Sunteți pe pagina 1din 54

Universitatea din Piteşti

Facultatea de Mecanică şi Tehnologie


Domeniul INGINERIE INDUSTRIALĂ
Programul de studii de licenţă TEHNOLOGIA CONSTRUCŢIILOR DE MAŞINI

PROIECT DE DIPLOMĂ

Absolvent: Păun Ionuţ-Marian

Îndrumător: Ş.l. Babă Alexandru

Anul universitar
2016 / 2017

6
Universitatea din Piteşti
Facultatea de Mecanică şi Tehnologie
Domeniul INGINERIE INDUSTRIALĂ
Programul de studii de licenţă TEHNOLOGIA CONSTRUCŢIILOR DE MAŞINI

PROIECT DE DIPLOMĂ
Îmbunătăţirea pavilionului şi reducerea costurilor

Absolvent: Păun Ionuţ-Marian

Îndrumător: Ş.l. Babă Alexandru

Anul universitar
2016 / 2017

7
CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………………….9

PARTEA I – STUDIU BIBLIOGRAFIC

CAPITOLUL 1. FLUXUL TEHNOLOGIC


1.1.Caracteristici generale ale producției...............................................................................10
1.2 Caracteristicile și tipurile procesului de producţie……………………………………...11
CAPITOLUL 2. METODA DE PRODUCȚIE ,,JUST IN TIME”
2.1 Noțiuni de bază ale metodei ,,Just in time”……………………………………………..14
2.2 Metoda de livrare a produselor în sincron………………………………………………
16
CAPITOLUL 3. COSTUL DE PRODUCȚIE ȘI PRODUCTIVITATEA MUNCII
3.1 Definirea, tipologia și funcțiile costurilor........................................................................ 19
3.2 Noţiunea şi modul de exprimare a productivităţii muncii……………………………….21
CAPITOLUL 4. CERTIFICAREA CALITĂȚII
4.1.Măsurarea nivelului calităţii……………………………………………………………..24
4.2 Certificarea calității în Uniunea Europeană……………………………………………..25
4.3.Certificarea calităţii în România………………………………… ..……………………26
4.4.Necesitatea și rolul controlului calității …………………………………………………
26
4.5.Metoda 8D.........................................................................................................................29
4.6 Metoda 5 De
ce ?...............................................................................................................31
4.7 Analiza modurilor de defectare şi a efectelor lor – FMEA...............................................32

PARTEA A II-A – STUDIU DE CAZ

CAPITOLUL 5. PREZENTAREA FIRMEI EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS


ROMÂNIA
5.1 Obiective
stabilite……………………………………………………………………….36
5.2 Aplicarea metodei ,,Just in time”……………………………………………………….36
CAPITOLUL 6. SITUAȚIA INIȚIALĂ A FLUXULUI TEHNOLOGIC
CAPITOLUL 7. ÎMBUNĂTĂȚIREA FLUXULUI TEHNOLOGIC
7.1 Schema fluxului Îmbunătățit…………………………………………………………….45
7.2 Reducerea timpului de realizare a garniturii de pavilion………………………………..46
7.3 Reducerea costurilor de fabricație a garniturii de pavilion……………………………...47
7.4 Reducerea numărului de rebuturi………………………………………………………..48
CAPITOLUL 8. INTEGRAREA MODIFICĂRILOR EFECTUATE
8.1. Îmbunătățirea fluxului tehnologic de obținere a garniturii de pavilion…………………51
8.2 Beneficiile integrării modificărilor efectuate……………………………………………53

PARTEA A III – A CONCLUZII PRIVIND REZULTATELE OBȚINUTE ȘI


CONTRIBUȚII PERSONALE

CAPITOLUL 9. CONCLUZII PRIVIND REZULTATELE OBȚINUTE.....................55


CAPITOLUL 10. CONTRIBUŢII PERSONALE……………………………………….58

BIBLIOGRAFIE
8
INTRODUCERE

Lucrarea de față ,,Imbunătățirea pavilionului si reducerea costurilor” a fost elaborată


sub îndrumarea domnului Tinca Claudiu - Inginer de proces în cadrul departamentulului
Termoformare din compania SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL și a domnului
Baba Alexandru din cadrul Universității din Pitești, Facultatea de Mecanică și Tehnologie.
Activitatea studiului de caz a fost desfășurată atât în cadrul Departamentului de
Termoformare, cât și în cadrul Departamentului Calitate.
În cadrul acestui studiu de caz, obiectivul general este Îmbunătățirea fluxului
tehnologic de obținere a garniturii de pavilion.
Am stabilit următoarele obiective secundare:
 Recoltarea, recapitularea și expunerea aspectelor teoretice cu privire la fluxul
tehnologic al unui produs;
 Crearea analizei funcționale;
 Expunerea fluxului tehnologic de obținere a garniturii de pavilion;
 Obținerea unor teste de laborator în privința ameliorării fluxului tehnologic;
 Substituirea textilului Zetabond cu hârtia Polycrep;
 Îmbunătățirea fluxului tehnologic.
Lucrarea de diplomă este organizată în 3 părți: Studiu bibliografic, Studiu de caz și
Concluzii privind rezultatele oținute și contribuții personale.
În primul capitol a lucrării am prezentat un studiu bibliografic legat de noțiunile
teoretice si analiza fluxului tehnologic al unui produs, expunerea metodei Just in Time,
costurile de producție, productivitatea muncii și certificarea calității.
În capitolul al doilea este prezentat Studiul de caz realizat în incinta companiei SC
EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL .
Studiul de caz este structurat astfel:
 Prezentarea firmei „SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL” – în care este
realizată o scurtă prezentare și a domeniului de activitate a firmei.
 Validarea faptului că firma fabrică produse conform certificării calitătii in Romania.
În ultima parte a lucrării sunt prezentate concluzii referitoare la studiul realizat și
contribuțiile personale la realizarea acesteia.
Bibliografia consultată pentru studiul de caz a fost realizată din materialele puse la
dispoziţie de către Departamentele Termoformare și Calitate.

9
PARTEA I – STUDIU BIBLIOGRAFIC

CAPITOLUL 1. FLUXUL TEHNOLOGIC

1.1. Caracteristici generale ale producției

Producția reprezintă o transformare de resurse aparținând unui sistem productiv care


are drept scop să creeze bunuri sau servicii. Resursele mobilizate de aceasta sunt:
 echipamentele (clădiri, mașini, intrumente);
 resursele umane (operatorii care intervin direct în procesul de transformare sau
contribuie, într-un mod sau altul, la desfășurarea normală a procesului de producție);
 resursele materiale (materii prime, componente fizice);
 resursele financiare (autofinanțarea, împrumuturile);
 resursele informaționale (nomenclaturi, ordine, proceduri, relații cu micro și
macromediul).
Producția unui bun se realizează printr-o succesiune de operații în care se consumă
resurse și se transformă caracteristicile morfologice (fizice) sau spațiale ale materialelor, în
sens larg.
Asamblarea (sau montarea) este partea finală a procesului de fabricaţie în care ia
naştere produsul finit sau un subansamblu al acestuia prin îmbinarea intr-o ordine stabilită a
pieselor şi a subansamblurilor de rang inferior. Asamblarea se deosebeşte de montare prin
faptul că montarea se referă la legarea, între ele, a unor sisteme de elemente asamblate.
Asamblarea devine o necesitate când concepţia, execuţia şi funcţionarea unui sistem
tehnic impun realizarea de elemente separate. Funcţionarea în bune condiţii tehnice a unui
produs nu se asigură doar prin buna execuţie a pieselor ci şi printr-o asamblare şi un montaj în
bune condiţii.
Fluxul tehnologic se determină în cadrul elaborării planului general de organziare a
întreprinderii industriale.
Procesul tehnologic reprezintă ansamblul de operații mecanice, fizice, chimice, care
prin acțiune simultană sau succesivă transformă materiile prime în bunuri sau realizează
asamblarea, repararea ori întreținerea unui sistem tehnic.
Un proces este un ansamblu de activități corelate sau în interacțiune care transformă
elemente de intrare în elemente de ieșire.
Procesul de producție cuprinde totalitatea proceselor folosite pentru transformarea
materiilor prime și a semifabricatelor în produse finite, pentru satisfacerea necesităților
umane. Procesul de producție cuprinde diferite categorii de procese: procese tehnologice de
bază, procese auxiliare, procese de servire și procese anexe.
A produce ceea ce este deja vândut reprezintă mai mult decât o deviză, este o orientare
evidentă spre viziunea strategică. Dacă în urmă cu un deceniu se cerea întreprinderii să fie
reactivă, astăzi se impune cu mai multă forță necesitatea comportamentului proactiv.
Comportamentul reactiv înseamnă că întreprinderea trebuie să fie capabilă să se
adapteze foarte repede și în permanență cererii de produse din ce în ce mai diverse, unei piețe
mondiale puternic concurențială (Constantinescu, 2007).
10
A fi proactivă, întreprinderea este determinată să aibă capacitatea de a influența
evoluția pieței, deci de a introduce pe piață produse noi, să-și surprindă concurenții. Pentru
aceasta, întreprinderea trebuie să dezvolte o gestiune a producției, care să-i permită o foarte
bună organizare, să execute produse într-o gamă diversă, de calitate și cu costuri de producție
cât mai mici.
Întreprinderea trebuie să caute, în cadrul producției, să treacă de la organizarea
producției pe sarcini, la organizarea producției în flux. Este necesar să se caute transformarea
activităților aparent independente în activități comune diferitelor sarcini de producție.
Dezvoltarea acestei noi forme de organizare a producției este posibilă prin suprimarea, în mod
progresiv, a operațiilor care nu generează valoare utilă pentru client. Operațiile cele mai
indicate pentru suprimare sunt operațiile de transport-manipulare și cele de depozitare.
Este, de asemenea, necesar să se pună în mișcare o dezvoltare continuă a ameliorărilor
de natură anglo-saxonă și japoneză. La anglo-saxoni, ameliorările se numesc Continous
Improvement Proces (Continuă Îmbunătățire a evoluției) și la japonezi conceptual Kaizen.
Aceasta constă în a introduce o mobilizare constantă a ansamblului de forțe ale întreprinderii
în scopul evoluțiilor și transformărilor lente. Ca urmare, factorul timp va avea o importanță
fundamentală. Trebuie să se caute, în primul rând, reducerea perioadelor de aprovizionare,
fabricație și livrare. Întreprinderea care dezvoltă și funcțiunea de C&D (Cercetare -
Dezvoltare) poate opera și cu diminuarea timpului de concepție prin punerea la dispoziție a
produselor folosind facilitățile ingineriei simultane. Este, totodată, nevoie de reducerea
timpului de transmitere, prelucrare, stocare și utilizare a informației cu scopul de a accelera
procesul de luare a deciziilor.

1.2 Caracteristicile și tipurile procesului de producţie

Procesul de producţie este definit ca totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul


mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale, conduse şi organizate de către oameni, cu
scopul transformării muncii în produse finite (servicii) necesare satisfacerii nevoilor omului.
Transformarea directă, cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii, prin modificarea
formelor, compoziţiei chimice, dimensiunilor sau structurii interne reprezintă procesul
tehnologic.

PROCESUL DE Procesul de
Procesul PRODUCŢIE
tehnologic muncă

Fig. 1.1. Ramurile procesului de producţie

Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă, cantitativă şi calitativă a


obiectului muncii (modificarea formei, structurii, compoziţiei).

11
Procesul de muncă reprezintă activitatea executantului în sfera producţiei industriale
sau îndeplinirea anumitor funcţii în sfera neproductivă.
Deşi procesul de muncă este dependent, în ceea ce priveşte conţinutul şi structura
activităţilor, de procesul tehnologic şi mijloacele de muncă, el are însă rolul primordial în
desfăşurarea procesului de producţie.
Produsele se realizează în cazul unor procese organizate şi conduse de oameni, numite
procese de producţie, procese în care are loc interacţiunea dintre anumite elemente, numite
resurse. Aceste resurse sunt:
- Resurse materiale: obiecte ale muncii şi mijloace de producţie;
- Resurse umane;
- Resurse energetice;
- Resurse informaţionale.
Procesul de producţie este o componentă de bază a oricăriu sistem de producţie. Dacă
producţia este procesul destinat transformării unui set de elemente de intrare într-un set de
elemente de ieşire, atunci un sistem de producţie poate fi caracterizat prin trei componente ale
sale şi anume: intrări, ieşiri şi proces de producţie.
În acest sistem de producţie intrările sunt formate din facorii de producţie structuraţi
pe elemente, ieşirile sunt reprezentate de produsele obţinute, iar procesul de producţie este
concretizat în totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţiilor, bazate pe folosirea şi
transofrmarea factorilor de producţie – care constituie intrări – în produse, ce reprezintă
ieşirile din sistem (Dobrescu, 2012).
Un alt element esenţial al conceptului de management pune în evidenţă necesitatea
studierii condiţiilor concrete de desfăşurare a proceselor de producţie. Practica arată că, în
general în managementul producţiei nu se pot stabili tipare rigide, reţete cu valabilitate
absolută, fiind necesar ca principiile generale manageriale, bine cunoscute, să fie adaptate la
specificul şi particularităţile societăţii comerciale, secţiilor, atelierelor şi chiar locurilor de
muncă. În consecinţă, este necesar ca managerul să creeze condiţii ca cel ce conduce
procesul de producţie să aibă posibilitatea să-şi expună punctul de vedere privitor la
aspectele importante ale utilizării forţei de muncă, precum şi în ceea ce priveşte folosirea
materialelor, proceselor, utilajelor, sculelor şi aparaturii. La rândul său, şeful de producţie
trebuie să dea posibilitatea personalului din subordinea sa să gândească prin propriile sale
posibilităţi, în limitele politicii manageriale şi a metodelor pe care el le-a recomandat,
conducându-le în permanenţă activitatea ce o desfăşoară în producţie (Badea şi Bâgu,
2006).
Conducerea şi organizarea activităţilor productive din cadrul întreprinderilor se află
într-o dependenţă directă de tipul de producţie.
Prin tip de producţie se înţelege o stare organizatorică şi funcţională a întreprinderii,
determinată de nomenclatura produselor fabricate, volumul producţiei executate pe fiecare
poziţie din nomenclatură, gradul de specializare a întreprinderii, secţiilor şi locurilor de
muncă, modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale semifabricate de la un loc de
muncă la altul.
Prin tip de producție se înțelege ansamblul factorilor care caracterizează volumul
producției, stabilitatea nomenclaturii produselor fabricate, modul de mișcare a produselor în
12
timpul prelucrării, gradul de specializare a subdiviziunilor de producție, precum și relațiile de
interdependență ce se stabilesc între acești factori.
În practica întreprinderii se întâlnesc cinci tipuri de producție: tip de producție în
masă, tip de producție de serie mare, tip de producție de serie mijlocie, tip de producție de
serie mică, tip de producție unicat (Nițu, 2012).
1) tipul de producţie în masă;
2) tipul de producţie în serie;
3) tipul de producţie individual.
1. Tipul de producţie în masă
Acest tip de producţie este caracteristic întreprinderilor care fabrică o gamă redusă de
tipuri de produse, fiecare tip de produs executându-se în cantităţi foarte mari, în masă.
În condiţiile acestui tip de producţie are loc o specializare a întreprinderii în ansamblu
sau pe secţii, ateliere, până la nivelul locurilor de muncă; utilajele, instalaţiile, forţa de muncă
au un înalt grad de specializare.
La acest tip de producţie, deplasarea produselor sau a pieselor de la un loc de muncă
la altul se face în mod continuu, de regulă bucată cu bucată, folosindu-se în acest scop
mijloace de transport, în cea mai mare parte mecanizate şi automatizate (benzi rulante,
cărucioare).
Prin caracteristicile sale, tipul de producţie în masă creează condiţii optime pentru
automatizarea producţiei şi organizarea ei, sub forma liniilor tehnologice în flux.
2. Tipul de producţie în serie
Acest tip de producţie caracterizează întreprinderile care fabrică o gamă mai redusă
sau mai largă de produse, în cantităţi mari, mijlocii sau mici.
În raport cu nomenclatura produselor fabricate şi mărimea seriilor de fabricaţie,
gradul de specializare al secţiilor, atelierelor şi al locurilor de muncă va fi mai accentuat sau
mai redus, deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul făcându-se în cantităţi egale
cu mărimea lotului de transport.
Pentru deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se folosesc mijloace de
transport cu mers continuu (în cazul unor serii mari) sau cu mers discontinuu (în cazul unor
serii mici de fabricaţie).
La întreprinderile caracterizate prin tipul de producţie în serie, amplasarea diferitelor
maşini şi utilaje se face pe grupe omogene (în cazul seriilor mici) sau pe linii de producţie în
flux (în cazul seriilor de fabricaţie mijlocii sau mari).
3. Tipul de producţie individual
Întreprinderile caracterizate prin tipul de producţie individual execută o gamă foarte
largă de produse, fiecare fel de produs fiind unicat sau executându-se în cantităţi foarte
reduse.
În condiţiile tipului de producţie individual, diferitele ateliere, secţii şi locuri de
muncă sunt organizate după principiul tehnologic, folosind maşini, utilaje şi forţă de muncă
cu caracter universal, pentru a putea fi adaptat rapid la execuţia unei varietăţi de feluri de
produse, în condiţii de eficienţă economică.

13
CAPITOLUL 2. METODA DE PRODUCȚIE ,,JUST IN TIME”

2.1 Noțiuni de bază ale metodei ,,Just in time”

Principiul ,,Just in time” vizează fabricarea produsului cerut la momentul dorit, în


cantitatea solicitată. (Nițu, 2015)

Fig. 2. Just in time

A. Just in time ´filozofie sau metodă?


Într-o economie de piață, întreprinderile pentru a se dezvolta trebuie să realizeze marje
de profit cât mai mari. Atingerea acestui obiectiv este posibilă prin două modalități: să câștige
mai mult sau să cheltuiască mai puțin.
Calea de a câștiga mai mult presupune să vinzi mai mult, adică, produsele
întreprinderii să penetreze tot mai mult pe piață.
Această cale, într-o economie de piață funcțională, promovează cu multă dificultate
datorită mediului juridic riguros și eforturilor permanente de atacare a pieței pe care le fac
toate întreprinderile. Mult mai ușor este pentru o întreprindere să cheltuiască mai puțin printr-
un management operational al producției mai performant.
Just in time se dezvoltă la început întreprinderile japoneze, în principal la Toyota, și s-
a impus ca o necesitate vitală în strategiile multor întreprinderi de a face față concurenței.
Principiul de bază în gestiunea producției este ca o întreprindere ,,să producă exact la
timp” sau altfel spus ,,să nu producă decât ceea ce va fi vândut”. De exemplu, cumva opus cu
acest principiu, francezul Jean de la Fountain spunea: ,,Nu trebuie să vinzi pielea ursului
înainte de a-l ucide”. Dar JIT, adică exact la timp, vine cu o idee opusă și anume: ,,să nu
împușcăm ursul înainte de a-i fi vândut pielea pentru că riscăm să facem stoc și pielea s-ar
putea deteriora”.
Butada folosită, bazată pe câteva ,,vorbe de duh” , ne permit să sesizăm diferențele
esențiale care există între metoda tradițională de gestiune a producției și JIT.
În cazul metodei tradiționale de gestiune fabricăm și apoi vindem, în timp ce prin
,,Just in time” vindem imediat după ce am fabricat.

14
Așadar JIT reprezintă un alt mod de organizare a producției, un mod capabil să
răspundă într-un timp mai scurt așteptărilor clienților.
Deși, foarte dificil de răspuns la întrebarea dacă Just in time este o filosofie sau o
metodă, analiza atentă a principiului ,,Just in time” ne permite să susținem ambele concepte.
JIT este o filisofie în măsura în care pentru a o aplica trebuie să revedem dintr-un alt unghi
modalitatea de a percepe sociatatea industrială. Este totodată un ansamblu de tehnici, adică o
metodă, deoarece prin acțiunile sale de simplificare, JIT se substituie în multe cazuri metodei
tradiționale de gestiune a producției. Este, de asemenea, o metodă întrucât JIT nu se rezumă la
mari idei, ci doar la tehnici riguroase care permit aplicarea în practică a principiului ,,Just in
time”.
B. Rezultatele metodei JIT
Pentru a merge spre excelență, întreprinderea trebuie să cumuleze efectele a șapte
acțiuni fundamentale JIT:
 ordine și curățenie în ateliere;
 timp optim pentru schimbarea seriei;
 relații de parteneriat cu furnizorii;
 calitatea producției;
 fiabilitatea utilajelor;
 fluxuri tehnologice și informaționale rationale;
 comunicare, formare și motivare.
Fiecare acțiune condusă în mod independent adduce în mod cert un câștig de
productivitate, dar foarte sigur cumulului celor șapte acțiuni fundamentale conduce
întrepriderea la ,,JIT”.
Toate aceste acțiuni antrenează implicarea majorității serviciilor întreprinderii și
depășesc cu mult sectorul ,,gestiunea producției”. Pentru a fi orientate spre ceva bun, aceste
acțiuni trebuie, în mod necesar, să fie incluse în cadrul unui proiect de întreprindere ambițios.
Toate cele șapte acțiuni sunt complementare, iar efectul lor cumulate se traduce prin:
 mai bună organizare;
 suplețe și capacitate de reacție crescută;
 scăderea stocurilor și reducerea întârzierilor;
 o mai bună productivitate;
 reducerea costurilor.
Conceptul Just in time este așadar, o noțiune mult mai generală, complexă decât
simpla reducere a stocurilor sau a întârzierilor. Acest concept nu se reduce, așa cum mulți
credeau, la o tehnică de circulație a informației, asemănător cu metoda Kanban. De observat,
punerea în practică a unei gestiuni de tip Kanban împinge spre o producție Just in time,
incitând responsabilii să încerce continuu să raționalizeze fluxurile.
Ideea generală a metodei JIT e destul de simplă – reducerea drastică a stocurilor
neutilizate pe întreg procesul de producţie. În aşa mod produsele trec de la furnizor la
producător şi apoi la client cu mici întârzieri sau chiar fără după însăşi timpul utilizat în
producţie. Obiectivul general al producţiei JIT este reducerea timpilor de racordare în
procesul producţiei, acesta fiind obţinut prin reducerea drastică a stocurilor staţionare. Drept
15
rezultat obţinem un flux neîntrerupt de loturi mici de produse pe parcursul întregului proces
de producţie.
C. Rezolvarea obligatorie a problemelor şi perfecţionarea continuă
JIT este într-adevăr un sistem de rezolvare obligatorie, impusă a problemelor. În JIT
există puţini factori de securitate. Se aşteaptă ca fiecare material să corespundă standardelor
calităţii, iar fiecare detaliu să ajungă fix la timpul promis şi la locul prestabilit, fiecare
muncitor trebuie să lucreze productiv şi fiecare maşină trebuie să lucreze conform planului,
fără defecţiuni.
Firmele în cea mai mare parte realizează un succes sau pierderi din cauza oamenilor
săi. JIT nu reprezintă o excepţiei de la regula dată. Deoarece JIT e un sistem de soluţionare
impusă a problemelor, disponibilitatea forţei de muncă dedicată, cu angajamentul de a lucra
împreună pentru rezolvarea problemelor de producţie e esenţială. De aceea producţia JIT are
un puternic element de antrenare şi implicare a muncitorilor în toate fazele producţiei. În
primul rând în organizaţie trebuie implementată o cultură a încrederii reciproce şi a muncii în
echipă. Managerii şi muncitorii trebuie să se privească drept co-lucrători dedicaţi succesului
companiei. Echipele de lucru sunt încurajate să se întrunească şi să caute soluţii de lungă
durată pentru problemele ce cauzează diferite perturbări de producţie. Muncitorii de asemenea
sunt încurajaţi să propună căi de realizare mai eficientă a scopurilor existente (începând cu
sugestii minore şi terminând cu probleme strategice). Producţia JIT depinde de un sistem de
management al calităţii totale (MCT). Un JIT de succes evoluează paralel cu o cultură de
MCT la nivelul întregii organizaţii. Fiecare muncitor şi manager trebuie să fie la fel de
implicat în MCT ca şi în JIT. Devotamentul total de producţie a produselor de calitate perfectă
şi devotamentul total producerii producţiei pentru livrarea rapidă la clienţi au un lucru în
comun: ambele concepte sunt concentrate asupra scopului general al clienţilor satisfăcuţi.

2.2 Metoda de livrare a produselor în sincron

Linia de flux poate fi în formă dreaptă sau în formă de U, formă dublă în funcție de
produs sau proces este prezentată în figura 2.1. Pe această linie de producţie se pot face
următoarele îmbunătăţiri:
 Îmbunătăţiri de calitate: munca standardizată, timpul de lucru este redus, astfel este
mai ușor de reținut o anumită operație de asamblare, un produs este făcut întotdeauna de
cineva din stația de lucru iar produsul este văzut de către 5-15 operatori, înainte să fie livrat
către client.
 Îmbunătăţiri de productivitate: munca standardizată, echilibrarea timpului de ciclu,
mai puţini oameni indirecți folosiți pentru descărcat, eliminarea operațiilor izolate care permit
să elimine non-valoarea adăugată de piesele în mișcare, folosirea oamenilor calificaţi pentru
aducerea pieselor în linie.
 Reducerea timpului de instruire, fiecare linie de asamblare are câte un caiet de sarcini
în care se găsesc toate operațiile şi timpii necesari fiecărui reper.

16
 Reducerea cerințelor de spațiu: s-a înlăturat stocul de absorbție client şi zona TPA
(zona încărcare-tren).
 Reducerea investițiilor: s-au eliminat operatorii care circulau cu stivuitorul de la stocul
de produse finite la zona de încărcare tren.
 Permite crearea unei echipe, cu obiective comune şi de a dezvolta ajutorul reciproc.
Toți operatorii au fost aduși împreuna, cât mai aproape unul de celălalt, astfel în caz de
apariție a unor probleme ei se pot ajuta reciproc.
 Reparaţiile pieselor se fac în afara liniei de flux pentru a nu încurca ceilalţi operatori.

Fig. 2.1. Linia de flux în formă dreaptă (EAPS, 2014)

Pentru îmbunătăţirea liniei de flux trebuie îndeplinite 5 noţiuni de bază. Aceste noţiuni
au rolul de a îmbunătăţi zonele de producţie cu probleme, pentru evitarea referinţelor cu
defecte şi obţinerea unui timp de ciclu cât mai bun.
1. Inspecţia finală trebuie să fie pusă în aplicare pentru toate procesele incapabile,
pentru a proteja clientul, cu înregistrarea manuală în timp real şi înregistrată intern la sfârşitul
liniei. În timp real, feedback-ul trece de la inspectorul final la operatori, ajutându-i să-şi
îmbunătăţească eficienţa controlului de sine. Feedback-ul dintre defectele găsite de către
client şi inspecţia finală ajută să îmbunătăţească eficienţa controlului de sine. Conţinutul
activităţii de inspecţie trebuie să fie mai mic decât ritmul de fabricaţie cerut de client. Permite
manevrarea a 2-3 piese între inspecţia finală şi procesul anterior pentru a acoperi
variabilităţile inspectorului. (EAPS, 2014)
2. Inspecţia auto trebuie să fie aplicată pentru a detecta cât mai devreme posibile
defecte pentru a nu trece de ele la următoarea staţie de lucru; feedback-ul de la inspectorul
final ajută operatorul să se concentreze în jurul inspecţiei auto.
3. Reparaţia trebuie făcută în afara liniei, nu în interior, deoarece acest lucru ar încurca
fluxul liniei. Toate reparaţiile fiind înregistrate.
4. Alocarea timpului pentru reparaţii înainte de a fi livrate la client.
5. În caz de probleme liderul liniei ia legătura cu operatorii pentru găsirea unei soluţii.
Folosirea metodei de livrare în sincron prezentă următoarele avantaje:
 Forțează rezolvarea problemei prin eliminarea rețelelor de siguranță, crescând
presiunea timpului;
 Mai puţină suprafață folosită;
 Nici un deșeu de cules, resecvențiere (dar în majoritatea cazurilor persoana secvențială
deja există);

17
 Variabilitate redusă pentru operatori şi mai puţină risipă de mişcare în cazul unei
diversităţi mari;
 Volumul de muncă este redus mental pentru operatori;
 Părţile de linii sunt curate;
 Linia este mai scurtă (suprafaţa s-a mai micşorat, operatorii sunt mai aproape unii de
alţii);
 Permite alimentarea frontală deoarece necesită mai puţin spaţiu.
Folosirea metodei de livrare în sincron prezintă următoarele dezavantaje:
 Pune sistemul sub presiune fără siguranța: riscul de a pune în pericol livrările
clientului când stabilitatea instalației este slabă;
 Nu permite netezirea fluctuațiilor cererilor clientului în cazul în care fereastra
sincronului este prea mică pentru a le absorbi:mărirea personalului este necesară
(pentru a se putea adapta la fluctuațiile cererilor clientului);
 Dacă amestecul clientului este extrem de variabil, nu permite nivelarea amestecului,
pentru a minimiza cererile din amonte de inventar;
 Riscuri de calitate (erori secvențiale, erori ale componentelor provenite de la nivelul
de stres ridicat);
 Generează situaţii dificile în cazul greşelilor sau non calitatea componentelor;
 Utilizarea peste măsură a forţei de muncă durează mai mult să pui în ordine piesă cu
piesă decât să umplii cutie cu cutie;
 Secvența de piesă pentru fabricare trebuie să fie cunoscută în prealabil.

18
CAPITOLUL 3. COSTUL DE PRODUCȚIE ȘI PRODUCTIVITATEA MUNCII

3.1 Definirea, tipologia și funcțiile costurilor

Costul de producție reprezintă, în expresia bănească, totalitatea cheltuielilor


corespunzătoare consumului de factori de producție pe care producătorii le efectuează pentru
producerea și vânzarea de bunuri materiale sau pentru prestarea de servicii.
Prin urmare:
a) costul de producție este forma bănească de exprimare a consumului de mijloace
materiale și de forța de muncă, atât în producerea de bunuri materiale, cât și în
domeniul serviciilor;
b) costul de producție include tot ceea ce înseamnă cheltuială, consum de factori,
suportat de către producători, atât pentru producerea propriu zisă de bunuri, cât și
pentru desfacerea lor;
c) exprimarea bânească, unitară a tuturor cheltuielilor, independent de mărime și
importanță permite aducerea la un numitor comun a consumului de factori de
producție diferiți și pe această bază devin posibile măsurare și compararea lor.
Fiecare factor de producție are o formă specifică de a se consuma în cadrul procesului
de producție, participând diferit la obținerea costurilor pentru producția respectivă.
Consumul factorului capital diferă pe cele două componente ale sale: capital fix și
capital circulant. Capitalul fix participă la mai multe cicluri de producție, consumându-se
treptat, fiind supus unui proces normal de uzură. Corespunzător uzurii capitalului fix are loc
amortizarea acestuia (Crăciun I., 2008).
Prin amortizare se înțelege recuperarea treptată a cheltuielilor cu achiziționarea
capitalului fix (concretizat în prețul acestuia) prin includerea în costul produsului, la a cărui
fabricare participă, a unei părți din aceste cheltuieli.
Fiecare agent economic urmează să-și recupereze în timp util cheltuielile făcute cu
cumpărarea capitalului fix și să folosească, în interes propriu, avantajele oferite de progresul
tehnic. Amortizarea capitalului fix apare ca o sumă de bani ce se include în costul de
fabricație al bunului sau serviciului respectiv, urmărindu-se pe fiecare bun economic sau pe
întreaga producție obținută.
Consumul capitalului circulant presupune includerea integrală în formă materiala –
inițială sau transformată și bănească a bunurilor din care este format în rezultatele producției,
în cadrul fiecărui ciclu de producție.
Cantitatea consumată de capital circulant, în expresie fizică, pentru obținerea unui bun
economic se numește consum specific sau tehnologic.
Consumul factorului muncă presupune utilizarea potențialului de muncă al lucrătorilor,
ca agenți activi ai producției, potrivit specialității și nivelului lor de calificare. Acesta poate fi
exprimat fizic prin timpul de muncă cheltuit pentru obținerea unui bun economic sau a întregii
producții, și valoric prin ceea ce cheltuiește întreprinzătorul pentru factorul de muncă angajat.

19
Consumul factorului natură (pământ) în activitatea economică este evident și
semnificativ, dar este foarte greu de relevat – uneori chiar imposibil – sub aspect fizic. De
aceea, se urmărește numai valoric, prin ceea ce se plătește pentru a-i dobândi și utiliza.
Consumul de factori de producție are caracter dinamic, fiind diferit, în timp, în funcție
de volumul producției, de progresul tehnico-științific, care atrage după sine perfecționări în
înzestrarea cu factori și dinamizarea consumurilor specifice. În acest sens este necesar ca
evoluția costurilor să fie urmărită atât pe o perioadă scurtă, cât și pe o perioadă lungă de timp.
Perioada scurtă este influențată de numeroși factori și în funcție de specificul
diferitelor ramuri de activitate, se poate desfășura începând de la intervale mici (câteva zile,
săptămâni) până la mai mulți ani. Durata sa este influențată și de situația întreprinderii, fiind
mai scurtă pentru o întreprindere în dezvoltare, decât pentru una cu activitatea în restrângere.
Perioada lungă este definitivă ca intervalul de timp pe parcursul căruia un producător
poate modifica producția, ca urmare a posibilității acestuia de a schimba atât volumul
factorului muncă, precum și al capitalului.
Cunoașterea conținutului costului de producție necesită luarea în considerare a relației
dintre acesta și prețul de vânzare. Costul de producție (CT) desemnează numai o parte a
prețului de vânzare (PV), și anume numai ceea ce înseamnă cheltuială suportată de către
producătorii de bunuri materiale sau servicii. Excedentul prețului de vânzare peste costul
producției reprezintă profitul (p) sau beneficiul, a cărui maximizare este scopul urmărit de
către agenții economici. În aceste condiții, costul se poate determina și ca diferență între
prețul de vânzare și profitul obținut.
În cadrul relației dintre cost și preț, costul este nu numai cauză a prețurilor, ci și
rezultatul al lor; aceasta, deoarece pentru cumpărători prețul de achiziționare a factorilor de
producție reprezintă, în același timp, costuri, cheltuieli. Ca urmare, în cadrul
interdependențelor dintre agenții economici, se constată că, la cei care cumpără, costurile
factorilor de producție achiziționați cuprind prețurile de vânzare ale furnizorilor, adică
inclusiv profitul acestora din urmă. (Ungureanu, 2010)
Costul de producție constituie un indicator economic cu o largă sferă de utilizare;
calcularea lui care are loc la nivelul unităților producătoare de bunuri materiale, precum și în
cele care prestează servicii. Autonomia economică și financiară a agenților economici impune
și o activitatea riguroasă de măsurare și cunoaștere permanentă a costurilor.
Totodată, costul de producție este un indicator economic cu o mare forță de oglindire a
calității activității. Prin raportarea rezultatelor la costuri, se poate cunoaște eficiența folosirii
resurselor alocate.
Funcțiile economice ale costurilor:
- cunoașterea reală a necesarului de resurse pentru obținerea unei anumite producții;
- influențare a rentabilității și eficienței, fiind element principal în toate calculele de
eficiență, atât la nivel micro, cât și macro economic;
- criteriu de fundamentare a opțiunilor și deciziilor fiecărui producător.
Eficienţa cu care este cheltuită munca în comerţ, reflectată de numărul de personal
folosit, activitatea economică şi cheltuielile efectuate pentru remunerarea muncii, depinde de
productivitatea muncii, considerată unul din indicatorii calitativi ai activităţii comerciale.

20
3.2 Noţiunea şi modul de exprimare a productivităţii muncii

În expresia sa generală, productivitatea înseamnă randamentul, rodnicia cu care sunt


valorificaţi factorii de producţie în economie. Ea se exprimă prin raportul dintre produsul
creat - bunuri şi servicii - şi factorii respectivi, identificîndu-se productivitatea capitalului, a
investiţiilor, a pămîntului, a materiilor prime, a muncii etc. Noţiunea cea mai uzuală este cea
de productivitate a muncii şi fără nici o altă precizare se înţelege întotdeauna aceasta.
Natura activităţii comerciale determină particularităţi în modul de participare a
factorilor de producţie la crearea produsului în această ramură şi, implicit, în măsurarea
productivităţii muncii. Produsul creat de comerţ este un serviciu marfar de mijlocire a
schimbului de mărfuri între producător şi consumator, a cărui mărime este dată de valoarea
adăugată bunurilor sub forma adaosului comercial. În măsurarea activităţii lucrătorilor
comerciali se ia însă în considerare (din necesităţi practice) întreaga valoare a produselor
desfăcute, inclusiv costul mărfurilor plătit furnizorului, astfel că productivitatea muncii este
mult diferenţiată pe ramuri de comerţ în funcţie de acest cost (de exemplu, vînzările de
articole de mercerie comparativ cu vînzările de ţesături de lînă).
La crearea produsului în comerţ participă, în proporţii foarte diferite, alături de muncă,
celălalt factor de producţie - capitalul. Comerţul poate fi practicat cu randament ridicat şi de
micul comerciant, folosind o tonetă sau un chioşc, şi de marele capital, folosind magazine sau
depozite. De aceea productivitatea muncii, ca indicator calitativ, trebuie asociată cu alţi
indicatori pentru aprecierea eficienţei activităţii unităţilor comerciale şi, în primul rînd, cu cei
vizînd eficienţa utilizării bazei tehnico-materiale.
Factorul decisiv în creşterea productivităţii muncii în economie îl constituie progresul
tehnic. Comerţul aparţine, prin natura activităţii sale, sectorului terţiar din economie, în care
progresul tehnic este mai lent în raport cu sectorul primar sau secundar. Ca atare, şi creşterea
productivităţii muncii are anumite limite. Cum însă la calcularea productivităţii muncii se ia
ca activitate volumul vînzărilor, ea creşte şi pe seama factorilor care influenţează volumul
vînzărilor independent de activitatea lucrătorilor şi, în primul rînd, pe seama creşterii
preţurilor. De ceea, exprimarea dinamicii productivităţii muncii se face şi prin unii indicatori
complementari volumului vînzărilor (de exemplu, numărul de cumpărători deserviţi), care
caracterizează efortul diferit depus de lucrători pentru realizarea unui anumit volum al
vînzărilor.
Cointeresarea materială este factorul care motivează interesul fiecărui lucrător sau
agent economic pentru creşterea productivităţii muncii. Efortul pentru însuşirea procedeelor
tehnice noi, preocuparea pentru organizarea raţională a activităţii şi ridicarea calificării
personalului trebuie să se răsfrîngă favorabil o dată cu creşterea productivităţii muncii şi
asupra veniturilor fiecărui lucrător. Această dependenţă se asigură prin sistemul de salarizare a
personalului, unde dinamica salariilor se corelează cu dinamica productivităţii muncii, iar
cîştigul fiecărui lucrător cu interesul lui pentru ridicarea calificării şi raţionalizarea muncii.

21
CAPITOLUL 4. CERTIFICAREA CALITĂȚII

Calitatea este un concept complex şi dinamic incluzând în sfera sa o serie de condiţii


tehnice, economice, estetice, ergonomice, de fiabilitate şi mentenabilitate. Pe plan economic
calitatea reprezintă o expresie a măsurii în care produsele, lucrările şi serviciile satisfac
cerinţele societăţii în limitele unui cost global. În viziunea modernă produsul este purtătorul
material al unui serviciu, al unei misiuni şi în consecinţă produsul trebuie să îndeplinească
anumite condiţii care definesc noţiunea de calitate. Unele laturi calitative ale produsului se
manifestă numai în sfera consumului, iar altele în sfera producţiei. Astfel particularităţile unui
produs referitoare la calitatea de conformitate sau reproductibilitate se manifestă în sfera
producţiei şi rămân necunoscute pentru consumator. Beneficiarul este în general interesat
numai de modul cum un produs răspunde necesităţilor sale, ce fiabilitate are şi ce mentenanţă
necesită. Calitatea produsului este astfel un concept complex incluzând factori de concepţie,
fabricaţie şi utilizare. (Boroiu Al 2002)
Calitatea într-o viziune mai modernă inseamnă:
- a preveni este mai ieftin decât a repara;
- sau este mai ieftin sa faci totul bine de la început;
- calitatea este costul minim pe care un produs îl impune societaţii.
Conform standardului ISO 9000:2008 calitatea = „o mulţime de proprietăţi şi
caracteristici ale unui produs, care îi conferă capacitatea de a satisface exigenţele explicite şi
pe cele implicite”
Toate definiţiile calității prefigurează prezenţa clientului. Produsul de calitate este apt
sau adecvat pentru utilizarea pe care i-o dă clientul, respectiv, este potrivit necesităţilor
stabilite de client.
“Calitatea produsului reprezintă capacitatea unui produs de a-şi îndeplini funcţiile. În
această noţiune se includ durabilitatea, siguranţa, precizia, uşurinţa în funcţionare şi reparare,
împreună cu alte atribute.’’
Certificarea este o procedură de atestare a conformității unui produs, a unui serviciu
sau a unui sistem de organizare în raport cu un referențial dat (standard specificație tehnică,
etc). Aceasta se poate aplica și persoanelor.
Această modalitate de atestare a conformității implică intervenția unei organizații
neutre, independentă de producător și beneficiar denumită organizație de certificare și are
misiunea de a elibera un certificat.
Există trei tipuri de certificări:
- Certificarea produselor și serviciilor;
- Certificarea de sistem;
- Certificarea de persoane;
- Certificarea produselor și serviciilor – care atestă conformitatea produselor în raport
cu reglementări, standarde sau specificații tehnice date.
Existenţa pe piaţă a unui număr mare de produse noi, unele din ele de mare
complexitate, obţinute prin tehnologii noi, din materii prime noi, uneori sintetice, a determinat
solicitarea din partea clienţilor a unor garanţii obiective pentru a avea încredere în calitatea
produselor şi serviciilor pe care le cumpără. Garanţia obiectivă şi încrederea se realizează prin
certificarea conformităţii produselor şi serviciilor, certificare ce astfel a devenit un factor
important al dezvoltării schimburilor comerciale şi al protecţiei consumatorilor.

22
Certificarea calităţii implică două sisteme:
 certificarea produselor, serviciilor, personalului şi sistemului calităţii;
 acreditarea organismelor abilitate să emită certificate de conformitate.
În țările Uniunii Europene se întâlnesc două tipuri de certificare a produselor și
serviciilor: obligatorie și facultativă.Certificarea obligatorie se referă la produse și servicii
care pot afecta viața, sănătatea sau securitatea persoanelor, respectiv mediul înconjurător.
Certificarea facultativă este utilizată de întreprinderi ca instrument pentru păstrarea piețelor de
desfacere sau promovarea comercială pe anumite piețe.
Dovada conformității produselor și serviciilor poate fi sub forma unui certificat de
conformitate, a unei mărci de certificare sau a unei licențe.
Marca de certificare este un simbol (grafic sau literal) distinctiv, aplicat pe un produs
ce a fost certificat privind conformitatea sa cu un anumit referențial. În România există marca
SR care este înregistrată în Institutul Român de Standardizare (IRS). Se poate obține și marca
SR-S (conform condițiilor de securitate). Pe plan european s-a introdus marca CE care este
obligatorie și se acordă ca urmare a unei duble certificări:
- Certificarea de produs;
- Certificarea de întreprindere/sistem.
Produsele purtând marca CE pot circula fără restricții în toate țările ale Uniunii Europene.
Certificarea de produs prezintă mai multe avantaje:
- Este cea mai rentabilă investiție;
- Asigură succesul în afaceri;
- Permite perfecționarea continuă a procesului;
- Identifică punctele slabe legate de fabricație;
- Determină analiza caracteristicilor produselor în special a celor legate de securitate,
sănătate, mediu în toate fazele ciclului de viață a produsului (de la recepție la serviciile post-
vânzare);
- Permite optimizarea raportului calitate/preț;
- Oferă posibilitatea prezentării produsului la nivelul cerințelor internaționale, prin
aplicarea pe acesta a marcajului CE, și a mărcii de conformitate a organismului de certificare;
- Furnizează clienților încrederea că produsele certificate satisfac cerințele de calitate;
- Permite folosirea unui limbaj specific, accesibil, pe înțelesul membrilor unității
Uniunii Europene.
Etapele certificării produselor:
- Solicitarea certificării, pe baza unei cereri însoțite de dosarul tehnic și de angajamentul
întreprinderii privind respectarea cerințelor din reglementarea tehnică de referință;
- Instrumentarea dosarului de către organismul de certificare și efectuarea unor încercări
asupra produsului într-un laborator acreditat;
- Efectuarea auditului la fața locului;
- Acordarea certificatului de conformitate și a licenței pentru utilizarea mărcii
organismului de certificare produse;
- Menținerea dreptului de a deține certificatul sau marca de conformitate pe baza
verificărilor periodice efectuate organismului de certificare.
23
Certificat de sistem – care atestă conformitatea sistemului calității dintr-o organizație
în raport cu un referențial (ISO9001, QS9000, ISO16949 etc.)
4.1.Măsurarea nivelului calităţii

Măsurarea calităţii constă în cuantificarea nivelului curent al performanţei în


conformitate cu standarde de performanţă. Evaluarea calităţii măsoară diferenţa dintre
performanţa aşteptată şi cea reală, pentru a identifica oportunităţile de îmbunătăţire a calităţii.
Prin nivel de calitate se înţelege o măsură relativă a calităţii, obţinută prin compararea
valorilor observate cu valorile impuse. Evaluarea nivelului de calitate obţinut în urma
procesului de fabricaţie al produsului implică cunoaşterea caracteristicilor sale de calitate,
prin măsurare, numărare etc.
Nivelul de calitate se poate exprima sub forma:
 unui calificativ (calitate excepţională, nivel corespunzător, nivel
scăzut);
 unui indicator de calitate, indice sau coeficient.
În industrie, pentru măsurarea calităţii produselor se procedează la măsurarea unor
caracteristici de calitate ale produselor, precum şi la determinarea unor indicatori, indici sau
coeficienţi ai calităţii.
Indicatorii calităţi produselor sunt expresii cantitative ale caracteristicilor acestora şi
arată măsura în care un anumit produs, în timpul utilizării, îndeplineşte condiţiile specifice
destinaţiei sale. Sistemul de indicatori ai calităţii produselor este format din două grupe:
indicatori pentru aprecierea performanţelor calitative şi indicatori pentru aprecierea lipsei de
calitate.
Caracteristica de calitate a unui produs, proces sau sistem reprezintă trăsătura
distinctivă intrinsecă a acestuia referitoare la o cerinţă. Măsurarea unei caracteristici de
calitate constă în obţinerea valorii numerice prin care se exprimă valoarea absolută a acelei
caracteristici în anumite unităţi de măsură.
Caracteristicile de calitate ale produselor se pot grupa astfel:
 caracteristici tehnice;
 caracteristici economice;
 caracteristici sociale;
 caracteristici de disponibilitate;
 caracteristici psihosenzoriale;
 caracteristici ergonomice;
 caracteristici comportamentale.
Caracteristicile tehnice reprezintă atribute indispensabile ale calităţii produselor, care
vizează concepţia constructiv-funcţională, parametri de funcţionare, proprietăţile fizico-
chimice sau biologice etc. Exemple: densitate, randament etc.
Caracteristicile economice reflectă economic nivelul tehnic al produsului şi costurile
de funcţionare, inclusiv cheltuielile de mentenanţă.
Caracteristicile sociale vizează efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare
a produselor, precum şi utilizarea acestora asupra mediului natural, asupra siguranţei şi
sănătăţii oamenilor.

24
Caracteristicile de disponibilitate reflectă aptitudinea, capacitatea produselor de a-şi
realiza funcţiile utile de-a lungul duratei de viaţă a acestora, aptitudine definită prin două
concepte: fiabilitate şi mentenabilitate.

4.2 Certificarea calității în Uniunea Europeană

Documentul fundamental privind abordarea globală în materie de evaluare a


conformităţii este Rezoluţia Consiliului Comunităţilor Europene din 1989. Această ,,abordare
globală” are drept scop menţinerea încrederii reciproce între statele membre şi crearea
încrederii în activitatea producătorului şi în organismele de certificare şi acreditare. Câteva
din principiile fundamentale ale rezoluţiei sunt:
 asigurarea unei abordări coerente în legislaţia comunitară a fazelor procesului de
evaluare a conformităţii, a criteriilor de desemnare şi certificare a organismelor care intervin
în proceduri şi utilizarea mărcii C.E.;
 utilizarea generalizată a standardelor europene privind asigurarea calităţii (EN 29000),
crearea de sisteme de acreditare, aplicarea de tehnici de intercomparare;
 promovarea de acorduri de recunoaştere reciprocă în materie de certificare şi încercări
în interiorul Uniunii şi cu terţe ţări.
Potrivit ideii de reglementare din legislaţia comunitară, în domeniul certificării de
conformitate este dominantă tendinţa ca performanţele şi caracteristicile de calitate să nu fie
impuse din afară, ci ele să rămână exclusiv în competenţa producătorului care, însă, este
obligat să declare onest aceste performanţe şi caracteristici. Trebuie, totuşi, respectate
cerinţele esenţiale prevăzute în directivele sau standardele europene obligatorii. Între aceste
cerinţe esenţiale, obligatorii, se găsesc cele privind protecţia sănătăţii şi a mediului.
Pe lângă directivele comunitare, şi o serie de alte documente internaţionale stau la
baza certificării de conformitate.
Procedurile de certificare a conformităţii ale Uniunii Europene sunt modulate pe
diferite faze ale evaluării între care controlul intern, fabricaţie, examinare de tip, conformitate
cu tipul, asigurare calitate completă.
Organele care intervin în certificarea sistemelor de calitate sunt private, acreditate de
organisme naţionale şi reunite în reţeaua EQNET, creată în 1990.
În Uniunea Europeană, pentru produsele din ,,domeniul reglementat”, care
întrunesc ,,cerinţele esenţiale” prevăzute în directivele UE se aplică marca ,,CE”.
Pentru produsele din ,,domeniul nereglementat” se aplică ,,marca de certificare”. În
acest sens a fost înfinţată Organizaţia Europeană de Încercări şi Certificare (EOTC). Existenţa
acestei organizaţii, formată din grupuri naţionale şi internaţionale implicate în certificări în
domeniu nereglementat, asigură recunoaşterea reciprocă a rezultatelor încercărilor şi creează
un nivel ridicat al încrederii în ele, elimină încercările şi certificările repetate, oferă servicii
descentralizate de evaluare a conformităţii.
Pentru armonizarea evaluării conformităţii în domeniul nereglementat se
implementează acorduri de recunoaştere reciprocă şi mărci de conformitate comune.
Sistemele de certificare şi mărcile de conformitate comune atestă conformitatea cu

25
standardele europene armonizate. În acest fel a apărut Sistemul de Mărci Europene prin care
unui produs i se atribuie o singură marcă europeană recunoscută de toate statele membre.

4.3 Certificarea calităţii în România

Constituirea şi funcţionarea Sistemului naţional de certificare a calităţii în România


sunt reglementate legal.
Sistemul naţional de certificare a calităţii cuprinde ansamblul organismelor de
certificare a produselor şi serviciilor, a organismelor de acreditare a laboratoarelor de
încercări, a persoanelor şi ansamblul laboratoarelor de încercări acreditate.
Sistemul este coordonat de Asociaţia Română de Standardizare ASRO, iar acreditarea
este coordonată de Asocoaţia Reţelei Naţionale de Acreditare RENAR. Ambele sunt persoane
juridice de drept privat, de interes public. Laboratoarele acreditate sunt grupate în reţeaua
RELAR (Rizea, 2006).
Organismele de certificare pot fi acreditate numai dacă îndeplinesc condiţiile impuse
prin standardele româneşti, în concordanţă cu standardele internaţionale.
Certificarea conformităţii produselor, serviciilor şi sistemelor calităţii se face, în
România, după aceleaşi reguli ca şi în Uniunea Europeană. Se practică şi în România
certificarea obligatorie şi cerificarea voluntară.
Pentru certificarea conformităţii cu standardele române de referinţă se foloseşte marca
SR, iar pentru certificarea conformităţii cu standardele de securitate de utilizează marca SR-S.
Marca SR-S se referă la protecţia vieţii şi sănătăţii consumatorilor şi la protecţia mediului
înconjurător. Marcajul se aplică pe produse, ambalaje, etichete sau pe documentele
produselor.
Marca SR sau SR-S certifică faptul că produsul respectiv satisface cerinţele
standardului acelui produs şi că produsul este controlat de către producător şi de către ASRO,
în calitate de organism independent, prin audituri la sediul producătorului şi prin prelevare de
probe de pe piaţă.

4.4.Necesitatea și rolul controlului calității

A ține sub control o activitate presupune a o descompune în elemente ale căror


rezultate pot fi cuantificate și măsurate.
Ce nu poate fi măsurat poate fi planificat, realizat în conformitate, verificat
remediat, îmbunatățit. Ce nu poate fi verificat ridică semne de întrebare iar semnele de
întrebare nu atrag clienții.
Controlul tehnic al calității este o operația independentă de operația de execuție
propriu-zisă prin care se verifică dacă baza tehnico-materială are caracteristicile de
calitate prevăzute în standarde, norme și alte reglementări.
Controlul calității trebuie să fie prezent în etapele premergătoare proceselor de
fabricație, în timpul acesteia, la controlul produselor finite și livrarea acestora, fiind
necesară totodată urmărirea comportării în exploatare a acestora.
26
De modul cum este organizat controlul activității agentului economic depinde in
mod direct si nemijlocit creșterea rentabilității și valorificarea superioară a materiilor
prime, asigurarea unei eficiențe sporite din punct de vedere al tuturor indicatorilor utilizați
și realizați.
Toți membrii unei organizații, indiferent de activitate și funcție au atribuții si
răspunderi pe linia calității, nu doar cei ce lucrează la departamentul numit calitate.
Toți oamenii firmei de la portari la directorul general, sunt plătiți pentru ceea ce fac
bine, în conformitate cu planurile de afacere, și nu pentru tot ce fac.
Organizarea controlului se materializează într-un departament ale cărui atribuţii
specifice acoperă toate etapele vieţii produsului, aşa cum se poate observa şi din bucla calităţii
din figura 4.1. (Juran, 1988):
 Marketing;
 Concepție și proiectare;
 Proiectare tehnologică;
 Planificarea fabricației;
 Aprovizionare;
 Execuție SDV;
 Fabricație;
 Controlul fabricației;
 Inspecție control;
 Analiză probe încercări;
 Vânzări;
 Opeații service;

Fig. 4.1 Bucla calităţii

Funcțiile principale ale CTC (Controlul Tehnic de Calitate) sunt:


1.Funcția de control propriu-zis, care constă în execuția controlului cu mijloace și metode
adecvate:
27
-depistarea cauzelor care au dus la dereglări ce au generat rebuturi, defecte;
-stabilirea măsurilor necesare pentru prevenirea și eliminarea aspectelor negative.
2.Funcția de ameliorare a nivelului calității care constă în:
-cercetarea și analiza reclamațiilor;
-efectuarea de studii comparative cu produse similare fabricate in țara și în
străinatate;
-efectuarea de analize tehnice referitoare la eventualele rebuturi obținute.
În practică, pentru măsurarea nivelului calităţii produselor se folosesc următoarele
metode:
1. Metoda experimentală: se foloseşte pentru evaluarea proprietăţilor produselor
pe baza unor încercări sau determinări mecanice, fizico-chimice, efectuate cu ajutorul
diferitelor mijloace şi procedee tehnice. Metoda se aplică acelor caracteristici de calitate a
produsului care pot fi măsurate cu ajutorul aparatelor destinate acestui scop.
2. Metoda expertizei: se foloseşte în completarea metodei experimentale pentru
evaluarea valorilor caracteristicilor de calitate care nu se pot măsura. În acest caz, nivelul
calităţii se evaluează de către experţi, mai ales prin intermediul organelor de simţ.
Exactitatea determinărilor depinde de calificarea, capacitatea şi competenţa specialiştilor.
3. Metoda sociologică: are la bază rezultate obţinute în urma anchetelor efectuate
în rândul beneficiarilor. Părerile beneficiarilor sunt preluate şi interpretate.
4. Metoda statistică: este cea mai laborioasă şi cea mai utilizată în cadrul
producţiei de serie. Are la bază teoria probabilităţilor şi statistica matematică şi foloseşte
pentru prelucrare, analiză şi decizie o serie de informaţii primare oferite de celelalte
metode, prelucrate cu tehnici, procedee şi metode specifice.
Standardul reprezintă ansamblul de reguli tehnice obligatorii prin care se stabilesc,
potrivit nivelului dezvoltării tehnice într-un anumit moment, caracteristicile tehnico-
economice pe care trebuie să le îndeplinească un produs, precum şi prescripţiile privind
recepţia, marcarea, depozitarea, transportul.
Cerinţele şi documentele necesare pe plan mondial în sistemul calităţii sunt sintetizate
cu standardele internaţionale ISO 9000 şi ISO 9004 şi anume:
 ISO 9000. Sistemele calităţii. Conducerea şi asigurarea calităţii. Linii directoare pentru
alegere şi utilizare;
 ISO 9001. Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în proiectare,
dezvoltare, producţie, montaj şi service;
 ISO 9002. Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în producţie şi montaj;
 ISO 9003. Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în inspecţii şi încercări
finale;
 ISO 9004. Conducerea calităţii şi elemente ale sistemului calităţii. Linii directoare;
Standardele ISO 9004 şi ISO 9000 dau liniile directoare privind scopurile conducerii
calităţii pentru toate organizaţiile, iar ISO 9001, 9002, 9003 sunt utilizate pentru asigurarea
externă a calităţii în situaţii contractuale.
La ISO 9004 se face apel pentru a crea şi implementa un sistem al calităţii şi pentru a
stabili în ce măsură este aplicabil fiecare element al sistemului calităţii. După consultarea
acestui standard internaţional, furnizorul şi beneficiarul vor consulta ISO 9001, 9002 şi 9003

28
pentru a stabili care dintre standarde este relevant pentru contract şi ce adaptări specifice, dacă
este cazul, sunt necesare.
ISO 9001 se utilizează în cazul în care conformitatea cu cererile trebuie asigurată de
furnizor în mai multe etape, care pot cuprinde: proiectare, dezvoltare, producţie, montaj şi
acţiuni post livrare.
ISO 9002 este utilizat în cazul când conformitatea cu cererile trebuie asigurată de
furnizor în timpul fabricaţiei şi montării.
ISO 9003 se utilizează în cazul când conformitatea cu cererile trebuie asigurată de
furnizor exclusiv până la încercările finale sau testare.
O tendinţă nouă este introducerea în standardele de produs a unor cerinţe exprese
referitoare la regulile de efectuare a controlului calităţii, deci a particularizării modalităţilor de
control de produse sau grupe de produse.

4.5.Metoda 8D

Aparent o metodologie de bază pentru rezolvarea problemelor în special în industria


auto, metoda 8D oferă o soluție esențială de la identificarea cauzelor rădăcină și până la
implementarea acțiunilor corective. Implementarea acestei metode asigură diminuarea
costurile provocate de produsele defecte. (Najmuddin, Saidin et al, 2014).
Metoda 8D este utilizată de furnizor ca răspuns la reclamaţia întocmită de clientul său.
Se aplică la toate neconformităţile produselor aflate în responsabilitatea furnizorilor. Această
metodă se utilizează atunci când este emis un document de alertă de către client ca urmare a
unei neconformităţi detectate.
Metoda 8D este un instrument care pune accent pe fapte , de asemenea, servește
pentru a îmbunătăți produsele și procesele . Metoda se concentrează pe originea problemei și
pe determinarea cauzei sale fundamentală . În practică , metodologia 8D este adesea
menționată ca Global 8D , 8D și Ford TOPS 8D. (M. Korenko, V. Kročko, M. Ţitňák, D.
Földešiová, M. Adamik, Š. Álló, 2008).
Metodologia 8D implică lucrul în echipă pentru a rezolva problemele, folosind o
abordare structurata pe 8 pași pentru a ajuta la concetrarea pe fapte și nu pe opinii.
Metodologia 8D este eficientă în dezvoltarea acțiunilor potrivite pentru a determina
cauzele rădăcină și în implementarea unor acțiuni corective permanente pentru a le elimina pe
acestea. De asemenea această metodologie contribuie la verificarea sistemului de control care
a permis să scape problema. (Riesenberger și Sousa, 2010)
8 Discipline este o metodă înrudită cu FMEA. Una dintre diferenţele esențiale dintre
cele doua metode este aceea că prin 8D se iau măsuri pentru remedierea defectelor şi
eliminarea cauzelor lor după ce neconformitatea apare, pe când, prin FMEA se încearcă
anticiparea defectelor și cauzele lor. Metoda 8D este recomandată doar în situaţiile cu cauză
necunoscută a apariţiiei neconformităţii (Rizea și Belu, 2007).
Metoda 8D este o procedură de îmbunătățire și eliminare a problemelor și erorilor.
Această metodă este folosită la nivel de produs, dar și la nivel de de sistem și proces. La nivel

29
de sistem și proces, această metodă este folosită ca un instrument de îmbunătățire continuuă.
(Trata și Ulica, 2012)
Metoda 8D se utilizează pentru:
- a asigura protecţia clientului pe termen scurt şi lung şi pentru a evita revenirea
acestei neconformităţi semnalate;
- pentru a dispune de un standard care permite rezolvarea problemelor printr-un
demers PDCA;
Suportul de sinteză 8D structurează răspunsul furnizorului la reclamaţia clientului
urmând etapele unui PDCA. Astfel, după definirea problemei se trece la protecţia imediată a
clientului apoi la analiză şi la Planuri de Acţiuni, la validarea acestora şi în final la punerea la
zi a documentelor procesului. Acesta serveşte ca interfaţă între client şi furnizor.
Un aspect deosebit de interesant şi de benefic al 8D este reprezentat de "bucla de
prevenire", care explorează sistemul, care a permis apariţia neconformităţii.
8D se utilizeaza pentru produse, procese, dar şi pentru echipamente şi sisteme, în
situaţii de alertă sau atunci când apar neconformităţi grave, devieri de la specificaţiile
produsului cunoscute de client.
În figura 4.2 este prezentat principiul de funcționare al metodei 8D.

Fig. 4.2 Principiul de funcționare al metodei 8D (curs formare 8D)

Etapele raportului 8D (Rizea și Belu, 2007) :


Descriere (Punctul de vedere al clientului +asigurarea clientului în ceea ce privește
evitarea defectului)
În această etapă este prezentat defectul din punctul de vedere al clientului. Tot în
această etapă sunt prezentate acțiunile imediate pentru a evita reapariția defectului la client.
1. D1. Descriere (punct de vedere al furnizorului)
În această etapă are loc identificarea problemei. Se va răspunde la următoarele întrebări:
 Care este problema?
 De ce este o problemă?

30
 Când a fost creată problema?
 Cine a detectat problema?
 Unde a fost detectată problema?
 Cum a fost detectată problema?
 Câte piese au fost detectate?
2. D2. Riscuri pe produse sau procese similare
Această etapă urmează etapei 1 şi are scopul de a detecta şi alte produse care au
acelaşi risc de neconformitate. Furnizorul trebuie să aibă o abordare globală a produsului său
şi trebuie să informeze şi alte întreprinderi client de riscul apariţiei problemei. Trebuie să se
cunoască fluxul tehnologic al produselor.
3. D3. Acțiuni pentru a evita livrarea de alte produse neconforme clientului
În această etapă sunt prezentate acțiunile imediate pe care firma le pune în aplicare
pentru a evita livrarea de alte produse neconforme clientului.
4. D4. Cauze de non-detecție
În această etapă sunt analizate care au fost cauzele de non-detecție care au determinat
apariția neconformității.
5. D5. Cauze de apariție
În această etapă se identifică cauzele de apariție a problemei:
 în ce loc neconformitatea ar trebui detectată?
 de ce neconformitatea nu a fost detectată?
6. D6. Acțiuni corective
Această etapă are ca obiectiv stabilirea unui plan de acţiuni pentru a elimina cauzele
rădăcină identificate, este o etapă foarte complexă şi dificilă, în care sunt disponibile mai
multe variante de acţiuni corective. Trebuie facută o alegere, iar această alegere trebuie să
evite soluţiile temporare.
În alegerea soluţiilor trebuie să se ţină cont de importanţa problemei şi de contribuţia
soluţiei la rezolvarea ei. Echipa trebuie să evalueze eficienţa acţiunii înainte de aplicare.
De asemenea, echipa trebuie să verifice că acţiunile conduc la efectele aşteptate fără să
se genereze efecte secundare negative.

4.6 Metoda 5 De ce ?

Metoda „5 De Ce?” este o simplă tehnică de rezolvare a problemelor, care ajută la


descoperirea rapidă a cauzei rădăcinei unei neconformităţi.
Foarte des, răspunsul la prima întrebare "de ce?", va solicita un alt "de ce?", și
răspunsul la cea de a doua întrebare "de ce?" va cere altul și așa mai departe, de unde și
numele strategiei de „5 De Ce?”.
Pentru a se căuta soluţii în vederea rezolvării unei probleme, se începe de la rezultatul
final înapoi, spre cauza rădăcină, punându-se mereu întreabarea „De ce? ” (Rizea şi Belu,
2006).
Trebuie repetată această întrebare până când cauza principală a problemei este
descoperită.

31
Un beneficiu al acestei metodei este stabilirea rapidă a cauzei unei probleme, dar şi
faptul că este simplu şi uşor de învăţat precum şi de aplicat.

4.7 Analiza modurilor de defectare şi a efectelor lor - FMEA

Analiza modurilor de defectare şi a efectelor lor (FMEA) reprezintă o metodologie de


management al riscului şi îmbunătăţire a calităţii, având ca scop identificarea cauzelor
potenţiale de defectare a produselor şi proceselor, cuantificarea acestora prin evaluarea
riscurilor asociate, ierarhizarea problemelor identificate în funcţie de importanţa lor şi de
determinare şi aplicare a măsurilor corective aferente. Este un instrument utilizat pe scara
larga pentru indentificarea potențialelor defecțiuni (Liu, Mao, 2012), (Dermott, Mikulak,
Beauregard, 2009).
FMEA este o metodologie de evaluare a unui sistem, proces sau serviciu pentru
eventualele modalități în care pot apărea defecțiuni (Liu, Liu, Bian, Dong, Xu, 2011). Este cea
mai folosită tehnică de management al calității pentru îmbunătățirea continuă a proceselor și
produselor. (Belu, Anghel, Rachieru, 2014)
Estimarea criticităţii efectelor modurilor de defectare se realizează prin Numărul de
Prioritate a Riscului (RPN), cunoscut şi ca Indicele de Prioritate de Risc. Acesta se exprimă
prin produsul celor trei factori de risc severitate (S), probabilitatea de apariţie (O) şi detectare
(D) (Potential Failure Mode and Effects Analysis (FMEA). Reference Manual 4th Edition.
AIAG), 2008.
RPN=S*O*D

Limitele între care variază acest indice sunt între 1 şi 1000 la proiecte şi procese de
fabricaţie.
FMEA este considerată o metodă riguroasă şi preventivă care vizează identificarea,
apoi evaluarea defectelor potenţiale ale unui sistem. Este un instrument de prevenire,
defineşte, identifică, prioritizează, elimină defectările potenţiale sau cunoscute în stadiul cel
mai timpuriu posibil. Rezultatele acesteia constituie elemente de intrare în planul de control:
- listă a modurilor potenţiale de defectare.
- listă confirmată a caracteristicilor critice confirmate şi/sau semnificative.
- o listă a caracteristicilor de siguranţă ale operatorului şi a caracteristicilor de impact
ridicat.
- o lista a controalelor speciale recomandate pentru caracteristicile speciale ale
produsului care trebuie introduse in planul de control.
- o listă de procese sau acţiuni de proces pentru a reduce gravitatea, eliminarea
cauzelor modurilor de defectare produs, sau reducerea frecvenţei lor de apariţie, şi pentru a
îmbunătăţi detectarea defectului produsului în cazul în care capacitatea procesului nu poate fi
îmbunătăţită.
- modificări în documentele procesului şi la nivelul desenelor de asamblare.

32
În figura 4.4 sunt prezentate datele de ieşire tipice din analiza FMEA Proces.

PROCES

Caracteristici Acţiuni recomandate


de Siguranţă pentru fabricarea unor
produse robuste

Caracteristici Critice şi
Semnificative Plan de
Confirmate Control de
Preserie
Alte acţiuni recomandate
pentru viitoarele produse
D&R (Design & Plan de Control sau programe
Release) ieşiri de Producţie

Fig. 4.4 Date de ieşire FMEA Proces: (Belu N., Al Ali, A.R., Khassawneh)

Prin utilizarea planului de control împreună cu un FMEA se pot identifica potenţiale


defectări ale procesului înainte ca acestea să apară, astfel i se va permite inginerului de proces
să ia măsuri în mod proactiv la un cost mult mai mic şi se asigură îmbunătăţirea continuă a
procesului. (Potential Failure Mode and Effects Analysis (FMEA). Reference Manual 4 th
Edition. AIAG, 2008).
Planul de control reprezintă (APQP):
- descrieri scrise ale sistemelor utilizate pentru a controla şi minimiza variaţia procesului
şi produsului
- în plus, planul de control specifică monitorizarea procesului şi a metodelor de control
(de exemplu controalele speciale) folosite pentru a controla caracteristicile speciale
- sunt documente vii, acestea trebuie să fie revizuite anual (minim), astfel: cum apar
probleme, şi, de asemenea ca îmbunătăţire de proces, îmbogăţind astfel cunoştinţele de
realizare a procesului
-cerinţă a standardului ISO/TS 16949.
Este important de remarcat faptul că există o relaţie directă între analiza FMEA şi
planul de control.

33
PARTEA A II-A – STUDIU DE CAZ

CAPITOLUL 5. PREZENTAREA FIRMEI EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS


ROMÂNIA

Societatea Euro Auto Plastic Systems a fost înființată în anul 2002 de catre AD Plastik
Croația și Simoldes Plasticos din Portugalia și este cel mai important furnizor de repere de
mase plastice pentru clientul RENAULT – DACIA. În ianuarie 2007, Faurecia a preluat
acțiunile companiei Simoldes Plasticos.
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate
de uzina DACIA și sunt următoarele:
 În 2004 DACIA încetează producția modelelor Berlină și Break și se lansează modelul
Logan, un autoturism complet nou.
 În 2006, o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc și prima restilizare, în
special la partea din spate. Noul model seamănă mult cu modelul Logan Stepway
(concept car) prezentat în primăvara aceluiași an și dispunea de șapte locuri
poziționate pe trei rânduri.
 La începutul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din
punct de vedere constructiv seamănă cu modelul Logan MCV.
 Tot în 2007 a fost lansat Logan Pick-Up, o utilitară compact destinată micilor
întreprinzători și comercianți. În anul 2008, gama Dacia a fost completată cu modelul
Dacia Sandero, iar modelele Logan și Logan MCV au fost restilizate. În 2010 a fost
prezentat Dacia Duster, primul SUV din istoria acestei mărci.
Grupul Faurecia, în România se găsește în Mioveni, Euro Auto Plastic System (Euro
APS) și în Tălmaciu, Faurecia Seating Tălmaciu (Automotive Seating).
Principalele referinţe produse de fabrică sunt prezentate în Fig.5

Fig. 5 Referinţe produse de fabrică

34
Euro Auto Plastic Systems România produce lunar piese în medie de 26.000 vehicule
(viață serie) și în jur de 500.000 de piese pentru vehicule produse de Renault în afara
României.
Faurecia Seating Tălmaciu a fost construită în septembrie 2003. Ea produce huse
pentru scaune auto și are în acest moment 700 de angajați. Principalii clienți sunt: Audi,
BMW și Peugeot.
Cifra de afaceri pentru 2014 împărțită pe produse (Figura 5.1.):
IP - Instrument panel (Planșă de Bord)
DP - Door panels (Panouri de Ușă)
AEX - Accesorii exterioare
ADP-acoustic package ADP - Pavilion & Parasolar

Fig. 5.1. Principalele produse

Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC


SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL, persoane cu experienţă în domeniul de activitate,
prezentaţi în organigrama de mai jos. Tipul de management constă în conducerea prin
obiective fundamentale cu referire la cifra de afaceri, profit, rezultate din strategia societăţii și
sunt stabilite în concordanţă cu posibilităţile societăţii şi în corelaţie cu cererea de pe piaţă.
(Figura 5.2.)

Director România & Rusia & Turcia

Director Platformă

Director General

Director Logistică Director Tehnic

Director Termoformare Director Calitate

Director Resurse Umane Director Cumpărări

Director Vânzări Director Asamblare

Director Financiar Director Producție

Director Securitatea Muncii


Fig. 5.2. Organigramă EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L

35
5.1 Obiective stabilite

Obiectivul principal al acestui studiu de caz este de a realiza o Îmbunătățire în fluxul


tehnologic al reperului „Pavilion”. Realizarea îmbunătățirii se referǎ la analiza materiilor
prime, detectarea cauzelor de problemelor de calitate ale acestora, şi aplicarea unor măsuri
corective, cu scopul de a satisface clientul.
Principalele obiective secundare stabilite în lucrarea de față sunt următoarele:
 Expunerea fluxului tehnologic de obținere a garniturii de pavilion;
 Realizarea unor teste de laborator în vederea ameliorării fluxului tehnologic;
 Înlocuirea textilului Zetabond cu hârtia Polycrep;
 Îmbunătățirea propriu-zisă a fluxului tehnologic.

5.2 Aplicarea metodei ,,Just in time”

Întrucât Euro APS livrează majoritatea familiilor de piese în secvență (Just in time =
JIT), se dorește reamintirea și clarificarea anumitor aspecte și avantaje ale acestui mod de
lucru, privite din perspectiva client și perspectiva furnizor.
Clientul reprezintă producătorul de automobile.
Conceptul de livrare în secvență a apărut în industria auto în anii 1990, iar din acel
moment tendința producătorilor de automobile a fost de extindere a acestui proces. Intenția
producătorilor de automobile este ca minim 70% dintre componentele unui automobil să fie
aprovizionate în secvență. Furnizorii trebuie să se alinieze acestei tendințe pentru a rămâne
competitivi.
Furnizorul reprezintă producătorul de componente.
Se vor face referire la trei posibilități de producție / livrare avute de către furnizor
atunci când trebuie să livreze JIT:
1) Producția în secvență – în acest caz, furnizorul produce piesele piesele respectând
ordinea în care primește semnalul (eticheta) de la client. Avantajul acestui mod de
lucru este reducerea stocurilor și a suprafețelor de stocare. Pentru aceasta, furnizorul
are nevoie de un stoc echivalent a 1-2 vagoane. Referitor la primul caz, stocul de la
furnizor este variabil: producătorul de automobile consumă un component
(asamblează o mașină) la fiecare 57 secunde, iar furnizorul produce un component la
interval de timp variabile 46 secunde, 70 secunde etc. (Figura 5.4.)

Fig. 5.4. Producția / livrarea în secvență

36
2) Producția în sincron – în acest caz, furnizorul produce piesele respectând ordinea în
care primește semnalul (eticheta) de la client, iar stocul de la furnizor va fi constant:
producătorul de automobile consumă un component (asamblează o mașină) la fiecare
57 secunde, iar furnizorul produce un component la fiecare 57 secunde (Figura 5.5.).

Fig. 5.5. Producția / livrarea în sincron

3) Producția în loturi și livrare în secvență – în acest caz, procesul de producție la


furnizor nu este în direct legătură cu clientul și practic, doar livrarea este conform
secvenței cerute de client. Cu această metodă, spațiul de stocare este relativ mare la
furnizor, deoarece trebuie asigurat accesul la fiecare referință. Fluxul la furnizor este
mai complex, iar eficiența mai scăzută (Figura 5.6.).

Fig. 5.6. Producția în loturi și livrarea în secvență

În toate cele 3 cazuri, clientul beneficiază de avantajele aprovizionării JIT: reducerea


spațiilor de stocare, reducerea valorii de stoc, reducerea pierderilor, optimizarea fluxurilor, în
timp ce pentru furnizor, variant optima este Producția în sincron.
Urmare a celor prezentate mai sus, va trebui să ne adaptăm procedurile, instrucțiunile
interne și comunicarea, în sensul utilizării termenului de livrare și / sau producția în
secvență, nu în sincron.

37
CAPITOLUL 6. SITUAȚIA INIȚIALĂ A FLUXULUI TEHNOLOGIC

Punctul de plecare în Îmbunătățirea fluxului tehnologic este expunerea fluxului


tehnologic de realizare al unei componente a mașinii, și anume a garniturii de pavilion.
Garnitura de pavilion este un panou rigid care face parte din ansamblul care realizează
acoperișul unei caroserii auto.
Pavilionul are rolul de a îmbrăca și izola partea metalică a plafonului automobilului,
atât termic cât și fonic.
Figura 6.1. prezintă linia de formare pavilion în cadrul unităţii autonome de producţie.
Poziţionarea eficientă a posturilor are rolul de a obţine un timp cât mai scurt de
fabricaţie, şi evitarea mişcărilor inutile ale muncitorilor în realizarea operaţiilor de lucru.

Fig. 6.1. LAYOUT – Linie formare pavilion

Componentele piesei PAVILION sunt următoarele cinci:


 Bloc spumă poliuretan
 Textil Filc
 Textil Zetabond / Hârtie Polycrepe
 Fibră de sticlă
 Adeziv Forbo

38
Fluxul tehnologic de obținere a reperului pavilion constă în 9 operaţii prezentate în
Figura 6.2.:

Fig. 6.2. Fluxul tehnologic inițial al garniturii de pavilion

Fluxul de fabricaţie al reperului pavilion este definit pe două linii de producţie: linia 1
şi linia 2. Pe linia 1 se produc pavilioane pentru Dacia Duster, iar pe linia 2 se produc
pavilioane pentru Dacia Sandero si Dacia Logan.
Fluxul tehnologic de fabricație a pavilionului respectă reguli de protectie a muncii,
care sunt obligatorii in posturile de lucru și care presupun echipamente formate din: manusi
cu picouri, masca filtranta, halat, manseta in mana opusa cutterului si manusi antitaiere,
bocanci de protectie, conform figurii 6.3.

Fig. 6.3. Echipament de protecţie obligatoriu

39
În cele ce urmează sunt prezentate detaliat operaţiile procesului tehnologic de obținere
a reperului pavilion:
Operaţia 1. Recepţie calitativă, componente: Bloc spuma poliuretan, Fibra , Textil
Zetabond / Hârtie Polycrepe, Adeziv Forbo, Textil Filc - acestea se achiziționează de la
furnizori și se stochează în depozitul firmei.
Operaţia 2. Tăiere bloc spuma poliuretan
Se așează blocul de spumă poliuretan lângă masa culisantă a mașinii. Se rotește blocul
până când ajunge pe masa mașinii cu toată suprafața lui. Se împinge blocul în cuiele din spate
atât din lateral stânga cât și din lateral dreapta.
Se taie 10 placi care vor fi rebutate. Acest lucru se întâmplă datorită faptului că utilajul
folosit la tăierea plăcilor se încălzește mai greu, până când lamele ajung la dimensiunea
standard de 7,7 mm, aceasta ajustându-se manual.
Aceste plăci nu se aruncă, ele fiind refolosite în operația de formare sandwish.
Ele se vor pune într-un container roșu cu identificare – piesă de start-up.
Următoarele 20 placi se taie cu viteza de 50±3m/min.
Următoarele 70 placi se taie cu viteza de 30±3m/min.
Pentru ultimele 30 placi se reglează viteza de tăiere la 30±3m/min .
Plăcile de spumă poliuretanică conforme obținute se așează pe un cărucior în vederea
transportării lor spre următorul post de lucru.
Operaţia 3. Tăiere textil Filc
Rola de textil Filc se montează pe mașina de tăiat și se seteză dimensiunea
corespunzătoare reperului pe care vrem să-l producem. În cazul nostru se v-a tăia la
dimensiunea de 1860±10 mm. Când s-au strâns 50 de bucăți de textile se iau și se așează pe
suporții de textil (3) în vederea transportării acestora spre următorul post de lucru (Figura
6.4.).

Fig. 6.4. Tăierea și stocarea textilului Filc

Operaţia 4. Tăiere textil Zetabond / hârtie Polycrepe


Tăierea textilului Zetabond se realizează în același post de lucru cu cel al textilului
Filc și presupune aceleași reguli de protecția muncii, cât și de reglaj al mașinii și de stocare.
Textilul Zetabond se taie la dimensiunea de 1860±10 mm, (Figura 6.5.).

Fig. 6.5. Tăierea și stocarea textilului Zetabond / hârtiei Polycrepe

40
Îmbunătățirea constă în înlocuirea textilului Zetabond cu hârtia Polycrepe, însă
procesul de fabricație nu se schimbă. Așadar, oamenii nu au nevoie de instruiri sau de
instrucțiuni de lucru noi și putem folosi aceleași matrițe și același echipament de lucru.
Operaţia 5. Lipire + formare sandwich
Operatorul ia placa din poliuretan de pe cărucior și o pune pe masa cu ghidaje a
mașinii OMMA LEAR (1). Masa mașinii este prevăzută cu un dispozitiv de curățare a plăcii
care prezintă niște din perii și conține aer comprimat pentru o mai bună aderare a cleiului la
placă (2). Datorită unui tambur cu adeziv (lipici) placa din poliuretan este impregnată cu o
cantitate de 22,5±2,5 g/mp (3) (Figura 6.6.). Perii+aer comprimat
Ghidaj

Tambur lipici

Fig. 6.6. Introducerea plăcii în dispozitivul cu clei

În timp ce placa din poliuretan este trecută prin lipici (3), un alt operator introduce un
‘sandwich” format din textil Zetabond (5) pe o tavă (rebut din blocul de poliuretan) (4) și o
așează pe conveior după dispozitivul de clei (6), (Figura 6.7.)

Fig. 6.7. Introducerea tava cu textil Zetabond

Sandwich-ul și placa din poliuretan sunt trecute prin următoarea zonă a mașinii
OMMA LEAR (7). Acestea sunt introduse printr-un dispozitiv care toacă fibra de sticla (8) și
presară o cantitate de 120 g/mp ± 10 de fibră de sticlă, dar și apa de la duzele (9),(10) de
deasupra dispozitivului atât pe sandwich cât și pe placa din poliuretan (9), (10) , (Figura 6.8.).

Toaca fibra
de sticla
Fibra de
sticla

Fibra de Duze
sticla tocata apa

Fig. 6.8. Presararea de fibra de sticla pe placa si sandwich

41
Odată ce primesc cantitatea de fibră necesară, la capătul conveiorului operatorul ia
placa din poliuretan impregnată cu clei și fibra de sticla (11) și o așează peste textilul
Zetabond ce se află pe tava (12), la care se adaugă textil Filc (13) de culoare gri, formând
astfel un sandwich (Tava - Textil Zetabond+fibră – Placa poliuretan+lipici+fibra – Textil Filc)
(14).
Înainte de a fi introdusă în mașină pentru a fi termoformată, se verifică dacă există
lipsă sau exces de fibră de sticlă pe anumite zone, atât de pe placa din poliuretan cât și de pe
sandwich, iar dacă este întâlnită una din cele două situații, fibra de sticlă se presară manual
(Figura 6.9.).

Placa
poliuretan

Textile
Zetabond
Textile
Filc

Fig. 6.9. Formarea sandwichului final

Operaţia 6. Termoformare sandwich


Operatorul ia sandwich-ul (Tava - Textil Zetabond+fibra – Placa
poliuretan+lipici+fibra – Textil Filc) (1) și îl introduce în mașina de termoformare WP5 (2),
(Figura 6.10.).

Fig. 6.10. Introducere sandwich în mașina de termoformare

După introducerea sandwich-ului în mașina de termoformare (2), muncitorul scoate


tava din mașină (3) și fixează sandwich-ul format din Textil Zetabond și Textil Filc în cei
patru pini ai matriței de termoformare, întinzând astfel materialul (4), (5), (Figura 6.11.).

Pini
prinder
e

Fig. 6.11. Introducere sandwich în mașina de termoformare

42
După termoformare, presa se ridică, iar cei doi muncitori desprind Pavilionul din pinii
de prindere (6) și il așează pe masa (7), (Figura 6.12.).

Fig. 6.12. Scoatere pavilion din mașina de termoformare

Operaţia 7 Decupare pavilion


După termoformarea propriu-zisă, operatorul introduce pavilionul în mașina de
decupare WP 5 (1) și îndepărtează excesul de material (deșeul tehnologic) (2), (Figura 6.13.).

Fig. 6.13. Decuparea pavilionului

Operaţia 8. Control final


La controlul final, operatorul ia pavilionul și îl pune pe un dispozitiv de verificare a
defectelor (1) , care presupune un control vizual (2), (Figura 6.14.)

Fig. 6.14. Controlul final al pavilionului

Operaţia 9. Ambalarea pavilionului


După controlul final, pavilionul se ambalează așezându-se câte 40 de piese (1) în
container, după care se înfășoară containerul în folie strech (2) conform figurii 6.15.

Fig. 6.15. Ambalarea pavilionului

43
CAPITOLUL 7. ÎMBUNĂTĂȚIREA FLUXULUI TEHNOLOGIC

Inițial, garnitura de pavilion este formată dintr-un textil de la Zetabond, însă datorită
numeroaselor probleme și constrânși de clientul principal, Dacia, s-a decis înlocuirea cu hârtia
Polycrepe, prin alegerea unei idei de îmbunătățire legată de calitate.

Fig. 7.1. Îmbunătățirea calității garniturii de pavilion prin înlocuirea materiei prime

Fluxul tehnologic constă în parcurgerea unor etape și anume: în primă fază se face
recepția materiilor prime, se formează blocul spumă poliuretan, se taie blocul spumă,
împreună cu textilul Filc și hârtia Polycrep, se lipește și formează un sandwish format din
Tavă – hârtia Polycrep + fibră – Placa poliuretan + lipici + fibra – Textil Filc, apoi se
termoformează acest sandwish, se decupează surplusul de material, urmând controlul final și
ambalarea.
Dezavantajele textilului Zetabond erau:
 conținutul de materiale lucioase,
 aderență redusă,
 crearea de rebuturi, cum ai fi: piese maleabile, textil dezlipit și produse finite
deformate.
Toate aceste probleme generau reclamații frecvente de la clienți, întrucât creau
dificultăți în asamblarea automobilelor.
Avantajele hârtiei Polycrep:
 calitatea produsului, care a fost și principalul motiv pentru care s-a dorit această
schimbare. Existau foarte multe reclamații de non-calitate din cauza aderenței;
 costul de producție al garniturii de pavilion mai redus ce conduce la un profit, un
beneficiu adus întreprinderii;
 reducerea de timp, întrucât hârtia se lipește mai repede decât textilul;
 reducerea numărului de rebut.

Fig. 7.2. Principalele ameliorări ale fluxului tehnologic


44
7.1 Schema fluxului Îmbunătățit

Din figura 7.3. rezultă că datorită achiziționării unui echipament tehnologic am


eliminat operatorul care deservea acest post de lucru din cadrul operațiilor 3 și 4, astfel
diminuând timpul de ciclu și numărul de rebuturi realizate.

Fig. 7.3. Fluxul tehnologic îmbunătățit al garniturii de pavilion

Mașina electrică poate prelucra un număr mai mare de materie primă, într-un timp mai
scurt față de operator.
De asemenea, mașina electrică este mult mai precisă, eliminând multe dintre greșelile
umane ce produceau materie primă neconformă. Astfel se reduce considerabil pierderea de
materie primă față de situația initială.

45
Fluxul tehnologic se va desfășura în același mod, operatorii vor avea aceleași
instrucțiuni de lucru, același echipament de protecție și în cadrul operațiilor se vor realiza
aceleași operațiuni pentru formarea garniturii de pavilion, cu excepția celor de tăiere a
materiilor prime (textile Filc și hârtia Polycrep), în cadrul cărora operațiunea va fi realizată cu
ajutorul echipamentului tehnologic proaspăt achiziționat.

7.2 Reducerea timpului de realizare a garniturii de pavilion

Managementul întreprinderii are ca obiectiv principal îmbunătățirea continuă a


productivității și a eficienței muncii.
În acest sens, provenind dintr-o idee de îmbunătățire s-a înlocuit materialul textil cu
hârtia Polycrep.
Reducerea timpului de realizare a garniturii de pavilion este o consecință a
achiziționării echipamentului de debitare a materiilor prime componente care efectuează
această operație într-un timp mai redus față de operator. Acesta conferă și o siguranță asupra
calității produselor, întrucât se elimină greșeala umană.
Ca urmare a acestor modificări, timpul de ciclu a scăzut de la 0,56 h la 0,47 h, aferent
unei reduceri de 9 secunde.
Acest lucru conduce la alinierea EAPS-ului în rândul principalilor furnizori ai Daciei,
mai ales datorită faptului că noi livrăm în sincron. EAPS este un furnizor indispensabil al
Daciei, întrucât produce reperele comandate de client într-o cantitate specificată, într-un timp
impus și într-o ordine cerută de client.
În ansamblu, această reducere nu îmbunătățește numai eficiența producției garniturii
de pavilion, ci și cifra de afaceri, întrucât se realizează un număr mai mare de produse finite
într-un timp mai scurt.
Un alt segment care participă la îmbunătățirea timpului de ciclu este operația de
termoformare, în cadrul căruia mașina este setată la un timp mai mic cu 0,3 secunde pe reper,
de aici rezultând o creștere a productivității procesului cu 20%.
De asemenea, datorită diminuării timpului se pot respecta permanent termenele de
livrare în sincron, astfel obținându-se satisfacerea clientului.
Uneori, datorită numărului mare de produse neconforme fabricate, trebuia să se
apeleze la stocurile de siguranță. În cel mai rău caz se întârzia livrarea, însă acest lucru trebuia
evitat cu orice preț.
Nerespectarea termenelor de livrare frecvent duce la pierderea clientului principal,
Dacia.
Nerespectarea termenelor de livrare ridică probleme care în mod repetat poate avea
consecințe grave. Clientul nu poate opri fabricația de automobile, așadar acesta are nevoie de
produsele comandate la data specificată în contract.
În cazul în care produsele nu sunt livrate la termenul stabilit în contract se aplică
penalitățile prevazute.

46
7.3 Reducerea costurilor de fabricație a garniturii de pavilion

Având în vedere că am înlocuit una dintre materiile prime pe care o achiziționăm la un


preț redus față de vechiul material și că celelalte cheltuieli nu s-au modificat, costul de
fabricație al garniturii de pavilion a scăzut.

Figura 7.4. Scăderea costului de producție

Acest lucru implică creșterea profitului întreprinderii, întrucât reducerea nu a fost


aplicată în modificarea prețului de vânzare al garniturii de pavilion.

Figura 7.5. Evidențierea creșterii profitului întreprinderii

Tabelul 7.1. Creșterea profitului întreprinderii

Componentele necesare pentru realizarea unei garnituri de pavilion costă 111,01 Ron,
la care se adaugă încă 28 Ron pentru manopera executată de operatorii responsabili cu
fabricarea produsului finit (formați din cheltuielile cu salariile personalului productive,
neproductiv și costurile fixe ale întreprinderii).

47
Fig. 7.6. Evidentierea reducerii costurilor de fabricație a garniturii de pavilion pentru
componenta înlocuită

Va fi achiziționată o mașină electrică pentru realizarea operațiilor de debitare la o


calitate înaltă.
Această achiziție se va face dintr-un buget alocat special pentru investiții în mijloace
fixe care sunt suportate la nivel de grup. Așadar, achiziționarea acestei mașini electrice nu
afectează direct cifra de afaceri a Euro APS.
Costul mașinii este de 2500 euro. Valoarea acesteia va fi amortizată pe o perioadă de 5
ani. Amortizarea folosită este cea liniară.
2500 / 5 = 500 euro / an
500 / 12 = 41,67 euro / luna
În fiecare lună se vor înregistra în contabilitate cheltuieli cu amortizarea liniară în
valoare de 41,67 euro.
Valoarea în euro a mașinii electrice este transformată și înregistrată în contabilitate în
lei la cursul zilei în care a fost achiziționat mijlocul fix. Diferența de curs valutar va fi
înregistrat în contabilitate în cheltuielile aferente în fiecare lună.

7.4 Reducerea numărului de rebuturi

Produsul care nu corespunde condițiilor calitative stabilite prin standarde, norme


interne, contracte etc. și care nu poate fi utilizat direct în scopul pentru care a fost realizat,
reprezentând o pierdere economică poartă numele de rebut.
Calitatea este una dintre principalele elemente ale unei organizaţii. Termenul ,,calitate”
provine din limba latină, de la cuvântul “qualis”, care poate fi tradus prin: ,,fel de a fi”.
Rebutul pe linia de pavilion poate apărea în orice post de lucru în timpul fabricării
produsului finit. Acesta are un impact mai mic în pierderile companiei în comparație cu
produsul finit, deoarece la materialul pe care operatorul îl prelucrează se adaugă costul pe oră

48
al resursei umane, celelalte component (fibra de sticlă, polycrep-ul) și uzura echipamentelor
tehnologice.
Rebutul este foarte bine monitorizat, având în vedere că are un impact apreciabil în
cifra de afaceri, fiind verificat și înregistrat zilnic în sisteme computerizate de către maiștri.
La nivel de fabrică, rebutul este reflectat într-un indicator numic Scrap, care se discută
în fiecare dimineață în sedința managerială.

Fig. 7.7. Rebutul realizat având ca și component textulul Zetabond

Fig. 7.8. Rebutul realizat având ca și component hârtia Polycrep

Când vorbim de rebut ne referim la 2 tipuri și anume:


 rebut de materie primă – acesta se întâlnește în cadrul operațiilor tehnologice și
reprezintă o pierdere mai mică, întrucât dacă se produce un rebut dintre primele
operații se pierde doar materia primă.
 rebut de produs finit – acesta se întâlnește la sfârșitul tuturor operațiilor tehnologice,
reprezentând o pierdere majoră, întrucât se pierde nu numai material, cât și uzarea
echipamentelor tenologice (mașini și matrițe) și valoarea, care constă în salariul
operatorului.
Piesele fără rigiditate, care reprezentau rebutul principal al fabricii nu se descopereau
la timp, astfel formându-se rebuturi de produse finite și pierzându-se sume considerabile.

49
Fig. 7.9. Evidențiarea scăderii numărului de rebuturi

Numărul de rebut a scăzut considerabil, cu o treime față de situația initial, datorită


faptului că s-a îmbunătățit considerabil calitatea, așa cum reiese și din figura 7.9.

50
CAPITOLUL 8. INTEGRAREA MODIFICĂRILOR EFECTUATE

8.1. Îmbunătățirea fluxului tehnologic de obținere a garniturii de pavilion

Se achiziționează mașina electrică care valorează 2500 €. Valoarea acesteia va fi


amortizată linear pe o perioadă de 5 ani. Întrucât există echipamentul electric, nu mai este
nevoie de operator special pentru această operație. Operatorul care transportă materiile prime
din depozit lângă postul de lucru este suficient pentru a acoperi și această operație, întrucât
mașina ia din rolă materialul pentru a-l tăia la dimensiunile setate anterior.
Principalele consecințe ale acestei schimbări sunt scăderea timpului de fabricație al
produsului finit, reducerea salariilor și diminuarea numărului de rebuturi.
Datorită testelor de laborator precum masă specifică și duritate (anexa 1 și 2), s-a ales
hârtia Polycrep ca fiind materialul cheie care poate îmbunătăți calitatea produselor, în special
a garniturii de pavilion.
Însă, schimbarea a pornit de fapt de la o idee de îmbunătățire a personalului direct
implicat în procesul de producție pe linia pavilion. În EAPS personalul firmei, indiferent de
funcția pe care o ocupă, este motivat să formulize aceste idei.
Etapele ideii de îmbunătățire sunt următoarele:
1. operatorul / personalul firmei propune ideea de îmbunătățire completând formularul
tipizat;
2. supervizorul / managerul revizuiește ideea de îmbunătățire și are termen de 5 zile pentru
a testa și valida ideea.
3. dacă ideea trece de această etapă, se aplică pe linia de producție respectivă și totodată se
are în vedere și aplicarea acestei idei și în alte linii / departamente compatibile cu linia unde a
fost emisă și aplicată ideea respectivă.
4. următorul pas constă în desemnarea ideii de îmbunătățire câștigătoare din totalul de idei
emise și validate în luna respectivă pe departamente și apoi se va alege cea mai bună, pe
fabrică.
Aceste pierderi sunt în număr de 7 și au fost codificate încă din anul 1960 și sunt
utilizate și în ziua de astăzi astfel:
a. supra-producție;
b. transport;
c. stoc;
d. așteptare;
e. operații inutile;
f. mișcări inutile;
g. rebut.
Pentru a avea un proces eficient este nevoie de flexibilitate și reactivitate maximă la
cerința clientului, iar pentru asta a luat naștere conceptul JIT (Just in time). Acest concept
reprezintă producția în conformitate cu solicitarea clientului: ce este necesar, când este
necesar și în cantitatea necesară. La baza metodei JIT stă principiul reducerii la minimum sau
eliminării stocurilor de materii prime, materiale, piese, subansable și producție neterminată și

51
implicit, reducerea globală a costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul
producției.
Minimizarea tuturor categoriilor de stocuri se face concomitent cu creșterea calității
produselor.
Pentru îmbunătățirea proceselor sunt folosite diferite metode, prin care și o metodă des
întâlnită în EAPS, ce poartă numele Hoshin. Etimologic, cuvântul Hoshin face referire la acul
unei busole, respectiv metoda este folosită pentru a indica tuturor departamentelor sau
membrilor unei organizații direcția către atingerea scopului comun. ,,Kanri” se poate traduce
prin ,,plan” sau ,,planificare”. În practică, Hoshin este procesul de traducere a obiectivelor
strategice și calitative stabilite la cel mai înalt nivel ierarhic al unei organizații în obiective
cantitative și planuri de acțiune specifice pentru fiecare dintre celelalte nivele ierarhice.
În engleză se folosește sintagma ,,Policy Deployment”, iar în română, în locul unei
traduceri de genul ,,Implementarea politicilor”, se preferă, în general, păstrarea denumirilor
originale ale metodei.
Această metodă are 4 etape:
- stabilirea acțiunilor;
- planificare;
- realizare;
- verificare.
Teoretic, Hoshin pare o metodă simplă. În practică se poate aplica doar dacă există o
serie de premise la nivel de organizație, printre care lucru în echipă și obișnuința de a
îmbunătăți continuu.

Principalul avantaj al unui atelier Hoshin este obținerea unor posturi de lucru
ergonomice și planificarea producției astfel încât să se evite munca inutilă (Figura 8.3.).

Fig. 8.4. Elementele îmbunătățite în cadrul procesului de formare garnitură de pavilion

Înlocuirea materiei prime poate fi certificată ca un pas pentru îmbunătățirea calității


produselor. Această calitate poate fi validată cu ajutorul testelor de laborator precum masă
speficică și duritate, cu ajutorul cărora putem dovedi în orice moment îmbunătățirea aderenței
și rigidității garniturii de pavilion.
Pe lângă cele două teste enumerate mai sus, se efectuează și testul de combustibilitate,
o dată pe an, pentru a valida siguranța produselor. Combustibilitatea este un test care constă în
arderea unor probe (eșantioane de 365 x 10 mm) de produs finit și acordarea unui calificativ
(combustibil - când arderea ajunge la al doilea marcaj, autoextinctibil - când arderea se

52
oprește până în 60 secunde și lungimea părții arse a epruvetei este mai mică de 50 mm
sau necombustibil - când epruveta nu arde decât în contact cu flacăra).
Un alt avantaj al înlocuirii materiei prime este și creșterea profitului, dar și a cifrei de
afaceri datorită scăderii timpului de ciclu și respectarea termenelor de livrare în sincron.

Proprietățile tehnice ale mașinii electrice BR16S – Mașină rotativă de tăiere:


- distanța dintre role (tamburi): 1600 mm;
- diametrul maxim al tamburilor: 800 mm;
- lungimea maximă de tăiere: 2500 mm;
- precizia de tăiere: ±5 mm;
- timpul de tăiere: 18 secunde (format din mutarea materialului plus procesul de tăiere);
- timpul de schimbare al tamburilor: 5 minute;
- ajustarea timpului de tăiere (schimbarea parametrilor): 30 secunde.
Eliminarea operatorului din postul de lucru de pe linia garniturii de pavilion
Datorită polivalenței, acest operator a fost transferat într-un alt post de lucru unde a
înlocuit un operator care era în concediu de maternitate.
În viitor munca umană va fi înlocuită de munca robotizată. Operatorul doar va seta și
supraveghea procesul de fabricație, acest lucru conducând la un șomaj în masă.

8.2 Beneficiile integrării modificărilor efectuate

Pentru a evidenția beneficiile integrării modificărilor efectuate am realizat o analiză


SWOT a firmei Euro Auto Plastic Systems.
Puncte tari
- scăderea costului de producție – este un obiectiv al firmei deoarece acesta influențează
direct competitivitatea firmei pe piață;
- diminuarea rebutului – este atent monitorizată pentru că acesta se reflect în cifra de
afaceri a firmei, numărul de rebuturi generând cheltuieli cu materiile prime, resursa umană și
folosirea utilajelor;
- reducerea timpului de fabricație;
- livrarea în sincron;
- satisfacerea clienților;
- oamenii sunt motivați să vină cu idei de îmbunătățire productive și eficiente pentru a
spori calitatea, pentru a diminua costului produsului final, pentru a îmbunătăți siguranța la
locul de muncă, pentru a menține un loc de muncă curat, etc.
Puncte slabe
- avem pierderi la fibra de sticlă (în jur de 10000 €/ani );
- trebuie să se schimbe mașina OMMA LEAR care împrăștie fibra de sticlă și apă
datorită pierderilor de materie primă (în speță fibra de sticlă) – îmbunătățire / schimbare de
mașină în timpul remontului;
- mașinile cu care lucrăm sunt consumatoare foarte mari de energie electrică.
53
Oportunități - proiecte noi.
Se va concura la competiții international în cadrul cărora fabrica se poate afirma,
evidențiind punctele tari ale întreprinderii și ținând piept concurenței prin excelență, astfel
câștigând noi proiecte.
Amenințări
- calitatea pieselor livrate;
- nerespectarea termenelor de livrare duc la pierderea clientului principal, Dacia;
- se plătește o chirie foarte mare la Dacia, așadar este necesar să se mențină prețuri
ridicate;
- concurența foarte mare.
În urma acestor modificări vor rezulta beneficii legate de: scăderea costului de
fabricație a garniturii de pavilion ce derivă din
fabricarea unui număr mai mare de piese (produse finite) într-un timp mai scurt și nu
în ultimul rând
reducerea considerabilă a rebutului care se produce din primele operații ce duc la
pierderea de materie primă.
Avantajele înlocuirii textilului Zetabond cu hârtia Polycrepe sunt:
 aderența mai bună (hârtia Polycrepe se lipește mai bine de caroseria mașinii);
 fixarea cablurilor se realizează mai rapid cu o reducere de timp de la 0,56` la 0,40` și
mai simplu - se pot lipi cablurile de la microfon și cele de la stopuri zona lunetă –
portbagaj (cele 2 triple) operatorul apăsând doar în 2 puncte cheie (Figura 8.5.);

Fig. 8.5. Fixarea cablurilor pe garnitura de pavilion

 nu permite prăfuirea pavilionului – existau foarte multe reclamații pentru


autovehiculele care erau în termen de garanție datorită faptului că pavilionul se
murdărea foarte repede;
 nu se mai cutează la asamblare în zonele montant de baie și manere viraj;
 este mai rigid => nu se mai îndoaie la asamblare, astfel îi este Îmbunătățită munca
operatorului (Figura 8.6.);

Figura 8.6. Asamblarea pavilionului

 reducerea costurilor de fabricație de la 111,01 Ron / piesă la 109,63 Ron / piesă.


54
PARTEA A III – A CONCLUZII PRIVIND REZULTATELE OBȚINUTE ȘI
CONTRIBUȚII PERSONALE

CAPITOLUL 9. CONCLUZII PRIVIND REZULTATELE OBȚINUTE

Scopul principal al acestei lucrări este Îmbunătățirea fluxului tehnologic de obținere a


garniturii de pavilion.
Pentru îndeplinirea acesteia am realizat:
 înlocuirea unei materii prime ce conduce la scăderea costului de fabricație a garniturii
de pavilion, rezultând astfel creșterea profitului, întrucât prețul de vânzare va fi
menținut la aceeași valoare, însă hârtia Polycrep este achiziționată la un preț redus.
 reducerea timpului de ciclu – datorită achiziționării unui echipament tehnologic și
anume a mașinii electrice, care înlocuiește cu succes resursa umană, având în plus
beneficiul lucrului bine făcut, adică diminuarea rebutului.
 diminuarea rebutului – pe lângă rebutul materiei prime, care se realiza printre primele
operații, mai există și rebuturi de produse finite, așadar, pierderi mult mai valoroase,
care pe lângă valoare financiară mai au și o importanță deosebită întrucât generau
reclamații în cazul în care piesele neconforme ajungeau în Dacia.
Inițial, indicatorii liniei de producție au prezentat următoarele informații:
 Indicatorul “Hartă depistare defecte client/ client intern şi rezident” deşi are un
obiectiv de 0 defecte pe lună , numărul reclamaţiilor primite de la client creştea pe
fiecare zi;
 Indicatorul “Piese realizate conforme” prezintă un obiectiv de 1024 garnituri de
pavilion / zi, dar în ultima lună era în descreştere.
 Indicatorul “Idei de îmbunătăţire” are un obiectiv scăzut în conformitate cu
standardele companiei.
 Indicatorul “SCRAP” care este un obiectiv important în conformitate cu standardele
companiei s-a diminuat considerabil.
Prin înlocuirea textilului Zetabond cu hârtia Polycrep s-a reflectat direct asupra
indicatorului ,,Hartă depistare defecte client/ client intern şi rezident” și s-au obţinut
următoarele rezultate:
 reducerea considerabilă a reclamaţiilor primite de la client şi atingerea obiectivului
indicatorului ,,Hartă depistare defecte cleint/ client intern şi rezident”;
 Indicatorul : „Hartă depistare a defectelor client/ client intern şi rezident”

55
(EAPS, 2014)

Fig. 9.1. Grafic de urmărire a defectelor

 îmbunătăţirea procesului de producţie pe linia de producție garnitură de pavilion – prin


achiziționarea echipamentului tehnologic;
 reducerea numărului de rebuturi – începând cu luna februarie, de când a fost înlocuită
materia primă, se observă o reducere majoră a pieselor neconforme;

Fig. 9.2. Indicatorul ,,SCRAP”

 creşterea numărului de piese conforme realizate pe zi.

56
Fig. 9.3. Indicatorul ,,Piese conforme”

Potrivit acestui indicator, posturile de fabricație ale reperului pavilion, realizează la


momentul actual un număr de 625 piese pe schimb. Îmbunătăţirea acestui indicator s-a
realizat pe baza reducerii numărului de rebut şi a îmbunătăţirii indicatorului de depistare a
defectelor.

Fig. 9.4. Indicator piese produse conforme (EAPS, 2014)

În urma monitorizării operaţiilor executate de operator am observat:

Fig. 9.5. Indicatorul ,, Idei de îmbunătăţire”

Asupra acestui indicator s-au reflectat atât soluţiile propuse pentru Îmbunătățirea
procesului de producţie pe linia de fabricație, cât şi îmbunătăţirile aduse celorlalţi doi
indicatori. Astfel acest indicator nu numai că şi-a atins obiectivul stabilit pe lună, dar a şi
crescut target-ul pentru lunile viitoare.

57
CAPITOLUL 10. CONTRIBUŢII PERSONALE

Tema „Imbunătățirea pavilionului și reducerea costurilor” a fost desfăşurată în cadrul a


două departamente: departamentul Termoformare şi departamentul Calitate al întreprinderii
SC Euro Auto Plastic Systems SRL, unde am lucrat alături de 5 persoane: cei doi directori de
departament, doi ingineri şi un operator.
Contribuţiile mele în cadrul dezvoltării acestui proiect de diplomă au fost:
1. Documentarea şi sinteza informațiilor privind fluxul tehnologic și anume: gestiunea
producției, contextul noii gestiuni a producției, caracteristicile și tipurile procesului de
producție;
2. Documentarea şi sinteza informațiilor privind costul de prducție și productivitatea
muncii și anume: definirea, tipologia și funcțiile costului de producție, noțiunea și
modul de exprimare a productivității muncii, factorii și căile de creștere ale
productivității muncii;
3. Documentarea şi sinteza informațiilor privind certificarea calității, atât în Uniunea
Europeană, cât și în România;
4. Stabilirea obictivelor lucrării;
5. Analiza fişei de muncă standardizată şi înţelegerea acesteia;
6. Analiza operaţiilor efectuate de operatori în vederea realizării procesului de producţie
pe linia de producție a garniturii de pavilion;
7. Sublinierea unei probleme grave existente în cadrul firmei;
8. Studierea în amănunt a materialului - problemă;
9. Realizarea testelor de laborator, împreună cu tutorele, cu ajutorul cărora evidențiem
avantajele soluției optime;
10. Validarea calității produselor prin teste de laborator;
11. Înlocuirea propriu-zisă a materialului - problemă;
12. Aplicarea soluției optime;
13. Optimizarea fluxului tehnologic;
14. Supravegherea, împreună cu tutorele, a fluxului tehnologic;
15. Reducerea numărului de rebuturi;
16. Realizarea unui indicator pentru verificarea rebutului, atent monitorizat denumit
SCRAP;
17. Compararea numărului de rebuturi înregistrat înainte şi după aplicarea metodelor de
Îmbunătățire, prin grafice;
18. Reducerea costului de producție;
19. Centralizarea ideilor de îmbunătățire realizate pe fabrică;
20. Urmărirea indicatorilor din linia de producție a garniturii de pavilon.

58
BIBLIOGRAFIE

1. Badea F., Bâgu, C., Deac, V.,(2006), Managementul producţiei, Editura All, Bucureşti.
2. Bădescu F., Marinescu, I., (2009), Managementul producţiei, Editura All, Bucureşti.
3. Constantinescu D., (2007), Gestiunea producției industriale, Editura SITECH, Craiova.
4. Coțofanu R., (2009), Economie generală și doctrine economice, Editura Bioterra, București
5. Crăciun I., (2008) Managmentul producţiei, Editura Print Expert, Craiova
6. Dima I., Nedelcu, M., (2008), Managementul producţiei industriale, Editura Didactică şi
pedagogică, Bucureşti.
7. Dobrecu I., (2012) Tehnologia montajului, Editura Universitatea din Piteşti, Piteşti
8. Gavril H.. (2008), Economie, Editura ALL Educational, București
9. Imai M., Gemba Kaizen – O abordare practică, cu costuri reduse, a managementului. Ed.
BRACO S.A., Bucureşti, 2009
10. Judea C., (2008), Sisteme de organizare a producţiei, Editura Universitaria, Craiova.
11. Rizea A, (2006), Ingineria Calității, Editura Universității din Piteşti, Piteşti
12. Moldoveanu G., Managementul operațional al producției, Editura Economică, Bucureşti.
13. Neagu C., Niţu, E., Melnic L., Catană M., (2006), Ingineria şi managementul producţiei –
Bazele teoretice, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
14. Niţu E., et al, (2012), Elemente specifice proceselor de fabricaţie pentru piesele de automobil,
Editura Universității din Piteşti, Piteşti
15. Niţu E., et al, (2015), Ingineria și Managementul Sistemelor de Producție, Editura
Universității din Piteşti, Piteşti
16. Ungureanu E., Avrămescu T., Bâldan C., Popescu R., (2010), Introducere în
economie.Concepte economice fundamentale, Editura Universității din Piteşti, Piteşti
17. Unguru, I.,(2009), Managementul producţiei industriale, Ed. Lumina Lex, Bucureşti.
18. ***Curs de formare EURO APS Metodologie indicatori, 2015
19. ***Curs de formare EURO APS Instrucţiune de lucru, 2014
20. ***Curs de formare EURO APS FIŞE DE MUNCĂ STANDARDIZATĂ, 2014
21. ***Curs de formare EURO APS Linie de producție - garnitură de pavilion, 2014

59