ROCESOS, METODOS Y MODELOS DE

NEGOCIACION
*
© Luis DALLANEGRA PEDRAZA
PARTE I
INTRODUCCION
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El proceso de negociación se encuentra presente en todos los aspectos de la vida,
tanto pública como privada de los hombres; desde los actos personales y/o
familiares, pasando por los contratos empresariales o las negociaciones intra o
inter-Estatales; facciones, grupos nacionales; etc..

La mayor parte de la gente pasa más de la mitad de su tiempo negociando.

Cualquiera que sea el lugar donde nos encontremos, todos están negociando de
alguna manera. La negociación comienza a la mañana en el seno familiar. ¿Quién
hará las tareas del hogar? ¿Quién está a cargo de las finanzas familiares? El
proceso sigue en el trabajo, con los colaboradores, los jefes y los empleados. La
gente negocia con los clientes y proveedores, los bancos, los contadores y los
abogados, y con las autoridades gubernamentales. Negociamos desde el momento
en que nos levantamos y hasta la hora de irnos a la cama.

La resolución de conflictos puede ser abordada con diferentes metodologías, que

van desde la negociación directa entre las partes, hasta la intervención de
un árbitro, cuya decisión final es obligatoria. Pero acá le daré preferencia a la
metodología de la mediación, por ser una de las más utilizadas en una diversidad
creciente de casos y situaciones.

La mediación, en particular, puede aplicarse a una variedad de temas, que van

desde lo internacional, a situaciones en el ámbito interno de un Estado, e
incluso en problemas personales, sociales y económicos, tales como divorcio,
decisiones sobre custodia y visita, diferencias entre vecinos, problemas de
vivienda, conflictos educativos, tensiones de minorías y raciales, aspectos
referentes al ambiente, desavenencias comerciales y laborales, etc.

La mediación en los conflictos requiere de un tratamiento interdisciplinario, ya que

es tan importante que formen parte del equipo, politólogos, internacionalistas,
profesionales del derecho, psicólogos, economistas, sociólogos, etc., con el fin de
encuadrar la problemática conflictiva en su contexto e ir a la raíz de sus causas.
Además, el propio proceso de mediación en conflictos está íntimamente vinculado
a procesos psicológicos en los que la confianza de las partes y la percepción que
cada parte tiene constituye, en la mayoría de los casos, un factor esencial.

La negociación, en realidad, tiene que ver con factores psicológicos y con la

"prudencia". Cuando uno negocia, lo que hace es "negociar confianza". Esto
significa que espera que el otro crea que lo que da no lo pierde y no significa una
ventaja mayor para el otro.
DEFINICION DE CONFLICTO

Kenneth Boulding (1), definió el conflicto como “una situación de competencia en

la que las partes están conscientes de la incompatibilidad de futuras
posiciones potenciales, y en la que cada una de ellas desea ocupar una
posición que es incompatible con los deseos de la otra”.
Boulding establece una diferencia entre los modelos estáticos del conflicto y los
procesos dinámicos o de reacción de éste, en los cuales los movimientos de una
de las partes en el conflicto, afectan los movimientos subsecuentes de la otra parte,
que a su vez afectan las acciones de la primera, y así sucesivamente.

Los conflictos son como los incendios: mientras el foco es pequeño se puede ahogar con
facilidad, pero después se vuelve incontrolable. Por ello resulta importante prevenirlos,
tomarlos en un principio, para evitarlos o alcanzar soluciones inmediatas.

Generalmente pensamos que un conflicto sólo tiene dos caras: marido y mujer, patrones y
obreros, católicos y protestantes, árabes y judíos, guerrilla y ejército regular, etc., pero
siempre hay otras personas que, sin estar directamente involucradas en el problema, tienen
algo en común con uno de los contendientes o con ambos: amigos, vecinos, parientes, o la
comunidad en su conjunto. En gran medida, el éxito de una negociación depende de la activa
participación de estas personas en el acercamiento de los bandos en pugna. Estas “otras
personas”, constituyen, para autores como Wiliam Ury, el “tercer lado”, para James Notter y
John McDonald, la “Diplomacia de Vías Múltiples”, o para la Joseph Montville, la “Diplomacia
de Vía Dos” (2).

En todo conflicto hay un momento clave: aquel en el que las partes comprenden que ninguno
de los dos tiene suficiente poder como para doblegar definitivamente al otro. En ese momento
entienden que la única alternativa realista es buscar una salida que sea beneficiosa para
ambos.

CONFLICTO LATENTE Y REAL

Hay una diferenciación entre el conflicto latente y el conflicto real o manifiesto. Se

pueden establecer tres niveles (3):
1) potencialidad o latencia del conflicto;
2) disposiciones y poderes de las partes en el conflicto;
a) estructura de conflictos: está dada por los intereses de las partes que tienen una
tendencia a oponerse de manera recíproca. Los conflictores se dirigen en
direcciones opuestas hacia metas distintas.
b) situación de conflicto: son los intereses, aptitudes o poderes opuestos que se
activan o que activan el conflicto.
3) conflicto manifiesto.
5 FASES DEL CONFLICTO
El ciclo de vida de un conflicto puede dividirse en cinco fases (4):
1) el conflicto latente;
2) la iniciación del conflicto;
3) la búsqueda del equilibrio del poder entre las partes;
4) el equilibrio del poder; y
5) la ruptura del equilibrio entre las partes.
El ciclo puede volver a repetirse de los pasos 3) a 5) dando lugar al reinicio del conflicto o a
nuevas fases del conflicto.

La mediación debe orientarse a encontrar un equilibrio de poderes entre las partes,

de una manera no coercitiva, hasta alcanzar un convenio.

A este proceso se lo denomina “homeostasis” o búsqueda del equilibrio. Es un

proceso dinámico en el que cada situación de desequilibrio que se dé, pone en
funcionamiento mecanismos correctores.

Debe alcanzarse una “convergencia” entre las partes, de manera tal de acercarse
a la resolución del conflicto.

SITUACIONES DE CONFLICTO INTERNACIONAL

En países como Argentina, se han dado diferentes procesos de negociación

pública, vinculados, especialmente a asuntos territoriales, como
el “arbitraje” hecho por la Corona Británica sobre el Canal de Beagle disputado a
Chile, pasando por el no reconocimiento por parte del gobierno argentino del laudo
arbitral en 1978 y renovando el proceso, luego de una situación fallida de guerra,
en forma de una “mediación” hecha por el Papa Juan Pablo II a través de su
representante diplomático, el Cardenal Samoré, que derivó en un Tratado de Paz
para 1984.
Igualmente hubo conciencia de las dificultades de la negociación en el caso
Malvinas, tanto previo a la guerra, como en ocasión de la misma, cuando el
Secretario de Estado norteamericano Haig actuó como “mediador” entre el
gobierno argentino y el británico, a la vez que distintos actores procuraron el mismo
proceso: uno de ellos, el presidente de Perú, Belaúnde Terry, el otro el Secretario
General de la ONU, Boutros Boutros Galhi.

Otras situaciones en América Latina tienen que ver con el conflicto limítrofe
entre Perú y Ecuador; Colombia y Venezuela; Nicaragua y Colombia; Guatemala y
su demanda soberana contra Gran Bretaña sobre el hoy independiente Belice;
Venezuela contra Gran Bretaña y actualmente Guyana sobre el territorio del
Esequibo; etc..

Hay una cantidad importante y constante de procesos -fallidos o no- de

negociación, o propuestas para que ésta prospere por sobre el conflicto: gobierno y
docentes o jubilados; gobierno y oposición; gobierno y sindicatos; a la vez que
también se plantean situaciones de negociación -complejas en la mayoría de los
casos- como la que se lleva a cabo entre actores públicos y privados en el caso del
MERCOSUR, o frente al FMI, el gobierno norteamericano, la banca privada
transnacionalizada, el Club de París, entre otros actores, sobre el tema de la deuda
externa.

Podría continuar mencionando situaciones de negociación, tanto en el nivel público

nacional o internacional, o el privado. No obstante, creo que resultaría importante,
observar el marco teórico dentro del que se desarrolla este proceso.
NATURALEZA DEL CONFLICTO INTERPERSONAL

En esta parte,no hablamos de los conflictos internacionales, sino de los

conflictos entre las personas, por distintas causas, aunque haya algunos
procedimientos que puedan contemplarse para un caso u otro.

Psicólogos, sociólogos, abogados, diplomáticos y funcionarios públicos se enfrentan a

conflictos en el desarrollo de su actividad cotidiana. Un conflicto, ya sea entre individuos,
grupos o naciones, tiene determinadas características básicas. Aunque cada disciplina y cada
profesión han contribuido a que se llegue a un mayor entendimiento del conflicto desde un
punto de vista específico, el número de estudios orientados hacia la comprensión de éste
como entidad es reducido, y menor aún el de aquellos que han aportado conceptos comunes
en circunstancias ajenas a los círculos académicos.

Los conflictos pueden dividirse en dos

categorías: intrapersonales e interpersonales. El conflicto intrapersonal, es aquel
que ocurre dentro del individuo. La mediación está dirigida primordialmente a los
conflictos interpersonales; es decir las situaciones que surgen entre individuos o
grupos de éstos. A pesar de que los aspectos sujetos a discusión durante la
mediación pueden dar lugar a que los participantes se vean expuestos a conflictos
internos, ese paso resulta necesario para analizar ambos lados del problema, el
interpersonal y el intrapersonal, y para diferenciarlos.

Asimismo, es preciso diferenciar entre conflicto y desavenencia, a pesar de que

la literatura con frecuencia utiliza ambos términos de manera indistinta.
Una desavenencia constituye un conflicto interpersonal que se comunica o se
manifiesta. Un conflicto puede no llegar a ser una desavenencia si no se le
comunica a alguien en forma de incompatibilidad percibida o de reclamación.

MEDIACION EN LA ANTIGUEDAD: DIFERENTES PAISES Y COSTUMBRES (5)

La mediación, como instrumento de resolución de conflictos no es algo reciente. En

la antigüedad era utilizada en diferentes países y culturas.

En la antigua China, la mediación era el principal recurso para resolver

desavenencias. Según Confucio, la resolución óptima de una desavenencia se
lograba a través de la persuasión moral y el acuerdo, y no bajo coacción. Confucio
hablaba de la existencia de una armonía natural en las relaciones humanas, que no
debía interrumpirse. La autoayuda unilateral y la intervención de un adversario
ponen fin a una relación armoniosa, y por lo tanto serían la antítesis de la paz y la
comprensión, que constituyen la esencia del pensamiento de Confucio. La
mediación a gran escala se sigue ejerciendo en la actualidad en la República
Popular China a través de la institución de los Comités Populares de
Conciliación. Incluso en el sistema legal chino se concede una importancia
considerable a la autodeterminación y a la mediación en la resolución de todo tipo
de desavenencia.

La conciliación y la mediación, también tienen una rica historia en la ley y

las costumbres japonesas. Se esperaba que el líder de una población ayudara a
los miembros a resolver sus desavenencias. Las disposiciones legales para la
conciliación de las desavenencias personales en los tribunales japoneses.

En algunas partes de Africa, la costumbre de reunir una asamblea, o junta de

vecindario, ha constituido durante largo tiempo un mecanismo informal para la
resolución de una serie de desavenencias interpersonales. Cualquier contendiente
o vecino puede convocar a una asamblea donde una personalidad respetada, o
“autoridad” actúa como mediador para ayudar a las personas interesadas a
resolver su conflicto de una manera cooperativa. El papel de este personaje y la
tradición de la asamblea varían de una comunidad a otra, pero todas ellas parecen
buscar la conciliación sin un juez, árbitro o el uso de sanciones. El éxito de la
asamblea parece deberse en parte, a los extensos círculos de parentesco que
existen dentro de numerosas comunidades africanas.

Durante siglos la iglesia o templo ha desempeñado un papel destacado en la

resolución de conflictos entre sus miembros. Con frecuencia, el párroco, sacerdote,
ministro, o rabino local era invitado a intervenir como mediador, especialmente en
desavenencias familiares, para sugerir formas en que los contendientes podían
convivir o reorganizar sus relaciones. Con ello pretendían eludir la imposición de
los valores gubernamentales de la mayoría y conservar sus propios medios de
resolución de conflictos. El Beth Din Judío, consejo formado por un grupo local de
rabinos, ha existido con este propósito durante muchas generaciones y en
numerosas circunstancias.

En la Edad Media no era concebible la neutralidad. La existencia de superiores

jerárquicos aseguraba el control de las decisiones individuales. Si alguien recurría
a la fuerza y estaba justificado en ello, no era justo que los demás miembros de la
comunidad se mantuvieran al margen del conflicto, sobre todo cuando existía un
pronunciamiento jerárquico, equivocado o no, pero aceptado por los demás
miembros de la comunidad.

La función arbitral se confiaba a una comisión mixta, a una persona

jurídica (universidad, parlamento) o a un jefe de Estado amigo. Se preveía para
ciertos casos una segunda instancia. En otros muchos, se concede al tribunal
arbitral la facultad de resolver el litigio como árbitro o amigable componedor. Pero
ya entonces, se distinguía entre el “arbiter”, que tenía que fallar según derecho, y
el “amicabilis compositor” o “arbitrator”, cuya misión consistía en resolver el
litigio.

PARTE II
FORMAS Y PROCESOS DE LA NEGOCIACION INTERNACIONAL

Las metodologías establecidas por el derecho internacional para la solución

de conflictos abarcan pasos tales como:
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1) Negociación directa entre las partes. En este caso se trata de una situación de
diferendo en el que no hubo ruptura entre las partes. Ellas buscarán mecanismos
para la resolución de sus conflictos de manera directa.
En el caso de que haya habido ruptura de relaciones se procede a la vía
diplomática, en la que intervienen terceros:
2) Buenos oficios, orientado a restablecer las relaciones entre las partes y buscar
formas de resolución del diferendo.
3) La investigación. Se trata de la búsqueda y constatación de los hechos
generadores del conflicto. No es un método de resolución de conflictos, sino que
constituye una etapa necesaria para que los métodos de resolución de conflictos
logren su objetivo.
4) La mediación, en la que un tercero acerca a las partes alternativas de
resolución del conflicto, siguiendo la documentación e información que cada parte
aporta.
En la mediación, hay una etapa dedicada a la “investigación”.
5) La conciliación, que comprende alternativas relacionadas a la mediación (4) y a
la investigación (3).
____________________
Pasadas estas situaciones, la resolución pacífica de conflictos se realizará por métodos
jurisdiccionales, a través de la intervención de “jueces”.

6) El arbitraje, es un método de solución jurisdiccional.

Esto significa que las partes se someten a un tribunal y a la decisión de un árbitro o
juez, debiendo aceptar la sentencia o laudo que dicte. Hay muchos casos en que
una de las partes no acepta la sentencia o laudo y no existe “poder de
policía” internacional (6) para exigirle su cumplimiento o sancionarla por
incumplimiento. Por ejemplo, Francia fue condenada por ensayos nucleares en el
Atolón de Mururoa 1974 y no aceptó el fallo de la Corte Internacional de
Justicia (CIJ). EUA fue condenado en 1986 por su responsabilidad en el minado de
aguas territoriales nicaragüenses y tampoco aceptó el fallo de la CIJ. No hubo
poder de policía para exigir el cumplimiento de estos fallos (7).
Todos estos procedimientos pueden ser utilizados para resolver problemas entre Estados,
como también en el ámbito interno del Estado o en casos de conflictos interpersonales.

La preocupación principal, no está en los métodos que ofrece el derecho internacional, ya

que esto está reglado y es conocido, sino qué es lo que pasa en el proceso de negociación;
qué es lo que lo traba; qué es lo que pasa por la mente del negociador; cuáles son las
metodologías más adecuadas para destrabar un conflicto; cuáles son los temas que pueden
ser negociados; cuáles son los generadores de conflictos en una relación; cuál es el marco en
que se da la relación conflictiva, en el que las partes se ven obligadas a ceder y deben
hacerlo en un contexto de relación costo/beneficio; etc..

El primer paso está vinculado a la búsqueda de información “acción de

inteligencia”, que permitirá establecer las bases del proceso negociador.
Fundamentalmente, qué es lo que estará sujeto a negociación y qué no. Deberá
armarse una “agenda” de trabajo o de negociación.
En muchos casos, las partes, o una de ellas no están dispuestas a la negociación,
o al estarlo, no se ponen de acuerdo sobre el armado de la agenda. Para ello se
necesita un “facilitador o broker”, que será el que contribuya, desde un punto de
vista objetivo, a la formación de la agenda de negociación. Pero además, se
necesita establecer las normas bajo las cuales la negociación se llevará a
cabo: “normador”. Este también debe ser un tercero, presuntamente objetivo. Por
ejemplo la OEA o la ONU, en casos como Nicaragua, o El Salvador, a fin de buscar
la pacificación en el conflicto interno; el Papa en el caso del conflicto argentino-
chileno; Estados Unidos, Brasil, Chile y Argentina como garantes de la negociación
entre Perú y Ecuador; etc..

Una vez alcanzada la Agenda se procede a la negociación propiamente dicha.

Si no hay problemas, de ésta se salta al “contrato” en el ámbito privado, o al

“acuerdo” o al “tratado” en el ámbito público.

Si surgen conflictos post-negociación, se pasa a la “renegociación”, lo que podría

llegar a implicar el comienzo de todo el proceso nuevamente, o iniciar las cosas
desde un punto determinado. También puede ser un problema menor, lo que
implicaría la “resolución” del conflicto en el nivel empresarial o gubernamental o
entre partes, a partir de procedimientos acordados o de la intervención de un
“mediador” o un “arbitro”.

La intervención de un “arbitro” o de un “mediador”, procedimientos contemplados

por el Derecho Internacional, pero que deben ser acordados, previamente, o luego
de que surja el conflicto entre las partes; constituyen procedimientos frecuentes,
que facilitan la negociación. Fundamentalmente, evitar que caigan en un
estancamiento, o sacarlas del estancamiento en que ya se encontraban.

Todo este proceso, desde el punto de vista teórico, implica una “maravilla
tecnológica” en lo que hace a mecanismos de “solución pacífica de conflictos”. Sin
embargo, en la realidad, generalmente es muy dificultoso.

Por ello, creo que es muy importante analizar el proceso de negociación desde el
punto de vista del estudio de casos; a fin de comprender, no sólo los
procedimientos, sino también las dificultades.

EL PAPEL DEL MEDIADOR

Todo proceso de negociación o de solución de conflictos implica la participación de dos o

más partes. Hay algunas que son “esenciales” ya que, de otra manera, la negociación no
existiría, y nos referimos a los negociadores que asumen ese rol formalmente. Las partes
negociadoras pueden ser dos o más, según que la negociación sea bilateral o multilateral;
cada parte puede estar representada por un individuo o un grupo de diferentes dimensiones y
esa parte puede tener una representación permanente o transitoria durante la negociación.
Como se sabe, una táctica para desbloquear una negociación, es cambiar una parte o todo el
equipo negociador.
Estas partes “esenciales” operan en un “contexto” de negociación, donde hay ciertas “reglas
del juego” definidas, y que pueden implicar o no la participación “directa” de “elementos de
apoyo”, que deberían cumplir un papel determinado. Se insiste en una participación
“directa”, porque puede notarse la presencia de elementos de acción “indirecta”, como una
“platea” configurada por la opinión pública, ejecutivos de la propia organización,
consultores, etc. Hay varios sujetos que pueden tener una participación “directa”, en un rol
que las partes definirán conforme se hayan establecido las “reglas del juego”, o que será
negociado y definido posteriormente según las circunstancias. Si esto no estuviera definido
y aceptado por las partes, una de ellas simplemente puede negarse a aceptarlo.

DEFINICION DE MEDIACION

La mediación es una alternativa a la violencia, la autoayuda o el litigio, que difiere

de los procesos de consejo, negociación y arbitraje. Es posible definirla como
el proceso mediante el cual los participantes, junto con la asistencia de una
persona o personas neutrales, aíslan sistemáticamente los problemas en
disputa con el objeto de encontrar opciones, considerar alternativas y llegar a
un acuerdo mutuo que se ajuste a las necesidades.

La mediación es un proceso que hace hincapié en la propia responsabilidad de las

partes de tomar decisiones que influyen en sus vidas o las de sus países. Por lo
tanto, constituye un proceso que confiere autoridad sobre sí misma a cada una de
las partes, a diferencia del arbitraje, en que las partes deben subordinarse a la
decisión del árbitro.

OBJETIVOS DE LA MEDIACION

La mediación tiene una serie de etapas que comprenden técnicas para lograr el
objetivo de resolución del conflicto. En este proceso se tienen en cuenta, los
valores, las normas y los principios de los participantes, no del mediador, para
alcanzar el objetivo. Los objetivos de la mediación contemplan:

- La preparación de un plan (convenios), que los participantes pueden

aceptar y cumplir.

- La preparación de los participantes para que acepten las consecuencias de sus

propias decisiones.

- La reducción de la ansiedad y otros efectos negativos que produce el

conflicto mediante la ayuda a los participantes para que lleguen a una
resolución consensual.

- Reducir los obstáculos a la comunicación entre los participantes.

- Realizar al máximo la exploración de alternativas diferentes.

- Atender a las necesidades de todos los que en ella intervienen.

- Proporcionar un modelo para la futura resolución del conflicto.

 PARTE III
RESOLUCION DE CONFLICTOS Y MANEJO DE CONFLICTOS

¿Qué diferencia hay entre resolución de conflictos y manejo de conflictos?

Si el conflicto es un conjunto de propósitos, métodos o conductas divergentes, su

resolución y manejo constituyen procesos diseñados para realinear dichos
propósitos, métodos o conductas.

La resolución de conflictos crea un estado de uniformidad o convergencia de

propósitos o medios.

El manejo de conflictos únicamente realinea la divergencia, de tal manera que las

fuerzas opuestas lo sean en una proporción menor, tanto en distancia como en
daño mutuo. Se trata de “administrar” la situación conflictiva.

El manejo de conflictos no requiere un propósito, método o proceso idéntico, como

es el caso de la resolución de conflictos, sino sencillamente aquel que esté
suficientemente alineado para permitir una evolución sin obstáculos para las
entidades individuales.

METODO PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

Robert Fisher y William Ury (8), aconsejan a los negociadores que no hagan
transacciones sobre su posición. El método que ofrecen para una negociación
exitosa plantea un enfoque de cuatro partes basado en las siguientes afirmaciones
simples:

- Desligue a las personas del problema.

- Céntrese en los intereses, no en las posiciones.

- Invente opciones para beneficio mutuo.

- Insista en criterios objetivos.

PLAN DE MEDIACION

El proceso de resolución de conflictos, se puede observar en seis etapas:

1. Etapa inicial: creación de confianza entre las partes y estructuración del

proceso.

2. Localización de los hechos y aislamiento de los problemas.

3. Creación de opciones y alternativas.

4. Negociación y toma de decisiones.

5. Esclarecimiento y redacción de un plan.

 6. Puesta en práctica, análisis y revisión.

DESARROLLO DE LAS ETAPAS DEL PROCESO DE MEDIACION

1) Etapa inicial: creación de confianza y estructuración del proceso

La etapa inicial es fundamental para el establecimiento de una relación que va a

facilitar el resto del proceso de mediación. El mediador debe proporcionar la
estructura inicial, lograr la confianza y cooperación de los participantes, y fomentar
su participación activa en el proceso.

Por sobre todo, debe tenerse en cuenta que lo que se negocia es “confianza”. Las
partes nunca llegarán a un acuerdo, sino confían en que lograrán los objetivos que
se proponen; que lo que ceden, no otorga mayores ventajas a la otra parte y
resulta una pérdida para ella y que lo que obtuvieron a cambio es tan importante
como lo que cedieron.

Se deben evaluar las actitudes de los participantes respecto de la mediación, así

como su disposición hacia el proceso.

Esta etapa se utiliza para recabar la información necesaria sobre

las percepciones que tienen los participantes respecto del conflicto, sus metas y
expectativas, y la situación de conflicto.

Durante esta etapa, es necesario reunir la siguiente información:

- La motivación de los participantes para usar la mediación.

- Los antecedentes inmediatos, y los acontecimientos que dieron lugar al

conflicto.

- Los estilos de los participantes en cuanto a interacción y comunicación.

- El estado emocional actual de los participantes.

- Las medidas para procesos legales y la intervención de otros participantes,

como consejeros, abogados, peritos, etc..

- El problema manifiesto, versus el orden del día planteado o los conflictos

ocultos que se presentan.

- Discusión de la agenda de trabajo.

La discusión de expectativas o posiciones tiende a exponer el orden del día y los

conflictos ocultos; es decir, conflictos que los participantes reconocen muy
escasamente. A través de preguntas abiertas, el mediador puede facilitar la
discusión y, al mismo tiempo, mantener el control y la expresión de reconocimiento
y aliento al intervenir con interpretaciones y síntesis. La mayor parte de la
conversación debe estar a cargo de los participantes, quienes con frecuencia se
exasperan ante las percepciones de uno y otro. Es en este punto de la sesión
cuando el nivel emocional suele comenzar a elevarse. El mediador puede permitir
que cada participante explique su versión de los hechos, mientras él mismo y el
otro participante escuchan en silencio, o bien cada uno de los participantes puede
explicar la situación al mediador, y éste hacer las preguntas pertinentes. Es mejor
permitir que la narración de los acontecimientos sea ininterrumpida cuando los
participantes están abiertamente indignados, verbalmente agresivos, e incluso
explosivos. En los casos en que ambos participantes estén fuera de control,
interrumpir es el mejor procedimiento. Esto permite que los participantes escuchen
los puntos de vista mutuos respecto a los problemas.

Con la revisión de los criterios de mediación, se contribuye a calmar la tensión. Esto se debe
en parte a que existe una interrupción en la secuencia, y, por otro lado, a que nuevamente
constituye un recordatorio para los participantes en cuanto a que no se les va a permitir que
pierdan el control, a pesar de sus fuertes emociones. Esta etapa define expectativas
explícitas. Los participantes pueden contar con un momento de respiro en sus emociones, de
ansiedad inicial, mientras el mediador se ocupa de explicar la estructura.

2) Planteamiento de los hechos y aislamiento de los problemas

Antes de poder llegar a decisiones adecuadas, ambos participantes deben tener

información por igual y comprender a fondo cuáles son los problemas.

La etapa 2) de la mediación se usa para descubrir todos los hechos importantes y

aislar los verdaderos problemas para presentarlos a los participantes. El mediador
debe ayudar a los participantes a que comprendan a fondo sus áreas de acuerdo y
de conflicto. Es frecuente que, en la primera etapa, ya sea posible obtener una idea
de los conflictos manifiestos y ocultos.

Durante la etapa 2), el mediador debe determinar la naturaleza de los conflictos

ocultos y manifiestos de los participantes, a través de los siguientes criterios de
evaluación:

- ubicación del conflicto;

- duración del conflicto;

- intensidad de los sentimientos acerca del conflicto; y

- rigidez de las posiciones.

Esta etapa finaliza cuando el mediador sabe en qué punto se encuentran las
desavenencias y conflictos, cuáles son los conflictos ocultos, y qué es lo que cada
participante desea, así como aquellos aspectos en los cuales no va a transigir en
forma alguna.

Es posible que se requieran diversas sesiones para llegar a la conclusión de esta

etapa, dependiendo del número de conflictos ocultos que se relacionan con el
autoconcepto de los participantes.
Esta etapa incluye, no sólo una recopilación y verificación de datos, sino también la
identificación de intereses y necesidades, la determinación de posiciones
mutuamente excluyentes, y la clasificación de todos los problemas conforme a un
orden del día.

Esta adición a la etapa 2) resulta útil cuando se trata de casos más

complejos, obrero/patronales, del medio
ambiente, comerciales e internacionales.

3) Creación de opciones y alternativas

La etapa 3), plantea la pregunta básica: “¿De qué manera es posible hacer lo
que se desea en la forma más efectiva?”

Los participantes deben colaborar para encontrar la respuesta. Después de revisar

la agenda de trabajo o las notas, el mediador debe analizar los puntos de conflicto.

Esta etapa contiene dos tareas principales:

1) ayudar a los participantes a articular las opciones que conocen o desean;

2) desarrollar nuevas opciones más satisfactorias que las anteriores.

El papel del mediador debe reflejar esta dualidad, ya que es el mediador quien
facilita la primera tarea, y quien origina o sintetiza la segunda. Es importante cuidar
que el segundo papel no desplace al primero, ya que un mediador que ofrece
demasiadas opciones nuevas en muy corto tiempo puede inhibir la propia
expresión y puntos de vista de los participantes. Con el objeto de reducir este
riesgo, algunos mediadores consideran útil hacer una lista de todas las opciones
que propongan los participantes, antes de ofrecer opciones adicionales.

Brainstorming o Tormenta de Ideas

Pedir a los participantes que aporten una “tormenta de ideas”, ya sea cuando
están juntos durante la sesión de mediación, o como tarea. Puede representar un
medio útil para lograr el primero de los propósitos.

¿Qué Ocurre Sí?

Una forma de cerciorarse de que los participantes han incluido todas las opciones
imaginables en la lista, consiste en que el mediador plantee situaciones hipotéticas
para el futuro, y después pregunte: “¿Qué ocurre sí...?”

Dichas situaciones deben tener como base criterios de evaluación respecto de las
consecuencias y resultados.

4) Negociación y toma de decisiones

La cooperación de los participantes constituye la tarea más importante de la etapa

4) de la mediación, junto con un resultado que los participantes hayan convenido
previamente. Es importante buscar que los participantes se comprometan respecto
de alguno de los puntos menos significativos, y así lograr que se lleve a cabo esta
tarea. En cuanto a los problemas de mayor alcance, los participantes deben elegir
las opciones que les parecen aceptables, aunque éstas no correspondan a su
deseo original. Se les debe alentar para que asuman el riesgo, y decidan.

Una de las formas en que los participantes pueden aproximarse a una decisión, es
a través de formas sencillas de negociación.

Esta negociación puede adoptar la forma de “canje”, o “esto por aquello” (9),
simples intercambios de rasgos deseables u opciones, similares a los que se
emplean en una negociación económica. Los mensajes básicos que se transmiten,
son: “te daré lo que más deseas, si me das lo que yo más deseo”, o “¿qué
representa para ti tener tal cosa?”.

La etapa de negociación y de toma de decisiones constituye un momento en que los

participantes examinan la realidad y las consecuencias de las opciones que han desarrollado.
La tarea del mediador consiste en replantear esta negociación, para hacer la
pregunta: “¿Cuál es la opción que se ajusta mejor a las necesidades generales?”

El mediador debe impulsar a los participantes para que cambien, de una negociación
competitiva hacia una postura de cooperativa de solución de problemas, alentando la
interacción entre ellos.

5) Esclarecimiento y redacción de un plan

Casi todos los participantes pueden elegir opciones durante la etapa 4). La función
de la etapa 5) de la mediación es producir un documento que señale
claramente las intenciones de los participantes, sus decisiones, y su
conducta futura.

Este proyecto de convenio, o plan de acción, debe redactarse de manera que los
participantes puedan leer con facilidad y revisar posteriormente cuando los
problemas resurjan. La redacción debe ser concisa, aunque completa, con un
lenguaje que los participantes entiendan, y un formato claro.

Los participantes deben comprender que se trata de un documento de trabajo,

que puede modificarse más tarde de acuerdo con la revisión legal, o con las
enmiendas que se redacten posteriormente, ajustándose a la realidad del
momento.

Deben distribuirse copias del plan propuesto a los participantes, para que los
estudien y revisen con otras personas antes de la siguiente sesión.

Cuando existen conflictos ocultos que no se han resuelto durante las etapas
de mediación anteriores, afloran en este momento, con frecuencia en forma de
conflicto manifiesto respecto a la redacción de una sección que trata sobre dicho
conflicto oculto.
6) Puesta en Práctica, Análisis y Revisión

Los mediadores deben estar disponibles para intervenir en la primera dificultad

durante la fase de puesta en práctica, con el fin de reestructurarla, o de remitir a los
participantes a alguien que pueda proporcionarles ayuda continua respecto a sus
conflictos intrapersonales, ocultos, no resueltos.

Si durante las etapas anteriores se desarrolló una afinidad y confianza en el

mediador, es probable que el participante acuda a éste antes de ir con otras
personas, sobre todo si, dentro de su capacitación, adquirió habilidades de
consejero.

Bloqueos a la comunicación

La empatía es un proceso que permite compartir percepciones interpersonales

entre mediador y participante.

Existen dos tipos básicos de problemas que pueden presentarse con la

comunicación interpersonal:

1) El emisor puede ser incompetente al enviar un mensaje vago, incompleto

o incomprensible; o bien

2) el receptor puede interpretar el mensaje de una manera incompleta o

incorrecta.

Esto está vinculado a la “percepción” que los participantes tienen. La percepción,

podría se definida como la “información” que recibe, que es tamizada por
los “valores” que ostenta cada uno y las “creencias” que tiene; que en términos
de ciencia política también puede ser considerada como la “ideología”. La
percepción no es lo que la realidad es, sino lo que se cree que es esa realidad
acorde con los valores y las creencias.

Puede ser que una de las partes o ambas adopten una reacción defensiva. Esta se refiere a la
recepción incompleta de un mensaje, o a la emisión de un mensaje en una forma oblicua y
contradictoria. Las reacciones defensivas se orientan a reducir el conflicto interno que siente
la persona que está experimentando un error de percepción.

Tensión, Ira y Ansiedad

Los mediadores ven a las personas cuando éstas se encuentran en situaciones de

tensión. Ya sea que sus metas personales estén bloqueadas por alguien o algo, lo
cual les causa ira, o perciben una amenaza conocida, y sienten temor, o bien
perciben una amenaza generalizada y sienten ansiedad. El temor, la ira y la
ansiedad actúan en el cuerpo de la misma manera: crean una reacción de tensión
que comprende una fuerte excitación física. “La tensión es una percepción de
amenaza o expectativa de incomodidad futura que excita, alerta o activa el
organismo en alguna otra forma”.
METODOS PARA MEJORAR LA COMUNICACION

- Establecer la mayor claridad respecto de los motivos por los cuales cada
parte concurre a la mediación.

- Establecimiento de pautas de confianza mutua entre las partes.

- Establecer parámetros de la situación según el relato de las partes respecto

el conflicto.

- Buscar formas de que haya claridad en los planteos de las partes y requerir
aclaraciones y definiciones en los casos que sea necesario.

- Aclarar la función del mediador.

- Aclarar la función de los asesores, consejeros y peritos.

-Establecimiento de una agenda de trabajo clara, detallada y mutuamente acordada

por las partes.

- Mejoramiento de la percepción informativa.

- Buscar que la etapa de exposición de hechos y razones por cada una de las
partes, se concentre en los hechos que están vinculados al conflicto y no en
argumentos, emociones o percepciones.

- Reorientar la conversación y/o el debate entre las partes, de manera tal de

concentrarse en la clarificación de hechos y en el avance sobre las metas.

- Generar conciencia en las partes de lo que cada una ha dicho y el

significado que representa.

PARTE IV
PROCESO DE NEGOCIACION GLOBAL (10)

El proceso de negociación en el marco internacional, se parece más al proceso de

“negociación entre particulares”, que al proceso de negociación entre el gobierno y los
distintos sectores que hacen demanda, en el marco estatal, a fin de obtener decisiones
favorables de parte del gobierno.

El proceso abarca los siguientes aspectos o etapas:

1) LA PRENEGOCIACION 0 PREPARACION

Es la primera etapa del “proceso de negociación” y comprende un conjunto de actividades y

acciones preparatorias tendientes a conducir las etapas.
Esta fase tiene un periodo de comienzo y conclusión, cuya duración varía de acuerdo a la
naturaleza de la negociación. En algunos casos esta actividad es permanente, por ejemplo
cuando es ejercida por representantes oficiales en foros internacionales de negociación
continua como la ONU, el GATT -hoy OMC-, etc.. Es una etapa que se caracteriza
por acciones de “inteligencia”, es decir búsqueda y análisis de la información. Servirá de
insumo para la identificación del problema y la fijación de posiciones negociadoras. El
esfuerzo a realizarse busca la eliminación de incertidumbre, mediante la elaboración de un
sistema de hipótesis referentes a aspectos fácticos y de conducta.

Existen muchas ocasiones en que las partes no perciben la necesidad de negociar o no

quieren hacerlo. En estas circunstancias resulta muy útil la figura del interviniente conocido
como “broker” o facilitador, cuya función básica es instar e inducir a las partes a iniciar un
proceso de negociación. Esta actividad es típica de organismos internacionales, que además
podrían cumplir posteriormente funciones de mediación o arbitraje, ofreciendo su propio
foro para que las tratativas se realicen. No obstante, el “facilitador” también puede intervenir
en casos de negociación en el marco social e interpersonal.

El hecho de que una de las partes sea “forzada” a participar de un proceso de negociación,
sin duda redundará en un trámite complejo, ya que se esperaría una respuesta poco genuina
de la parte involucrada. El resultado potencial de una negociación se encuentra también
condicionado por el “timing” en que la misma se inicia. Las “circunstancias” cambiantes
hacen que siempre exista un momento inicial mejor u óptimo, que las partes tratan de
aprovechar. Es bastante frecuente, también, que una o más partes coloquen ciertas
precondiciones para iniciar un proceso de negociación. Este argumento puede ser empleado,
a veces, cuando las partes no tienen interés en negociar.

Las negociaciones pueden clasificarse, desde el punto de vista de su formalidad,

en estructuradas o desestructuradas. Una negociación estructurada es aquella donde
las “reglas del juego” del proceso de negociación se encuentran definidas en sus mínimos
detalles, ocurriendo lo contrario en el caso de la desestructurada. En este último caso las
partes, de común acuerdo, van fijando los parámetros durante el proceso, lo cual tiene la
ventaja de la libertad y flexibilidad pero, por otro lado, puede transformarse en un factor
adicional de conflicto cuando la negociación está en curso.

El elemento fundamental en la estructura de la negociación es la “agenda” cuyo contenido

define aspectos sustantivos tales como:

1) temas a negociarse;
2) orden de tratamiento;
3) lugar de realización;
4) fecha de comienzo y de conclusión;
5) intervinientes directos y de apoyo; etc..
En ciertos foros, los propios reglamentos y estatutos institucionales acotan el proceso de
negociación. Esto ocurre cuando se emplean organismos internacionales como foro, y los
países miembros, al adherirse a la entidad, de hecho aceptan ciertas condiciones.
La “agenda” entonces constituye un aspecto fundamental de la negociación y condiciona el
resultado, por lo cual las partes deben asignarle a la discusión de la misma la importancia
que se merece.

En diversos textos sobre el tema se comenta acerca de la figura del “rule maker” o
sea aquel interviniente que colabora con las partes para definir las “reglas del
juego” del proceso de negociación.

Algunos participantes no perciben la importancia de la agenda y adoptan una actitud pasiva

en relación con la misma. Otros no consideran la agenda como un compromiso que no puede
modificarse por lo cual la tratan superficialmente.

Debido a la naturaleza de la negociación y a los impasses que se producen durante la

prenegociación, las partes pueden concordar en elaborar una agenda “tentativa” sujeta a
perfeccionamiento futuro. Esto constituye un mecanismo de desbloqueo.

No existe una opinión unánime entre negociadores profesionales acerca del grado de
estructuración que sería conveniente en una negociación, y esto se debe a que depende del
tipo de negociación.

COSTOS MONETARIOS A ASUMIR

El proceso de negociación, corno mecanismo de viabilización de transacciones y solución

de conflictos, tiene un costo medido por una serie de factores, a saber:

a) horas hombre de las personas que van a componer el equipo negociador;

b) horas hombre de personal de apoyo de la propia organización que participa en las

diferentes etapas del proceso, pudiendo ser personal técnico o administrativo;

c) horas hombre (honorarios) de consultores contratados para proporcionar

información o asesoría durante la etapa de preparación, y también durante las etapas
posteriores. Es frecuente que, asesores, integren los equipos de negociación;

d) horas hombre (honorarios) de intervinientes que facilitan el proceso en beneficio

de ambas partes, incluyéndose aquí figuras tales como el “facilitador”,
el “formulador de reglas”, el “mediador” y, eventualmente, el “árbitro” si sus
servicios fueran requeridos;

e) gastos de traslado si el equipo de negociadores debe viajar a otro local. Aquí

habría que considerar costos de pasaje, hoteles, comidas y otros gatos;

f) gastos de comunicaciones por teléfono, fax, y otros medios;

g) gastos de asesoría legal en aspectos de redacción de contratos, o problemas en la

fase IV (ejecución del documento). En el caso que este servicio sea proporcionado
por el departamento legal de la propia empresa el gasto caeria en la categoría indicada
como b).
El costo total del proceso de negociación debe ser proporcional a la magnitud de la
“operación” que se está negociando y a la importancia de los intereses en juego. Cada
negociación comporta un punto de información y gasto óptimo. Cabe a la supervisión velar
por la racionalidad del gasto.

Las principales acciones involucradas en el proceso de “preparación” serían las

siguientes:

a) constitución del equipo de negociación;

b) evaluación del “clima” y “condiciones” generales de la negociación;

i) poder negociador;

ii) experiencia negociadora de las partes;

iii) necesidad del acuerdo que cada parte tiene;

iv) análisis de los intereses

Los intereses son la “luz” que guía la negociación. Muestra las prioridades.
Muchos conflictos se producen por falta de explicitación de intereses y por
falsos supuestos sobre los mismos. Una táctica negociadora basada en ocultar
los intereses o distraerlos puede ser contraproducente. Una virtud del enfoque
“cooperativo” en relación con la negociación se manifiesta en este punto.

c) Fijación de objetivos y una estrategia global;

d) Evaluación del equipo negociador de la otra parte.

ACTORES INTERVINIENTES EN APOYO A LA NEGOCIACION

Los intervinientes “de apoyo” pueden asumir diferentes roles o funciones, y podrían
clasificarse tentativamente como:

a) FACILITADOR O “BROKER”

Este individuo tiene como función básica crear las condiciones para que las partes se junten
y acepten negociar. Sería un sujeto que cumple una tarea similar al “broker” en una relación
comercial, conectando al comprador y al vendedor potencial.

Una situación de negociación formal implica que las partes esenciales reconocen y aceptan
la necesidad de negociar. Esto, que parecería tan obvio no lo es en la práctica, debido a
problemas de oportunidad, percepción, otras negociaciones o presiones de terceros.

El facilitador, mediante su gestión, procura acercar a las partes y obligarlas a un

compromiso para negociar. Muchas veces el conflicto de intereses es abierto y conocido,
pero las partes no quieren negociar a menos que se establezcan ciertos condicionantes, o
aparezcan puntos esenciales en una agenda prenegociada. También es factible que las partes
se avengan a negociar para impresionar favorablemente a terceros, por ejemplo la opinión
pública, pero no haya un interés genuino en que la negociación progrese favorablemente. Es
probable que, en estas circunstancias las partes se sienten a negociar pero empleen tácticas
dilatorias.

El papel del “facilitador”, entonces, es crear las condiciones para que las partes inicien
negociaciones. Este papel puede ser cumplido generalmente por un organismo internacional,
por ejemplo, Naciones Unidas, OEA, etc. También puede ser ejercitado, por un gobierno,
por ejemplo, en el caso de conflictos laborales y negociaciones colectivas. La convocatoria a
negociar en este caso podría ser mandatoria, por imposición legal, o sugerida como parte de
un procedimiento administrativo. La justicia, o asesores legales de partes en conflicto, puede
también cumplir este rol.

b) NORMADOR

Este individuo u organización tiene como función definir las reglas y procedimientos bajo
las cuales las negociaciones serán conducidas Su tarea es particularmente útil y necesaria en
las tratativas complejas (generalmente aquellas prolongadas y/o multilaterales). Es
frecuente que este papel sea asignado a organizaciones internacionales, ej.: GATT -hoy
OMC-, UNCTAD, OEA, etc. Obviamente, las partes deben aceptar las condiciones
propuestas. También es conocido como “rules manipulator” -manipulador de las reglas-. ,
efectuando cinco indicaciones importantes en la relación que habría entre negociación e
intervención en algunas de las formas comentadas:

1. En organizaciones jerárquicas, tanto públicas como privadas, el ejecutivo

normalmente cae en la función de interviniente. Esto es particularmente cierto en las
relaciones de negociación entre subordinados.
 2. Un negociador, representando un lado de una disputa, podría simultáneamente
jugar un papel de interviniente, en la medida que enfrenta consejos dispares o
conflictivos de otros en su lado de la mesa.

3. Un protagonista en el curso de una negociación podría desear, en algún momento,

o incluso necesitar reaccionar ante una sugerencia de intervención por una tercera
parte. Así, debería estar preparado para evaluar las consecuencias de tal propuesta y
ser creativo acerca de las formas que la misma puede asumir.

4. Negociación e intervención estarían estrechamente conectadas, y ambas deben

conocer las funciones de la otra para evitar interferencias, inconvenientes y una
subutilización de las experiencias.

5. En negociaciones multilaterales podría ser deseable que una de las partes asuma el
papel de un interviniente externo, y se mueva entre ambos roles sistemáticamente.

Todo proceso de negociación se conduce bajo “reglas del juego” implícitas o explícitas.

En estas normas se indican los mecanismos válidos a emplearse y pueden incluir decisiones
sobre agenda, tiempo de duración, lugar y frecuencia de encuentros, partes intervinientes,
lenguaje, papel de terceros, etc.. La formulación de una propuesta sobre estos ítems y su
aceptación por las partes pueden ser una actividad compleja y prolongada.

El hecho de que este proceso sea “administrado” por un tercero, sin un interés de parte,
facilita su desarrollo y aprobación. Un encuentro directo de las partes para la formulación de
propuestas puede significar un potencial de impasse mayor; pero el tercero puede interpretar
mejor los intereses en juego, emplear su experiencia de negociaciones anteriores, y acercar
posiciones.

En muchas tratativas la aprobación de la agenda, o sea, la indicación de los asuntos que

serán tratados, su orden de tratamiento y, posiblemente, el espacio de tiempo de discusión de
los ítems, es la parte más complicada; una vez que las partes concuerdan con estos aspectos,
el resto de las etapas tiende a fluir normalmente.

La falta de una definición de las “reglas del juego'' de una manera precisa puede significar
un impasse futuro, cuando las partes, “interpreten” las reglas de una manera diferente. Por
otro lado, un cambio en las reglas del juego, durante el proceso de negociación es un típico
instrumento de solución de impasses ya que, por ejemplo, la introducción de nuevos temas,
la incorporación de un tercero, la sustitución de negociadores, etc., puede aliviar una
situación circular negativa.

La negociación en ciertos foros implica el reconocimiento, por las partes, de que se

aplicarán las normas vigentes en ese foro, y que las mismas no son negociables; no al menos
sin una aprobación o consenso de otros miembros. Hay muchos organismos multilaterales,
cuya función es discutida porque hay miembros que cuestionan las “reglas del juego”
vigentes, ya que supuestamente benefician a algunos miembros. Por ejemplo, en decisiones
colectivas, en base a votación, el hecho de que algunos miembros tengan derecho de veto o
un voto de mayor peso (ej.: estar ligado al poder económico relativo del miembro), puede
ser cuestionado por socios menores.
La definición de las “reglas del juego” puede implicar también, o no, el establecimiento
de los criterios para la modificación de las mismas durante el proceso de negociación. Por
ejemplo, si se tratara de una negociación multilateral puede implicar una “solicitud” de un
determinado número de miembros y una “aprobación” por una cierta cantidad de
participantes.

Hay autores que opinan que un exceso de reglamentación de la negociación puede significar
reducir el espacio para creatividad en la búsqueda de opciones, crear un “clima” burocrático
y un exceso de preocupación por los procedimientos en desmedro de lo sustantivo.

c) ARBITRO

Este participante es designado de común acuerdo entre las partes y sus funciones y
facultades son claramente definidas, teniendo capacidad de fallo normativo, de las
propuestas que recibe de las partes. Este aspecto lo distingue del mediador.

Todo proceso de negociación lleva implícita la expectativa de que las partes, de “común
acuerdo”, van a llegar a una solución que satisfaga sus intereses de una manera razonable.
Sin embargo, existe la probabilidad de que esto no llegue a ocurrir, con lo cual la
negociación puede entrar en un impasse insoluble y debe interrumpirse de una manera más o
menos definitiva, a la espera de un cambio de “circunstancias”, de “reglas del juego”, o de
otros factores.

Las partes podrían aceptar como parte de las normas la intervención de un “árbitro”, Esta
participación puede definirse directamente al comienzo, al formularse las condiciones de la
negociación, o puede ser propuesta por una de las partes durante la gestión, justamente como
un mecanismo de salida del impasse apuntado.

La designación de un árbitro también puede ser una materia compleja, ya que implica que
las partes deben acordar sobre “quién” será, funciones o atribuciones que tendrá, poder
prescriptivo de sus decisiones, materia sujeta a arbitraje, tiempo de decisión, etc.
Todos estos temas pueden ser definidos en las “reglas del juego” o ser negociados
posteriormente por las partes.

Un árbitro tiene capacidad de fallo normativo y debe ser aceptado obligatoriamente

por las partes, o sea que esto implica una importante delegación de facultades de las
mismas. No obstante el fallo puede ser cuestionado por las partes en conflicto, aduciendo
fallas de procedimiento, exceso de roles, etc. El arbitraje también puede ser “nonbinding”-
no vinculante-.

La incorporación de un arbitro puede establecerse con anticipación, al prepararse la

negociación, o bien como una cláusula contractual a posteriori y en la previsión de
dificultades en la implementación del contrato.

El “arbitraje”, como metodología de resolución de conflictos en el marco del Estado, es una

figura que ha crecido significativamente, y tiene diferente tratamiento en las legislaciones
nacionales.
Desde el punto de vista de la contratación internacional, las legislaciones nacionales dan
diferente tratamiento a los fallos o laudos arbitrales, ya sea que los mismos sean emitidos
por árbitros domiciliados en el país o en el exterior.

d) MEDIADOR

Este personaje acompaña el proceso de negociación, colaborando imparcial y personalmente

para la búsqueda de un acuerdo. Su papel puede manifestarse explicando, clarificando e
interpretando las posiciones expresadas por las partes, efectuando resúmenes del proceso
alcanzado, redactando borradores, integrando ideas, etc. Este participante interviene por
solicitud y aceptación de partes.

El mediador puede cumplir también un papel importante dentro del equipo de una de las
partes, para coordinar posiciones, clarificar objetivos, definir estrategias. Muchas veces un
“frente interno” dividido confuso o descoordinado, perjudica la posición negociadora.

La descripción de otros participantes de apoyo ha sido efectuada para diferenciar funciones

o roles en relación con la del mediador.

Hay también un personaje, y es aquel que “interviene” para resolver situaciones de conflicto
que se generen “dentro” de uno de los grupos negociadores. Este es uno de los problemas
más frecuentes, y que se conoce corno conflicto en el “frente interno”, es decir divisiones
dentro de una de las partes, consecuencia de conflictos de intereses, dificultad en la
definición de roles, instrucciones ambiguas o incorrecta delegación de autoridad. Un grupo
que tiene conflictos internos difícilmente podrá demostrar y ejercitar una capacidad
negociadora eficiente. Esta situación puede requerir de un interviniente, que podría ser
un “mediador”, que permitiría dar objetivos comunes y cohesión al grupo y servir de
“puente” entre la organización y el equipo negociador que está representándola. Este
“mediador” de una de las partes, hasta podría ser un “interlocutor” válido del “mediador”
escogido por todas las partes “esenciales”.

Este interviniente no debe confundirse con la figura del “spokesman” o jefe de delegación o
asesor, que a veces participa en un grupo, sin que sea miembro de la organización con
intereses directos en la negociación, y que es contratado como especialista externo con las
facultades indicadas. Esto ocurre frecuentemente en negociaciones colectivas de trabajo
donde la gestión de contratos laborales para un determinado sindicato puede ser efectuada
bajo la conducción o asesoría de un negociador designado por la Confederación General de
Trabajadores, por ejemplo.

Antes de entrar en el tema de “mediación”, quizá sería interesante efectuar un resumen

gráfico del concepto de “intervención”.

Si bien cada agente de apoyo tiene un papel definido e independiente, existe una alta
probabilidad de una interacción entre ellos, ya que todos son elementos reguladores y
facilitadores del proceso de negociación.

Habría tres técnicas para “asistir” a los negociadores (11):

a) “facilitación”;
 b) “mediación”; y

c) “arbitraje no-vinculante”.

Estos recursos no son mutuamente excluyentes y pueden usarse secuencialmente en una

negociación. Estos recursos son altamente mutables y pueden ser aplicados de diferentes
maneras por los intervinientes. En algunas situaciones, la línea fronteriza entre “facilitación”
y “mediación” es difusa, en la medida en que el agente se mueve hacia un papel más activo.
El rol principal sería la búsqueda de una solución mejorada, pasando la negociación hacia un
esquema de “negociación integrativa”.

Estas técnicas, podrían ser subutilizadas, en principio, como consecuencia del temor a una
pérdida de autoridad de parte de los negociadores.

Se puede hacer un esquema para observar las funciones del “mediador”:

FUNCIONES DEL MEDIADOR (12)

FASES PROCESOS
A. PRENEGOCIACION
a) Comienzo Encuentro con negociadores potenciales para evaluar sus
intereses y describir el proceso de construcción de
consenso, manejo de aspectos logísticos y llamado a
encuentros iniciales. Asistencia a los grupos en la
evaluación de la mejor alternativa que se obtendría a un no-
acuerdo; o sea lo que se obtendría sin necesidad de la
negociación.
b) Representación Reuniones con negociadores para ayudar a elegir el
negociador-jefe, trabajar con las partes para identificar
grupos faltantes o estrategias para representar intereses
difusos.
c) “Drafting” protocolos y elaboración agenda Preparación borradores de protocolos basados en
experiencia pasada y la preocupación de las partes;
administración del proceso de elaboración de la agenda.
d) Obtención conjunta de hechos relevantes Ayudar para la redacción de protocolos de búsqueda de
hechos relevantes, identificar consultores técnicos o
consejeros para el grupo; obtención y administración de
fondos en la base de un “pool”, servir de depositario de
información confidencial o reservada.
B. NEGOCIACION
a) Inversión de opciones Administración del proceso de “brainstorming o tormenta
de ideas”; sugerencia de opciones potenciales para
consideración por el grupo; coordinación de sub-comités
para preparar opciones.
b) Empaquetamiento Reunión en privado con cada grupo para identificar y testear
posibles compensaciones; sugerir posibles paquetes para
evaluación por el grupo.
c) Acuerdo por escrito Trabajar con un subcomité para producir un borrador de
acuerdo, administrar un procedimiento para implementación
de un texto-único; preparar un borrador preliminar de un
texto único.
d) Acotando las partes Servir como depositario de un compromiso; contactar otros
elementos en nombre del grupo, ayudar a inventar nuevas
maneras para responsabilizar o acotar las partes a sus
compromisos.
e) Ratificación Ayudar a los participantes a “vender” el acuerdo a la platea
o grupo de apoyo, asegurar que los negociadores han
 mantenido apropiado contacto con la misma.
C. IMPLEMENTACION O POSTNEGOCIACION
a) Relacionando acuerdos informales con la toma de Trabajando con las partes para inventar “vinculaciones”
decisión formal contactar individuos relevantes en nombre del grupo;
identificando las restricciones legales para la
implementación.
b) Monitoreo Servir como monitor para la implementación; organizar un
grupo para monitoreo.
c) Renegociación Reagrupar los participantes si aparecen desacuerdos; ayudar
a recordar al grupo sus intenciones iniciales.

El concepto de “facilitación”, incorpora actividades del facilitador y en parte también del

normador. En síntesis el facilitador operaría como un manager habilidoso, que toma las
decisiones necesarias para mantener la discusión en un curso positivo.

En el caso de la técnica de “arbitraje no-vinculante”, el fallo del árbitro no es obligatorio y

las partes pueden o no aceptarlo. Sería una especie de mini-juicio que tendría cuatro
objetivos:

a) reducir la disputa a un sumario de puntos críticos;

b) promover un diálogo cara a cara entre las partes principales;

c) promover cálculos más realistas para la evaluación de la mejor alternativa que se

obtendría a un no-acuerdo; o sea lo que se obtendría sin necesidad de la negociación;

d) prevenir o evitar que una disputa de negocios se transforme en una disputa legal en
una Corte.

En general, el procedimiento para estos “mini-juicios” consiste en:

a) un corto periodo de preparación previa;

b) un encuentro o encuentros entre representantes de las partes (con poder de

decisión), para escuchar sumarios de “las mejores propuestas” de cada lado;

c) un encuentro para cuestionamiento o clarificación de los sumarios de “mejores

casos” ofrecidos;

d) una oportunidad para negociar un acuerdo.

Todos los aspectos del “mini-juicio” son negociables. Si las partes fracasan en llegar a un
acuerdo en d), el árbitro presenta un análisis de los puntos fuertes y débiles de las posiciones
escuchadas.

El mediador sería una fuerza creativa en el proceso de mediación; así tendría considerable
discreción sobre cómo interactuar con las partes. El rol del mediador es definido por su
análisis del caso, así como por su personal definición de objetivos.
La mediación es un proceso interactivo complejo, que es influido por el ambiente donde el
mismo se lleva a cabo. Un elemento importante para entender el rol del mediador, sería
conseguir describir apropiadamente las similitudes de los contextos en donde actúa.

Los estudios sobre mediación indican que los elementos importantes del proceso serían:

a) naturaleza de las partes intervinientes;

b) naturaleza de los “problemas” bajo discusión;

c) objetivos con que el mediador ingresa;

d) estrategia y táctica;

e) estilos de mediación;

f) naturaleza del contexto general.

Parecieran existir dos estilos básicos de mediación, caracterizados como:

1) generador del acuerdo;

2) “organizador” del acuerdo.

En el primer caso el mediador trata de controlar y de alguna forma manipular el proceso, o

sea que su influencia es decisiva. En el segundo, cumple un rol más pasivo y actúa
básicamente como facilitador.

La mayoría de los estudios consideran que la mediación es parte del juego, pero no es
esencial ya que, en última instancia, la solución de los problemas está determinada por
fuerzas económicas y políticas sobre las cuales, el mediador, tiene un mínimo control. La
contribución más importante estaría en ser un elemento que torna más eficiente el proceso
de negociación y de búsqueda de la solución.

En última instancia, la función del mediador sería transformar una situación de “negociación
de posiciones” en una de “en una negociación integrativa”. Se podrían clasificar los
conceptos en tres categorías básicas referidas a:

1) personas;

2) sustancias; y

3) procesos.

Su contenido se describe a continuación (13):

NEGOCIACION DE POSISIONES NEGOCIACION INTEGRATIVA

Personas
Las partes están enojadas, frustradas y temerosas. Las partes están relajadas, confiadas y cooperativas.
 Están desconfiadas. Están satisfechas porque están actuando ambas de buena fe.
No están conscientes de las preocupaciones de la otra parte. Están conscientes de cómo el otro lado percibe las cosas.
Rechazan las percepciones de la otra parte por no Las partes aprecian el punto de vista de los otros como
considerarlas razonables. potencialmente válidos.
Escuchan fundamentalmente a su propia platea Las partes se escuchan mutuamente.
Las partes hablan para impresionar a terceros. Las partes se hablan mutuamente.
Sustancia
Las partes en la mesa son pocas y estrechamente definidas Las opciones en la mesa son numerosas y amplias.
Las opciones reflejan los intereses de un lado solamente. Las opciones buscan reconciliar los intereses de ambos
lados.
Las opciones son generalidades Las opciones son propuestas operativas
Las opciones son presentadas de una manera primaria. Las opciones son concebidas y presentadas de una manera
competente.
Proceso
Las partes desconocen los problemas de procedimientos Las partes conocen procedimientos alternativos.
Las partes se encierran en posiciones fijas. Las partes exploran conjuntamente las opciones.
Alta visibilidad pública del día a día de las negociaciones. Poca atención pública al día a día del trabajo de las partes.
La atención se centra en las posiciones de las partes. La atención se centra en los intereses de las partes.
Políticas locales requieren una posición dura en la Políticas locales permiten trabajar responsablemente hacia
negociación. un acuerdo justo.
Cada parte enfrenta propuestas inaceptables y tienen buenas Cada parte enfrenta propuestas razonables que pueden
razones para rechazadas. llegara ser aceptadas.

LA RENEGOCIACION

Si surgen conflictos post-negociación, y no se puede alcanzar una resolución satisfactoria, o

existen desacuerdos con los resultados, se pasa a la “renegociación”, se retorna
nuevamente, en el mejor de los casos, al comienzo de todo el proceso, o se pueden iniciar las
cosas desde un punto determinado. También se corre peligro de que todo quede estancado y
no se pueda iniciar, por un bueno tiempo, una nueva negociación.

Hay casos, como el argentino-chileno sobre el Canal de Beagle, cuyo laudo arbitral de la
corona Británica, no fue aceptado por el gobierno argentino en 1978 y se llegó a una quasi
guerra entre ambos países, que fue detenida por la intervención del Papa, quién propuso su
mediación, la que fue aceptada.

En este caso, de un arbitraje, se pasó a otro procedimiento, la mediación. El caso se resolvió,

aún con disconformismo por diferentes sectores al interior de Chile y de Argentina, con la
firma de un Tratado bilateral por ambos gobiernos en 1984.

LAS DEMANDAS Y LOS APOYOS

Cuando se trata de “demandas sectoriales” al gobierno, existe un proceso de negociación,
pero el gobierno tiene el “monopolio legal de la coerción”, dado por la Constitución.
En el caso de la negociación entre particulares, como entre Estados, todo depende de la
capacidad y habilidad de cada una de las partes por alcanzar el objetivo de máxima. La
diferencia para la situación de conflicto entre Estados, es que puede desarrollarse una
guerra, en reemplazo de la solución pacífica del conflicto o como consecuencia del fracaso
de ésta.
Todas las demandas se hacen por necesidades no satisfechas o por reclamos que se
consideran justos, aspirando a modificar el status en que se encuentran los demandantes.
Cada demanda es ejercida a partir de una capacidad -o poder para ejercer influencia- que
tiene el demandante más los apoyos que consigue -o alianzas que genere-.
Esto es recibido por el demandado, que puede ser otra parte en un conflicto, o el Estado
frente a demandas sectoriales, etc., quien tomará decisiones -otorgando lo que demandan en
su totalidad, o haciéndolo a medias o no otorgando nada- respecto de cómo reaccionar
frente a esas demandas, a partir de una capacidad de reaccionar, más los apoyos que logra a
las decisiones que adopte.
La respuesta resultante, en forma de decisión, es recibida por el o los demandantes, quienes
quedarán satisfechos o reiniciarán el proceso debido a la insatisfacción del resultado,
generándose un circuito que se retroalimenta (14).
____________________

En el caso de la negociación entre particulares, como entre Estados, todo depende

de la capacidad y habilidad de cada una de las partes por alcanzar el objetivo de
máxima. La diferencia para la situación de conflicto entre Estados, es que puede
desarrollarse una guerra, en reemplazo de la solución pacífica del conflicto o como
consecuencia del fracaso de ésta.

PARTE V
LA PROBLEMATICA CONFLICTIVA

Hay varios aspectos importantes a tener en cuenta, toda vez que surge un conflicto
que trata de resolverse:
______________________
1) La forma en que se resolverá o dirimirá el conflicto: guerra, negociación
directa, a través de un mediador, a través de un árbitro, en el marco bilateral o en
el marco multilateral(un organismo internacional). Haciendo uso de documentos
oficiales o a través de “no documentos” (escritos sin membrete que no
comprometen lo dicho) “non papers”.
2) La “posición” que defienda cada parte. En este caso, se trata de “posturas
irreductibles” que “no coinciden” en cuanto a las pretensiones.
En el caso de Argentina y Gran Bretaña: que la primera pretenda introducir el
tema de la soberanía y la segunda considere que la negociación no debe incluir
ese tema, tiene que ver con posiciones irreductibles.

En casos entre particulares, por ejemplo de un divorcio, que la madre pretenda

que los hijos vayan a colegios privados y el padre a colegios estatales.

3) Los “intereses” de las partes en conflicto. Es lo que cada parte privilegia.

En este caso, puede haber coincidencia en cuanto a los intereses que se
sustentan, pero disidencia en cuanto a la forma en que estos deben ser
alcanzados para cada parte. En el ejemplo anterior, los factores que pueden
causar “tensión” en la zona en disputa.

Para Gran Bretaña es importante que no haya presencia militar argentina

cercana. Para Argentina que no se establezca una base militar británica o no se
lleven submarinos nucleares. Otro elemento puede ser el tema de los recursos
ícticos y su conservación. Es de interés de ambos la pesca, la conservación y el
establecimiento de convenios pesqueros, pero no coinciden en la metodología o
los “socios” o el destino de la pesca. Igualmente el tema de la explotación del
petróleo en la zona

4) Un punto importante, es la “simetría/asimetría” -dada por la diferencia de

capacidad- entre las partes en conflicto. La simetría no sólo se mide por la
“capacidad” que tienen o el “poder” de las partes entre sí, sino también
considerando a los “aliados” de cada una de las partes y al tipo de “recurso” de
que cada parte dispone en esa ocasión; la acción de“lobby” frente a gobiernos
o en organismos internacionales.
El caso OPEP frente al mundo industrializado es ilustrativo, ya que la alianza y
el recurso estratégico que utilizaron como instrumento de poder fue decisivo.
Idem Irán durante el gobierno de Khomeini en la “crisis de los rehenes”. La
capacidad nuclear de EUA en uno u otro caso no sirvió para resolver el
problema.

5) Dado un conflicto en el que existe una diversidad de temas no resueltos,

resulta importante armar una “agenda” de negociación a fin de establecer,
fundamentalmente, qué se negocia y qué no.

Lo que está al interior del “martillo” en el caso Beagle (Argentino vs Chile); todo
aquello que esté vinculado al tema “soberanía” para Argentina o todo aquello
que no implique el tema “soberanía” para Gran Bretaña en el caso Malvinas.

En el caso de negociación entre particulares, las aspiraciones e intereses de

las partes.

6) La “imagen de racionalidad” de la demanda, así como de los negociadores

que llevan a cabo la demanda.

En el primer caso, la invasión de Irak a Kuwait para recuperar territorio ha sido

mostrada como una demanda irracional; más allá de la metodología que
también ha sido mostrada como descabellada. El gobierno militar argentino en
1982 generó una imagen de irracionalidad en el contexto internacional, con
relación al tema Malvinas y la forma en que lo encaró. También tiene incidencia
en el caso de la OLP (Organización para la Liberación de Palestina) o
del gobierno Libio, ya que su imagen internacional o la que la otra parte logra
establecerle, es la de un demandante irracional generador “gratuito” de
conflictos.

Igualmente se puede decir en casos de demandas de sectores sindicales al

gobierno, o entre particulares.

La imagen de racionalidad que cada parte pueda mostrar respecto de las

causas del conflicto es importante, para que las partes puedan sustentar sus
intereses.

7) Flexibilidad para lograr el objetivo central.

Es más importante ceder en buena cantidad de aspectos secundarios, con el

objeto de lograr el principal, que sostener una posición irreductible y perder
todo. Además, es importante el procedimiento que se utiliza. La invasión a
Malvinas por parte del gobierno militar argentino llevó las cosas a un punto más
difícil de resolver que previo a la invasión.

En casos de separación de bienes en un divorcio o en posturas entre

trabajadores y empleadores, la flexibilidad, en muchos casos en esencial para
alcanzar los mejores resultados dentro del proceso, en un acuerdo entre partes,
más allá de lo que la ley establezca y otorgue.
 8) La imagen del negociador es tan importante como la racionalidad de la
demanda.

Especialmente cuando se necesitan sumar aliados y los potenciales aliados ven

en la parte interesada una imagen no deseada, lo que puede llevar a la pérdida
de ese apoyo. El “lobby” en Naciones Unidas o en organismos regionales
como la OEA es importante. En el caso de la OEA hay muchas ex colonias
británicas, que terminan apoyando a su ex madre patria más que a países como
Argentina, fundamentalmente por cuestiones de imagen de
gobierno (especialmente durante el proceso militar con imagen de dictadura; o
durante gobiernos civiles porque Argentina generalmente dio la espalda al
Tercer Mundo).

Igualmente con relación a la actitud de países como la Argentina respecto al

Movimiento de Países No Alineados -del que salió durante el gobierno del
presidente Carlos Menem dando un portazo-, ya que estos constituyen mayoría
en el Comité de Descolonización de la ONU, donde, por ejemplo
los “kelpers”(habitantes de Malvinas) van a hacer lobby para alcanzar su
objetivo de autodeterminación.

MARCO INTERNACIONAL DE NEGOCIACION

El sistema mundial, tiene características del funcionamiento que inciden sobre la

posibilidad de desempeño de sus miembros. Las políticas exteriores que llevan a
cabo los Estados deben tener en cuenta estas características, ya que, el no
considerarlas puede traer como consecuencia que los costos de lo que se obtiene,
pueden ser mayores que los beneficios que se reciben por adoptar conductas que
no contemplen esas características.

Cada sistema tiene características diferentes y propias. El sistema mundial del

siglo XIX, cuya configuración era multipolar, se manejó con criterios muy diferentes
al sistema bipolar que imperó entre 1945 -fin de la segunda guerra mundial- y 1991
-desintegración de la URSS, uno de los dos polos dominantes-.

Que un Estado no considere atender a estas características diferenciales en su

política exterior puede hacer que logre perjuicios en vez de beneficios, por más
justa que sea su causa o aspiración.

El caso de la guerra de las Malvinas en 1982, en el que las “alianzas” logradas

por el gobierno argentino fueron más de carácter moral que material, mientras que
Gran Bretaña contó con el apoyo material -satélites y armas- norteamericano, es
un buen ejemplo.

Todo proceso de negociación internacional, desde mi punto de vista debe tener en

consideración tres aspectos de referencia:

1) El “medio internacional” en el que se da. Este puede ser:

a) unipolar;
 b) bipolar; o
c) multipolar.

Con las “características de funcionamiento” que cada “medio” tiene y los

“parámetros de cambio” que establece para el mantenimiento de su equilibrio.

Estas características diferentes del funcionamiento pueden ser, principalmente,

y sin agotar el tema:

Un sistema multipolar es abierto, permite que ingresen nuevos miembros al

“club” de las grandes potencias; un sistema bipolar -o unipolar- es cerrado, si
ingresan nuevos miembros deja e ser bipolar.

En un sistema bipolar las alianzas son permanentes -sistemas de seguridad

colectivos, como OTAN, TIAR, etc.- los sistemas multipolares no admiten
alianzas permanentes; éstas deben ser ad hoc -al efecto- ya que, sino no funciona
la regla del “balance de poderes” para el mantenimiento o restablecimiento del
“equilibrio” del sistema.

2) El “proyecto” de país, en el corto, mediano y el largo plazo, atendiendo a las

características del funcionamiento del sistema mundial en el que está inserto.

3) La “forma” en que se va a actuar en el medio internacional, en función del

proyecto de país. Puede ser:

a) a través de la realización de “alianzas horizontales” con el objeto de

“maximizar” la capacidad de desempeño -v. gr. procesos de integración, o
procesos como el Movimiento de Países No Alineados o la OPEP-, o

b) a través de la vía individual:

1) En forma autónoma, atendiendo a la capacidad de poder de que se dispone

frente a la otra u otras partes;
2) En forma dependiente -ya que se presume que no tiene el poder suficiente como
para imponer su propia voluntad-. En este último caso, puede ser que se considere:
i) a la “dependencia” como la única alternativa en el corto plazo, con vistas a ir
alcanzando una mayor autonomía en el mediano y el largo; o
ii) puede ser que la elite gobernante considere que la relación de dependencia sea
lo mejor para ese país -de acuerdo con esa percepción, los costos de las
conductas autonómicas son mayores que los de las conductas dependientes- y
continúe con esa política tanto en el corto, como en el mediano y el largo plazo.

PARTE VI
SITUACIONES QUE REQUIEREN NEGOCIACION

Las situaciones que derivan en procesos de negociación son diversas; en muchos

casos resultan incluso paradójicamente opuestas.

En el marco interno de un Estado o en las relaciones interpersonales, en general se pueden

adoptar procesos preventivos o de negociación entre las partes, con el fin de alcanzar niveles
razonables en la resolución de los conflictos o, en la medida de lo posible, satisfacción plena
para las partes.

En conflictos como los obrero-patronales, se sabe que es bastante complejo encontrar

niveles de satisfacción plena, así como en otras áreas como la de docentes o jubilados con el
gobierno, etc. En otros, resulta más simple encontrar satisfacción plena, como es en los
casos de Defensa del Consumidor.

En el contexto internacional, el tema no sólo se orienta a la dificultad en el proceso de

negociación, sino también al “poder de policía” -la capacidad de “arbitro supremo” que
pueda obligar a las partes, independientemente de su poder- para que se puedan aplicar
plenamente los resultados.

Casos con resultados paradójicos, abundan.

Un ejemplo es el impacto producido en el mundo industrializado por los países

miembros de la OPEP, que obligó a aquellos a desarrollar tecnologías energéticas
alternativas. No obstante, al cabo de 10 años, todo el proceso derivó en la crisis de
la deuda (1982), y el impacto es inverso, incluso por parte de actores
transnacionales como es la banca acreedora. Países de la OPEP, como
Venezuela, carecen de capacidad de negociación en el caso del endeudamiento
externo.

Es más, la corrupción de la mayoría de sus gobiernos ha derivado en que, sus

sociedades, se encuentren igual que antes del impacto OPEP, en vez de haberse
desarrollado, industrializado, generado desarrollos educativos, científicos y
tecnológicos que los pusiera en mejor condición que la que tenían, gracias a los
ingresos petroleros.

Los países deudores del “Sur”, carecen de capacidad negociadora, y han sido
hábilmente “fragmentados” de manera tal que no puedan formar un “club de
deudores”, existiendo como contraparte un club de acreedores que derivan
permanentemente a negociar con el FMI (Fondo Monetario Internacional) frente a
toda propuesta o demanda de los deudores, mientras que estos no derivan a los
acreedores a ningún organismo coordinador de sus posturas, por ejemplo el
SELA (Sistema Económico Latinoamericano) para el caso de América Latina, que
hasta el presente, no ha cumplido con su función de coordinación de posiciones, ni
orientador, al interior de la región de los procesos integrativos.

No obstante, el mundo industrializado es el principal deudor mundial. En

conjunto adeudan 12 billones (millones de millones) de dólares. Estados Unidos
sólo, adeuda 5 billones de dólares, frente a, por ejemplo, América Latina que tiene
una deuda conjunta (1997) de 540 mil millones, o la ex URSS de 70 mil millones.
De todas formas, es el mundo industrializado, la banca privada acreedora, el FMI
quienes están preocupados por el endeudamiento del “Sur” y no a la inversa.

Otro ejemplo de asimetría en el proceso de negociación, es el Sistema

Interamericano. Durante la historia de la creación del sistema entre 1889/90 y
1947/48 (TIAR y OEA) Estados Unidos fue alcanzando sus objetivos y América
Latina se mantuvo dividida, ajustándose progresivamente a los objetivos
planteados por el país del norte. Una vez creados el TIAR y la OEA, el Sistema giró
alrededor de los intereses de seguridad y económicos de Estados Unidos y en
ningún caso el Sistema sirvió para resolver temas de interés latinoamericano. El
TIAR no se utilizó para resolver conflictos coloniales y la OEA no sirvió para
resolver los conflictos regionales su problemática de desarrollo o social.
Actualmente, la OEA se está readaptando para continuar cumpliendo con la
función histórica aunque con diferentes paradigmas e hipótesis de conflicto.

Esta vez, migraciones, narcotráfico, consolidación y estabilidad de los procesos

democráticos -controlados por EUA-, la creación de un Area de Libre Comercio
Americano (ALCA); son los nuevos temas de interés de EUA, y América Latina se
está subordinando a ellos, fragmentada, aún más allá de procesos como el
MERCOSUR, que aparentan unidad regional aunque funcionan como meras áreas
de negocios. Ni siquiera la región procura imponer temas como desarrollo con
calidad de vida, pobreza, desempleo.

Los procesos de negociación son diferentes, dependiendo de si resultan de

un conflicto o de la generación de una alianza. En este último caso, la
negociación entre los países del MERCOSUR, o para el ingreso al NAFTA por
parte de algunos países latinoamericanos, o para la formación del ALCA (Area de
Libre Comercio Americana).

Incluso, en los casos en los que la negociación resulta de un conflicto, tiene mucha
importancia si este conflicto tiene repercusiones globales en el contexto mundial o
en el equilibrio de fuerzas de potencias centrales, como lo fue el caso de las
negociaciones de París luego de la derrota de Estados Unidos en la guerra de
Vietnam y de la unificación de este último hacia el lado del bloque soviético.

Igualmente el proceso de negociación sobre la “crisis de los misiles cubanos”,

que en primera instancia estuvo a cargo de la Secretaría General de la ONU, pero
ante la imposibilidad de encontrar a un acuerdo entre las partes, lo derivó al nivel
bilateral, resolviéndose el retiro de los misiles soviéticos en Cuba por el retiro de los
misiles norteamericanos en Turquía.

También en la paridad o disparidad de fuerzas entre las partes negociadoras. Por

ejemplo Nicaragua con el sandinismo en el gobierno, frente al interés de Estados
Unidos en derribarlo ayudando a la “contra” con armamento y financiación. Hay que
agregar la manera en que los gobiernos de los países centroamericanos, más allá
de principios sostenidos acerca de la “democracia” -¿democracia controlada?-,
operaban como “palanca” a favor de las presiones del gobierno de Estados Unidos
en la “negociación” con el sandinismo, malogrando cada propuesta que este último
hacía para la resolución del conflicto.

Finalizado el conflicto, el proceso de negociación entre el gobierno de Violeta

Chamorro y la “contra” por las tierras de labranza y otros temas de interés, como la
seguridad.

Existen otras situaciones en las que los procesos de alianza terminan girando alrededor de
relaciones conflictivas predominantes. Tal el caso del conflicto entre Argentina y Brasil en
el Alto Paraná que malquistó a la Cuenca del Plata e hizo girar a este sistema de integración
territorial conformado además de los dos países, por Bolivia, Paraguay y Uruguay. Hoy no
ha quedado nada de eso, salvo un aspecto que es la hidrovía.

FACTORES Y CRITERIOS A CONSIDERAR

Los factores son diversos y comprenden variables de carácter operativo y de

carácter psicológico. Las primeras son medibles y cuantificables, en cambio las
segundas no; sólo puede extraerse como valor significativo, la “intencionalidad” y la
“direccionalidad” de los actos de las partes.

Uno de los factores que tiene intervención directa en cualquier tipo de conflicto y
genera trabas, son los intereses.

Deben identificarse cuáles son los intereses; darse una explicación de los
mismos, una cuantificación y el establecimiento de sus prioridades.

Vinculado a esta tarea, está el proceso de identificación de transacciones.

Aquellos temas en los que cada parte está dispuesta a ceder en aras de la solución
del conflicto y del logro de sus objetivos más importantes.

El balance de poder, en la negociación. Este punto lo he tocado más arriba, e

incluso he dado algunos ejemplos.

Los Estilos de negociación pueden ser cooperativos o integrativos: en casos

de negociación de procesos integrativos o de alianzas; o competitivos o
distributivos: en los casos de resolución de conflictos.

Los resultados de la negociación de acuerdo con diferentes criterios de

negociación se vinculan a:
 1) análisis clásico o enfoque basado en las posiciones: proceso de
negociación basado en el juego suma cero(gana/pierde). Ventaja de uno sobre
el otro en una actividad competitiva; se basa en el establecimiento de
posiciones. La aproximación a una solución se basa en un proceso de regateo
con concesiones mutuas.

La negociación es percibida como una actividad competitiva. Se consideran

los estilos de negociación; las etapas del proceso; la función del regateo; el nivel
de aspiraciones; los valores esperados; los límites reales y los percibidos; las
estrategias y tácticas de negociación; la maximización de los resultados; las
técnicas de comunicación; el debate y la persuasión; etc..

RAIFFA, HOWARD. The Art and Science of Negotiation. Harvard University

Press. Cambridge, Mass, 1982; WILLIAMS, G.R., Legal Negotiation and
Settlement. West: St. Paul, Minnesota, 1983; SCHELLING, THOMAS C., The
Strategy of Conflict. Harvard University Press. Cambridge, Mass, 1960; siguen
este criterio.

2) El enfoque basado en los principios o méritos: La negociación es

una actividad cooperativa (suma no cero - gana/gana o gana no pierde),
donde las partes en conflicto (de intereses) buscan conjuntamente una solución
mutuamente satisfactoria. Considera los intereses de las partes, no las
posiciones.

Roger Fisher, E. Kopelman, A. Kupfer Schneider, Más allá de Maquiavello:

Herramientas para Afrontar Conflictos, (Buenos Aires, Granica, 1996); FISHER,
ROGER y WILLIAM URY, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving
In. Houghton Mifflin: Boston, 1981; FISHER, Roger. International Mediation: A
Working Guide. 1978 Draft Edition. Harvard Negotiation Project 197; siguen
este criterio.

Los criterios de evaluación del método de negociación son definidos de la

siguiente manera:

a) producir un acuerdo sensato;

i) atiende a los intereses legítimos de las partes;

ii) resuelve imparcialmente intereses conflictivos;
iii) es duradero;
iv) atiende a los intereses generales de la comunidad.
b) ser eficiente;
c) mejorar, o por lo menos no perjudicar la relación interpersonal.
La esencia de este enfoque se basa en las siguientes consideraciones:
i) separar a las personas del problema;
ii) concentrarse en los intereses y no en las posiciones; (habría que entender que
intereses diferentes no implican necesariamente un conflicto)
iii) crear una variedad de opciones o posibilidades antes de decidir qué hacer;
iv) procurar que el resultado sea juzgado sobre la base de patrones objetivos.
El planteo es generar un ambiente de confianza para encontrar soluciones de
beneficio mutuo (gana/gana o gana/no pierde).
Hay que considerar que un gran número de conflictos se produce por
problemas de percepción.

La percepción podría ser definida como la información

procesada según los valores y creencias (también considerada como
ideología) ostentados.

3) Análisis basado en el tipo de pensamiento o proyecto

predominante: Esta corriente considera que el pensamiento basado en
la discusión/choque(análisis clásico)es inadecuado.

Propone tres caminos básicos para resolver conflictos:

a) luchar/litigar;
b)negociar/regatear;
c) proyectar una salida.

Proyectarrequeriría de la presencia de un “tercero” que actuaría como

“planificador creativo”, “pensamiento triangular”.

La concepción de esta corriente es la del “pensamiento lateral” que

cuestiona el lenguaje del conflicto y propone la “provocación” y el
“movimiento” y el “lenguaje del proyecto”.

Trabajar con la evolución de los conceptos ya que estos son los que, al
entrar en el lenguaje controlan el pensamiento.

De acuerdo con este criterio, el lenguaje clásico se basa en la lógica y el

principio de contradicción, por lo cual, la solución al conflicto queda
encerrada en “posiciones” y soluciones (juego suma cero -
gana/pierde). Las experiencias clásicas de pensamiento contribuirían más a
incrementar un conflicto que a proyectar una salida.

En toda disputa, las partes opositoras serían lógicamente incapaces de

proyectar una salida, por lo que resultaría fundamental la intervención de un
tercero, lo que llevaría al concepto de “pensamiento triangular”.

Las causas del conflicto estarían dadas porque:

1) las personas ven las cosas de manera distinta;

2) quieren cosas diferentes;
3) su estilo de pensamiento los impulsa a ello.

En la discusión generalmente hay una tesis y una antítesis, de lo cual se supone debe
emerger la síntesis que combine lo mejor de ambas. Sin embargo, en la expresión dialéctica
toda la fuerza del pensamiento iría destinada a destruir y desacreditar la idea del otro.
El “pensamiento triangular” presenta como figura clave a la tercer aparte,
que sería parte integrante del proyecto e impediría que la interacción se viera
anulada por la mutua contradicción.

Edward de Bono es el promotor de esta corriente.

4) La Diplomacia de Vía Dos (Estrategias de paz no

gubernamentales): En los primeros años del desarrollo del concepto de la
diplomacia de vía dos (vínculos de actores no gubernamentales con los
niveles no gubernamentales de las partes en conflicto)abarcaba
principalmente el trabajo de profesionales en el nuevo campo de la solución
de conflictos. Estos profesionales reunían gente informalmente para idear
soluciones imaginativas a los conflictos internacionales en los que trabajaba
simultáneamente (usualmente sin éxito), la diplomacia de vía
uno (diplomacia oficial de gobierno a gobierno).

Para 1991 ya se había hecho claro que el alcance de la interacción

extraoficial en pro de la solución de conflictos internacionales era demasiado
variado y complejo para que el término diera una idea adecuada de la
diplomacia de vía dos. John McDonald y Louise Diamond, del Instituto
para la Diplomacia de Vías Múltiples de Washington (IMTD)acuñaron la
frase “diplomacia de vías múltiples”, que abarca nueve “vías”
diferentes y en conjunto forman un sistema para establecer la paz a nivel
internacional. El sistema incluye los funcionarios especializados en la
solución de conflictos en la vía uno (el gobierno) y la vía dos (no
gubernamental) y reconoce, además, la influencia de otras siete vías:
empresas, ciudadanos privados, investigación y educación, activismo,
religión, filantropía y medios de información.

Dentro de la comunidad creciente que trabaja en la solución de conflictos,

cada individuo u organización ofrece algo diferente en términos de
metodología, marco conceptual o enfoque general. No obstante, a pesar de
esta variedad, se pueden identificar tres categorías de actividades, las cuales
conforman una gran parte de las iniciativas que se encuentran actualmente
en la vía dos. Estas categorías son: consulta, diálogo y capacitación.

La vía dos, particularmente cuando se utiliza un enfoque de vías múltiples, no

sólo brinda apoyo a los esfuerzos que se llevan a cabo en la vía uno, sino
que desempeña una función importante por si misma. Los proyectos, a
nivel popular, estimulan el potencial de paz “de abajo hacia arriba”.

Además, la vía uno se emplea más frecuentemente como una forma de

intervenir en casos de emergencia, en tanto que las otras vías pueden
utilizarse en cualquier momento, particularmente en su carácter de
diplomacia preventiva.

CONSULTA
 La consulta, quizá la actividad más común de la vía dos, reúne a los
representantes de las partes en conflicto, quienes participan en su carácter
personal, para facilitar la discusión y generar ideas innovadoras para
solucionar el problema.

Cuando estos participantes extraoficiales tienen influencia política, existe la

oportunidad de que dichas ideas se incluyan también en el proceso oficial de
solución del conflicto.

DIALOGO

Dentro del contexto de la diplomacia de vía dos, el diálogo es una forma de

comunicación asistida entre las partes en conflicto, toda vez que ésta no
tiene por objeto convencer o persuadir, sino explorar un significado, es decir
el significado que los grupos le asignan a su existencia o a circunstancias
particulares. Se trata de compartir ese significado y, al hacerlo, encontrar la
conexión o el puente para salvar los obstáculos que dividen a los grupos en
conflicto. En algunos procesos de diálogo indudablemente participan
personas influyentes que, de alguna manera, contribuirán a las
negociaciones en la vía uno. Estos diálogos ayudan a hacer las
negociaciones más productivas, ya que generan un intercambio más libre de
ideas entre las partes.

CAPACITACION

La tercera categoría de intervención en la vía dos es la capacitación. Los

expertos en solución de conflictos utilizan la capacitación para equipar a las
partes en conflicto con las capacidades que les sean útiles para solucionar y
transformar esos conflictos.

Con frecuencia estas capacidades tienen aplicación en muchas situaciones

diferentes, desde las disputas personales hasta los conflictos nacionales o
étnicos arraigados. La capacitación puede incluir a participantes de todos los
niveles de la sociedad, desde ciudadanos particulares de sectores populares,
hasta altas figuras políticas, aunque usualmente la gente participa en su
carácter particular. Típicamente las iniciativas de capacitación en la vía dos
se concentran en las capacidades de solución de conflictos, tales como
comunicación, análisis de conflicto, reconciliación, cooperación y
negociación.

PARTE VII
HABILIDADES Y TECNICAS DE MEDIACION

Un grupo de mediadores experimentados estableció la siguiente lista revisada de

habilidades y técnicas de mediación recomendada:
- Habilidades de escuchar
- Habilidades de creación de confianza y afinidad
- Habilidades de evaluación de intereses y necesidades

- Habilidades para el establecimiento de inventario de los acontecimientos

- Técnicas para tratar la ira

- Habilidades para el replanteamiento y la reformulación

- Habilidades para poner a prueba la realidad

- Habilidades de negociación

- Habilidades para compartir información

- Técnicas para salir de una situación de estancamiento

- Habilidades para permanecer neutral

- Habilidades para romper patrones y estereotipos

- Técnicas para incluir a otras partes

- Habilidades respecto a sentido del humor

- Habilidades para establecer metas

- Identificación de puntos para orden del día, y habilidades para establecer un

orden

- Habilidades de planeación de estrategias

- Habilidades para diseñar planes temporales

- Uso hábil de otros profesionales

- Técnicas para celebrar reuniones

- Técnicas para equilibrar el poder entre las partes.

-Habilidades para identificar conflictos y analizar

- Habilidades para redactar acuerdos

- Habilidades para fomentar credibilidad

- Técnicas para desarrollar normas de procedimiento

CONCEPTOS DE MEDIACION

El mismo grupo elaboró una lista de los siguientes conceptos de mediación, entre
otros, que es preciso aprender, como parte de la instrucción del mediador:
 - Establecimiento de etapas de la negociación

- Conocimiento respecto de la naturaleza y papel del poder (de los

contendientes y del mediador)

- Aceptación del fracaso y definición del éxito

- Parámetro de ética profesional

- Formulación de presupuestos

- Responsabilidad hacia partes no representadas

- Negociación con base en intereses versus negociación con base

en posiciones

- Influencia de los grupos de decisión sobre las partes

- Duración de los acuerdos

- Negociación de distribución versus de integración

- Proceso de postmediación y seguimiento

- Definición de una comunicación efectiva

PROCEDIMIENTOS PARA ARMAR UN JUEGO DE SIMULACIÓN

ORIENTADO A LA NEGOCIACION DE UN CONFLICTO

EJERCICIO DE BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS

Luis DALLANEGRA PEDRAZA

Elementos a tener en consideración en un sistema de brainstorming o tormenta de

ideas, para la generación de escenarios y en un proceso de negociación.
Generar ideas que vayan más allá del acuerdo común denominador, ya que se
presume que los acuerdos básicos son el piso desde el que se parte.

No hacer críticas negativas.

Se aceptan ideas “locas”.

Es recomendable mezclar gente de diferentes tendencias, e incluso diferente

profesión.

Ubicar al jugador en el lado opuesto a su opinión.

ELEMENTOS PARA LLEVAR A CABO EJERCICIOS

Plantear problemas que puedan requerir atención. Identificarlos de manera de

hacer un cuadro de prioridades.
Buscar las causas posibles de los problemas.

Establecer alternativas válidas y “locas” de resolución de los problemas.

¿Qué haría yo si fuera el otro a favor mío y del otro?

¿Qué compensación daría yo si el otro accede? ¿qué compensación

demandaria yo por acceder?

¿Qué consecuencias me trae aceptar; qué consecuencias me trae negarme?

Establecer las consecuencias de nuestras acciones.

¿Qué es lo que está mal hecho y frena todo? ¿qué es lo que está bien hecho
y permite avanzar? ¿qué áreas novedosas podría encontrar para avanzar o,
al menos destrabar la situación?

Plantearse conductas de reacción frente a situaciones. Plantearse conductas

de resolución positiva frente a situaciones.

Ejercicio de percepción sobre cómo el mensaje llegará al otro. (Percepción =

información tamizada por valores y creencias).

Cómo definir las acciones de otros:

a) alternativas positivas - méritos

b) alternativas negativas - méritos
c) qué conservo - qué desecho

Soy mediador:

1) Cómo veo el problema

2) Cómo acerco a las partes
3) Cómo juzgo sus argumentos
4) Qué recomiendo atendiendo a las demandas que me hacen
5) Qué recomiendo desatendiendo las demandas
6) Búsqueda de situaciones alternativas

Debo hacer concesiones:

a) Temas sobre los que haría concesiones (compromiso que implica hacer
concesiones y con quienes)
b) Temas sobre los que no haría concesiones (indicar causas y
racionalidad de las mismas)
c) Percepción de costos y beneficios en cada caso.
 d) Percepción de hasta qué grado la otra parte otorga una concesión y
resulta confiable.
e) Percepción del grado de confiabilidad y satisfacción de la otra parte por
una concesión nuestra.

Critico las propuestas de la otra parte o las del mediador o

facilitador (indicar cuáles):

i) Argumentos que adopto (áreas e intereses que toca mi argumento)

ii) Planteo de mi percepción que motiva mi critica (sentimientos,
sensaciones, intereses que creo vulnerados)
iii) Percepción de las consecuencias de mi actitud crítica (costo-beneficio)

Aproximaciones a las respuestas:

1) Cada parte presenta sus intereses y demandas y se hacen concesiones

sobre estas, hasta arribar a un acuerdo.
2) Presentar un texto sobre la base de propuestas y críticas y trabajar
sobre él hasta llegar a un documento final.

El conflicto es visto por:

a) Un militar
b) Un analista político
c) Un economista
d) Un comunicador social (TV, diario, radio, etc.)
e) Un sociólogo
f) Un jurista
g) Un filósofo
h) Un religioso
i) Otros

Situación de conflicto:

1) Intereses de cada parte

i) Exposición clara de intereses propios
ii) Comprensión clara de los intereses del otro
2) Elaboración de opciones, para la resolución del conflicto, suficientes
sin que implique hacer compromisos
3) Consideración del grado de legitimidad de la demanda por los
actores locales y quienes lo respaldan y de las demandas de la otra
parte. Visión de terceros sobre este particular.
 4) Grado de relación alcanzada por las partes para exponer sus
demandas, trabajos en procesos de negociación y realizar opciones.
Visión de las relaciones futuras por cada parte.
5) Grado y forma de comunicación de los intereses, las demandas, las
concesiones y su aceptación o rechazo, o de las alternativas
propuestas. Claridad de mensajes y confirmaciones.
6) Diseños y compromisos; grado de aceptación; conocimiento de lo
que el otro está dispuesto a aceptar y conceder y confiabilidad de su
propuesta y aceptación.
7) ¿Cada parte tiene alternativas? ¿Quedan en claro las
consecuencias (costo beneficio) de su aceptación no aceptación?
¿Está en claro que lo acordado es la mejor alternativa?

Organización de la situación:

a) Problema: su definición (qué está mal); percepciones - síntomas.

b) Diagnóstico: razones por las que aparece el problema o no se resolvió
c) Enfoque: estrategias para superar el diagnóstico. Consideraciones,
visiones y propuestas de tipo politico, jurídico, ético, militar, económico,
social, en sentido amplio y en sentido reducido.
d) Plan de acción: ideas sobre cómo proceder y saber quién puede hacer
qué. Proceso principal de acción; proceso paralelo; alternativas.

JUEGO “LOCO”

Barco que se está hundiendo con inclinación por el lado de la tercera clase; lo que
genera la sensación de que la primera clase no corre peligro. Verlo en relación con
el primer y el tercer mundo.
Fábula del piromaníaco y el cuartel de bomberos. Un pueblo pequeño, con un sólo
cuartel de bomberos (“ordenador” o generador de orden y sancionador) y un
piromaníaco(“desordenador”) que decide iniciar un fuego por turno, primero en un
extremo, luego en el otro, luego en un tercero y por fin en el cuarto. El cuartel de
bomberos puede operar de manera de intentar sofocar hasta dos fuegos por vez.
Cómo operar para mantener el orden y para sancionar con éxito, siendo que el
piromaníaco no puede ser eliminado del juego.

ARMADO DE JUEGOS DE SIMULACION EN CASOS ESPECIFICOS

CASO NEGOCIACIÓN PALESTINO-ISRAELI

Rol Play sobre Toma de Decisiones (1994)

Director del Juego: Luis DALLANEGRA PEDRAZA

CONTEXTO INTERNACIONAL EN EL QUE SE DA LA PAZ

Fin de la “guerra fría y el sistema bipolar”. Auge del integrismo.

A diferencia de otros conflictos (por ejemplo Guerra del Golfo), este respondió a
intereses en pugna entre las cabezas de bloque durante el bipolarismo.

La desintegración del bloque oriental favoreció la paz, pero quitó un motivo de

lucha para Israel y de permanente apoyo por parte de EUA a este país.

No obstante, la desintegración soviética y la emergencia de conflictos por razones

étnicas y religiosas, como es el caso de las naciones musulmanas que estaban
subordinadas a la URSS, pueden ser causa de conflicto en Medio Oriente.

VALORES PRIVILEGIADOS POR CADA PARTE

Nombre de la Paz es:

Para Palestinos: Autonomía y recuperación de territorios

Para Israelíes: Seguridad (no dan soberanía sino autonomía)

TERRITORIOS NEGOCIADOS:

Localidad Cisjordana de Jericó (en ribera occidental de Río Jordán) y Franja de

Gaza

TEMAS NEGOCIADOS:

Israel: da localidad Cisjordana de Jericó autonomía plena. A la casi 1 millón de

personas de Cisjordania da autonomía limitada por cinco años, hasta que se inicie
negociación final.

Entrega autonomía sobre Franja de Gaza.

Los palestinos controlarán la seguridad “interna” y protegerán a los israelíes en

Cisjordania y Gaza.

Israel controlará la seguridad “externa” y seguirá protegiendo a israelíes en

Cisjordania y Franja de Gaza.

Futuro sobre status de Jerusalén es diferido a negociaciones finales en cinco años.

Readmisión de refugiados, desplazados por guerra 1967 será negociado por Israel,
Palestina, Jordania y Egipto. Solamente regresarán aquellos refugiados que se
vieron desplazados por la guerra de 1967 y siempre que no afecten a la seguridad
de Israel.

Creación de Comité de Enlace Israelí-Palestino, para resolución de disputas

futuras.

OTROS ACTORES REGIONALES:

Siria: Hafez-el-Assad pretende Alturas del Golán. Hay 300 mil palestinos en
condición de refugiados

Líbano: Palestinos residentes en Beirut;

Jordania: viven cerca de 1 millón de palestinos refugiados; 300 mil de los cuales
fueron desplazados por Kuwait como represalia por el apoyo de la OLP a Sadam
Husein. Los palestinos son mayoría en el reino de Jordania, lo que pone en peligro
la estabilidad del Estado y su control por parte de Hussein. Jordania e Israel
negociaron un acuerdo marco el 14/09/93, para la solución de los diferendos
bilaterales:

i) Retorno de refugiados palestinos;

ii) Problemas limítrofes
iii) Aprovechamiento del agua potable

Marruecos y el acercamiento entre este país e Israel para encontrar formas de

relacionamiento en paz.

OTROS CONFLICTOS POSIBLES:

a) Actitud conflictiva de palestinos en Jericó sobre río Jordán, en desmedro de la

seguridad de Jordania.
b) Siria pretende la devolución de las Alturas del Golán
c) Palestinos pretenden soberanía conjunta de Jerusalén o participación
palestina en el gobierno.
d) Rol a adoptar por los palestinos si EUA continúa presionando a Sadan
Husein (Irak) en el Golfo.
e) Otros actores regionales (Siria por ejemplo, con las Alturas del
Golán.) ¿podrían provocar conflictos a espaldas de los palestinos con el objeto
de obtener sus propias ventajas de Israel; o apoyar las facciones radicalizadas
para mejorar su posición negociadora? La misma posición fue adoptada por la
OLP en las negociaciones de paz de Camp David entre Israel y Egipto.
f) Kuwait ¿debe temer un fortalecimiento de Irak con los Palestinos ahora sin
graves problemas con Israel; o es Irak el que perderá apoyo de sus aliados?
g) 100 mil colonos israelíes en asentamientos en Cisjordania; la mayoría de los
cuales no están de acuerdo con la paz entre Israel y los Palestinos.

PROBLEMAS PALESTINOS INTERNOS:

División palestina y árabe

Grupos Palestinos que quieren que el sector oriental de Jerusalén no sea incluido
en régimen de autonomía.
Congelamiento de asentamientos judíos en todos lados.

Retiro total de tropas israelíes de Franja de Gaza (Israel quiere seguridad para
colonos en Franja de Gaza, ya que en Jericó no hay colonos israelíes).

Establecimiento de partidos políticos

Salud y Educación.

Desarrollo de la economía y solución del problema laboral, particularmente de los

“desmovilizados” y de aquellos refugiados que retornen.

Lograr inversiones y establecer proyectos de desarrollo económico y social.

PROBLEMAS ISRAELÍES INTERNOS:

Grupos religiosos extremistas

El Acuerdo de Paz fue aprobado en el Parlamento Israelí por 61 diputados, 50

votaron en contra y 8 se abstuvieron. ¿Podrá el gobierno controlar a los 50
diputados en disidencia y a quienes los votaron?

Reinserción en la economía y la vida política y social de los israelíes que se

“desmovilicen”.

OTROS ACTORES FUTUROS

Rol del Banco Mundial, EUA, Japón y la Unión Europea.

Los Palestinos hablan de 9 mil millones de dólares para el desarrollo de la zona. El

Banco Mundial, habla de 3 mil millones de dólares para el mismo fin. EUA plantea
la celebración de una Conferencia para lograr un fondo común para el desarrollo de
la región; entretanto ofrece invertir 250 (?) millones de dólares.

¿NUEVO PERFIL INTERNACIONAL EN LA REGIÓN?

El interés por financiar la paz por parte de europeos y japoneses, junto al rol que
EUA juega desde siempre en el Medio Oriente y su apoyo financiero actual para
favorecer la pacificación; provocará una luchan por el dominio de la región entre los
“tres grandes?

En el caso de Europa y Japón, por tener acceso seguro y más barato al petróleo, y
por parte de EUA para controlarlo como instrumento de ventaja por sobre los
otros?

CARACTERÍSTICAS DEL “ROL PLAY”

Coordinador General: Luis DALLANEGRA PEDRAZA

- El grupo global se dividirá en dos comisiones, representando una a los Palestinos
y la otra a los Israelíes.

- Cada comisión elegirá un líder de la misma, que jugará el rol de representante y

negociador cuando se haga el “rol play”, y dos ayudantes.

- Las comisiones trabajarán internamente por espacio de una hora cátedra,

dividiéndose en subcomisiones de trabajo, que procurarán establecer los intereses
básicos y prioritarios a negociar, siguiendo el criterio de los principales problemas
expuestos más arriba.

- A la hora siguiente se realizará el “rol play:” en un plenario, en el que los líderes

negociadores y sus ayudantes mostrarán en la pizarra dividida en dos, los
intereses de cada sector según sus prioridades, las exigencias y lo que ofrecen a
cambio.

- Finalmente se intentará compatibilizar lo que hayan establecido cada parte,

buscando un criterio en el que predomine la continuidad de la vía pacífica y
negociada.

MARCO DE REFERENCIA PARA LA ELABORACION

DE UNA AGENDA DE POLITICA EXTERIOR

Coordinador General: Luis DALLANEGRA PEDRAZA

Se considera que la inserción internacional de un país, se da en el marco de

un “escenario” -global y regional-, con características determinadas.

La construcción de una “Agenda Internacional” de “inserción” y de “acción” (y/o

reacción) depende de una serie de elementos externos e internos.

Características de la simulación:

Una reunión de gabinete del Ministerio de Relaciones Exteriores, en la que

participan los Jefes de áreas (áreas geográficas y áreas temáticas) de la
Cancillería. Se deben estableceraquellas “prioridades” de la política exterior,
para maximizar las posibilidades de inserción de un Estado, en un contexto
internacional (escenario) en cambio dinámico.

Escenarios: Internacional y Nacional

En el escenario internacional, las tendencias globales muestran la posibilidad de

un mundo organizado en forma de “Tríada” que conformaría tres grandes bloques
geoeconómicos, con tendencia, en el corto y mediano plazo a encerrarse dentro
de sí mismos, y compitiendo entre sí; liderados por:
 1) En un caso, la UE con predominio de Alemania unificada, asociada
con Francia en el contexto de seguridad europea; bloque al que están
adscriptos las ex colonias europeas bajo el régimen de los tratados de Lomé,
Yaundé y ACP.

2)Un segundo bloque liderado por EUA, que bajo la “Iniciativa para las
Américas” pretende englobar al resto del hemisferio. EUA, que actualmente se
asocia con Canadá y México en el NAFTA, y que busca crear una Zona de Libre
Comercio (ZLC), “regresa” de su presencia mundial como potencia de primer
orden -junto a la hoy ex URSS- a una presencia hemisférica, ya que ha perdido
la capacidad de establecer reglas globales -decadencia hegemónica global-,
especialmente en el terreno económico, en el que tiene que competir con la UE
y con Japón y los Nic's asiáticos. Se presume que en el terreno estratégico-
militar, mantiene el monopolio en la generación de reglas.

3) Un tercer bloque, configurado por un sistema de alianzas complejo, ya que se

unen viejos adversarios y enemigos. El líder principal parece ser Japón que
invadió en dos oportunidades a China, con la que ahora se alía, e invadió a
Corea, manteniendo en la actualidad estrechas relaciones con Corea del Sur.
En este marco están también Taiwan, que tiene problemas con China
Continental, Malasia, Hong Kong, ahora bajo el dominio chino, Singapur, y
algunos otros países de la región.

Se presume que estos bloques competirán entré sí, liderados por sus “cabezas”
de bloque; las que a su vez, procurarán “liberalizar” al máximo los interiores de
los bloques, ya que la recesión internacional en el corto plazo, es uno de los
limitantes más importantes.

Estos escenarios se dan en un contexto mundial

predominantemente transnacional.

Las reglas del orden mundial, no son claras ni estables. Aún no hay un régimen
acordado ni impuesto en ninguno de los “segmentos” que tienen que ver con las
relaciones internacionales. En el eje económico, los segmentos principales son: el
financiero, el comercial, el industrial y el científico-tecnológico. En el eje
estratégico-militar, la seguridad, las alianzas militares, las armas, los ejércitos.

Dado ese escenario mundial, deben tenerse en cuenta también, algunos aspectos
del escenario nacional:

El gobierno establece una estrecha “alianza” con los sectores privados más
poderosos -tanto nacionales como transnacionales- en un contexto internacional
predominantemente “neoliberal” estableciendo políticas y un proyecto implícito de
país acorde con esta concepción.

Se siguen los programas establecidos por los organismos reguladores del

sistema (FMI, Banco Mundial) y el gobierno tiene la percepción de que el sistema
mundial está “dominado” por EUA en forma prácticamente absoluta -pese a que
admite que aún no hay un orden establecido (régimen estable en cada segmento)-;
por lo que orienta sus políticas tanto interna como externa, atendiendo a este
panorama.

Los principales problemas que afronta el país están vinculados a la deuda

externa; falta de mercados para la exportación de productos y recesión mundial;
escasez en el ingreso de divisas; baja confiabilidad en los inversores
internacionales; disminución en los niveles de producción; problemas de
desocupación.

Modalidad del Ejercicio

Construcción de una agenda internacional, en la que se establezcan las principales

prioridades por segmento:

a) acorde como las maneja el gobierno;

b) sugerencias de ratificación o rectificación de las políticas seguidas.

Se debe establecer con claridad el plazo (corto, y/o mediano y/o largo) en el que
debe plantearse la ratificación o rectificación.

Particularmente en el caso de propuesta de rectificación, deben tenerse en cuenta

los factores internacionales e internos que inciden en la posibilidad de
implementación; y, desde ya, plantear la manera (realista) de establecer las
modificaciones.

Considerar los intereses, tanto del país, como los de los sectores y de otros países
con los que deba competir o mantenga conflictos; y sopesar cuales son las
alternativas reales en el corto, mediano y el largo plazo. La necesidad de
establecer alianzas para fortalecer posiciones, y la posibilidad de alcanzarlas.

De la misma manera establecer las posiciones irreductibles de unos y otros.

Plantear tanto las alternativas de cooperación y posibilidad de establecimiento

de alianzas, así como las de conflicto, y la posibilidad de establecer alianzas para
maximizar la posición frente al adversario.

Los “asesores” de área tendrán plena libertad de plantear sus “prioridades

alternativas”. No obstante, deben considerar que el índice de posibilidades de que
se implemente, irá en forma directamente proporcional con el apoyo que reciba a
sus propuestas y el interés (y poder) que tenga en aplicarlas el gobierno.

Deben tratar de imaginarse y mostrar la forma en que los “lobbies”, internos como
internacionales -que deberán tratar de identificar-, presionarán para que las
decisiones favorezcan sus intereses sectoriales.

Formación de Equipos
Se podrán formar equipos por “segmento” (o área temática), los que armarán en
conjunto la agenda en su segmento.

Cada equipo elegirá un “líder” que será el que lo represente en la reunión de

gabinete.

En la reunión de gabinete se irá presentando la agenda por segmento, y

participando -apoyando o sugiriendo cambios- entre todos los equipos, hasta armar
la agenda global.

CASO CUBA-ESTADOS UNIDOS

Director del Juego: Luis DALLANEGRA PEDRAZA (La Habana, 1997)

Dos equipos representantes de cada parte.

Delimitar problemas centrales y secundarios

Orientarse en el sentido del manejo del conflicto y de procedimientos para hacer

frente a problemas, más que de resolución del conflicto.

a) Lista de pasos a seguir para analizar el conflicto.

b) Plan de acción para relacionarse con la otra parte y/o con terceros.
c) Síntesis de propuestas.
d) Síntesis de puntos de discusión.
e) Lista de tareas.

No manejarse con causas (naranja) (solución 1/2 para cada uno) sino
propósitos (qué se quiere lograr) (una parte jugo=pulpa, otra parte dulce=cáscara).

Establecer formas en que América Latina (países individuales, detectar; grupos,

como Mercosur, Caricom, Pacto Andino/CAN, Sela, etc.) puede cooperar con las
aspiraciones de cada parte y acercar alternativas (hacer lista de alternativas).

Plantear objetivos de acción y no de reacción.

Hacer lista de factores que hacen reaccionar a cada parte y como eliminarlos.

Asegurarse que los objetivos planteados son alcanzables y los plazos establecidos
se pueden cumplir. Ser modestos para alcanzar resultados.

Tomar los viejos problemas y elaborar nuevas ideas.

Reducir los problemas a partes manejables para destrabar situaciones. Armar un

cuadro de ideas para destrabar.
Ejemplo: ¿Qué se puede hacer diferente que pueda ayudar a disminuir el
conflicto?.

¿Qué está mal ahora y qué se podría cambiar por concesiones u otros medios?