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PROYECTO PARA LA
INCORPORACION DE
ESTRATEGIAS DE
RESPONABILIDAD AMBIENTAL
LADRILLERA TERRAFORTE
En este proyecto se presenta una propuesta destinada a la
incorporación de estrategias de responsabilidad ambiental a
los procesos de producción de la empresa ladrillera Terraforte,
aplicando la metodología PMBOK ®. Este proyecto se ha
desarrollado con el objeto de integrar los compromisos
ambientales a los propósitos generales de la empresa.
LADRILLERA TERRAFORTE
Av. Industrial 3967 -
Cercado
966999660 - 966808020
01/11/2017
Plan de Gestión del Proyecto:
8. Involucrados
Los involucrados se mencionan a continuación:
- Patrocinador
- Gerente de Logistica
- Gerente de Ventas / gerente comercial
- Gerencia General
- Jefe de producción
- Jefe de control de calidad
- Gerente del proyecto
9. Riesgos principales
10. Supuestos
11. Restricciones
Para que el proyecto se considere exitoso, deberá contar con la aprobación del Junta de
Responsabilidad Ambiental, con respecto al entregable final dentro del tiempo y
presupuesto estimado.
Patrocinador
de Proyecto
Gerente de
Proyecto
Preformulacion Control de
Produccion Contabilidad Marketing
/ Formulacion Calidad
14. Junta de Responsabilidad Social
Todas las solicitudes de cambios del proyecto deberán ser presentadas al gerente del
proyecto quien evaluará su impacto. Asimismo, determinará las ventajas en relación a los
costos y tiempos que las nuevas estrategias requieran. El gerente del proyecto entregará
las solicitudes de cambios, junto al análisis correspondiente, a la junta de responsabilidad
ambiental y al patrocinador para su aprobación respectiva. Una vez aprobada la solicitud,
el gerente del proyecto procederá a realizar los cambios en los planes establecidos.
Firma / Fecha
La matriz de interesados está conformada por los principales interesados del proyecto
denominados stakeholders. En la tabla N° 2, se describe las acciones a realizar
según su nivel de interés vs influencia.
Nivel de influencia
Bajo Alto
FORTALEZAS
- Personal con capacidad de aprender y mejorar su trabajo (Empoderamiento).
- Tendencia al crecimiento como empresa.
- Posicionamiento de la marca en el sector construccion como capital peruano.
OPORTUNIDADES
- Tendencia internacional de utilizar las herramientas de gestión de proyectos para
obtener mejores resultados (Benchmarking).
- Compromiso de los colaboradores con el desarrollo de productos ecológicamente
sostenibles (Outsourcing).
DEBILIDADES
- Paradigmas acerca de la producción de ladrillos.
- Mala comunicación entre los stakeholdres.
- Recursos compartidos entre el área de producción, logística y ventas.
- Cambio constante de priorización en la producción de los ladrillos.
- Retraso en la entrega de estrategias/indicadores.
- Ineficiente control y vigilancia de los procesos.
AMENAZAS
- Cambio en las regulaciones para la certificación de las políticas y procesos de
responsabilidad ambiental, por parte del ente gubernamental.
DEBILIDADES(D)
FACTORES
D1: Paradigmas acerca de
INTERNOS
FORTALEZAS (F) la producción de ladrillos.
F1: Personal con capacidad D2: Mala comunicación entre
de aprender y mejorar su los stakeholdres.
trabajo (Empoderamiento). D3: Recursos compartidos
F2: Posicionamiento de la entre el área de producción,
marca en el sector logística y ventas.
construcción como capital D4: Cambio constante de
peruano. priorización en la producción
F3: Tendencia al crecimiento de los ladrillos.
como empresa. D5: Retraso en la entrega de
FACTORES
estrategias/indicadores.
EXTERNOS
D6: Ineficiente control y
vigilancia de los procesos.
OPORTUNIDADES (O)
O1: Tendencia
internacional de utilizar Estrategias(FO) Estrategias (DO)
las herramientas de - Incentivar capacitación al - Utilizar las herramientas
gestión de proyectos para personal referente a de gestión de proyectos:
obtener mejores gestión de proyectos. gestión de la
resultados (Benchmarking). comunicación, gestión
O2: Compromiso de los - Comunicación del alcance, control de
colaboradores con el constante con los cambios, gestión del
colaboradores referentes tiempo y gestión de
desarrollo de productos
al desarrollo del riesgos para obtener
ecológicamente proyecto. mejores resultados.
sostenibles
(Outsourcing).
Estrategias (FA)
- Consulta y búsqueda de
AMENAZAS (A) información constante
A1: Cambio en las referente a regulaciones
regulaciones para la por el ente Estrategias (DA)
certificación de las gubernamental. - Realizar reuniones
políticas y procesos de efectivas entre los
responsabilidad - Cumplir con los stakeholders.
ambiental, por parte del tiempos establecidos en
el cronograma de
ente gubernamental.
actividades.
INCORPORACION DE ESTRATEGIAS
DE RESPONSABILIAD AMBIENTAL
2. Segunda Fase:
1. Primera Fase: 3. Tercera Fase: 4. Cuarta Fase:
Validación de
Formulación Incorporación Certificación
Estrategia
3.1 Producción y
aprobación de tres 4.1 Tramite de
1.1 Factibilidad 2.1 Analisis de Inicio
lotes segun nuevos Certificación
procesos/estrategias
2.3 Ejecución de la
Ficha
Tabla N° 6: Factibilidad
Tareas – Factibilidad
1.1 FACTIBILIDAD
1.1.1.4.3 Revisión
1.1.1.4.4 Aprobación
1.1.4 Costos
1.2.14 Creación de los estándares de fabricación y envasado para lote piloto industrial
3.1.1 Produccion de tres lotes pilotos industriales, según nuevos procesos y/o estrategias.
Una vez terminada la división del trabajo, se define los recursos y tiempos para el
desarrollo del proyecto. Así como, la secuencia entre estos.
Junta de
Responsabilidad Social
Patrocinador
de Proyecto
Gerente de
Proyecto
Preformulacion Control de
Produccion Contabilidad Marketing
/ Formulacion Calidad
3.3.2.1 Factibilidad
1.1 FACTIBILIDAD
1.1.4 Costos
Tareas – Fabricación
3.5.1 Procedimientos
Los procedimientos que se utilizarán en el proyecto son los siguientes:
3.5.2 Procesos
Los procesos serán mencionados en la tabla N° 18 “Matriz de procesos de calidad”
Aprobación del
Revisión Plan del Proyecto por
Plantilla estándar Revisión por el
EDT la Junta de
Grafico de la EDT gerente del proyecto
Reunión Responsabilidad
Social
Revisión por el Aprobación del
Plantilla estándar Revisión gerente del proyecto Plan del Proyecto por
Entregables del
Reunión la Junta de
proyecto
Lista de verificación Inspección Control de la Responsabilidad
ejecución Social
Plantilla estándar
Aprobación por el
Cierre gerente del proyecto Final
Acta de aceptación Inspección
y Patrocinador
de proceso
Fuente de
Punto a Medir Objetivo de Proyecto Métrica Proceso
datos
Desviación de Objetivo de
Desempeño del Línea base de Control de
costos en el cumplimiento del costo
costo costo Costos
proyecto asignado al proyecto
Encuesta a
Satisfacción de la
los integrantes de
Calidad de la Objetivo de cumplimiento Junta de Gestión de los
la Junta de
aplicación de calidad del proyecto Responsabilidad Interesados
Responsabilidad
Social
Social
R = Reunión
A = Acta
E = Email (correo electrónico)
So = Solicitud
I = Informe
D = Diaria
C = Según Cronograma
Se = Semanal
O = Cuando se presente
M = Mensual
Q = Quincenal
Responsable(s)
de distribuir la Información a Método de Frecuencia de Proceso de
Interesados información comunicar Comunicación comunicación escalamiento
Información de
Desempeño
Gerente del Gerente del
Información R,E,I Se,C,O
Patrocinador Proyecto Proyecto
del estatus de
los hitos
Información de
Gerente de Desempeño
Gerente del Gerente del
nuevos Información del Se,C,O
Proyecto R,E,I Proyecto
productos estatus de los
hitos
Gerente de
marketing / Gerente del Información de Gerente del
R,E
Gerente Proyecto Desempeño C,O Proyecto
comercial
Jefe de
Gerente del Solicitud de Gerente del
Control de So,E C,O
Proyecto requerimientos Proyecto
Calidad
Jefe de
Producción / Jefe
Gerente del Información de
de Control de I, R,A,E Se,C,O Patrocinador
proyecto Desempeño
Calidad / Director
Técnico
Ingreso o
salida de algún
interesado /
Gerente del Gerente del
Stakeholder Cambios en las R, A O
Proyecto Proyecto
asignaciones /
Solicitud de
Cambio
Equipo de gestión
Dirigir actividad, responsable directo
de riesgos
Análisis cualitativo de
Líder
riesgos Proveer definiciones
Apoyo
Miembros
Ejecutar Actividad
Equipo de gestión
Dirigir actividad, responsable directo
de riesgos
Planificación de
Líder
respuesta a los riesgos Proveer definiciones
Apoyo
Miembros
Ejecutar Actividad
MOMENTO DE PERIODICIDAD
PROCESO ENTREGABLE
EJECUCIÓN DE EJECUCIÓN
Planificación de
gestión de los Al inicio del proyecto Plan del proyecto Una vez
riesgos
Al inicio del
Plan del proyecto
proyecto
Identificación de
Semanal
riesgos Reunión de coordinación
En cada reunión del
semanal
equipo del proyecto
Al inicio del
Plan del proyecto
proyecto
Análisis cualitativo
Semanal
de riesgos Reunión de coordinación
En cada reunión del
semanal
equipo del proyecto
Al inicio del
Plan del Proyecto
Planificación de Proyecto
respuesta a los Semanal
Reunión de coordinación
riesgos En cada reunión del
semanal
equipo del proyecto
3.7.4.1 Impacto (I): Indica la gravedad o severidad del incidente, en caso se presente.
3.7.4.2 Probabilidad (P): Indica la frecuencia con la que sucede el incidente.
Una vez conocido las variables descritas anteriormente, se determina la “Escala de
evaluación del riesgo”, el cual se detalla en la tabla N° 24.
ESCALA DE
CALIFICACIÓN 1 2 3 4 5
IMPACTO (I)
5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
Fuente: Elaboración propia
RPN = I x P
El seguimiento de riesgos se lleva a cabo durante las reuniones semanales. Los formatos
de informe de desempeño y acta de reuniones contemplan el monitoreo de los mismos
V. DISCUSIÓN
Las etapas asignadas en la Gestión del Alcance fueron útiles para ordenar y conocer las
tareas con sus respectivos entregables, otorgándole un tiempo y recurso necesario.
Según la nueva metodología (PMBOK ®), se desarrolla la estructura de descomposición
del trabajo (EDT), donde se define que el inicio del proyecto es la aprobación de la
solicitud de incorporar estrategias de responsabilidad ambiental y, el final, la entrega
del expediente al ente regulador (DGCA). Una vez finalizado el proyecto, se genera el
cierre del mismo mediante un Acta de Aceptación de Procedimientos. El cumplimiento de
los entregables en el tiempo definido influirá en la entrega del proyecto de acuerdo a lo
estimado. Se observó la utilidad de la Gestión del Alcance porque generó orden,
entregables claros y etapas controlables en el desarrollo del proyecto, como se observa
en el ahorro de un de tiempo y costos.
La gestión de los riesgos se presenta como una de las herramientas más útiles en el
desarrollo de un proyecto. Con el establecimiento de los criterios, riesgos, impactos y
probabilidades, podemos anticiparnos para planificar, ejecutar, seguir y controlar las
fases críticas, asignando responsables con sus respectivas funciones.
VI. CONCLUSIONES
4. El gestor del proyecto (químico farmacéutico) debe considerar que no todos los
conceptos de la guía del PMBOK son aplicables del mismo modo a todos los proyectos,
porque cada proyecto es único. Por ello la práctica le ayudará a discernir qué y cómo
aplicar en un determinado proyecto.
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS