de materias primas y de productos en proceso). Estos inventarios se pueden administrar
mediante el sistema MRP o sistema JIT (just i time).

El sistema MRP es dirigido por el programa maestro, el cual especifica los artículos finales o el
resultado de la función de producción.Todas las demandas futuras de productos en proceso y materias
primas deben depender del programa maestro y deben ser derivadas por el sistema MRP del programa
maestro.

Al usar el sitema MRP, el programa maestro proporciona órdenes de compra por materias primas y
órdenes de taller para programar la fábrica. Uno sabe a futuro cuantos productos debe manufacturar,
por ello se detallan las partes y componentes necesarias para fabricar el número especificado de
productos. En este proceso se requiere una lista completa de materiales que incluya cada una de las
partes necesarias para manufacturar cualquier artículo final dado en el programa maestro. Las partes
que se requieren pueden incluir ensambles, sub ensambles, partes manufacturadas y partes compradas.

En el proceso de detalle de partes es necesario considerar los inventarios de partes que ya se tienen a la
mano (disponibles) u ordenadas.

Otro ajuste realizado durante el detalle de partes es en los tiempos de producción y de espera en las
compras. Empezando con el programa maestro, cada parte manufacturada o comprada se afecta pr la
cantidad d tiempo que toma fabricarlo o conseguirlo (tiempo de espera). Este procedimiento asegura
que cada componente estará disponible para cumplir con el programa maestro.

Si se tiene disponible suficiente capacidad de manufactura y de abastecimiento para satisfacer las

órdenes que resultan del detalle de partes, el sistema MRP producirá un plan válido de acciones de
abastecimiento y de manufactura. Si no se tiene suficiente capacidad será necesario planear
nuevamente el programa maestro o cambiar la capacidad.

Existen tres tipos de sistema de MRP:

¨ tipo 1: Sistema de Control de Inventarios.- este no toma en cuenta la manufactura y órdenes de
ccompra para las cantidades correctas en el tiempo oportuno para respaldar el programa maestro.
Este sistema lanza órdenes para controlar los inventarios de productos en proceso y de materias
primas, mediante la programación apropiada en el tiempo de la colocación de órdenes: El sistema
tipo 1 no incluye la planeación de la capacidad.
¨ Tipo 2: Sistemas de Control de la Producción de Inventarios.- es un sistema de información
utilizado para planear y controlar los inventarios y la capacidad en empresas manufactureras. Aquí
las órdenes que resultan del detalle de partes, se verifica para determinar si se tiene disponible
suficiente capacidad. Este tipo tiene una vía de retroalimentación entre las órdenes emitidas y el
programa maestro para ajustarse a la capacidad disponible. Se controla tanto los inventarios como
la capacidad.
¨ Tipo 3: Sistema de Planificaión de Recursos de Manufactura.- se utiliza para planear y controlar
todos los recursos de manufactura: inventarios, capacidad, recursos monetarios, personal,
instalaciones yequipos de capacidad.

61
Los sistemas de punto de reorden utilizados para inventarios con demanda independiente, no trabajan
bien condemandas dependientes. Las diferencias entre estosdos sistemas se muestran en la tabla.

TABLA ZZ: COMPARACION DE LOS SISTEMAS MRP Y PUNTO DE REORDEN

CARACTERÍSTICA MRP PUNTO DE REORDEN
Demanda Dependiente Independiente
Filosofía de la orden Requerimientos Reposición
Pronóstico Basado en programa maestro Basado en demandas pasadas
Concepto de control Controla todos los artículos Regla A B C
Objetivos Satisface necesidades de Satisface necesidades del
manufactura cliente
Tamaño del lote Discreta Tamaño económico de lote
Patrón de demanda Nebuloso pero predecible Aleatoriedad
Tipo de inventario Trabajo en proceso y Productos terminados y
materias primas repuestos

El objetivo en la administración de inventarios con demanda independiente con reglas del punto de
reorden es el proporcionar un alto nivel de servicio al cliente a costos de operación d inventarios bajos.
Este objetivo se orienta hacia el cliente.

El objetivo del MRP es respaldar el programa maestro de producción. Este objetivo está orientado a la
manufactura. La lógica del MRP asume que tiene disponible las partes exactamente cuando se
necesitan para respaldar el plan de producción.

Elementos del sistema MRP:

¨ Programación Maestra.- su propósito es especificar la salida de la función de operaciones, conduce
el proceso completo de planeación de materiales. Mediante el control del programa maestro, la alta
gerencia puede controlar el servicio al cliente, los niveles d inventarios y los costos de manufactura.
¨ Lista de Materiales (BOM).- es una lista estructurada de todos los materiales o partes necesarias
para producir un producto terminado en particular, ensambles, sub ensambles, partes
manufacturadas o compradas.
¨ Registros de Inventarios.- hay que conservaren forma exacta estos registros.
¨ Planeación de la Capacidad.- el sistema resultante de emisión de órdenes determinará las fechas
límites correctas (prioridad de orden) si se tiene disponible suficiente capacidad. Su propósito es
verificar la validez del programa maestro. Existen dos formas: la planeación de capacidad de corte
rudo (también llamada planeación de recursos) y la carga de taller.
¨ Compras.- permite comprar para desarrollar credibilidad con los proveedores, dado que el material
es realmente necesario.
¨ Control del Piso de Taller.- su propósito es descargar órdenes al taller y vigilar las órdenes en su
ruta a través de la fábrica para asegurarse de que se terminen a tiempo. El control de ello, ayuda a la
gerencia ajustar las desviaciones en manufactura.

Se requiere un gran esfuerzo para hacer exitoso el sistema MRP, se indican 5 elementos para el éxito:
¨ La planeación de la puesta en marcha.
¨ Soporte adecuado de computadores.
¨ Datos exactos.
¨ Soporte gerencial
¨ Conocimiento del usuario.

La planeación de lapuesta en marcha debe ser un requisito para cualquier esfuerzo de MRP. Esto ayuda
a suavizar los esfuerzos de la utilización mediante la planeación avanzada y esfuerzos de prevención de
problemas. Debe incluuir la educación de la gerencia superior, laselección de un gerente de proyecto, la
creación de un grupo para la puestaen marcha que represente todas las áreas de la compañía, el
establecimiento de objetivos, la identificación de beneficios y costos esperados y un detallado plan de
acción, después de todo ello, seselecciona el equipo de computación y software, mejoramiento de la
exactitud de los datos y otras actividades.

62
La importancia del soporte gerencial para el sistema MRP es que los altos gerentes deben involucrarse
activamente en la instalación y operación del MRP. Deben dar su tiempo y deben cambiar la forma en
que opera la compañía.

El conocimiento se usa en todos los niveles de la compañía. Todos los empleados deben comprender
cómo serán afectados sus nuevos papeles y responsabilidades.

Insertar ejemplo de mrp

63
UNIDAD 5: PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE
LAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO.

5.1.- Planificación de las Actividades

La planificación es una de las funciones más importantes para el éxito de la administración de

proyectos, apoyándose en ella para anticipar e influenciar futuros eventos que ocurrirán en el desarrollo
del proyecto y para definir un camino de acción para la ejecución del mismo. El administrador que no
planifique no podrá ejercer un buen control.

La planificación es una función dinámica, que debe actualizarse permanentemente.

La planificación se debe emplear en todo el desarrollo del proyecto, desde la conceptualización y

estudio de factibilidad hasta su entrega al cliente, pasando por la ejecución de los trabajos.

Una de las complicaciones en los inicios de la planificación es la coordinación entre las distintas partes
(personas y empresa u organizaciones) involucrados en el proyecto.

La planificación consiste en determinar lo que debe hacerse, cómo debe hacerse, qué acción debe
tomarse, quién es el responsable de ella y por qué.

Se definen tres tipos de niveles de planificación: estratégica, táctica y operacional.

La planificación estratégica corresponde a la planificación que considera los aspectos globales del
proyecto y del enfoque con que se va a realizar. Generalmente su énfasis está en plantear los objetivos
generales del proyecto y la forma de lograrlos.

La planificación táctica o de mediano plazo se preocupa de un nivel más detallado del proyecto y su
definición corresponde generalmente a la planificación de las actividades de trabajos específicos
requeridos para llevar a cabo el proyecto.

La planificación operacional o de corto plazo se encarga del detalle de cómo ejecutar las tareas
necesarias para materializar las actividades definidas en los niveles anteriores.

FIGURA : PROCESO DE PLANEACION EN UN PROYECTO

Análisis y definición Planeamiento Programa optimizar programa

(definir actividades) (secuencia de (duración y costo (análisis de recursos
actividades) de actividades) y costos vs. Duración)

Actualización Control Seguimiento Implementación

(retroalimentación y (comparación de (primeros ( puesta en marcha)
ajustes al P.M.) datos con los progr.) controles)

La planificación es una función necesaria en todos los proyectos. Los mecanismos de planificación
pueden ser más o menos detallados, más o menos complejos, manuales o computarizados, pero no es
posible llevar un proyecto en forma eficiente sin una adecuada metodología de planificación y como
consecuencia es el control.

La planificación del proyecto está expresada bajo la forma de especificaciones básicas, programas de
trabajos, presupuestos, programas de gastos y metodologías de inspección. Por su parte, el control
entrega las bases de apoyo al director del proyecto para llevar a cabo su misión de cumplimiento de las
metas de tiempo, costos y calidad establecidas en la fase de planificación.

64
En la materialización del proyecto se deben ejecutar un número considerable de actividades. Para poder
controlar efectivamente el proyecto, es necesario subdividirlo de una manera racional y apropiada para
estas funciones. Esta subdivisión comienza en el nivel más alto del proyecto con la identificación de los
principales elementos, los cuales son a su vez divididos y subdivididos cada vez con mayor detalle,
hasta que sean manejables para efectos de planificación y control.

La estructura de subdivisión del proyecto (ESP) no debe confundirse con la estructura de subdivisión
de la organización (ESO), ya que la última se refiere a asignar las responsabilidades de diferentes
grupos u organizaciones y determinar la interacción entre ellas; en cambio, la ESP define y organiza el
trabajo a ser realizado. La ESO refleja el modo en que el administrador organiza a la gente que lo
llevará a cabo.

Al realizar la planificación y la ESP, se dan dos parámetros importantes:

1.- énfasis en los atributos del proyecto y en los componentes físicos (organización, proyecto,
actividad).
2.- énfasis en la acción de terreno y en los procesos tecnológicos (operación, proceso, tarea).

El primer atributo delinea o ataca las características del proyecto y la asignación de responsabilidades.
Se tiene mayor énfasis en la forma de organización generada para llevar a cabo el proyecto.

El segundo atributo se relaciona a la forma de producción que se utilizará en terreno.

Los elementos en los que los proyectos son subdivididos para poder desarrollarlos de acuerdo a un
programa de trabajo son llamados actividades. Una actividad es una pieza reconocible de trabajo que
tiene un comienzo y un fin bien determinados. Cada actividad tiene características propias y diferentes.

Una de las dificultades mayores al desarrollar una buena planificación es la falta de información con
que se cuenta, esto nos obliga a hacer estimaciones de costos y de las duraciones de las actividades.

5.2.- Programación de las Actividades

En la programación de las actividades se obtiene un desglose máximo de los materiales, calidad, etc. Y
se establece un orden cronológico de las actividades y de los recursos a utilizar. Las actividades se
deben secuenciar coherentemente de acuerdo a algún método y los recursos se deben coordinar y ver
qué se hará con los resultados de esa coordinación. Ambos puntos llevan a determinar el tiempo total
del proyecto y el costo total asociado.

Un adecuado proceso de programación genera información que contribuye a formarse un cuadro más
completo del proyecto, tiende a reducir la incertidumbre, permite prever y hacer evaluaciones
preliminares de cursos de acción alternativos, así como señalar a la dirección los aspectos relevantes
que han de tenerse en cuenta durante la materialización de las obras.

Las respuestas más generales que deben aportar las técnicas de programación y control, giran en torno
a:
· Identificación de las actividades críticas y subcríticas, duración e interrelación de las mismas, con
sus restricciones técnicas y administrativas.
· Recursos totales necesarios y su calendarización preliminar.- costos asociados por aceleración o
desaceleración del proyecto, opciones de nivelación e intercambiabilidad de recursos físicos
sobrantes (o faltantes).
· Duración estimada del proyecto.- posibilidad de comprimirlo y cómo se afecta la necesidad parcial
o total de recursos, alteración de las actividades críticas y subcríticas, sensibilidad del proyecto.
· Apreciaciones sobre cómo organizar la ejecución del proyecto, considerando las opciones de
participación de terceros.
· Evaluación de la marcha general del proyecto, de las actividades atrasadas y adelantadas, en los
plazos; relación entre el avance físico y los recursos utilizados/comprometidos, detección de
diferencias y cursos de acción para corregirlas.
· Reprogramaciones, nuevas estimaciones de término del proyecto y de su puesta en marcha.

65
La programación de actividades debe visualizarse como un proceso iterativo y de sucesivos
afinamientos, ya que cuando se abren las etapas en subetapas, las actividades en subactividades, se
mejora la definición y exactitud de las secuencias y rendimientos.

La programación aumenta el nivel de detalle hasta el nivel que sea necesario para cumplir sus
propósitos.

5.3.- Control de las Actividades y Técnicas de Control del Proyecto

Los métodos gráficos usados frecuentemente en la programación y control de proyectos son:

1. Carta Gantt.
2. CPM.
3. PERT.
4. Curvas S de Avance Físico
5. Otros: ROY, GERT

5.3.1.- Diagramas de Barras: Cartas Gantt

La Carta Gantt fue la primera herramienta de control en administración de proyectos, es muy difundida,
consiste en hacer un sistema de barras simples, muestra gráficamente la duración de las actividades.

La Carta Gantt identifica las actividades, las dimensiona en términos de unidades de tiempo para su
ejecución, fijando su inicio y su término programado, señala los recursos necesarios y controla el
avance real del programa.

Es aplicable a situaciones sencillas, no complejas, generalmente aplicable en términos globales

generales, sin mayores detalles de una actividad o proyecto.

La Carta Gantt ofrece una visualización adecuada de las actividades a realizar y una forma gráfica de
representar la información de planificación.

Este tipo de herramienta permite la visualización de las actividades que deben ser ejecutadas y cuando
deben estar terminadas.

Una desventaja de esta carta es que no muestra en forma efectiva las dependencias entre actividades,
Esto se mejora con las Cartas Gantt Ligadas (ver ejemplo, figura 2.2).

En cualquiera de los dos tipos de Cartas Gantt debajo de cada actividad se puede poner otro cajón
(sombreado de otro color) para ver el cumplimiento de las actividades, si empezaron o no en la fecha
indicada, sus desfases, etc. pero ninguna de las Cartas Gantt muestra el porcentaje real de avance de las
actividades.

TABLA: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS CARTAS GANTT

VENTAJAS DESVENTAJAS
1.-son fáciles y rápidas de usar 1.- no es un método preciso de planificación
2.- no requieren de equipos especiales 2.- son poco eficiente en proyectos de
muchas actividades
3.- proveen una representación simplificada 3.- es muy fácil pasar a llevar la lógica del
del plan plan, por lo que pueden confundir a la
administración o entregarles una falsa
seguridad
4.- son apropiadas como herramientas de 4.- es difícil redibujar la carta cada vez que
comunicación haya cambios mayores. Esto atenta contra la
efectividad como herramienta para el
seguimiento.
5.- son fáciles de usar para el seguimiento 5.- las actividades críticas no son obvias en
una carta de barras.

66
VENTAJAS DESVENTAJAS
6.- permiten identificar claramente aquellas
actividades que están fuera de la secuencia
prevista
7.- son muy efectivas para la planificación
de largo plazo
8.- son ampliamente aceptadas y preferidas
en la práctica

FIGURA : EJEMPLO DE UNA CARTA GANTT TRADICIONAL Y LIGADA

5.3.2.- Método de Red: CPM o Método del Camino Crítico

Se pueden usar dos notaciones:

a.- Actividad en Flecha
Actividad A Actividad B

Duración 1 duración 2

b.- Actividad en nodo

A B
D.1. D.2

Para uniformar criterios usaremos la actividad en flecha.

CPM es una técnica gráfica que permite coordinar y secuenciar actividades caracterizadas por un
evento (inicio) y otro evento (término de la actividad).

Las actividades ficticias son sólo para representar precedencia y se usan con discreción (evitando
actividades redundantes).

Las actividades no van solas, se identifican por medio de hito, nodos o eventos.

Las actividades se denominan por letras y los nodos por números.

FIGURA : EJEMPLO DE REPRESENTACIÓN CPM: ACTIVIDAD EN FLECHA

A B D G
1 2 4 5 6

C E F
3

Pasos para establecer diagrama CPM:

1. Estimación de la duración de la actividad.- de esto dependerá la exactitud de la duración total
del proyecto, en esta estimación se da una unidad base (hr., día, sem., mes, etc). Con ello se
definen tablas de estimaciones en base a:
· Modelos.
· Modelos anteriores.
· Experiencia y ajustes de otros datos.

67
 Entonces se estima la cantidad de trabajo a realizar y luego la productividad (estimación real),
con ambos puntos se pueden sacar las hr. – hombre y luego con la mano de obra disponible (que
también condiciona la productividad) se hace o calcula la estimación de la duración de la
actividad.
Ejemplo: se necesita construir 800 mt2 , se cuenta con un capataz, 6 jornales, 4 encuadradores, 1
operador y 1 betonera, con este equipo se logran 50 mt2/hr.
Entonces d = 800 mt2 = 16 hr + tpo
50 mt2/hr

2. Cumplir las precedencias.

3. Hacer sumatoria acumulada de tiempo de actividad por nodo: así se obtiene el tiempo total del
proyecto.
4. Devolverse atrás por nodo con respecto al tiempo: da holguras de actividad.
5. Comparar nodos con holgura cero: da la ruta crítica.

FIGURA : ESQUEMA DE HOLGURAS

Inicio más temprano (ESi) Término más temprano(LSi) término más tardío (LFi)

Duración holgura final

Inicio más tardío (EFi)

Holgura inicial duración

Ei Li

Holgura.- existe holgura cuando hay una diferencia entre el término más tardío de una actividad y el
inicio más temprano de la actividad siguiente, esto se refiere al tiempo de flotación.

Holgura Inicial.- inicio más tardío - inicio más temprano

Holgura Final.- término más tardío – término más temprano

Holgura Total de una actividad.- es el tiempo máximo que puede demorar una actividad sin poner en
peligro la duración total del proyecto:
Término más tardío – inicio más temprano – duración

Holgura Libre.- inicio más temprano de la actividad siguiente – inicio más temprano de la actividad –
duración

Holgura Independiente.- inicio más temprano de la actividad siguiente – término más tardío de la
actividad – duración

Al mover la holgura libre a su máximo se transforma en una actividad crítica.

Una actividad crítica no tiene holgura.

La cadena o camino crítico es el camino de mayor tiempo dentro del proyecto (inicio a fin) y
determina el tiempo total del proyecto.

En un proyecto, no sólo hay que analizar las rutas críticas, sino también las actividades subcríticas, es
decir con pequeñas holguras.

Con CPM se pueden resolver los siguientes problemas:

1. proyecto lo antes posible.
2. proyecto al menor costo posible.
3. suavización de recursos.

68
Ejemplo de aplicación del CPM.

Actividad Duración (días) Precedencia

A 20 ----
B 13 ----
C 11 ----
D 5 A
E 12 B
F 14 C
G 4 D, E, F
H 3 D, E, F
I 8 C
J 5 G
K 4 G
L 5 H, I
M 2 H, I
N 4 J
O 5 K
P 3 L
Q 2 M
R 6 N, O
S 3 P, Q

Preguntas.-
1. cuál es la duración total del proyecto.
2. cuál (es) son las rutas críticas.
3. qué pasaría si el evento 6 no puede comenzar antes del día 30.
4. qué pasaría si el evento 5 no puede terminar más allá del día 24.
5. qué pasaría si el evento 7 ocurre en el día 31.

69
RESOLUCIÓN DEL EJEMPLO

70
5.3.3.- Método de Red: PERT

Existen proyectos con gran incertidumbre, esto con relación a las duraciones de las diferentes
actividades, por ello, el uso de métodos probabilísticos puede ser lo más conveniente para la evaluación
de las duraciones y la programación de un proyecto, permitiendo una mejor comprensión de la
exposición global del programa y obliga a un análisis de actividades potencialmente críticas.

El PERT es apropiado para proyectos cuyas actividades están sujetas a una considerable posibilidad de
variación, es decir, existe una alta incertidumbre respecto a las duraciones individuales de las
actividades y la duración global del proyecto.

El PERT reconoce la estimación probabilística de las duraciones de las actividades, incorporando tres
duraciones para cada actividad, estas son conocidas como duración optimista (to), duración pesimista
(tp) y duración más probable (tm).
To è condiciones muy favorables
Tp è condiciones muy desfavorable
Tm è condiciones normales.

To corresponde al menor plazo para desarrollar la actividad bajo cierta disponibilidad de recursos.

Tm corresponde al plazo más frecuente que se estima para que termine una actividad.

Tp corresponde al plazo máximo que puede durar una actividad sin producir catástrofes generales.

El tiempo esperado (te) tiene asociada la distribución Betta, la cual es asimétrica y acotada.

0 si t <= a

f (t) = k * (t – a) * (b – t) si a <= t <= b

0 si t >= b

El tiempo esperado se define como:

Te = (to + 4 * tm + tp) / 6

F2 = (tp – to)2 / 36 Varianza de la ruta crítica

Con los te de cada actividad se obtiene el tiempo final del proyecto ts , el cual también es probabilístico,
y luego en forma similar al desarrollo del CPM, determinando tiempo total de duración del proyecto y
sus rutas críticas.

Esta distribución se puede llevar a la normal N(0,1), para saber la probabilidad de que el proyecto
termine antes o después del tiempo esperado del proyecto ts , usando la siguiente fórmula:
Z = (t – ts ) / F F: desviación estándar de la ruta crítica.

Este valor de Z se busca en la tabla de normalización N(0,1) y se encuentra la probabilidad.

71
Ejemplo de aplicación del PERT
DATOS CALCULAR
actividad To días Tm días Tp días precedencias Te F2
A 30 45 75 -----
B 1 1 2 -----
C 3 7 11 A
D 1 2 3 C, B
E 2 3 4 D
F 1 1 3 E
G 4 6 5 F

Preguntas .-
1.- cuál es la duración del proyecto.
2.- cuál es la ruta crítica.
3.- cuál es la probabilidad de que el proyecto termine en 60 dias.

72
UNIDAD 6: GESTION Y CONTROL DE CALIDAD
La calidad es un concepto integral, es una suma de conceptos.

Aptitud para el uso es algo global que se puede dividir en diferentes aspectos de la calidad, entre ellos
la calidad de diseño, de conformidad (que está muy relacionada con la calidad lograda o real del
producto), la calidad publicitada y la calidad experimentada.

Ha aparecido la calidad asegurada (garantía de calidad o aseguramiento de la calidad) que en el fondo

es lo mismo que la aptitud para el uso, pero agregando la calidad percibida para la empresa. Este tipo
de calidad va avalado por una serie de normas que asegura el uso del producto y estos aseguramientos
están amarrados con contratos y se considera la calidad dentro de toda la empresa.

Norma ISO 9.000 regula la calidad cliente – proveedor.

Evolución: calidad => calidad total => aseguramiento de la calidad.

La calidad de diseño es la calidad implícita por las especificaciones de diseño, esto se basa en las
características de la calidad, esto es, toda característica que hace que sean considerados mejor o no; el
diseño se tiene que especificar en base a estas características.

Todo lo que sea mayor calidad involucra mayor costo.

En el diseño no se da la mejor calidad en todos sus componentes, sino que se da el equilibrio de manera
que sea mejor la calidad percibida.

La calidad de diseño es necesaria, pero no suficiente para que el diseño sea confiable.

FIGURA: RELACIÓN ENTRE EL COSTO Y LA CALIDAD

Si la calidad es mala el incremento de ella es valiosa, y al hacerlo un grupo consumidor queda

satisfecho y no está dispuesto a pagar más por incrementos de la calidad.

El incrementar inicialmente la calidad de un producto malo es barato, pero incrementarla

indefinidamente no es posible debido a un límite tecnológico, además que no es tan económico.

No basta con una buena calidad de diseño si luego no se puede implementar, aquí interviene la calidad
de conformidad.

La calidad es el grado de satisfacción de acuerdo al mercado que se quiere llegar, se toman en cuenta
las consideraciones de planeación y táctico – estratégicas, el problema es que la empresa al hacerlo de
acuerdo al producto se hace una cierta imagen riesgosa (si es que el producto es malo o de poca
calidad).

Los conceptos de calidad total o círculos de calidad hay que pretenderlos cuando la empresa tenga
cierto grado de madurez, esto es referente al estilo de administración y de recursos; Hoy también se
incluye el recurso humano una vez mejorado el clima organizacional.

Si no hay calidad de conformidad rara vez la calidad de diseño está presente.

El producto no solo depende de proceso, sino también de los insumos utilizados, condiciones
ambientales, operaciones no relacionadas con la producción (Mantención, instrumentos de medición),
ellos pueden hacer fracasar la calidad de conformidad; es por ello que va dirigido a la prevención de
fallas; resultando a veces la producción de diseños robustos, esto permite disminuir las fallas ante
variaciones de los elementos o factores humanos.

La calidad de conformidad no solo debe obtenerse en base a operaciones de inspección y control.

73
La calidad publicitada es parte importante de la publicidad, la cual puede hacer vender un producto por
malo que sea, el problema en este caso es que se vende una sola vez; también se puede tener un
producto muy bueno, pero si falla la publicidad, entonces se puede llegar a no vender; este tipo de
calidad no es típicamente el aviso o comercial, sino también puede ser promociones.

Al final de la cadena está el usuario, por lo que interviene la calidad experimentada, en ello intervienen
dos cosas:
1. la disponibilidad del producto.
2. disponibilidad del servicio.

Que el producto esté disponible se refiere a que el producto esté en el mercado, tenga buenos canales de
distribución (para que el usuario pueda experimentar), además el producto tiene que ser confiable
(seguridad y operacionabilidad) y también el producto debe tener mantenibilidad (que sea
relativamente fácil para el producto que falle hacerlo volver a su estado operativo, de reparación
rápida).

El servicio o respaldo al producto tiene que ver con tres aspectos:

1. el servicio técnico.- es un servicio de reparaciones.
2. el respaldo técnico.- es la parte preventiva o de consulta.
3. los repuestos.- es el elemento o accesorio a cambiar por falla, y que hayan repuestos.

La calidad de conformidad depende de la tasa de productos defectuosos.

A mayor calidad de conformidad entonces menor porcentaje de defectuosos. A medida que el nivel de
la calidad disminuye, los artículos defectuosos casi no se venden, por ende aumenta el costo

Con referencia a la calidad no se aspira a la perfección, ya que es muy caro; la calidad no es solo
producción sino algo más integral (como se muestra en la siguiente figura).

desarrollo diseño especificaciones almacenamiento

Procesos de
manufactura operaciones
CALIDAD

transporte inspección

uso ventas compras aparatos

Se dice que hay una buena confiabilidad en la calidad cuando hay aproximadamente una tasa de
defectuosos inferior al 5%.

6.1.- Administración de la Calidad

Los objetivos más operacionales giran alrededor de lo que es la prevención de cambios y obtención de
cambios.

Hay una asignación de recursos mediante una programación de ellos.

Se cierra el ciclo comparando resultados con los objetivos mediante la evaluación.

En los objetivos se ve incorporada la variable calidad.

74
Los objetivos son complementarios y no contradictorios, ya que por un lado se puede mantener la
calidad si la producción es buena (pero con tasa defectuosa baja o algún otro parámetro que indique
algo anormal).

Conformarse con el control preventivo, no es suficiente, ya que en los objetivos y políticas también hay
que considerar la introducción de algún cambio que sea positivo, preparando el rompimiento de rutina
que implica ir aumentando los niveles de calidad y luego mantenerse en ese nivel, ojalá en un plazo no
muy largo, para así nuevamente mejorar. En algunos libros este tema se trata como Mantención del
statuo quo o rompimiento de la rutina o rompimiento del statuo quo.

Mantener la rutina está relacionada muy directamente con el control de calidad y con lo que se llama
defecto esporádico, estos aparecen porque existe una serie de fuentes de variación en la empresa.

Cuando uno hace control de calidad lo que quiere hacer es tomar medidas contra las fuentes de
variación, pero en cierta forma sale antieconómico, porque todas estas fuentes poseen una variabilidad
natural (que no significa que la máquina esté mala porque no cumple con ciertos requerimientos, sino
es que se necesita otra máquina con una variabilidad natural menor) o una variabilidad causada (o
inducida).

En cualquier proceso de producción, sin importar lo bien diseñado que esté o con cuanto cuidado se
mantenga, siempre existe cierta cantidad de variabilidad natural o inherente. Esta variabilidad natural es
el efecto acumulativo de muchas causas pequeñas, esencialmente inevitables. Cuando el ruido de fondo
de un proceso es relativamente pequeño, lo usual es considerarlo como un nivel aceptable del
rendimiento del proceso. A menudo se conoce como sistema estable de causas aleatorias.

La variabilidad que representa un nivel inaceptable del rendimiento del proceso son las fuentes de
variabilidad que no son parte del patrón de causas aleatorias y se conocen como causas asignables. Esta
variabilidad en las características claves de la calidad usualmente proviene de tres fuentes:
Ø máquinas mal ajustadas
Ø errores del operador
Ø materias primas defectuosas

Uno de los objetivos importantes del control estadístico de procesos es detectar con rapidez la presencia
de causas asignables o de corrimientos del proceso, de modo que pueda efectuarse una investigación de
este y emprender una acción correctiva antes que se produzcan unidades que no cumplan con los
requerimientos. La carta de control es una técnica de vigilancia del proceso, pueden emplearse para
estimar los parámetros de un proceso de producción y con esta información determinar la idoneidad del
proceso, también puede proporcionar información útil para mejorar el proceso. Recuérdese que la meta
eventual del control estadístico de procesos es la eliminación de la variabilidad en el proceso.

La técnica de control de calidad da respuesta, pero no es la verdad última, solo dice si es económico o
no, dando la decisión si se toma o no cierta acción correctiva.

Al pasar de un nivel de calidad a otro se combinan muchos factores, por lo que es difícil tomar una
decisión.

En los sistemas modernos hay mayor motivación y cultura de la calidad y el control de la calidad pierde
importancia, solo para verificar que se está avanzando.

Con el rompimiento de la rutina no se trata de eliminar los defectos esporádicos, sino los defectos
crónicos, con este análisis se puede llegar a cambiar sistemas o procesos de manufactura completos,
porque la tecnología ya no cumple los requerimientos para satisfacer la calidad deseada.

El romper la rutina implica diferencias a mantener la rutina, porque se considera ahora el factor
humano, que es más conflictivo, ya sea por resistencia al cambio u otra.

Mientras más grande sea la empresa, es más difícil romper la rutina.

Variabilidad natural.- es la variabilidad propia de la máquina, inherente a una cierta tecnología; la

variabilidad causada o inducida es referente a la mala utilización de esa máquina.
75
3.2.- Fuentes de Variación

Las fuentes de variación son relacionadas con el material, máquina, hombre y factores ambientales.

La idea es pensar cuando la variación tiene una causa asignable para poder dar Mantención.

El hombre tiene variación tanto cuando fabrica como cuando inspecciona.

Los resultados de inspección no son infalibles, solo reducen la tasa defectuosa. La inspección 100% no
es una garantía de que no exista una tasa defectuosa.

La técnica más utilizada para controlar las fuentes de variación son las gráficas de control, ésta es una
técnica gráfica, en base a un dibujo que permite controlar parámetros de la fuente de variación; estas
pueden ser para variables o atributos. Las de variables implican características de calidad de tipo
continuo, cuantitativo; en cambio, las de atributos son de tipo cualitativo y de tipo discreto.

6.3.- Gráficas de Control

Es un enfoque descriptivo que muestra lo que está pasando, la variables que se utilizan miden
características de calidad o tasas defectuosas. La idea de la aplicación de esta técnica es llegar a
determinar cuándo hay que tomar acciones correctivas sobre los recursos que están involucrados en el
proceso. El gráfico de control es un intervalo de confianza dentro de un periodo de tiempo, es decir,
sobre ese tiempo se marcan intervalos de confianza.
Existe una conexión cercana entre las cartas de control y la prueba de hipótesis. La carta de control es
una prueba de hipótesis de que el proceso se encuentra en el estado de control estadístico. Un punto que
está dentro de los límites de control es equivalente a no poder rechazar la hipótesis del control
estadístico. Al igual que en la prueba de hipótesis, puede considerarse la probabilidad de error tipo I de
la carta de control (concluir que el proceso está fuera de control cuando de hecho no lo está) y la
probabilidad de error tipo II (concluir que el proceso está bajo control cuando no lo está). En ocasiones
es útil emplear la curva característica de operación de una carta de control para detectar corrimientos en
el proceso de diferentes magnitudes..

La carta de control solo detecta causas asignables. Para eliminar esta, es necesaria una acción de la
gerencia, del operador y de ingeniería. Por tanto, es importante tener un plan de acción para dar
respuesta a las indicaciones de la carta de control.

Se utilizan tres símbolos: X ± K * s

Donde:
X : media
K =3
s : dispersión o desviación estándar.

La idea es representar en forma económica la variable que existe en un proceso.

Cuando pocos puntos quedan fuera del rango del intervalo de confianza se puede suponer en la mayoría
de los casos una distribución normal.

El k=3 es por razones económicas, de manera que se equilibre los errores tipo I y errores tipo II,
buscando una causa asignable cuando no la hay o no buscar causa asignable cuando la hay, estos tipos
de errores se reducen con K=3.

El K puede variar de acuerdo a la aplicación específica de un proceso dado.

Los objetivos y posibles usos de la gráfica de control son:

1. analizar el proceso bajo el punto de vista de uno o más de los siguientes objetivos:

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 Ø obtener información para establecer o cambiar especificaciones o bien determinar si un
proceso dado puede llenar las especificaciones.
Ø Obtener información para establecer o cambiar los procedimientos de producción, los
cambios pueden ser la eliminación de causas asignables de variación o bien cambios
fundamentales en los métodos de producción cuando los gráficos aclaran que las
especificaciones no pueden ser llenadas con los métodos presentes.
Ø Obtener información para establecer y/o cambiar procedimientos de inspección en
procedimientos de aceptación.
2. Proporcionar una base para tomar decisiones acerca de cuanto investigar las causas de
variación y tomar una acción durante la producción.
3. Proporcionar una base de decisiones rutinarias sobre aceptación o rechazo de un producto
manufacturado o comprado.
4. Familiarizar al personal con el uso de las gráficas de control.

El punto (1) habla sobre las especificaciones y si está dentro del estudio de la capacidad.

La variabilidad natural de la máquina tiene que ser consistente con el estudio de capacidad o lo que se
quiere producir (requisito).

Si la variabilidad natural es mayor que las especificaciones no pueden ser controladas, entonces el
proceso no tiene capacidad, esto es malo. Lo anterior se muestra en la siguiente figura.

X+3s

X Variabilidad natural
especificación
X-3s

Para que sea consistente la variabilidad natural tiene que ser igual o menor a las especificaciones, para
producir resultados con calidad.

Con referencia a la variabilidad natural y a las especificaciones, entre ellas debe haber una cierta
holgura.

Para hacer conclusiones sobre las gráficas de control se tiene que trabajar en condiciones normales de
funcionamiento, personal diestro con experiencia, buenas máquinas ajustadas y mantenidas, etc.

Al implementar un sistema de gráficas de control aumentan los costos de inspección, una inversión
relativamente importante.

Un sistema de gráficas de control tiene que tener en una primera instancia una capacitación, luego la
recolección de datos iniciales, esto nos permite establecer límites y esto sea una representación de la
variabilidad natural, estos límites son tentativos (cuando se estabilizan los valores, entonces los valores
fuera de rango no se consideran).

El número de observaciones depende del número de unidades a producir, si es alto entonces el número
de observaciones es más recurrente.

La idea es que un grupo sea homogeneo (n=5), este grupo es el que da los valores para poner en el
gráfico, entonces luego se saca el promedio de los grupos de muestras y este valor promedio es un
punto del gráfico de control y se hace un análisis de cada 20 ó 30 puntos.

Una vez que se instala este sistema de gráficas de control los costos operacionales son bajos.

Las cartas de control pueden clasificarse en dos tipos generales. Si la característica de calidad puede
medirse y expresarse como un número en alguna escala continua de medición, entonces ésta se conoce
como variable. Muchas características de calidad no se miden sobre una escala continua o incluso
cuantitativa. En estos casos, cada unidad del producto puede clasificarse como cumple o no cumple con

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los requerimientos, sobre la base d si poseen o no ciertos atributos. Las cartas para tales características
de calidad se conocen como cartas de control por atributos.

Hay gráficas de control de variable continua y por atributos. En los gráficos de variable continua los
más utilizados son XR y Xs, donde R es dispersión a través del rango y s es la dispersión a través de la
desviación estándar; entre los gráficos por atributos, los más conocidos son P, nP, U y C.

Usos de las cartas de control:

1. son una técnica probada para mejorar la productividad.
2. son eficaces en la prevención de defectos.
3. evitan ajustes innecesarios al proceso.
4. proporcionan información de diagnóstico.
5. proporcionan información sobre la capacidad del proceso.

No solo se necesita controlar la media, sino también la dispersión, ya que se pueden tener buenos
promedios, pero mala calidad.

Lo que se pretende con las muestras es minimizar el error y maximizar la confiabilidad entre muestras.

La Norma Chilena de Calidad establece como calcular los límites para los distintos tipos de gráficos,
reconociendo el uso de gráficos de control con especificaciones y sin especificaciones.

LC, LI y LS significan línea central, inferior y superior respectivamente.

La especificación de los límites de control es una de las decisiones críticas que deben tomarse en el
diseño de una carta de control. Al alejar los límites de control de la línea central, se disminuye el riesgo
de un error tipo I – esto es, el riesgo de que un punto caiga más allá de los límites de control, lo que
indicaría una condición de fuera de control, cuando no está presente ninguna causa asignable. Sin
embargo, esta ampliación de los límites de control también aumenta el riesgo d un error tipo II – esto
es, el riesgo de que un punto caiga entre los límites de control cuando el proceso en realidad está fuera
de control. Es por ello con k=3 se equilibran este tipo de errores.

Una carta de control puede indicar una condición de fuera de control cuando uno o más puntos caen
más allá de los límites de control o cuando los puntos exhiben algún patrón no aleatorio de
comportamiento.

El problema es de reconocimiento de patrones, esto es, reconocer patrones sistemáticos o no aleatorios

en la carta de control e identificar la razón de este comportamiento. Esta habilidad para interpretar un
patrón particular en términos de causas asignables requiere experiencia y conocimiento del proceso.
Esto es, no basta con conocer los principios estadísticos de las cartas de control, sino que también debe
tenerse una buena comprensión del proceso.

En las gráficas por atributo se necesita una muestra mucho mayor que los gráficos de variables para
tener la misma confiabilidad o nivel de precisión; esto puede (pero no necesariamente) ser más caro, ya
que aquí no se mide cuantitativamente, solo se ve si pasa o no, si ocurre o no, en este caso se habla de
n=20.

LS LC LI
X X + A2R X X – A2R
R D4R R D3R
P>0.1 P+3[P(1-P)/n]^1/2 P P-3[P(1-P)/n]^1/2
P<=0.1 P+3[P/n]^1/2 P P-3[P/n]^1/2
C C + 3[C]^1/2 C C - 3[C]^1/2
U U + 3[U/n]^1/2 U U - 3[U/n]^1/2

Gráfico XR es un gráfico de los promedios, Xs gráficos de variables; el primer gráfico se utiliza para
muestras pequeñas (hasta n=12), superior a ello por lo general se usa el gráfico Xs; el uso de XR no es

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que la aproximación sea mejor, sino es que es más simple su uso. Con el gráfico de variables continuas
significa que se está controlando una característica de calidad relevante.

El control sobre la calidad promedio se ejerce mediante la carta de control para los promedios, la que
se conoce como carta X. La variabilidad del proceso puede controlarse ya sea con una carta de rangos
R (diferencia entre el número mayor y el número menor de la muestra) o una carta de desviaciones
estándar, dependiendo de la forma en que se estima la desviación estándar de la población.

El gráfico P es básicamente un gráfico de defectuosos (gráfico por atributos), se llama de fracción

defectuosa, el nP se llama número de defectuosos, el C se llama número de defectos y el U se llama
promedio de defectos por unidad.

6.4.- Economía de los Planes de Control

El objetivo principal es detectar causas asignables de una fuente de variación y poder tomar acciones
correctivas.

Se pueden tener puntos fuera de los límites de control y puntos dentro de el, los puntos que están fuera
del límite son de escasa recurrencia, pero también pueden haber puntos dentro del límite de escasa
recurrencia.

Puntos fuera del límite de control:

1. Existe una causa asignable de variación
2. No existe causa asignable de variación (error tipo I)

Puntos dentro del límite de control:

1. Existe una causa asignable de variación (error tipo II)
2. No existe causa asignable de variación

Aun cuando todos los puntos de la gráfica estén dentro de los límites de control, si se comportan de
manera sistemática o no aleatoria, entonces esto es un indicador de que el proceso está fuera de control.

Se tiene una economía cuando los costos de los tipos de errores están equilibrados.

El plan de control debe equilibrar estos costos (asociados a estos tipos de errores) fijando:
1. Los límites de control (± 3 s).
2. El tamaño de la muestra (cuatro a seis de preferencia, n=5).
3. El intervalo de muestreo (frecuencia)

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