Proconstruct Sa

Reproiectare managerială
REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A
S.C. PROCONSTRUCT S.A.
BUCUREŞTI
2012
1
1. Documentarea preliminară
1.1.Caracteristici tipologice ale firmei investigate
Această fază are drept conţinut evidenţierea principalelor elemente de diferenţiere

şi localizare a firmei într-un anumit context local, naţional şi internaţional, precum:
denumire, act normativ de înfiintare, obiect de activitate, particularităţi ale proceselor de
aprovizionare, producţie şi vânzare, particularităţi ale relaţiilor cu organisme financiar-
bancare ş.a.m.d.
...Societatea comercială PROCONSTRUCT este o societate pe acţiuni, înfiinţată în anul

1998; capitalul social este de 40.591.000 lei (1.623.640 acţiuni a câte 2,5 lei acţiunea ). Sediul
se află în oraşul Ploieşti. Este cea mai importantă companie din această zonă, cu capital
majoritar de stat. Acţionariatul are următoarea structură:
- S.C. PETROM S.A. – 76%
- SIF MUNTENIA – 18%
- Asociaţia salariaţilor – 6%
Obiectul de activitate: producerea şi comercializarea de echipamente complexe destinate

industriei petroliere.
Principalii furnizori sunt întreprinderi siderurgice (pentru tablă), întreprinderi constructoare
de maşini (pentru unele componente electrice şi electronice ), întreprinderi chimice (pentru
vopseluri şi lacuri).
Clienţii firmei sunt întreprinderi cu capital privat ( 85%), companii naţionale şi întreprinderi
cu capital majoritar de stat ( 15%).
Concurenţa este dată de firme cu profil de fabricaţie similar, situate în Transilvania (2),
Moldova (1), Dobrogea (1) şi Muntenia (1). Firma are cont deschis la Banca Comercială
Română, sucursala Ploieşti.
1.2. Situaţia economico-financiară a firmei
În aceasta a II-a fază a etapei de documentare preliminară este prezentată, în dinamică,

situaţia economico-financiară a firmei investigate, ţinându-se cont de următoarele aspecte:
* Intervalul de timp la care se referă indicatorii şi indicii prezentaţi trebuie să fie
suficient de mare pentru a facilita conturarea unor concluzii pertinente. În opinia
noastră aceasta “se întinde” pe 3-5 ani , adică intervalul de timp pentru care se
„construieşte” strategia firmei. (Se ştie foarte bine că rezultatele diagnosticării sunt
valorificate în proiecţii strategice realiste , alături de studiile de marketing, studiile
ecologice ori strategia naţională ).
* Evidenţierea situaţiei economico-financiare se realizează cu ajutorul unui sistem de
indicatori şi indici. Indicatorii se regăsesc în următoarele două grupe principale:
indicatori de volum (cantitativi), precum: capitalul social, capacitatea de producţie,
activele totale, activele fixe şi circulante, veniturile, cheltuielile, profitul brut şi net,
cifra de afaceri, producţia marfă fabricată, număr salariaţi, fond de salarii, stocuri,
datorii, creanţe, costuri de producţie etc. ; indicatori de eficienţă (calitativi),
respectiv: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilităţii, viteza de rotaţie
2
a activelor circulante, cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri, solvabilitatea, lichiditatea

generală şi parţială ş.a.
* Pentru evidenţierea în dinamică a situaţiei economico-financiare a firmei, a
performanţelor acesteia recomandăm folosirea indicilor (raporturi între două mărimi
ale aceluiaşi indicator), determinaţi în următoarele ipostaze:
- (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/realizat t-2 sau t-1) x 100
- (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-3 sau t-2 sau t-1) x 100
- (previzionat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-2 sau t-1) x 100
* Exprimarea indicatorilor de volum (obiective sau rezultate) se poate realiza în preţuri
curente sau preţuri comparabile. Pentru eliminarea influenţelor inflaţioniste
exprimarea în dolari sau euro este cea mai indicată.
* Principala sursă informaţională utilizată pentru determinarea (evidenţierea) nivelului
rezultatelor şi obiectivelor, la nivel de an, semestru ori trimestru este bilanţul contabil.
Acestuia i se adaugă bugetul de venituri şi cheltuieli şi, după caz, bugetele întocmite
şi lansate la nivel de centre de gestiune.
* Este recomandabilă apelarea şi a altor surse informaţionale, precum raportările
statistice, documente cu caracter intern etc. care permit identificarea nivelului
previzionat şi realizat al unor indicatori economici, financiari, sociali, de natură
tehnică şi tehnologică, de calitate şi competitivitate ş.a.m.d.
Dată fiind importanţa deosebită a performanţelor economice în aprecierea potenţialului de
viabilitate al firmei dar şi în economia diagnosticării, prezentăm, în continuare , cele mai
semnificative ipostaze ale acestora şi mecanismele de fundamentare.
* Performanţele economice – consecinţă a „prestării” unui management performant –
vizează atingerea unor niveluri cât mai ridicate, faţă de obiective, concurenţă şi
situaţia din anii precedenţi, ale unor rezultate măsurabile prin indicatori de volum
(cantitativi) şi de eficienţă (calitativi).
Prezentăm, în continuare, conţinutul acestora, cu precizarea că ne-am referit la cele mai
semnificative aspecte, pe care managerii trebuie să le stăpânească întrucât operează cotidian cu
ele.
Principalii indicatori ce reflectă obiectivele şi rezultatele obţinute
 Indicatori de volum
* de eforturi
- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută în
anumite condiţii tehnice, tehnologice, organizatorice, umane etc.
- patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei, capacitatea acesteia de a face
faţă necesităţilor financiare la un moment dat
- costurile exprimă totalitatea cheltuielilor ocazionate de obţinerea producţiei –
cheltuieli directe (materii prime şi materiale directe, salarii directe) şi indirecte
(cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajelor, cheltuieli de administrare a
secţiilor şi a întreprinderii etc.)
- numărul de salariaţi, respectiv necesarul sau existentul de personal (muncitori
direct şi indirect productivi, tehnic, economic, alte specialităţi şi administrativ)
- fondul de salarii reprezintă cheltuielile cu manopera directă şi indirectă (pentru
muncitori direct productivi, indirect productivi şi personalul TESA)
- stocurile sunt active circulante regăsite în materii prime şi materiale, producţie în
curs de execuţie, produse finite, datorii
* de efecte
3
- producţia fizică, exprimată în unităţi naturale sau natural-convenţionale

- producţia marfă fabricată, indicator de calcul determinat ca produs între
producţia fizică şi preţurile de vânzare
- veniturile (în principal cifra de afaceri), ce cuprind:
* venituri din exploatare
* venituri excepţionale
* venituri financiare
- profitul brut, obţinut ca diferenţă între cifra de afaceri şi costurile de producţie
- valoarea adăugată (alcătuită atât din eforturi – cheltuieli cu personalul, impozite,
taxe, cheltuieli financiare, amortizare – cât şi din efecte – profitul)
* indicatori calitativi (de eficienţă)
Se determină ca raport intre doi indicatori cantitativi, (unul de eforturi pe unul de efecte
sau invers).
- productivitatea muncii
- salariul mediu
- ratele rentabilităţii
Rata rentabilităţii costurilor (a fondurilor consumate) se determină ca raport procentual
între profitul brut şi costurile de producţie.
Rc = Pb / Cp * 100
Exprimă eficienţa consumului de resurse – materiale, umane, financiare, informaţionale –
angajate în derularea proceselor de muncă.
Rata rentabilităţii activelor (a fondurilor avansate) se exprimă ca raport procentual între
profitul brut şi activele fixe şi circulante.
Ra = Pb / (Af + Ac) * 100
Reflectă performanţa economică a firmei şi, implicit interesele investitorilor, persoane fizice
sau juridice.
Rata rentabilităţii comerciale (a veniturilor), evidenţiată de raportul procentual între
profitul brut şi cifra de afaceri se determină cu formula:
Rv = Pb / Ca * 100
Exprimă eficienţa comercializării producţiei fabricate şi ţine cont de influenţele multiple ale
mediului ambiant, naţional şi internaţional (piaţa, în principal).
Rata rentabilităţii economice se determină ca raport procentual între profitul brut şi
capitalul permanent.
Re = Pb / Kp * 100
Exprimă performanţa economică a firmei, independent de modul de finanţare şi de sistemul
fiscal. Are o importanţă deosebită pentru investitor (stat, societăţi comerciale etc.).
Rata rentabilităţii financiare include, la numărătorul expresiei, profitul net, iar la numitor,
capitalul propriu.
Rf = Pn / Kpr * 100
Are semnificaţia evidenţierii capacităţii economice a firmei, respectiv gradul în care capitalul
propriu aduce profit.
Semnificaţia simbolurilor utilizate:
Pb = profit brut
Ca = cifra de afaceri
Pn = profit net
Kpr = capital propriu
Kp = capital permanent
4
Cp = costuri de producţie
Af = active fixe
Ac = active circulante
- viteza de rotaţie a activelor circulante, exprimă eficienţa cu care sunt utilizate activele
circulante. Se determină în două moduri
 coeficient (nr. rotaţii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri)
 durata în zile a unei rotaţii = (360 zile) / (nr. rotaţii)
- eficienţa activelor fixe, exprimată prin:
 producţia fabricată la 1000 lei active fixe
 cifra de afaceri la 1000 lei active fixe
 profitul brut la 1000 lei active fixe
Capacitatea de plată (solvabilitatea) este un element al lichidităţii, respectiv al capacităţii de
transformare al părţii materiale a capitalului în bani. Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt:
a) lichiditatea patrimonială, determinată ca raport între elementele de activ
(disponibilităţi băneşti + materiale în stoc + produse finite + mărfuri + titluri de plasament +
creanţe + alte active) şi elementele de pasiv (credite pe termen scurt + rate de rambursat la
creditele pe termen mediu şi lung + creditori + obligaţii).
Raportul trebuie să fie supraunitar, situaţie ce reflectă o anumită doză de siguranţă pentru
acordarea de noi credite.
b) solvabilitatea patrimonială, determinată ca raport procentual între capitalul propriu
şi capitalul propriu + credite bancare.
Se consideră o situaţie normală nivelul de peste 50% al acesteia.
c) rata autonomiei financiare, determinată cu formula capital propriu / capital străin *
100
Nivelul mai ridicat al acesteia atestă o amplificare a gradului de independenţă financiară a
firmei.
d) capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) se determină, în valori absolute, ca
diferenţă între disponibilităţile băneşti, lichide şi potenţiale, şi obligaţiile curente ale firmei.
Abordată relativ aceasta trebuie să fie >100%
e) trezoreria exprimă, de asemenea, starea de solvabilitate, determinându-se ca raport
între disponibilităţile băneşti şi datoriile exigibile pe termen scurt (în acest caz poartă denumirea
de trezorerie la vedere, cu un nivel considerat normal de 0,2-0,3).
Indicatorii prezentaţi mai sus nu sunt exhaustivi, lor adăugându-li-se alţii cu capacitate
similară de reflectare a capacităţii de plată.
- perioada de rambursare a datoriilor exprimă intervalul de timp necesar pentru
stingerea datoriilor.
Se determină ca raport între datorii şi cifra de afaceri şi se consideră normală o perioadă
< 30 zile.
- perioada de recuperare a creanţelor se determină ca raport între creanţe şi cifra de
afaceri. Normală este o perioadă mai mică de 30 de zile
... În ceea ce priveşte S.C. PROCONSTRUCT S.A., dinamica situaţiei economico-financiare

înregistrată în perioada t-3/t-1 este evidenţiată prin intermediul unor indicatori economici, după
cum urmează (tabel nr. 1 ).
5
Facem precizarea că, alături de indicatori economici (de volum şi de eficienţă) se va

“opera” şi cu indici, aceştia din urmă fiind în măsură să evidenţieze în dinamică evoluţia sau
involuţia rezultatelor obţinute şi a obiectivelor asumate.
6
Situaţia principalilor indicatori economico-financiari la S.C. PROCONSTRUCT S.A.
Tabel nr. 1
Nr.crt INDICATOR UM t-3 t-2 t-1

0 1 2 3 4 5
1. Capital social mii lei 40591 40591 40591
2. Capital propriu mii lei 34646 160886 157280
3. Capital permanent mii lei 45612 170484 162395
4. Venituri totale mii lei 66614 155667 180650
5. Cheltuieli totale mii lei 77743 143730 176337
6. Cifra de afaceri mii lei 63880 154226 170310
7. Profit brut mii lei -- 11937 4313
8. Pierdere mii. lei 11129 -- --
9. Investiţii mii lei 920 1107 1890
10. Active totale mii lei 82013 225531 225750
11. Active fixe mii lei 64211 169501 169731
12. Active circulante mii. lei 16508 54737 55125
13. Stocuri mii lei 9235 20446 19950
14. Creanţe mii lei 6483 33139 33975
15. Datorii mii lei 36368 64586 54600
16. Datorii pe termen scurt mii lei 31227 54590 54600
17. Numãr de salariaţi nr. 2463 2348 2191
18. Fond salarii mii lei 23786 38283 44696
19. Productivitatea muncii mii. lei/sal. 25,93 65,68 77,73
20. Salariul mediu mii lei/an 9,65 16,3 20,4
21. Rotaţia stocurilor rotaţii/an 96,5 75,4 85,3
22. Durata recuperãrii
zile 69 78 73
creanţelor
23. Rata rentabilitãţii costurilor % 3,7 8,3 2,4
24. Rata rentabilitãţii veniturilor % -- 7,7 2,4
25. Rata rentabilitãţii activelor % -- 5,3 1,9
26. Rata rentabilitãţii economice % -- 7 2,65
27. Rata rentabilitãţii financiare % -- 7,4 2,74
28. Rata lichiditãţii
% 52,9 100,3 101
patrimoniului
29. Lichiditatea parţialã % 23,3 62,8 64,4
30. Solvabilitatea % 42,2 71,3 69,7
31. Rata datoriilor % 44,3 28,6 24,2
1.3. Sistemul de management – particularităţi constructive şi funcţionale
Această ultimă fază implică evidenţierea caracteristicilor manageriale, respectiv

parametrii constructivi şi funcţionali ai sistemului de management şi ai componentelor sale
majore: metodologică, decizională, informaţională, organizatorică. Astfel de informaţii pot fi
grupate în:
7
* informaţii referitoare la subsistemul metodologic

- metode şi tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu şi
inferior
- sisteme de management (ansamblu de metode şi tehnici) utilizate la nivel de firmă
- metodologii utilizate în analiza şi perfecţionarea managementului şi a componentelor sale
- maniera de operaţionalizare a instrumentarului managerial
- principalele situaţii în care se folosesc sistemele, metodele şi tehnicile de management
* informaţii cu privire la subsistemul decizional
- caracterizarea decidenţilor (individuali
- sau de grup)
- lista deciziilor adoptate
- încadrarea tipologică a acestora
- încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi
funcţiuni ale firmei (eventual, activităţi)
- parametrii calitativi ai deciziilor adoptate
- modalitatea de fundamentare şi adoptare (act sau proces decizional)
- metode şi tehnici decizionale folosite
* informaţii privind subsistemul informaţional
- principalele informaţii vehiculate
- încadrarea tipologică a acestora
- situaţiile informaţionale (documentele) folosite
- fluxurile şi circuitele informaţionale principale în care acestea sunt antrenate
- procedurile informaţionale principale
- maniera de tratare (manuală, automatizată)
- gradul de informatizare a proceselor de muncă (de execuţie şi de management)
- gradul de dotare cu calculatoare al firmei
- alte aspecte
* informaţii referitoare la componenta organizatorică
- componentele procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini) şi caracteristicile
acestora
- sistemul de obiective pentru anul (t +1) şi în continuare
- componentele structurale (posturi, funcţii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri
ierarhice, relaţii organizatorice) şi particularităţile acestora
- documentele organizatorice (ROF, organigramă, fişe de post)
- tipul de structură organizatorică existent
- încadrarea cu personal a structurii organizatorice
- alte aspecte
Prezentarea acestor date şi informaţii referitoare la parametri constructivi şi funcţionali ai

componentelor manageriale (metodologică, decizională, informaţională şi organizatorică)
permite conturarea principalelor performanţe manageriale.
Precizăm că analiza viabilităţii manageriale trebuie să urmărească măsura în care aceste
performanţe sunt atinse în condiţiile actuale de concepere şi funcţionare ale subsistemelor
managementului, precum şi a managementului de ansamblu al firmei.
În categoria lor se înscriu:

8
* frecvenţa schimbărilor manageriale, de ansamblu sau la nivel de componentă

managerială, abordată ca necesitate şi oportunitate
* competenţa managerilor, evidenţiată de cunoştinţele, calităţile şi oportunităţile
manageriale pe care le posedă (diferenţiat, funcţie de poziţia ierarhică pe care
se află)
* decizii de calitate, adoptate în timp real
* acţiuni corespunzătoare iniţiate pentru aplicarea lor
* informaţii de calitate, transmise operativ beneficiarilor, manageri şi
executanţi
* instrumentar managerial adecvat situaţiilor manageriale şi economice
specifice firmei
* apelarea frecventă la metodologii de proiectare/reproiectare şi întreţinere a
funcţionării managementului şi componentelor sale
* abordarea echilibrată a proceselor de management, din punct de vedere
decizional
* abordarea echilibrată a componentelor procesuale şi structurale, din punct de
vedere decizional
* corespondenţa dintre tipurile de decizii şi poziţia ierarhică a decidenţilor
* maniera de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor
* gradul de apropiere a managementului de execuţie (dat de numărul de niveluri
ierarhice)
* corespondenţa posturi-titulari de posturi
* maniera de structurare a autorităţii pe niveluri ierarhice
* corespondenţa dintre obiective şi componentele procesuale ale firmei
* calitatea documentelor organizatorice
1.3.1 Sistemul metodologic
Alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele metodologice de concepere,

funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional,
informaţional şi organizatoric – subsistemul metodologic evidenţiază, la S.C. PROCONSTRUCT
S.A., următoarele aspecte mai importante:
a) În primul rând, în exercitarea proceselor de
management se utilizează unele sisteme, metode şi tehnici de management,
după cum urmează:
* sisteme de management: managementul prin
obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat
doar la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli; managementul
participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management – Adunarea
Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.
* metode şi tehnici de management:
diagnosticarea, regăsită sub forma unei analize periodice, „comandate” de manageri de nivel
superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte
bilanţul contabil; şedinţa, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme
participative de management, ci şi la alte eşaloane organizatorice; tabloul de bord, regăsit sub
forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate de manageri de nivel superior
şi mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi.
9
b) În al doilea rând, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea şi

funcţionarea managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum
şi pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management sunt departe de a
respecta cerinţele de bază ale ştiinţei managementului.
O asemenea afirmaţie se bazează pe faptul că astfel de demersuri nu urmează un „traseu
metodologic” riguros, ceea ce influenţează nefavorabil eficienţa şi eficacitatea managementului
1.3.2 Sistemul decizional
Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării generale a

Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie, precum şi lista deciziilor puse la dispoziţie de
managerii de nivel superior au permis evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la
conceperea şi funcţionarea sistemului decizional.
a. Lista deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior este prezentată

în tabelul nr. 2
Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la

S.C. PROCONSTRUCT S.A.
Tabel nr. 2
NR.
TIPUL DECIZIEI DECIDENT
CRT
0 1 2
Aprobarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune privind
1. A.G.A
bilanţul contabil pe anul 2009
2. Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul 2010 A.G.A
Hotărăşte gajarea, închirierea sau desfiinţarea unor unităţi ale
3. A.G.A
societăţii
4. Hotărăşte modificarea capitalului social A.G.A
Hotărăşte modificarea statutului societăţii astfel: „Societatea
este administrată de către persoane fizice sau juridice, în baza
5. unui contract de administrare”. Principalele atribuţii ale A.G.A
adiministratorului sunt cele prevăzute de contractul de
administrare
6. Constituirea echipei de selecţie a administratorilor A.G.A
7. Aprobarea remunerării lunare a membrilor comisiei de selecţie A.G.A
Hotărăşte asupra calităţii gestiunii administratorilor şi
8. A.G.A
eventuala acţionare înjustiţie
9. Aprobarea contractului colectiv de muncă A.G.A
Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2010
10. C.A
Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a
11. personalului pentru anul 2010 C.A
Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de producţie

12. C.A
pentru realizarea eficientă a programului de fabricaţie
Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale
13. C.A
a personalului
10
14. Aprobarea retehnologizării atelierelor 1 şi 2 C.A

15. Aprobarea noior criterii de salarizare pentru personalul TESA C.A
Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru analiza cauzelor
16. C.A
care au generat refuzul calitativ al unor produse
17. Aprobarea casării obiectelor de inventar C.A
18. Aprobarea operaţiunii de vânzare a unor mijloace fixe C.A
Adoptarea politicii şi a obiectivelor pentru anul 2011 care se
19. referă la ansamblul productiv sau la componente principale ale Director general
acesteia
Aprobarea salarizării directorilor executivi, a inginerului şef şi
a personalului direct
20. Director general
subordonat, ţinând seama de salarizare, grila de salarizare şi
responsabilităţile acesteia
Aprobarea premierii salariaţilor care au merite deosebite şi
21. sancţionarea celor care se abat de la prevederile Director general
Regulamentului de Organizare şi Funcţionare
Stabilirea modalităţilor de exercitare a contractului îndeplinirii
obiectivelor de către fiecare centru de decizie din subordine
Aprobarea comisiei care investighează cauzele care au generat
accidentul de muncă din secţia a 2-a
Aprobarea politicii şi a obiectivelor în domeniul tehnic pentru
24. Director tehnic
anul 2011
Hotărăşte asupra definitivării structurii sortimentale a
25. Director producţie
producţiei
Decide în probleme de retehnologizare şi investiţii
26. Director tehnic
Hotărăşte în privinţa măsurilor necesare pentru creşterea
27. Director tehnic
nivelului calitativ al produselor şi fiabilităţii acestora
Decide în privinţa modernizării nomenclatorului de producţie
28. Director producţie
Aprobarea transferului precum şi a disponibilizării (trimiterii în
29. Director tehnic
şomaj) a unor salariaţi din compartimentele din subordine
30. Adoptarea obiectivelor economice pentru anul 2011 Director economic
Decide asupra preţurilor şi tarifelor produselor în vederea
31. Director economic
asigurării competitivităţii produselor şi profitabilităţii societăţii
Analizează cheltuielile de producţie şi propune măsuri de
reducere a costurilor de producţie şi de creştere a rentabilităţii
Aprobă dimensionarea corespunzătoare a compartimentelor
subordonate, în funcţie de nevoile reale ale activităţii acestora
b. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de cătremanagementul de nivel

superior scoate în evidenţă situaţia următoare
Încadrarea tipologică a deciziilor la S.C. PROCONSTRUCT S.A.
Tabel nr 3
NR.
C1 C2 C3 C4 C5
DECIZIA Unicri- Multicri-
CRT Certă Incertă Risc Strategică Tactică Curentă
terială terială
Unică Aleatoare Periodică Avizată Integrală
11
1. Decizia 1 * * * * *
2. Decizia 2 * * * * *
3. Decizia 3 * * * * *
4. Decizia 4 * * * *
5. Decizia 5 * * * * *
6. Decizia 6 * * * * *
7. Decizia 7 * * * * *
8. Decizia 8 * * * * *
9 Decizia 9 * * * * *
10. Decizia 10 * * * * *
11. Decizia 11 * * * * *
12. Decizia 12 * * * * *
13. Decizia 13 * * * * *
14. Decizia 14 * * * * *
15. Decizia 15 * * * * *
16. Decizia 16 * * * * *
17. Decizia 17 * * * * *
18. Decizia 18 * * * * *
19. Decizia 19 * * * * *
20. Decizia 20 * * * * *
21. Decizia 21 * * * * *
22. Decizia 22 * * * * *
23. Decizia 23 * * * * *
24. Decizia 24 * * * * *
25. Decizia 25 * * * * *
26. Decizia 26 * * * * *
27. Decizia 27 * * * * *
28. Decizia 28 * * * * *
29. Decizia 29 * * * * *
30. Decizia 30 * * * * *
31. Decizia 31 * * * * *
32. Decizia 32 * * * * *
33 Decizia 33 * * * * *
TOTAL (%) 67 27 6 19 81 - - 100 - 70 30 15 85
Semnificaţia simbolurilor utilizate:

C1 – natura variabilelor implicate
C2 – orizontul de timp şi influenţa asupra firmei
C3 – numărul de criterii decizionale
C4 – periodicitatea adoptării
C5 – amploarea competenţelor decidenţilor
După alte criterii de clasificare, deciziile prezentate în tabelul nr. 2 sunt:
* amploarea decidentului
- de grup: deciziile 1÷ 18 (cele adoptate de AGA şi CA)
- individuale: deciziile 19÷ 33 (cele adoptate de directorul general, directorul tehnic şi directorul
economic)
* eşalonul organizatoric la care se adoptă: superior
Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului

Tabel nr 4
Funcţii ale managementului
Nr.crt. Decizia
PV O CO A C-E PM
1 Decizia 1 *
2 Decizia 2 *
12
3 Decizia 3 *
4 Decizia 4 *
5 Decizia 5 *
6 Decizia 6 *
7 Decizia 7 *
8 Decizia 8 *
9 Decizia 9 *
10 Decizia 10 *
11 Decizia 11 *
12 Decizia 12 *
13 Decizia 13 *
14 Decizia 14 *
15 Decizia 15 *
16 Decizia 16 *
17 Decizia 17 *
18 Decizia 18 *
19 Decizia 19 *
20 Decizia 20 *
21 Decizia 21 *
22 Decizia 22 *
23 Decizia 23 *
24 Decizia 24 *
25 Decizia 25 *
26 Decizia 26 *
27 Decizia 27
28 Decizia 28 *
29 Decizia 29 * *
30 Decizia 30 *
31 Decizia 31 *
32 Decizia 32 *
33 Decizia 33 *
TOTAL (%) 24 28 - 24 12 12
Semnificaţia simbolurilor folosite:
* PV - previziune
* O - organizare
* CO - coordonare
* A – antrenare
* C-E – control evaluare
* P-M – procesul de management
13
Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale firmei

Tabel nr. 5
Funcţiuni ale firmei
Nr.crt. Decizia
C-D P C PS F-C SC
0 1 2 3 4 5 6 7
1. Decizia 1 *
2. Decizia 2 *
3. Decizia 3 *
4. Decizia 4 *
5. Decizia 5 *
6. Decizia 6 *
7. Decizia 7 *
8. Decizia 8
9. Decizia 9 *
10. Decizia 10 *
11. Decizia 11 *
12. Decizia 12 *
13. Decizia 13 *
14. Decizia 14 *
15. Decizia 15 *
16. Decizia 16 *
17. Decizia 17 *
18. Decizia 18 *
19. Decizia 19 *
20. Decizia 20 *
21. Decizia 21 *
22. Decizia 22 *
23. Decizia 23 *
24. Decizia 24 *
25. Decizia 25 *
26. Decizia 26 *
27. Decizia 27 *
28. Decizia 28 *
29. Decizia 29 *
30. Decizia 30 *
31. Decizia 31 *
32. Decizia 32 *
33. Decizia 33 *
TOTAL (%) 12 16 3 24 18 27
Semnificaţia simbolurilor folosite:

* C-D – cercetare dezvoltare
* P - producţie
* C - comercială
* PS - personal
* F-C – financiar contabilă
* SC – societatea comercială în ansamblul său
14
Parametrii calitativi ai deciziilor

Tabelul 6
CERINŢE DE RAŢIONALITATE
Nr.crt. Decizia
C1 C2 C3 C4 C5
1. Decizia 1 * * * *
2. Decizia 2 * * * *
3. Decizia 3 * * * *
4. Decizia 4 * * * *
5. Decizia 5 * * * *
6. Decizia 6 * * * *
7. Decizia 7 * * * *
8. Decizia 8 * * * *
9. Decizia 9 * * * *
10. Decizia 10 * * *
11. Decizia 11 * * *
12. Decizia 12 * * *
13. Decizia 13 * * *
14. Decizia 14 * * *
15. Decizia 15 * * * *
16. Decizia 16 * * * *
17. Decizia 17 * * *
18. Decizia 18 * * *
19. Decizia 19 * * * *
20. Decizia 20 * * * *
21. Decizia 21 * * * *
22. Decizia 22 * * * *
23. Decizia 23 * * * *
24. Decizia 24 * * * *
25. Decizia 25 * * *
26. Decizia 26 * * * *
27. Decizia 27 * * * *
28. Decizia 28 * * * *
29. Decizia 29 * * *
30. Decizia 30 * * * *
31. Decizia 31 * * * *
32. Decizia 32 * * * *
33. Decizia 33 * * *
34. Total (%) 79 100 100 88
Semnificaţia simbolurilor este:
* C1 – fundamentarea ştiinţifică
* C2 – „împuternicirea” deciziei
* C3 – integrarea în ansamblul deciziilor
* C4 – oportunitatea deciziei
* C5 – formularea corespunzătoare a deciziei
1.3.3 Subsistemul informaţional
Ne vom referi, succint, la principalele aspecte ce dau contur „dosarului” sistemului

informaţional, adică la informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor şi
documentele specifice utilizate.
15
Cu titlu de exemplu, prezentăm activităţile de lansare în fabricaţie şi cele financiar-contabile

(parţial).
Lansarea în fabricaţie
Biroul „Desfacere” emite „Dispoziţia de lansare” (fişa de planificare) (1) în 2 exemplare (nu se
foloseşte formular tip): 1 exemplar rămâne la Desfacere, iar altul merge la Producţie (PLUP).
La „Producţie” datele se introduc pe calculator (comandă, desen, materiale etc.). Tot aici se mai
primeşte documentaţia tehnică (fişele tehnologice). Când produsul are mai mult de 5 fişe tehnologice, se
mai primesc subansamblele, utilajele, construcţiile metalice etc. de la tehnolog se primeşte (pe lângă
fişele tehnologice) consumul specific de manoperă centralizat. Pentru restul sectoarelor se primesc
bonuri pentru fiecare operaţie în parte. Toate dispoziţiile de lansare se copiază pe dischetă, care merge
la Oficiul de calcul.
La Oficiul de calcul se emit (lansează) bonuri de lucru şi de materiale. Aici sunt semnalate doar
bonurile de materiale.
Bonurile astfel emise se introduc la „Producţie” unde sunt verificate şi ştampilate.
Circulă într-un singur exemplar şi se transmit componentelor structurale implicate.
Pentru comenzile care trec pe la mai multe secţii (ateliere) se întocmesc borderouri (2) care se
lansează pe secţii. Odată cu borderourile se lansează fişa tehnologică, desenele de execuţie. Totodată, la
Producţie există un registru unde se scad borderourile.
La sfârşitul lunii, bonurile de manoperă vin la Oficiul de calcul unde există un program pentru
postcalcul (SIRCA); datele se introduc pe secţii (ateliere).
Bonurile de materiale merg la magazie (se dau codurile materialelor), la contabilitatea secţiei şi
se introduc la oficiul de calcul. Se face centralizarea pe comenzi pe luna respectivă.
Centralizatoarele de materiale şi manoperă merg la „Contabilitate” pentru determinarea şi
repartizarea lor.
Fişa limită se întocmeşte la „Producţie” pe calculator
* 3 exemplare
* pe gestiuni
- gestionar
- şef secţie
- contabilitate
Tot la „Producţie” se primesc şi notele de rebut şi notele de remediere (întocmite de CTC pe
baza constatărilor unei comisii speciale de analiză şi clasificare a neconformităţilor). Pe baza acestor
note se emit (de către oficiul de calcul) bonurile de lucru şi de materiale. La „Producţie” există o
evidenţă pe calculator a rebuturilor.
Pentru reparaţiile planificate şi accidentale, fişele de constatare şi fişele tehnologice se
întocmesc de tehnologul atelierului mecano-energetic, se transmit apoi la oficul de calcul pentru
lansarea bonurilor.
La oficiul de calcul există un program pentru evidenţa stocurilor de materiale, reactualizate
permanent pe baza NIR-urilor şi a bonurilor de consum. Pe NIR, codul materialului se dă în funcţie de
preţ.
Cu titlu de exemplu, prezentăm în continuare câteva aspecte mai importante ale sistemului
informaţional specific activităţilor financiar-contabile.
Lista documentelor elaborate de compartimentele

financiar-contabilitate
Tabelul nr. 7
Nr. Tipul documentului
Denumirea documentului elaborat
crt. Tipizat/Netipizat
1 Ordinul de plată tipizat
16
2 Dispoziţie de „plată”, „încasare” tipizat

3 Nota de contabilitate tipizat
4 CEC cu limită de sumă tipizate speciale editate de bancă
5 Balanţa de verificare sintetică lunară tipizat
6 Balanţa analitică lunară a fiecărui cont tipizat
7 Bilanţ (raportare semestrială) tipizat
Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele financiar-contabilitate

Tabel nr. 8
Nr. Tipul documentului
Denumirea documentului elaborat
crt. Tipizat/Netipizat
0 1 2
Nota de intrare-recepţie pentru materiale,
1 Tipizat
materii prime
2 Bonul de consum Tipizat
3 Fişa limită de consum Tipizat
4 Nota de predare Tipizat
5 Avizul de însoţire a mărfii Tipizat
6 Bonul de mişcare Tipizat
7 Proces verbal Tipizat
8 Registru de casă Tipizat
9 Extrasul de cont Tipizat
10 Factura Tipizat
11 Statale de plată Tipizat
12 Nota de intrare-recepţie a mijlocului fix Tipizat
În vederea realizării obiectivelor pe care şi le propune acest studiu, se impune reprezentareasub

forma unor diagrame orizontale a circuitelor informaţionale majore. S-a realizat reprezentarea grafică a
următoarelor documente: state de plată, dispoziţie de lucru, nota de predare, bon de consum în figurile
NOTA: PLUP – programarea, lansarea şi urmărirea producţiei
RU – resurse umane (personal, învăţământ, retribuire)
SECŢIE
Personal Personal
1
1
CONDICĂ DE
PREZENŢĂ
2
Control al Avizare şef
2
Verificarea respectării FINANCIAR
*
SECŢIE informaţiilor înscrise personal structurii organizatorice
PONTAJ CONDUCERE
1
FINANCIAR
* 2 *
OFICIU
Întocmire CALCUL Calcul coeficient acord global
centralizator şi întocmire state plată 3 vizează
pontaje
PERSONAL
* 2
17
3
CASIERIE
FINANCIAR
Fig1 Circuitul informaţional pentru documente „stat de plată”

Secţie CTC Conducere

*
CTC
1
Punct CONTABILITATE
de 2
lucru SECŢIE
3
MAGAZIE
4
Completare Verificare şi
notă de predare Semnătură şef CTC Fişa de magazie
Fig 2 Circuitul informaţional pentru documentul „notă de predare”
PLUP Semnat Semnat

gestionar primitor
1 predator materiale
COMANDA
COMPARTIMENT CONTABILITATE
PLUP
2 TOTALIZARE
MAGAZIE
NOMENCLATOR
3
FIŞA DE
FIŞA MAGAZIE ELIBERARE SECŢIE MAGAZIE
TEHNOLOGICĂ MATERIALE
BON
CONSUM
Fig 3 Circuitul informaţional pentru documentul „bon de consum”
18
PLUP
FIŞA 1
TEHNOLOGICĂ
NOTA DE
REBUT
CONTABILITATE
2
FIŞA CONSUM
BON DE
MANOPERĂ
LUCRU
SECŢIE CTC ÎNDOSARIERE TOTALIZARE
Fig. 4 Circuitul informaţional pentru documentul „bon de lucru”
Situaţia documentelor informaţionale

Tabelul nr. 9
Nr. Denumire Nr. Volum de Utilitate Utilitate
Periodicitate Emitent /Beneficiar
Crt document exemplare informaţii decizională operaţional
Depozit materii prime/depozit,
Nota de intrare- Ori de câte ori e
1 3 compartiment aprovizionare şi Mediu x
recepţie (constatare) nevoie
contabilitate
Ori de câte ori e Birou PLUP/Secţie, depozit,
2 Bon de consum 3 Mediu x
nevoie compartiment contabilitate
Secţie producţie/Secţie, depozit,
3 Nota de predare 3 Zilnic Mic x
compartiment financiar
Aviz de însoţire a Ori de câte ori e Birou desfacere/Beneficiar produse
4 3 Mediu x
mărfii nevoie finite
Compartiment financiar/Salariaţi
Ori de câte ori e
5 Dispoziţie de plată 2 care încasează sau decontează Mic x
nevoie
avansul spre decontare (casierie)
CEC cu limită de Ori de câte ori e
6 1 Banca /Furnizorul, firma Mic x
sumă nevoie
Compartiment
7 Nota de contabilitate 1 Lunar financiar/Compartiment Mare x
financiar/Contabilitate
Ori de câte ori e Compartiment financiar/Altă
8 Ordin de plată 3 Mediu x
nevoie societate, terţă persoană
Ori de câte ori e
9 Facturi 3 Birou desfacere/Beneficiar Mare x
nevoie
Ori de câte ori e Secţie producţie/Secţie,
10 Bon de mişcare 2 Mediu x
nevoie compartiment contabilitate
Fişe limită de Ori de câte ori e Personal/Casierie, compartiment
11 2 Mediu x
consum nevoie contabilitate
Compartiment financiar
12 Registru de casă 1 Zilnic Mediu x
(casieria)/Compartiment financiar
Zilnic când se fac
13 Extras de cont 1 Banca/Firma Mic x
operaţii bancare
14 State de plată 2 Lunar Mediu x
Lista de avans
15 2 Lunar Mediu x
16 Balanţa de verificare 2 lunar Personal/Casierie, compartiment Mare x x
19
sintetică contabilitate
Balanţa analitică Compartimente financiar-
17 2 lunar Mare x
lunară contabilitate/Şef servicii
Compartiment
Bilanţ (rapoarte financiar/Conducătorul firmei,
18 3 semestrial Mare x x
semestriale) Directorul General al Finanţelor
Publice, Registrul Comerţului
Facem precizarea că fiecare din situaţiile informaţionale la care am făcut referire se

delimitează prin conţinut, traseu informaţional specific, frecvenţă a întocmirii, număr
exemplare, particularităţi constructive şi funcţionale ale subdiviziunilor organizatorice
implicate, formă de prezentare etc., elemente ce dau consistenţă sistemului informaţional al
componentelor procesuale şi structurale ale societăţii. În mod firesc, toate aceste aspecte trebuie
să se regăsească în unele documente organizatorice, precum Regulamentul de organizare şi
funcţionare şi fişele de post.
În reproiectarea componentei informaţionale a managementului vor fi luate în
considerare asemenea elemente.
Firma dispune şi de un compartiment de informatică (oficiul de calcul) la nivelul căruia
– în pofida dotării tehnice departe de cerinţe – se realizează unele aplicaţii informatice,
prezentate în continuare:
* program pentru susţinerea registrului acţionarilor
* program pentru calculul salariilor angajaţilor
* program pentru redactarea dispoziţiilor de lucru
* program pentru calculul coeficienţilor de regie pe secţii
* program pentru stocurile de materiale
* program pentru stocurile de produse finite
* program pentru stocurile de obiecte de inventar
* program pentru redactarea antecalculaţiilor de preţ
* program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale
* program pentru evidenţă parteneri/comenzi
* program pentru determinarea consumurilor specifice
Dotarea cu tehnică de calcul al Oficiului de calcul este compusă din:
* 1 calculator portabil
* 2 calculatoare desktop
* 3 imprimante MINOLTA
De asemenea, compartimentul de promovare a producţiei dispune de:
- un calculator Sony OP Office DC0092, GeForce 6150SE/ nVidia nForce 430,

Sempron LE-145 2.8Ghz, 2GB DDR3, 500GB SATAII, Video Integrata, DVD+/ -RW,
450W
- 3 calculatoare X-LINE Sempron LE-140, 2.7Ghz, 1GB DDR2/ DDR3, 500GB,
DVD+/ -RW, LAN
- 2 imprimante Lexmark color jet Printer
Compartimentul desfacere are în dotare

- 2 calculatoare OP Office DC0092, GeForce 6150SE/ nVidia nForce 430, Sempron
LE-145 2.8Ghz, 2GB DDR3, 500GB SATAII, Video Integrata, DVD+/ -RW, 450W
20
Compartimentul financiar
- 2 imprimante Lexmark jet Printer
Compartiment contabilitate
RAM, 100 Mhz
* 3 imprimante Lexmark jet Printer
1.3.4. Sistemul organizatoric
Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procentuale şi

organizării structurale.
a) În ceea ce priveşte ORGANIZAREA PROCESUALĂ semnalăm existenţa celor cinci
funcţiuni de bază ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială,
resurse umane şi financiar-contabilă – şi a majorităţii activităţilor ce o compun.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile şi
competenţele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.
Notă: Informaţiile referitoare la sistemul organizatoric şi, în principal, la organizarea
procesuală, se regăsesc în:
* Regulamentul de organizare şi funcţionare (atribuţiile organismelor de
management participativ, atribuţiile compartimentelor funcţionale şi
operaţionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu,
inferior)
* fişele de post, unde sunt inserate sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
posturilor.
Un aspect foarte important al acestui domeniu al organizării firmei îl constituie sistemul
categorial de obiective şi corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O
asemenea „construcţie” şi delimitare pentru S.C. PROCONSTRUCT S.A. se regăseşte în
continuare.
Sistemul de obiective al S.C. PROCONSTRUCT S.A.
A. OBIECTIVE FUNDAMENTALE
A1 - Creşterea profitului cu min. 20% faţă de realizările anului precedent
1. OBIECTIVE DERIVATE I
- creşterea cifrei de afaceri cu 5%
 funcţiuni implicate
- comercială
- de producţie
1.1. OBIECTIVE DERIVATE II
21
1.1.a- înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 2% realizărilor anului

precedent
 activităţi necesare
- fabricaţia
- aprovizionarea
- motivare
- marketing
- vânzări
a. organizare managerială
1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. creşterea productivităţii muncii cu min. 3% comparativ cu nivelul înregistrat în
anul precedent
 atribuţii solicitate
- proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare materială
- asigurarea unor condiţii bune de muncă
- selecţionarea şi menţinerea în firmă a personalului competent
- perfecţionarea calificării salariaţilor
b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox. 1%
- asigurarea menţinerii în funcţiune, la parametrii tehnici proiectaţi, a
utilajelor şi instalaţiilor din dotarea unităţii
- coordonarea şi controlul realizării ritmice a aprovizionării cu materii
prime, materiale, combustibil, etc.
c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la
echipamentele de producţie
- organizarea şi coordonarea întocmirii şi asigurării programului de
aprovizionare cu SDV-uri, piese de schimb
- întocmirea programului de întreţinere şi reparare a utilajelor
d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
- întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de
fabricaţie şi a necesarului de materii prime şi materiale
- coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de
aprovizionare
- organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime
şi materiale prevăzute în programul de aprovizionare din ţară şi din
import
e. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia
- elaborarea studiilor pentru asimilarea produselor noi şi modernizarea
celor existente
22
- înregistrarea şi protecţia soluţiilor tehnice brevetabile şi luarea

măsurilor pentru avizarea lor, experimentarea, aprobarea şi aplicarea
acestora
- stimularea creativităţii personalului
1.1.b– accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile
- fabricaţia
- aprovizionarea
- marketing
- vânzări
a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele
de producţie: unele sortodimensiunide oţel, tablă, lemn, echipamente
electrice)
- realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin
intermediul comenzilor primite
b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
aprovizionare
şi materiale prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din
import

1.2.a- diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile
- financiară
- contabilă
- juridică

a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici
- urmărirea modului de executare silită a creanţelor
-
- reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox. 85%
- comercială
- producţie
- financiar – contabilă
23
2.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

- aprovizionare
- fabricaţie

a. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi
- organizarea şi elaborarea studiilor privind retehnologizarea şi
modernizarea utilajelor
b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor
- organizarea unor cursuri de perfecţionare a calificării salariaţilor
- realizarea unor analize economico-financiare în vederea găsirii
furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calităţii şi
profilului materiilor prime
2.1.b- accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile
- aprovizionare
- fabricaţie
- vânzare
- marketing
2.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE
a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în
procesele de producţie: unele sortotipodimensiuni de tablă, oţel, lemn,
echipamente electrice)
- organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii
prime şi materiale, prevăzute în programele de aprovizionare din
ţară şi din import
2.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile
- financiară
- contabilă
- juridică

24
A2 - Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 4% faţă de anul precedent

1. a- creşterea cifrei de afaceri cu 25%
- comercială
- de producţie
1.1.a- înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului
precedent
- fabricaţia
- aprovizionarea
- motivarea personalului
- marketing
- vânzări
- organizare managerială

a. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în
anul precedent
- proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare materială
- asigurarea unor condiţii bune de muncă
- selecţionarea şi menţinerea în firmă a personalului competent
b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox. 2%
- asigurarea menţinerii în funcţiune, la parametrii tehnici proiectaţi, a
utilajelor şi instalaţiilor din dotarea unităţii
- coordonarea şi controlul realizării ritmice a aprovizionării cu materii
prime, materiale, combustibil, etc.
c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la
echipamentele de producţie
- organizarea şi coordonarea întocmirii şi asigurării programului de
aprovizionare cu SDV-uri, piese de schimb
- întocmirea programului de întreţinere şi reparare a utilajelor
d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
25

aprovizionare
şi materiale prevăzute în programul de aprovizionare din ţară şi din
import
e. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia
- elaborarea studiilor pentru asimilarea produselor noi şi modernizarea
celor existente
- înregistrarea şi protecţia soluţiilor tehnice brevetabile şi luarea
măsurilor pentru avizarea lor, experimentarea, aprobarea şi aplicarea
acestora
- stimularea creativităţii personalului
1.1.b– accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile

- fabricaţia
- aprovizionarea
- marketing
- vânzări

a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele
de producţie: unele sortotipodimensiuni de oţel, tablă, lemn, echipamente
electrice)
aprovizionare
şi materiale prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din
import
1.1.c- diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile

- financiară
- contabilă
- juridică
26
2.a - realizarea unui complex studiu de piaţă
- comercială
- resurse umane
- financiar-contabilă
2.1.OBIECTIVE DERIVATE II
2.1.a- înfiinţarea unui compartiment de marketing
- managerială
- organizare
- încadrarea personalului
- perfecţionarea personalului

a. încadrarea compartimentului de marketing cu 2 –3 specialişti (cu pregătire
tehnică şi economică)
- elaborarea unor teste de preferinţă chestionare, etc.
- culegerea informaţiilor referitoare la preferinţele consumatorilor
- analiza informaţiilor şi propunerea unor măsuri în vederea
amplificării vânzării produselor
A3 – Amplificarea câştigului net pe acţiune cu min. 5 % faţă de realizările anului precedent
1.a. – reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox.75%

1.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7%
- aprovizionare
- fabricaţie
1.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE
a. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi
- organizarea şi elaborarea studiilor privind retehnologizarea şi
modernizarea utilajelor
b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor
- organizarea unor cursuri de perfecţionare a calificării salariaţilor
27
- realizarea unor analize economico-financiare în vederea găsirii

furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calităţii şi
profilului materiilor prime
1.1.b- accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile
- aprovizionare
- fabricaţie
- vânzare
- marketing

a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de
producţie: unele sortotipodimensiuni de tablă, oţel, lemn, echipamente electrice)
internediul comenzilor primite
- organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii
prime şi materiale, prevăzute în programele de aprovizionare din
ţară şi din import
1.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile

- financiară
- contabilă
- juridică

1.b – sectorizarea firmei pe centre de gestiune (de profit) şi evidenţierea mai concretă a
rezultatelor
- cercetare – dezvoltare
- financiar – contabilă
- resurse umane
2. OBIECTIVE DERIVATE II
2.1.a- remodelarea managerială de ansamblu a firmei după o metodologie adecvată,
până la 30 iunie a.c.
28
- organizare managerială
- bugetare
- previziune (elaborare de strategii şi politici globale)

a. diagnosticarea viabilităţii economico-financiare până la 31 septembrie
a.c.
b. fundamentarea şi elaborarea strategiei globale (15 noiembrie)
c. reproiectarea propriu-zisă a sistemului de management (10 decembrie)
- întocmirea la termen a bilanţului contabil, bugetului de venituri şi
cheltuieli şi a altor documente prin care se evidenţiază rezultatele
activităţii economico-financiare ale firmei
- realizarea, pe baza documentelor amintite şi a parametrilor sistemului
de management, a unor analize economice şi manageriale
- propunerea unor soluţii de creştere a viabilităţii economice şi
manageriale a firmei
- stabilirea principalilor indicatori pe domenii, a resurselor, termenelor
şi a avantajului competitiv necesare realizării obiectivelor
- elaborarea unor studii de reproiectare a componentelor sistemului de
management
Concomitent cu dimensionarea corespunzătoare a acestor categorii de obiective se
impune şi precizarea foarte clară a componentelor procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii ori
sarcini) şi structural – organizatorice (compartimente, posturi, funcţii, niveluri ierarhice, relaţii
organizatorice) implicate în realizarea lor.
Schema prezentată în continuare este sugestivă din acest punct de vedere.
29
SISTEMUL DE OBIECTIVE AL S.C. PROCONSTRUCT S.A.
FIRMA OBIECTIVE FUNDAMENTALE FIRMA
FUNCŢIUNI OBIECTIVE DERIVATE I DEPARTAMENTE (DIRECŢII)
ACTIVITĂŢI OBIECTIVE DERIVATE II COMPARTIMENTE
ATRIBUŢIII OBIECTIVE SPECIFICE GRUPE DE POSTURI
SARCINI OBIECTIVE INDIVIDUALE POSTURI
Fig. nr. 15 Corelaţia componente procesuale – obiective – componente

structurale
b) ORGANIZAREA STRUCTURALĂ necesită evidenţierea:

- componentelor structural organizatorice
- gradului de dotare cu personal, pe total şi categorii, a structurii
organizatorice
Asemenea informaţii sunt evidenţiate atât de unele documente organizatorice
(regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post), cât şi din încadrarea
cu personal a structurii organizatorice.
Pe baza acestora, se pot remarca următoarele:
 organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic
funcţional (vezi fig. următoare )
 numărul de niveluri ierarhice este 7, normal pentru o întreprindere de dimensiuni mari
 ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este:
- managerul general = 9
- managerul tehnic = 3
- managerul de producţie = 8
- managerul comercial = 3
- managerul economic = 3
 fişele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără respectarea triunghiului de aur al
organizării (corespondenţa dintre sarcini – competenţe – responsabilităţi)
Anexăm, cu titlu de exemplu, o fişă de post la S.C. PROCONSTRUCT S.A.
30
Serv. Adm. PSI, pază
Cantină
Serv. Personal, învăţ. salariz.

Atelier prod. nr.1
S.A.
S.C.
Serv. CTC - metrologie - varianta existentă -

PROCONSTRUCT
ORGANIGRAMA
Atelier prod. nr.2
Secţia 1
Serv. Asigurarea calităţii
Form. de lucru nr. 1
Form de lucru nr. 2

Atelier proiectare nr.1
Atelier prod. nr.3

Atelier proiectare nr.2 TEHNIC
DIRECTOR
Atelier prod. nr.4
Serviciul organizare-
Secţia 2
normare
Atelier prod. nr.5
Serv. PLUP
ACŢIONARILOR
Atelier prod. nr.6

DIRECTOR GENERAL
ADUNAREA GENERALĂ A
Serv. cooperări
CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE
Atelier prod. nr.7

PRODUCŢIE
DIRECTOR DE
31
Serv. mecano-energ.
Atelier prod. nr.8

Secţia 3
Serv. Aproviz. depozite

Atelier prod. nr.9
Serv. Desfac. transp

Atelier prod. nr.10
CONSILIERI
CENZORI
DIRECTOR
COMERCIAL
Serv. Contractări
Atelier prod. nr.11
Secţia 4
Serv. Financiar
Form. de lucru nr 3
Serv. Contabilitate
DIRECTOR
ECONOMIC
Serv. Control financ. de

gestiune
Form de lucru nr. 5

Secţia mecano-energ.

FIŞA POSTULUI
A. POSTUL: ECONOMIST
B. COMPARTIMENT: FINANCIAR
C. CERINŢE:
a) Studii: Absolvent al învăţământului superior economic
b) Vechime: 2 ani pe funcţie economică
c) Specifice: Cursuri de perfecţionare a cunoştinţelor profesionale
D. RELAŢII:
a) ierarhice – subordonat şef birou
b) funcţionale – este coordonat pe linie metodologică de şef ierarhic
c) colaborare – cu toate compartimentele
d) de reprezentare – în limita delegării de autoritate şi cu eventuali beneficiari
E. SARCINI ŞI ATRIBUŢII:
- întocmeşte jurnale de casă şi bancă în lei şi valută;
- urmăreşte încasarea c/v contractelor în valută;
- întocmeşte şi urmăreşte avansurile şi decontarea lor în lei şi valută;
- verifică şi acordă viză la toate plăţile şi încasările în numerar efectuate prin
casă;
- întocmeşte şi verifică c/v CEC-lor încasate de la diverşi beneficiari;
- întocmeşte note contabile pentru reglarea conturilor ce intervin în cursul lunii
privind încasări sau plăţi;
- sprijină activitatea de încasare a c/v facturilor emise beneficiarilor;
- întocmeşte dispoziţiile de plată sau încasare către casierie;
- verifică exactitatea şi veridicitatea documentelor înscrise în deconturile
prezentate de personalul firmei;
- verifică realitatea, legalitatea documentelor înscrise în registrul de casă;
- verifică registrul de casă, efectuează contarea sumelor şi confirmă exactitatea
soldului de casă;
- întocmeşte lunar jurnalul de casă, situaţia avansurilor în numerar în lei şi
valută;
- urmăreşte concordanţa dintre înregistrările de la bancă şi cele din registrul
de casă;
- întocmeşte note contabile de reglare a conturilor în situaţii când se fac
încasări sau plăţi în numerar;
- efectuează controlul casieriei cel puţin odată pe lună şi ori de câte ori se
impune situaţia;
- ia măsuri să se cunoască în permanenţă problemele legate de respectarea
disciplinei de casă;
- întocmeşte lunar jurnal de disponibil în valută aflat în cont la bancă;
- verifică continuitatea, realitatea şi exactitatea datelor din extrasele în valută
emise de bancă;
- urmăreşte încasarea c/v D.I.V.;
- întocmeşte situaţia CEC-urilor emise de diverşi beneficiari;
32
- verifică facturile emise de firmă şi completează CEC-urile prezentate de

beneficiari după care le depune la bancă pe bază de borderou şi urmăreşte
încasarea acestora în contul de disponibil la bancă;
- completează şi prezintă borderoul de cumpărări efectuate şi decontate prin
casă ce conţin TVA;
- întocmeşte situaţia cheltuielilor pe compartimente în vederea stabilirii
cheltuielilor de regie (decontate prin casă);
- sprijină activitatea de încasare a facturilor emise către beneficiari;
- are obligaţia de a asigura calitatea lucrărilor efectuate.
F. RELAŢII INTERNE:
- cu tot personalul din întreprindere;
G. RELAŢII EXTERNE:
- nu este cazul ;
Prezentele atribuţii nu sunt limitative, titularul postului putând efectua şi altele din
domeniul său de activitate, acordate prin dispoziţia şefului de compartiment, conducerea firmei
sau prevăzute în dispoziţiile legale în vigoare.
Un alt element al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a

componentelor acesteia, „încadrarea cu personal ”fiind prezentată în continuare.
( tabel nr. 10 )
Încadrarea cu personal anul t
Tabel nr. 10
După postul
După pregătire
Total ocupat
Nr.
Comparti-ment personal, din Studii
crt. Studii medii Cultură
care: M E M superioare
generală
E T As E T As
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. Managementul de nivel
5 5 - - 1 4 - - - - -
superior
2. Serviciul administrativ 63 1 27 34 3 2 5 11 8 34
3. Serviciul personal 10 1 9 - 1 1 2 4 2
4. Serviciul CTC-
78 2 15 61 1 14 1 11 36 10 5
metrologie
5. Serviciul AQ 9 1 8 - 1 5 - 1 2 - -
6. Atelier proiectare 1 61 1 28 33 2 26 - - 33 - -
7. Atelier proiectare 2 56 1 24 32 2 23 - - 31 - -
8. Serviciul organizare 15 1 14 - 2 4 1 2 4 2 -
9. Serviciul PULP 12 1 11 - - 2 - 1 9 - -
10. Serviciul cooperări 26 1 14 11 1 3 2 11 3 4 2
11. Serviciul mecano-
5 1 4 - - 2 - - 3 - -
energetic investiţii
12. Serviciul
43 3 9 31 3 7 - 6 24 3
aprovizionare-depozite
13. Serviciul contractări 8 1 7 - 1 2 3 1 1 -
14. Serviciul desfacere-
transporturi 66 1 5 59 - 2 1 4 42 17
15. Serviciul financiar 16 1 15 - 4 1 - 11 - - -

16. Serviciul contabilitate 14 1 13 - 2 - - 12 - - -
33
17. Serviciul control

3 1 2 - 3 - - - - - -
financiar de gestiune
18. Secţia 1 332 4 29 299 2 9 - 12 224 - 25
19. Secţia 2 522 5 24 493 3 8 - 18 321 16 156
20. Secţia 3 453 5 21 427 2 10 - 14 322 8 97
21. Secţia 4 292 5 18 269 2 6 - 11 205 4 64
22. Secţia mecano-
94 4 21 69 1 14 - 6 50 - 23
energetică
23. Cantină 8 1 - 7 1 - - 7 - - -
TOTAL 2191 48 318 1825 35 146 12 137 1323 52 486

2191 1512
34

Proconstruct Sa

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proconstruct Sa

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Reproiectare managerială

1.1.Caracteristici tipologice ale firmei investigate

Această fază are drept conţinut evidenţierea principalelor elemente de diferenţiere

...Societatea comercială PROCONSTRUCT este o societate pe acţiuni, înfiinţată în anul

Obiectul de activitate: producerea şi comercializarea de echipamente complexe destinate

1.2. Situaţia economico-financiară a firmei

În aceasta a II-a fază a etapei de documentare preliminară este prezentată, în dinamică,

a activelor circulante, cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri, solvabilitatea, lichiditatea

- producţia fizică, exprimată în unităţi naturale sau natural-convenţionale

... În ceea ce priveşte S.C. PROCONSTRUCT S.A., dinamica situaţiei economico-financiare

Facem precizarea că, alături de indicatori economici (de volum şi de eficienţă) se va

Situaţia principalilor indicatori economico-financiari la S.C. PROCONSTRUCT S.A.

Nr.crt INDICATOR UM t-3 t-2 t-1

1.3. Sistemul de management – particularităţi constructive şi funcţionale

Această ultimă fază implică evidenţierea caracteristicilor manageriale, respectiv

* informaţii referitoare la subsistemul metodologic

Prezentarea acestor date şi informaţii referitoare la parametri constructivi şi funcţionali ai

În categoria lor se înscriu:

* frecvenţa schimbărilor manageriale, de ansamblu sau la nivel de componentă

1.3.1 Sistemul metodologic

Alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele metodologice de concepere,

b) În al doilea rând, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea şi

1.3.2 Sistemul decizional

Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării generale a

a. Lista deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior este prezentată

Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la

Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de producţie

14. Aprobarea retehnologizării atelierelor 1 şi 2 C.A

b. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de cătremanagementul de nivel

Încadrarea tipologică a deciziilor la S.C. PROCONSTRUCT S.A.

Semnificaţia simbolurilor utilizate:

Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului

Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale firmei

Semnificaţia simbolurilor folosite:

Parametrii calitativi ai deciziilor

1.3.3 Subsistemul informaţional

Ne vom referi, succint, la principalele aspecte ce dau contur „dosarului” sistemului

Cu titlu de exemplu, prezentăm activităţile de lansare în fabricaţie şi cele financiar-contabile

Lista documentelor elaborate de compartimentele

2 Dispoziţie de „plată”, „încasare” tipizat

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele financiar-contabilitate

În vederea realizării obiectivelor pe care şi le propune acest studiu, se impune reprezentareasub

Fig1 Circuitul informaţional pentru documente „stat de plată”

Secţie CTC Conducere

Fig 2 Circuitul informaţional pentru documentul „notă de predare”

PLUP Semnat Semnat

Fig 3 Circuitul informaţional pentru documentul „bon de consum”

Fig. 4 Circuitul informaţional pentru documentul „bon de lucru”

Situaţia documentelor informaţionale

Facem precizarea că fiecare din situaţiile informaţionale la care am făcut referire se

- un calculator Sony OP Office DC0092, GeForce 6150SE/ nVidia nForce 430,

Compartimentul desfacere are în dotare

1.3.4. Sistemul organizatoric

Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procentuale şi

Sistemul de obiective al S.C. PROCONSTRUCT S.A.

1.1.a- înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 2% realizărilor anului

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

- înregistrarea şi protecţia soluţiilor tehnice brevetabile şi luarea

1.2. OBIECTIVE DERIVATE II

1.2.1. OBIECTIVE SPECIFICE

2.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

- urmărirea modului de executare silită a creanţelor