LAS TRES TAREAS EN LA CREACION DE LA ESTRATEGIA Desarrollo de una visién estratégica, determinacién de objetivos y creacién de una estrategia n este capitulo analizamos més a fondo las tres tareas de la creacién de la estrategia: el desarrollo de una visidn estratégica y de una misién del negocio, la determinacién de los objetivos de! desempefo y la creaciGn de una estrategia para producir los resultados deseados. También examinamos las clases de deci- siones estratégicas que se toman en cada nivel de la administraci6n, los princi- pales factores determinantes de la estrategia de una compaiifa y los cuatro enfoques administrativos que se utilizan con mayor frecuencia en la formacién de un plan estra- tégico. seveesces DESARROLLO DE UNA VISION ESTRATEGICA Lo tltimo que necesita IBM justo en este mone etuna wn (ss de 1083) Lo ge YDB UNA MISION: LA PRIMERA TAREA DE in rcs TEM ge en ese moments wis. DETERMINACION DE LA DIRECCION — vision (marzo de [996), Louis ¥. Gerstner, Jt Dns gece it Corporation Desde el principio, 1a administracién senior de una compa- fifa debe ver hacia el futuro y abordar el aspecto de “zhacia {Cémo puede usted dirigit si no sabe hacia dénde nos dirigimos desde aqui, en cudles necesidades del donde se dirige? cliente y segmentos del comprador necesitamos concentrar- ‘George Newman 1nos y cual debe ser le configuracién de negocios de la com- El Consejo de Deliberaciones paiiia en los proximos cinco o diez afios?”. Los puntos de vista y las conclusiones de la administracién acerca de la trayectoria futura de la organizacién, del enfoque que de- be tener en el cliente, de la posicién en el mercado que debe Puce mW Teens tratar de ocupar y de ias actividades de negocios que em- Director ejecutive, Greyhound Corporation prenderd, constituyen una vision estratégica para la compa- La labor de la administracién no es ver a la compaiiia como lo que es... sino como lo que fifa. Una visi6n estratégica indica las aspiraciones de la ad- Una estrategia €s un compromiso para ministracién para la organizacin, proporcionando una vista emprender una serie de acciones en vez de otra, _-panordmica de “en qué negocios deseamos estar, hacia dén- ‘Sharon M. Oster Aen ery de nos dirigimos y la clase de compaffa que estamos tratan- do de crear”, Explica en forma detallada una direcci6n y + scrmmonnarcumena describe el punto de destino,Capitulo 2 + Las tres tareas en la creacién de la estrategia SITE) 29 A finales de 1993, Ronald W. Allen, director ejecutivo de Delta, describi6 la vision y ta misiOn de negocios de la ‘compafifa de la siguiente manera: --queremos que Delta sea la aerolinea preferida a nivel mundial. A nivel mundial, porque somos y pretendemos seguir siendo un competidor innovador, agresivo, ético y exito- $0, que offece un acceso al mundo de conformidad con Jos esténdares més elevados de servicio al cliente. Segui Femos buscando oportunidades para ampliar nuestra ca- pacidad por medio de nuevas rutas y de creativas alian- zas globales. Una aerolinea, porque pretendlemos permanecer en el negocio que conocemos mejor, el de la transportacién Fuente: Sky Magazine, diciembre de 1993, p. 10. area y servicios relacionados. No nos desviaremos de ‘uestras rafces. Creemos en los prospectos a largo plazo para un crecimiento lucrativo en la industria de las aero- Iineas y seguiremos enfocando el tiempo, la atencién y Ja inversion en el mejoramiento de nuestro lugar, ese medio ambiente de negocios. Preferida, porque valoramos la lealtad de nuestros clientes, embarcadores ¢ inversionistas. Para los pasaje- 108 y fletadores seguiremos proporcionando ei mejor servicio y valor. Para nuestro personal, un lugar de traba- Jo con mayores retos, saisfactorio y orientado a resulta- dos, que reconozea y aprecie sus contribuciones. Para nuestros accionistas, una utilidad financiera consistente Y una recuperacién superior. éPor qué tener una misién o una visién estratégicas? Una vision estratégica y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo estraté- gico efectivo. Un administrador no puede funcionar de una manera efectiva, ya sea como lider 0 como creador de una estrategia, sin un concepto de los negocios orientado hacia el futuro, es decir, qué necesidades del cliente se debe esforzar en satisfacer, qué actividades de negocios debe buscar y qué clase de posicion de mercado a largo plazo debe desarrollar frente a sus competidores. De manera que el desarrollo de una visi6n estratégica no es un ejercicio de fraguar palabras con el fn de crear un lema agradable para fa compara; mds bien es un ejerccio de 4¢p Pensar estratégicamente sobre el futuro de una compaiifa, desarrollando un 4. concepto viable de los futuros negocios y colocando a la empresa en una trayectoria estratégica con la cual la administracién esté profundamente com- La creacién de una estrategia ‘efectiva se inicia con un concepto organizacién, —___ de lo que la organizacién debe y no e hacer y proporciona una visién hacia dinde necesita dirigirse la prometida. Es un ejercicio para encontrar una imagen coherente y poderosa de To que pueden y deben ser los negocios de la compaiifa dentro de los préximos cinco 0 10 afios. Cuando la visién estratégica de la administracién transmite algo importante de | posicién de negocios que pretende delimitar para la compafifa y cual es la trayectoria que debe seguir, entonces Ia visién es verdaderamente capaz de guiar la toma de deci. siones de la administraci6n, de modelar la estrategia de la compafia y de causar un impacto sobre cémo administrarla. Dichos resultados tienen un valor administrativo veal. La Cépsula ilustrativa 4 presenta la vision estratégica de Delta Airlines. Las visiones estratégicas trazan el futuro de una compafiia El término de vision estraté- gica esté inherentemente mds orientado hacia el futuro que los términos que se utilizan & menudo, tales como propésito del negocio o exposicidn de la misién. Las exposicio- nes de la misién 0 del propésito del negocio que la mayor parte de las compafifas incluyen en sus reportes anuales tienden a abordar més el presente (“;cudl es nuestro negocio?”) que las aspiraciones y la direccién a largo plazo de la organizacién (hacia dénde nos dirigimos, qué cosas nuevas pretendemos buscar, cuél queremos que sea nuestra configuracién de negocios dentro de cinco 0 10 afios, en qué clase de compaiia estamos tratando de convertimos y qué clase de posicién de mercado a largo plazo Pretendemos lograr). Sin embargo, una exposicién del propésito/la misién orientada alParte [+ Los conceptos y lus téenicas de la administracién estratégica aqut y ahora, que ponga de relieve los limites del negocio actual de la compaifa, es una égica posicién ventajosa desde Ia cual podemos observar el camino, decidir cusies deben ser la configuracién de negocios y el enfoque al cliente de la empresa y trazar una trayectoria estratégica que deba seguir la compania. Como regla, las visiones estratégi- cas deben plantear un horizonte de tiempo de una década o més, Las visiones estratégicas son especificas de la compaiifa, no genéricas Las exposiciones de las visiones estratégicas y de la misién de la compafifa deben ser altamente personali- zadas, tinicas para la organizacién a la que van dirigidas. No es nada extrafio que las compafifas en la misma industria sigan, en forma significativa o incluso radical, diferen- tes trayectorias estratégicas. Por ejemplo, la misién actual y la direccién futura de un banco de Nueva York como Citicorp, activo a nivel global, tienen muy poco en comin con las de un baneo provinciano de propiedad local, aun cuando ambos estén en la industria bancaria. IBM, con su negocio de computadoras de mainframe, su linea de computadoras personales y sus negocios de software y de servicios, no sigue el mismo curso estratégico a largo plazo que Compaq Computer (que se concentra en PC y servidores), aun cuando ambas son lideres en la industria de computadoras personales. En general, toda la idea detrds del desarrollo de una exposicién de la visidn estratégi- calmision es distinguir a una organizacién de otras en su industria y proporcionarle una identidad, un énfasis de negocios y una trayectoria para el desarrollo que sean propios y especiales. Las exposiciones formuladas en forma genérica, en un lenguaje para todos y que podrian aplicarse igualmente a diversas compafias y lineas de negocios, no son tiles desde el punto de vista administrativo, no proporcionan una imagen mental de hacia ‘donde se dirige la compafifa y no les ofrecen una guia a los administradores para decidir cuéles actividades de negocios deben buscar y cudles desechar, qué estrategias tienen més sentido 0 cémo manejar la compafifa. Tampoco le proporcionan a los empleados e inversionistas una informaci6n util de la direccién a largo plazo y la futura configuracién de negocios de la compaiia. Las exposiciones de la misién/visién formuladas con palabras ambiguas 0 vages pueden tener cierto valor para las relaciones pablicas, pero no ayudan a los administradores a administrar. Las mejores exposiciones de la visién se formulan de una manera que aclare la direccién en la cual debe avanzar una organizacién, —— Las compafiias que carecen de una visién no estén seguras de cudl es la posiciin de negocios que estén tratando de delimitar, La misién o la visién no es obtener utilidades En ocasiones, las compaiifas expresan su propésito de negocios 0 su misién en términos de obtener una utilidad. Esto es una equivocacién; planteado de una manera correcta, !as utilidades son un objetivo y un resultado de lo que hace la compafifa. El deseo de obtener una utilidad no dice nada del escenario en el cual se buscan las utilidades. Las misiones o visiones basadas en la obtencién de una utilidad no pueden distinguir un tipo de empresa que busca utilidades de otro; los negocios y la direccién a largo plazo de Sears evidentemente son diferentes de los negocios y la direcci6n a largo plazo de Toyota, aun cuando ambas se esfuerzan en obtener utilidades. Una compafifa que propone que su misién/propésito de negocios! visi6n estratégica son obtener utilidades, da por sentado lo que queda por probar, “iqué haremos para obtener utilidades?”. Con el fin de comprender el negocio de una compa fifa y su futura direcci6n, debemos conocer la respuesta de la administraci6n a “obtener utilidades haciendo qué y para quién?”. Los elementos de una visién estratégica Hay tres partes diferentes en la tarea de desarro- lar una vision estratégica a futuro de los negocios de una compafifa: + Definir en qué negocio se encuentra actualmente la compaiifs. + Decidir el curso estratégico a largo plazo que debe seguir la compafia. + Comunicar la visi6n en formas que sean claras, excitantes e inspiradoras.Capitulo 2 + Las tres tareas en fa creacién de Ia estrategia Definicién det negocio actual de la compaiifa No es tan facil como podria parecer encontrar una definicién estratégicamente perspicaz del negocio en el cual se encuentra actualmente una compaiffa. {IBM esté en el negocio de computadoras (una definicién orientada al producto), en el negocio de procesamien- to de informacién y datos (un tipo de definicién de servicio al cliente o de necesidades del cliente) 0 en el negocio de la electrénica avanzada (una definicién basada en 1a tecnologia)? ;America OnLine se encuentra en el negocio de servicios por computado- ra, en el de la informacién, en el de conectar a las personas con Internet, en el de contenido en linea o en el del entretenimiento? ,AT&T estd en el negocio de larga distancia, en el de telefonia o en el de telecomunicaciones? {Coca-Cola esté en el negocio de refrescos (en cuyo caso la atencién estratégica de la administracién puede estar concentrada en superar las ventas y la competencia con Pepsi, 7UP, Dr Pepper, Canada Dry y Schweppes) o en el de bebidas (en cuyo caso la administracién también necesita pensar estratégicamente en posicionar los productos Coca-Cola para competir con jugos de frutas, tes instanténeos, agua embotellada, bebidas deportivas, leche y café)? El hecho de adoptar la perspectiva de los refrescos o la de las bebidas no es una cuesti6n trivial para la administracién de Coca-Cola, tan solo en parte debido a que Coca-Cola es fa matriz de los productos de jugos como Minute Maid y Hi-C. Con una visiGn enfocada en la industria de bebidas y no en Ia de refrescos, mas vale que la administracién de Coca-Cola se concentre en cémo convencer a los adultos jovenes de que obtengan su dosis matutina de cafeina bebiendo Coca-Cola en vez de café. Cémo incluir los aspectos del qué, quién y eémo en la definicidn del negorio Megar a una definicién del negocio que sea estratégicamente reveladora, es necesario incluir tres elementos: 3. Las tecnologfas utilizadas y las funciones desempefiadas, es decir, cémo se esta tratando de satisfacer las necesidades de los clientes. La definicién de un negocio en términos de qué se debe satisfacer, a quién se debe satisfacer y cémo se conducird la organizacién para producir la satisfaccién, delimita lo que hace una compafifa y el negocio en el cual se encuentra, El simple hecho de saber qué productos o servicios proporciona una empresa nunca es suficiente. Los productos 0 servicios en sf mismos no son importantes para los clientes; un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad 0 un deseo. Sin la nece- sidad o el deseo, no hay negocio. Los grupos de clientes vienen al caso porque indican el mercado al cual se va a servir, el territorio geogréfico que se va a cubrir y los tipos de compradores que busca la empresa. La tecnolog(a y las funciones desempefiadas son importantes porque indican cémo podré satisfacer la compafia las necesidades del cliente y qué tanto de la cadena de produccién y distribucién de la industria abarcarn sus actividades. Por ejemplo, los negocios de una empresa pueden estar sotalmente integrados, cubriendo toda la gama de actividades industriales que se deben desempeftar para llevar un producto o un servicio hasta los usuarios finales, Las principales compaffas petroleras internacionales como Exxon, Mobil, BP, Royal Dutch Shell y Chevron arriendan sitios de perforacidn, hacen pozos, extraen petréleo, transportan crudo en sus propios barcos y ductos hasta sus propias refinerfas y venden gasolina y otros productos refinados a través de sus propias, " Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Clitfs, NJ, Prentice Hall, 1980, p. 169. El negocio de una compaitia se define conforme a las necesidades Para ue std tratando de satisfacer, qué i; Srupos de consumidores tiene como objetivo, las tecnologtas que utilizard y las funciones que 1. Las necesidades del cliente, o qué es lo que se esté tratando de satisfacer. desempentard al servir al mercado 2. Los grupos de clientes o a quién se esta tratando de satisfacer. que es su objetivo. 3132 Parte + Los conceptos y las técnicas de la administracion estratégica redes de distribucién y gasolineras. Sus operaciones abarcan todas las etapas de la cade- na de produccién y distribucién de la industria. Otras empresas delimitan posiciones parcialmente integradas, participando tnica- mente en etapas seleccionadas de la industria. Por ejemplo, Goodyear fabrica neumit cos y opera una cadena de tiendas de su propiedad, pero no se ha integrado a las plantaciones de hule y otros componentes de la fabricacién de neumaticos. General ‘Motors, Ia fabricante de automéviles y camiones més integrada del mundo, fabrica entre 60 y 70 por ciento de las partes y componentes que utiliza en el ensamble de vehiculos GM. Pero recurre a fuentes externas que le proporcionen una fraccién mayor de sus partes y componentes de sistemas y conffa totalmente en una red de distribuidores independientes franquiciados que manejan las funciones de ventas y servicio. Muchas empresas més estén especializadas, concentréndose en una sola etapa de la cadena total de produccién y distribucién de una industria. Wal-Mart, Home Depot, Toys-R-Us, Lands’ End y The Limited son esencialmente empresas de una etapa. Sus operaciones se enfocan en el extremo de menudeo de la cadena de produccién y distribucién; no fabrican los articulos que venden. Delta Airlines es un proyecto de una sola etapa; no fabrica los aviones que vuela y no opera los aeropuertos en donde aterrizan sus aviones. Ha tomado una decisién consciente de limitar sus actividades de negocios a transportar a los Viajeros de un lado a otro por medio de aviones jet comerciales. Un ejemplo de una compatifa que realiza un excelente trabajo al cubrir las tres bases, de qué, quién y cémo es Russell Corporation, el mayor fabricante de uniformes depor- tivos de Estados Unidos: Russell Corporation es un disefiador, fabricante y comercializador internacional, vertical- ‘mente integrado, de uniformes deportivos, ropa para actividades atléticas, camisetas tejidas, ropa informal, ropa deportiva bajo licencia, calcetines deportivos e informales y de una cextensa linea de telas ligeras tejidas y tefiidas. Las operaciones de fabricaci6n de la compaiifa incluyen el proceso completo de transformar las fibras en prendas de vestir y telas termina- das. Los productos se venden a distribuidores de articulos deportivos,tiendas de departamen- tos y especializadas en el ramo, mayoristas, tiendas de articulos de golf para profesionales, librerias universitarias, impresoras de serigraffa, distribuidores, casas de ventas por correo y otros fabricantes de prendas de vestir. Los conceptos que utiliza McDonald's para definir su negocio son un ment limitado, alimentos de preparacién répida, buen sabor y calidad uniforme, servicio répido y preciso, buenos precios, atencién excepcional al cliente, ubicaciones convenientes y cobertura del mercado global. Su misiOn de negocios esté desarrollada alrededor de “servir con rapidez un menii limitado de comida caliente y apetitosa en un restaurante limpio y agradable por un buen precio” a una amplia base de clientes que disfrutan de los alimentos de preparacién répida en todo el mundo (MeDonald’s sirve aproximada- mente a 30 millones de clientes diariamente en alrededor de 20 000 restaurantes de mis de 90 paises). Es un reto tratar de explicar en una sola frase las necesidades a las cuales se sitve, el mercado al cual se esté destinado y las funciones desempefiadas; las definiciones del negocio y las exposiciones de la misién de muchas empresas no logran ilustrar de una manera expiicita las tres bases. Por consiguiente, las definiciones de negocios de algu- ‘nas compafifas son mejores que otras en términos de la forma en que se conectan a averiguar lo que es realmente Ia empresa y de la posiciGn estratégica que estan tratando de delimitar? + Para una exposicién més extensa de los retos que implica desarollar una visin bien concebida, asi como de algunos ejemplos mas concretos, véase James C. Collins y Jerry 1. Porras, “Building Your Company's Vision”. en Harvard Business Review 74, nim. 5, septiembre-octubre 1996, pp. 65-77; Robert A. Burgelman y Andrew S, Grove, "Strategic Dissonance", en California Management Review 38. mim. 2, invierno de 1996, pp. 8-25, y Roa McTavish, “One More Time: What Business Are You In?", en Long RangeCapitulo 2 + Las tres tareas en la creaci6n de la estrategia 33 iUna definicién del negocio amplia o limitada? Merck, una de tas principales compafifas, farmacéuticas, ha definido de una forma muy amplia su negocio como “proporcionarle a la sociedad productos y servicios superiores, innovaciones y soluciones que satisfagan las necesidades del cliente y que mejoren la calidad de vida". Sin embargo, un concepto tan amplio no oftece una gufa estratégica préctica. Con una definicién asf, Merck podria aspirar a trayectorias estratégicas ilimitadas, desarrollando un innovador software para computadoras, produciendo y comercializando bocadillos que satisfagan ampliamente a Jos consumidores, fabricando atractivos vehiculos deportivos de uso préctico 0 propor- cionando servicios de preparacién de impuestos, negocios que estén fuera de su espe- cialidad y de su propésito actual. Puede resultar tentador tratar de ir en varias direccio- nes de negocios al mismo tiempo, pero existe el riesgo de caer en una falta de enfoque en el negocio y en una dilucién del esfuerzo. Son muy pocos los negocios que fracasan debido a que estén claramente enfocados en una oportunidad de mercado; pero muchos Jo hacen debido a que tratan de aspirar a demasiadas cosas a la vez. ara que tengan un valor administrativo, las visiones estratégicas, las definiciones del negocio y las exposiciones de la misiGn deben ser lo bastante limitadas para deli tar el campo real de interés de negocios de la compaiifa. Considere las siguientes definiciones, basadas en una esfera de accién amplia-limitada: ———— Definicién amplia Definicién limitada + Bebidas * Bebidas no alcohélicas ‘+ Productos intantiles + Juguetes + Muebies ‘+ Muebles de hierro forjado para jardin ‘+ Entrega de correo a nivel global ~_—* Entrega de paqueterfa urgente * Viajes y turismo + Cruceros por et Caribe ——— $$ — Sin embargo, las definiciones amplias o limitadas se dan en relacién con el enfoque y el propésito de negocios de una compaiifa. El hecho de estar en el “negocio de mucbles” probablemente sea un concepto demasiado amplio para el propésito de una compaiiia de uubicarse como el principal fabricante de muebles de hierro forjado en Norteamérica. Por otra parte, la definiciGn de juguetes representa una esfera de accién muy limitada para una compaiifa en pleno crecimiento como Toys-R-Us, la cual, en su deseo de aprovechar el potencial de oftecer a los padres més de lo que sus hijos necesitan, se ha aventurado mas allé de los juguetes y ha abierto las tiendas Kids-R-Us, que cuentan con una amplia coleccién de ropa para nifios y Books-R-Us, tiendas especializadas en libros para nifios y programas de lectura. El servicio postal de Estados Unidos opera con una definicién amplia, proporcionar servicios de entrega de correo a nivel global a toda clase de remitentes. Sin ‘embargo, Federal Express opera con una definicién de negocios limitada que se basa en eel Las compaiiias diversificadas tienen definiciones més amplias de sus misiones y de sus negocios que las ‘empresas de un solo negocio. Planning 28, nim. 2, abril de 1995, pp. 49-60. Para una exposicién de algunas formas altemativas en las ‘cuales una compaffa se puede posicionar por sf misma en el mercado, véase Michael E. Porter, “What is Strategy”, en Harvard Business Review 74, nim. 6, noviembre-diciembre de 1996, pp. 65-67. Porter arguments que las tres posiciones estratégicas basicas se basan en a) la gama de necesidades del cliente alas cuales se va a servir, b) la variedad de productos que se van 2 oftecer (cualquiera en el espectro de tino a muchos) ¥ ¢) los medios a través de los cuales se tiene acceso al cliente. Los términos que Porter utiliza son posicionamiento basado en las necesidades, posicionamiento basado en le variedad y posicio- ramiento basado en el acceso. Para un estudio empfrico del éxito ejecutivo en le formulacién y Ia puesta en préctica de la visién de una compatia y de las dificultades con las cuales se tropieza, véase Laurie Larwood et af, "Structure and Meaning of Organizational Vision”, en Academy of Management Journal 38, nm. 3, junio de 1995, pp. 740-768.34 Parte I+ Los conceptos y las tcnicas de la administacinestatégica el manejo de entrega de paqueterfa urgente para clientes que tienen imprevistos y limi- tes de tiempo muy restringidos. Es comprensible que las empresas diversificadas utilicen definiciones de negocios mds amplias que las empresas de un solo negocio. Por ejemplo, Times Mirror Corp. se describe ampliamente como una compaiifa de medios e informacién (que cubre mucho territorio), pero después delimita sus areas de negocios en términos absolutamente ex- plicitos: ‘Times Mirror es una compafiia de medios ¢ informaciéa, que se dedica principalmente a la Publicacién de periédicos, libros, revistas, etc., y a la difusi6n por cable y televisién, Exposicin de la misin para departamenios funcionales También hay un lugar destinado a las exposiciones de la misién para funciones clave (investigaci6n y desarrollo, marke- ting, finanzas) y para las unidades de apoyo (recursos humanos, capacitacién, sistemas de informacién). Cada departamento se puede beneficiar con una declaracién consen- sual explicando su contribucién a la misién de Ia compaiifa, su papel y actividades principales y la direccién en Ja cual necesita avanzar. Los administradores funcionales y departamentales que piensan a fondo y debaten con sus subordinados y superiores acerca de aquello en lo que deben enfocarse sus unidades tienen una visién més clara de cémo guiar a la unidad, Tres ejemplos de compaiiias reales indican la forma en la cual una exposicién funcional de la misién pone de relieve el papel y la esfera de accién organizacional de la unidad: * La mision del departamento de recursos humanos es contribuir al éxito organizacional, desarrollando lideres efectivos, creando equipos de desempefio elevado y maximizando el potencial de los individuos. + La misién del departamento comporativo de reclamaciones es minimizar el costo total de la responsabilidad, de la compensacién a trabajadores y de las reclamaciones por dafios a 1a propiedad, por medio de técnicas competitivas de contencién de costos y de programas de prevencién de pérdidas y de control. * La misiGn de la seguridad corporativa es proporcionar servicios para la proteccién del Personal corporativo y de los activos a través de medidas preventivas y de investigacién Deci ién de la vision estratégica a largo plazo para la compaitia La tarea de abordar lo que puede y debe ser el negocio de una compaiifa en los préximos cinco 0 10 aftos es una de las més intimidantes. Requiere un anélisis racional de lo que deberia estar haciendo la compafia con el fin de prepararse para los cambios Elreo para una actividad «POT venir en su negocio actual, y de aprovechar las nuevas oportunidades de emprendedora en el desarrollo de Te*Cado recién desartllades. También requiere buenos instintos emprendedo- tuna visin extratégica es pensar de 5 creatividad y un sentido intuit de lo que es capaz la compari cuando una manera creativa cémo preparar S¢ enfrenta a presiones y retos. La visién estratégica de la administracién debe ala compari para el futuro, ser realista acerca de las condiciones de mercado, competitivas, tecnolégicas, econémicas, reguladoras y sociales a las cuales es probable que se enfrente, y también ser realista acerca de los recursos y capacidades de la compaiifa, Una visi6n estratégica no debe ser una ilusién o una fantasfa. De hecho, debe ser lo bastante imperativa para modelar las acciones de la compaiia e impartirle energia a su estrategia, A menudo, la consideracién que proporciona el impulso es cémo posicionar mejor a la empresa para que tenga éxito en vista de los cambios que estin produciéndose. Una actitud alerta a los vientos del cambio reduce las probabilidades de que la compaiiia quede atrapada en un negocio estético o en decadencia, o de dejar escapar nuevas ‘oportunidades atractivas de crecimiento debido a la inactividad. Los buenos empresa- Flos y estrategas tienen una visién aguda para hacer cambios hacia lo que el clien- te desea y necesita, para los nuevos desarrollos tecnolégicos, las oportunidades de pe-Capitulo 2 + Las tres tareas en la creacién de la estrategia eens) En ocasiones hay un cambio de gran magnitud en el medio ambiente de una compaifa que altera considerablemente ‘sus prospectos futuros ¢ impone una revisién radical de su direcciGn y su curso estratégico. Andrew Grove, presidente de Intel, lama a tales ocasiones “puntos de curvatura estra- tégica”. Grove e Intel encontraron ese punto de curvatura a mediados de los afios ochenta. En esa época, los chips de memoria eran el principal negocio de Intel y los fabricantes japoneses, decididos a dominar ese mercado, redujeron sus precios 10 por ciento mas abajo de lo que cobraban Intel y otros fabricantes estadounidenses de chips; cada vez que las ‘compafifas estadounidenses igualaban la reduecién de pre- cios de los japoneses, los fabricantes nipones respondfan con otra reduccién de 10 por ciento. La administracién de Intel exploré varias opciones estratégicas para enfrentarse a Ja agresiva determinacién de precios de sus rivales, constru- yendo una fébrica gigante de chips de memoria para superar la ventaja de costos de los productores japoneses, invirtien- do en investigacién y desarrollo para encontrar un chip de memoria més avanzado y replegéndose hacia nichos del ‘mercado para los chips de memoriaen los que los japoneses no estaban interesados. Grove concluyé que ninguna de esas ‘opciones ofrecfa una buena expectativa y que la mejor solu- ci6n a largo plazo era abandonar el negocio de los chips de memoria aun cuando generaba ei 70 por ciento de los ingre- 08 de Intel. Después, Grove procedié a dedicar todas las energias de Intel al negocio de desarrollar microprocesadores atin mas Poderosos para las computadoras personales (Intel los habia inventado a principios de los setenta, pero recientemente se habia concentrado en los chips de memoria debido a la intensa competencia y al exceso en la capacidad del merca- do para microprocesadores). La temeraria decisién de Grove de retirarse de los chips de memoria, de absorber una pérdida de 173 millones de délares en 1986 y dedicarse totalmente a los microproce: dores, produjo una nueva visi6n estratégica para Intel: con- vertirse en el proveedor preeminente de microprocesadores para la industria de las computadoras personales, haciendo de la PC un articulo fundamental en el trabajo y el hogar, por Io que fue lider incuestionable en el impulso de la tec- nologia de la PC. La visién de Grove para Intel y el curso estratégico que traz6 posteriormente han producido resulta- dos espectaculares. Hoy dia, 85 por ciento de las PC’s tie- nen a “Intel en su interior", y en 1996 Intel fue una de las cinco compafias mis luerativas de Estados Unidos, obte- niendo utilidades de 5 200 millones de délares libres de impuestos, sobre ingresos de 20.8 millones de dolares. eee netrar en mercados extranjeros atractivos y otras sefiales importantes de negocios en crecimiento o disminuci6n, Prestan una atencién répida a los problemas y quejas de los. Usuarios con los productos y servicios actuales de la industria. Escuchan con Estos indicios y fragmentos de informacién Jos estimulan a pensar en forma creativa y estratégica en las formas de abrir nuevos terrenos. La evaluacisn de nuevas oportunidades de clientes, mercado y tecnologia finalmente conduce a los juicios empresariales de cual camino se debe seguir y qué tipo de posicién estratégica se debe delimitar en el mercado. El trabajo del creador de la estrategia es evaluar los cuidado cuando un cliente dice: “Si tan s6k Muchas organizaciones exitosas solo para sobrevivir sino para mantener su éxito. —_—___ necesitan cambiar de direccién, no Fiesgos y los prospectos de tayectorias alternativas y tomar decisiones que definan la direceién con el fin de posicionar a la empresa para que tenga éxito en los afios veni- deros. Una visi6n bien elegida y una misin del negocio a largo plazo preparan a una compafiia para el futuro. Comunicacién de la visién estratégica La forma de comunicar ia visi6n estratégica a los administradores y empleados de nivel inferior es casi tan importante como la solidez estratégica del concepto de negocios y la direccién a largo plazo de la organizacién. La comunicacién en un solo sentido pocas veces es adecuada; sin embargo, el dilogo con los empleados, que permite dar y recibir, funciona mejor. Las personas necesitan creer que la administracién sabe hacia dénde std intentando llevar a la compafifa, hacia donde se dirigen sus mercados y qué cam- bios se esperan en el futuro. Cuando la administracién puede describir una imagen de la trayectoria futura de ia compaiifa en palabras que inspiren a los empleados ¢ inciten originen un esfuerzo organizacional dedicado, entonces la visién estratégica sirveUna visién estratégica bien articulada crea entusiasmo para el curso futuro que ha trazado ta administracién y plantea un reto que inspira y compromete a los miembros de la organizacién. Parte 1 + Los conceptos y las técnicas de la administracién estratégica como un poderoso instrumento motivacional; 1a misién simple, clara y domi- nante de la Cruz Roja Internacional es un buen ejemplo: “‘servir a los més vulnerables”. El lenguaje suave, las trivialidades y el tedioso estilo empalago- so se deben evitar escrupulosamente, ya que pueden resultar contraproducen- tes. Los administradores necesitan comunicar la visién en palabras que induz~ can la aceptaci6n de los empleados, que desarrollen el orgullo de sentirse parte de la compaiifa y creen un poderoso sentido del propésito organizacio- nal. Las personas se sienten orgullosas de pertenecer a una compafifa que aspira a un curso estratégico significativo, que trata de ser la mejor del mundo desde el punto de vista de la competencia y que beneficia a los clientes. Por tanto, la expresién de la visién estratégica en un lenguaje atractivo que Ilegue a las personas y capte su atencién, que cree una imagen vivida en sus mentes y que provoque emociéa y entusias- mo, tiene un enorme valor motivacional; eleva los pensamientos por encima de la rutina diaria del negocio. EI hecho de tener un negocio dindmico le da enengfa a la estrategia de la compaita, une a la fuerza de trabajo, estimula un esfuerzo adicional y hace que las personas “vivan” el negocio, en vez de que simplemente se presenten a trabajar. En las organi- zaciones con una visién y una direccién a largo plazo recién revisadas, es de particular importancia que los ejecutivos proporcionen una explicacion racional expedita de la nueva trayectoria estratégica y del porqué la compaiifa debe empezar a deli- [a exposicin de la Vision con mitar una futura posicién de negocios diferente. A menos que las personas palabras adecuadas proporciona a °O™prendan la forma en la cual esti cambiando el medio ambiente de nego- los empleados un mayor sentido det iS de una compaiifa y por qué se ha trazado una nueva trayectoria, una propésito, de tal manera que se vean ™2%2 visiGn y una mision de negocios a largo plazo, hacen muy poco para como si estuvesen “construyendo obtener el compromiso de los empleados y su cooperacién incondicional. La tuna catedral” em ver de sblo falla de tos empleados en comprender o aceptar ia necesidad de redirigir los “colocar las piedras”. esfuerzos organizacionales con frecuencia produce una resistencia al cambio y hace que resulte més dificil 1a maniobra de la organizacién por una nueva trayectoria recién elegida, Por tanto, 1a explicacién y la justificacién de la nueva visi6n estratégica en términos persuasivos que todos puedan entender y en los cuales puedan convenir, es un paso necesario para orientar Ia organizacién en una nueva direccién y para que pueda avanzar a través del nuevo curso. Las exposiciones mejor expresadas de la misién y de la visién del futuro de una compafifa son simples y faciles de comprender, transmiten un significado inconfundi- ble, generan entusiasmo por el curso futuro de la empresa y producen el esfuerzo y la dedicaci6n personal de todos en la organizacién. Se deben presentar y después repetir tuna y otra vez como un reto organizacional meritorio, capaz de beneficiar a los clientes de una manera valiosa y significativa; de hecho, es muy importante que la misién y la visién hagan hincapié en los beneficios para los clientes, no en los rendimientos para los accionistas. Sobra decir que la compaiifa pretende beneficiar a sus accionistas por los esfuerzos de proporcionar un valor real a sus clientes. Una visin precisa, clara, que se repita con frecuencia y que inspire, tiene el poder de lograr que se gite en la direccién deseada y de iniciar una nueva marcha organizacional. Cuando esto ocurre, se completa con éxito el primer paso en la determinacidn de la direcciGn organizacional. La Capsula ilustrativa 6 es un buen ejemplo de una visidn y una misién de la compafifa, orientadas a la inspiracién. Una exposicién de la visién estratégica y de la misi6n, bien concebida y expresada con palabras adecuadas, tiene un valor administrativo real: 1) cristaliza las propias Tom Peters, Thriving on Chaos, Nueva York, Harper & Row, Perennial Library Edition, 1988, pp. 486- 487, y Andrall E, Pearson, “Corporate Redemption and The Seven Deadly Sins”, en Harvard Business Review 70, nim. 3, mayo-junio de 1992, pp. 66-58.Capitulo 2 + Las tres tareas en la creacién de fa estrategia eer NovaCare es una compaffa para el cuidado de la salud, que se especializa en proporcionar servicios de rehabilitaci6n de pacientes en hospitales particulates, sobre la base de contra- tos. La terapia de rehabilitacién es una industria de 12 000, millones de délares, de 1os cuales el 35 por ciento se pro- porciona mediante contratos. En 1996, NovaCare era una compaiifa de 800 millones de délares con 17 000 empleados. ¥ 2.300 ubicaciones en 43 estados. La compaiifa expuso su misién y su visiOn de negocios como sigue: NovaCare est4 comprometida con las personas para es- tablecer una diferencia... mejorando el futuro de todos los pacientes... abriendo nuevos territorios en nuestras Profesiones... logrando la excelencia... mejorando la ca- pacidad humana... cambiando el mundo en el que vi- vimos. Estamos a la vanguardia con nuestro entusiasmo, op- timismo, paciencia, impulso y compromiso. ‘Trabajamos juntos para mejorar la calidad de vida de nuestros pacientes mediante la recuperacién de las habi- lidades perdidas y a ensefianza de otras nuevas. Mejora- ‘mos las expectativas para el paciente y su familia. Re- construimos la esperanza, la confianzé, el respeto de sf mismos y el deseo de seguir adelan Aplicamos nuestra experiencia clinica para beneficiar nuestros pacientes por medio de técnicas creativas y rogresivas. Nuestros estindares éticos y de desempetio requieren que dediquemos todos nuestros esfuerzos al ogro de los mejores resultados posibies. "Nuestros clientes son proveedores nacionales y loca- Jes de cuidados para la salud, que comparten nuestro objetivo de mejorar la calidad de vida de nuestros pa- cientes. En cada comunidad, nuestros clientes nos consi deran como socios que les proporcionan el mejor cuida- do posible. La reputacién que tenemos se basa en nuestra responsabilidad, los elevados estindares y los sistemas cfectives de control de calidad. Nuestra relacién es abierta Y¥ proactiva, ‘Somos defensores de nuestras profesiones y de nues- ‘tos pacientes mediante una participacién activa en las ‘comunidades profesionales, reguladoras, educativas y de investigacién a nivel nacional, estatal y local ‘Nuestro enfoque del cuidado de ta salud satisface nues- tra responsabilidad de proporcionar a los inversionistas tun elevado porcentaje de utilidades mediante el creci miento y los rendimientos uniformes. ‘Nuestro personal es nuestro activo més valioso. Esta- ‘mos comprometidos con el desarrollo personal y profe- sional y con la carrera de cada empleado. Nos sentimos orgullosos de lo que’ hacemos y estamos dedicados a nuestra compafia. Fomentamos el trabajo de equipo y ‘ereamos un ambiente que propicia una comunicacién productiva entre todas las disciplinas. ‘NovaCare es una compatifa de personas en busca de ‘esta Vision. ee Puente: Reporte anual de la compafifa y pagina en la red, opiniones de los ejecutivos senior acerca de Ia direccién a largo plazo de la empresa y de la futura estructura de negocios; 2) reduce el riesgo de una administracién carente de visiOn y de una toma de decisiones carente de normas; 3) transmite un propésito orga- nizacional que despierta la aceptacién y el compromiso de tos empleados y que los motiva para esforzarse al maximo y contsibuir a lograr que la visiGn sea una realidad; 4) proporciona una sefial que los administradores de un nivel inferior pueden utilizar con el fin de desarrollar misiones departamentales, determinar objetivos y crear estrate- Bias funcionales que estén en sincronfa con la direccién y la estrategia de la compaiifa, y 5) ayuda a la organizacién a prepararse para el futuro, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: LA SEGUNDA TAREA EN LA DETERMINACION DE LA DIRECCION-______ La determinacién de objetivos convierte a la visién estratégica y al curso ireccional en indicadores de desempefto especificos, Los objetivos represen- ‘an un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados especifi- os. Son un llamado a la accién y a los resultados. A menos que la direccién 8 largo plazo y ta misién de negocios de una compaiiia se traduzcan en indicadores de desempeiio especificos y que los administradores se sientan Presionados para mostrar un progreso hacia el logro de esos objetivos, es Los objetivos representan un compromiso de la administracién con el logro de indicadores de desemperio especificos dentro de un lapso de tiempo especifico. —_—___38 Parte I + Los conceptos y las técnicas de la administracién estratégica Probable que las exposiciones de 1a misi6n y de la visién acaben como palabras agra- dables, decorados de escaparates y suefios no realizados, Las experiencias de numero- sas compaiiias y administradores nos ensefian que las compafifas cuyos administradores determinan objetives para cada drea de resultados clave y después presionan para seguir adelante, con acciones orientadas directamente al logro de esos resultados del desempetio, por lo comin superan el desempeito de las compaiitas cuyos administrado- res muestran sus buenas intenciones, se esfuerzan al maximo y después esperan lo mejor. Para que los objetivos funcionen como criterios del desempetio y del progreso organizacionales, se deben expresar en términos cuantificables 0 mensurables y deben incluir un limite de tiempo para su logro. Deben explicar en forma detallada cudnto de qué clase de desempefio y para cudndo, Esto significa evitar las generalidades como “maximizar las utilidades”, “reducir los costos", “volverse més eficientes” 0 “incremen- tar las ventas”, lo que no especifica ni cudnto ni cudndo, Como observé en una ocasién Bill Hewlett, cofundador de Hewlett-Packard: “Usted no puede administrar lo que no puede medir... Y lo que se mide se hace.”* El hecho de explicar en forma detallada los. objetivos de una organizacién en términos mensurables y después hacer responsables a los administradores de lograr sus objetivos asignados dentro de un lapso de tiempo especifico, sustituye la toma de decisiones estratégica con un propésito para acciones sin objeto y la confusién sobre lo que se debe lograr, y proporciona una serie de hitos para juzgar el desempetio y el progreso de una organizacién. Qué clases de objetivos se deben determinar Los objetivos son necesarios para cada uno de los resultados clave que los adminis- tradores consideren importantes para el éxito.5 Existen dos tipos de reas de resultados clave que hay que destacar: aquellas relacionadas con el desempeiio financiero y aque- las relacionadas con el desempefio estratégico, El logro de objetivos del Cada compatia necesiia ame desempeiio aceptables es algo obligado; de lo contrario, la posicién financiera objetivos estraégicos como objeivos “ lt organizacién puede alarmar a los acreedores y a los accionistas, peru financieros, Gicar su habilidad de solventar iniciativas necesarias y tal vez. incluso poner en riesgo su supervivencia misma. El logro de un desempefio estratégico acepta- “~~~ lees esencial para mantener y mejorar la posicion de mereado y la compe. titividad de la compafifa a largo plazo. A continuacién se muestran algunas clases representativas de indicadores del desempefio estratégico y financiero: 4 Some se cita en Charles H. House y Raymond L. Price, “The Return Map: Tracking Product Teams”, en Harvard Business Review 60, mim. 1, enero-febrero de i991, p. 93, ia leratura de la administraciGn abunda en referencias a metas y objeives. Estos términos se emplean ‘en una variedad de fortnas, muchas de ellas en coaflicto. Algunos esctitores emplean el término de me, tes pare refertse a fos resultados a largo plazo que trata de lograr una organizacidn y el término de bjetivos para los resultados de desempeiio inmediatos. a corto plazo. Otros invierten el empleo, refiiens dose a los objeivos como los resultados descados a largo plazo y a las metas como los tesultados deseados § corto plazo. ¥ aun hay quienes emplean el término de metas para referirse alos objetivos de desempeto Amplios a nivel de toda la organizacién y el témino de objetivos para designar aquellos que son expect. ‘espaldar el logro de los objetivos de desempefio generales de la compaifa. En nuestra opiniGn, se legra ‘muy Poco con las distinciones semdnticas entre metas y objetivos. Lo importante es reconocet que los ‘resultados que trata de lograr una empresa varfan tanto en el alcance organizacional como en el limite de tiempo. Casi siempre, las organizaciones necesitan tener objetivos de desempefo 2 nivel de toda la sSrmpatia y objetivos de desempeno de la divisiGn o del depsrtamento, tanto a corto como a largo plazos. Es intrascendente distinguir entre objetivos y metas. Para evilar una confusion seraintica, nosolres ent. Bleamos el término de objetivos para referimos alos indicadores de desempetioy a los resultados que tata de lograr una orgenizacién. Uslizamos el adjetivo de largo alcance (0 a largo plazo) y de corto uicance (0 conto plazo) para identificar el tiempo pertinentey tratamos de deseribir los objetivos en palabras que indiquen su esfers de accion y su nivel supuestos en le organization,ees Capitulo 2 + Las tres tareas en la ereacién de Ia estrategia Indicadores financieros Crecimiento en los ingresos Crecimiento en las ganancias Dividendos més altos Margenes de utiidad més amplios Utiidades mas elevadas sobre el capital invertido Desempefio de un valor econémico agregado atractivo (VEA)® Calificaciones positivas de bonos y crédito Mayores flujos de efectivo Un precio creciente de las acciones Incrementos atractivos y sustentables fen el valor de mercado agregado (may Reconocimiento como una compafia “apreciada por su estabilidad en la Bolsa” Indicadores estratégicos * Una mayor participacién de mercado *+ Tiempos de diserio para el mercado més répidos que los de los rivales * Calidad det producto superior a la de {os rivates + Costos més bajos en relacién con los ‘competidores clave + Linea de productos mas amplia o ‘més atractiva que la de los rivales + Una reputacién con los clientes mas sélida que la de los rivales * Servicio superior al cliente + Reconocimiento como lider en la tec- rnologla y/o ta innovacién del producto * Cobertura geogréfica mas amplia que Ja de los rivales * Niveles de satisfacci6n de! cliente ‘mas elevados que los de los rivales ‘+ Una base de ingresos més diversif- cada * Ganancias estables durante periodos de recesién en La Cépsula ilustrativa 7 presenta los objetivos estratégicos y financieros de cuatro empresas muy conocidas. Objetivos estratéxicas versus objetivos financieros: éCudles tienen precedencia? Aun cuan- do una empresa le asigna una elevada prioridad al logro de los objetivos, tanto financie- Tos como estratégicos, ;qué sucede cuando surge una situacién en Ia cual se debe hacer lun trueque? {Una compafifa que se encuentra bajo presién para pagar su deuda debe decidir poner fin a las inversiones 0 posponerlas como medidas estratégicas que ofrecen ‘una promesa para reforzar los negocios futuros y la posicién competitiva de la empresa? «Una empresa que se encuentra bajo presién para mejorar sus utilidades a corto plazo, debe reducir los programas de investigacién y desarrollo que la podrfan ayudar a lograr una ventaja competitiva sobre sus rivales clave en los afios futuros? Las presiones a 40s administradores para que opten por un mejor desempefio financiero a corto plazo y “EI valor econémico agregado (VEA) es la utilidad sobre y por encima del promedio ponderado de la compafia después del costo de impuestos del capital: de una manera especifica” se define como la wtlided & operacién, menos tos impuestos sobre ingresos, menos el costo promedio ponderado del capital Las compaiias como Coca-Cola, AT&T, Briggs & Stratton y Eli Lily utilizan el VEA como una medida del Gesempefio de las utiidades. Para mayores detalles sobre el VEA, consulte la nota de pie de pagina en el capitulo 1 7B valor de mercado agregado (VMA) se define como el monto por el cual el valor total de 1a compa se ha apreciado por encima del monto en délares que realmente han invertido los accionisias ee [a ompafia, El VMA cs igual al precio real de las acciones de una compas, mulplicado por el numero {& acciones en circulacin, menos lainversién de capital de los accionistas lo cual representa el valor que {1 administracién le ha afadido a la riqueza de los accionistas en su manejo del negocio. Si se quire maximizar el valor del wccionista, ta administracién debe clegir una estratepia y una direcciéa a largo plazo que maximicen et valor de mercado de las acciones comunes de la compat,Parte I + Los conceptos y las técnicas de la administraci estratégica nH MeDonald’s + Lograr el 100 por ciento de ta satisfaccién total del cliente... todos los dias... en cada restaurante y para cada cliente Anheuser-Busch + Convertir a todas nuestras compafifas en lideres de la calidad en sus industrias, al mismo tiempo que superamos las expectativas del cliente. + Lograr una participaci6n del 50 por ciento en el mercado de cervezas de Estados Unidos. + Establecer y mantener una posicién de liderazgo en el mercado internacional de cerveza. + Proporcionar a todos nuestros empleados un trabajo satisfactorio que ofrezca un reto, que cumpla con las ‘condiciones laborales y que offezca oportunidades para el desarrollo personal, el progreso y una compensacién competitiva. * Proporcionar a nuestros accionistas utilidades superiores, logrando ganancias anuales de dos digitos por crecimiento de la acci6n, incrementando los dividendos conforme al crecimiento de las ganancias, comprando acciones cuando hay una buena ‘oportunidad, buscando expansiones lucrativas de la ccerveza a nivel internacional y generando ganancias de calidad y utilidades del flujo de efectivo. 3M Corporation + E130 por ciento de las ventas anuales de la compa debe provenir de productos con menos de cuatro aiios| de antigiiedad MeCormick & Company + Lograr un 20 por ciento de utiidades sobre el capital. + Lograr un indice neto de crecimiento de ventas del 10 por ciento anual, ‘+ Mantener un {ndice promedio de ganancias por accién de 15 por ciento anual. + Mantener la deuda con capital total en el 40 por ciento 0 menos. + Pagar entre 25 y 35 por ciento del ingreso neto en dividendos. *+ Hacer adquisiciones selectivas que complementen nuestros negocios actuales y que puedan mejorar nuestras utilidades totales, + Eliminar aquellas partes de nuestro negocio que no generen o no puedan generar utilidades adecuadas, 0 que no se ajusten a nuestra estrategia de negocios. Fuente: Repories anuales de las comparias sacrifiquen 0 reduzcan las iniciativas estratégicas orientadas al desarrollo de tuna posicién competitiva se vuelven especialmente pronunciadas cuando 1) tuna empresa esté luchando en el aspecto financiero; 2) los compromisos de recursos para medidas benéficas desde un punto de vista estratégico se apar- tan considerablemente de lo bésico durante varios ailos, y 3) las medidas es- tratégicas propuestas son arriesgadas y tienen un resultado competitivo 0 bisico inseguro. Sin embargo, hay ciertos riesgos de que la administracién se dé por ven- cida debido al tiempo y, una vez més, al atractivo de las ganancias inmediatas cuando eso significa igualar medidas estratégicas que crearfan una posicién de negocios mas poderosa, 0 prescindir de ellas. Una compaiifa que constantemente deja pasar las opor- tunidades de reforzar su posicién competitiva a largo plazo, con el fin de obtener mejores ganancias financieras a corto plazo, corre el riesgo de diluir su competitividad, de perder el impetu en sus mercados y de perjudicar su habi- lidad de impedir los retos de rivales ambiciosos. El panorama de los negocios esté plagado de ex lideres del mercado que le conceden més importancia a mejorar las utilidades del siguiente trimestre que a reforzar su posicién de mercado a largo plazo. El peligro de hacer un trueque de las ganancias de la posicién de mercado a largo plazo por ganancias a corto plazo en los aspectos basicos, es mayor cuando un Ifder del mercado consciente de las utilidades tiene competidores que invierten sin cesar para obtener una participacién de mercado, que se esfuerzan en volverse lo bastante grandes y poderosos para Los objetivos estratégicos necesitan enfocarse en el competidor, a menudo tratando de eliminar a un rival al que se considera como el ‘mejor en la industria en una categoria particular. Principio de la administracién estratégica La creacién de una posicién competitiva més poderosa a largo plazo beneficia a los accionistas en una forma mas perdurable que el ‘mejoramiento de las ganancias a corto plazo.Capitulo 2 + Las tres tareas en la creacién de Ia estrategia superar la competencia del lider en una lucha cara a cara, No es necesario ver mas alld de los esfuerzos pacientes y persistentes de las compafifas japonesas por ganarles terre- no en el mercado a sus rivales europeos y estadounidenses, mas centrados en las utili- dades, para apreciar el peligro latente de permitir que dominen los objetivos financieros a corto plazo, La ruta més segura para proteger y mantener las ganancias de una compaiifa trimestre tras trimestre y afio tras afio es que sus administradores emprendan acciones estratégicas que refuercen la competitividad y la posicién de negocios de la compaiiia. El concepto del propésito estratégico Los objetivos estratégicos de una compaiifa son importantes por otra raz6n: indican el propésito estratégico que va a delimitar una posicién de negocios particular. El prop6- sito estratégico de una compafifa grande puede ser el liderazgo en la industria a escala nacional o global; el de una compafifa pequefia puede ser dominar un nicho del merca- do; el de una empresa prometedora puede ser superar a los lideres del merca- do; el de una compafifa innovadora en el aspecto de la tecnologia puede ser Concepto basico convertirse en pionera de un descubrimiento prometedor y crear toda una nueva perspectiva de los productos, que cambie la forma de trabajar y vivir de las personas, algo que muchas compafifas emprendedoras estan tratando de hacer en Ja actualidad por medio de Internet. EI horizonte de tiempo que es 1a base del propésito estratégico de una compaiiia es a largo plazo. Las compaiifas ambiciosas casi invariablemente empiezan con propésitos estratégicos que estén fuera de proporcién con sus capacidades y sus posiciones de mercado inmediatas. Pero se fijan objetivos estratégicos agresivos a largo plazo y aspiran a ellos de una manera inflexible, en cocasiones incluso obsesivamente, a lo largo de un periodo de 10 a 20 afios. En los sesenta, Komatsu, la principal compafifa japonesa de equipo excavador, posefa menos de la tercera parte del volumen de Caterpillar, tenfa muy poca presencia en el mercado fuera de Japén y sus ingresos dependfan en su mayor parte de los pequeiios tractores niveladores. Pero el propésito estratégico de Komatsu era “cercar a Caterpillar” a la larga, con una linea de productos més amplia, y después competir a nivel global con dicha compafifa. Para finales de los ochenta, Komatsu calificaba en segundo lugar en la industria, con una poderosa presencia de ventas en Norteamérica, Europa y Asia, més tuna linea de productos que inclufa robots y semiconductores industriales, asf como una amplia coleccién de equipo excavador. ‘A menudo, el propésito estratégico de una compafifa asume un carécter heroico, sirviendo como una arenga para que administradores y empleados por igual se esfuer- cen al méximo y se desemperien en la mejor forma posible. El propésito estratégico de Canon para su equipo de copiadoras era “derrotar a Xerox”. El grito de batalla motiva- dor de Komatsu era “derrotar a Caterpillar". Cuando Yamaha le dio aleance a Honda en. el mercado de motocicletas, Honda respondié con “Yamaha wo tsubusu” (“Aplastare- mos, derrotaremos y eliminaremos a Yamaha”). El propésito estratégico del proyecto espacial Apolo, del gobierno de Estados Unidos, era lograr que una persona pisara la Luna antes que la Unidn Soviética. Durante los afios ochenta, el propésito estratégico de Wal-Mart fue “darle alcance a Sears” como el minorista mas grande de Estados Unidos "EL concepto del propdsito estratégico se describe con mis detalle en Gary Hamel y C. K. Prahalad, “Strategic Invent", en Harvard Business Review 89, nim. 3, mayo-junio de 1989, pp. 63-76: esta seccién se basa en su exposicion pionera. Véase también Michael A. Hitt ef al, “Understanding Strategic Intent in the Global Marketplace”, en Academy of Management Executive 9, nia. 2, mayo de 1995, pp. 12-19. Para una exposicidn de las diferentes formas en las cuales las compafias se pueden posicionar en el mercado, ‘véase Michael E. Porter, “What is Strategy””, en Harvard Business Review 74, nim. 6, noviembre-diciem- bre de 1996, pp. 65-67. 41 Una compariia muestra su propésito estratégico cuando aspira de una ‘manera inflexible a un objetivo ‘estratégico y concentra sus acciones y energias competitivas en el logro de ese objetivo.Parte I + Los concepts y las técnicas de la administracién estratégica (una hazaiia que logré en 1991). La batalla constante de Netscape con Microsoft por cual software del browser de Internet predominarfa, impuls6 a los empleados a colgar banderas que decfan “Derrotar a Microsoft” en las oficinas de Netscape. En esos casos, el propésito estratégico sefiala un compromiso arraigado con el triunfo, es decir, des- tituir al lider de la industria o seguir siendo el lider de la industria (y volverse mas dominante en el proceso), o de lo contrario superar las circunstancias desfavorables con el fin de ganar una posicién de negocios significativamente més poderosa. Las pequefias empresas bien administradas, que estin decididas a lograr objetivos estratégicos ambi- ciosos que excedan a su capacidad y sus recursos actuales, a menudo resultan ser competidoras més formidables que las compafiias més grandes, ricas en recursos, pero ‘con propésitos estratégicos modestos. La necesidad de objetivos de gran aleance y de corto alcance La determinacién de objetivos deberfa resultar en indicadores de desempeiio de corto y largo aleance. En ausencia de una crisis inminente, 0 de una razén apremiante para reforzar la posicién a largo plazo y el desempefio futuro de una compaiifa, los adminis- tradores se inclinan por el corto plazo y a concederle mayor prioridad a lo que se debe hacer con el fin de lograr las cifras planeadas para el afio en curso. Por supuesto, el problema con el hecho de concederles mayor prioridad a los objetivos a corto plazo es el potencial para que se descuiden las acciones orientadas a mejorar la posicién de negocios de la compaia y mantener su habilidad de generar buenos resultados a largo plazo, La determinacién de indicadores de desempeio temerarios y de largo alcance y la presiGn sobre los administradores para que entreguen resultados, ayuda a equilibrar las prioridades entre los resultados y las acciones a corto plazo y las acciones calculadas para asegurar la competitividad y el desempefio financiero de la comparifa a lo largo del ‘camino. Un fuerte compromiso para el logro de objetivos de largo alcance obliga a los administradores a que empiecen a emprender acciones ahora, con el fin de llegar a los niveles de desempefio deseados mds adelante. (;Una compaiia cuyo objetivo es duplicar sus ventas dentro de cinco afios, no puede esperar hasta el tercer 0 cuarto aiio de su plan estratégico para empezar a incrementar sus ventas y su base de clientes!) Al explicar en forma detallada los resultados a corto plazo que se van a lograr, los objetivos de gran alcance indican la rapidez con la cual la administracién quiere que progrese la organizacién, asf como el nivel de desempefto que se pretende lograr durante los dos o tres periodos siguientes. Los objetivos de corto alcance pueden ser idénticos 2 los de gran alcance en cualquier momento en que una organizacién se desempefie en el nivel a largo plazo que es su objetivo. Por ejemplo, si una compafifa tiene un objetivo progresivo de crecimiento del 15 por ciento de las utilidades cada aio y en la actualidad lo esté logrando, entonces coinciden los objetivos de largo alcance y de corto alcance en Jo que concieme a las utilidades. La situacién més importante en donde los objetivos de corto aleance difieren de los de gran alcance ocurre cuando los administradores estén tratando de mejorar el desempeiio organizacional y no pueden llegar al objetivo de largo alcance/progresivo en s6lo un afio. De manera que los objetivos de corto alcance sirven como peldaiios o hitos. Qué tanto alcance deben implicar los objetivos? Para empezar, los objetivos se deben determinar en un nivel lo bastante elevado para producir resultados por lo menos en forma incremental, mejores que el desempeiio actual. Pero los mejoramientos incrementales no necesariamente son suficientes, en especial si los niveles de desempefio actuales son de un nivel inferior. Como minimo, los objetivos financieros de una compafifa deben apuntar lo suficientemente alto como para generar los recursos para ejecutar en una forma eficiente la estrategia elegida. PeroCapitulo 2 + Las tres tareas en Ia creacién de la estrategia una mentalidad de “lo suficiente para salir adelante” no es ta forma de abordar la determinacién de objetivos. Para hacerlo de manera apropiada, se requiere considerar el desemperio posible en vista de las condiciones externas: qué desempefio estin logrando otras compafifas similares, qué desempefio se requerir4 para satisfacer a los accionistas y qué desempefio es capaz de lograr la organizacién cuando se ve presionada. Desde un punto de vista ideal, los objetivos deberian servir como un instrumento administrativo para que en verdad impulse a una organizacién para lograr todo su potencial; esto significa determinarios en un nivel lo bastante elevado para que sean un reto, para que den energia a la organizaci6n y a su estrategia. Las objetivos de desempeto de la Sin embargo, hay una escuela de pensamiento que propone que Ios obje- e ia requieren un alcance tivos se deben determinar en forma temeraria y agresiva y en un nivel elevado, C¢™Pa%@ rege " v200. organizacional. por encima de los que muchos miembros organizacionales considerarfan “rea listas”. La idea aquf es que se liberan una creatividad y una energia organiza- cionales mayores cuando los objetivos de gran aleance requieren el logro de niveles de desempefio més alla del alcance de los recursos y las capacidades inmediatas de la empresa. Una de las compatifas més avidas en 1a determinacién de objetivos temerarios y audaces, que retan a la organizacién para hacer su mayor esfuerzo y lograrlos, es General Electric, supuestamente la corporacién mejor administrada del mundo. Jack Welch, director ejecutivo de GE, cree en la determinacién de objetivos de gran alcance que parecen “imposibles” y después reta a la organizacién para que aspire a ellos. Durante los afios sesenta, setenta y ochenta, los margenes de operacién de GE oscila- ton alrededor del 10 por ciento y su razén de ventas con inventario fue de un promedio de alrededor de cinco rotaciones por afio. En 1991, Welch determind objetivos de gran alcance para 1995 de por lo menos un 16 por ciento de margen de operacién y de 10 rotaciones de inventario. La carta de Welch a los accionistas en el reporte anual de la compafifa decfa: El.afo de 1995 lleg6 y se fue y, a pesar del heroico esfuerzo de nuestros 220 000 empleados, fallamos en ambas medidas, logrando un 14.4 por ciento de margen de operacién y eas site rotaciones. Pero al tratar de lograr esos objetivos “imposibles", aprendimos a hacer las cosas on mayor rapidez que si hubiésemos aspirado a metas “dobles" y abiora tenemos la suficien- te confianza para determinar nuevos objetivos de gran aleance, por fo menos de un 16 por lento de margen de operacisn y de més de 10 rotaciones para 1998, La filosofia de GE es que la determinacién de objetivos agresivos de gran alcance presiona a las organizaciones para ir més alld de ser tan buenas como es factible, a ser tan buenas como es posible. La administracién de GE cree que el hecho de presionar a 1a compafifa para que logre lo imposible mejora la calidad del esfuerzo de la organiza- ci6n, promueve un espiritu de que es posible hacerlo y desarrolla la propia confianza, Por consiguiente, esto demuestra que los objetivos se deben determinar a niveles por encima de lo que es factible, con muy poco esfuerzo adicional; hay cierto mérito en determinar objetivos de gran alcance que requieren algo que se aproxime a un grado heroico de esfuerzo organizacional. Los objetivos son necesarios en todos los niveles organizacionales Para que el pensamiento estratégico y la toma de decisiones impulsada por la estrategia impregnen la cultura organizacional, se deben establecer objetivos de desempefio no sélo para la organizacién como un todo, sino para cada uno de los negocios separados, las Iineas de productos, las 4reas funcionales y los departamentos de Ja organizacién. Solo cuando cada uno de los objetivos estratégicos y financieros respaldan el logro de los objetivos estratégicos y financieros de la compaifa, el proceso de determinacién de objetivos esté lo suficientemente completo para coneluir que cada parte de la organiza.Parte I + Los conceptos y las téenicas de la administracién estratégica cci6n conoce su papel estratégico y las varias unidades organizacionales estén listas para ayudar a toda la organizaci6n a avanzar a lo largo de la trayectoria estratégica elegida. La necesidad de una determinacién de objetives de arriba hacia abajo Con el fin de apreciar por qué el proceso de determinacién de objetivos de una compaiifa necesita ser més de arriba hacia abajo que a la inversa, considere el siguiente ejemplo. Suponga que los ejecutivos senior de una corporacién diversificada establecen un objetivo corporati- vo de 5 millones de délares de utilidades para el préximo affo. Ademés, que después de una charla entre la administracién corporativa y los administradores generales de los cinco negocios de la empresa, a cada negocio le asignan un objetivo de utili- Principio de la administracién dades de gran alcance de un millén para finales del afo (es decir, si las cinco estratégica La determinacién de objetivos debe ser un proceso mds de arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba, con el fin de guiar a los administradores que se encuentran en un nivel inferior y a las unidades organizacionales hacia resultados que apoyen el logro de los objetivos totales de negocios y de la compaitia. divisiones de negocios contribuyen con un millén de d6lares cada una en utilidades, Ia corporacién puede llegar a su objetivo de cinco millones de dolares de utilidades). Por consiguiente, se ha convenido en un resultado concreto y se ha traducido a compromisos de accién mensurables en dos hiveles en Ja jerarquia administrativa. Ademnds, suponga que e! administrador general de la unidad de negocios X, después de un andlisis y una exposicién con los administradores de areas funcionales, concluye que para llegar al objetivo de un millén de délares de utilidades se requiere vender 100 000 unidades a un precio promedio de 50 délares y producirlas @ un costo prome- dio de 40 délares (un margen de utilidad de 10 délares multiplicado por 100 000 unidades es igual a un millén de délares de utilidades). En conse- cuencia, el administrador general y el administrador de fabricacién convienen en un objetivo de produccién de 100 000 unidades a un costo de 40 délares por unidad; y el administrador general y el de mercadotecnia en un objetivo de ventas de 100 000 unidades y en un objetivo para el precio de venta de 50 délares. A su vez, el administrador de mercadotecnia desglosa el objetivo de ventas de 100 000 unidades en objetivos de ventas para cada territorio, para cada articulo en la linea del producto y para cada vendedor. Es l6gico que los objetivos y la estrategia a nivel de toda la organizacién se establezcan primero, de manera que puedan guiar la determinacién de los objetivos y de la estrategia en los niveles inferiores. La determinacién de objetivos y la planeaciGn de la estrategia de arriba hacia abajo gufan a las unidades en un nivel inferior hacia objetivos y estrategias que estén guiadas por los de toda la empresa. Un proceso de arriba hacia abajo para determinar los objetivos de desempefio a nivel de toda la compafifa, que ha sido orientado primero y después insiste en que los objetivos del desempetio financiero y estratégico establecidos para las unidades de negocios, las divisiones, los departamentos funcionales y las unidades de operacién estén directamente relacionados con el logro de los objetivos de 1a compaiia, tiene dos ventajas poderosas. En primer lugar, ayuda a producir una cohesiGn entre los objetivos y las estrategias de diferentes partes de la organizacién. En segundo lugar, ayuda a unificar los esfuerzos internos pata que la compaiifa avance por el curso estratégico elegido. Si la alta administraci6n, en interés de involucrar a un amplio espectro de miembros organizacionales, permite que la determinacién de objetivos se inicie en los niveles inferiores de la organizaci6n, sin el beneficio de tener como gufa los objetivos de desempefio a nivel de toda la compafifa, entonces las unidades organizacionales en el nivel inferior no tienen ninguna base para relacionar sus objetivos de desempefio con los de la compaiifa. El hecho de permitir que los objetivos a nivel de toda la organiza- cién sean el producto de cualesquiera prioridades y objetivos que surjan desde abajo, simplemente deja demasiado espacio para que los objetivos y las estrategias de las unidades organizacionales a un nivel inferior carezcan de coordinacién unos con otros y de lo que tiene sentido desde el punto de vista de los negocios para la compaitfa como un todo. La determinacién de objetivos de abajo hacia arriba, con muy poca o ninguna gufa del nivel superior, casi siempre sefiala una ausencia de liderazgo estratégico de parte de los ejecutivos senior.Capitulo 2 + Las tres tareas en ta creacién de fa estrategia oy CREACION DE UNA ESTRATEGIA: LA TERCERA TAREA EN LA DETERMINACION DE LA DIRECCION Las organizaciones necesitan estrategias que las guien acerca de cémo lograr los obje- tivos y c6mo buscar la misién de negocios y la visién estratégica de la organizacién, La creacion de la estrategia concierne al cémo: cémo lograr los objetivos del desempenio, cémo superar la competencia de los rivales, cOmo lograr una ventaja competitiva sus. tentable, c6mo reforzar la posicién de negocios a largo plazo de la empresa, cOmo lograr que la visi6n estratégica de la administracién sea una realidad para la compafiia Es necesaria una estrategia para la compafifa como un todo, para cada negocio en el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio, como investigacin y desa- rrollo, compras, producciGn, ventas y mercadotecnia, finanzas, servicio al cliente, siste- ‘mas de informaci6n, etc. La estrategia general de una organizacién surge del patrén de lacciones ya iniciadas y de los planes que tienen los administradores para ‘evas medidas. Al crear una estategia a partir de muchas opciones factibles, Comeanng bgsl@e tun administrador actia como forjador de respuestas para el cambio en el * | mercado, un buscador de nuevas oportunidades y un sintetizador de los dife- 1 estrategia de una organizacién rentes enfoques y medidas que se adoptan en diversos momentos en varias ¥78@ Sobre el plan de accién para partes de la organizacién.? ue la compariia avance hacia una Sin embargo, en la creacién de 1a estrategia es necesario mantener la Posicién de negocios atractiva y atencidn en las facetas importantes del plan de accién de la administracién @¢sarrolle una ventaja competitiva Para manejar fa empresa, es decir, en aquellas acciones que determinan qué sustentable. Posicién de mercado esti tratando de delimitar la compaiifa y que aseguran que ésta tenga éxito. Los aspectos de un bajo nivel de prioridad (si se debe incrementar el presupuesto de publicidad y los dividendos, ubicar una nueva planta en el pais X 0 en el pafs Y) y las labores administrativas rutinarias (si se deben comprar o arrendar los vehfculos de la compafifa, cémo reducir la rotacién de la fuerza de ventas) no son basicos para Ia estrategia, aun cuando es necesario abordarlos. La estrategia esta orien- tada inherentemente a la accidn: concierne a lo que se debe hacer y cudndo. A menos de que haya una accién, algo suceda o que alguien haga algo, el pensamiento y la planeacién estratégicos simplemente se desperdician y, en tiltima instancia, no valen nada. La estrategia de una organizacién evoluciona a lo largo del tiempo. Se desconoce el futuro, de manera que la administracién no puede planear con anticipacién la estrategia de la compafifa sin tener una raz6n para cambiar una parte u otra a medida que pasa el tiempo, La reaccién y la respuesta ante acontecimientos impredecibles en el medio ambiente que la rodea es una parte normal y necesaria del proceso de creacién de la estrategia. Siempre hay algo nuevo ante lo cual es necesario reaccionar y siempre hay alguna ventana estratégica que se abre, ya sea debido a nuevos desarrollos competitivos, @ tendencias del presupuesto en las necesidades y expectativas del comprador, a incre- mentos 0 disminuciones inesperados en los costos, a fusiones y adquisiciones entre 1os Prineipales actores de la industria, a nuevas regulaciones, al hecho de que las barreras comerciales suban o bajen, 0 a otros incontables acontecimientos que hacen que resulte necesario alterar primero un aspecto y después otro de la estrategia actual." Esta es la raz6n por la cual la tarea de crear una estrategia nunca termina, Y también es la razén Por la cual la estrategia real de la compajifa resulta ser una mezcla de planes e intencio- nes administrativos y de reacciones adecuadas a los nuevos desarrollos. “Henry Mintzberg, “The Strategy Concept Il: Another Look at Why Organizations Need Strategies”, en California Management Review 30, nim. 1, otofo de 1987, pp. 25.32, '" Henry Mintaberg y J. A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent”, en Strategic Management Journal, 6, 1985, pp. 257-272.Parte I + Los conceptos y las técnicas de la administracin estratégica Aun cuando la mayor parte del tiempo la estrategia de una compatifa evoluciona incrementalmente, hay ocasiones en que puede ser revolucionaria porque rompe con las reglas y redefine Ja industria y la forma en la cual opera. Una estrategia puede —_—_—___. . desafiar los convencionalismos fundamentales volviendo a concebir un pro- La estrategia real de una compafi resulta ser, por lo comin, al mismo tiempo mds y menos que la estrategia planeada, a medida que se afiaden nuevas caracteristicas y se eliminan otras en respuesta a ia aparicién de nuevas condiciones. ducto 0 un servicio (como fa creacién de una cémara desechable para un solo uso, 0 de una cdmara digital), mediante la redefinicién del mercado (el cre- ciente potencial para el comercio electrénico en Internet permite que las com- Paiifas vendan sus productos en cualquier parte y en cualquier momento, en vez de verse restringidas a poner sus productos a disposicién del cliente en ubicaciones particulares durante los horarios de compras normales), 0 vol- viendo a trazar las fronteras de fa industria (en la actualidad, los consumidores pueden obtener sus tarjetas de crédito con Shell Oil o General Motors, sus cuentas de cheques en Charles Schwab, una hipoteca para su vivienda en Merrill Lynch © comprar una comida familiar para llevar a casa en Boston Market 0 en el supermer- cado).!! La pirdmide de Ia creacién de la estrategia Como destacamos en el capitulo inicial, ta creacién de una estrategia no es s6lo una tarea para los ejecutivos senior. En las grandes empresas, las decisiones acerca de qué enfoques de negocios se deben adoptar y qué nuevas medidas se deben iniciar involu- cran a los ejecutivos senior en la oficina corporativa, a los jefes de las unidades de negocios y de las divisiones de productos. a los jefes de las principales dreas funcionales dentro de un negocio o de una divisién (fabricacién, mercadotecnia y ventas, finanzas, recursos humanos, etc.), a los administradores de las plantas, de productos, de ventas de distrito y regionales, y a los supervisores del nivel inmediato. En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles organizacionales diferentes. Hay una estrategia para Ja compafiia y para sus negocios como un todo (estrategia corporativay; otra para cada negocio hacia el cual se ha diversificado la compa (estrategia de negocios); otra para cada unidad funcional especifica dentro de un nego- cio (estraregia funciona), por ejemplo, cada negocio por lo comin tiene una estrategia de produccién, una de mercadotecnia, una de finanzas, etc., y por ultimo, hay una todavia més limitada para Ias unidades de operacién bésicas, como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos dentro de las reas funcionales (estrategia de ope- racidn). La figura 2.1 muestra las pirdmides de la creacidn de Ia estrategia tanto para tune compafifa diversificada como para una de un solo producto. En estas gltimas hay tres niveles de estrategias (estrategia de negocios, estrategia funcional y estrategia de operacién), a menos que la diversificacién se vuelva una consideracion activa, La tabla 2.1 pone de relieve las clases de acciones estratégicas que distinguen a cada uno de los cuatro niveles de la creacién de la estrategia, Estrategia corporativa La estrategia corporativa es el plan de accién administrative general para una compafia diversificada. La estrategia corporativa se extiende a nivel de toda la compaiifa, cu- briendo todos sus negocios diversificados. Se compone de medidas que establecen una posicin de negocios en diferentes industrias y de los enfoques que se empiean para manejar el grupo de negocios de la compaiifa. La figura 2.2 describe los elementos clave que identifican 1a estrategia corporativa de una compaiifa diversificada. La creacién de 11 Para una exposicién concienzuda de las estrategias revolucionarias, véase Gary Hamel, “Strategy as Revolution”, en Harvard Business Review 74, nim, 4, julio-agosto de 1996, pp. 69-82,Capitulo 2 + Las tres tareas en la creacién de la estrategia oe FIGURA 21 La pirdmide de la creacién de la estrategia UNA COMPAIIIA DIVERSIFICADA Responsabilidad de los administradores a nivel << corporativo Influencia en dos sentidos Responsabilidad de los ‘administradores gonerales << anivel det negocio Tnfluencia on dos sentiios (avestigacién y desarrollo, ” Responsabilidad de los jofos de las principales actividades tuncionales dentro << fabricacién, mercadotecnia, de una unidad de negocios 0 de finanzas, recursos humanos, et.) una division Infigencia en dos sentidos (ragiones y distros, plantas, departamentos dentro de reas funcionsles) Responsabilidad de los administradores de la planta, de fos. admistradores de unidades geogriticas y de los Supervisores en un nivel inferior «ae UNA COMPANIA DE UN SOLO NEGOCIO. Responsabitidad de los administradores a nivel ejecutive Infiuencia en dos santidas Responsabllidad de los igor Sess Jefes de las principales actividades funcionales *** fabricacién, mercadotecnia, Gentro de un negocio, finanzes, recursos humanos, tc) latiuencia en dos sentidos iit siege sae Responsabilidad de los administradores de la planta, delos administradores de 4-44 lnidades geogrdficas y de los ‘supervisores en un nivel interior (fegiones y cstites, plantas, {Coste bajo/ Precio bajo? > Diferenciacion (ede qué clase?) > Lenfoque en un nicho ‘especifico del ‘mercado? Asociaciones de colaboracién y allanzas estratégicas / — — ESTRATEGIA DENEGOCIOS (el plan de acclén ‘administrar una Fabricacién y ‘operaciones py pp, Nn in de Ia estrategia para una compaiia de un solo negocio Medidas que se toman para responder alas condiciones ‘cambiantes en fa industria ya otros desarrollos que surgen en el medio ambiente externo Medidas para asegurar una ventaja competitiv acelerar la Investigacion Yel desarrotio, mejorar el disefio del producto, afiadir uevas caracteristicas, introducir calidad o el servicio, superar la competencia de los rivales sobre la base de recursos superiores y de habilidades competitivas) Mercadotecnia, yv*™, cen 1 comes snes Sistrbucion yt Ra Seogrtic y grado de 104, ey, soaateny ace. 4 Man 2s, Mes (ota parca J O06 48 can Investigacion y 43491814 og ACIDADES deserroionecnologia 3444 Comper “Adana Recursos 2 humane! i reloclones 2 laborales Enfoques finaneteres El hecho de si la respuesta de una compafifa a un cambio extemo es répida o lenta tiende «ser una funcién del lapso de tiempo que se pueden desplegar los acontecimientos antes de que los administradores puedan evaluar sus implicaciones y de cudnto tiempo més se requiere para desarrollar una respuesta estratégica. Por supuesto, algunos cambios ex- ternos requieren muy poca respuesta o ninguna, mientras que otros tequieren alteracio- nes significativas en la estrategia. En ocasiones cambian en formas que piantean un formidable obstéculo estratégico, por ejemplo, los fabricantes de cigarros se enfrentan @ un reto dificil al tratar de mantener su posicidn frente a los crecientes esfuerzos por combatir el tabaquismo. Lo que distingue a una estrategia de negocios poderosa de una débil es la habilidad del estratega para forjar una serie de medidas y enfoques capaces de producir una ventaja competitiva sustentable. Con una ventaja competitiva, una compaifa tiene bue-Una estrategia de negocios es poderosa si produce una ventaja ‘competitiva considerable y sustentable; es débil si da por resuliado una desventaja competitiva. Parte I+ Los conceptos y las técnicas de la administracin estratégien ‘nos prospectos para obtener una utilidad superior al promedio y para tener éxito on la industria, Sin una ventaja competitiva, una compafifa corre el Fiesgo de que otros rivales poderosos superen su competencia y entonces se encontrar encerrada en un desempefio mediocre. La creacién de una estrate- gia de negocios que produzca una ventaja competitiva sustentable tiene tres facetas: 1) decidir cudles son los atributos del producto/servicio (costos y precios mas bajos, un mejor producto, una linea de productos més amplia, un servicio superior al cliente, énfasis en un nicho particular del mercado) que ofrecen la mejor oportunidad de ganar una ventaja competitiva; 2) desarrollar habilida- des, experiencia y capacidades competitivas que distingan a la compafia de sus rivales, ¥ 3) tratar de aislar el negocio hasta donde sea posible de los efectos de la competencia, Por lo comin, la estrategia de una compaiifa para competir es tanto ofensiva como defensiva, es decir, algunas acciones son agresivas y equivalen a retos directos para las Posiciones de mercado de los competidores; otras én cambio tratan de contrarrestar las Presiones competitivas y las acciones de los rivales, Los tres enfoques competitivos que se utilizan con més frecuencia son: 1) esforzarse por ser el productor de costo més bajo de la industria (y por consiguiente, tratar de obtener una ventaja competitiva por encima de los rivales); 2) buscar una diferenciacién basada en ventajas tales como calidad, desempefio, servicio, estilo, superioridad tecnolégica, o un valor extraordinariamente bueno, y 3) enfocarse en un nicho de mercado limitado y obtener una ventaja compe- titiva, haciendo un trabajo mejor que el de los rivales al servir a las necesidades y preferencias de los miembros del nicho. Internamente, la estrategia de negocios implica emprender acciones para desarrollar Jas habilidades y los puntos fuertes de los recursos necesarios para lograr una ventaja competitiva. Las estrategias de negocios exitosas por lo comiin pretenden desarrollar poderosas competencias y habilidades en una o més actividades decigivas para —_—____.. El hecho de tener puntos fuertes de ° €xito estratégico y después utilizarlas como una base para obfener una recursos internos habilidades ventaja competitiva sobre los rivales. Una competencia distintiva es algo que competitivas es una forma importante para superar la competencia de los rivales. una empresa hace especialmente bien en comparacién con las compafifas tivales. Por consiguiente, representa una fuente de puntos fuertes competiti- vos. Las competencias distintivas se pueden relacionar con investigacién y desarrollo, el dominio de un proceso tecnolégico, la capacidad de fabricacién, ventas y distribucidn, servicio al cliente y cualquier otro aspecto competiti- vamente importante de la creacién, la produccidn o la mercadotecnia del producto o el servicio de la compafiia. Una competencia distintiva es una base para la ventaja com- etitiva, debido a que representa la experiencia y los conocimientos o la habilidad que los rivales no tienen y que no pueden igualar facilmente. En un frente interno mas amplio, la estrategia de negocios también debe estar orientada a la uni6n de las iniciativas estratégicas en las diversas éreas funcionales del negocio (compras, produccién, investigacién y desarrollo, finanzas, recursos humanos, ventas y mercadotecnia, distribucién y servicio al cliente). Las acciones estratégicas son necesarias en cada rea funcional para respaldar el enfoque competitivo de la compafiia ¥ la estrategia de negocios general. La unidad y ia coordinaci6n estratégicas a través de las diversas reas funcionales le affaden poder a la estrategia de negocios. Esta tiltima también se extiende a los planes de accién para abordar cualquiera de los aspectos especiales relacionados con la estrategia, que son propios de la posicion competitiva de la compafiia y de su situacién intema (si se debe afiadir una nueva capacidad, reemplazar una planta obsoleta, incrementar los fondos de investigacién y desarrollo para una tecnologia prometedora, reducir los gravosos gastos de intereses, formar alianzas estratégicas y asociaciones de colaboracién, © crear competencias y habilidades valiosas desde el punto de vista competitivo). Ese ajuste de la estrategia segiin las necesidades, con el fin de que se adapte a la situacién especifica de una compafifa, es una de las razones por las cuales cada compaiiia de la misma industria emplea diferentes estrategias de negocios.Capitulo 2 + Las tres tureas en Ia creacién de la estrategia La responsabilidad principal de la estrategia de negocios le corresponde al adminis- trador a cargo del negocio. Incluso si éste no ejerce su autoridad en el proceso de ereacion de la estrategia, prefiriendo delegar gran parte de la tarea en otros, es respon- sable de la estrategia y de los resultados que produzca. El director del negocio, como el principal estratega, tiene por lo menos otras dos responsabilidades. La primera es cer- ciorarse de que las estrategias de apoyo en cada una de las principales éreas funcionales del negocio estén bien concebidas y sean compatibles unas con otras. La segunda es lograr que, de ser necesario, una autoridad de nivel superior (el consejo de administra- cién y/o los funcionarios a nivel corporativo) apruebe las medidas estratégicas y se mantenga informada acerca de los nuevos desarrollos importantes, de las desviaciones del plan y de las revisiones potenciales de la estrategia. En las compafiias diversificadas, los jefes de las unidades de negocios pueden tener la obligacién adicional de asegurarse de que los objetivos y la estrategia a nivel del negocio se ajusten a los objetivos y a los temas de la estrategia a nivel corporativo. Estrategia funcional El término de estrategia funcional se refiere al plan de accién administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave particulares den- tro de un negocio. Por ejemplo, una estrategia de mercadotecnia representa el plan de accién administrativo para manejar esta parte del negocio. La estrategia de desarroilo de un nuevo producto de una compaffa representa el plan de accién administrative para mantener vigorosa su linea de productos y en armonia con lo que estén buscando los compradores. Una compaftia necesita una estrategia funcional para cada acti- vidad de negocios y para cada unidad organizacional pertinente desde el punto de vista competitive; por ejemplo, para investigacién y desarrollo, marketing, servicio al cliente, distribucién, finanzas, recursos humano tec- nologia de la informacién, etc, Las estrategias funcionales, aun cuando tienen una esfera de accién més limitada que las de negocios, le afiaden detalles Pertinentes a su plan de accién general al determinar las tareas, los enfoques y las précticas que deben llevarse a cabo en la administracién de un departa- mento funcional, de un proceso de negocios o de una actividad clave particu- lares. Pretenden establecer 0 reforzar las competencias especificas y las habi- lidades competitivas calculadas para mejorar la posicién de mercado de la compafifa y su reputacién con los clientes. El papel principal de una estrategia funcional es respaldar la estrategia de negocios y el enfoque competitive Concepto bésico La estrategia funcional concierne al plan de accién administrative para ‘manejar una actividad funcional 0 un proceso importantes dentro de un negocio, como investigacién y desarrollo, produccién, marketing, servicio al cliente, distribucién, Finanzas, recursos humanos, etc., un negocio necesita tantas estrategias Suncionales como actividades tiene generaies de la compaiifa. Las estrategias funcionales bien ejecutadas le pro- 1#¢ sean decisivas para la Porcionan a la empresa competencias, habilidades y fortalezas de recursos @stratesia. que son valiosos desde el punto de vista competitivo. Una funcién relacionada ¢s la creacién de un calendario administrativo para lograr los objetivos y la misién del ‘irea funcional. Por consiguiente, la estrategia funcional en el area de produccidn/fabri- cacién representa el plan de accién de cémo se administrardn las actividades de fabri cacién con el fin de respaldar la estrategia de negocios y lograr los objetivos y la misién del departamento de fabricaci6n. La estrategia funcional en el érea de finanzas consiste en cémo se administrardn las actividades financieras con el fin de respaldar la estrategia de negocios y lograr los objetivos y la misién del departamento de finanzas. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos Procesos y funciones de negocios por lo comtin se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades, a menos que el Jefe de la unidad de negocios decida ejercer una poderosa influencia. Desde un punto de vista ideal, en la creacién de la estrategia el administrador de una funcién de negocios © de una actividad particulares trabaja en estrecha colaboracién con los subordinados clave y a menudo estii en contacto con tos jefes de otras funciones 0 procesos. Si losBf Concepto basico Las estrategias de operacién conciernen a la forma de administrar las unidades organizacionales de primera dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, centros de distribucién) y a la forma de desempenar estratégicamente tareas de operacién significativas (compra de materiales, control de inv ‘mani publicitarias). enimiento, envios, campaiias Parte + Los conceptos y las técnicas de Ia administraci6n estratégica administradores funcionales o de la actividad trazan Ia estrategia en forma independien- te unos de otros, o del jefe de Ia unidad, le abren la puerta a estrategias no coordinadas © en conflicto, Las estrategias funcionales compatibles, de colaboracién y que se refuer- zan mutuamente, son esenciales para que la estrategia general del negocio tenga el maximo impacto. Obviamente, una estrategia de mercadotecnia, una de produccién, una de finanzas, una de servicio al cliente, una de desarrotlo de nuevos productos y una de recursos humanos del negocio deben estar en armonia en vez de servir a sus propios propésitos mis limitados. La coordinacién y la uniformidad entre las diversas estrate- gias funcionales y del proceso de la actividad se logran mejor durante la etapa de deliberacién. Si se envian hacia lo més alto de la linea estrategias funcionales incompa- tibles para su aprobacin final, le corresponde al jefe del negocio detectar los conflictos y resolverlos. Estrategia de operacién Las estrategias de operacién conciemen a iniciativas y enfoques estratégicos todavia mds limitados para la administracién de las unidades de operacién clave (plantas, di tritos de ventas, centros de distribucién) y para manejar las tareas de operacién cotidia- nna que tienen un significado estratégico (campaftas publicitarias, compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envios). Las estrategias de operacién, aun cuando son de alcance limitado, le afiaden mayores detalles integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios general. La responsabilidad principal de las estrategias de operacin por lo comtin se delega en los administradores de primera linea, que estén sujetos a la revision y aprobacién de los administradores de mayor rango. ‘Aun cuando la estrategia de operacién esté en la parte inferior de la pi- mide de creaci6n de la estrategia, no se debe menospreciar su importancia, Por ejemplo, una planta importante que falla en su estrategia de lograr cierto volumen de produccién, del costo por unidad y de sus objetivos de calidad, puede socavar el logro de los objetivos de ventas y utilidades de la compafia y hacer un caos con los esfuerzos estratégicos de toda la compafifa para crear una imagen de calidad en los clientes. No es posible juzgar la importancia estratégica de una acciGn determinada desde el nivel organizacional o admi- nistrativo en el que se inicia Los administradores de primera Iinea son parte del equipo de creaciGn de estrate- gias de una organizacién, debido a que muchas unidades de operacién tienen objetivos de desempeiio criticos para la estrategia y deben contar con planes de accién para lograrlos. Un administrador regional necesita una estrategia ajustada a la situacién y a los objetivos particulares de la regién. El administrador de una planta necesita una estrategia para lograr los objetivos de esa planta, para llevar a cabo la parte que la planta tiene en el plan de accién de fabricacién total de la compaffa y para abordar cualquiera de los problemas relacionados con la estrategia que existan en la planta. El administra- dor de publicidad de una compaiifa necesita una estrategia para lograr una exposicién méxima al auditorio y un impacto del presupuesto de anuncios sobre las ventas. Los dos ejemplos siguientes ilustran la forma en la cual la estrategia de operacién respalda las estrategias de un nivel més elevado: linea rentarios, + Una compaiifa con una estrategia de negocios de precio bajo y volumen elevado y una necesidad de lograr costos de fabricacién bajos inicia un esfuerzo a nivel de toda la compafifa para mejorar en un 10 por ciento la productividad de los, twabajadores. Con el fin de contribuir a mejorar la productividad: 1) el adminis trador de contratacién de empleados desarrolla una estrategia para entrevistar a quienes solicitan el trabajo y hacerles una prueba, que es lo bastante concienzuda para descartar a aquellos candidatos que no sean tos mis altamente calificados yCapitulo 2 + Las tres tareas en la creacién de ta estrategia es & motivados; 2) el administrador de los sistemas de informacién desarrolla una forma de utilizar la tecnologia de Ia oficina para mejorar la productividad de los empleados; 3) el administrador de compensacién de empleados idea un plan de incentivos creativo para recompensar el incremento en la produccién de los empleados de fabricacin, y 4) el administrador de compras inicia un programa para obtener herramientas y equipo nuevos que incrementen la eficiencia en una forma més répida y menos costosa, * Un distribuidor de equipo de plomerfa hace hincapié en Ia entrega répida y en tuna anotacién de pedidos precisa como la clave de su enfoque de servicio al cliente. Para apoyar esta estrategia, el administrador del almacén desarrolla una estrategia para almacenar el inventario, que permite que se surta el 99.9 por ciento de todos los pedidos sin volver a ordenar algn articulo, e instituye una estrategia para el personal del almacén que permite que cualquier pedido se envie en el transcurso de 24 horas. Unién del esfuerzo de creacién de la estrategia La exposici6n anterior hace hincapié en que el plan estratégico de una compafia es un conjunto de estrategias ideadas por administradores de distintos niveles en la organiza cin, Mientras més grande es la empresa, ms puntos de iniciativa estratégica tiene. El estuerzo de la administracién para determinar la direccidr. no esté completo hasta que las capas separadas de la estrategia se unen en un patron de apoyo coherente, Desde un punto de vista ideal, las partes y las capas deben ajustar como las piezas de un rompecabezas. Los objetivos y las estra- tegias unificados no surgen de un proceso no dirigido en el cual los adminis- tradores determinan objetivos y crean estrategias en forma independiente. De hecho, los administradores a nivel funcional y de la operacién tienen el deber de trabajar en armonia para determinar objetivos fundamentales del desempefio e inventar acciones estratégicas en la primera linea que ayuden a lograr los objetivos de negocios y a in- crementar el poder de tos mismos. La tarea de armonizar los objetivos y las estrategias parte por parte y nivel Los objetivos y las estrategias que estén unificados de arriba hacia abajo en la jerarquia organizacional requieren un esfuerzo de equipo. ——_______ por nivel puede resultar tediosa y frustrante, pues requiere numerosas consul- {as y juntas, procesos periédicos de revisién y aprobacién de la estrategia, la experiencia de intentarlo con base en pruebas, errores y meses (en ocasiones afios) de creacién de un consenso y de un esfuerzo de colaboracién, La polf- tica de lograr un consenso estratégico y la lucha por mantener a todos los ‘dministradores y departamentos enfocados en lo que es mejor para la empre- sa total (en oposicién a lo que es mejor para sus departamentos o sus carreras) 4 menudo es un gran obstéculo para unificar los distintos objetivos y estrate- Bias y producir el grado deseado de cooperacién y colaboracién.!2 Ua consen- so amplio es particularmente dificil cuando hay cabida para puntos de vista opuestos y para desacuerdos. Las exposiciones de la administracin sobre una ‘isin y una visién para la organizacin, de una direccién, objetivos y estra- ‘egias a largo plazo, a menudo provocan acalorados debates y grandes dife- Tencias de opinién, La consistencia entre la estrategia de negocios y las estrategias funcionales y de operacién proviene de los esfuerzos de colaboracién de los administradores a nivel Suncional y de la operacién para determinar objetivos del desempeno ¢ inventar acciones estratégicas en sus respectivas dreas de responsabilidad, que contribuyan directamente al logro de los objetivos de negocios y al mejoramiento de la ejecucién de la estrategia de negocios. [Los adminstadores funionales en ocasione se interesan més en hacerlo que es mejor pares propias ‘teas —creando imperios y consoliando su poder personal y su influencia organcachona oe co Seoperar con otros administradoresfuncionales.con el finde wire para respelda a eauaogia de veyer Sis total. Como resultado, es facil que ef tea funcional apoyeestrategias que causan conic, able: ‘asia administrador general a nivel del negocio a dedicar mis tiempo y energia tartar los contioaes 1 tear un apoyo inifcador.Pate [+ Los conceptos y las téenicas de la administracién estratégica FIGURA 2.4 La red de visiones estratégicas, misiones, objetivos y estrategias en la pirimide de la creaci6n de Ia estrategia NIVEL 1 Responsabilidad de os administradores generales anivel corporativo NIVEL 2 Responsabllidad de 10s administradores generals a nivel del negocio i Influencia en Influencia en os gentidos dos sents NIVEL 3 esponsabilidad de los jefes de las principales actividades funcionales dentro de una unidad de negocios o una division : t 4 Intuonia en Intueria on Intueeia on Gos sonidos os sonidos dos sontos ives Responsabilidad de Or} (os adminiotradores Ds, cnceenatcere Gvjevos a Sdministradores Gola es unidad Unidad googréicny de los admintevadores de tae unldades ue operacién ‘en la primera linea La figura 2.4 describe la red de objetivos y estrategias en toda la jerarqu‘a adminis- trativa, Las flechas en dos sentidos indican que hay influencias simuluineas de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo sobre las misiones, los objetivos y las estrtegias en cada nivel. Ademés, hay influencias en dos sentidos entre los negocios relacionados de una compaiiia diversificada y entre los procesos, funciones y actividades de operacién relacionados dentro de un negocio. Estos eslabones verticales y horizontales, 4 se ad- ministran en una forma que promueva la coordinacién, pueden ayudar a unificar las actividades de determinacién de la direccién y de creacién de la estrategia de muchos administradores, en un patrén que se refuerza mutuamente, Mientras més rigida sea le forma en la cual se impone la cootdinacién, mas poderosos son los eslabones en las misiones, Ios objetivos y las estrategias de las diversas unidades organizacionales, LosCapitulo 2 + Las tes tareas en la creacién de la esteategia 37 eslabones poderosos son una salvaguarda para impedir que las unidades organizaciona- les se desvien del curso estratégico que se ha trazado para la compafia, ‘Sin embargo, como un aspecto préctico, es necesario bosquejar y comunicar con

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