Sunteți pe pagina 1din 28

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT
INGINERIA SI MANAGEMENTUL AFACERILOR

Managementul resurselor umane


PROIECT

CUPRINS
Capitolul I.Descrierea societatii
Capitolul II. Planificarea resurselor umane
Analiza de macromediu a companiei
Capitolul III. Analiza posturilor in organizatia COTNARI
CAPITOLUL IV.Recrutarea si selectia RU la Cotnari S.A.
Surse si metode de recrutare utilizate
Metode si etape pentru recrutarea si selectia corecta de personal
Capitolul V.Evaluarea performantelor personalului la Cotnari S.A.
Modalitati de evaluare
Capitolul VI.Motivarea personalului la Cotnari S.A.
Concluzii
Bibliografie

Capitolul I
Descrierea societatii

Cotnariul vine din istorie, ca o ambarcaţiune de departe, din largul mării. Uneori, un val îl
ridică făcându-l vizibil, alteori, valuri mari şi înspumate ne lasă să bănuim lupta pe viaţî şi pe
moarte, pe care o dau atât cei de la vâsle cât şi cei de la cârmă.
Dacă ne-am putea întoarce cu aproximativ 2500 de ani în urmă, am găsi pe dealul Cătălinei,
o cetate traco-getică puternică, care străjuia împrejurimile. În interiorul cetăţii, pe o suprafaţă de
aproximativ 5 ha se aflau locuinţele şefului de trib şi ale celor apropiaţi lui. Iar jos, la poale, erau
aşezările celorlalţi, ale oamenilor de rând care cultivau pământurile.
Descoperirile din interiorul cetăţii Cătălina au adus argumente care demonstrează că, la
Cotnari, cultura viţei-de-vie datează tocmai din timpul lui Burebista.
Această bogăţie a dacilor, reprezentată prin vinul de la Cotnari, trezea însă invidie.
Burebista este cel care a impus dacilor distrugerea plantaţiilor de viţă-de-vie.
Podgoria şi târgul Cotnari au cunoscut o dezvoltare fără precedent în perioada domniei lui
Ştefan cel Mare. Şi în perioada imediat următoare această zonă s-a bucurat de atenţia domnitorilor.

Scurt istoric SC COTNARI SA

SC COTNARI SA a luat fiinta in anul 1948, ca sectie a unei ferme de stat, avand la vremea
aceea 128 hectare plantatii de vie. In anul 1956, SC COTNARI SA devine unitate de sine
statatoare.
Intre anii 1966 si 1968 se construieste un combinat modern, avand o capacitate de
prelucrare de 500 tone de struguri in 12 ore si 10500 tone pentru depozitare, din care 5520 tone
pentru maturare.
Incepand cu anul 2000, SC COTNARI SA se privatizeaza prin metoda MEBO
(Management-Employees Buy-Out).
La nivelul anului 2004, in combinat isi desfasurau activitatea cca 300 de salariati
permanenti si aproximativ 400 de muncitori sezonieri, pentru perioadele cu activitate in vie.
Din cei 300 salariati, fac parte si 50 specialisti care lucreaza in laboratoarele combinatului
sau in vii, pentru obtinerea unor noi soiuri de vita de vie si a unor noi cupaje de vinuri. La contactul
cu podgoria Cotnari ramai frapat de originalitatea si pitorescul dealurilor si colinelor domoale,
incarcate cu vii, adevarate altare bahice.
Una din bijuteriile pretioase ale podgoriilor romanesti este cea de la Cotnari atestata
documentar de mai bine de 500 ani 1448, unde vinul este produs inca din timpuri stravechi.
Situata la limita de nord a vinului romanesc, podgoria COTNARI poate fi comparata cu cele mai
vestite podgorii din lume. Dealurile sale inalte amintesc de legende cu semnificatii profunde pentru
vin si istoria sa.

Localizare:
COTNARIUL aceasta “podgorie miracol”, prin pozitia sa geografica situata la intersectia
coordonatelor geografice 47 25’ latitudine nordica şi 26 25’ longitudine estica, se plaseaza spre
limita nordica a podgoriilor de calitate din tara noastra si chiar din Europa.
COTNARI S.A. este cel mai important producător din podgoria COTNARI. Situat în
“inima podgoriei”, numele producătorului se identifică pe bună dreptate cu cel al podgoriei, iar cel
ce vrea să guste un “adevărat vin de Cotnari” are grijă să comande vinul cu elementele de
identificare de pe butelie care certifică autenticitatea producătorului Cotnari S.A.

Insemnele grafice prezente pe orice sticlă care conţine vin produs de SC Cotnari SA sunt:

Holograma de pe Castelul regelui Blanc


eticheta Denumirea Cotnari de
Cotnari de pe etichetă şi
pe dopul de plută
capişon

Vinul produs de COTNARI S.A. este distribuit atat pe piata interna cat si cea externa
(Japonia, Grecia, Statele Unite ale Americii etc). Reteaua de distributie interna acopera intreg
teritoriul Romaniei.

Piaţa firmei

Vinul produs de COTNARI S.A. este distribuit atât pe piaţa internă cât şi cea externă
(Japonia, Grecia, Statele Unite ale Americii etc). Reţeaua de distribuţie interna acoperă întreg
teritoriul României.
Producătorul ieşean de vinuri Cotnari exportă, în prezent, 15% din producţie în Japonia,
Statele Unite ale Americii, Italia şi Spania.
„Exporturile în spaţiul comunităţii europene au înregistrat o uşoară creştere odată cu
aderarea la UE. Cel mai bine se vând Grasa de Cotnari şi Feteasca“, afirmă Laurenţiu Anghel,
directorul de marketing al companiei.
Pentru a-şi promova produsele în afara graniţelor, oficialii de la Cotnari spun că nu şi-au
deschis reprezentanţe propriu-zise, ci colaborează cu firme străine.
„Avem o colaborare cu o firmă din Londra care ne prezintă produsele prin pliante, mostre
şi alte materiale promoţionale către potenţialii clienţi. Ne-am propus să iniţiem astfel de relaţii şi
cu firme din China şi din ţările Orientului Mijlociu“, mai spune Anghel.

Sloganuri
Vinul de Cotnari este cunoscut şi după câteva sloganuri cum ar fi:

„ Vinul de Cotnari nu se bea. El se degustă”


„Puţin ca tot ce este bun,
Şi bun ca tot ce este rar,
Acesta-i vinul de Cotnari.”

Consumatorii sunt reprezentati de persoanele majore, indiferent de vârstă sau sex.


Categoria vizată în principal de Cotnari este cea a persoanelor cu vârste cuprinse între 21 şi 45 de
ani, care apreciază tradiţia, simplitatea, calitatea. Vinul se adresează în principal persoanelor cu
venituri medii şi cei care apreciază vinurile albe.
Non-consumatorii sunt persoanele cu vârstă mai mică de 18 ani, persoane din religii si
confesii care interzic consumul de băuturi alcoolice sau persoane cărora starea actuală de sănătate
nu le permite acest lucru.

Analiza concurenţei

Concurentii formeza o categorie aparte a micromediului intreprinderii, nelipsiti din cadrul


mediului competitiv, specific, la randul sau, economiei de piata. In postura de concurenti apar
firmele sau persoanele particulare care isi disputa aceeasi categorie de clienti, iar in numeroase
cazuri, aceasi furnizori sau prestatori de servicii. Competitorii se deosebesc intre ei prin rolul pe
care il joaca in raporturile cu clientii atitudinea fata de noutati , formele de comunicare cu
consumatorii, stilul de interventie pe piata etc.
Acestia se impart in patru forme :
•Concurenta privind solutia pentru care se opteaza in satisfacerea unei nevoi;
•Concurenta generica;
•Concurenta de produs;
•Concurenta de marca.

Intrucat concurenta este o lupta dura, in care invinge intotdeauna cel mai bun, si care
desi,primeaza interesele economice – se desfasoara nu numai cu mijloace economice, ci si
extraeconomice, pentru fiecare intreprindere este absolut necesar sa descopere structura si
amploarea concurentei, motivele reusitei concurentilor importanti, precum si sansele de a-i invinge.

Pe piaţa vinurilor din România şi-au făcut loc patru nume mari: Cotnari, Murfatlar, Jidvei
şi Vincon, dar în ultimii ani îşi fac serios simţită prezenţa pe piaţă şi producătorii de vin roşu,
îndeosebi din podgoriile Dealu Mare şi Recaş.
La momentul actual, Cotnari deţine o cotă de piaţă de 19 %. De cealaltă parte, mărcii
Murfatlar îi revine o cotă de piaţă de aproximativ 23 %. Comparând datele actuale cu cele din anul
2008, când Cotnari deţinea o cota de piaţă de 21%, iar Murfatlar una de 27,8 %, cotele de piaţă ale
celor două mărci au suferit o scădere de 2, respectiv 4,8 procente. În ceea ce priveşte ierarhia
mărcilor de vin existente pe piaţa românească, Murfatlar ocupă o poziţie de lider încă din anul
2006, fiind urmată de către Cotnari, Jidvei şi Vincon.

Analiza clientilor
Clientii alcatuiesc cercul firmelor, institutiilor si al persoanelor individuale carora le
sunt adresate bunurile (serviciile) intreprinderii. Reprezentand cea mai importanta component a
micromediului intreprinderii, clientii ocupa un loc central in tematica studiilor de
marketing,acestea sunt axate pe cunoasterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de
cumparare si de consum. In functie de statutul lor,natura solicitarilor fata de produsele (serviciile)
intreprinderii, clientii se pot grupa astfel:
•Consumatori
•Utilizatori industriali
•Intreprinderi distribuitoare (comerciale)
•Agentii guvernamentale etc.

Capitolul II

Planificarea resurselor umane


Analiza de macromediu a companiei

Planificarea resurselor umane realizează concordanța dintre oferta de personal (din


interiorul organizației sau din exteriorul ei) și cererea de personal a organizației (posturi ce vor
apărea sau vor deveni vacante în perioada următoare).
Planificarea resurselor umane este importantă, întrucât :
- permite asigurarea din timp a personalului necesar organizației, previzionat în funcție de
dezvoltarea anticipată a evoluției acesteia;
- asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase;
- preîntâmpină apariția dezechilibrelor majore generate de inexistența personalului necesar,
sau de existența supraefectivelor de personal, în raport cu nevoile reale impuse de volumul de
activitate al organizației;
- oferă perspectivă clară a dezvoltării resurselor umane ale organizației, a dezvoltării
personalității profesionale a fiecărui angajat.
Planificarea resurselor umane cuprinde :
- analiza situației prezente a resurselor existente în cadrul organizației ;
- interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termeni de cerințe viitoare de
resurse de muncă;
- definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente și de recrutare de noi cadre.
Dintre politicile de resurse umane folosite în cadrul hotelului menționăm:
- recrutare, din interior sau exterior.
- selecție, candidații fiind supuși la diverse teste.
- evaluarea performanțelor prin monitorizare continuă.
- gestionare carieră prin: pregătire profesională, dezvoltare profesională și promovare.
- motivarea personalului.
La nivel de macromediu activitatea firmei este influențată de mediul juridic, mediul
economic și mediul tehnologic.
Mediul juridic generează oportunități sau constrângeri atât pentru firmă, cât și pentru
furnizorii sau clienții săi prin promulgarea sau abrogarea unor legi, decrete, ordonanțe sau hotărâri.
Compania Cotnari este în conformitate cu legislația românească, dar poate fi afectată direct sau
indirect de actele normative referitoare la taxele si impozitele privind activitatea economic sau legi
referitoare la consumul de alcool, dat fiind faptul că aceasta comercializează băuturi alcoolice.
Mediul economic influentează prin puterea de cumpărare a populatiei, dar si prin criza
economică actuală. Dacă este să facem o analiza sintetică a perioadei 2004-2008, compania Cotnari
a înregistrat cresteri ale cifrei de afaceri si a profitabilitătii cu procentaje formate din două cifre, de
peste 10% în fiecare an. Anul 2009 nu a mai oferit premisele unor asemenea cresteri, chiar mai
mult, cu eforturi suplimentare anilor anteriori, compania reuseste să înregistreze o usoară crestere
fată de anul 2008, în ceea ce priveste indicatorul cifra de afaceri. Desi pe primele trei trimestre ale
anului trecut a crescut numărul de unităti vândute cu 1,6 % fată de aceeasi perioadă a anului 2008,
cifra de afaceri a crescut cu 2,15 %, de la 79,1 milioane de lei, în primele nouă luni ale lui 2008, la
80,8 milioane în primele nouă luni ale lui 2009. Din cauza contextului economic actual, caracterizat
prin trăsături precum cresterea cursului de schimb leu/euro, orientarea consumatorului către
produse ce au înglobată o valoare adaugată redusă, profitul anului 2009 a înregistrat o scădere cu
7,5-7,8 %, de la 4,6 milioane de lei în anul 2008 la 4,3-4,25 milioane de lei în 2009.
Mediul tehnologic aduce numeroase oportunităţi şi ameninţări pe piaţă, acesta influențând
mai ales prin inovație. Până nu de mult, aproximativ până la începutul secolului al XX-lea,
prelucrarea strugurilor în Podgoria Cotnari, în vederea producerii vinurilor, se facea într-un mod
empiric, folosindu-se vase, instalații și mijloace tradiționale. Acum tradiția milenară se împletește
cu promovarea celor mai avansate sisteme. În ultimii ani, compania a promovat investiții
substanțiale împreuna cu firme de renume din Italia, Germania, Suedia. Aceste investiții au crescut
capacitatea stației de îmbuteliere, au modernizat instalațiile de răcire, de eliminare a sărurilor
tartrice, de limpezire centrifugă a mustului, de depozitare a vinului la învechit etc.
Capitolul III
Analiza posturilor in organizatia COTNARI

Tipuri de interviuri care pot fi folosite intr-o companie:

1.Interviu preliminar:-in prima faza un chestionar scurt cu un anumit punctaj.

2.Interviu de profunzime:cel care intervieveaza elaboreaza in avans lista de intrebari si nu se abate


de la aceasta.Prin intermediul acestui tip de interviu selectarea tutror candidatilor este obiectiva,iar
evaluarea intregului potential al candidatilor nu este posibila.

3.Interviu semstructurat:contine intrebari generale si specific neadresate intr-o anumita


ordine.Specific acestui tip de interviu este subiectivismul.

4.Interviul de stres:urmeaza sa se puna in evidenta capacitatea emotionala a candidatului printr-un


comportament agresiv al anchetatorului.Un dezavantaj al acestui tip de interviul este creearea unei
impresii gresite despre organizatie si anchetator.

Analiza postului este un proces inerent managementului resurselor umane prin care se
stabilesc:
-obiectivele;
-activitatile;
-sarcinile si responsabilitatile unui post.

Analiza postului cuprinde două aspecte importante :


- Job description (descrierea postului) adică studierea postului sub aspectul cerinţelor, atribuţiilor,
responsabilităţilor sale ;
- Job specification (specificaţiile postului) adică evidenţierea caracteristicilor, cunoştinţelor,
abilităţilor, experienţei necesare titularului postului ;

Analiza posturilor de munca are o anumita importanta in:


- planificarea resurselor umane
- pregatirea si dezvoltarea personalului
- evaluarea performantelor salariatilor, salarizare
-
De asemenea, analiza posturilor:
- este procesul de identificare a obiectivelor, sarcinilor, a cunostintelor si a abilitatilor
necesare ocupantului sau
- are menirea de a culege informatii necesare. Sursele de informare sunt: persoana care ocupa
postul respectiv; persoana ierarhic superioara; documente din regulamentul organizatiei
Fişa postului Director Vânzări si Marketing la Cotnari S.A.

Denumirea postului: Director Vânzări Şi Marketing

RELAŢII IERARHICE:
Este subordonat: Directorului General
Are în subordine: - Manager vânzări
- Manager marketing

RELAŢII FUNCŢIONALE: stabileşte prin proceduri şi indicaţii metodologice:


cum trebuie executate vânzările şi operaţiunile speciale pentru produsele firmei. În acest sens,
are relaţii cu:
- Manager Import-Export
- Manager Administrativ
- Manager IT
- Manager Distribuţie

RELAŢII DE COLABORARE: cu Directorii Departamentelor firmei

RELAŢII DE REPREZENTARE: reprezintă firma faţă de organele de control de specialitate


(Oficiul pentru Protecţia Consumatorului, Oficiul Concurenţei), faţă de furnizori, clienţi, media,
precum şi în relaţia cu persoanele şi organizaţiile cu care intră în contact în interes de serviciu.

ATRIBUŢII PRINCIPALE:

- Elaborează şi urmăreşte realizarea planului de vânzări şi profit


- Analizează tendinţele pieţei şi propune Directorului General obiective de vânzări şi profit
- Stabileşte obiectivele managerilor din subordine în concordanţă cu obiectivele departamentului
- Propune Directorului General politica de preţuri şi asigură aplicarea acesteia
- Identifică factori care împiedică realizarea planului şi propune căi de optimizare/ajustează
forecast-uri
- Aprobă politica de abordare a licitaţiilor
- Iniţiază colaborări (strategice) cu firme puternice din domeniu implicate în proiecte
- Urmăreşte acoperirea naţională cu o reţea de distribuţie eficientă
- Propune şi implementează măsuri de reducere a costurilor

- Elaborează şi urmăreşte realizarea planului de marketing


- Participă activ la stabilirea condiţiilor generale ale colaborării cu furnizorii
- Urmăreşte implementarea planurilor şi a regulilor de lucru specifice
- Asigură concordanţa între obiectivele de marketing cu cele de vânzări şi profit
- Urmăreşte realizarea obiectivelor de marketing şi ia măsurile corective necesare
- Identifică direcţii de dezvoltare şi propune promovarea de produse/soluţii noi
- Identifică apariţia de produse/soluţii noi în domeniu
- Consultă managementul cu privire la posibilitatea integrării soluţiilor noi
- Propune Directorului General integrarea de noi produse/servicii în oferta firmei
- Contactează furnizorii potenţiali şi urmăreşte implementarea soluţiilor
- Asigură calitatea serviciilor pre-vânzare
- Monitorizează şi contribuie la calitatea serviciilor oferite de grupa de vânzări
- Elaborează/implementează programe de măsurare a satisfacţiei clienţilor, propune măsuri de
îmbunătăţire
- Urmăreşte respectarea obligaţiilor contractuale către clienţi
- Asigură rezolvarea cerinţelor clienţilor, concomitent cu susţinerea intereselor firmei
- Optimizează stocurile de marfă
- Stabileşte metode/reguli pentru a asigura necesarul de marfă în conformitate cu planul de vânzări
- Avizează comenzile externe
- Monitorizează şi contribuie la reducerea stocurilor cu mişcare lentă şi eliminarea celor fără
mişcare
- Stabileşte metode/reguli pentru minimizarea pierderilor datorate stocurilor fără mişcare
- Conduce şi organizează activitatea departamentului
- Stabileşte sarcinile salariaţilor din subordine şi priorităţile în executarea acestor sarcini
- Participă la programele de elaborare şi actualizare a fişelor de post ale salariaţilor din subordine
- Evaluează periodic activitatea salariaţilor din subordine
- Negociază şi conciliază situaţiile conflictuale apărute în relaţiile interpersonale
- Propune recompensarea/sancţionarea personalului din subordine conform normativelor interne
- Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajaţii din subordine
- Asigură respectarea normelor interne de funcţionare ale firmei de către personalul din subordine.

NIVEL DE STUDII: studii superioare economice


CURSURI DE PREGĂTIRE: vânzări, marketing, management

EXPERIENŢĂ:
ÎN SPECIALITATE: experienţă în vânzări minim 5 ani
PE POST: minim 2 ani experienţă pe post asemănător
CUNOŞTINŢE NECESARE:
- Tehnici de vânzare directă şi indirectă
- Tehnici de negociere
- Canale de informare media
- Management
- Operare PC – MS Office
- Limba engleză (citit, scris, vorbit)
- Cunoaşterea în profunzime a pieţei locale
- Cunoaşterea generală a mediului de afaceri românesc
- Tehnici şi instrumente financiar-contabile
- Cunoaşterea legislaţiei în domeniu

APTITUDINI ŞI DEPRINDERI NECESARE:


- Aptitudine generală de învăţare
- Abilităţi de comunicare
- Abilităţi de negociere

CERINŢE PENTRU EXERCITARE:


- Inteligenţă de nivel superior
- Spirit organizatoric
- Echilibru emoţional
- Capacitate de a evalua şi a lua decizii prompte
- Capacitate de a lucra cu oamenii
- Rezistenţă mare la stres
- Uşurinţă, claritate şi coerenţă în exprimare
- Punctualitate

CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: orientare spre profit, spirit practic, încredere în sine,


perseverenţă, activism, energie, fluenţă verbală, creativitate, interes pentru informarea/ajutorarea
şi dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, înclinaţie pentru conducerea şi controlul
oamenilor.
Fişa postului Contabil

DENUMIREA POSTULUI: CONTABIL


RELATII IERARHICE: se subordoneaza Contabilului-Sef

RELATII DE COLABORARE: cu personalul de executie al firmei

RELATII DE REPREZENTARE: reprezinta firma fata de persoanele cu care intra in contact in


interes de serviciu.

SCOPUL POSTULUI: Titularul postului asigura inregistrarea cronologica si sistematica


a operatiunilor financiar-contabile angajate de societate.
ACTIVITATI PRINCIPALE:
1. Asigura evidenta contabila a stocurilor, relatiilor cu tertii si evidenta veniturilor si cheltuielilor.
2. Intocmeste si verifica situatiile si rapoartele financiar-contabile.

RESPONSABILITATILE POSTULUI:
Legat de activitatile specifice, raspunde de:
- operarea zilnica a facturilor emise, a incasarilor pe facturi si in avans
- operarea zilnica a facturilor de la furnizori pt. prestatii diverse, precum si a platilor catre acestia
- verificarea zilnica a soldurilor din banca, casa si avansuri din trezorerie in lei
- incadrarea corecta a documentelor contabilizate pe venituri si cheltuieli

Legat de disciplina muncii, raspunde de:


- Imbunatatirea permanenta a pregatirii sale profesionale si de specialitate;
- Pastrarea confidentialitatii informatiilor si a documentelor legate de firma;
- Utilizarea resurselor existente exclusiv in interesul firmei;
- Respectarea prevederilor normativelor interne si a procedurilor de lucru privitoare la postul
sau;
- Adopta permanent un comportament in masura sa promoveze imaginea si interesele firmei ;
- Se implica in vederea solutionarii situatiilor de criza care afecteaza firma.

AUTORITATEA POSTULUI:
- Are acces la date financiare ale firmei ;
- Solicita si utilizeaza echipamentele/consumabilele puse la dispozitie de firma.

APTITUDINI SI DEPRINDERI NECESARE:


- de calcul;
- de comunicare;
- de planificare si organizare a activitatilor specific.

CERINTE PENTRU EXERCITARE:


- inteligenta;
- atentie concentrate;
- initiative;
- placere pentru lucrul cu cifre;
- putere de concentrare;
- rezistenta la stres.

CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: rigoare, exactitate, conformism, corectitudine, spirit


practic, amabilitate, perseverenta.

Fişa postului Asistent Manager

Denumirea postului: Asistent Manager


Departament : Administrativ
Scopul postului : postului are rolul de a asigura conducerii firmei asistenţă managerială
Se subordoneaza: Director General
Relatii functionale: cu toate entitatile din unitate, cel putin la nivelul reprezentantilor acestora
Responsabilitati si sarcini
- preluarea si directionarea apelurilor telefonice
- primirea vizitatorilor si anuntarea persoanelor de contact din societate
- preia, inregistreaza, distribuie la compartimentele implicate corespondenta
- indosariaza si arhiveaza corespondenta primita din partea partenerilor, clientilor si a celorlalti
angajati
- redacteaza corespondenta de afaceri necesara desfasurarii activitatii zilnice
- asigura transmiterii documentelor prin posta, fax, e-mail
- actualizeaza baza de date documente
- asigura logistica de calatorie pentru conducerea firmei (rezervari hotel transport)
- elaboreaza si redacteaza documente si rapoarte cerute de management
- procura rechizite si consumabile de birou si alte materiale necesare functionarii biroului
- convoacă participantii la sedintele firmei
- participa la sedintele de lucru si redacteaza minuta intalnirilor
- participa la organizarea evenimentelor din cadrul firmei

Studii:
-absolvent al unei forme de invatamant superioare;
Aptitudini:
- Inteligenta (gandire logica, memorie);
- Aptitudini de comunicare orală şi scrisă
- Aptitudinea de a lucra cu documente
- Planificare şi organizare a operaţiilor şi activităţilor
- Atentie la detalii
- Cunostinte de limbi straine : limba enlgeza nivel avansat ( scris, vorbit, citit)
- Cunostinte de operare pe calculator : Cunoştinţe bune de operare PC (procesare text –
Word, calcul tabelar – Excel, programe de prezentare – PowerPoint)
Evaluarea factoriala a postului Director Vânzări si Marketing la Cotnari S.A.
bazata pe punctaj

Punctaje alocate pe Ponderea


Punctaj Pondere nivel subfact.
Factori Subfactori
max. (%) Nivele din totalul
1 2 3 4 5 postului
1. Cunostiinte profesionale 14 28 42 56 70 8.519269777
2. Aptitudini analitice si de
16 32 48 64 80 9.736308316
judecare
Aptitudini

3.Apt. de planificare si
12 24 36 48 60 7.302231237
400 40% organizationare
4.Abilitati de comunicare si
14 28 42 56 70 8.519269777
relationare
5.Educatia 10 20 30 40 50 8.113590264
6.Experienta 14 28 42 56 70 8.519269777
7.Fizic 5 10 15 20 25 1.014198783
Efort

100 10% 8.Mental 10 20 30 40 50 4.056795132


9.Emotional 5 10 15 20 25 2.028397566
10.Conditii de munca 10 20 30 40 50 4.056795132
Conditiile
postului

11.Materiale si echipamentul
140 14% 8 16 24 32 40 3.245436105
utilizat
12.Riscuri 10 20 30 40 50 2.028397566
13.Pentru decizii si actiuni 12 24 36 48 60 4.868154158
14.Privind res. umane 8 16 24 32 40 3.245436105
15.Privind res. financiare 8 16 24 32 40 3.245436105
Responsabilitai

16.Privind res. materiale si


10 20 30 40 50 6.085192698
informat.
360 36% 17.Privind dezv de planuri si
10 20 30 40 50 4.056795132
procedure
18.Privind cercetarea si
8 16 24 32 40 1.622718053
dezvoltarea
19.Privind relatiile cu clienti si
16 32 48 64 80 9.736308316
vanz.
Suma pct alocate Total pondere
Total
1000 100% pentru (%):
punctaj
postul evaluat : 493 100%
Evaluarea factoriala a postului de CONTABIL bazata pe punctaj

Punctaje alocate pe Ponderea


Punctaj Pondere nivel subfact.
Factori Subfactori
max. (%) Nivele din totalul
1 2 3 4 5 postului
1 3 5 7
1. Cunostiinte profesionale 90 14.1453831
8 6 4 2
2. Aptitudini analitice si de 1 2 4 5
70 8.251473477
judecare 4 8 2 6
Aptitudini

3.Apt. de planificare si 1 2 3 4
60 7.072691552
organizationare 2 4 6 8
400 40%
4.Abilitati de comunicare si 1 2 3 4
50 3.929273084
relationare 0 0 0 0
1 2 3
5.Educatia 8 40 4.715127701
6 4 2
1 3 5 7
6.Experienta 90 10.60903733
8 6 4 2
1 1 2
7.Fizic 5 25 0.982318271
0 5 0
Effort

1 2 3 4
100 10% 8.Mental 50 5.893909627
0 0 0 0
1 1 2
9.Emotional 5 25 0.982318271
0 5 0
1 1 2
10.Conditii de munca 5 25 1.964636542
Conditiile

0 5 0
postului

11.Materiale si echipamentul 1 2 3 4
100 10% 50 3.929273084
utilizat 0 0 0 0
1 1 2
12.Riscuri 5 25 0.982318271
0 5 0
1 3 4 6
13.Pentru decizii si actiuni 80 6.286836935
6 2 8 4
1 1 2
14.Privind res. umane 6 30 1.178781925
2 8 4
Responsabilitai

2 4 6 8 10
15.Privind res. financiare 11.78781925
0 0 0 0 0
16.Privind res. materiale si 1 2 3 4
400 40% 50 3.929273084
informat. 0 0 0 0
17.Privind dezv de planuri si 1 2 3
8 40 3.143418468
proceduri 6 4 2
18.Privind cercetarea si 1 1
4 8 20 0.785854617
dezvoltarea 2 6
19.Privind relatiile cu clienti si 1 3 4 6
80 9.430255403
vanz. 6 2 8 4
Suma pct alocate Total pondere
Total
1000 100% pentru (%):
punctaj
postul evaluat : 509 100%
Evaluarea factoriala a postului de Asistent Manager bazata pe punctaj

Punctaje alocate pe Ponderea


Punctaj Pondere nivel subfact.
Factori Subfactori
max. (%) Nivele din totalul
1 2 3 4 5 postului
1. Cunostiinte profesionale 14 28 42 56 70 8.803571428
2. Aptitudini analitice si de
16 32 48 64 80 9.736308316
judecare
Aptitudini

3.Apt. de planificare si
12 24 36 48 60 7.302231237
400 40% organizationare
4.Abilitati de comunicare si
14 28 42 56 70 8.80357142
relationare
5.Educatia 10 20 30 40 50 8.113590264
6.Experienta 14 28 42 56 70 8.519269777
7.Fizic 5 10 15 20 25 1.014198783
Effort

100 10% 8.Mental 10 20 30 40 50 4.056795132


9.Emotional 5 10 15 20 25 2.028397566
10.Conditii de munca 10 20 30 40 50 4.056795132
Conditiile
postului

11.Materiale si echipamentul
140 14% 8 16 24 32 40 3.245436105
utilizat
12.Riscuri 10 20 30 40 50 2.028397566
13.Pentru decizii si actiuni 12 24 36 48 60 4.868154158
14.Privind res. umane 8 16 24 32 40 3.245436105
15.Privind res. financiare 8 16 24 32 40 3.245436105
Responsabilitai

16.Privind res. materiale si


10 20 30 40 50 6.085192698
informat.
360 36% 17.Privind dezv de planuri si
10 20 30 40 50 4.056795132
proceduri
18.Privind cercetarea si
8 16 24 32 40 1.622718053
dezvoltarea
19.Privind relatiile cu clienti si
16 32 48 64 80 9.736308316
vanz.
Suma pct alocate Total pondere
Total
1000 100% pentru (%):
punctaj
postul evaluat : 493 100%
CAPITOLUL IV

Recrutarea si selectia RU la Cotnari S.A.


Surse si metode de recrutare utilizate
Metode si etape pentru recrutarea si selectia corecta de personal

Recrutarea si selectia de personal reprezinta o etapa importanta pentru a gasi omul potrivit
la locul potrivit, intrucat exercita o influenta deosebita asupra intregii activitati a firmei.
Surse si metode de recrutare de personal
a) Recrutarea interna de personal, prin:
- promovare;
- transfer pe alt post, in cadrul firmei.
b) Recrutarea externa de personal, prin:
- anunturi publicitare;
- absolventi de invatamant;
- persoane care vin in contact cu firma;
- referinte oferite de angajatii firmei privind persoanele care se pot recruta;
- agentiile de forta de munca.

De regula, recrutarea de personal se face de catre conducatorul unitatii, daca nu exista un


departament de resurse umane, si are ca scop identificarea, dintr-o multime de candidati, a
persoanei potrivite pentru postul liber si eficienta acesteia in noua activitate.

Metode de recrutare

Anunţarea persoanele din interiorul organizaţiei.

Multe companii încurajează recrutarea internă, anunţând angajaţii imediat ce un post se


eliberează, înainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul este evident: ei cunosc
compania şi cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul respectiv îi motivează. Dezavantajul
este că va apărea un alt post vacant.

Anunţuri în ziar.

Este costisitor, dar eficient, dacă publicaţiile alese sunt relevante pentru postul care
trebuieocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj.

Colaborarea cu agenţiile de plasare a personalului.


Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor sunt
scumpe şi nu întotdeauna corespunzătoare. De aceea, chiar dacă bugetul permite cheltuieli mai
mari de recrutare, trebuie verificată calitatea agenţiilor cu care se va colabora: de cât timp activează,
câte persoane au plasat, care este timpul mediu în care îşi finalizează proiectele, ce garanţii oferă,
cereferinţe au, ce tarife au. Trebuie clarificat cu reprezentanţii lor obiectul proiectului de recrutare:
denumirea şi fişa postului, cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile pe care le doriţi. La fel şi
aşteptările referitoare la durata procesului de recrutare, frecvenţa cu care doriţi să fiţi
informaţiasupra progreselor făcute, modul cum urmează a se desfăşura şi cine va participa la
interviu.Contractul trebuie să permită sancţionarea eventualelor greşeli, şi rezilierea sa, la nevoie.

Procesul de selecție
Selectarea reprezintă alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post în cadrul
Cotnari S.A. La baza acestei selecţii se află pregătirea candidatului, aptitudinile şi capacitatea sa
de muncă.
Selectarea se face uneori pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, modul de prezentare
la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale ştiinţifică, atunci când angajatorul utilizează
drept criteriu testele, chestionarele şi probele practice.
Pentru a şti pe care dintre aceste metode trebuie să le folosească, departamentul de resurse
umane al hotelului are în vedere cerinţele postului şi experienţa candidaţilor.
În selectarea de personal se parcurg mai multe etape până se ajunge la o decizie finală.

I. Prima etapă o constituie trierea scrisorilor de intenţie şi a CV-urilor, completarea fişelor de


candidatură, ce cuprind informaţii referitoare la calificare, pregătire profesională, studii. După
acestea persoana este chemată la interviu.
II. Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecţie în cadrul hotelului, prin acesta se
dă posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu şeful departamentului de resurse
umane urmăreşte aspecte precum : înfăţişarea şi aptitudinile fizice, pregătirea candidatului,
inteligenţa acestuia, motivaţiile şi interesele, dispoziţia pentru locul de muncă respectiv.
III. O altă etapă a selecţiei o constituie testele şi probele de lucru pentru a se stabili calităţile
candidatului care pot fi evidenţiate. Se folosesc de regulă teste de cunoştinţe şi testele medicale,
întrucât sunt implicate sănătatea şi siguranţa clienţilor cu care angajaţii intră în contact.
IV. În urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmează integrarea acestuia,
responsabilitate ce revine şefului ierarhic, care-l informează pe noul angajat asupra condiţiilor de
muncă, natura sarcinilor.
Testele de selectie nu inlocuiesc niciodata un interviu, ci sunt utilizate pentru a aduce
informatii suplimentare despre candidati. Preferinta angajatorilor pentru astfel de teste se poate
explica prin mai multe motive.
In primul rand, pentru ca prin aceste teste, angajatorii pot evalua candidatii din perspective
diferite (personalitate, gandire logica, aptitudini si competente tehnice, etc.).
In al doilea rand, testele de selectie ofera o recrutare mult mai obiectiva, prin evaluarea candidatilor
dupa aceleasi criterii.
Utilizarea testelor de selectie alaturi de interviu este o metoda mult mai completa de
evaluare, ce va ofera o sansa in plus de a va dovedi competentele in fata angajatorului.

Teste de aptitudini
Acestea sunt create pentru a face o predicţie în ceea ce priveşte potenţialul/capacitatea unei
persoane de a realiza anumite sarcini. Această categorie de teste are învedere cuantificarea atât a
aptitudinilor generale (memoria, atenţia, spiritul de observaţie etc.) cât şi a aptitudinilor speciale
(de conducere, de organizare, tehnice, numerice etc.)

Teste de inteligenţă
Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare intelectuală, cu ajutorul
coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vârsta mintală(VM) şi vârsta cronologică
(V.C.), ambele exprimate în număr de luni. (IQ = VM/VC x 100). Testele de inteligenţă sunt de
mai multe categorii şi anume: teste de inteligenţă nativă, verbală, generală, motrică, tehnică etc..
H.D. Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare,testarea
inteligenţei în vederea încadrării într-un loc de muncă nu este o necesitate.•

Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională


Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de
activitate precum şi modul de folosire a acestora îndiferite operaţii. Testele de cunoştinţe constau
în probe orale standardizate, probe scrise, probe(modele) de lucru.
Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de “a face” decât de “aş ti” ceva (de
ex. folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă, dactilografiere etc.)

Teste de interes general (de înclinaţii ocupaţionale)


Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor, fiind destinate
să scoată în evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate, categorii
de ocupaţii, persoane etc.
Capitolul V
Evaluarea performantelor personalului la Cotnari S.A.
Modalitati de evaluare
Pentru evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt urmatoarele:
- grila de evaluare;
-metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpla, clasificarea pe baza curbei de distributie
normala);
-metoda scalelor de apreciere comportamentala (BARS);
- metoda managementului prin obiective (MPO) – constituie o metoda eficienta de evaluare a
performantelor personalului (mai ales a celui de conducere). Managerul si angajatul stabilesc de
comun acord un set de obiective la inceputul perioadei de evaluare si apoi evalueaza progresul
inregistrat catre atingerea acestor obiective.

1. Evaluarea sarcinilor;
2. Aprecierea aptitudinilor (competentelor);
3. Managementul prin obiective (MPO);

Indicatori pentru evaluarea performantei:


-numar de reclamatii
-numar de vanzari
-timpul alocat unei vanzari
-numarul de client fideli adusi
-numarul de contracte.
Evaluarea este judecarea performantei unui angajat pe postul sau, bazata si pe alte
consideratii in afara productivitatii. Se mai numeste nivel de merit, mai ales cand singurul ei
obiect este diferentierea intre angajati in acordarea de cresteri salariale.

Scopul aprecierii

Principalele utilizari ale aprecierii performantei sunt:

a) sa ajute managerul sa decida ce cresteri salariale sa acorde pe baza de merit;


b) sa determine viitoarea folosire a unui angajat, adica va ramane in postul prezent sau va fi
transferat, promovat, retrogradat sau concediat;
c) sa indice nevoi de instruire, adica arii de performanta unde vor aparea imbunatatiri daca se
poate oferi un training adecvat;
d) sa motiveze angajatii sa aiba o prestatie mai buna in postul lui prezent prin oferirea de
informatii despre rezultatele sale, recunoasterea meritelor sale si prin oportunitatea de a-si discuta
munca cu seful sau.
Tipuri de evaluare
Evaluarea este de obicei clasificata in trei tipuri:
a)Examinari ale performantei, care analizeaza succesele si esecurile trecute ale angajatului cu
scopul de a imbunatati performanta viitoare.
b) Examinari ale potentialului, care evalueaza cat de potrivit este angajatul pentru promovare si
/ sau instruire viitoare.
c) Examinari in vederea recompensarii, pentru a determina cresteri salariale. Este un principiu
bine stabilit ca evaluarea in vederea recompensarii ar trebui sa aiba loc mult dupa ce au avut loc
primele doua tipuri de examinari, din doua motive:
- revederile performantei examineaza punctele personale tari si slabe pentru a imbunatati eficienta.
Daca sunt discutate aspecte salariale la aceste intalniri, acestea ar putea domina conversatia.
- in ultima instanta, nivelele salariale sunt determinate de oferta si cererea de pe piata muncii. O
oferta slaba ar putea determina o firma sa plateasca salarii mari relativ independent de valoarea
obiectiva a unor anumiti lucratori.
Capitolul VI
Motivarea personalului la Cotnari S.A.

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării și menținerii unor
activități fizice și psihologice. El este un concept larg, ce cuprinde o serie de mecanisme interne
cum ar fi:
− preferinţa pentru o activitate faţă de alta;
− entuziasmul şi vigoarea reacţiilor unei persoane;
− persistenţa unor modele (tipare) organizate pentru îndeplinirea unor obiective relevante.
Cuvântul ”motivare” vine din limba latină “movere” - a mişca.
Nici un manager nu “a văzut“ vreodată motivarea, la fel cum nu se pot “vedea” gândirea,
perceptia, sau învătarea. Tot ceea ce poate observa managerul sunt schimbările în comportament.
Pentru a explica sau justifica schimbările observate, managerii trebuie să identifice interferenţele
între diverse procese psihologice, care sunt formalizate în conceptul de motivare.
Aşadar, într-un sens formal, motivarea poate fi definită ca “toate acele condiţii interne ce
reprezintă nevoi, direcţii, dorinţe, motivaţii. Motivarea este o stare internă care presupune activitate
sau mişcare”. În loc de a utiliza o interpretare formală a motivării, pentru a cuprinde într-un sens
larg activitatea de management, în relaţiile cu angajaţii, un manager trebuie să observe comportări
şi să perceapă multiplele sensuri ale motivării.
Dacă un angajat prezintă următoarele tipuri de comportament, se poate considera că el este
motivat:
- are o prezență regulată la slujbă;
- face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;
- se preocupă continuu de îmbunătățirea performanțelor sale;
- îsi direcționează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.
Orice comportament are la bază o motivatie. Oamenii au de fiecare dată motive pentru tot
ceea ce fac, sau pentru modul în care se comportă. Astfel, comportamentul uman este direcționat
spre îndeplinirea anumitor sarcini și obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor
scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacții. O nevoie reprezintă o dorință fiziologică, psihologică,
sau sociologică ce poate fi satisfăcută prin atingerea scopului propus.
Teorii motivaționale

Teoria lui Maslow: Acesta susține că pentru satisfacerea nevoilor de ordin superior este necesar
ca mai întâi să fie satisfăcute nevoile de ordin inferior. Ordinea de parcurgere a piramidei este de
jos în sus astfel:

Teoria lui Maslow

În acest sens, conducătorii de hotel au grijă să ofere un salariu care să acopere nevoile
primare ale angajaților, se ocupă de realizarea unui ambient plăcut la locul de muncă, așa cum spun
și angajații, o a doua casă. Și nu în ultimul rând, angajații sunt ajutați să evolueze prin participarea
la diverse traininguri și cursuri de specializare.

Teoria motivațională a așteptării

Victor H. Vroom a dezvoltat o teorie a motivării bazându-se pe lucrările lui Maslow.


Această teorie vede motivarea ca un proces ce guvernează alegerea. Așadar, un individ, care are
un anumit scop, trebuie să aibă și un anumit comportament pentru a-l atinge.
În modelul motivațional al așteptării, motivarea sau forța de a realiza performanță se
definește prin relația:
M=ExIxV
unde:
M - reprezintă motivația (forța de a fi performant);
E – așteptarea;
I - mijlocul (instrumentul);
V – valența.
Această teorie propune trei coordonate ale motivării:
1. Aștepterea ca efortul individual să se transforme în performanță. Angajații sunt în general
motivați să se implice serios în muncă, dacă ei ajung să creadă că eforturile pe care le depun se vor
reflecta în înalta performanță.
2. Așteptarea ca performanța să fie finalizată cu o recompensă. Angajații sunt motivați când cred
că performanța le va aduce recompensele dorite. Orice angajat își poate da seama că performanța
reprezintă un instrument în obținerea recompensei.
3. Valențele recompensei. Valența se referă la preferința unui angajat asupra unei recompense pe
care speră să o aibă dacă obține performanță. Un manager care dă recompense cu o valență scăzută
(nu este foarte agreat) înseamnă că nu observă că recompensa poate îmbunătăți considerabil
performanța.
În acest sens, angajații sunt recompensați prin intermediul programului “ Employee Room
Benefit Program ”, prin care salariaţii hotelului care doresc să-şi petreacă vacanţa în hotelurile
Holiday Hospitality beneficiază de reduceri la tarifele de cazare, plătind doar 25 dolari SUA pe
camera dublă în Europa şi 15 dolari în SUA şi reduceri la preţurile pentru servirea mesei. În plus,
anual primesc zile libere plătite și pachete cadou lunar.

Teoria întăririi
Este o altă versiune mult discutată și foarte cunoscută a teoriei motivației. Premisa de la
care se pornește este folosirea unor stimuli (întăritori), pozitivi, sau negativi, care au menirea de a
crea un mediu motivațional. Acest aspect al teoriei motivării nu se referă la nevoi sau alternative
privitoare la alegerea unui produs, sau altul. El se ocupa de acțiunea și consecințele acțiunii
mediului asupra unei persoane. Aceasta înseamnă că însăși comportarea umană este considerată o
cauză dependentă de factori de mediu. De exemplu, muncitorul “X” primește “Y” lei ca
recompensă pentru realizarea la timp și la un nivel de calitate ridicat a unei sarcini. În viitorul
apropiat, acest muncitor va continua să lucreze conștiincios și eficient, așteptându-se la o altă plată
asemănătoare. De fapt, muncitorul nostru are o comportare care i-a permis realizarea, la cei mai
buni parametri, a obiectivului propus, tocmai datorită “întăririi” în valoare de “Y” lei.
Pe lângă toate acestea, mai există și modul de întărire negative, toți angajații știu că dacă nu au
comportament conform cu Regulamentul de Ordine Interioară și nu-și îndeplinesc sarcinile exact
așa cum trebuie, pot fi sancționați cu micșorarea salariului pe luna în cauză sau chiar concediați.

Teoria echitatii porneste de la premiza ca oamenii sunt motivati, pentru inceput, sa obtina
si, apoi, sa mentina un anume sens al echitatii. Echitatea o putem defini ca totalitatea dedistribuire
a recompenselor direct proportional cu contributia fiecarui lucrator la rezultatele organizatiei
(„plata egala, la munca egala”).Nu este nevoie ca toata lumea sa primeasca aceeasi recompensa,
dar aceasta trebuie sa fie in concordanta cu contributia individuala. Este teorie comparativa si
relevanta in cazul in care se apeleaza la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane(cum este
cazul salariului orar, saptamanal sau lunar).

Tipuri/forme de motivare
 pozitiva : mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri, laude, ceremonii,
acordarea de titluri, promovari;
 negative : reduceri de salariu, amenzi, retrogradari, amenintari verbale, mustrari;
 cognitive : are in vedere latura/dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, opera si “controla” mediul in care isi
desfasoara activitatea;
 afectiva : are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei,
sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si
consideratie;
 intrinseca : determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate
in cadrul firmei, intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui;
 extrinseca : determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in
firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si
informale,economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;
 economica : salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de
erori;
 moral spirituala : acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de
multumirisi laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.

Relatia motivare-performanta

Indicatori Valori Factorul 1 (anul Factorul 2 (anul Factorul 3 (anul


2008) 2009) 2010)
1.Nr.reclamatii 60 3% 1% 1%
2.Nr.vanzari 150 4% 3% 5%
3.Timpul alocat 50 1% 2% 3%
unei vanzari
4.Nr.de clienti 70 5% 3% 3%
fideli adusi in
firma
5. Nr.de contracte 100 5% 4% 4%
semnate pe un an
TOTAL 18 % 13% 16 %
Concluzii

Spre deosebire de alte vinuri romanesti, cele de Cotnari sunt facute din varietati locale de
struguri:
materia prima provine din una dintre cele mai cunoscute zone viticole din Romania;
atragerea unui investitor strain;
cresterea cererii pentru vinurile romanesti;
aparitia si modernizarea saloanelor de vin;
calitatea vinului renumită la nivel international;
Posibilitatea de dezvoltare în fabricarea vinului prin noi tehnologii.
Bibliografie

1. http://cotnari.ro
2. http://artvertising.com.ro/servicii-design-iasi/cotnari
3. http://www.contabilitateafirmei.ro/fise_de_post/fisa_de_post_director_de_ marketing.html
4. http://www.firmepenet.ro/Cotnari-Sa-Cod-Fiscal-1955782.html
5. www.doingbusiness.ro
6. www.evinoteca.ro
7. www.vinuldeaur.ro
8. Tomescu Crenguţa Ileana - Suport de curs “Marketing Direct”.