MATERIAL SINTEZA PENTRU EXAMEN

MANAGEMENTUL RELAȚIILOR UMANE

PARTEA I

Traducere și adaptare după

Reece B., Brandt R. & Howie K.

“Effective Human Relation”
Interpersonal and Organizational Application

2011, South-Western, Cengage Learning

1
 1. Îmbunătățirea comunicării interpersonale și organizaționale
O generație supraîncărcată informațional
Epoca înaltei tehnologii impune angajatilor din aproape toate domeniile de activitate,
formarea abilităților de a opera simultan cu o mare diversitate de informații și cu sarcini de
lucru multiple. Cu toate acestea, hipermobilitatea, flexibilitatea gândirii, multitasking-ul si
atenția distributivă, deși sprijină procesarea de către indivizi a unei arii informaționale
extinse, nu semnifică neapărat mai multă „cunoaștere” sau o calitate superioară a acesteia.
Conform lui Jackson, o persoană în cursul activităților sale cotidiene își comută
atenția de la o sarcină de lucru la alta odata la fiecare 3 minute şi consumă apoi în jur de 25
de minute pentru a reveni activitatea anterioară ... de obicei se conectează la alte două
proiecte în acest timp. Același autor observă faptul că activitățile desfășurate de către resursa
umană în prezent, în domeniile în care se impune cu necessitate lucrul cu tehnologia de înalt
nivel, solicită angajaților flexibilitatea gândirii, dar și gândire critică și o bună capacitate de
concentrare a atenției. Toate aceste abilități sunt necesare pentru a evita supraîncărcarea și
supra-stimularea senzorială și pentru a păstra (totuși) eficiența activității la cote înalte.
Riscurile care pot apărea însă în aceste situații, se referă la o reducere a comunicării
interumane (față în față) și o tendință a indivizilor, spre izolare.
Procesul de comunicare
Cei mai mulţi oameni consideră comunicarea ca pe un „dat”. Atunci când oamenii
scriu, vorbesc, ascultă, ei îşi asuma și faptul că mesajul transmis sau primit, este înţeles de
către ceilalţi. În realitate, mesajele sunt adesea înţelese eronat, din cauză că sunt incomplete
sau pentru că persoane diferite, in calitate de „receptori”, le interpretează într-un mod
subiectiv.
Comunicarea telefonică sau exclusiv prin intermediul tehnologiei (fax, e-mail etc), în
detrimentul celei „față în față”, impusă de relaționarea cu oamenii din diferite culturi, țări sau
stiluri de viaţă, impune o educație și o formare cu totul specială. Deşi oamenii şi modalitățile
de comunicare pot fi diverse, procesul de bază al comunicării, rămâne în linii mari, acelaşi.
Birouri virtuale, rețele de lucrători conectate la cea mai recentă tehnologie, sunt acum
destul de comune. Aceste tehnologii de comunicare reprezintă un timp eficient și costuri
eficiente pentru organizații. Cu toate acestea, creșterea în utilizarea de e-mail, mesaje instant,
mesaje text, Twitter, mesagerie vocală, teleconferințe, precum și alte metode de comunicare
high-tech creează de multe ori probleme în relațiile umane. Angajații uită de multe ori, că un
mesaj trebuie mai întâi să fie construit cu atenție, înainte de a fi transmis.

2
 Spaţiul relațional în comunicare
Cercetările efectuate de către Edward Hall oferă dovezi că oamenii folosesc spațiul
pentru a defini relațiile. Este posibil să-i faci pe alții să se simtă incomod dacă stai prea
aproape sau prea departe de ei. Un client se poate simţi inconfortabil dacă un agent de vânzări
se află prea aproape de el. Un aplicant pentru locuri de muncă se poate simţi inconfortabil
dacă intervievatorul menține o distanță prea mare. Hall a identificat patru "zone" ale distanței
confortabile, care ne ajută să înțelegem acest efectul asupra altora:
1. Distanţa redusă / intimă, include contactul fizic dintre interlocutori (atingeri pe
mână, umăr), până la o distanță de 18 centimetri. Cei mai mulți oameni vor răspunde defensiv
atunci când un „străin” le va „invada” spațiul vital.
2. Distanţa „personală” variază de la 18 cm la 4 metri. Această distanță este de obicei,
rezervată celor cu care ne simțim aproape, de exemplu soți sau prieteni apropiați.
3. Distanța „socială” este de la 4 la 12 de metri și este stabilită de cele mai multe ori,
în întâlnirile de afaceri și adunările sociale impersonale. Astfel, afacerile pot fi realizate cu un
minimum de implicare emoțională.
4. Distanța „publică”, cea care presupune o cale de comunicare de la un vorbitor la
publicul său, este de la 12 la 15 de metri.

Îmbunătăţirea comunicării interpersonale

Principalele modalități prin care mesajele transmise între sursă și receptor pot fi
correct înțelese, sunt:
• Utilizarea unui limbaj clar, concis și evitarea argoului, jargonului sau a unor expresii
eventual necunoscute receptorului. Adaptarea mesajelor într-o manieră în care cuvintele și
conceptele pot fi înțelese de către persoana căreia li se adresează.
• Utilizarea repetiției, prin apelul la canale „paralele” de comunicare. De exemplu,
prin expedierea atât a unui e-mail, cât și a unui apel telefonic, poate fi captată atenția
destinatarului mesajului pe de o parte prin dialog, iar pe de altă parte, prin existența scrisă a
unei înregistrări care să conțină detaliile specifice.
• Identificarea momentului oportun în cadrul programului de lucru, pentru expedierea
și adresarea unui mesaj. Daca destinatarul mesajului este extrem de ocupat, volumul său de
muncă, termenele pe care trebuie sa le respecte sunt presante, o notificare sau un e-mail
primit nu vor primi atenția cuvenită. Pentru a capta atenția unei persoane, trebuie cunoscut
programul său de lucru și încărcătura sau vârful de sarcină al zilei respective, astfel încât să
poată fi evitată provocarea oricărui inconvenient sau frustrare. Momentul optim al trimiterii

3
mesajului, va asigura acceptarea și recepționarea adecvată a acestuia.
. • Cunoașterea preferințelor receptorului. Unii oameni preferă să primească
informațiile prin e-mail, iar alții prefera apelurile telefonice sau întâlnirile directe. Este
importantă cunoașterea și respectarea acestor caracteristici ale comportamentului celor cu
care comunicarea se realizează în mod constant, într-un context instituțional.
Dezvoltarea abilităților eficiente de ascultare
Știi când nu trebuie să vorbești?
„Anne Fisher, consilier vocațional la revista Fortune, sfătuia un tânăr să învețe să
asculte înainte de a formula un răspuns: "mi-a plăcut mereu dictonul lui Albert Einstein: Dacă
„A” reprezintă succesul, atunci formula este A = X + Y + Z, în care „X” este munca, „Y” este
agreabilitatea (a lucra / a munci cu plăcere) și „Z” este capacitatea de ascultare. Sau, așa cum
tatăl meu obișnuia să spună „Nimeni vreodată nu învață nimic în timp ce vorbeşte. Dacă-ți
faci un obicei bun din a asculta mai mult decât a vorbi, nu poți persista prea mult într-o
greşeală”.
Ascultarea activă
Ascultarea activă este alimentată de curiozitate și necesită concentrarea totală pe ceea
ce o persoană percepe de la interlocutori, pe limbajul corpului sau atitudinea de ascultare și
pe feedback-ul cu privire la conținutul mesajelor vorbitorilor. În unele cazuri, o simplă
declarație, cum ar fi „Te rog, spune-mi mai multe despre asta”, îmbunătățește ascultarea
activă. Un ascultător activ face mai puține greșeli, învaţă noi informații și va şti să
construiască relații mai puternice.
Ascultarea critică
Ascultarea critică constă în încercarea de a vedea subiectul de discuție din punctul de
vedere al vorbitorului și a lua considerare perspectiva acestuia față de situația respectivă.
Abilitățile de ascultare activă se referă la:
Dezvoltarea unei atitudini adecvate ascultării care înseamnă a acorda vorbitorului
respect şi atenţie. Atitudinea trebuie să fie în concordanţă cu evoluția discuției, esențiale fiind
menţinerea contactului vizual şi ascultarea cu răbdare și atenție. În timpul ascultării, se va
formula atent și răspunsul corespunzător mersului discuției.
Concentrarea atenţiei. Mesajele percepute sunt adesea rostite la o viteză mult mai
mică decât cea necesară înțelegerii și asimilării informațiilor, fapt care oferă creierului timp
de reflecție asupra informaţilor primite.
Clarificarea mesajului prin parafrazare, întrebări suplimentare, sumarizare și alte
tehnici cunoscute. Pentru dezvoltarea subiectului discuției, se pot adresa întrebări de genul:

4
“Cum te ai simţit în legătură cu...?” sau “Poţi să-mi spui mai multe lucruri despre acestă
situație?”
Feedback cu privire la înţelegerea corectă a mesajului, prin parafrazare, de exemplu:
„Ai vrut să zici că...?”, „Cu alte cuvinte, de fapt..”.
Abilităţile de ascultare critică pot fi dezvoltate prin răspunsul la următoarele întrebări:
• Are raționamentul vorbitorului vreun sens?
• Ce dovezi sunt oferite pentru a susține punctul de vedere al vorbitorului?
• Cunosc faptul că fiecare punct este valabil din propria mea experiență?
• Este fiecare punct bazat pe o sursă cunoscută ca fiind de încredere?
Ascultarea empatică
Stephen Covey, autor și consultant remarcabil în domeniul comunicării eficiente, a
descris conceptul ascultării empatice, ca fiind ascultarea interlocutorului cu „urechile, ochii și
inima”, prin conexiune emoțională. Ascultarea empatică se bazează pe următoarele practici:
• Evitați să judecaţi! Obiectivitatea este sufletul ascultării empatice. Persoana care
comunică pentru a se descărca emoţional, nu caută întotdeauna un răspuns ci doar
împărtășirea trăirilor cu un semen al său care manifestă sensibilitate și disponibilitate.
• Validați așteptările celui/celei cu care comunicați (confirmați și recunoașteți emoțiile
vorbitorului), acest lucru neânsemnând că trebuie să fiți neapărat de accord cu mesajului, ci
încercând să înţelegeţi punctul de vedere al interlocutorului, însușindu-vă perspectiva
acestuia..
• Fiți răbdători! Semnele de nerăbdare trimit un mesaj negativ unei persoane care are
nevoie „spațiu” și de timp pentru comunicare, dar mai ales, de disponibilitate.
Comunicarea în cadrul organizațiilor
Echipele puternice depind de un schimb eficient de informații între toţi membrii,
astfel încât aceştia să-şi poată atinge obiectivele comune. O comunicare deficitară poate crea
o atmosferă de neîncredere la nivelul organizațiilor. Cele mai multe dintre acestea stabilesc o
structură formală pentru circuitul informațiilor. Canalele „orizontale” sunt folosite pentru a
transmite informații între oameni care se situează pe același nivel de autoritate și de
competență, cum ar fi între manageri sau șefi de departamente, ori între administratorii unei
organizații.
Pe canalele verticale se transmit informațiile „de sus în jos”, de la un nivel ierarhic la
altul, din cadrul unei organizații. Un mesaj de la președintele organizației se va transmite
către vicepreședinte, managerul general și apoi la ceilalți angajați, conform organigramei.
Mesajele trimise prin ambele canale atât orizontale cât și verticale pot fi trimise direct, față în

5
față, prin intermediul tehnologiei (telefonic, electronic) sau în scris. Toate aceste modalități
sunt rapide și eficiente și asigură o înregistrare permanentă a schimbului de informații și un
feedback rapid. Totuși, problemele sensibile sunt cel mai bine tratate în mod direct, față în
faţă.
Canalele informale prin care se transmit în organizații informaţiile neoficiale sau așa-
numitele zvonuri, este adesea asemănată cu o pânză de păianjen, care poate avea fie efecte
pozitive, fie negative în cadrul organizației. Mesajele transmise prin aceste canale pot fi
exagerate, distorsionate, incomplete sau inexacte. „Zvonistica” se dezvoltă rapid și se
propagă atunci când într-o organizaţie există un grad ridicat de anxietate și multă
incertitudine. Pentru a elimina zvonurile, managerul trebuie să comunice informația relevantî,
în timp util și într-un mod onest. Bârfa și zvonistica la locul de muncă pot submina moralul
membrilor organizației şi reputația instituției, pot slăbi autoritatea și chiar compromite
echipe. Bârfa este considerată ca fiind „terorism verbal”. Acest fenomen poate distruge
eforturile de a construi relaţii solide de viitor în organizație. Tehnologiile moderne de
Internet și de comunicare au extins raza de acțiune a acestui canal instantaneu. Zvonurile la
locul de muncă și bârfele se răspândesc mai repede decât oricând. Mesajele, e-mail -uri și
blogurile pot fi citite în anumite circumstanțe, de către oricine.
Îmbunătăţirea comunicării organizaţionale
Membrii unei organizații trebuie să facă toate eforturile pentru a încuraja o
comunicare eficientă, deschisă și onestă. Încurajarea angajaților de a-și împărtăși
experiențele, ideile și chiar trăirile / emoțiile în cadrul echipelor și cu managerii acestora este
o modalitate foarte eficientă de a îmbunătăți comunicarea organizaţională și se regăsește în
politica de resurse umane a celor mai bune companii din lume.
Cazul Winnebago Industries. Producătorul de vehicule
de agrement, foloseşte un sistem bine pus la punct de a obține
idei originale de la angajaţi. Mai mult de 10.000 de sugestii au
venit de la aceștia, începând cu anul 1991.

Mesageria vocală
În comunicarea telefonică sau mesageria vocală expeditorul trebuie să includă numele
complet pentru momentul preluării mesajului şi de asemenea, o scurtă explicație cu privire la
informațiile sau acțiunile relevante, la care se face referire.
Comunicarea prin e-mail
Mesajele transmise în format electronic necesită o planificare atentă și abilităţi de
exprimare scrisă. Cei care citesc e-mailuri vor face judecăți cu privire la inteligența,

6
competența și abilitățile de exprimare ale expeditorului, care trebuie să monitorizeze atent
conținutul mesajului și de asemenea, modul de elaborare al conținutului, utilizarea
formulelor de politețe etc.
Recomandări cu privire la comunicarea prin e-mail:
• Nu se trimit e-mailuri sub imperiul nervilor, supărărilor sau oboselii! Problemele cu
adevărat importante se discută față-în-față și nu prin intermediul tehnologiei.
• Nu se utilizează e-mailul pentru a propaga zvonuri sau aluzii, aprecieri critice la
adresa unor persoane sau comentarii ale unor probleme sensibile sau cu potențial conflictual.
• Este utilă delimitarea e-mailurilor personale de cele din rețeaua profesională, iar
rețeaua computerizată de la serviciu nu va fi utilizată pentru a comunica cu rudele sau
prietenii.
În funcție de politicile fiecărei organizații în parte, e-mailurile angajaţilor pot fi
monitorizate, iar mesajele ar putea fi arhivate pentru verificări ulterioare.
Utilizarea sms-urilor sau a rețelelor de socializare, permite transmiterea mesajelor în
timp real și totodată identificarea unor soluții rapide, urmată de transmiterea prin intermediul
computerelor conectate la Internet. Este mai rapid și mai comun decât e-mailul. Acest ip de
comunicare este foarte popular printre angajații constituiți în echipe. O echipă de vânzări de
exemplu, poate include angajații de la inginerie, finanțe, vânzări și marketing. Membrii
acestor echipe, adesea dispersate, pot rezolva problemele clienților rapid, prin obţinerea şi
intrare în timp real necesar pentru a înainta procesul de vânzare. Mesajele text implică o
comunicare în timp real, bazată pe un text tastat şi trimis electronic, prin intermediul
telefonului mobil, PDA, pager, sau alt dispozitiv portabil.

7
 2. Stima de sine sau „Îndrăzneşte să visezi!”

Fondatoare a Grupului Editorial Triple Crown, Victoria Stringer a

fost crescută într-un cartier din Detroit, într-o familie din clasa de mijloc,
mama ei fiind profesor și tatăl, inginer electronist. În timpul primului an de
facultate, ea a întâlnit un traficant de droguri, s-a îndrăgostit şi a abandonat
şcoala. Când Vickie a rămas însărcinată, prietenul ei a abandonat-o. După
ce s-a născut fiul ei, având nevoie de bani, ea s-a ocupat cu vânzarea ilegală
de medicamente, până când unul dintre clienți, ofițer sub acoperire, a
arestat-o și a adus-o în fața justiției. După cinci ani, Vicki era doar o fostă
infractoare în vârstă de 29 de ani, fără calificare, fără experiență, bani sau
perspective. În perioada detenției, Vicki a scris un roman autobiografic care
a fost respins, pe rând, de 26 edituri. Mai târziu, devenind propriul său
editor, cartea ei „Let That Be the Reason” s-a vândut în mai mult de 100.000
de exemplare. Astăzi grupul său editorial Triple Crown Publications,
conduce în topul vânzărilor cărților de ficțiune urbană, prezente inclusiv în
lanțul de distribuție Barnes & Noble. Cartea de debut şi urmarea acesteia,
toate demersurile sale ulterioare, au transformat-o în proprietarul unui grup
editorial, cu o cifră de afaceri de 1.800.000 de dolari, fiind numită de către
Ball State University în 2007, „Antreprenorul anului”. Aceasta
prestigioasă instituție îi onorează mai ales pe acei antreprenori care
„pornind de la zero, abordează probleme dificile de viață si de asemenea,
întreprinderile mici, care rezolvă într-un mod creativ, provocările vieții."
Principalul sfat al lui V. Stringer pentru întreprinzători, a fost: „Aveţi
răbdare, gândiţi creșterea economică în perspectivă, construiţi-vă un sistem
de contabilitate puternic și, întotdeauna, îndrăzniţi să visaţi!"

Puterea stimei de sine

Importanța stimei de sine, ca o forță călăuzitoare în viețile noastre, nu poate fi în nici
un caz, supraevaluată. Stima de sine include sentimentele proprii, adecvarea și adaptarea la
„rolurile interpretate” de fiecare dintre noi, în propria noastră viaţă. Nathaniel Branden, autor
al lucrărilor “Cei şase piloni ai stimei de sine” şi „Stima de sine pusă la lucru”, a studia acest
aspect, timp de trei decenii studiind psihologia stimei de sine. El afirmă că, sursa primară a
stimei de sine a unei persoane poate fi doar internă și anume, este relaţia dintre eficienţa
autopercepută a unei persoane și respectul său de sine. Ceea ce facem sau modul în care
acționăm este controlat de propriile noastre percepții și convingeri despre noi înșine, despre
șansele noastre de succes într-o rezolvarea unei anumite sarcini sau probleme.” Stima de sine
= Autoeficienţa + Autorespectul
Forţa stimei de sine
Percepția despre eficienţa de sine, poate influența modul în care o persoană abordează
unele sarcini și/sau evită altele. Albert Bandura, profesor de la Universitatea Stanford și unul
dintre cei mai importanţi cercetatorii în domeniul autoeficienţei, definește aceasta

8
componentă stimei de sine, ca o credință puternică și persistentă, în propriile abilități.
Respectul de sine, o a doua componentă a stimei de sine, reflectă ceea ce gândeşte și simte o
persoană despre sine. Judecata asupra propriei valori este un factor primar în atingerea
succesului personal și în dezvoltarea unei cariere de succes. Oamenii care se respect, au
tendința de a acționa în moduri care confirmă și consolidează în sensul autorespectului.
Persoanele care nu maifestă respect de sine se pot pune în situaţia de a fi abuzate verbal sau
fizic de la alţii, deoarece ele simt că nu merită aprecierea, dar merită abuzul. Nathaniel
Branden consideră că persoanele cu o stimă de sine consolidată, îi tratează pe ceilalți cu
respect, bunăvoință și fair-play, din moment ce nu au tendința de a-i percepe pe aceștia într-o
manieră amenințătoare; autorespectul este fundamentul respectului pentru ceilalţi.
Asociația Națională pentru Stima de Sine din Statele Unite ale Americii, definește
acest concept ca fiind "capacitatea unei persoane de a înfrunta provocările vieții și de a se
considera demn/ă de a fi fericit/ă.” Indivizii cu o stimă de sine ridicată sunt capabili să facă
cele mai bune alegeri și să ia decizii adecvate pentru viață.
Formarea stimei de sine
Stima de sine autentică nu se exprimă prin autoglorificarea în detrimentul altora, sau
prin încercarea de a diminua valoarea celorlalţi. Aroganța, lăudăroșenia și supraestimarea
abilităților personale reflectă, mai degrabă, o stimă de sine inadecvată, nesănătoasă, decât așa
cum ar putea părea, o stimă de sine înaltă.
Concepţia despre sine (imaginea, stima și respectul față de propria persoană) este
rezultatul unei sume de fapte, opinii, credințe și percepții despre sine, care se manifestă în
viața fiecărei persoane, în fiecare moment al unei zile. Opinia cu privire la propria persoană
reflectă informațiile primite de la alții, de-a lungul unor evenimente din viaţa personală care
au avut loc în timpul copilariei, al adolescenţei şi ulterior, al vârstei adulte. Fiecare persoană a
fost condiţionată să creadă anumite lucruri despre sine, atât la nivel conștient, cât și la nivel
inconștient. Comentariile și evenimentele mai mult sau mai puțin negative care au contribuit
într-un mod „subversiv” la formarea conştiinţei de sine, influenţează judecățile, sentimentele
și comportamentele indivizilor, nefiind supuse controlului conștient.
Copilăria
Cercetatorii din domeniul psihologiei dezvoltării sunt de acors cu faptul că
experiențele de dezvoltare din timpul primilor ani de viata sunt extrem de importante. De
exemplu, prea puțină atenție din partea părinților, împiedica dezvoltarea unei copilării
sănătoase.
Deoarece evenimentele din copilărie sunt reținute în creier, performanța şcolară slabă,

9
părinții abuzivi sau nepăsători sau un accident grav pot afecta şi defini copilăria ca experienţă
de viaţă. Mesajele de la apropiaţi, profesori și persoane cu diverse forme de autoritate pot
avea un impact de durată asupra formării concepţiei despre sine. Un tată cu o atitudine de
duritate care afirmă în mod repetat, "Bărbații adevărați nu plâng!” sau pune accentul pe un
nejustificat succes al fiilor săi în practicarea sporturilor de contact, poate influența
fundamental nivelul stimei de sine, care se manifestă apoi, pe tot parcursul vieții.
Adolescenţa
Trecerea de la copilărie la la vârsta adultă, se poate constitui într-o perioadă lungă şi
dificilă. Pe la 11 ani, la pubertate, copilul începe să se prezinte pe sine în termeni de relaţii
sociale şi de trăsături de personalitate. Până la finalul adolescenţei, cei mai mulţi tineri sunt
gata să dezvolte o identitate personală ca indivizi unici și originali. Formarea identităţii,
sarcina centrală a adolescenţei, este de obicei, mult mai dificilă pentru cei care, în copilăria
lor au trăit sentimente de rușine și vinovăție și au dezvoltat complexe de inferioritate.
În perioada în care adolescenții încearcă să găsească raspunsuri la întrebările despre
sine, sexualitate, autonomie, independență, ei își pot asuma diverse roluri și identităţi
alternative. Ei aderă de cele mai multe ori la o anumită subcultură, adoptă anumite trenduri,
pentru a fi afiliați grupurilor constituite de congenerii lor. Părinții, profesorii și angajatorii pot
influența puternic nivelul stimei de sine a adolescenţilor. Când le oferă încurajare, suport,
entuziasm și aprobare, aceștia îi stimuleză pe adolescenti să înveţe cum să-și asume riscuri în
mod responsabil, cum să dobândească toleranţa la frustrare și să se simtă mândri de
realizarile lor .
Maturitatea. Vârsta adultă
Emmett Miller, o autoritate în domeniul stimei de sine, spune că, în ipostaza de adulti
avem tendinta de a ne defini în funcție de următoarele elemente:
Lucrurile pe care pe deținem. Miller afirmă că posesiile sunt o sursă primară a
valorizării sinelui. Dacă ne definim în termenii a ceea ce avem, rezultatul poate fi un efort
mai mare de a acumula mai multe bunuri, pentru a obține o stimă de sine mai înaltă. Ideea
conform căreia putem compensa un sentiment de insecuritate și o stimă de sine scăzută cu
veniturile bănești semnificative, este larg acceptată în societățile dezvoltate, care accentuează
asupra succesului, ca sens și scop al vieții unui individ.
Statutul professional. Același Miller arată că, de multe ori, stima de sine şi definirea
identităţii depind de natura, specificul și mai ales, de importanța socială a profesiei practicate.
Amy Saltzman, autoarea lucrării „Downshifting”, în care definește o carieră de success,
susține că oamenii „au permis identităţii lor profesionale să-i definească şi să-i controleze” și

10
de asemenea, majoritatea caută modele de succes în elementele exterioare propriei ființe, cum
ar fi organizația angajatoare, universitatea la care au studiat, alte fațete ale recunoașterii
sociale (apariții mediatizate, acte caritabile, participarea în diverse fundații sau societăți), care
par să asigure scenariul unei vieţi satisfăcătoare.
Sistemul valoric şi inteligenţa emoţională. Miller afirmă că acesta este calea cea mai
„sănătoasă” a autodefinirii unei persoane. Dacă o persoană își dezvoltă stima de sine în
exclusivitate în funcție de locul de muncă și de posesiunile materiale, aceasta va experimenta
mari probleme relaționate cu stressul și depresia, în cazul concedierii sau al unui divorț.
Identitatea construită astfel, va avea grav de suferit în cazul acestor scenarii, percepute a fi
perdante. Persoanele conectate la o identitate reală, bazată pe un sistem valoric bine pus la
punct, pe conștientizarea profundă a calităților și competențelor personale, depășesc mai ușor
momentele sau perioadele dificile cu care se confruntă în viață, deoarece au o percepţie mai
variată și mai realistă cu privire la ele însele. Un adult își va vei ajusta în mod constant
nivelul stimei de sine, pentru a face față evenimentelor de la locul de muncă și din viața
personală. Pierderea unui loc de muncă sau amânarea unei promovări poate declanșa
sentimente de nesiguranță sau de depresie. Un divorț dificil poate fi urmat de sentimente de
îndoială. Un premiu neașteptat, o recunoaștere din partea celorlalți, un câștig nesperat, poate
ridica moralul unei persoane și o poate face să se simti mai bine.
Trecutul programează viitorul
Psihologul Phillip McGraw („Dr. Phil”), a dezvoltat un ghid de-o propoziție pentru a
înțelege importanța opiniei despre sine: „Trecutul ajunge în prezent și programează viitorul,
depinzând de amintirile voastre și de retorica internă a ceea ce aţi perceput să se fi întâmplat
în viaţa dvs.” Experiențele trăite și evenimentele, pe care McGraw le descrie ca "momente
definitorii", pot influența gândirea unei persoane pe durata întregii vieți a acesteia și pot
programa viitorul. Ele au fost încorporate în cele mai profunde straturii ale înțelegerii de sine
a ființei, fiind de multe ori în centrul vorbirii cu sine - un proces denumit „self-talk”, cu
condiția ca influența negativă a discursului interior să fie evitată sau diminuată, iar
focalizarea să se producă pe mesajele pozitive.
Stima de sine influenţează comportamentul
Nivelul stimei de sine poate avea un impact puternic asupra comportamentului.
Autoeficienţa percepută, precum și respectul de sine, cele două componente ale stimei de
sine, provin din convingerea unei persoane, că este în general capabilă să producă rezultate,
implicându-se în activități potrivite, constructive. Încrederea în sine, scade vulnerabilitatea
persoanei la opinia negativă a celorlalţi, ceea ce dezvoltă toleranţă şi respect, atât pentru sine,

11
cât și pentru alții. Persoanele cu o stimă de sine „sănătoasă”, dețin sentimentul valorii
personale, consolidat prin diverse realizări, reușite şi printr-o autoevaluare corectă și
obiectivă.
Caracteristicile persoanelor cu stimă de sine scăzută
1. Tind să menţină un control extern asupra succesului sau esecului (Locus of control
extern). Aceste persoane cred că viaţa lor este controlată de forţe exterioare lor (norocul,
intamplarea, influenta si actiunile altora etc), resposabilitatea lor cu privire la ceea ce li se
întâmplă fiind minimă sau inexistentă. Bazându-se prea mult pe validarea din surse externe,
pot pierde controlul asupra propriilor lor vieţi.
2. Manifesta in general, comportamente autodistructive. Persoanele cu stima de sine
redusă, lipsite de valorizare, prezintă un risc mai mare de a consuma prea mult alcool, droguri
sau de a mănânca în exces. Acestea pot dezvolta cu mai mare ușurință tulburări de
alimentatie, cum ar fi bulimia sau anorexia.
3. Tind să aibă abilități insuficiente pentru stabilirea și menținerea relațiilor
interumane optime. Angajații cu o stima de sine scazută, pot reduce eficiența și
productivitatea unui grup. Aceștia au inițiative sărace și puține și ezita să accepte
responsabilitatea sau luarea unor decizii independente, nu manifestă dorința de a lua parte la
activitățile de grup, sau de a vorbi în public.
Caracteristicile persoanelor cu stimă de sine înaltă
1. Tind să controleze evenimentele de viață, prin ceea ce se numește „Locus of control
intern”. Aceste persoane consideră că ceea ce li se întâmplă este în cea mai mare parte
responsabilitatea lor, este ca urmare a deciziilor lor bazate pe motive personale, fixate în
funcție de propriile standarde și judecăți de valoare. Greșelile facute sunt privite ca lecții de
viață și nu se constituie în obstacole sau blocaje pentru viitor.
2. Sunt capabile să trăiască toate evenimentele în plan emoțional, conștientizând și
acceptând dimensiunile emoțiilor sau semntimentelor și fără ca acest lucru să le afecteze în
mod negativ comportamentul. De asemenea, țin cont de faptul că trăirile afective nu pot fi
reprimate sau lor sau prin a le da frâu liber și se străduiesc să le țină sub control. Emoțiile
puternice, gen furie, invidie, gelozie, anxietate sau frică, nu le influențează într-un mod
dramatic gândurile și acțiunile
3. Sunt mai puțin susceptibili să ia lucrurile la modul „personal”. Don Miguel Ruiz,
autorul bestseller-ului „The Four Agreements” („Cele patru legăminte”), atrage atenția
asupra acestui aspect și anume, a lua comentariile altora drept un atac la persoană: „Când a
nu lua nimic personal va deveni un obicei, veți evita multe supărări în viață”. Atunci când o

12
persoană reacționează la o critică virulentă sau la o bârfă, aceasta suferă pentru lipsa de
control a unei alte persoane, care nu sunt în măsură să acorde respect, pentru că nu se
respectă pe ele însele.
4. Sunt capabili să accepte că „ceilalți” sunt persoane valoroase, care au multiple
calități și abilități. Au un grad înalt de acceptare a altora și pot coopera optim în cadrul unor
echipe multietnice, în care guvernează principiul diversității și multiculturalismului.
„Valorizarea diversității forței de muncă” este un principiu important al managementului
resurselor umane, încrederea reciprocă a membrilor echipei fiind bazată pe unicitatea fiecărui
individ în parte.

3. Importanța atitudinilor
Impactul benefic al atitudinilor individuale si organizaționale nu este întotdeauna ușor
de cuantificat. Totuși, corelația dintre atitudinile pozitive și înalta performanță, există în
majoritatea organizațiilor.
Definirea atitudinilor
Atitudinile sunt credințe și convingeri, acceptate ca fiind adevărate și care determină o
persoană să creadă, să simtă sau să se poziționeze în favoarea sau „contra” unei idei, acțiuni,
persoane sau eveniment.

Relația dintre valorile fundamentale, atitudini si comportamente

Multe organizații au descoperit o legătură între atitudinile angajaților și productivitate

sau performanță. Această descoperire a dus la schimbări majore în procesul de selecție și
recrutare de personal. Angajatorii de astăzi nu mai consideră că abilitățile tehnice ale
candidaților sunt cei mai buni indicatori ai viitoarei lor performanțe. Au descoperit că lipsa
abilitaților de ordin tehnic nu este principalul motiv pentru care majoritatea noilor angajați nu
reușesc să satisfacă așteptările, ci competențelor interpersonale.

13
 Competențele interpersonale de bază, sunt:
Automotivarea. Persoanele motivate tind să își fixeze propriile obiective și să își
monitorizeze progresul în îndeplinirea acestora. Atitudinea lor este de tipul: „eu și numai eu
sunt responsabil/ă pentru rezultatele obținute la serviciu.” Aceste persoane nu au nevoie să
fie monitorizete și/sau verificate în îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Angajatorii îi
promovează adesea, pe acei angajați care manifestă inițiativă, iau propriile decizii, găsesc
modalități mai bune de a-și realiza sarcinile de serviciu și se mențin conectați la progresele
realizate în domeniul lor de activitate.
Deschiderea față de schimbare. În era progreselor rapide ale tehnologiei, cea mai
mare provocare este adaptarea la schimbare. O anumită rezistență la schimbare este percepută
ca fiind o atitudine normală din partea unei persoane, deoarece îi afectează rutina zilnica.
Totuși, atitudinile problematice, neconstructive, pot fi: încăpățânarea, aroganța și lipsa
flexibilității în gândire. Respingerea ideilor și a practicilor noi poate să determine subminarea
oportunităților de a avansa în carieră.
Spiritul de echipă. La fel ca în sport, un bun „om de echipă”, poate face diferența în
ceea ce privește rezultatul competiției, poate mobiliza colectivul, își poate susține colegii
emoțional prin încurajare și motivare, poate gestiona conflicte și reduce stresul
organizațional. „Jucătorul de echipă” este de asemenea, acea persoană care poate renunța la
gloria personală, pentru a-și ajuta echipa să obțină victoria. În organizații, angajatorii își
reunesc tot mai adesea angajații în echipe (de marketing, de vânzări, de promovare, sau
echipe pentru dezvoltare și strategie etc.)
Atenția pentru propria sănătate. Costul tot mai mare al îngrijirilor medicale este
una dintre cele mai serioase probleme cu care se confruntă astăzi piața muncii. Multe
organizații promovează programe de menținere a stării bune de sănătate pentru toți angajații
ca o modalitate de a reduce cheltuielile medicale. Aceste programe includ sfaturi privind
alimentația sănătoasă, exercițiul fizic și activitățile destinate managementului stresului,
precum și alte demersuri, care promovează un stil de viață sănătos în rândul anagajaților.
Angajații care participă activ la aceste programe își iau mai puține zile de concediu medical și
au un nivel de energie crescut, la serviciu. Unele companii dau chiar și premii în bani
angajaților care slăbesc, se lasă de fumat, sau își scad nivelul colesterolului (Pe când și la
noi??).
Aprecierea diversității la locul de muncă. Valorificarea diversității la locul de
muncă înseamnă să utilizezi la maximum ideile, talentul și experiențele tuturor angajaților, de
la toate nivelurile ierarhice. Oamenii care diferă unii de ceilalți d.p.d.v. al perspectivei din

14
care privesc lucrurile, îmbogățesc adesea cultura organizațională a companiilor sau
instituțiilor. Un vechi proverb spune: „dacă amândoi gândim la fel, unul dintre noi s-ar putea
să fie inutil”.
Dezvoltarea și apelul la diversitate și multiculturalism, poate fi cheia succesului într-o
perioadă de competiție globala acerbă. Multe persoane însă, au atitudini marcate de
prejudecăți fața de cei care nu sunt asemenea lor. Ei tind să-și discrimineze colegii după rasă,
etnie, sex, vârstă, opțiuni religioase, orientări sexuale, afinități politice sau statut economic.
Deși prejudecățile adânc înrădăcinate au ca rezultat comportamente necorespunzătoare la
locul de muncă sunt greu de schimbat, angajatorii fac eforturi pentru a-și educa angajații, în
sensul acestor schimbări.
Onestitatea. Buna credință și onestitatea sunt calități pe care toți angajatorii le caută,
în vderea stabilirii unor relațiile bazate pe încredere. „Dacă nu poți fi onest cu angajatorul,
clienții, colegii de munca și prietenii, nu ești o persoană de încredere, iar relațiile puternice nu
vor posibile.”
Schimbarea atitudinilor. Dificultățile în a lucra cu alți membridin organizație,
ratarea unei promovări meritate, starea de depresie legată de problemele de serviciu, pot
indica nevoia unei schimbări de atitudine. „Atitudinile pot fi schimbate”, spun teoreticienii,
pornind de la ideea conform căreia, „viața este 10% ce ți se întâmplă și 90%, reacția la ceea
ce ți se întâmplă”. Chiar dacă o persoană își urăște slujba, ea poate totuși dezvolta o atitudine
pozitivă, dacă o percepe ca pe o treaptă, către o altă slujbă / poziție dorită. A putea schimba
atitudini la tine și la alții, poate fi esențial pentru relațiile interpersonale eficiente și obținerea
succesului în viață.
Schimbarea propriei atitudini în confruntarea cu situații noi, cu oameni din diverse
medii și culturi (o altă școală, o noua slujbă, o promovare sau o schimbare de domiciliu), este
extrem de necesară pentru a face față eficient schimbării. Atitudinile constructive, pozitive
prezentate în continuare, pot determina rezultate pozitive:
- Alege fericirea! În „Arta fericirii”, Dalai Lama prezintă aceasta stare, ca o fundație
pentru celelalte atitudini. Cercetările au arătat că oamenii nefericiți, tind să fie concentrați pe
propria persoană, retrași din punct de vedere social și chiar antagonici, conflictuali. Oamenii
fericiți sunt dimpotrivă, mai sociabili, flexibili, creativi și pot tolera frustrările vieții zilnice,
mai ușor decât persoanele nefericite. Tal Ben-Shahar, profesor universitar la Harvard și autor
al lucrării „Happier”, vede o legătură strânsă între fericire și succes: „Persoanele fericite au
relații mai bune, sunt mai predispuse să progreseze la serviciu și de asemenea, trăiesc mai
bine și mai mult.” Așadar, dacă atingerea fericirii este un țel important, ce se poate face

15
pentru a-l atinge? Iată câteva demersuri importante în acest sens:
- Selectarea atentă a activităților asupra cărora o persoană alege să se concentreze
Dacă o persoană are un venit adecvat dar vreți să câștige mai mulți bani, este posibil ca acest
lucru să nu aducă o fericire mai mare. S-ar putea să fie necesar să obținem răspunsuri la
întrebările: Ce anume fac cu plăcere? Ce îmi place să fac? Dacă a câștiga mai mulți bani
înseamnă un program de muncă mai lung, s-ar putea ca lucrurile care îți plac cu adevărat și
care te fac fericit (petrecerea timpului cu familia, mai mult timp liber), să nu mai fie posibile.
- Regândirea într-o altă lumină a evenimentelor sau activităților care creează
nefericire. Ralph Waldo Emerson a spus odată că „pentru minți diferite, aceeași lume, poate fi
raiul sau iadul.”
- Căutarea fericirii în relații. Psihologii au studiat diferențele care apar între
persoanele fericite și cele nefericite, identificând un singur element în favoarea primului grup
și anume, „relațiile sociale numeroase și satisfăcătoare.” Avem nevoie să împărtășim cu
rudele și prietenii evenimente, gânduri și sentimente. Ați încetat vreodată să mai vorbiți cu un
fost prieten sau cu un membru al familiei? Evitați să rezolvați problemele pe care le aveti cu
colegii de muncă sau cu șefii? Petreceți destul de mult timp cu cei care vă sunt cei mai
apropiați?
- Îmbrățișează optimismul!. Gândurile optimiste duc la atitudini pozitive și la relații
interpersonale de succes. Când ești optimist, colegii tăi de muncă, managerii și - poate cel
mai important – clienții, colaboratorii îți simt energia și vitalitatea și tind să îți copieze
comportamentul. Persoanele cu o viziune optimistă sunt mai predispuse să se remonteze după
o retrogradare, o concediere sau o dezamăgire sentimentală. Potrivit lui Martin Seligman,
profesor de psihologie la Universitatea din Pennsylvania și autor al lucrării „Learned
Optimism”, optimiștii vizualizează problemele, ca pe niște obstacole temporare în drumul lor
spre atingerea obiectivelor. Ei se concentrează mai mult pe succesul lor potențial, decât pe
eșecuri.
Un citat din lucrarea „Arta fericirii”, Dalai Lama și Howard Cutler, spune „Nu avem
nevoie de mai mulți bani, nu avem nevoie de un mai mare succes sau faimă, nu avem nevoie
de corpul perfect și nici măcar de partenerul perfect – chiar acum, în acest moment, avem o
minte bună, care reprezintă echipamentul de bază, de care avem nevoie pentru a atinge
fericirea completă”.
Pesimiștii, dimpotrivă, au tendința să creadă că evenimentele nefericite vor ține o
veșnicie, că le vor submina toate acțiunile și că ei sunt de vină pentru toate acestea. Gândirea
negativă poate avea consecințe nefericite. Pesimiștii cedează mai ușor în fața provocărilor,

16
este puțin probabil să preia controlul asupra vieții și sunt mai predispuși să ia asupra lor vina
pentru toate ghinioanele din viața lor. Adesea, pesimismul duce la cinism, care este o
atitudine de neîncredere în oameni. Când ești cinic, stai mereu la pândă să surprinzi
comportamentele greșite ale celorlalți și săi judeci pe măsură.
- Deschiderea la nou. Adesea luăm decizii și apoi refuzăm să luăm în considerare
orice alt punct de vedere care ne-ar putea face să ne punem la îndoială convingerile. De multe
ori, atitudinile noastre persistă, chiar în prezența unor dovezi copleșitoare care arată
contrariul. Expunerea la noi informații și experiențe, altele decât cele în care ai crezut, poate
reprezenta o experiență de creștere prețioasă.
- Implicarea în procesul schimbării atitudinilor. Orice persoană poate alege între a
accepta circumstanțele sau a încerca să le schimbe. Uneori, pe lângă schimbarea propriei
atitudini, se poate încerca influențarea atitudinii altora, dar cu metoda potrivită. Încercarea de
a implora o persoană, de a o intimida sau chiar amenința ca să gândească diferit, nu va duce
de regulă, la nici un rezultat. „Acest proces este similar cu încercarea de a împinge un fir de
ață pe suprafața unei mese. Când împingi firul de ață în direcția dorită, se îndoaie. Însă, când
îl tragi ușor cu degetele, te urmează acolo unde vrei să ajungă”. Două tehnici puternice pot
sprijini acest demers:
1- Schimbarea condițiilor care preced comportamentul nedorit.
2- Schimbarea consecințele care apar în urma acestui tip de comportament.
1. Schimbarea condițiilor. Dacă vrei ca oamenii să își schimbe atitudinile, identifică
acele comportamente care reprezintă atitudini negative și schimbă condițiile care preced
comportamentul.
2. Schimbarea consecințelor. O altă modalitate de a-i ajuta pe oameni să își schimbe
atitudinile, este să modifici ceea ce se întâmplă după ce au avut comportamentul indezirabil.
Când o experiență este urmată de consecințe negative, persoana este predispusă să înceteze
comportamentul. De exemplu, dacă ești supervizor și câțiva dintre angajații tăi întârzie în
mod constant la serviciu, ai putea să creezi pentru ei un tip de consecință negativă de fiecare
dată când aceștia întârzie, cum ar fi mustrarea verbală sau avertismentul. Nu uitați totuși, că
avem tendința să ne concentrăm atenția pe oamenii care prezintă atitudini negative și să
ignorăm angajații care au atitudini pe care vrem să le încurajăm. O adresare de genul
„Mulțumesc că ai venit la timp. Apreciez mult angajamentul tău” poate fi o recompensă
extrem de eficientă pentru cei care vin la serviciu la timp. Comportamentele recompensate se
vor repeta.
O atitudine, nu este cu nimic mai presus decât un proces personal de gândire. Nu

17
putem controla gândirea ce are loc în mintea altei persoane, dar putem uneori să o influențăm.
Alteori, nu putem să facem nici atât, așa că trebuie să stabilim un anumit set de reguli de
comportament. Unele organizații au ajuns la concluzia că acele comportamente care îi jignesc
și îi fac pe angajați să se simtă amenințați, trebuie să înceteze. S-ar putea să fie imposibil a
schimba prejudecățile unei persoane, dar în organizație, se poate stabili o politică de
„toleranță zero”, în privința acestui tip de acțiuni
Eforturile organizațiilor de a îmbunătăți atitudinea angajaților
Majoritatea companiilor realizează că atitudinea unui angajat și performanța sa nu pot
fi separate. Când angajații au atitudini negative față de munca lor, performanta si
productivitatea lor au de suferit. Un director general al unei companii de software spunea:
„Poți avea o performanță superioară dacă obții de la angajați loialitate și încredere. Asta
înseamnă să fii flexibil și să le dai oamenilor ceea ce au nevoie, ca să își poată face munca
grozav de bine.”
Oamenii care sunt întrebați ce vor cel mai mult de la slujba lor, răspund de cele mai
multe ori că își doresc respect reciproc între colegii de muncă, o muncă interesantă,
recunoașterea muncii bine făcute, oportunitatea de a-și îmbunătăți competențele, s.a.m.d.
Desigur, muncitorii se așteaptă ca salariul să fie competitiv, dar vor mult mai mult de atât.
Regretatul Peter Drucker spunea: „Să iți câștigi existența nu este de ajuns. Munca trebuie să
te ajute să iți clădești o viață.” Organizațiile de succes s-au gândit la atitudinile importante
pentru un mediu sănătos de muncă și au luat măsuri în acest sens, maximizând calitatea vieții
de la serviciu a angajaților.
Sugestii pentru un sistem atitudinal optim
1. Jurnalul. Pe o perioadă de o săptămâna, ține un jurnal cu evenimentele pozitive si
negative. Evenimentele pozitive pot include terminarea cu succes a unui proiect, un
compliment de la un coleg de muncă sau doar găsirea timpului liber pentru a face câteva
activități plăcute. Evenimentele negative ar putea include uitarea unei programări, critici din
partea șefului sau pur si simplu ceva ce nu ți-a plăcut la tine atunci când te-ai uitat in oglinda.
O veste neplăcuta poate fi calificată ca eveniment negativ. La sfârșitul săptămânii, citește
jurnalul și vezi ce predomină. De asemenea, reflectează la impactul acestor evenimente. Ți-ai
revenit repede în urma evenimentelor negative sau te-ai gândit la ele toată săptămâna? Tal
Ben-Shahar, un lider în domeniul psihologiei pozitive, spune că potențialul pentru fericire se
află peste tot în jurul nostru, dar s-ar putea să nu îl observam. Pe parcursul săptămânii a fost
vreo situație în care nu ai recunoscut sursele de plăcere și de satisfacție?
2. Jocul de rol. În acest joc de rol, poți încerca să fii mentorul unei colege de muncă

18
ce se afirmă mult sub posibilitățile sale. Are mult potențial, dar face lucruri la serviciu care
mai apoi se întorc împotriva ei. De exemplu, ea are tendința să amâne lucrurile și adesea nu
reușește să respecte termele limită. Atunci când termină un proiect, abordarea este să rezolve
sarcina, depunând cât mai puțin efort. Când lucrurile nu merg bine la serviciu, tinde să dea
vina pe alții. Partenerul tău (soț/soție) va juca rolul colegei de muncă. În calitate de mentor,
ce ai putea să-i spui sau să faci, astfel încât să îți ajuți colega să își dezvolte atitudinile pe
care angajatorii din ziua de azi le apreciază.

4. Natura complexă a motivaţiei

Oamenii sunt motivaţi de diferite tipuri de trebuințe și nevoi. Există trebuințe

fundamentale legate de hrană, îmbrăcăminte şi adăpost, însă nevoile legate de acceptare,
recunoaştere şi respect faţă de sine, sunt de asemenea importante. Fiecare persoană percepe
aceste necesităţi în moduri diferite şi în măsuri diferite. Dinamica motivațională este o
realitate, oamenii fiind mobilizați în acțiunile și comportamentele lor de nevoi diferite, în
momente diferite ale vieţii. Adulţii, la fel precum copiii şi adolescenţii, continuă să se
dezvolte şi să se schimbe semnificativ pe tot parcursul vieţii.
Definirea motivației. Oamenii interacţionează într-o largă varietate de moduri,
deoarece sunt călăuziţi de o largă varietate de forţe. Termenul motivaţie derivă de la cuvântul
latin „movere”, însemnând „a se mişca” şi poate fi definit ca influenţele care stau la baza
iniţierii, direcţionării, intensităţii şi persistenţei comportamentului. Studiul motivării este
complicat de faptul că numărul motivelor posibile pentru comportamentul uman pare să fie
nesfârşit. Factorii emoţionali, precum frica, furia şi iubirea sunt unele dintre sursele de
motivare. Alţii pot proveni din factorii sociali care sunt influenţaţi de părinţi, profesori,
prieteni şi media.
Satisfacerea trebuinţelor de bază
Steven Reiss, profesor de psihologie şi psihiatrie la Universitatea de Stat din Ohio, a
derulat un studiu amplu pentru a determina ce anume declanşează realmente comportamentul
uman. A chestionat 6.000 de persoane de vârste diferite, cu privire la cele mai semnificative
valori, pentru motivarea propriului comportament şi a contribuţiei la starea de fericire.
Rezultatele studiului au relevat faptul că aproape tot din ceea ce percepem ca fiind
semnificativ, poate fi corelat cu una din cele 16 dorinţe de bază sau cu o combinaţie a
acestora. Combinarea celor 16 dorinţe / nevoi sau trebuințe, se poate modifica în timp şi în
funcţie de împrejurări. Important este ca persoana să determine care sunt cele mai importante

19
(primele cinci sau șase) şi apoi să-și ghideze viața în conformitate cu acestea. Reiss a
descoperit că majoritatea oamenilor nu îşi găsește fericirea de durată prin cât mai multă
distracţie sau plăceri, ci dimpotrivă, acestea descoperă că această sursă de satisfacţie, rareori
durează mai mult de câteva ore. Fericirea „fundamentată pe valori” este cea care dă
semnificaţie vieţii pe termen lung.

Cele 16 trebuințe/nevoi/dorințe de bază din profilul lui Reiss

DORINŢĂ DEFINIŢIE
CURIOZITATE Trebuința de cunoaştere
ACCEPTARE Trebuința de incluziune, afiliere
ORDINE Trebuința de organizare și disciplină
ACTIVITATE FIZICĂ Trebuința de practicare a unui sport
ONOARE Trebuința de a fi loial părinţilor şi moştenirii acestora
PUTERE Nevoia de a-i influenţa pe alţii
INDEPENDENŢĂ Dorinţa de a se baza pe forţele proprii
CONTACT SOCIAL Dorinţa de socializare
FAMILIE Dorinţa de a-şi creşte copiii
STATUT Dorinţa de situare pe un plan social superior
IDEALISM Dorinţa de dreptate socială
RĂZBUNARE Dorinţa de situare pe poziţii de egalitate
ROMANTISM Dorinţa de a iubi și de a fi iubit/ă
HRANĂ Nevoia de a consuma alimente
ECONOMISIRE Dorinţa de a colecţiona obiecte
LINIŞTE Nevoia de calm și echilibru emoţional
Sursa: Steven Reiss, Cine sunt eu? (New York:: Berkley Books, 2000, p. 17-18)

Motivele au fost descrise ca fiind, acele „de ce”-uri ale comportamentului uman.
Motivele pot fi individualiste, întrucât oamenii au nevoi diferite. Ca atare, ceea ce satisface
nevoile unei persoane poate să nu le satisfacă pe ale alteia. Aceste diferenţe în privinţa
motivelor individuale duce deseori la relaţii umane conflictuale, în cazul în care persoanele
nu încearcă să înţeleagă motivele celorlalţi.
Motivele se supun unei anumite dinamici, acestea fiind supuse schimbării în decursul
vieții unui individ. Ceea ce a motivat o persoană în adolescență (în timpul liceului), s-ar putea

20
modifica o dată cu trecerea vremii, iar ceea ce ne-a motivat la începutul carierei, este posibil
să nu ne mai motiveze ulterior.
Motivele pot fi ierarhizate, în funcţie de importanţă. „Lupta motivelor” în cazul
motivelor contradictorii, evidențiază de regulă, pe cel mai important dintre acestea, care va
orienta comportamentul individului. Angajaţii deseori părăsesc locurile de muncă sigure,
pentru a-şi satisface nevoia de a munci în condiţii mai dificile, mai provocatoare şi care
eventual, le pot aduce recompense mai mari și satisfacții profesionale.
Principalele teorii motivaţionale
Teoria lui Maslow. Piramida trebuințelor
După Abraham Maslow, persoanele au tendinţa de a-şi satisface nevoile într-o
anumită ordine – teorie pe care el o denumeşte ierarhia sau piramida nevoilor. Maslow își
fundamentează teoria pe trei consideraţii: (1) oamenii au un număr de nevoi care necesită
anumite măsuri de satisfacere; (2) doar necesităţile nesatisfăcute motivează comportamentul
(generând o anumită tensiune); (3) necesităţile oamenilor sunt ierarhizate (în ordinea
importanței acestora pentru supraviețuirea individului), ceea ce înseamnă că, pe măsură ce un
nivel inferior este satisfăcut, necesitatea situată la nivelul următor, solicită atenţie. De fapt,
fiinţele umane sunt motivate să îşi satisfacă mai întâi nevoile fiziologice (hrană,
îmbrăcăminte, adăpost), apoi cele referitoare la siguranţă şi securitatea. Urmează trebuințele
sociale și apoi cele legate de auto-actualizare sau de necesitatea realizării potenţialului
propriu (auto-realizare).

Auto-actualizare

Respect

Social sau apartenenţă

Siguranţă şi securitate

Psihologic

Piramida trebuințelor a lui Maslow

21
 Aplicații ale teoriei lui Maslow. Nevoile legate de hrană, îmbrăcăminte, odihnă şi
adăpost, sau nevoile de bază, așa cum au fost descrise de Maslow, ca necesităţi de
supravieţuire sau de nivel redus, devin dominante în momente de criză socială și economică,
atunci când mulți oameni pun aceste necesităţi de bază la partea superioară a propriei liste de
priorităţi, în ceea ce-i privește pe ei și familiile lor. Când economia este dezvoltată şi cele mai
multe persoane au locuri de muncă, nevoile de bază ale acestora sunt rareori dominante,
deoarece ele sunt satisfăcute suficient de bine.
Necesităţile privind siguranţa şi securitatea sunt generate de nevoia fiecărei ființe de a
beneficia de ordine, stabilitate şi eliberarea de prejudicii fizice legate de viaţa personală şi de
cea profesională, la acest nivel fiind deosebit de importantă securitatea locului de muncă. În
timp ce primele două tipuri de necesităţi se referă la aspecte legate de siguranţa fizică şi
supravieţuire, necesităţile sau trebuințele sociale și de apartenenţă au de-a face cu bunăstarea
emoţională şi cu cea mentală. Cercetările au arătat că necesităţile privind afectivitatea și cele
legate de identificarea cu un anume grup, sunt extrem de puternice. Există două aspecte
importante al acestui aspect și anume: interacţiunile frecvente şi puternice cu aceleaşi
persoane şi un cadru de lucru stabil, bazat pe preocuparea şi îngrijirea pe termen lung.
În ceea ce privește recunoaşterea din partea celor din jur, precum şi sentimentul
interior de realizare şi auto-mulţumire de care fiecare persoană are nevoie, conduc la respect
şi la încredere în sine. Promovările, titlurile de onoare şi premiile provenite din surse interne
sau externe, au menirea de a satisface aceste trebuințe.

Modalităţi de satisfacere a trebuințelor individuale la locul de muncă

NECESITATE CONDIŢII ALE INSTITUŢIEI
Psihologică Plata
Programul micului dejun sau al mesei de prânz
Servicii ale companiei
De siguranţă şi securitate Planuri de beneficii ale companiei
Pensii
Vechime
Plată
Socială sau a apartenenţei Pauze de cafea
Echipe sportive
Picnicuri ale companiei sau evenimente sociale

22
 Lucrul în echipă
Respectul Recunoaşterea muncii bine făcute
Responsabilitatea
Plata (ca simbol al poziţiei)
Amplasarea prestigioasă a biroului şi a
mobilierului
Auto-actualizarea Provocările
Autonomia
Sursa: Judith Gordon, Abordarea prin diagnoză a comportamentului instituţional
(Boston: Allyn & Bacon, 1991), p. 144.
Teoria lui Herzberg despre motivaţie se referă la lucrurile fundamentale pe care
oamenii le consideră esenţiale pentru orice loc de muncă, precum salariile, cota parte din
beneficii, condiţiile de lucru, relaţiile sociale, supervizarea, precum şi politicile instituţionale
şi administrative. Deseori considerăm aceste lucruri ca făcând parte din locul de muncă.
Aceşti factori NU acţionează ca motivatori, după Herzberg; dar, în lipsa oricăruia dintre
aceştia, climatul instituţional la care se ajunge poate afecta moralul angajaţilor şi diminua
productivitatea. Herzberg a precizat faptul că, dacă nu sunt îndepliniţi factorii motivaţionali ai
angajaţilor, aceştia pot începe să solicite salarii şi cote din beneficii tot mai mari, condiţii de
muncă mai bune, sau politici liberale ale companiei privind concediile medicale sau de
odihnă. Teoria lui Herzberg nu ţine seama de faptul că unele persoane preferă rutina,
activităţile constante şi pot fi motivate mai mult de siguranţa unui stat de plată regulat (factor
de menţinere), decât de posibilitatea avansării în funcţie. Cu toate acestea, Herzberg a adus o
contribuţie importantă teoriei motivării, subliniind importanţa muncii performante.
Teoria expectanţei este fundamentată pe ipoteza conform căreia, forţa motivaţională
este determinată credința unei persoane în îndeplinirea cu succes a unei anumită sarcini de
lucru și în atingerea obiectivelor. Dacă cineva crede că probabilitatea de a avea succes este
mare, atunci motivaţia va creşte. Cercetările realizate la Universitatea din Kansas au relevat
existenţa unei legături între „expectanţă” şi „realizare” în activitățile academice. Studenţii
care doreau să termine facultatea şi considerau că sunt în stare să facă acest lucru au obţinut
note mai mari, fiind mai puţin probabil să fie eliminaţi. De fapt, aspiraţiile combinate cu
expectanţele au dus la realizări mai mari, decât notele obţinute la testele standard. Această
legătură întrucâtva „misterioasă” între ceea ce te aştepţi să realizezi în viaţă şi ceea ce
realizezi de fapt, este denumită uneori profeţia auto-împlinirii: dacă poţi tinzi către un țel şi

23
crezi în acesta și în forțele proprii, atunci îl poţi atinge.
Teoria lui McGregor sugerează că managerii care au atribuţiuni legate de motivarea
angajaţilor sunt, în esenţă, grupaţi în două categorii. Managerii „teoriei X” menţin o atitudine
pesimistă în privinţa potenţialului angajaţilor. Aceşti manageri consideră că angajaţii sunt de
regulă leneşi şi că trebuie împinşi de la spate pentru a face anumite lucruri (împreună cu
stimulente precum plăți sau cu pedepse), că au ambiţii de nivel scăzut sau deloc, că preferă
evitarea responsabilităţilor şi că fac doar atâta treabă cât să-şi păstreze locurile de muncă. Pe
de altă parte, managerii „teoriei Y” susţin o atitudine optimistă legată de ambiţiile angajaţilor.
Aceşti manageri consideră că subordonaţii lor sunt angajaţi serioşi, care doresc să lucreze şi
să dea tot ce au mai bun, sunt capabili de auto-orientare şi pot învăţa atât să accepte, cât şi să
caute responsabilitatea, dacă sunt angrenaţi în obiectivele instituţiei. Deseori, teoria
expectanţei dă startul, iar angajaţii acţionează conform aşteptărilor pesimiste sau optimiste
ale managerilor lor.
Teoria fixării obiectivelor
Oamenii şi organizaţiile de succes își fixează obiective realiste, distribuite riguros
dpdv temporal și însoțite de strategii necesare îndeplinirii. Obiectivele au tendinţa de a
motiva persoanele și organizațiile, prin direcţionarea atenţiei, mobilizarea în vederea
realizării efortului, menținerea perseverenței la cote înalte etc.

Modul în care obiectivele pot îmbunătăţi performanţa

Obiectivele motivate prin

Obiectivele trebuie să fie Direcționarea atenției

Specifice Încurajarea efortului
Dificile PERFORMANȚĂ
Încurajarea stăruinței ÎMBUNĂTĂȚITĂ
Concepute în mod
participativ Încurajarea stăruinței
Strategii și planuri
de acțiune de încurajare
a atingerii obiectivelor

Feedback privind performanța

24
Sursa: Robert Kreitner, Management, Ed. a 9-a (Boston: Houghton Mifflin Company, 2004).

Un obiectiv facil și uşor de atins, care necesită un efort redus, este posibil să nu
funcţioneze ca motivator. Pe de altă parte, un obiectiv poate fi dificil, dar nu trebuie să fie
imposibil de atins. Fixarea obiectivelor este o strategie excelentă pentru auto-motivare.
Strategii de motivare a angajaţilor. O relaţie de sprijin reciproc, fundamentată pe
încredere, deschidere şi respect poate crea un climat de lucru în care angajaţii doresc să ofere
cât mai mult din partea lor înşişi. Cu toate acestea, crearea acestui tip de cultură instituţională
în era informaţională poate să nu fie uşoară. Instituţiile care recunosc dorinţele, nevoile,
pasiunile şi aspiraţiile umane, punând persoana pe primul loc, înţeleg că multe dintre
următoarele strategii de motivare au valoare chiar şi în perioade de mare nesiguranţă.
1. Motivarea prin proiectarea muncii. Angajaţii din zilele noastre pun mare preţ pe
locurile de muncă aducătoare de recompense, precum simţul împlinirii, provocarea,
diversificarea şi dezvoltarea personală. Este posibil să se reproiecteze locurile de muncă
existente, astfel încât să aibă caracteristici care să satisfacă implicit angajaţii. Există cel puţin
trei opţiuni de proiectare:
- Rotaţia locurilor de muncă, ce permite angajaţilor să se deplaseze de la un loc de
muncă la altul, în mod predefinit, într-o anumită perioadă de timp.
- Extinderea locului de muncă, extinderea atribuţiunilor sau responsabilităţilor ale
unui angajat. Când o slujbă devine perimată, motivaţia poate fi deseori mărită prin
încurajarea angajaţilor să deprindă noi abilităţi sau să preia noi responsabilităţi reflectate în
sarcini noi de lucru.
- Calitatea mai bună a locului de muncă. Acest lucru reprezintă o încercare de a face
locul de muncă mai plăcut sau mai încărcat de satisfacţii, prin aceasta determinând motivarea
internă. Una dintre abordări constă în atribuirea unor sarcini noi şi mai dificile angajaţilor; o
alta le acordă autoritate suplimentară.
Rotaţia, extinderea şi ridicarea calităţii locului de muncă vizează angajaţii din noile
generaţii, care deseori nu pun preţ pe muncă decât în măsura recompenselor externe. Aceşti
angajaţi sunt mai adecvaţi să perceapă activitatea ca o experienţă de viaţă, mai puțin decât un
element în plus la CV.
2. Motivarea prin stimulente. Deseori stimulentele sunt utilizate pentru a îmbunătăţi
calitatea, a reduce accidentele, a creşte productivitatea și a îmbunătăţi participarea. Multe
companii pun în aplicare programe care recompensează dezvoltarea ideilor noi. Aceste
programe, cunoscute sub denumirea de intraprenoriat, încurajează angajaţii să cerceteze o

25
idee, un produs sau un proces, prin sprijinul şi încurajarea din partea companiei.
3. Motivarea prin identificarea oportunităţilor. Identificarea oportunităţilor în
cadrul locului de muncă şi în afara acestuia, poate fi o forţă motivaţională foarte puternică.
Angajaţii realizează că învăţământul şi specializarea sunt de mare importanţă pentru
dezvoltarea individuală şi obţinerea de noi oportunităţi. Angajații organizațiilor de mici
dimensiuni, au posibilitatea de a accede în orice moment la funcţia de director. Pentru accesul
la formare, unele instituţii asigură rambursarea cheltuielilor de învăţământ pentru cursurile
oferite de colegii şi universităţi.
4. Motivarea prin capacitare sau micșorarea „distanței față de putere”. Acest
aspect se referă la acele politici care distribuie informaţii, autoritate şi responsabilitate, până
la cele mai scăzute niveluri ale instituţiei. Când angajaţii sunt împuterniciţi să ia decizii
pentru binele instituţiei, aceştia sunt cuprinşi de un sentiment de mândrie, siguranţă de sine şi
simţul proprietăţii. Deşi acordarea de responsabilități este tot mai populară, această strategie
motivaţională nu trebuie percepută ca un remediu rapid, ci necesită o angajare pe termen lung
a resurselor umane şi financiare, de la vârful conducerii către baza organizației.
Strategii de auto-motivare
Auto-disciplina este o parte importantă a puterii voinței, care poate fi obţinută prin
înfrânarea de la a face anumite lucruri. M. Scott Peck, autorul cărţii de succes Drumuri mai
puţin umblate, le-a transmis cititorilor că întârzierea satisfacţiilor („amânarea” gratificării)
este „singura modalitate decentă de a trăi”. În primii ani de viaţă suntem încurajaţi (sau ni se
cere de către părinţi) să ne terminăm temele înainte de a ne uita la televizor. Mai târziu,
trebuie să luăm singuri decizii importante şi să devenim auto-disciplinaţi. Să-mi continui
dieta sau să renunț? Să stau acasă şi să învăţ pentru examen sau să merg să beau ceva cu
prietenii? Să intru în suma descoperită a cardului de credit sau să mă abţin de la a cumpăra
diverse bunuri? Odată cu o măsură de auto-disciplină învăţăm să ne planificăm mai întâi
„suferinţa” (pentru a folosi cuvintele lui Peck) şi să ne bucurăm după aceea de plăcerea
reușitei.
Ieşirea din zona de confort. Multe persoane nu îşi ating potenţialul deplin, deoarece
le este teamă să se aventureze în afara „zonei de confort”. Aceste persoane deseori obţin mai
puţin decât merită, depun un efort redus pentru a promova sau pentru a obţine o funcţie care
implică provocare şi refuză sarcinile care le pot duce cariera pe un trend ascendent. Unele
persoane rămân în zona de confort, deoarece le este teamă de succes. Dacă cineva vă va
spune „Nu vei putea face asta niciodată” sau „Acest lucru nu a fost făcut niciodată”, luaţi în
considerare caracterul implicit al provocării conținute în aceste afirmaţii.

26
 Căutarea echilibrului. Auto-motivarea deseori descreşte atunci când nu mai avem
simţul echilibrului în viaţă. Pentru a găsi echilibrul între activitate şi viaţa personală, gândiţi-
vă la ce este mai important pentru dvs. şi apoi încercaţi să faceţi ajustările necesare.
Cunoaşterea carierei: munca invizibilă. În era informaţională poate fi dificil să
găsim mulţumire de la activităţi care sunt în bună măsură invizibile. Munca este greu de
măsurat, fiind încă mai greu de măsurat succesul; o mare parte din muncă se desfăşoară în
echipă, astfel încât este greu să stabilim productivitatea fiecăruia. Mulţi angajaţi din aceste
vremuri trebuie să se bazeze pe ei înşişi pentru a şti dacă desfăşoară o muncă utilă.
Acţionarea. Dacă vă simţiţi epuizaţi sau închistaţi într-o muncă fără finalitate, vă
puteţi mări motivarea prin asumarea responsabilităţii pentru situaţia în care vă aflaţi şi prin
acţiuni îndreptate spre îmbunătăţirea acestei situaţii. Nu este uşor să vă asumaţi
responsabilitatea pentru situaţia existentă, deoarece modificările pot fi de rău augur. Nu
aşteptaţi pur şi simplu sperând ca lucrurile să se îmbunătăţească. Faceţi ceva!
• În loc să aşteptaţi să vedeţi ce se va întâmpla, înscrieţi-vă voluntar într-un
proiect sau faceţi o solicitare în acest sens.
• Inițiați o discuție cu acea persoană din instituţie care desfăşoară activităţile pe
care le consideraţi în neregulă.
• Discutați cu şeful dvs. despre lucrurile pe care doriţi să le faceţi.
• Daţi curs unei idei pe care o aveţi de o bună bucată de timp.
• Citiţi o carte, mergeţi la o conferinţă sau faceţi altceva care vă va ajuta să vă
dezvoltaţi şi să învăţaţi.
5. Dobândirea echilibrului emoţional într-o lume haotică
Emoţiile. O emoţie este definită ca fiind, o experienţă afectivă temporară, cu influențe
pozitive sau negative pentru asupra manifestărilor fiecărei persoane în parte. Experienţele
emoţionale distructive tind să modifice procesele gândirii, să îngusteze percepția și să reducă
atenția individului, afectând negativ comportamentul acestuia și implicit, performanțele.
Emoţiile pozitive, constructive însă, energizează gândurile şi comportamentele.
Atât emoțiile pozitive, cât și cele negative, furia, frica, dragostea, bucuria, gelozia,
entuziasmul sau tristețea, pot influenţa comportamentul la locul de muncă, dar şi în viaţa de
zi cu zi. În măsura în care oamenii își conștientizează emoţiile şi le apreciază influenţa, se
poate atinge un nou nivel al înţelegerii de sine.
Echilibrul emoţional - o provocare zilnică! Pentru a avea succes în aceste timpuri
complexe, o persoană trebuie să fie capabilă de a gândi şi simţi, în acelaşi timp. Oamenii fac

27
alegeri dictate de către rațiune (minte) sau de inimă (trăire). Funcţia gândirii ne ajută să găsim
soluții și rezultate logice; funcţia emoțională ne ajută să fim protectori şi umani. În multe
organizații se acutizează situaţiile de frică, confuzie, furie, supărare, din cauza lipsei
echilibrului emoţional al managerilor. La locul de muncă mulţi oameni suferă emoţional din
cauza unor şefi neplăcuţi sau a necooperării dintre membrii echipei de lucru.
Inteligenţa emoţională. Daniel Goleman, autorul celor mai populare cărţi despre
inteligenţa emoţională, lansează o provocare opiniilor tradiţionale în ceea ce priveşte
relaţionarea dintre I.Q. şi succes. El spune că sunt multe excepţii ale regulii conform căreia
I.Q.-ul prezice succesul: ”Cel mult, I.Q.-ul contribuie cu 20 de procente la factorii care
determină succesul în viaţă, ceea ce înseamnă că 80 de procente reprezintă alţi factori.”
Inteligenţa emoţională poate fi descrisă ca fiind abilitatea de a monitoriza şi controla
emoţiile şi comportamentul cuiva, în ceea ce priveşte munca şi statusurile sociale. În timp ce
inteligenţa standard (I.Q.) se împarte între gândire şi motivație, E.Q. vizează mai mult
construirea de relaţii sociale şi a autocontrolului emoţional. Cele mai multe studii indică
faptul că, inteligenţa emoţională poate creşte în condițiile unei combinaţii optime dintre
conştiinţa de sine şi pregătirea profesională a individului. Punctele forte ale cercetării lui
Goleman, sunt caracteristicile umane, responsabile de ceea ce poartă denumirea de
„competenţe emoţionale”:
1. Competenţele personale se referă la competenţele care determină felul în care
acţionăm în sensul menţinerii echilibrului emoţional. Conştiinţa de sine, abilitatea de a
cunoaşte propriile emoţii şi prin urmare, a aprecia adecvat propriul nivel de maturitate
emoţională, sunt componente ale inteligenței emoționale și implică ţinerea sub control a
emoţiilor distructive şi a impulsurilor.
2. Competenţele sociale se referă la modul în care sunt gestionate relaţiile cu ceilalţi,
modul în care sunt percepute gânduri, sentimente, intenţii; la a asculta deschis şi a transmite
mesaje convingătoare; la negocierea şi rezolvarea conflictelor. Deşi I.Q.-ul tinde să fie stabil
de-a lungul vieţii, competenţa emoţională este schimbătoare sub presiunea condițiilor și
stilului de viaţă al individului. Controlul gândurilor influenţează comportamentul, mintea
omului fiind capabile să producă imagini mentale, atât raționale, cât și iraţionale.
Expresivitatea emoţională
Inhibarea exprimării unor emoții este o deprindere care se învață în context social, sub
influența familiei sau a altor persoane cu autoritate morală asupra individului. Unele familii,
spre exemplu, descurajează afişarea dragostei şi a afectivităţii. Alte persoane au învăţat de la
o vârstă fragedă să-și inhibe furiei. Alţii au învăţat că, a afişa durerea în public (a plânge, de

28
exemplu), este un semn de slăbiciune. Concentrarea asupra unei singure emoţii (spre exemplu
frica) şi a le exclude pe celelalte, creează un adevărat dezechilibru afectiv.
Factorul emoţional la locul de muncă
Mulţi oameni cu rol în luarea deciziilor, lideri cu abilităţi tehnice deosebite, eşuează în
a înţelege rolul important pe care-l au emoţiile la locul de muncă. A manageria o organizație
sau ”a derula afaceri”, sunt procese pur raţionale şi logice. Unii lideri au învăţat să aprecieze
doar acele lucruri care pot fi cuantificate, analizate, definite, planificate.
În demersul înţelegerii emoțiilor umane, Joan Borzsenko - autorul cărţii „Pacea
interioară a oamenilor ocupaţi”, spunea „pentru un moment am fost paşnic, expansiv, prezent,
cu gândul de a mă bucura de viaţă; în momentul următor mă simţeam deprimat, ursuz şi
stresat. Nimic nu s-a schimbat, cu excepţia gândurilor mele și asta, pentru că aşa ne trăim
viața, cei mai mulți dintre noi”
Relaţiile interumane. Trăirile emoționale sunt prezente la aproape toate nivelurile de
manifestare și de funcționare ale oricărei organizaţii, iar controlul acestora sau diminuarea
efectelor sunt deosebit de dificile. Angajaţii „din linia întâi” - persoanele responsabile cu
furnizarea și cu asigurarea calităţii serviciilor educaționale, medicale, sociale, care depun
eforturi în plan emoţional şi iau adesea contact cu publicul, găsesc aceast lucru ca fiind foarte
stresant.
Munca emoţională oboseşte psihicul şi este adesea mai greu de suportat decât munca
fizică, ce solicită corpul! Din acest motiv, angajaţii din prima linie a interacțiunii cu publicul,
au nevoie de sprijinul protector şi competent al liderilor organizației din care fac parte.
Emoţiile „toxice”. Peter Frost, autorul cărţii „Emoţiile toxice la locul de muncă”,
apreciază că multe organizaţii şi managerii acestora generează (prin comportamentul lor)
suferință emoţională, o latură importantă a toxicităţii emoţionale. Astfel de trăiri pot
demoraliza angajaţii, pot diminua performanţele şi nu în ultimul rând, alterează climatul
organizațional. Umilirea angajaților, lipsa recunoaşterii muncii bine făcute, ignorarea nevoilor
acestora sunt tratamente care determină diminuarea stimei de sine, pot indica depresia sau
furia ca rezultat al frustrărilor și pot „otrăvi” moral, întreaga echipă.
Factorii care influenţează trăirile emoţionale
Temperamentul este componenta personalității umane sau latura dinamico-
energetică a acesteia, care se exprimă în rapiditatea sau lentoarea desfăşurării proceselor
psihice, rezistenţa la effort şi la stres, echilibrul şi dinamica proceselor afective.
Temperamentul are o bază genetică şi biologică și reflectă contribuţia eredităţii la profilul
personalităţii unui individ. Cercetările au stabilit că unele caracteristici temperamentale apar

29
încă de la naştere şi se păstrează într-o oarecare măsură, de-a lungul timpului. Spre exemplu,
tendințele asociate extraversiei şi intraversiei pot fi observate încă de la naştere. Desigur,
multe evenimente se interpun între perioada copilăriei şi cea adultă, în măsură să modifice
sau să modeleze temperamentul unei persoane.
William Menninger, apreciază că inconştientul poate avea o mare influenţă asupra
comportamentului, prin conținutul său bogat în amintiri ale experiențelor trecute.
Inconştientul este activ, influenţând continuu procesul luării deciziilor de către conştient. Unii
oameni nu-şi pot aminti multe dintre evenimentele importante ale vieţii lor timpurii, aceste
lucruri influenţându-le viaţa de adult. Joan Borisenko oferă câteva exemple: „Înăuntrul meu
se află o persoană de 7 ani, care încă suferă din picina umilinţei din tabăra de vară. Chinul ei
este trezit de fiecare dată când mă aflu în prezenţa unei persoane autoritare, care încearcă să
mă controleze. În acele momente intelectul meu este pustiit, iar eu mă prăbuţesc şi plâng cu
aceeaşi dezolare şi neputinţă, ca atunci când aveam 7 ani.” Acest exemplu ne reaminteşte că
perioada copilăriei ne poate cauza experienţe emoţionale hiperbolizate în cadrul unor situaţii
curente. Retrăim experienţa respectivă, într-un context diferit de cel al copilăriei.
Inteligenţa culturală poate fi definită ca o acumulare de valori, reguli şi
comportamente, forme şi expresii ale tradițiilor și credinţelor religioase, dublate de
agreabilitatea acţiunilor comune ale unui grup de oameni, într-o limbă comună și într-un
mediu familiar. Cultura se reflectă în fiecare aspect al comportamentului unei persoane şi a
proceselor mentale ale acesteia. Cele mai multe ţări sunt multiculturale și multietnice.
Organizațiile, companiile sunt de asemenea caracterizate de diversitate și multiculturalism, la
nivel de microsistem. Abilitatea de a interpreta acţiuni umane, gesturi, a aborda modele de
vorbire ale unei culturi străine, poartă numele de inteligenţă culturală (C.Q.), o persoana care
deține o astfel de abilitate, analizând rapid o situaţie culturală nefamiliară şi elaborând
răspunsuri, în consecinţă.
Managementul furiei
Furia poate fi definită ca un complex de gânduri, sentimente, reacţii fizice şi acţiuni,
datorate frustrării și neacceptării comportamentului semenilor. Furia este aproape întotdeauna
un răspuns la o nedreptate şi poate fi eliminată prin simpla înţelegere a cauzelor care o
determină. Unii oameni sunt genetic predispuşi la furie, dar înţelegerea furiei este o
componentă importantă a oricărui stil de viaţă sănătos.
Furia intensă preia controlul asupra oamenilor şi le distorsionează percepţiile, motiv
pentru care oamenii nu pot lua nici cele mai simple decizii în condiții de normalitate.
Dr. Ulene Art, autoarea cărţii „Really fit, really fast” recomandă un sistem de

30
monitorizare a furiei, prin conștientizare și control:
-Cât de des te înfurii zilnic?
-Ce te înfurie zilnic?
-Cât de supărător este fiecare episod de furie?
Ulene sugerează utilizarea unui jurnal pentru a nota toate aceste răspunsuri la
întrebări, ceea ce ar putea clarifica: impactul pe care-l poate avea furia asupra vieţii
personale, sursele furiei, ci şi trăirile asociate enervării.
Acele persoane care-şi monitorizează comportamentul foarte atent, obţin rezultate
pozitive: ”Fără ca măcar să încerce, comportamentul lor începea să se schimbe în bine.”
(Ulene Art). Furia intensă ia adesea forma unui comportament dezlănţuit. Furia se poate
exterioriza prin ţipete, limbaj abuziv sau violenţă fizică. Este mult mai probabil ca furia să se
instaleze pe un fond de stres, în urma unui program de muncă îndelungat, a termenelor limită,
a e-mail-urilor excesive, a lipsei de recunoaștere, a intimidării, sau unor factori combinaţi.
Învăţămintele budiste spun: ”Nu vei fi pedepsit pentru furia ta, ci vei fi pedepsit de
către furia ta” și mai spun că răbdarea este cel mai bun antidot împotriva agresivităţii. Furia
intensă refulată, va persista şi va deveni o forţă distructivă a vieţii unei persoane, dacă aceasta
nu va găsi o cale pozitivă de a o înăbuşi.
Câteva sugestii pentru managementul furiei:
1. Evitarea manifestării unor reacții care ar putea fi interpretate ca instabilitate
emoţională. Dacă ceilalţi observă un comportament iraţional, autoritatea persoanei respective,
va fi subminată.
2. Evitarea formulării de acuzaţii sau încercări de a culpabilza pe cineva. Ar fi
acceptabil să începeţi o conversaţie spunând: „M-am simţit umilit la ședința de azi-
dimineaţă!” în loc de: ”Comentariile tale de la ședința de azi-dimineaţă, m-au făcut să mă
simt umilit.”Această ultimă afirmaţie declanșează un răspuns defensiv.
3. Exprimarea în timp util a sentimentelor resimțite. Intensitatea furiei poate creşte în
timp, iar motivul furiei ar putea fi denaturat de-a lungul timpului.
4. Descrierea clară a factorilor care au provocat furia şi a căilor de soluţionare a
problemei. În unele cazuri persoana care îţi provoacă furia poate fi una pe care n-o poţi
înfrunta fără să-ţi pui în pericol locul de muncă, fie că este vorba despre un șef, fie despre un
client. Orice exteriorizare a furiei poate duce la pierderea serviciului.
Confruntarea cu furia altor persoane poate constitui o provocare importantă.
Următoarea abilitate poate fi învăţată sau aplicată, în orice situaţie în care furia ameninţă
destrămarea unor relaţii:

31
 1.Recunoaşterea şi acceptarea furiei altora. Simpla recunoaştere a intensităţii trăirilor
cuiva care este furios, poate dezamorsa o situaţie neplăcută. Cu o voce calmă poţi spune
:”Văd că eşti furios. Am fost deplasat să-ţi critic munca în cadrul şedinţei de serviciu.”
2.Încurajarea celorlalți, în a-şi exterioriza trăirile. Punând întrebări şi ascultând cu
atenţie răspunsurile, poţi încuraja o persoană să vorbească deschis despre cauzele furiei sale
”Ce am făcut de te-am supărat? Poţi să-mi spui?”
3.A nu răspunde cu furie unei persoane furioase. A-ţi exprima propria furie sau a
deveni defensiv reprezintă o altă barieră pentru sănătatea emoţiilor. Când oferi răspunsuri
unei persoane furioase, păstrează-ţi tonul vocii scăzut. Să ai în minte vechiul învăţământ
biblic: „Un răspuns rostit calm , poate anula mânia.”
4.Oferirea feed-backului persoanei furioase. După ce s-a eliberat de furie şi și-a expus
detaliat supărarea, persoana va aştepta un răspuns.Arată-te profund preocupat şi exprimă-ţi
dorinţa de a soluţiona problema. Dacă eşti vinovat, acceptă-ţi vina şi cere-ţi scuze.
Violenţa la locul de muncă
Institutul de cercetare a violenţei la locul de muncă a dat o definiţie acestui fenomen:
”Orice act prin care se crează unui angajat, un mediu de muncă ostil, negativ, îl afectează pe
acesta atât fizic cât şi psihic. Aceste acte includ toate tipurile de abuzuri verbale sau fizice,
ameninţări, constrângeri, intimidări, hărţuieli”.
Violenţa la locul de muncă este adesea provocată de pierderea locului de muncă, de
un conflict între angajaţi şi şef, de o tragedie personală precum divorţul sau pierderea cuiva
drag. Prevenirea violenţei la locul de muncă
Pentru că violenţa nu poate fi eliminată definitiv, există câţiva paşi care o pot
diminua:
1.Utilizarea unor proceduri la angajare, menite să detecteze instabilitatea psihică a
oamenilor. Interviurile amănunţite (provocarea intenționată a unor situații stresante simulate
pentru a identifica reacția cadidatului), medicamentația luată de-a lungul vieții, confesarea
unor experienţe marcante de viaţă, pot semnala anumite semne legate de trecutul unei
persoane.
2.Aplicarea unor strategii care să prevină incidentele, înainte ca ele să escaladeze.
Există politici și reguli care subliniază clar că violența nu este tolerată la locul de muncă.
După ce un angajat de la Locked Martin Airplane a împuşcat mortal 6 colegi, firma a
înfiinţat un grup de lucru responsabil cu combaterea violenţei la locul de muncă. Unul din
rezultatele acestei acţiuni a fost politica de toleranţă zero pentru acţiuni de intimidare şi
ostilitate.

32
 3.Retrogradarea sau concedierea nu trebuie să fie însoțite de demoralizarea
angajatului. Când INTEL a redus forţa de muncă la 10.500, a urmat un proces extrem de
structurat. Purtătorul de cuvânt al INTEL spune:”Cheia situaţiei ca lucrurile să decurgă bine,
este comunicarea a ceea ce urmează să se întâmple şi când.”
4.Oferirea de servicii de consiliere pentru cei concediaţi sau retrogradați, servicii care
pot include dezvoltarea abilităţii de a căuta un loc de muncă sau recalificare.
5.Crearea unui forum pentru angajaţii nemulțumiți.
6.Implicarea supervizorilor şi a managerilor în cursuri de pregătire, care să-i ajute să
prevină violenţa la locul de muncă, să negocieze posibilele acte de violenţă.
A continua să-ţi suprimi trăirile, să-ţi ascunzi temerile, să-ţi înghiţi necazurile, să eviţi
afişarea propriilor emoții, nu este sănătos. Dacă suprimarea trăirilor devine o obişnuinţă, se
pot crea premisele unor adevărate probleme psihice.
Capitularea în faţa emoţiilor
Oamenii care abordează acest stil emoţional se văd ei înşişi ca fiind victimele
neajutorate ale emoţiilor asupra cărora nu au nici un control. Răspunzând emoţiei în acest
mod, problema va fi pusă pe seama unor cauze externe, cum ar fi alte persoane sau
evenimente inevitabile. La locul de muncă ne dorim să fim văzuţi ca fiind persoane
responsabile şi predictibile. Una dintre cele mai simple căi de a pierde respectul şi încrederea
oamenilor de la locul de muncă, este afişarea frecventă a lipsei de control. Limbajul vulgar,
reacțiile disproporționate, tonul vocii ridicat, crizele de nervi, sunt comportamente de
neacceptat pentru membrii dintr-o organizație. O cale de a face faţă fricii, furiei, frustrării sau
geloziei este să iei o foaie de hârtie şi un creion şi să scrii o scrisoare unei persoane care ţi-a
provocat aceste emoţii. Doar pune-ţi gândurile pe hârtie, scrie tot până când nu mai ai nimic
de scris, apoi distruge scrisoarea. Odată eliberat de trăirile negative, te vei simţi mai bine,
indiferent care au fost cauzele supărării. O altă modalitate, este accea de a-ţi scrie trăirile într-
un jurnal. Studiile arată că acest lucru ajută la eliberarea emoţiilor puternice şi obţinerea unui
efect linistitor, dacă sunt atribuite 5-10 minute zilnic, scrierii în jurnal a evenimentelor care
te-au afectat în acea zi.
Recunoașterea și acceptarea propriilor emoţii
Acomodarea cu și la propriile emoții, înseamnă dorinţa de recunoaştere, acceptare şi
experimentare a emoţiilor şi aşteptarea reacţiei adecvate la situaţia respectivă. Acest stil
presupune dobândirea integrării sentimentelor cuiva in procesele gândirii.Oamenii care
urmează acest stil al acomodării urmează cu sricteţe zicala:”Gândeşte înainte să
acţionezi!”.Este normal să te simţi defensiv sau furios după o performanţă negativă reviziută

33
de şeful tău.Cu toate acestea, specialiştii în carieră ne sfătuiesc să nu exteriorizăm astfel de
trăiri.Ei sugerează să gândim „la rece” 1-2 zile asupra a ceea ce s- a întâmplatşi să ne oferim
un răspuns corect şi adecvat.
Ne pliem cu adevărat pe unul dintre cele 4 stiluri emiţionale?Desirur că nu!Reacţia la
aflarea veştii că un coleg a divorţat poate fi foarte diferită de reacţia la înjosirea făcută de
şeful tău. Trebuie să fi găsit calea potrivită de a face un pact cu durerea, dar să nu fi învăţat
încă să faci faţă temerii de a prezenta ceva în faţa colegilor de serviciu. Controlarea emoţiilor
este un proces complex.
Femei versus bărbați
Femeile ambiţioase au devenit tot mai competitive la locul de muncă, în raport cu
bărbații, dar în ceea ce priveşte controlul emoţional, femeile sunt apreciate diferit faţă de
bărbaţi. Cercetările arată faptul că, furia femeilor la locul de muncă, le face pe acestea să fie
percepute ca fiind lipsite de control şi incompetente. Bărbaţii furioşi la locul de muncă sunt
percepuți ca fiind autoritari şi determinați. Debra Condren, autoarea cărţii „Ambiţia nu este o
lume murdară”, spune că femeile îşi pot afişa furia păstrându-şi calmul, apelând la umor
pentru a-şi „dezarma” oponentul. O bună relaţionare nu necesită ca doi oameni să aibă acelaşi
stil emoţional, dar impune ca fiecare dintre cele două persoane să se respecte reciproc.
Strategii de atingere a controlului emoţional
În fiecare dimineaţă de trezim energizați mental, emoţional şi fizic, îndeajuns pentru
întreaga zi. Dacă permitem gândurilor toxice şi trăirilor neplăcute să ne consume energia, nu
vom mai avea destule resurse pentru a ne înfrumuseța viaţa proprie și a familiei. Pe de lată
parte, emoţiile au un important impact asupra sănătaţii, legătura dintre acestea fiind solidă, în
faţa trăirilor negative precum furia, anxietatea şi depresia. Dacă învățăm să ne disciplinăm
mintea şi să alungăm gândurile care ne afectează şi ne creează frustrări inutile, pierderile de
energie vor fi tot mai reduse, iar sistemul imunitar (neafectat) își va face datoria, protejând
organismul împotriva îmbolnăvirilor.
Identificarea patternurilor (tiparelor) emoţionale
Orice persoană care-și cunoaște și conștientizează emoțiile își poate anticipa reacțiile
prin inventarierea trăirilor (gelozie, spaimă, furie etc.) și a frecvenței cu care se produc
acestea, manidestările asociate etc. În „Jurnalul personal” se vor nota nu doar trăirile
conştiente, emoțiile ca atare (anxietatea, ///) ci şi simptomele fizice, precum durerile de
stomac sau tensiunile/crampele musculare. A deveni propriul observator al emoţiilor
personale, este calea cea mai bună pentru dobândirea controlului emoţional.
O altă modalitate prin care ne putem monitoriza emoțiile (pe lângă „jurnalul personal

34
și o introspecție detaliată) este diagrama emoţiilor zilnice, după modelul:
Prima consemnare ar putea fi: „M-am trezit la 6:00 a .m. şi imediat am simţit.....”.
Ultima consemnare ar putea fi: „Am părăsit biroul la 5:30 p.m. cu sentimentul de ...”.
Ce emoţii au ieşit la iveală de-a lungul zilei de muncă? Resentimentul, bucuria,
supărarea, plictiseala, mulţumirea, furia ... În funcție de structura diagramei și de conținutul
acesteia, pot fi determinate acele aspecte care trebuie modificate sau eliminate. Este necesară
repetarea acestui proces de-a lungul mai multor zile la rând, pentru identificarea „patternului
emoţional”.
MODELUL DIAGRAMEI EMOŢIILOR
6:00 a.m. Alarma ceasului se opreşte. Mintea mea este inundată de gânduri şi de lucruri
care trebuie făcute de-a lungul zilei.
Tipul trăirii - ANXIETATE
7:10 a.m. Plecarea la serviciu. Îmi propun căi alternative pentru deplasare în trafic, cu
gândul de a ajunge la serviciu devreme.
FURIE, NEJUTORARE
8:00 a.m. Cele 30 de minute de şedinţă cu şeful se transformă în 50 de minute. Şedinţă fără
o ordine de zi clară. Totul pare o pierdere de timp.
FURIE, FRUSTRARE
9:35 a.m. În sfârşit mă apuc să lucrez la un proiect original!
MULŢUMIRE
10:15 a.m. Progres în scrierea proiectului, întrerupt de un coleg care intră în birou, se aşază
şi începe să-l bârfească pe alt coleg.
FURIE, RESENTIMENT
11:20a.m. Se reia activitatea în ceea ce priveşte proiectul
MULŢUMIRE
1:45 a.m. Proiectul este finalizat şi gata de verificare.
BUCURIE, MULŢUMIRE
2:50 a.m. Verificarea proiectului de către şefă. Şefa a spus că nu poate confirma calitatea
proiectului până în dimineaţa următoare. Această întârziere ar putea cauza probleme.
FRUSTRARE
4:00 a.m. Frecventarea unui seminar cu tema „asigurarea de sănătate”, sponsorizat de
departamentul resurselor umane. Nu se discută schimbări majore.
PLICTISEALĂ
5:40 a.m. Renunţarea la căutarea unui document pierdut, închiderea calculatorului şi
căutarea mașinii în parcare.
OBOSEALĂ

Modificarea stilului emoţional

O dată încheiat procesul de auto-evaluare şi identificate patternurile emoţionale, poate
începe demersul de modificare a acestora, în patru pași:

35
1.Asumarea responsabilității asupra propriilor emoţii
Modul în care sunt percepute dificultăţile emoţionale, se reflectă asupra gestionării
acestora. Dacă frustrarea este alimentată de gânduri precum: „Nu-mi voi putea mulțumi
niciodată şeful!” sau „Lucrurile merg întotdeauna rău în viaţa mea!”, confortul emoţional nu
va fi niciodată atins. Prin acuzaţii, reproșuri și culpabilizare a unor persoane sau evenimente
exterioare, controlul emoţional nu va putea fi atins.
2. Ordonarea problemele dintr-o perspectivă corectă
Persoanele care par a fi acaparate de anxietate sau cele care suferă de obsesii
nejustificate (gânduri iraţionale), nu pot aborda într-o manieră realistă și practică problemelor
şi percep fiecare dezamăgire / neâmplinire, ca pe o catastrofă. Pentru evitarea acestor situații,
poate fi utilizată o „scală emoțională” de 0 la 100. Zero înseamnă că totul merge bine, iar 100
denotă ceva perceput ca fiind primejdios, de-a dreptul catastrofic. Oricare ar fi starea de
moment, nivelul până la care este marcată scala, trebuie să fie corect, obiectiv, să reflecte
exact „magnitudinea” evenimentului, a întâmplării etc. Dacă o problemă este iritantă,
îngrijorătoare dar nu teribilă, iar punctajul acordat este 60 de puncte, aceasta este cu siguranță
o exagerare. Acest exerciţiu mental va ajuta evitarea etichetării incorecte a problemei şi
diminuarea trăirilor legate de aceasta.
3. Mobilizarea în vederea depășirii emoţiilor toxice precum invidia, furia, gelozia sau
ura
Unii oameni sunt supăraţi din cauza unor evenimente sau fapte petrecute cu mulţi ani
în urmă. Unii chiar poartă ranchiună unor persoane care au decedat de ani buni. Din păcate,
trăirile negative persistă multă vreme, chiar și după ce lecția de viață a fost însușită și
învățătura a fost a fost înțeleasă.
Studiile despre divorţ arată că supărarea şi amărăciunea pot persista multă vreme.
Suferinţa mare se manifestă în primul an de la divorţ iar unele persoane relatează doi ani sau
mai mulți ani pentru a depăși această supărare. Când emoţiile negative ne domină viaţa,
indiferent care ar fi motivele, terapia prin consiliere ar putea fi de ajutor.A învăţa să realizezi
care sunt pattern-urile(modelele) nedorite ale comportamentului, este foarte important.
4. Exersarea emoţiilor
Leo Buscaglia, autorul cărţii „Iubindu-ne unul pe celălalt”, recomandă „exersarea”
emoţiilor iar Samantha Keem, autoarea cărţii „Incendiu în Bellz”, spunea: ”Găseşte o cale de
a-ţi identifica sentimentele şi exprimă-le în cel mai potrivit mod”. Dacă ai ofensat pe cineva,
cum îi vei arăta acelei persoane regretul tău? Dacă cineva cu care lucrezi depune un efort

36
suplimentar, de ce să nu-i apreciezi munca? Ia decizia de a-ţi cultiva statusuri mentale
pozitive, precum bunătatea şi compasiunea. Sentimentul sincer de empatie de exemplu, va
pătrunde conexiunea relaţionară cu ceilalţi.
În fiecare zi, ne confruntăm cu decizii dificile, atât în plan personal, cât și în plan
profesional. Starea pe care o experimentăm în momentele decizionale, influențează acestea
decizii. Maniera acceptată în general, este aceea de a ne comporta adecvat (politicos,
empatic), cu cei din jur (rude, colegi, clienți, pacienți etc.). Chiar dacaă simțirea interioară
este de răceală, detașare, egoism, va trebui să exersăm căldura, naturalețea și generozitatea.
Este nevoie adesea să ne înfrânăm tendința de a domina pe cineva sau de a avea prejudecăți
legate de justețea afirmațiilor sale și de a gândi „Eu am dreptate, celălalt se înşală!”. Pentru o
stare emoţională pozitivă, este nevoie adesea de o restructurare a senzaţiilor, gândurilor şi
comportamentului.

37