Sunteți pe pagina 1din 7

În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care

executau “disciplinat” anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi dispozitive


tehnologice sau îndeplineau activităţi, interesând doar capacitatea acestora de a pune în operă
deciziile conducătorilor.
Aşa au apărut conceptele de “forţă de muncă” definit ca “ totalitatea aptitudinilor fizice şi
intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor” şi chiar
“mână de lucru”. Munca a fost clasificată în muncă productivă cu creatori de bunuri materiale
şi muncă neproductivă cu personal neproductiv care, de regulă, desfăşoară activităţi de natură
intelectuală.
Orice acţiune de perfecţionare a forţei de muncă viza capacitatea de a executa mai multe
operaţii şi de a muncii mai mult şi mai bine. Concepul de “forţă de muncă” folosit întotdeauna
la singular desemna ansamblul, masa de oameni capabili să muncească. Niciodată individul cu
personalitate, nevoi, comportament, viziune specifice nu intra în obiectivele conducătorilor.
Principiul fundamental de salarizare era în funcţie de munca depusă, iar evaluarea
performanţelor era formală şi nesemnificativă. Iniţiativa salariaţilor era considerată ca o
afectare a autorităţii şefilor ierarhici şi nu era în nici un fel stimulată.
Schimbarea structurii organizaţiilor ar trebui să aibă în vedere în primul rând schimbarea
metodelor şi procedurilor manageriale şi în al doilea rând a mijloacelor tehnice şi tehnologice;
schimbări care pot fi asigurate doar de un management performant al resurselor umane.
Se constată că motivaţiile, cerinţele, comportamentul noilor angajaţi se modifică radical:
neîncrederea faţă de întreprindere şi de valorile ei tradiţionale, dorinţa de siguranţă şi de a
evolua rapid în ierarhie, aspiraţia de a fi utili şi de a-şi pune în practică cunoştinţele, o mai
mare sinceritate în raporturile cu alte persoane. Satisfacerea acestor noi necesităţi presupune
modificarea sistemului de recrutare, integrare şi promovare a personalului în cadrul
întreprinderii. Imagine favorabilă vor avea acele întreprinderi care vor avea la baza ierarhiei
responsabilităţilor nu vechimea sau dovezile de devotament ale angajaţilor, ci competenţa şi
meritul acestora.
-------------------------------------
1
R.L.Mathis ş.a. -“Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997,
pag. 2-5

LUCRARE DE LICENŢĂ

Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor


angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Managerul trebuie să
preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu
angajaţii progresele obţinute şi să recompenseze rezultatele bune. Acţiunile manageriale iau în
considerare fiecare salariat ca individualitate distinctă, cu personalitate, nevoi, comportamente
şi viziuni specifice. Salarizarea se face în funcţie de rezultatele obţinute, iar activitatea de
evaluare a performanţelor este esenţială. Stimularea iniţiativei salariaţilor este susţinută şi
promovată prin sistemul de salarizare şi promovare în funcţie.
Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a
îmbunătăţii calitatea produselor şi a serviciilor întreprinderii, calitatea
funcţionării acesteia şi a obiectivelor sale pentru asigurarea viabilităţii şi profitabilităţii pe
termen lung.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza
pricepere şi experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure
folosind cele mai adecvate metode.

Asupra definirii funcţiunii de personal există mai multe puncte de vedere, dintre care sunt
semnificative următoarele:
Funcţiunea de personal1 se constituie în ansamblul proceselor din cadrul societăţii
comerciale sau regiei autonome prin care se asigură resursele umane necesare precum şi
utilizarea, dezvoltarea şi motivarea lor.
In cadrul funcţiunii de personal de delimitează activităţile:
- previzionarea necesarului de personal;
- formarea personalului;
- selecţioarea personalului;
- încadrarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfecţionarea personalului;
- promovarea personalului;
- protecţia salariaţilor ( protecţia muncii şi protecţia socială).
Funcţiunea de personal2 înglobează o grupare de activităţi ce asigură necesarul
--------------------------------------------------
1
O.Nicolescu, I.Verboncu -“Management” Editura Economică, 1997, pag.296
2
Ion Dănăiaţă - “Bazele manegementului” notiţe curs Timişoara, 1995
LUCRARE DE LICENŢĂ

de resurse umane în vederea atingerii obiectivelor firmei. Scopul acestei activităţi este
de a dezvolta competenţa şi competiţia profesională a salariaţilor, de a rezolva problemele
sociale şi salariale, de a gestiona resursele umane. Aceasta activitate cuprinde:
- recrutarea forţei de muncă;
- specializarea profesională;
- încadrarea personalului;
- evidenţa personalului;
- aprecierea personalului;
- promovarea personalului;
- salarizarea personalului;
- activităţile de învăţământ;
- activităţile de administraţie, secretariat, protocol.
Funcţia de personal1 este domeniul de activitate prin care se asigură resurse umane
necesare, ridicarea nivelului calitativ şi utilizarea lor eficientă. Activităţile specifice sunt:
- determinarea necesarului de personal şi a structurii lui în concordanţă cu creşterea şi
schimbarea obiectivelor;
- recrutarea, selecţionarea, încadrarea personalului;
- evidenţa personalului;
- aprecierea şi promovarea personalului;
- pregătirea, perfecţionarea şi ridicarea nivelului profesional;
- protecţia şi igiena muncii.
Funcţiunea de personal2 are o dublă finalitate în primul rând realizează integrarea
obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii (prin corelarea nevoilor cu
restricţiile), iar în al doilea rând coordonează diferite aspecte ale gestiunii
propriu-zise a resurselor umane.
J.M. Peretti preciza ca subdomenii:
- administrarea personalului;
- gestiunea personalului;
- calculul costurilor cu personalul;
- formarea profesională;
- dezvoltarea socială;
- informarea şi comunicarea;
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
- relaţiile sociale;
- conducerea funcţiunii de personal la nivel de întreprindere;
- relaţiile externe.
Factorii interni interdependenţi de care depinde realizarea funcţiunii de personal sunt:
politicile de personal; etica dominantă a afacerilor; climatul organizatoric; elementele
motivaţionale care acţionează asupra tuturor categoriilor de personal.

Managerii, indiferent de nivelul organizational pe care se afla, pot influenta comportamentul si asteptarile
subalternilor, incurajand sau descurajand performantele acestora in ceea ce priveste realizarea sarcinilor sau a
obiectivelor organizatiei. Conducerea necesita abordarea simultana a doua probleme: • sarcinile aferente posturilor
sa fie indeplinite de persoanele ce le ocupa; • cunoasterea nevoilor si asteptarilor acelor persoane. In acelasi
moment, conducatorii exercita influente pentru a mentine capacitatea grupurilor sau a persoanelor la un nivel care
le permite sa indeplineasca sarcinile ce le revin si de a le sustine nevoile specifice. Un manager nu poate neglija
faptul ca o conducere eficienta trebuie sa acorde o atentie deosebita sarcinilor si oamenilor. Fara indoiala, in timp,
experienta managerilor va determina un stil particular care reflecta propriile lor idei si perceptii privind importanta
sarcinilor si a oamenilor pentru realizarea obiectivelor organizatiei. Esenta conducerii consta in incercarea de a
influenta comportamentul subordonatilor si se bazeaza pe doua tipuri de functii: ¾Orientarea pe sarcini, care se
realizeaza prin specificarea activitatilor si a obiectivelor care trebuie realizate de grup ca intreg si de fiecare
membru in parte.
Orientarea pe persoane, care solicita conducatorilor sa mentina procesele grupului ca intreg si sa sustina nevoile si
aspiratiile individuale ale subordonatilor. Incercarile de influentare au succes daca se obtine o crestere a
performantelor, cum ar fi o calitate mai buna, costuri reduse, absenteism redus si greve mai putine. In perioada
actuala, nevoia pentru o conducere performanta si dificultatile intampinate pentru a o realiza au crescut
considerabil deoarece mediul economic in care organizatiile opereaza a devenit complex. Mii de organizatii au
fost restructurate pentru a ramane competitive. Un cadru general, care permite o integrare a terorie conducerii
contemporane, se bazeaza pe experienta si pregatirea managerului. Principalii factori ce configureaza acest cadru
se pot clasifica in doua categorii: • calitatile managerului (abilitati comunicationale, competenta, incredere etc) •
perceptia managerului fata de subordonati (altruism, intelegere, cooperare etc). Interactiunea tuturor acestor factori
este importanta in determinarea abilitatilor conducatorului de a influenta subordonatii. Managerul trebuie sa ia in
consideratie un numar important de variabile organizationale si de mediu, care pot influenta semnificativ eficienta
sa.
In continuare se vor prezenta patru modele care ofera posibilitatea identificarii celui mai potrivit stil de conducere
in concordanta cu situatia existenta intr-o organizatie. 3.4.1. Modelul “drumului tinta” Robert J. House a dezvoltat
un model ce se bazeaza pe teoria motivatiei. Acest model de conducere sugereaza ca pentru a fi eficient, un
conducator trebuie sa selecteze stilul de conducere care se potriveste cel mai bine unei situatii date. Esenta acestui
model este faptul ca managerul trebuie sa coreleze stilurile de conducere cu tipurile de activitati si cu caracteristicle
subalternilor. Satisfactia subalternilor va fi mai mare daca managerul va descrie clar sarcinile alocate lor, reducand
obstacolele in rezolvarea lor si crescand oportunitatile ce pot conduce la obtinerea de satisfactii de catre subalterni.
Analizand acest model se pot identifica patru tipuri distincte de comportamente ale unui manager fata de
subordonati: ¾Conducerea cu rol stimulativ (de sustinere). In acest caz, managerii trebuie sa ia in consideratie
nevoile angajatilor, sa manifeste interes pentru prosperitatea lor si sa creeze un climat de munca placut;
¾Conducerea cu rol de indrumare. Se presupune ca angajatii sunt instruiti si stiu ce trebuie sa faca. Managerul le
ofera un ghid specific (o indrumare), planificand si coordonand activitatea lor si stabileste standardele de
performanta specifice; ¾Conducerea participativa. Comportamentul managerului se evidentiaza prin faptul ca el
se consulta cu ceilalti si evalueaza opiniile si sugestiile lor cand adopta decizii; ¾Conducerea orientata pe realizari
(rezultate). Acest tip de conducere necesita stabilirea obiectivelor, manifesta o preocupare pentru a imbunatati
performantele, accentueaza elementele de perfectionare in realizarea obiectivelor organizatiei si manifesta
incredere pentru acei membri a caror prestatii corespund unor inalte standarde de performanta. Variabilele
situationale ale modelului vizeaza nevoile subordonatilor si caracteristicile sarcinilor ce le revin in procesul muncii.
Caracteristicile personale ale angajatilor determina modul in care ei vor reactiona la comportamentul unui manager
: • Unii au nevoie sa fie ajutati (sustinuti) in rezolvarea sarcinilor aferente postului pe care il ocupa ; • Altii au
nevoie de o mai mare autonomie, asumandu-si responsabilitati si implicandu-se mai mult in autoevaluarea muncii
prestate; ei doresc un conducator ce are un comportament participativ si orientat pe realizarea sarcinilor, fata de
situatia anterior descrisa. Principalele aspecte ce contribuie la diferentierea activitatilor aferente unui loc de munca
urmaresc daca ele sunt de rutina sau nu. O activitate este de rutina daca indeplineste urmatoarele caracteristici: •
nu este necesar a folosi mai multe calificari in vederea realizarii lor • necesita putine decizii privind planificarea
lor si a metodelor ce pot fi folosite • necesita furnizarea de putine informatii pentru realizarea activitatilor in
conditii de performanta.
Cand angajatii trebuie sa desfasoare activitati plicticoase sau rutiniere, conducatorul poate adopta masuri ce pot
face ca acele activitati sa fie mai placute prin considerarea si sustinerea nevoilor angajatilor. De aceea, un stil
stimulativ poate conduce la cresterea satisfactiei angajatilor (se poate oferi un program flexibil, tinand cont si de
nevoile angajatilor). Pe de alta parte, stilul de conducere cu rol de indrumare este recomandat pentru activitatile
(sarcinile) nestructurate, complexe si nerutiniere. Angajatii pot fi ajutati sa identifice calea pentru a obtine la locul
de munca performante si un nivel ridicat de satisfactie.
Conducerea participativa implica o impartire a puterii, a informatiilor si influentelor intre manageri si subordonati.
Acest stil de conducere va genera efecte pozitive in planul rezultatelor si al satisfactiei subalternilor. Se poate
constata ca, in acest caz, angajatii benficiaza de un grad ridicat de independenta in realizarea sarcinilor ce le revin
in cadrul organizatiei. Orientarea conducatorilor pe realizari (rezultate) implica fixarea unor obiective competitive
si asteptarile ca angajatii sa le realizeze la cel mai inalt nivel calitativ. Acest stil de conducere acorda un grad inalt
de incredere pentru ca angajatii isi asuma responsabilitatea de a realiza obiectivele fixate. Conducerea bazata pe
rezultate poate determina angajatii sa se straduiasca sa actioneze la standarde inalte si poate creste increderea
angajatilor ca obiectivele pot fi realizate, mai ales pentru cei ce desfasoara activitati nestructurate. In concluzie: •
daca angajatii desfasoara activitati rutiniere, este recomandat stilul de conducere cu rol stimulativ. • daca angajatii
desfasoara activitati nestructurate, se recomanda stilul de conducere cu rol de indrumare. • daca angajatii
desfasoara activitati bine structurate si ei au inteles bine ce trebuie sa faca, conducerea participativa poate influenta
semnificativ performantele lor.
Modelul de conducere al lui Fiedler i32s se bazeaza pe cooperarea in realizarea sarcinilor si adaptarea stilului de
conducere la situatia existenta. Potrivit lui Fiedler, comportamentul conducatorului prin orientarea pe sarcini
induce o colaborare redusa intre membrii grupului, pe cand orientarea pe pasii “conducator - subalterni” induce o
inalta colaborare intre membrii grupului
Caracteristica principala a acestui model este faptul ca performantele sunt determinate de sistemul motivational al
conducatorului si de gradul in care conducatorul controleaza si influenteaza situatia. Variabilele situationale in
acest caz sunt reprezentate de atmosfera din cadrul grupului, structura sarcinilor si puterea de care dispune
conducatorul. Fiedler nu pune foarte mare accent spre caracteristicile angajatilor si pe cele ale sarcinilor. In opinia
lui, un conducator care mentine permanent o relatie directa cu subordonatii are cele mai mari sanse de a beneficia
de o puternica colaborare intre membrii grupului, din cauza ca acestia se simt permanent urmariti, controlati si mai
ales observa ca li se da atentie in tot ceea ce intreprind. De aceea, relatiile manager - subordonati, care se formeaza
in cadrul grupului, se refera la perceptia managerului ca este acceptat de subordonati. Un contact permanent intre
conducator si subordonat, sigur, cu motivarea corespunzatoare a acestuia din urma din partea primului, nu poate
conduce decat la o mai buna utilizare a sarcinilor si atributiilor de serviciu. In opinia lui Fiedler, managerul trebuie
sa aiba permament in vedere numai cresterea performantelor firmei si mai putin intelegerea nevoilor salariatilor si
posibilitatea de satisfacere a acestora. Estimarile lui Fiedler permit sa se faca o distinctie intre managerii care tind
sa fie toleranti si cei autoritari. Pentru a aprecia stilul de conducere, Fiedler a introdus scala LPC (Least Prefered
Co-worker) care se bazeaza pe identificarea managerului cel mai putin preferat. Constructia acestei scale se
realizeaza prin determinarea unui punctaj pentru fiecare manager in parte. Acest lucru se realizeaza prin
chestionarea subordonatilor privind parerea lor despre managerii cu care ei au lucrat.
Managerii care obtin un LPC redus manifesta o slaba cooperare cu subordonatii lor. Managerii cu un inalt nivel al
LPC inseamna ca sunt cooperanti in procesul muncii, sensibili fata de problemele celorlalti membri ai grupului. In
concluzie : • stilul de lucru adoptat de manager este participativ, fiind caracterizat de legatura directa cu
subordonatii ; • managerii pot imbunatati eficienta subordonatilor, daca ei aleg cu atentie situatiile care sunt
favorabile stilului de munca al subordonatilor ; • conceptul LPC de apreciere a comportamentului managerului
este unidimensional, deoarece o data ce subordonatii sunt puternic motivati in procesul muncii, ei nu mai sunt
interesati de dezvoltarea relatiilor intre ei si manager ; • modelul nu ia in considerare faptul ca un manager poate
influenta structura sarcinilor, cat si relatiile de munca. 3.4.3. Modelul de conducere situational Diferit de celelate
modele prezentate pana acum, modelul de conducere situational elaborat de Hersey si Blanchard i35s exploreaza
conducerea din doua directii: ¾ sarcinile de serviciu ¾ relatiile comportamentale Acest model se bazeaza pe ideea
ca stilul de conducere eficace variaza cu maturitatea si entuziasmul celor condusi. In acest caz, maturitatea este
compusa din doua elemente: • maturitatea legata de postul de munca • maturitatea psihologica. iar entuziasmul
subalternilor se refera la abilitatea si dorinta lor de a realiza sarcinile de serviciu si este caracterizati de patru grade
diferite: • E1 - persoana este refractara si incapabila sa indeplineasca obligatiile specifice postului • E2 - persoana
este incapabila, dar doreste sa indeplineasca sarcinile ce-i revin • E3 - persoana este capabila, dar refractara in
indeplinirea sarcinilor • E4 - persoana este capabila si doreste sa indeplineasca obligatiile specifice postului. In
functie de variabila “relatie - sarcina”, s-au identificat patru stiluri de conducere specifice: ¾conducerea ferma,
bazata pe instructiuni clare si la obiect ; ¾conducerea bazata pe sustinere care este eficienta cand subordonatii
doresc sa indeplineasca sarcinile ce le revin, dar intampina dificultati in a le indeplini singuri ; ¾conducerea
participativa, care se potriveste situatiei in care subordonatii sunt capabili, dar nu au deplina incredere in
capacitatea lor de a le indeplini ; ¾conducerea bazata pe delegare de responsabilitati, care este cea mai potrivita in
situatia in care subordonatii sunt dornici sa se implice si au incredere in capacitatea lor de a indeplini sarcinile ce
le revin. Comportamentul conducatorului trebuie sa fie o combinatie intre orientarea pe sarcinile de serviciu, legata
de modul de indeplinire a atributiilor postului, si orientarea pe relatia “conducator - subaltern”, unde in principal
se urmareste cum influenteaza aceasta modul de indeplinire a atributiilor de serviciu. In acest caz, variabilele
situationale sunt date de nivelul de pregatire profesionala a membrilor echipei. Sigur, o pregatire superioara
inseamna o mai mare usurinta in realizarea sarcinilor coroborata cu obtinerea unei calitati superioare a rezultatelor
obtinute. Cu alte cuvinte, gradul de pregatire a membrilor echipei este direct proportional cu calitatea rezultatelor
obtinute. Hersey si Blanchard utilizeaza pentru evaluarea eficientei conducerii un mix intre satisfactia generata de
postul pe care il ocupa angajatul si de performantele pe care le obtine acesta. Practic, important este cat de satisfacut
este salariatul de postul pe care il ocupa, iar acest lucru poate influenta decisiv calitatea muncii sale. In concluzie
: • managerul trebuie sa aiba capacitatea necesara de a-si adapta stilul de conducere in functie de schimbarea
continua a situatiilor cu care se confrunta • modelul ignora multi factori importanti, cum ar fi personalitatea si
puterea managerului • modelul nu face distinctie intre tipurile de sarcini (simple sau complexe, rutiniere sau
nerutiniere) 3.4.4. Modelul de conducere “Vroom - Jago” Modelul se refera la faptul ca un conducator poate alege
dintre mai multe stiluri de conducere care formeaza un sir intre cel foarte autocratic pana la cel democratic,
caracterizat printr-un inalt nivel de consultare intre subordonati si conducator. Rolul managerului in alegerea unui
stil urmareste:
imbunatatirea calitatii deciziei • cresterea probabilitatii prin care angajatii vor accepta si aplica decizia pe o
perioada de baza • dezvoltarea abilitatilor angajatilor de a conduce eficient Totodata, Vroom-Jago subliniaza
eficienta deciziilor si eficienta in general. In cazul deciziilor de grup, modelul Vroom-Jago poate asista cel mai
bine pe conducatori in alegerea celui mai potrivit stil de conducere. Criteriile utilizate pentru aprecierea eficientei
conducatorului, in cadrul modelului Vroom-Jago, sunt: • imbunatatirea performantelor • timpul • eficienta
deciziilor • eficienta generala a organizatiei Modelul se concentreaza pe rolul jucat de conducatori in adoptarea
deciziilor. Managerii pot alege stilul de conducere cel mai potrivit situatiei: ¾Stilul de conducere autocratic I -
managerul rezolva problema sau adopta deciziile singur, folosind informatiile disponibile in acel moment. ¾Stilul
de conducere autocratic II - managerul obtine informatii suplimentare necesare adoptarii deciziei de la subalterni,
dar decizia o adopta singur ¾Stilul de conducere consultativ I - managerul se consulta individual cu membri
importanti din echipa de conducere. El adopta deciziile singur, fara a tine cont de ideile sau sugestiile acestora
¾Stilul de conducere consultativ II - managerul pune in discutie problema care trebuie rezolvata in cadrul unei
sedinte. Ei pot formula sugestii sau idei, iar decidentul poate adopta decizia, care poate sa reflecte sau nu influenta
lor. ¾Stilul de conducere democratic - managerul discuta problema cu subordonatii. Impreuna cu ei identifica si
evalueaza variante pentru solutionarea ei si decidentul va accepta sa aplice orice solutie care este sustinuta de
intregul grup.
Pe parcursul timpului se evidează patru etape în evoluţia funcţiunii de personal care
reprezintă stadii în definitivarea conţinutului managementul resurselor umane. Acestea sunt:
Faza liberală (sistemul lui Taylor) conţine o abordare individualistă din punct de vedere
economic, juridic, social: economic (mecanismele de piaţă sunt suverane. Muncitorul închiriază
forţa sa de muncă supusă legii cererii şi ofertei ca orice marfă şi se ajunge la un salariu de
echilibru), juridic (contract de muncă individual al cărui inegalitate juridică constă în faptul că
salariul nu cunoaşte în totalitate drepturile sale. Inegalitatea economică se datorează
disproporţiei raportului de forţă dintre cei doi perteneri), social (lucrătorii se consideră a avea
exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivaţiile sunt pur de natură materială. Salarizarea se
determină astfel să fie cât mai simulativ).
Faza psiho-socială umanizează munca acordând interes deosebit caracteristicilor
psihologice ale indivizilor. Debutează între cele două războaie mondiale şi se impune datorită
dezvoltării mişcărilor greviste şi a apatiei sau chiar ostilităţii lucrătorilor.
Procedeele utilizate se referă la :
- constituirea grupelor de lucru astfel încât să existe viaţă socială în întreprindere;
- studiul factorilor de ambianţă;
- determinarea ritmului de lucru şi a regimului pauzelor;
- adaptarea stilului de conducere participativ prin consultarea lucrătorilor, autonomiei
grupelor de lucru, aplicarea sistemului de sugestii, evoluţia rolului şefului.
Etapa contractelor are la bază reducerea numărului de surse de conflict pe o perioadă
dată prin semnarea de angajamente în contractele colective cu sindicatele. În prezent există
preocupări la trei nivele:
- în întreprindere semnarea convenţiilor colective între sindicat şi unităţi economice;
- la nivel de ramură (subramură) economică între sindicatele petronatului şi ale lucrărilor
pe ansamblul uniţăii economice respective;
- pe plan interprofesional referitor la sistemul de pregătire regimul de pensii şi
indemnizaţiile de şomaj.
LUCRARE DE LICENŢĂ

Această etapă se deosebeşte de faza liberalismului tradiţional prin acorduri temporare (nu
definitive) care instalează o pauză în cadrul mişcărilor sindicale şi stabilirea unui raport între
cel care angajeză şi sindicat (organizarea salariaţilor regrupaţi) nu salariat izolat.
Politica de personal este condusă de către conducerea întreprinderii în legătură cu
reprezentaţii personalului. Pentru negocieri întreprinderea trebuie să definească o politică
socială pe termen mediu.
Etapa de integrare paralel cu elementele specifice contextelor caută posibilităţi de
integrare a personalului.
Integrarea este definită ca totalitatea procedeelor, metodelor şi tehnicilor prin care se
urmăreşte apropierea sau coincidenţa în conţinut a intereselor individuale ale lucrătorilor cu
obiectivele întreprinderii, cu scopul de a orienta energiile salariaţilor spre realizarea obiectivelor
întreprinderii.
Antoine Riboud sublinia că “întreprinderile cele mai performante vor fi acelea în care
conducerile lor stabilesc împreună cu salariaţii schimbările tehnologice, conţinutul muncii,
schimbările din raporturile sociale, interne din întreprindere”.
Metode, tehnici şi procedee de integrare sunt: conducerea prin obiective; acţionariatul
salariaţilor; sisteme de cointeresare a lucrărilor; cercuri de calitate; identificarea unor culturi a
întreprinderii şi formarea de promovare profesională.
Prin parcurgerea acestor etape, funcţiunea de personal şi-a îmbogăţit conţinutul şi
domeniul de preocupări înregistrându-se:
- modificarea locului în structura întreprinderii, devenind funcţiune strategică, legată de
conducerea generală a unităţii;
- cerinţele noi faţă de lucrătorii din cadrul acestei funcţiuni, competenţe ridicate pe
multiple planuri (cunoştinţe sociale, capacitate de negociere);
- schimbarea denumirii funcţiei de conducere în director resurse umane sau director relaţii
sociale.