Sunteți pe pagina 1din 43

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

FACULTATEA DE INGINERIA SI MANAGEMENTUL SISTEMELOR TEHNOLOGICE

PROIECT MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE


S.C.MICHELIN S.A.

Student: STANICA Iustina-Daniela

Grupa: 641 CB subgrupa 2

Profesor coordinator: DUMITRU Bogdan


CUPRINS

Prezentarea firmei MICHELIN ................................................................................ 3


Analiza PEST ........................................................................................................... 8
Analiza SWOT....................................................................................................... 10
Procese de tip BRAINSTORMING.......................................................................... 12
Metoda DMAIC .................................................................................................... 15
Benchmarking ................................................................................................... 18
ANALIZA SIPOC ................................................................................................. 25
Plan de imbunatatire ........................................................................................ 26
DIAGRAMA CAUZA-EFECT (ISHIKAWA).............................................................. 28
ANALIZA PARETO .............................................................................................. 31
Balanced Scorecard .......................................................................................... 36
Metoda F.M.E.A. .................................................................................................. 41

2
Prezentarea firmei MICHELIN

Michelin este cel mai mare producător de anvelope pe plan mondial,


deținând aproximativ 20% din piață. Firma are sediul în Clermont-Ferrand în
regiunea Auvergne. Grupul Michelin produce și comercializează anvelope pentru
orice tip de vehicul, de la autoturisme până la avioane și de la biciclete și
motociclete la utilaje de teren, escavatoare de mare tonaj, camioane și navete
spațiale.

Misiunea Michelin este de a contribui la progresul mobilității bunurilor și a


persoanelor, facilitând libertatea, securitatea, eficacitatea și plăcerea deplasării.
Michelin este pe primele locuri în fiecare piață de anvelope, precum și în
serviciile de turism. Beneficiind de poziția de lider tehnologic, capacitatea de
inovare, produse și servicii de înaltă calitate și branduri puternice, Michelin este
capabil să își urmărească strategia de expansiune la nivel mondial și să
îmbunătățească eficiența în fiecare aspect al afacerii sale.

Unele fapte cheie despre Michelin:

 109.193 de angajati ( echivalent 102.692 cu normă întreagă)


 piața automobilelelor de pasageri și a utilitarelor: 80% din
anvelope vândute pe piața pieselor de înlocuire
 piața camioanelor grele: 80% din anvelope vândute pe piața de
înlocuire (pentru anvelope radiale)
 72 unități de producție în 19 țări
 Operațiuni de marketing în mai mult de 170 de țări.

3
Fiecare decizie și acțiune la care Michelin se angajează se bazează pe
următoarele cinci valori fundamentale: respect pentru clienți, respect pentru
persoane, respect pentru acționari, respect pentru mediu și respect pentru fapte.

Compania Michelin în România

Prezenta Michelin în România constă în trei fabrici și o rețea comercială.


Sub umbrela Michelin România sunt produse diferite, modele și mărci de
anvelope, acestea fiind comercializate printr-o rețea natională de distribuție. De
asemenea, o parte din acestea sunt exportate în Europa și America de Nord.

Grupul Michelin a inceput activitatea în România în august 2001 și a


cunoscut o dezvoltare rapidă. În prezent, echipa este formată de aproximativ
3000 angajați care continuă să scrie istoria Michelin România.

Încrederea Grupului în potențialul zonei a determinat, în ianuarie 2005,


desemnarea României ca și centru regional pentru activitățile comerciale Michelin
din Albania, Bosnia Herțegovina, Bulgaria, Croatia, Macedonia, Muntenegru și
Serbia.

Începand cu anul 2014, în urma noilor schimbări administrative, România a


devenit centrul de coordonare al noii zone comerciale din Europa Centrala și de
Sud. Din aceasta nouă organizare fac parte : Albania, Bosnia Herțegovina,
Bulgaria, Cipru, Croatia, Grecia, Macedonia, Muntenegru, Serbia, Slovenia și
Ungaria.

4
Serviciile Grup și activitatea Comercială sunt coordonate de la București,
prin intermediul departamentelor: Comercial, Achiziții, Resurse Umane,
Administrativ, Financiar-, Juridic, IT, Marketing și Comunicare.

Uzina Michelin de la Florești, Victoria are o tradiție de peste 70 de ani în


producția de anvelope pentru autoturisme și camionete. Ea a fost achiziționată în
2001 de către Grupul Michelin. Începând de atunci, în uzina Victoria, se aplică
standardele de calitate și de producție Michelin.

Uzina produce anvelope de autoturism marcile Michelin, BF Goodrich,


Kormoran, Kleber pentru piața de înlocuire din Europa, America de Nord și Asia.

Uzina Zalău Anvelope a fost fondată în 1977. Achiziționarea de către Grupul


Michelin în 2001 a însemnat și aplicarea unor noi standarde de calitate, securitate
și producție. Uzina de la Zalău produce diverse tipuri de anvelope: anvelope de
camion, radiale cu camera de aer și tubeless sub mărcile asociate Taurus,
Kormoran, Riken, anvelope industriale marca Michelin, anvelope destinate
echipării stivuitoarelor, mașinilor și utilajelor care lucrează în minele subterane.
Începând din 2013, la Zalău se produc și anvelope de metrou.

Construită integral de Michelin România în 2003, uzina Zalău Cord


furnizează cord metalic uzinelor din cadrul Grupului. Cordul este una dintre cele
mai importante componente ale carcasei anvelopei. În domeniul protecției
mediului, uzina este certificata ISO 14 001 din noiembrie 2007.

O anvelopa este un ansamblu complex, format din multe elemente, si care


implementeaza o gamă largă de material. Formula compușilor de cauciuc variază

5
în cadrul unei singure anvelope.Fiecare compus este dezvoltat cu atenție pentru a
întruni cerințele de flexibilitate, aderență, rezistență etc.

Structuri lungi de metal și cablu sintetic sunt de asemenea folosite.


Producția este realizată pe un tambur; un cilindru rotativ, cu secțiuni centrale
flexibile, care pot fi umflate pentru motive, care vor fi dezvaluite mai târziu.

Primul element care este aplicat pe tambur este o foaie de cauciuc sintetic
etanș. Acest strat înlocuiește tubul interior al anvelopelor modern.

În etapa a doua, o structură creată din cabluri textile și cauciuc este


adăugată. Această rețea de cabluri formează o aramatură radială în jurul
anvelopei. Este carcasa radială. Două cercuri metalice de înaltă rezistență sunt
instalate și fixate de benzi și cauciuc profilat. Acestea sunt cele mai importante.
Ele vor ține anvelopa pe jantă.

Carcasa piuliu este împăturită peste talon ca să se ancoreze. Sunt adăugate


și alte elemente. Pereți laterali formați din cauciuc flexibil și rezistent vor proteja
anvelopa de daune laterale.

Anvelopa este apoi formată, prin umflarea secțiunii centrale a tamburului.


Pe coroana anvelopei sunt aplicate pliuri. Acestea sunt armate cu fire de metal
aranjate oblic, și împreună cu pliul formează o rețea de triunghiuri pentru a limita
deformările anvelopei.

În final, banda de rulare este montată, partea anvelopei care intră în


contact cu solul. Anvelopa fără flansă poate fi instalată în mulajul pentru
vulcanizare. În centru se află un recipient plin cu apă fierbinte presurizată, care
împinge materialul maleabil din oțel către baza modelului gravat pe mulaj.

6
Căldura apei și aburul care înconjoară mulajul vor declanșa procesul de
vulcanizare.

Temperatura în creștere cauzează vulcanizarea cauciucului. Sulful conținut


în compușii de cauciuc formează legături între lanțurile de polimeri. În acest
moment, cauciucul trece de la stadiul plastic la cel elastic. Când este înlăturată din
mulaj, anvelopa deține forma și proprietățile sale finale.

Verificarea anvelopelor se face individual, ele sunt testate prin mai multe
metode, există verificarea cu raze X, prin mostre extrase de pe bandă ,rulare pe
bancuri iar în faza finală se face testarea acestora pe șosea.Procesul de fabricare
al unei anvelope este unul extrem de complex necesitând timp, peste doua sute
de materii prime și mai ales o îmbinare perfectă între chimie, fizică și tehnologie
pentru a obține produsul potrivit.

7
Analiza PEST

Analiza PEST este o analiză externă şi urmăreşte să evidenţieze o altă


perspectivă a mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea.
- Factorii politici au în vedere politica guvernului, legislaţia centrală, locală,
stabilitatea politică, modificări la nivel administrativ
- Factorii economici au în vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife,
curs valutar)
- Factori sociali analizează atitudinile şi caracteristicile clienţilor instituţiei
- Factorii tehnologici: aplicarea sistematică a cunoştinţelor ştiinţifice la
scopurile practice ale instituţiei

- Factorii de mediu au in vedere problemele specific de mediu

- Factorii legislativi au in vedere legile de protectie a muncii si de protectie a


angajatului

P- Factori politici

 Impozitele si taxele
 Reglementari in materie de protectie a
mediului inconjurator

E- Factori economici

 Salariul minim pe economie


 Nivelul pretului la utilitati
 Cursul valutar

8
S- Factori sociali

 Atitudini si opinii ale consumatorilor


 Nivelul de scolarizare
 Gradul de sanatate

T- Factori tehnologici

 Nivelul tehnologic al concurentei


 Inlocuirea activitatii umane cu cea robotizata
 Finantarea cercetarilor

9
Analiza SWOT

Analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala


utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei interprinderi/organizatii.
Analiza SWOT incepe cu scrierea unei liste de puncte curente.

S – Puncte tari

W –Puncte slabe

O – Oportunitati

T – Amenintari

Punctele tari si punctele slabe se refera strict la mediul intern al


organizatiei, in timp ce oportunitatile si amenintarile reprezinta factori externi.

Analiza SWOT pentru Michelin.S.A

 Puncte tari
 Brand puternic
 Buna reputatie in randul clientilor
 Calitatea produselor si serviciilor
 Capacitate mare de productie
 Tehnologie avansata
 Unic producator de anvelope pentru F1

 Puncte slabe
 Costuri ridicate
 Durata mare de recuperare a creantelor

 Oportunitati
 Cresterea puterii de cumparare
 Aparitia de noi tehnologii

10
 Cresterea vanzarilor de autoturisme pe plan international, implicit si
cresterea de anvelope
 Alinierea la cerintele iternationale a legislatiei

 Amenintari
 Concurenta
 organizatia sa faca diverse modificari care pot duce la cresterea
costurilor.

11
Procese de tip BRAINSTORMING

Brainstormingul este o tehnica de creativitate in grup, menita sa genereze


un numar mare de idei, pentru solutionarea unei probleme.

Desi brainstormingul a devenit o tehnica de grup populara, cercetatorii n-


au gasit dovezi cum ca ar crea un numar mare de idei sau ca ar imbunatati
calitatea lor, ba chiar poate fi mai puțin eficienta decat lucrul individual, datorita
lipsei de atenție, lenei colective sau devierii de la subiect.

Au existat incercari de imbunatatire sau inlocuire cu unele variante, insa


unele dintre beneficiile sale sunt ridicarea moralului si imbunatatirea lucrului in
echipa.

Exista patru reguli in grup, menite sa reduca inhibitiile care apar in grupuri
și prin urmare sa stimuleze generarea de noi idei. Rezultatul asteptat este o
sinergie dinamica, care va mari in mod semnificativ creativitatea grupului.

1. focalizarea pe cantitate. Ideea este ca din cantitate poate rezulta


calitate, aceasta regula favorizeaza creativitatea divergenta, caci daca ar
creste numarul de idei, ar crește și probabilitatea unei soluții eficiente
pentru problema existenta.
2. fara critici. Critica in aceasta etapa este descurajata; in loc sa se
gandeasca la ce ar fi rau la acea idee, membrii sunt incurajati sa se
gandeasca la idei cat mai neobisnuite si sa creeze o atmosfera constructiva.
3. ideile traznite sunt binevenite. Pentru a se obține o lista buna si lunga
de idei, ideile neobisnuite sunt binevenite intrucat ele ar putea inspira

12
solutii mai bune decat ideile obisnuite, de asmenea ele pot crea noi
perspective sau diminua prejudecatile.
4. combina si imbunatateste ideile. Ideile bune pot fi combinate pentru
a obține o idee foarte buna, dupa cum sugereaza si sloganul "1+1=3".
Aceasta abordare conduce la idei mai bune si complete decat lucrul
individual si se crede ca stimularea ideilor se face prin asociere.

Etapele metodei

Stabilirea problemei

Este importanta stabilirea problemei, aceasta trebuind sa fie clara si nu


prea mare, cum ar fi „ce serviciu de telefonie mobila lipseste, dar care este
necesar”. Daca problema este prea mare, moderatorul ar trebui s-o imparta pe
componente.

Obiectiv strategic: Cresterea cotei de piata cu 10% in urmatorul an

Masuri:

- pachete de fidelizare
- consiliere periodica
- participarea la targuri de profil
- instruire permanenta a personalului
- angajarea persoanelor cu studii de specialitate in acest domeniu
- motivarea permanenta a personalului
- promovarea firmei la nivel national si international
- accesarea fondurilor nationale de dezvoltare
- scaderea impozitelor prin donatii

13
- reduceri pentru contractele incheiate in anumite perioade (cum ar fi
cele incheiate in timpul unui targ)
- consultarea specialistilor consacrati in domeniu
- preturi mai mici decat cel mediu in zonele geografice in care
concurenta este foarte mare
- utilizarea unor strategii noi de promovare si comunicare
stabilitatea politica a firmei.

14
Metoda DMAIC

Etapa de definire a situatiei si a problematicii propuse rezolvarii:

-identificare

-stabilirea proiectului de imbunatatire;

-alocarea resurselor;

-stabilirea echipei de lucru;

-stabilirea unui grafic de implementare a proiectului.

Etapa de analiza a situatiei existente si de stabilire a cauzei principale a


problemei:

-se stabileste starea de fapt sau situatia existenta in raport cu problematica


si atributiile proiectului;

- se masoara starea initiala a indicatorilor considerati esentiali pentru


atingerea proiectului si se aduna toate informatiile asupra cauzelor posibile care
au condus la situatia de imbunatatire .

Instrumentele utilizare pot fi:

- analiza PEST

-analiza SWOT

-BALOANCED SCORECARD

-statistici grafice si orice alte informatii ,date specifice domeniului de


activitate respectiv.

15
Etapa de analiza a modalitatilor de imbunatatire a situatiei prezentate si de
informare a cauzelor identificate anterior.

O data adunate toate informatiile necesare pentru analizarea problematicii


si odata identificarea cauzele posibile care pot determina situatia de imbunatatit
se trece la analizarea calitativa si cantitativa a acestor cauze in vederea
identificarii cauzei principale care odata eliminata se poate atinge obiectul
imbunatatirii.

Testarea

Identificarea solutiilor de eliminare a cauzei principale.

Se poate utiliza un prototip a solutiilor agreate;

O data modul testat se poate intocmi un plan de indeplinire care sa fie


aplicat la nivel SMC.

Se va tine cont ca acest plan de imbunatatire sa aiba termene clare care sa


indeplineasca si ea solutiile sa fie compatibile cu modul de organizare SMC.

Verificare

- testarea eficientei si eficacitatii solutiilor implementate

- odata imbunatatirea configurata cu datele proiectului se incheie ,


materialele generate fiind arhivate conform politicii organizatiei.

1.Scop
Scopul aplicarii metodei DMAIC este imbunatatirea activitatii de spalare a
matritelor in cadrul Michelin.

16
Prin analiza DMAIC se urmareste imbunatatirea performantelor de
productie a firmei.

2.Obiective

In urma aplicarii metodei DMAIC in cadrul organizatiei Michelin obiectivul


principal este reducerea timpului de spalare a matritelor si cresterea numarului
de matrite spalate pe zi.

3.Masurare

17
Benchmarking

Benchmarking-ul reprezinta procesul de identificare, întelegere si adaptare


a practicilor remarcabile din interiorul organizatiei sau din alte organizatii, în
vederea îmbunatatirii performantelor. Acest lucru presupune un proces de
comparare a practicilor si procedurilor cu acelea considerate cele mai bune,
pentru a identifica modurile în care o organizatie poate face progrese. Astfel, se
pot stabili noi standarde si obiective, care conduc la o satisfacere mai buna a
cerintelor beneficiarilor, o calitate superioara a produselor si serviciilor, scaderea
costurilor etc. Benchmarking-ul ajuta organizatiile sa se concentreze asupra
mediului extern si sa îmbunatateasca eficienta proceselor. Numarul mare de
modificari ale mediului extern si frecventa acestora face ca nici o organizatie sa nu
le poata tine pasul. Concurenta crescânda existenta în oricedomeniu erodeaza
constant eventualul avantaj detinut de o organizatie la un moment dat, în timp ce
pragul de intrare pe piata descreste. Benchmarking-ul promoveaza un climat
favorabil schimbarilor, permitând angajatilor sa-si înteleagaperformantele – cum
sunt realizate si cum se compara cu ceilalti – cu scopul de a deveni constienti de
ceea ce ar putea realiza.
Benchmarking-ul nu înseamna clonarea succesului altor companii întrucât
ceea ce reprezinta cea mai buna practica într-o organizatie nu poate fi transferat
imediat în alta, fara o întelegere amanuntita a cunostintelor care au condus la
crearea standardelor acelei practici si a impactului pe care îl va avea acel proces
asupra culturii organizatiei, respectiv reactiile clientilor si ale angajatilor.
Benchmarking-ul merge mai departe decât simpla comparatie cu
competitorii. El furnizeaza date semnificative asupra potentialelor domenii care
pot fi îmbunatatite si cum se poate ajunge la aceasta.
Programele de benchmarking fac parte adesea dintre initiativele
managementuluicalitatii totale. Acesta reprezinta un angajament pe termen lung
de a satisface cerintele clientilor în orice aspect. Este o teorie care a fost adoptata
de multe organizatii care doresc sa sporeasca satisfactia clientilor si, prin urmare,
sa-si mareasca cota de piata detinuta. Companiile care adopta managementul
calitatii totale se angajeaza la o îmbunatatire continua. Adesea este formata o
echipa care identifica zonele care pot fi îmbunatatite, genereaza si apoi
implementeaza solutiile. Daca managementul calitatii totale ofera o abordare

18
bottom-up a performantelor, de la nivelul individului si pâna la cel al firmei,
benchmarking-ul ofera o abordare topdown, în sensul ca stabileste obiectivele
companiei folosind practicile celor maibuni. O companie de succes trebuie sa
abordeze ambele metode, pentru a putea aspira la titlul de “best in class”.
Exista patru categorii de benchmarking care pot fi întreprinse de o
organizatie: intern, competitiv, non-competitiv si cea mai buna practica.

Benchmarking intern.
Este cel mai usor de efectuat, deoarece implica masurarea si compararea
datelor unor practici similare din diferite puncte ale unei organizatii, spre exemplu
între diferite filiale. Benchmarking-ul intern creeaza un mediu de comunicare
bidirectionala în interiorul organizatiei si conduce la depasirea oricarei probleme
de confidentialitate si încredere.
Benchmarking competitiv.
Se poate executa cu concurentii directi. Adesea acesta este mai facil pentru
ramurile industriale mai dezvoltate decât pentru cele mai mici. De asemenea,
uneori este dificil de a colecta informatii despre concurenta, desi studiile si
rapoartele independente ofera informatii intuitive.
Benchmarking non-competitiv.
Este posibila efectuarea unui benchmarking pentru un proces prin
masurarea si compararea:
 cu un proces înrudit dintr-o organizatie ce nu face parte din concurenta;
 cu un proces înrudit dintr-o alta ramura industriala;
 cu un proces oarecare dintr-o alta ramura industriala.
Cea mai buna practica.
Aceasta abordare a benchmarking-ului implica un proces de învatare din
cea mai buna practica sau de la organizatii de talie mondiala – liderii procesului
care este supus benchmarkingului. Pentru companiile care au adoptat un
benchmarking eficient, acesta a devenit o activitate zilnica, parte integranta a
managementului. Fiecare manager are responsabilitatea de a cauta continuu sa
îmbunatateasca operatiile pe care le controleaza.

19
Ceea ce frecvent îi împiedica de la a îndeplini acest lucru este lipsa cunostintelor.
Benchmarking-ul implica o abordare sistemica, deoarece cuprinde o serie de
activitati care permit managerilor sa identifice unde sunt dorite îmbunatatiri ale
performantelor si cum pot fi realizate acestea. El mai include stabilirea detaliilor
care fac diferenta în viziunea clientilorîntre un producator obisnuit si unul
excelent, identificarea a ceea ce este cel mai bine si stabilirea standardelor pentru
a adopta si depasi cea mai buna practica. Totusi, o performanta sporita nu va fi
obtinuta decât daca organizatia este pregatita si angajata sa faca modificari, si
daca obiectivele procesului de benchmarking sunt clare si compatibile cu
scopurile organizatiei.
Pregatirea procesului de benchmarking necesita cinci etape:
 Stabilirea unui responsabil
 Armonizarea obiectivelor programului cu timpul rezervat
 Stabilirea echipei
 Alocarea resurselor
 Pregatirea echipei proiectului

Benchmarking-ul este un proces repetitiv care necesita o abordare


sistematica si care implica cele sase etape prezentate în figura:

A. Identificarea si
intelegerea procesului

F. Revizuire B. Punerea de accord


a ce si cu cine sa se
compare

E. Planificarea si C. Colectarea datelor


efectuarea
imbunatatirilor

D. Analiza datelor si
identificarea lipsurilor

20
A. Identificarea si întelegerea procesului.
Aceasta etapa implica achizitionarea unor cunostinte despre procesele
organizatiei cu scopul de a întelege deplin activitatea acesteia si factorii cheie
care-i determina succesul. Identificarea si întelegerea procesului este critic pentru
rezultatul proiectului de benchmarking, deoarece, daca nu se efectueaza cu
atentie analiza procesului, echipa nu va putea selecta partenerii potriviti, si nici nu
va putea colecta date corecte.
B. Punerea de acord a ce si cu cine sa se faca comparatia.
Este posibil ca echipa sa aiba deja formata imaginea partenerilor potentiali
pentru benchmarking. Totusi,intuitia trebuie sa fie completata cucunostinte
detaliate. La acest pas esteimportant sa fie identificate cu claritate, în urma unei
analize, ce se va compara si care vor fi partenerii.
C. Colectarea datelor.
Exista o multitudine de metode pentru a colecta datele de la partenerii de
benchmarking, de la schimbul direct de informatii, pâna la cercetari amanuntite.
Indiferent de modul în care se colecteaza informatia, calitatea acesteia va reflecta
oportunitatea întrebarilor.
D. Analiza datelor si identificarea deficientelor.
Odata ce datele au fost analizate, atât cantitativ, cât si calitativ, este posibil
sa se faca stabilirea celei mai bune practici si sa se faca identificarea golurilor
dintre performantele organizatiei si cele ale partenerilor de benchmarking care
furnizeaza cele mai înalte standarde. În acest mod, diferentele pot fi identificate si
un plan de actiune poate fi elaborat.
E. Planificarea si efectuarea îmbunatatirilor.
Pasul de planificare a actiunilor implica emiterea ideilor de îmbunatatire si a
celor de implementare a îmbunatatirilor. Comunicarea rezultatelor exercitiului de
benchmarking altor departamente ale organizatiei, astfel încât acestea sa fie
informate despre nevoia de schimbare, este de asemenea critica. Echipa trebuie
sa defineasca precis schimbarile necesare a avea loc, pentru a atinge si chiar
depasi standardele stabilite ca parte a programului. De asemenea, echipa va fi
responsabila pentru prezentarea îmbunatatirilor în organizatie si pentru
asigurarea unei implementari usoare.

21
F. Revizuirea.
Procesul de benchmarking este iterativ. La fiecare nivel de studiu,
progresul trebuie revazut si urmatorul pas ajustat conform rezultatelor. Spre
exemplu, dupa completarea pasului 3, colectarea datelor, se poate constata ca
este necesara informatie aditionala despre partenerii de benchmarking, ca alte
criterii trebuie evaluate sau ca trebuie gasiti mai multi parteneri. În plus, dupa
planificarea si efectuarea îmbunatatirilor, progresul trebuie monitorizat continuu.
Indicatorii - cheie de performanta
Sunt masuri ale performantei acelor sarcini, operatiuni sau procese
esentiale in cadrul afacerii;

 Performanta poate fi privitain mod uzual din trei perspective:cea strategica,


cea operationalasi cea a echipei;
 Pot fi apreciati pe baza tendintelor in interiorul companiei sau prin
benchmarking (compararea cu valori etalon ale industriei sau ale unor
companii de referinta).

Pentru realizarea analizei de tip Banchmarking voi compara Michelin cu doi


concurenti directi:

- Pirelli

- Continental

1. Cum se foloseşte timpul alocat pentru inovare?

Michelin Pirelli Continental


Menţinerea produselor 30 30 40
şi serviciilor actuale
Realizarea şi lansarea 50 40 20
unor produse/servicii
radical noi
Ponderea în timpul total alocat pentru inovare %

22
2. Contribuţia activităţii de inovare la veniturile firmei

Michelin Pirelli Continental


Produse şi servicii 30 40 45
existente
Produse şi servicii 35 40 40
îmbunătăţite
Produse şi servicii noi 35 20 15
Ponderea în timpul total alocat pentru inovare %

3. Factorii interni care influenţează inovarea

Michelin Pirelli Continental


Implicarea conducerii 1 1 4
superioare în procesul de
inovare
Creativitatea, cunoştinţele 2 2 1
şi calitatea personalului
Resursele disponibile 4 4 3
Ordinea importanţ

4. Factorii externi care influenţează inovarea

Michelin Pirelli Continental


Strategii de atragere şi 1 1 1
menţinere a clienţilor
Schimbări dese pe piaţă, 2 2 2
presiunea la care sunt
supuse societăţile
Necesitatea realizării unei 3 3 3
reţele de furnizori mai
eficiente
Ordinea importanţei*

23
5. Tipuri de abordări ale activităţii de inovare

Michelin Pirelli Continental


Ofensivă (inovare pentru a
menţine marja X X
actuală de profit)
Continuă (climat vizând
avantaj concurenţial X
pe termen lung)

24
ANALIZA SIPOC

S I P O C
Departament -contract -lansare comanda -proiect -departament
vanzari -fisa -estimari resurse proiectare
-desen -aprovizionare

Peoductie -comanda -proiectare -intocmire proiect -director tehnic


-proiect -intocmire -departament
-proiect aprobat tehnologie tehnic

Proiectare -comanda -intocmire -tehnologie -planificare


tehnologica tehnologie -productie

Depozit -materiale.SDV-uri -productie -piesa -director tehnic


Departament -tehnologiile -documentele -departament
tehnic calitatii tehnic

Laboratoare -semifabricat -control -fise -director calitate


-proprietati -buletin de analiza

Departament -semifabricat -prelucrari -produs finit -sectia productie


prelucrari -proprietati mecanice- control final
mecanice
Departament -reper -control final -documentele -departamentul
calitate -caracteristicile calitatii calitatii
reperului
- personal calificat

Departament -reper -ambalare -produs ambalat -director montaj


montaj -ambalaj

Producator -produsul ambalat -livrare -inregistrari -client


-adresa clientului -arhive -firma transport
- certificarea
calitati
-documente
ambalare

25
Plan de imbunatatire

Plan de imbunatatire Michelin


Scop:
Scopul proiectului de imbunatarire a organizatiei S.C. Michelin S.A. este de
a creste productia si de a gasi noi perimeteri.

Obiective:
- explorare, evaluare si demararea dezvoltarii perimetrului
- optimizarea valorii produselor ai promovarea unor conditii echitabile de
piata
- explorarea oportunitatilor din surse neconventionale

Tinte de atins:
- cresterea performantelor , a profitului si a zonelor exploatate

Echipa:
Echipa de Management este formata din:
- 1 manager de proiect;
- 1 responsabil financiar;
- 1 responsabil achizitii
Echipa de implementare este formata din 10 experti pe termen lung si
scurt.

Resurse:
Pentru implementarea proiectului S.C. Michelin S.A. pune la dispozitie
resursele umane care vor implementa proiectul si care vor desfasura activitatile
specifice.
Resursele umane alocate pentru implementarea proiectului sunt de doua
tipuri: echipa de management al proiectului si echipa de implementare.
Pe langa resurse umane competente, solicitantul dispune de baze de date
si surse de informatii referitoare la grupurile tinta, facilitand contactarea si
ocupandu-se de recrutare grupului tinta format din persoane cu dizabilitati.
Resursele materiale necesare implementarii proiectului sunt planificate pentru a
asigura realizarea in bune conditii a tuturor activitatilor propuse si atingerea
indicatorilor prevazuti.
Managementul proiectului si activitatile de monitorizare se vor desfasura

26
la sediul solicitantului ce va pune la dispozitia proiectului birouri pentru echipa
de proiect si o sala de intalniri intre parteneri, sala de formare pentru cursuri
amenajata corespunzator grupurilor vulnerabile, spatiu dotat cu mobilier
specific, calculatoare, telefon, fax, acces la Internet.
S.C. Michelin S.A. pune la dispozitia proiectului o sala de intalnire si un
birou de lucru pentru coordonatorul de proiect si expertii .
Timp:
Proiectul se desfasoara in perioada 10.10.2015-10.01.2016.

27
DIAGRAMA CAUZA-EFECT (ISHIKAWA)

Diagrama os de peşte este un instrument de analiză ce caracterizează un


anumit procedeu. Este numită şi ,,diagrama Ishikawa”, întrucât a fost dezvoltată
de Kaoru Ishikawa sau ,,diagrama os de peşte”, deoarece seamănă cu scheletul
unui peşte.

Această diagramă ilustrează cauzele principale şi secundare ale unui anumit


efect (simptom).

Se realizează în grup, prin procesul de brainstorming şi este utilizată pentru


identificarea cauzelor de bază(G) ale unor probleme.

Această funcţie explică de ce instrumentul de faţă este cunoscut şi sub


denumirea de diagramă cauză-efect. Într-o diagramă tipică de acest fel, problema
ce trebuie rezolvată este notată în ,,capul” peştelui, apoi sunt înşirate cauzele, de-
a lungul ,,oaselor” şi împărţite pe categorii.

Cauzele suplimentare pot fi adăugate pe noi ramificaţii.

Obiectivul principal al diagramei os de peşte este ilustrarea grafică a


legăturii dintre un rezultat şi factorii ce au dus la apariţia acestuia.

Acest instrument are următoarele obiective principale: Determinarea


cauzelor de bază ale unei probleme.

Îndreptarea atenţiei către o problemă anume, fără a recurge la plângeri şi


discuţii irelevante. Identificarea zonelor cu informaţii insuficiente.

Diagrama os de peşte poate fi folosită atunci când dorim să: Indreptăm


atenţia către o problemă anume.

Îndreptăm atenţia echipei asupra cauzelor, şi nu a simptomelor.

Înfăţişăm grafic diferitele teorii despre cauzele care ar putea sta la baza
unei probleme

28
Arătăm legăturile dintre factorii diverşi, care influenţează o problemă.
Descoperim legăturile importante dintre diferite variabile şi posibile cauze.

Înţelegem mai bine cum funcţionează procesul respectiv.

Diagrama os de peşte a fost inventată de doctorul japonez Kaoru Ishikawa.

Este un instrument de analiză, care oferă un mod sistematic de a privi


efectele şi cauzele ce contribuie sau pot duce la apariţia acestor efecte. Desenul
arată ca un schelet de peşte şi, de aceea, diagrama este numită de multe ori
diagrama os de peşte.

Diagrama cauză-efect poate ajuta la identificarea motivelor pentru care un


procedeu nu se desfăşoară conform planului.

De multe ori, acest instrument este folosit pentru a nota pe scurt


rezultatele procesului de brainstorming, în urma căruia au fost identificate
cauzele unui rezultat nedorit.

AVANTAJE

Metoda ajută la identificarea cauzelor de baza şi asigură înţelegerea


generală a acestor cauze.

Ajută la identificarea cauzelor de bază.

Stimulează participarea grupului.

Este ordonată şi uşor de descifrat şi scoate în evidenţă relaţiile dintre


cauză şi efect.

Arată ce poate fi schimbat.

Participanţii capătă cunoştinţe noi, legate de procesul respectiv, întrucât


află mai multe detalii despre factorii ce influenţează acest proces şi relaţiile dintre
ei .

Determină acele zone ce necesită informaţii suplimentare.

29
CONDITII

O problemă are un număr limitat de cauze, care au la rândul lor o serie de


subcauze.

Identificarea cauzelor şi a subcauzelor este un pas util în soluţionarea


problemei.

ANVELOPE "MICHELIN"

30
ANALIZA PARETO

Analiza Pareto(G) este o tehnică statistică de clasificare a sarcinilor reduse


ca număr, dar cu efect semnificativ.

Se bazează pe principiul Pareto (cunoscut şi sub denumirea de regula


80/20), care stabileşte că 20% din resurse generează 80% din întreaga muncă,
sau, în termeni de ameliorare a calităţii, majoritatea problemelor (80%) au câteva
cauze cheie (20%). OBIECTIV

Un grafic Pareto are următoarele obiective:

- Să separe problemele importante de cele posibile, astfel încât să vă puteţi


concentra asupra ameliorării acestora.

- Să aranjeze informaţiile în funcţie de prioritate sau importanţă.

- Să vă ajute să realizaţi ce probleme sunt mai importante, pe baza


informaţiilor şi nu a părerilor.

INSTRUMENTE ASEMĂNĂTOARE :Diagrama os de peşte (fishbone),


diagrama de împrăştiere (scatter), diagramele de curs a execuţiei (run charts),
diagramele de flux (flow charts).

Diagrama Pareto ajută membrii unei echipe să se concentreze asupra unui


număr redus de probleme importante sau de cauze ale unor probleme. Acest
instrument este util în stabilirea priorităţilor, fiindcă arată care sunt cele mai
urgente probleme sau cauze.

De asemenea, compararea de-a lungul timpului a diagramelor Pareto ale


unei anumite situaţii poate ajuta membrii unei echipe să-şi dea seama dacă
soluţia pusă în practică a redus frecvenţa sau costul acelei probleme sau cauze.

31
Dacă încercăm să rezolvăm o problemă, bazându-ne pe cauzele acesteia, e
indicat să ne concentrăm atenţia asupra celor mai frecvente cauze. Dacă ne
ocupăm de cele ,,uşoare”, probabil nu vom avea beneficii.

Etape

Graficul Pareto seamănă cu histograma sau graficul sub formă de bare, doar
că barele sunt aranjate în ordine descrescătoare, de la stânga la dreapta, de-a
lungul axei absciselor. Fiecare bară reprezintă o categorie de erori. Barele sunt
aranjate în ordine desrescătoare importanţei de la stânga la dreapta.

Iată paşii necesari întocmirii unei diagrame Pareto:

Pasul 1 – Înregistrarea datelor neprelucrate. Formulaţi toate categoriile şi


informaţiile legate de acestea.

Pasul 2 – Aranjarea informaţiilor. Pregătiţi o foaie de date şi aranjaţi


categoriile în ordinea frecvenţei.

Pasul 3 – Divizarea axei verticale din partea stângă. Axa se împarte în


fragmente egale sau puţin mai mari decât numărul categoriilor de erori. Notaţi
unitatea de măsură folosită.

Pasul 4 – Divizarea axei orizontale. Faceţi toate barele de aceeaşi lăţime şi


aranjaţi categoriile în ordine descrescătoare. La sfârşit puteţi include o categorie
numită ,,altele”, care să cuprindă cele mai puţine entităţi. Oferiţi o descriere a
acestora. Dacă explicaţiile sunt prea lungi, marcaţi axa A, B, C şi oferiţi
interpretarea în altă parte.

Pasul 5 – Trasarea barei în dreptul fiecărei categorii. Înălţimea fiecărei bare


este corespunzătoare frecvenţei acelei categorii. Toate barele vor avea aceeaşi
lăţime.

Pasul 6 – Identificarea frecvenţelor cumulate. Frecvenţa cumulată a fiecărei


categorii reprezintă frecvenţa acelei categorii adăugată frecvenţelor tuturor
categoriilor superioare.
32
Pasul 7 – Construirea liniei frecvenţelor cumulate. Este opţională. Marcaţi
axa din partea dreaptă de la 0% la 100%, astfel încât 100% să se afle în dreptul
totalului cumulat de pe axa stângă. Pentru fiecare categorie, faceţi un punct la
înălţimea totalului cumulat şi la nivelul colţului drept al barei categoriei
respective. Uniţi toate punctele prin linii drepte.

Principalul avantaj al diagramei Pareto este faptul că ne permite să vedem


mai uşor cele mai importante greşeli. Pricipalul dezavantaj este sistemul ierarhic
al greşelilor şi neconformităţilor, ce depinde adesea de persoana care îl
realizează.

AVANTAJE

Diagrama Pareto:

- Rezolvă eficient o problemă prin identificarea şi ierarhizarea principalelor


cauze în ordinea importanţei acestora.

-Stabileşte prioritatea multor aplicaţii practice, cum ar fi: eforturile de


ameliorare ale unui proces, nevoile clienţilor, ale furnizorilor, oportunităţile de
investiţii.

- Arată în ce direcţie trebuie îndreptate eforturile.

-Ameliorează utilizarea resurselor limitate.

Metoda Pareto particularizat pe organizatia Michelin

Pentru a ilustra modul de folosire al diagramei Pareto, vom da


următorulexemplu.

Organizatia trebuie să rezolve situaţia plângerilor depuse declienti. Vom


folosi diagrama Pareto pentru a analiza aceste plângeri şi sugestii.

33
În cazul de faţă, vom lua în considerare 845 de plângeri, clasate pe
categorii. Aceste plângeri au fost depuse de cei ce au beneficiat de produsele

34
Constructia diagramei Pareto

Analiza diagramei.

La prima vedere e uşor să tragem concluzii pe baza principalelor cauze ale


plângerilor. Putem observa că aproape două treimi dintre ele (68%) au drept
cauze ,,timpul de soluţionare a problemei” şi ,,informaţiile oferite”. Prima a
acumulat cel mai mare număr de plângeri. Luând în considerare faptul că e mai
uşor să reducem o frecvenţă ridicată, decât una scăzută, diagrama arată că ar fi
mai util ca ameliorarea să se concentreze asupra primelor două cauze (puţine şi
importante) decât a celor secundare (multe şi nesemnificative).

După ce se vor implementa măsurile necesare pentru eliminarea acestor


două cauze, se poate formula o altă diagramă pentru a verifica scăderea
numărului de plângeri cu privire la ambele categorii.

35
Balanced Scorecard

Definirea si rolul Balanced Scorecard


Balanced Scorecard (BSC) constituie un instrument de planificare
strategic si un sistem de management care imbunatateste comunicarea externa
si interna si, de asemenea, monitorizeaza performanta unei organizatii plecand de
la obiectivele strategice ale acesteia.
Balanced Scorecard (BSC) este un concept care permite obiectivarea
strategica echilibrata la nivelul unei intregi organizatii sau a unei unitati
componente a acesteia. Caracterul echilibrat al Balanced Scorecard se bazeaza pe:

 obiective financiare si non-financiare


 factori de influenta interni si externi
 orizont de timp scurt si lung
 indicatori conducatori (leading) si condusi (lagging)

Balanced Scorecard grupeaza Indicatorii Cheie de Performanta (KPIs)


financiari si non-financiari in perspective, cele mai frecvent utilizate fiind:
Shareholder, Client, Procese interne, Dezvoltare si Inovare.

Cele patru perspective ofera un echilibru intre obiectivele pe termen scurt


si cele pe termen lung, intre rezultatele dorite si factorii care conduc catre acele
rezultate, precum si intre obiectivele tangibile si efectele intangibile.

 Perspectiva Shareholder. Scopul acestei perspective este de a crea


strategii de reducere a costurilor intregului lant de aprovizionare. KPIs folositi in
aceasta perspectiva se pot referi la planificarea si executia bugetului,
eficientizarea si reducerea costurilor, investitii.
 Perspectiva Client. Managerii trebuie sa stie daca organizatia lor
satisface nevoile clientilor. Aceasta perspectiva este definita de obiective
strategice in termeni de clienti si segmente de piata vizate. KPI din aceasta

36
perspectiva au rolul de a masura gradul de satisfactie a clientilor, nivelul de
livrare a serviciilor.
 Perspectiva Procese interne. Managerii trebuie sa se concentreze pe
acele operatiuni interne critice, care le permit sa-si respecte programul de lucru.
Aceasta perspectiva este creata pentru a supraveghea procesele interne,
departamentele si de a face legatura intre ele astfel incat sa fie atinse
obiectivele perspectivelor financiara si clienti. KPIs se pot referi la optimizarea
procesului de achizitie-livrare, imbunatatirea capabilitatilor de logistica
 Perspectiva Dezvoltare si Inovare. Capacitatea unei organizatii de a
inova, de a imbunatati si a invata, se leaga direct la valoarea sa ca organizatie.
KPIs folositi au rolul de a identifica nevoile organizatiei, la nivel de mediu de
lucru, echipa, capabilitati, astfel incat toate celelalte perspective sa functioneze
corect.

Beneficii cheie ale implementarii Balanced Scorecard

 Sprijina luarea de decizii mai bune si mai rapide la nivel de


buget si control a proceselor din organizatie
 Permite alinierea activitatilor operationale la planul strategic
 Ofera recunoasterea meritelor individuale si de echipa prin
facilitarea legaturii dintre invatare, performanta si recompensa
 Imbunatateste managementul organizational prin reducerea
costurilor si imbunatatirea productivitatii
 Permite implementarea reala si punerea in aplicare a strategiei
in mod continuu

37
Client - cifra de afaceri - obiectiv privind
- politica de pret a imbunatatirea
companiei calitatii
- obiectiv privind
crestrea
satisfactiei
Shareholder - profit - dezvoltarea - protectia
- planificarea si organizationala mediului
executia bugetului - creare locuri de - campanie de
- investitii munca curatenie
Procese - analiza furnizorilor - nevoi de formare
Interne - reducerea costurilor (reformare)
calitatii - training
- reducerea costurilor
de aprovizionare
- optimizarea
proceselor interne
- imbunatatirea
capabilitatilor de
logistica
Dezvoltare/ - noi tehnologii - nevoi de formare - reevaluare a
Inovare - angajare de noi SMM
specialisti
Economic Social Mediu

38
CLIENT
O M
 cresterea satisfactiei  aprovizionarea cu
clientilor materiale de mai buna calitate
 cresterea cotei de  dimensionarea unor
piata (numarul de stocuri suplimentare in caz de
clienti/procentul din numarul avarie
total al consumatorilor actuali  evaluarea satisfactiei
sau potentiali ai unui produs, clientilor(chestionare)
care revine firmei)  implementarea
 livrare la timp metodei Just in time(JIT)
 imbunatatirea
permanenta a calitatii produselor
 reducerea timpului
de asteptare

SHAREHOLDER
O M
 scaderea costurilor  sedinte lunare
 cresterea pentru planificarea bugetului
profitabilitatii
 procent mic al
rebuturilor
 marja de profit %
(raportul dintre veniturile
disponibile pentru actionari la
vanzari nete)

PROCESE INTERNE
O M
 sa excelam in  introducerea unui
furnizarea de solutii pentru clienti sistem de cartele
 livrare eficienta  supravegherea

39
 respectarea proceselor interne si a
programului de lucru departamentelor prin
 comunicarea desemnarea unor supervizori
imbunatatita si colaborare intre  implementarea
departamente metodei Cercurile Calitatii si
Brainstorming

DEZVOLTARE/INOVARE
O M
 dezvoltare, invatare  participarea
continua si crearea de valoare in angajatilor la cursuri de formare
organizatie  utilizare instrumente
 promovarea si de imbunatatire
implementarea bunelor practici  asigurarea conditiilor
 imbunatatirea optime pentru desfasurarea
mediului de lucru activitatilor (climat
placut,echipamente adecvate)

40
Metoda F.M.E.A.

Definitie

Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (FMEA)este o metodă


de analiză adefectărilor poten iale ale unui produs sau proces,în vederea
elaborării unui plan de măsuri ce auca scop prevenirea acestora i creşterea
nivelului calitativ al produselor, proceselor de muncă şi a mediilor de producţie.Se
pleacă de la elemente, pentru a determina triplete Cauză - Mod - Efect.

Obiectivele FMEA

Fiind o metodă de analiză critică, FMEA are obiective extrem de clare,


orientate spre:

- determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic;

- căutarea cauzelor iniţiatoare ale disfuncţionalităţii componentelor;

- analiza consecinţelor asupra mediului, siguranţei de funcţionare, valorii


produsului;

- prevederea unor acţiuni corective de înlăturare a cauzelor de apariţie a


defectelor;

- prevederea unui plan de ameliorare a calităţii produselor şi mentenanţei;

- determinarea necesităţilor de tehnologizare şi modernizare a producţiei;

- creşterea nivelului de comunicare între compartimente de muncă,


persoane, nivele ierarhice.

FMEA este o analiză complexă a calităţii ce tinde spre aplicarea conceptului


“zero defecte”promovat de Philip Crosby, principiul guvernator al calitătii
fiind acela al prevenirii neconformităţilor,calitatea putând fi descrisă pe baza
41
principiilor pragmatice: “ A executa totul corect de prima dată şide fiecare
dată”, “Zero defecte şi ziua zero defecte”- „Ziua zero defecte”, aşa cum o concepe
Crosbyeste o zi în care managementul işi reafirmă angajamentul sau în ceea
ce priveste aplicarea conceptuluizero defecte şi solicită tuturor angajaţilor
implicarea lor în acest proces.”Ziua zero defecte este privitădrept dovada
angajamentului managemetului în domeniul calităţii.

Conceptul de defect

Defect = neîndeplinirea unei cerin e referitoare la o utilizare inten


ionată sau specifică.

Defect = Lipsă, scădere, imperfecţiune materială, fizică sau morală;


Deranjament, stricăciunecare împiedică funcţionarea unei maşini, a unui aparat.
Ceea ce nu este conform anumitor regulistabilite într-un anumit domeniu.

2. Moduri de defectare

Există 5 moduri generice de defectare :

-pierderea funcţiei;

-funcţionare intempestivă;

-refuz de a se opri;

-refuz de a demara;

-funcţionare degradată.

42
F.M.E.A. particularizat pe organizatia Michelin

3. Cauzele defectării

Cauza defectării este o anomalie iniţială susceptibilă de a conduce la


MODUL DEDEFECTARE.Se repartizează în domeniile următoare:

1.Resursa umană;

2.Mediu;

3.Documentaţie;

4.Organizare;

5.Tehnică.

43