PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES

¿Qué representa la planificación de ventas y operaciones?

Término que se refiere al proceso que ayuda a las empresas a mantener un equilibrio entre demanda y oferta.

¿Qué es la planificación de ventas y operaciones?

La planeación de las ventas y de las operaciones (PV&O) es un término que muchas empresas utilizan para describir el
proceso de la planeación agregada, la cual es una actividad que consiste en acoplar la oferta de la producción con la
demanda a un mediano plazo.

La idea es alinear el plan de operaciones con el plan de negocios.

El marco de tiempo se sitúa entre seis meses y dos años hacia el futuro, o en promedio, aproximadamente un año.

El término agregado implica que la planeación se hace para una sola medida general de producción o, a lo máximo,
para un reducido número de categorías agregadas de productos.

La meta de la planeación de las ventas y de las operaciones es establecer los niveles generales de producción en un
futuro a mediano plazo a la luz de una demanda fluctuante o incierta.

¿Para qué surge la PV&O?

Los planes estratégicos y de negocio tienden a ser demasiado generales para especificar las necesidades en materia
de recursos o el momento en que éstos se requieren.

Los planes estratégicos incluso resultan de naturaleza tan amplia que no permiten coordinar de manera apropiada los
planes de acción y los recursos necesarios para varias de las funciones clave de la empresa, incluyendo operaciones,
marketing/ventas, finanzas, tecnología de información y recursos humanos.

1. PROPÓSITO DE LA PV&O.

Consiste en planificar y coordinar recursos, incluyendo el tipo, la cantidad y la pertinencia de los mismos.

El objetivo de la planeación agregada, en la mayoría de los casos, es minimizar los costos para el período de
planeación. También apoya las estrategias de:

i.Niveles de empleo.

ii.Reducción de los niveles de inventario.

iii.Satisfacción de niveles de servicio exigentes.

Justificación de la PV&O

Producción y Ventas. Diseñar y construir el equipo de manufactura con frecuencia toma más de un año, lo que implica
que las empresas que lo utilizan necesitan tener planes que tomen en cuenta ese horizonte temporal.

Recursos Humanos. Por las personas con habilidades únicas, ya sea porque identificarlas y reclutarlas tome mucho
tiempo, o porque su desarrollo exija un amplio programa de entrenamiento.

Finanzas. Los departamentos de finanzas necesitan saber cuándo se requerirán ciertos fondos, a fin de planificar las
actividades de financiamiento y/o inversión.
Justificación de la PV&O
Producción y Ventas.

i.Niveles de inventario.

ii.Niveles de producción.

iii.Planificación de la capacidad.

iv.Actividades de ventas y marketing.

v.Promociones de ventas.

vi.Publicidad.

vii.Fijación de precios.

viii.Introducción de nuevos productos.

ix.Expansión de mercados.

Recursos Humanos.

i.Número de personas.

ii.Niveles de habilidad.

iii.Tiempo en que se necesitan.

iv.Programas de entrenamiento.

Finanzas.
i.Flujo de efectivo.

ii.Necesidades de capital.

iii.Nivel de endeudamiento.

iv.Nivel de activos corrientes.

¿Cómo se enfoca el PV&O para manufactura y para servicios?

Para los fabricantes, el programa agregado asocia las metas estratégicas de la empresa con los planes de producción.

En las organizaciones de servicio el programa agregado relaciona las metas estratégicas con los programas de la
fuerza de trabajo.

Elementos necesarios para realizar la PV&O.

i.Una unidad general lógica para medir las ventas y la producción.

ii.Un pronóstico de demanda para planear un período intermedio razonable en estos términos agregados.

iii.Un método para determinar los costos.

iv.Un modelo que combine los pronósticos y costos con la finalidad de tomar las decisiones de programación apropiadas
para el horizonte de planeación.
Objetivos específicos de la PV&O.

i.Medir y dar apoyo al plan de negocio.

ii.Dar soporte al cliente.

iii.Garantizar que los planes son realistas.

iv.Administrar efectivamente el cambio.

v.Administrar el inventario de bienes terminados y/o de reserva para dar mejor apoyo al servicio al cliente.

vi.Controlar costos.

vii.Medir el desempeño.

viii.Desarrollar el trabajo en equipo.

2. DISEÑO GENERAL DE LA PV&O.

Consideraciones sobre como se debe agregar productos en la PV&O.

La agregación de unidades de producción y de tiempo facilita el desarrollo del plan, y tiende a ser más precisa en el
agregado, pero no debe llevarse al punto en el que provoque la pérdida de información útil.

III.La cantidad apropiada de agregación depende en gran medida del tipo de producto o servicio, de la naturaleza de los
clientes que se atienden, y del proceso que se utiliza para entregar el producto o servicio.

3. MÉTODOS DE LA PV&O.

Metodología general de la PV&O.

El plan agregado especifica la combinación óptima de índice de producción, nivel de mano de obra e inventario a la
mano.

i.El índice de producción se refiere al número de unidades terminadas por unidad de tiempo (hora o día).

ii.El nivel de mano de obra es el número de trabajadores necesario para la producción (producción = índice de
producción × nivel de mano de obra).

iii.El inventario a la mano es el inventario no utilizado que quedó del período anterior.

Costos relevantes de la PV&O.

1)Costos de producción básicos. Son los costos fijos y variables en los que se incurre al producir un tipo de producto
determinado en un periodo definido. Entre ellos se incluyen los costos de mano de obra directos e indirectos, así como el
salario normal y de tiempo extra.

2)Costos asociados a cambios del índice de producción. Los costos comunes en esta categoría son los que comprenden
la contratación, capacitación y despido de personal. Contratar a empleados eventuales es una forma de evitar estos
costos.

3)Costos de mantenimiento de inventario. Un componente importante es el costo de capital relacionado con el inventario.
Otros componentes son almacenamiento, seguros, impuestos, desperdicio y obsolescencia.

4)Costos por faltantes. Por lo regular, son muy difíciles de medir e incluyen costos de expedición, pérdida de la buena
voluntad de los clientes y pérdidas de ingresos por ventas.
Presupuesto y la PV&O.

El plan agregado reduce los costos totales relacionados con la producción para determinar la combinación óptima de
niveles de mano de obra y niveles de inventario. Por tanto, el plan agregado ofrece una justificación para la cantidad de
presupuesto que se solicita.

La planificación precisa de mediano plazo aumenta la probabilidad de:

i.Recibir el presupuesto solicitado.

ii.Operar dentro de los límites del presupuesto.

4. ESTRATEGIAS DE LA PV&O.

i.Estrategia de ajuste. Igualar el índice de producción con el índice de pedidos contratado, y despedir empleados
conforme varía el índice de pedidos.

El éxito de esta estrategia depende de tener un grupo de candidatos a los que se les pueda capacitar con rapidez y de
dónde tomar empleados cuando aumente el volumen de pedidos.

Hay impactos emocionales. Cuando la acumulación de pedidos es baja, es probable que los empleados quieran reducir
el ritmo de trabajo por el temor a ser despedidos tan pronto como se cubran.

Subcontratación. Esta estrategia es un tipo de la de ajuste, pero las contrataciones y despidos se cambian por la
decisión de subcontratar o no.

Cierto nivel de subcontratación es necesario para ajustarse a las fluctuaciones en la demanda.

Sin embargo, a menos que la relación con el proveedor sea muy fuerte, un fabricante pierde cierto control sobre la
programación y la calidad.

ii.Mano de obra estable, horas de trabajo variables. Variar la producción ajustando el número de horas trabajadas por
medio de horarios laborales flexibles u horas extra.

Al variar el número de horas, es posible igualar las cantidades de la producción con los pedidos.

Esta estrategia ofrece continuidad a la mano de obra y evita muchos de los costos emocionales y tangibles de la
contratación y despidos relacionados con la estrategia de ajuste.

iii.Estrategia de nivel. Mantener una mano de obra estable con un índice de producción constante.

La escasez y el superávit se absorben mediante la fluctuación de los niveles de inventario, pedidos acumulados y
ventas perdidas. Los empleados se benefician con un horario estable a expensas de niveles de servicio a clientes
potencialmente más bajos y un mayor costo de inventario.

Otra preocupación es la posibilidad de que los productos inventariados se vuelvan obsoletos.

iv.Estrategias mixtas. Cuando se utiliza más de una variable para absorber las fluctuaciones de la demanda, se conoce
como estrategia mixta.

Las estrategias mixtas son más frecuentes en la industria.

5. TÉCNICAS DE UNA PV&O.

Técnicas comunes de la PV&O.

i.Modelos matemáticos. Incorporan tanta información como sea posible en algoritmos matemáticos.
 El objetivo es obtener una combinación óptima de productos que maximizan o minimizan una función objetivo, en la
mayoría de los casos definida en términos de rentabilidad o costos.

Desventajas de los modelos matemáticos.

Los entornos suelen ser demasiado complejos para capturar todas las variables y condiciones principales de manera
apropiada, sin volver al modelo demasiado complicado de configurar, resolver y administrar.

Al simplificar se realizan varios supuestos para que el modelo matemático sea manejable; sin embargo, este modelo
más simple pocas veces refleja apropiadamente el propio entorno.

Mucho personal no cuenta con la debida capacitación en técnicas de modelado, lo que les impide comprender
cabalmente cómo administrar el proceso.

ii.Simulación. Es reproducir el entorno de producción con apoyo de una computadora, lo que permite encontrar
soluciones rápidas y efectivas para los escenarios que se introducen en un programa.

Este método es popular a medida que crece la disponibilidad de computadoras más rápidas, eficientes y económicas, y
gracias a que los paquetes para programación

Desventajas de las simulaciones.

Es difícil comenzar a construir un modelo de simulación sin conocimientos de sistemas e informática.

Se requiere personal calificado para la operación del hardware y software cuando se aplican simulaciones.

El costo es alto en su desarrollo y operación.

No existen soluciones óptimas.

iii.Uso de fórmulas en planillas electrónicas. Es un método simplificado de una simulación. Implica simular la demanda en
un entorno de recursos de producción, mediante la utilización de una hoja de cálculo electrónica con fórmulas
predeterminadas.

Una vez que el formato de hoja de cálculo se establece, resulta relativamente fácil analizar varios aspectos a través de
cuestionamientos del tipo “qué ocurriría si...”.

Desventajas de las planillas de cálculo.

Pocas veces proporcionan una solución óptima.

Dentro de un entorno empresarial complejo, puede resultar una metodología informal.

No es aconsejable para integración en bases de datos con sistemas complejos.

Factores a tomar en cuenta al escoger un método de la PV&O.

Intentar satisfacer toda la demanda esperada del cliente.

Intentar minimizar la inversión en inventarios.

Intentar minimizar el impacto adverso en las personas, acompañado muchas veces por volatilidad de la fuerza de
trabajo a causa de despidos frecuentes.

6. BALANCE DE RECURSOS EN LA PV&O.

Opciones disponibles para la planificación de recursos en un plan de ventas y operaciones.

 Se tienen a disposición diversas opciones para llevar a cabo la planificación de recursos. En general, todas estas
alternativas se engloban en dos categorías.

1)La primera se enfoca en el lado de la oferta (operaciones) para intentar cambiar el suministro de producción.

2)La otra se concentra en el lado de la demanda (marketing y ventas) en un intento por alterar los patrones de demanda
para ajustarlos al resultado de la producción.

Estrategias internas o de operación.

a.Contratar y despedir.

b.Trabajadores temporales.

c.Tiempo extra/Tiempo de inactividad.

d.Subcontratación (también llamada “outsourcing”).

e.Inventario.

f.Cartera de pedidos (fecha de entrega incierta).

g.No atender la demanda.

h.Modificación de las tasas de producción.

Estrategias externas o de marketing.

a.Fijación de precios.

b.Promociones

c.Publicidad.

d.Reservaciones.

e.Ofertas en “paquetes”.

Utilización de estrategias internas y/o externas en una PV&O.

Las estrategias internas se utilizan con mayor frecuencia en métodos de “ajuste o seguimiento”.

Mientras que las estrategias externas se emplean más en métodos de “nivelación”.

7. ASPECTOS CUALITATIVOS DE LA PV&O.

Factor humano. El número de despidos, tiempo de entrenamiento, estructuras inestables, etc. son determinantes para
un rendimiento adecuado del personal.

Factor cliente. Se pueden causar daños irreparables cuando no se cumple con las expectativas de los clientes en los
momentos oportunos.

Factor pronóstico. El tamaño de la capacidad de almacenamiento casi siempre se basa en la dimensión del error de
pronóstico.

Factores del entorno externo. Las leyes, la competencia, sindicatos, la economía, etc. Influyen en la generación de
planes viables.

8. ASPECTOS DEL ENTORNO EMPRESARIAL DE LA PV&O.

Nivel de detalle.
 Para precisar las unidades de agregación de tiempo lógico es recomendable vincular ésta con la volatilidad existente en
el mercado que la compañía atiende. Debe determinarse qué tan rápido puede presentarse el cambio en el mercado, y
cuánto podrían verse impactados por él los recursos que se están planificando.

El nivel de agregación de productos o servicios debe basarse en la capacidad de poder pronosticar la demanda en su
conjunto.

Horizonte de tiempo.

Se debe plantear qué tan a futuro deberá desarrollarse el plan. El plan deberá tener un horizonte equivalente, por lo
menos, al tiempo necesario para realizar un cambio en la base de recursos incluidos en la planificación.

La flexibilidad del recurso humano y los equipos es vital para la aplicación de los planes. Así también la facilidad de
obtener financiamiento.

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

1. Vínculos con la planeación agregada.

Revisión de necesidades básicas de una planeación de ventas y operaciones.

La planeación de ventas y operaciones es general, con agrupación de productos en familias, y admite proyecciones o
pronósticos de la demanda. La base es la estimación de una capacidad requerida.

Se requiere como necesidad primordial tener planes que permitan desarrollar la producción específica de productos
para venta final, o dicho de otra manera, vincular la producción con los requerimientos reales de los clientes con fechas
específicas de entrega. La base es la determinación de una capacidad ocupada.

En síntesis se necesita:

Dividir los planes agregados del PV&O en información que se concentre de manera más específica en productos
“fabricables”.

Contar con un plan basado en pedidos reales de los clientes, además de la información pronosticada.

Tener una fuente de información para desarrollar planes de recursos y de capacidad más específicos.

Disponer de un método para traducir de manera efectiva los pedidos de los clientes en órdenes de producción
oportunas.

Tener una herramienta efectiva para planificar niveles de inventario, en particular todo lo relacionado a productos
terminados.

¿Qué es entonces un plan maestro de la producción?

El Plan Maestro de Producción (PMP) es una herramienta que permite establecer la planificación de la producción de la
gama de productos finales de un sistema productivo, para un horizonte temporal en un plazo predefinido, en clase, en
cantidad y momento para cada uno.

Determina las cantidades y fechas en que deben estar dispuestos los inventarios de distribución de la empresa.

Al plan maestro de producción solo le conciernen los productos y componentes sujetos a la demanda externa a la
unidad productiva.

¿Qué determina el plan maestro de producción?

Herramientas de programación.

i.Necesidades de producción.
ii.Necesidades de los materiales y recursos empresariales.

iii.Capacidad productiva necesaria, donde se determina el número de horas-máquina, así como el personal necesario.

Herramientas de vinculación.

i.Vinculación comercial con las fechas de entrega a los clientes, gracias a un conocimiento de aquello que se va a
fabricar y cuándo hacerlo. Se persigue que no haya demora alguna con respecto a la fecha comprometida.

ii.De financiación de los inventarios, dado que se establece una previsión de la evolución de estos, lo que permite
conocer las necesidades de los recursos económicos.

iii.De rentabilidad, donde se puede conocer con cierta facilidad los flujos financieros de entrada, salida así como las
inmovilizaciones financieras, lo que permite establecer una medida de rentabilidad.

Herramientas de asignación.

i.De las actividades principales de las áreas externas relacionadas a producción.

ii.De flujos de productos y/o servicios entre áreas.

iii.Responsabilidades dentro de las operaciones en la organización.

¿Qué información se necesita para el plan maestro de producción?

i.Materias primas y materiales de fabricación; debe establecerse el tipo, cantidad y calidad de la materia prima y los
materiales de fabricación, esta información se obtiene con la descripción del producto.

ii.Materias primas y materiales disponibles; corresponden a la existencia que aun no ha sido destinada para ningún
trabajo, ayuda también para que el almacén sea surtido de materias primas y/o materiales. Esta información se obtiene
de los registros de almacén y el departamento de compras.

iii.Estándar de calidad para cada proceso u operación; se refiere al desempeño y limite que cada máquina o equipo va a
tener para la fabricación de un determinado producto, de acuerdo a su especificación.

iv.Producción de cada máquina o capacidad de instalación; debe establecerse el proceso que cada máquina pueda
realizar de acuerdo a su capacidad, este proceso lo determina la cantidad de productos por unidad de tiempo (Kg/hr,
Lts/hr, etc.).

v.Método de trabajo; corresponde a la especificación del proceso, elegir el procedimiento más adecuado y rápido para
realizar cada operación.

vi.Fijación de las fechas de ejecución; se señalan fechas para el comienzo y la terminación del proceso de fabricación..

¿Qué debe proveer el plan de ventas y operaciones al PMP?

Los recursos necesarios para ejecutar el PMP ya deben estar disponibles, por lo menos en lo que concierne a los
productos agregados.

Una forma de comprender la relación que existe entre el PV&O y el PMP consiste en advertir que la actividad del
primero desarrolla restricciones de capacidad que actúan como fronteras para la planificación del segundo.

2. Horizonte del programa maestro.

¿Qué representa el horizonte de tiempo en un PMP?

El horizonte de tiempo de un programa maestro de producción puede ser variable y dependiendo del tipo de producto,
del volumen de producción y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde unas semanas a meses,
con revisiones periódicas.

El horizonte de planificación del programa maestro debe ser igual o mayor que el tiempo de espera agregado del
producto o servicio cuya producción se está planificando.
 Un PMP debe tener cierto nivel de anticipación, lo que podría tener la desventaja de desconocer los pedidos reales de
los clientes, de manera que muchas veces se tiene que empezar a desarrollar el programa maestro con proyecciones.

A medida que transcurra el tiempo y se conozcan los pedidos reales, debe pasar que éstos “consumirán” pronto las
cantidades pronosticadas.

¿Qué representa el horizonte de tiempo en un PMP?

Ejemplo de tipo de elementos en un PMP.

Proyecciones, salen de un pronóstico del área de Ventas en base a estimaciones propias de su actividad con los
potenciales clientes en el mercado.

Reservas, son intenciones no definitivas por parte de los clientes para colocar pedidos, sin que se tengan las
especificaciones definitivas.

Pedidos confirmados, son órdenes formales por parte de los clientes, que deben tenespecificaciones casi completas o
con un mínimo de información.

3. Barreras de tiempo y fuentes de la demanda.

¿Cómo se manejan los pronósticos?

En esencia no se espera que los pronósticos sean 100% exactos, por tanto se debe gestionar y prever el nivel de
incorrección, además de cómo manejar el error anticipado.

En función a lo indicado, se manejan barreras de tiempo que facilitan la administración del plan maestro de producción.
Básicamente se manejan dos tipos:

i.Barrera de tiempo de demanda.

ii.Barrera de tiempo de planificación.

Barrera de tiempo de demanda.

“Dentro” de la barrera de tiempo de demanda la información del pronóstico suele ignorarse, de manera que sólo se
utilizan cantidades de los pedidos reales de los clientes para realizar los cálculos del programa maestro.

El PMP para el periodo incluido en la barrera de tiempo de demanda se considera “congelado”, toda vez que la
producción probablemente ha progresado hasta el punto en que resulta imposible o impráctico realizar algún cambio en
la cantidad o en los tiempos.

Barrera de tiempo de planificación.

Esta barrera de tiempo, en la mayoría de los casos, se establece de manera que sea igual o ligeramente mayor que el
tiempo de espera acumulado para el producto.

Se debe tomar en cuenta el tiempo apropiado para reaccionar a nuevos pedidos, de modo que los valores del
programa maestro de producción puedan modificarse flexiblemente en la medida de lo posible.

Entre la barrera de tiempo de demanda y la barrera de tiempo de planificación puede haber oportunidad de reaccionar
a los pedidos de los clientes, aunque de manera limitada modificando un poco las cantidades y los tiempos con base en
la naturaleza del producto y del entorno.

Entre más cercana esté la programación al tiempo presente, menos flexibilidad se tendrá para realizar cambios sin el
riesgo de incurrir en problemas mayores.

Fuentes de la demanda.
 ¿Es el programa maestro una desagregación del plan de ventas y operaciones?

Si como una desagregación en términos generales, pero no como un procedimiento de elaboración conjunto y
numéricamente relacionada a cifras de familias de productos del PV&O convertidas en cifras de productos específicos.

Pero las cifras del programa maestro deben estar relacionadas con las cifras del plan de producción del PV&O, dado
que éstas son resultado del proceso que se llevó a efecto en los altos niveles de la empresa.

Por tanto es el PV&O una primera fuente de la demanda para el PMP.

Los pedidos reales de los clientes son la segunda fuente de demanda del PMP.

En muchas organizaciones el PMP es el único punto del sistema de planificación donde los pedidos reales representan
el principal insumo convirtiéndolo, por lo tanto, en un sistema clave para establecer y obtener un buen servicio al cliente.

4. Metodología básica e impacto de los entornos de producción.

Metodología básica.

Al utilizar la demanda, tanto la basada en pronósticos como la resultante de los pedidos reales de los clientes, a
manera de insumo de información, el objetivo es desarrollar un programa maestro preliminar que se ajuste a ciertas
prioridades determinadas por la empresa, muchas de las cuales se establecieron como aspectos de la producción en el
PV&O.

El PMP debe cubrir los siguientes aspectos:

i.Atender las necesidades de entrega de los clientes según se estableció en el PV&O.

ii.Balancear las cifras preliminares de programación maestra y la capacidad disponible.

iii.Establecer niveles de inventario acordes con el PV&O.

Impacto de los entornos de producción.

Fabricación para almacenamiento (MTS, Make to Stock).

En este entorno el cliente prácticamente no tiene influencia alguna sobre el diseño final. Por lo general sólo tiene la
opción de adquirirlo o no, porque el producto ya ha sido diseñado y fabricado por la compañía. En este entorno el
programa maestro en realidad funciona como un programa de ensamblaje final (PEF), que puede considerarse
básicamente como un programa de reabastecimiento de inventario del producto terminado.

Por lo general hay relativamente menos productos finales, aunque puede existir un número importante de componentes
de materia prima.

El abastecimiento de pedidos pocas veces tiene que ver con el programa maestro, ya que los productos para
satisfacerlos se toman directamente del inventario.

Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order).

En este entorno el cliente tiene influencia sobre la combinación (o la inclusión) de varios sub-ensamblajes o atributos
opcionales

En este entorno pueden existir muchos componentes de materia prima y muchas combinaciones de opciones que
forman los productos finales, pero habrá un número relativamente pequeño de alternativas de sub-ensamblaje.

Por general el programa maestro no incluye planificación de productos finales, si de los componentes.

Se programa las opciones y las combinaciones sólo cuando se haya recibido el pedido real del cliente.

Fabricación bajo pedido (MTO, Make to Order).

 En este entorno el cliente tiene una gran influencia sobre el diseño del producto o servicio final.

La organización productora puede utilizar componentes estándar como materia prima, pero son muy diversas las
formas en que dichos componentes se ensamblarán.

En estos entornos suele haber un número relativamente bajo de materias primas, pero una gran cantidad de productos
finales. Este entorno, además, es típico de muchas organizaciones de servicios.

La demanda es tan variable tanto en cantidad como en diseño, que resulta en alta dificultad el programar los productos
o servicios.

Por lo general en este ambiente el programa maestro refleja la capacidad y los requerimientos de materia prima.

5. Enfoque general para el desarrollo del programa maestro.

¿Cuál es el procedimiento normal para realizar un PMP?

Cada vez que se desarrolla un programa maestro es necesario contar con un pronóstico para obtener un programa
formal para el producto final.

Todo depende del tipo de entorno en el que se desarrolla el programa maestro de la producción.

Una regla empírica muy importante y aplicable a la mayoría de los procesos productivos y de servicios se da en:

Diseñar un PLAN MAESTRO DE LA PRODUCCIÓN para operar en el nivel con el menor número de artículos que
necesitan ser programados.

¿Qué sigue usualmente después de un programa maestro de la producción?

El programa de ensamblado final, el cual no debe mezclarse o confundirse con el plan maestro de producción y cuya
aplicación debe marcar límites claros en al estructura de planificación.

¿Qué es programa de ensamblado final?

Es un programa de fabricación o compra de cualquier componente (PEF) no bajo control del PMP pero necesario para
el ensamble final y el empaque.

El trabajo del PEF es convertir los registros del PMP en registros de producto terminado.

El PEF es una declaración exacta de los productos finales que se producirán en un período determinado, con el
número de elementos necesarios para ensamblar un producto.

Criterios para elaborar un PMP.

Es evidente que en algunos entornos este enfoque completo no resulta práctico: pronóstico + PMP para producto final.

Si se busca pronosticar y programar todo tipo de combinación de un producto ensamblado o a pedido que pueda
realizarse, se requerirías miles de programas maestros y pronósticos asociados, muchos de ellos para productos finales
que nunca serían solicitados por el cliente. El PMP debe ser práctico y realista.

6. El programa maestro de dos niveles.

¿Qué requiere una organización para operar con el PMP correcto?

Las modalidades y procedimientos a utilizar concretamente en la elaboración del plan maestro de producción son
función del tipo y problemática de la empresa, considerando siempre la estructura del sistema productivo examinado.

¿Cuáles son los niveles de un PMP?

 Cuando se trabaja con un nivel superior, donde se ingresa el pronóstico de demanda para el producto final, y también
como la fuente de los requerimientos del PMP para los ensamblajes comunes del producto, dado que la demanda de los
mismos equivale a la fabricación del propio producto, se está hablando del un PMP GLOBAL

Cuando se revisan los diferentes tipos de productos y sus opciones definitivas o ensambladas, se está hablando de un
PMP DETALLADO.

Formas para elaborar un PMP de dos niveles en la práctica.

Hay muchos métodos distintos para realizar programación de dos niveles, no existe en sí una estandarización y las
organizaciones pueden optar por el desarrollo de mecanismos propios.

El PMP de dos niveles es potencialmente valiosa para ciertos ambientes ATO y MTO.

Para los procesos MTS la aplicación práctica del PMP de dos niveles es limitada y no resulta aplicable en la mayoría de
los procesos de manufactura y servicios.

Es necesario realizar un análisis completo de los procesos y procedimientos en una organización antes de seleccionar
el método específico a ser utilizado en el PMP.

7. Responsabilidad sobre el programa maestro.

¿Quién tiene la responsabilidad primaria del proceso de generación de un PMP?

El planificador, programador maestro o ejecutivo a cargo de elaborar un PMP tiene la responsabilidad primaria de
generar, aplicar y controlar todas las fases del plan que se propone. No necesariamente el plan existe físicamente o en
registros virtuales.

Aspectos clave de un PMP.

El programa maestro, incluso si se utiliza un programa de ensamblaje final, es el principal vínculo con los pedidos de
los clientes.

El programa maestro debe reflejar, básicamente, las políticas y restricciones desarrolladas en el PV&O, incluyendo los
métodos de seguimiento, nivelación o combinación para la demanda.

Los valores del PMP son un reflejo de la culminación del proceso pedido-entrega.

El PMP no debe ser “sobrecargado” o “arrastrar retrasos de producción”, por lo que debe ser actualizado
permanentemente y una vez se tenga disponible los nuevos datos e información.

Se necesita que el planificador sea realista y sobrio, dirigido a los objetivos, sin ser un soñador.

Los tamaños de lote por lo general para inventario se establecen tomando en cuenta el balance entre costos de
mantenimiento de inventario y costos de pedidos.

En los casos en que el costo de pedido es bajo o nulo, el tamaño de lote suele ajustarse a los requerimientos, proceso
conocido como lote por lote.

En otras situaciones, los tamaños de lote se calculan o se estiman como cantidades donde el costo total, costo de
mantenimiento de inventario más costo de pedido, se minimiza.

También existen las limitaciones en el espacio de almacenamiento, cuestiones relacionadas con descomposición u
obsolescencia, aspectos de transportación y restricciones sobre cantidades de pedidos para empaque que pudieran
tener los proveedores.

Los tamaños de lote por el tipo de proceso se establecen tomando en cuenta los mínimos técnicamente viables o en su
defecto, para minimizar pérdidas, el mínimo tamaño que permita una eficiencia razonable.

Cuando se tenga la política de trabajar con inventarios de seguridad, éstos pueden planificarse como un número
absoluto o como un porcentaje del pronóstico, dentro del PMP.
 Con esto es posible minimizar o evitar los inventarios de seguridad en un nivel inferior, así como trabajar con métodos
detallados de planificación donde la probabilidad de predicción es mucho mayor.

Con una estrategia de protección apropiada en el nivel de programa maestro,

Nunca de debe permitir que la programas de software automáticos por computadora tengan poder absoluto sobre las
decisiones que representan recursos reales comprometidos de una organización.

Un PMP debe permitir las simulaciones, es decir responder a la pregunta: ¿qué pasaría si?, para evaluar cambios.

8. Elementos de la administración de la demanda.

a) Predicción.

El punto de arranque fundamental consiste en seleccionar el método de pronóstico apropiado para la proyección de la
demanda en un sistema de negocios dado.

Es necesario encontrar métodos para hacer frente al impacto del error esperado, y aminorarlo en el PMP.

b) Comunicación.

Debe existir una comunicación efectiva de dos vías en el PMP, centrada en el cliente.

c) Influencia.

Ventas y marketing deben trabajar de cerca con la función de planeación de operaciones con el objetivo de comprender
tanto las restricciones como las oportunidades. Se debe influenciar a la demanda.

d) Priorización y asignación.

Deben existir lineamientos y reglas establecidas para asegurar la adecuada asignación de recursos con base en las
prioridades establecidas como apropiadas para el negocio dentro de un PMP.

9. Conceptos finales de un PMP.

El factor humano como base del PMP.

Ninguno de los elementos del PMP son por si sólo el propio plan. Todos los elementos se combinan en un proceso a
criterio y evaluación humana, para dar como resultado el PMP.

Los elementos a nivel del PMP requieren de un alto grado de control humano.

10. Teoría de restricciones.

¿Cuál es la meta de una empresa?

La meta de una empresa es ganar dinero.

Se consideran secundarios objetivos como:

Abrir fuentes de empleo.

Aprovechar materias primas.

Aumentar las ventas.

Incrementar la participación en el mercado.

Desarrollar tecnología.

Elaborar productos de calidad.

Estrategia sustentable.

¿Cuáles las mediciones financieras?

 Hay tres medidas de la capacidad de la empresa para ganar dinero:

a)Utilidades netas: Medición absoluta en unidades monetarias.

b)Rendimiento sobre la inversión: Medición relativa basada en la inversión.

c)Liquidez: Medición de supervivencia.

¿Cuáles las mediciones operativas?

Las medidas operativas que completan el análisis de una empresa:

a)Producción: Ritmo con que el sistema genera dinero por medio de las ventas.

b)Inventario: Todo el dinero que el sistema invirtió en comprar lo que pretende vender.

c)Gastos operativos: Todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en producto.

¿Cuáles es la meta en operaciones?

Aumentar la producción y, al mismo tiempo, reducir inventarios y gastos de operaciones.

¿Qué es realmente la productividad?

La productividad se mide usualmente en términos de producción por hora de trabajo.

Sin embargo, esta medición no asegura que la empresa gane dinero, por ejemplo, cuando la producción adicional no se
vende, sino que se acumula como inventario.

La productividad consiste en todas las acciones que acercan a una empresa a su meta.

¿Cómo se equilibran las capacidades?

En lugar de equilibrar las capacidades debe equilibrarse el ritmo de producción en el sistema.

Elementos básicos para la construcción en manufactura

El valor de usar estos elementos básicos es que el análisis y control del proceso de producción se simplifica en gran
medida.

Más que vigilar y programar todos los pasos de la secuencia de producción, por ejemplo mediante operaciones en
canales despejados, la atención se dirige a los puntos inicial y final de los agrupamientos de los bloques de construcción.

Programación según Goldratt.

1.No equilibre la capacidad: equilibre el ritmo.

2.El grado de aprovechamiento de un recurso que no se atasca no está determinado por su potencial, sino por alguna
restricción del sistema.

3.No es lo mismo el aprovechamiento que la activación de un recurso.

4.Una hora

5.Una hora ahorrada en una etapa que no es un cuello de botella es una ilusión.

6.Los cuellos de botella rigen la producción y las existencias del sistema.

7.El lote de transferencia no siempre es, ni debe ser, igual al lote del proceso.

8.Un lote de proceso debe variar tanto en la ruta como en el tiempo.

9.Para fijar prioridades hay que examinar las restricciones del sistema. El tiempo de espera es un derivado de la
programación.

GESTIÓN DE INVENTARIOS

¿Qué es un inventario?

Inventario son las existencias de materiales o recursos utilizados en una organización.

Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles con los cuales se vigilan los niveles del inventario y
determinan los que se van a mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo y las dimensiones de los pedidos.

¿Qué diferencia existe entre una empresa manufacturera y una de servicios?

El término inventario de manufactura se refiere a las piezas que contribuyen o se vuelven parte de la producción de una
empresa.

El inventario de manufactura casi siempre se clasifica como:

Materias primas.

Productos terminados.

Partes componentes.

Suministros.

Trabajo en proceso.

En los servicios, el término inventario por lo regular se refiere a los bienes tangibles por vender y los suministros
necesarios para administrar el servicio.

1. Objetivos de los inventarios.

Principales objetivos de los inventarios.

1.Minimizar la inversión.

2.Minimizar los costos de almacenamiento.

3.Minimizar pérdidas por daño, obsolescencia, mal registro y por vencimiento.

4.Mantener un inventario suficiente para la producción no carezca de materia primas, partes y suministros.

5.Mantener un sistema de salida y entrada eficiente.

6.Mantener información reciente de inventarios.

7.Proporcionar el valor del inventario contabilidad.

8.Cooperar con las adquisiciones de manera que se puedan lograr compras económicas y eficientes.

9.Hacer predicciones sobre las necesidades del inventario.

¿Cuál es el desafío en la gestión de inventarios?

El desafío no radica en reducir los inventarios a su mínima expresión para abatir los costos, ni en tener inventario en
exceso para satisfacer todas las demandas, sino en mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus
prioridades competitivas de la forma más eficiente posible.

¿Cuáles los propósitos del inventario?

Todas las empresas, inclusive las operaciones justo a tiempo, mantienen un suministro de inventario por las siguientes
razones:

Para mantener la independencia entre operaciones.

 Para cubrir la variación en la demanda.

Para permitir flexibilidad en la programación de la producción.

Protegerse contra la variación del tiempo de entrega de materias primas.

Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido.

Protegerse contra la inflación y los cambios a la alza en los precios.

Es necesario tener presente que un inventario es costoso y que, por lo regular, las grandes cantidades no son
recomendables.

¿Qué requiere la gestión de inventarios?

La administración de inventarios es un proceso que requiere información sobre las demandas esperadas, las
cantidades de inventario disponibles y en proceso de pedido de todos los artículos que almacena la empresa en todas
sus instalaciones y el momento y tamaño indicados de las cantidades de reorden.

¿Qué modelos básicos de gestión de inventarios existen?

Modelo de un solo periodo. Se aplica cuando se realiza una compra única de un artículo. Un ejemplo puede ser
comprar camisetas para vender en un mundial de fútbol.

Modelo de cantidad de pedido fijo. Se aplica cuando se desea mantener un artículo “en existencia” y, cada vez que se
reabastece, debe ordenarse cierto número de unidades. Se supervisa el inventario del artículo hasta que baje a un nivel
donde el riesgo de agotarse sea tan grande que es necesario pedirlo.

Modelo de tiempo fijo. Es semejante al modelo de cantidad de pedido fijo; se aplica cuando debe haber existencias del
artículo y estar listo para usarse. En este caso, más que vigilar el nivel del inventario y pedirlo cuando el nivel baje a una
cantidad crítica, el artículo se pide con ciertos intervalos. Con frecuencia esto es conveniente cuando se ordena en
conjunto un grupo de artículos.

2. Estructuras de costo de los inventarios.

¿Cómo se pueden resolver los problemas de inventarios en una organización?

En una primera aproximación, muchos de los problemas sobre decisiones relativas a los inventarios pueden resolverse
con criterios económicos.

El factor más importante es entender la estructura de costos.

Las estructuras básicas de costos.

Las estructuras del costo de inventario incorporan cuatro tipos de costos, estos son:

i.Costo del artículo (C).

ii.Costo de levantar o preparar pedidos (S).

iii.Costo de mantener o llevar inventarios (i).

iv.Costo por agotamiento de las existencias (g).

i) Costos del artículo (C).

El costo de comprar y producir los artículos individuales del inventario.

El costo del artículo generalmente se expresa como un costo unitario multiplicado por la cantidad adquirida o producida.

En la mayoría de los casos, el costo del artículo es menor si hay un descuento si se compran suficientes unidades a la
vez.
ii) Costo de levantar o preparar pedidos (S).

El costo de levantar pedidos se relaciona con la adquisición de un grupo o lote de artículos.

El costo de levantar un pedido no depende de la cantidad de artículos que se adquiera; se le asigna al lote entero.

Este costo incluye la mecanografía de la orden de compra, el trámite del pedido, los costos de transportación, los
costos de recepción y otros.

Cuando el artículo se produce dentro de una empresa, existen también costos relacionados con la colocación de un
pedido que son independientes de la cantidad de artículos producidos.

El costo de preparación a menudo se considera fijo, pero se puede reducir si se aplican mejoras de gestión
administrativa.

iii) Costo de mantener o llevar inventarios (i).

Se relacionan con la permanencia de los artículos en inventario durante un periodo.

El costo de mantenimiento generalmente se carga como un porcentaje del valor monetario por unidad en el tiempo.

El costo de mantenimiento de inventarios se compone de las siguientes tres partes:

a)Costo de capital.

b)Costo de almacenamiento.

c)Costos de obsolescencia, deterioro y pérdida.

a) Costo de capital

Cuando se mantienen artículos en el inventario, el capital que se invierte no está disponible para otros fines.

Esto representa un costo de oportunidad para otras inversiones, el cual se asigna al costo del inventario.

b) Costo de almacenamiento

Este concepto incluye costos variables para el espacio, seguros e impuestos.

En algunos casos, una parte del costo de almacenamiento es fijo, por ejemplo, cuando se posee un almacén y no se
puede utilizar para otra cosa. Tales costos fijos no deben incluirse en el costo del almacenamiento del inventario.

De la misma manera, los impuestos y los seguros deben incluirse si se modifican de acuerdo con el nivel del inventario.

c) Costos de obsolescencia, deterioro y pérdida

Los costos de obsolescencia deben asignarse a los artículos que tienen un alto riesgo de hacerse obsoletos; entre
mayor es el riesgo, mayores los costos.

Los productos perecederos deben cargarse con los costos de deterioro cuando el artículo se daña con el tiempo.
Muchos productos tienen fecha de caducidad impresa en ellos y se vuelven obsoletos en ese momento.

Los costos de pérdida incluyen los costos por hurto y rotura que se derivan de mantener los artículos en inventario.

iv) Costo por agotamiento de las existencias (g).

El costo por agotamiento de las existencias refleja las consecuencias económicas de quedarse sin ellas.

En primer lugar, puede haber cierta pérdida de negocios futuros en cada pedido pendiente porque el cliente tuvo que
esperar. Esta pérdida de oportunidad se considera un costo por agotamiento de las existencias.

El segundo caso se da cuando se pierde una venta o producción directa porque el material no estaba disponible.
Enfoque integral hacia los costos

La administración de inventarios es un problema interfuncional:

A mercadotecnia le interesa minimizar los costos por agotamiento de las existencias que se relacionen con pérdida de
ventas.

Contabilidad y finanzas buscan minimizar la cantidad de inventario que hay que financiar.

Operaciones trabaja constantemente en lograr un nivel suficiente de inventario, para garantizar que no haya
contratiempos con la programación y con el control de la producción.

Función o uso del inventario

Inventario de tránsito, que es el acervo de material en movimiento de una actividad a otra.

Su forma más común es el inventario que está en el sistema de transportación en un momento dado.

Inventario de ciclo es aquel que se presenta cuando en determinado periodo la tasa de reabastecimiento es superior a
la demanda, situación que suele darse debido a los costos de pedido, costos de configuración o consideraciones de
empaque.

El inventario de almacenamiento temporal, también denominado inventario de seguridad, es el acervo que se mantiene
“por si acaso”.

El inventario de anticipación es aquel que se acumula con el propósito de anticiparse a un exceso de demanda
respecto de la producción normal.

Los dos objetivos que se intenta lograr con este tipo de inventario son: dar cabida a una demanda estacional, o contar
con material suficiente para que la operación de marketing haga promociones.

El inventario de desacople es el que se ubica a propósito entre las operaciones para permitirles funcionar de manera
independiente entre sí.

Demanda dependiente inventarios.

Para artículos de demanda dependiente se utiliza una filosofía de requerimientos.

La cantidad de existencias que se ordena se fundamenta en los requerimientos para artículos de nivel más alto.

Cuando se comienza a terminar, no se ordena más materia prima o inventario de trabajo en proceso. Esto solamente
se hace cuando se requiere porque otros artículos de mayor nivel o finales lo necesitan.
La demanda dependiente, es la demanda de diversos artículos que no están relacionados entre sí.

Se fundamenta en las listas de materiales y se utilizan sistemas como los MRP y MRP II. Se debe incurrir en un
abastecimiento 100% controlado, para evitar sobre-abastecerse y generar costos innecesarios para la producción de la
empresa.

Modelo de la cantidad económica de pedido (EOQ).

¿Qué es el modelo EOQ?

Es una técnica para el control de inventarios que minimiza los costos totales de ordenar y mantener.

El EOQ (Economic Order Quantity o modelo de la cantidad económica a ordenar) es una de las técnicas más antiguas
y conocidas que se utilizan para el control de inventarios. Esta técnica es relativamente fácil de usar y se basa en varios
supuestos.
Supuestos básicos del modelo EOQ.

i.La tasa de la demanda es constante, recurrente y conocida; por ejemplo, la demanda o consumo es de “n” unidades por
día sin variaciones aleatorias, y se supone que la demanda continuará hacia un futuro indefinido.

ii.El tiempo de espera es constante y conocido. El tiempo de espera, desde la colocación de la orden hasta la entrega de
la misma es, por lo tanto, siempre un número fijo de días.

iii.No se permite algún faltante de inventario. Ya que la demanda y el tiempo de espera son constantes, puede
determinarse en forma exacta cuándo ordenar inventarios para evitar faltante en los mismos.

iv.Los artículos o los materiales se ordenan o se producen en un lote y la totalidad del lote se coloca en el inventario en
un solo movimiento.

v.El costo unitario del artículo es constante y no se conceden descuentos por mayoreo. El costo de mantenimiento se
relaciona linealmente con el nivel promedio del inventario. El costo de ordenamiento o de preparación de las máquinas
para cada lote es fijo e independiente del número de artículos en ese lote.

vi.El artículo es de tipo individual, sin interacciones con otros en el inventario.

Cuándo usar el modelo EOQ?

Si se sigue una estrategia de “fabricación para mantener en inventario” y el artículo tiene demanda relativamente
estable.

Si se conocen los costos por mantenimiento de inventario, preparación o por hacer pedidos, y éstos son relativamente
estables.

¿Cuándo no usar el modelo EOQ?

Si se usa la estrategia de “fabricación por pedido” y el cliente especifica que el pedido completo debe entregarse en un
solo embarque.

Si el tamaño del pedido está restringido por limitaciones de capacidad, como el tamaño de los hornos de la empresa, la
cantidad de equipo de prueba, o el número de camiones de reparto.

Cuándo modificar el modelo EOQ?

Si se otorgan descuentos considerables por cantidad cuando se ordenan lotes grandes.

Si el reabastecimiento del inventario no es instantáneo, lo que puede ocurrir si los artículos tienen que usarse o
venderse en cuanto se terminan sin esperar a que todo el lote esté completo.

¿Qué es el análisis se inventarios ABC?

El análisis ABC divide el inventario disponible en tres clases con base en su volumen anual en dinero.

El análisis ABC es una aplicación a los inventarios de lo que se conoce como principio de Pareto.

El principio de Pareto establece que hay “pocos artículos cruciales y muchos triviales”.

La idea es establecer políticas de inventarios que centren sus recursos en las pocas partes cruciales del inventario y no
en las muchas partes triviales.

No es realista monitorear los artículos baratos con la misma intensidad que a los artículos costosos.