UNIVERSIDADE ATLÂNTICA

O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES

Trabalho individual da disciplina de Comportamento Organizacional

DISCENTE: PEDRO MIGUEL AFONSO SOUSA

DOCENTE: PROF. DR. FERNANDO ROMANA

OEIRAS, DEZEMBRO, 2017

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RESUMO

Administrar uma organização é conduzi-la por caminhos cheios de obstáculos sinuosos

e perigos a cada instante, pois, com o passar dos anos aumentam cada vez mais as
incertezas sobre a sobrevivência organizacional. Portanto, o objetivo principal deste
artigo é demonstrar a importância do planeamento estratégico para as organizações
contemporâneas, mostrando os tipos, características e benefícios da utilização dessas
ferramentas. Foi realizada uma pesquisa bibliográfica, com o estudo e a analise de
conceitos de diversos autores e concluiu-se que a estratégia, é uma das principais
ferramentas de auxilio para as organizações, pois, estas tentam prever as situações
inesperadas e problemáticas com antecedência, e as suas eventuais soluções, evitando
assim a maior quantidade de imprevistos possíveis

Palavras-Chave: Estratégia-Organização-Planeamento

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ABSTRACT

Managing an organization is to lead it along paths full of sinuous obstacles and perils at
every turn, as uncertainties over organizational survival increase over time. Therefore,
the main objective of this article is to demonstrate the importance of strategic planning
for contemporary organizations, showing the types, characteristics and benefits of using
these tools. It was carried out a bibliographical research, with the study and the analysis
of concepts of several authors and it was concluded that the strategy, is one of the main
tools of assistance for the organizations, as they try to predict unexpected and
problematic situations in advance, and their possible solutions, thus avoiding the
greatest number of unforeseen possible

Keywords: Strategy-Organization-Planning

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INTRODUÇÃO

Através da globalização, começou cada vez mais a surgirem as constantes mudanças a

nível empresarial, da qual os gestores das empresas precisam de um bom planeamento
estratégico a curto-prazo, como forma de definir e orientar novos rumos e os futuros
caminhos que irão seguir. O planeamento estratégico surgiu com a necessidade militar e
as organizações adaptaram-no procurando responder às constantes mudanças do
mercado proporcionando, assim, um maior desenvolvimento no meio ambiente onde
atuam e assegurando a sua sobrevivência. O processo de planeamento estratégico visa
manter a organização como um conjunto integrado ao seu ambiente, num processo
evolutivo e contínuo. Portanto, este trabalho tem como tema o Planeamento estratégico,
onde o seu estudo possibilite a aplicação dos conceitos teóricos. As empresas para
crescerem e se desenvolverem, terão que envolver todas as hierarquias e subordinados,
envolvendo também a nível operacional todos os seus colaboradores e mesmo os seus
fornecedores. Assim, identifica-se como problema de pesquisa: “como o planeamento
estratégico pode contribuir com o desenvolvimento da organização?”. Desta forma o
presente trabalho tem como objetivo geral apresentar os objetivos específicos de
fundamentar conceitualmente os princípios e conceitos que envolvem o planeamento
estratégico, identificar as suas etapas, os seus objetivos, metas e estratégias.

Para responder ao problema de pesquisa e atender aos objetivos este trabalho esta divido
em 5 (cinco) capítulos, sendo no primeiro capítulo é apresentado os diversos conceitos
de planeamento estratégico. No capítulo 1 tem-se a fundamentação teórica do trabalho,
onde se apresenta o pensamento de vários autores sobre os temas importantes para a
elaboração do planeamento estratégico, as suas etapas, objetivos, metas, a análise swot o
planeamento operacional e a sua importância. No capítulo 2 a missão, a visão e os
valores das organizações, e no capítulo 3, especificam-se a metodologia utilizada no
trabalho, através de pesquisa bibliográfica e documental. No capítulo 4 apresenta-se o
planeamento estratégico, os pilares estratégicos internacionais, o planeamento
operacional e seus pilares, a missão, visão, e valores de uma empresa do mercado
português, com um breve histórico da mesma. Por fim, apresentam-se as considerações
finais no capítulo 5.

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1. REVISÃO DA LITERATURA

Uma organização está constantemente submetida a diversas alterações dos ambientes

em que ela se encontra e das partes interessadas com as quais ela se relaciona, na qual
os seus administradores têm que estar permanentemente visionários às constantes
necessidades de tomar decisões que determinarão os rumos e os resultados das
empresas.

Esse processo decisório é inerente a toda empresa, seja ele formalizado e consistente ou
informal e subjetivo. Segundo MAXIMIANO (2004, p. 163):

Em algum momento do passado, os administradores de qualquer

organização tomaram decisões estratégicas e aplicaram recursos
para aproveitar oportunidades ou enfrentar desafios. Essas
decisões trouxeram a organização até a situação que se encontra
no presente. Na maior parte dos casos, provavelmente, a
estratégica fica implícita.

Apesar de ser uma prática constante numa empresa, existem metodologias que
sustentam todo esse processo caracterizando a realização de um planeamento
estratégico. O mesmo é considerado uma técnica administrativa que tem por finalidade
definir objetivos e estratégias para uma organização que orientem o cumprimento da
missão e da visão da empresa, por meio da análise do seu ambiente interno e externo
(FISCHMANN; ALMEIDA, 1991)

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 CAPÍTULO. 1. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

1.1. CONCEITOS E ETAPAS

De acordo com Maximiano (2006, p. 329), estratégia é "a seleção dos meios para
realizar objetivos". A palavra foi herdada dos gregos, e diz respeito ao cargo e/ou a
dignidade do comandante de uma batalha, em Atenas. O mesmo autor fez um
levantamento da definição de estratégia para diversos autores contemporâneos da
administração, e segue aqui alguns dos conceitos definidos:

Hamel e Prahalad (1995) definem a estratégia como o processo de construção do futuro,

aproveitando competências fundamentais da empresa.

Bateman e Snell (1996) definem o termo como o padrão de alocação dos recursos para
realizar os objetivos da organização.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) procuram a resposta em autores especialistas no

tema, mas não conceituam o termo sob uma única ótica, e optam por listar áreas de
concordância, no que diz respeito à natureza da estratégia.

Áreas de concordância quanto ao conceito de estratégia:

De acordo com Chaffee (1985, p. 89- 90), Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 21),
estes apresentam em comum a concordância quanto à definição do termo:

- A estratégia diz respeito à organização e ao ambiente;

- A essência da estratégia é complexa;

- A estratégia afeta o funcionamento da organização;

- A estratégia envolve questões relativas ao caminho determinado, assim como o

processo de se determinar este caminho;

- A estratégia realizada quase nunca é a mesma que foi planeada;

- As estratégias existem em níveis diferentes da organização, da base da empresa à alta

cúpula;

- A estratégia envolve um exercício de definição de conceitos e análise da realidade.

3
Tendo apresentado alguns conceitos de estratégia, resta ainda definir o conceito de
planeamento, para que assim se possa definir o conceito final.

O planeamento é o processo derivado da função da administração de planear, que

significa "especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações
apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos".

Fig-1. Planeamento Estratégico

Por fim, a devida contextualização, o objeto de estudo deste trabalho, o Planeamento

Estratégico.

O Planeamento Estratégico “compreende a tomada de decisões sobre qual o padrão de

comportamento que a organização pretende seguir, produtos e serviços que pretende
oferecer, e mercados e clientes que pretende atingir. (MAXIMIANO, 2006)”

No entanto para a maior dos autores o conceito de Planeamento estratégico é o processo

de elaborar a estratégia - definindo a relação entre a organização e o ambiente, tendo
como as seguintes etapas;
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- Determinação dos objetivos empresariais;

- Análise ambiental externa (oportunidades e ameaças);

- Análise organizacional interna (forças e fraquezas);

- Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial;

- Elaboração do plano estratégico;

- Implementação por meio dos planos táticos e planos operacionais;

- Feedback ou controlo.

1.2. ELABORAÇÃO DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

O Planeamento Estratégico, segundo alguns autores de referência (Ackoff, 1973 e

Martinet, 1987) consideram o planeamento como uma das maiores distinções entre os
gestores, pelo que se pode aplicar a mesma conceptualização aos gestores portugueses;
os gestores das empresas multinacionais são mais focados nos aspectos estratégicos,
enquanto os gestores das empresas nacionais são mais focados nos aspectos
operacionais. A dimensão do modelo que mais parece aproximar-se do Planeamento é a
dos Processos Internos.

Para uma boa elaboração do Planeamento Estratégico, é imprescindível formar o mesmo

com uma alta eficiência tais como:

1-Determinar a meta, ou seja, é caminho pelo qual se deseja seguir é o ponto de

partida do planeamento, e dos objetivos de comunicação que se deseja alcançar, onde
estes devem ser previamente estabelecidos, através de três grandes questões de partida a
ter em conta:

- Onde eu estou agora?

- Aonde eu quero chegar?

- Como eu vou chegar aonde eu quero?

2-Analisar a organização. É imprescindível conhecer bem a organização, tendo como

base a identificação detalhada da mesma e quais são os seus pontos fortes e fracos

5
3-Determinar a missão, visão e valores da empresa. A definição de missão, valores e
visão da empresa devem ser totalmente conhecidas, permitindo que o planeamento siga
de acordo com tais políticas da organização.

4-Identificar o público-alvo. O público-alvo, é muito importante para o gestor com

definir os melhores caminhos para chegar aos principais objetivos.

5-Identificar os objetivos da ação. A procura de mercados, interesses e políticas de

relacionamento com todos os stakeholders devem ser devidamente mapeados e
identificados.

6-Dar importância à imprensa. A construção de um bom relacionamento entre o

gestor e os profissionais da imprensa é essencial para o sucesso de qualquer
planeamento estratégico no âmbito da comunicação.

7-Definir objetivos, estratégias e metas. É fundamental ter estabelecidos quais são os

objetivos que se deseja alcançar, quais são as ferramentas que se possui para isso e em
quais prazos isso deve ser realizado.

8-Planear a ação. Definir os planos que serão capazes de levar a empresa aos seus
objetivos de maneira detalhada.

9-Fazer a monitoração diariamente. Os Cronogramas, e as reuniões com todos os

grupos que envolvem a gestão, certamente que será uma boa opção para avaliar o
andamento dos planos que estão sendo postos em prática.

10-Avaliar os resultados. A partir do controlo do planeamento, é possível avaliar os

resultados da sua estratégia; modificando ou mantendo as ações que trouxeram bons ou
maus resultados.

1.3. METAS

As metas são tarefas específicas para alcançar os objetivos da organização, sendo que
estas podem ser temporais, visto estipularem prazos para serem alcançadas. Quando as
metas são alcançadas/atingidas, o empreendedor conseguiu atingir os seus objetivos
propostos, sendo que as metas estipulam os passos e prazos para a realização do
objetivo.

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O estabelecimento de metas dentro de uma organização é um dos fatores mais
importantes para se atingir os seus objetivos, sejam de curto, médio ou longo prazo.
Através do estabelecimento de metas, estas vão ajudar a planear as estratégias mais
adequadas, portanto, é vital que as empresas sejam realistas na hora de definir os seus
fins, aliado às visões positivas, dados específicos do que se deseja atingir e prazos finais
pré-determinados nessa caminhada, sejam elas a curto, médio e longo prazo.

1.4. OBJETIVOS

Os Objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar

em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua Missão.

A importância da definição de Objetivos pode ser fundamentada pelas seguintes

opiniões:

"Acredito que a diferença vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode
freqüentemente ser atribuída à questão de até que ponto a organização aproveita bem a
energia e o talento de seu pessoal. Que faz ela para ajudar as pessoas a achar um
denominador comum que as aproximem? Como as mantém direcionada em torno de um
mesmo Objetivo? (Thomas J. Watson Jr)”

Já Peter Drucker, no artigo "O espectro da guerra de classes", revista Exame de

19/02/92, ao comentar os assuntos sobre os Objetivos, este afirma que as seguintes
questões devem ser abordadas ao se definirem os Objetivos de uma empresa:

- Participação no mercado:

- Participação;

- Retorno sobre o investimento;

- Crescimento, e rentabilidade;

- Produtividade, e qualidade.

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1.5. ANÁLISE SWOT

Há quem lhe chame ferramenta e quem a apelide de estratégia. Podemos englobar os

dois termos e definir a análise SWOT como uma ferramenta que permite fazer
um diagnóstico estratégico da empresa. Pela metodologia que utiliza, há quem lhe
chame também o modelo de Harvard.

Nesta análise SWOT o que se faz não é mais do que diagnosticar os pontos fortes e os
pontos fracos da empresa, mas não apenas olhando para o seu próprio umbigo. Será
preciso relacioná-los com a envolvente. Seja a nível de legislação, da conjuntura
económica ou do mercado em que opera.

Assim, a análise SWOT é feita a dois níveis: interno e externo. Internamente, são
diagnosticados os pontos fortes e fracos. Já as oportunidades e as ameaças resultam de
uma análise à envolvente externa à empresa.

1.6. FINALIDADE E IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE SWOT

Com o objetivo de avaliar e compreender a atual situação da empresa para elaborar

um planeamento estratégico mais adequado aos objetivos da organização, a Análise
Swot consiste no preenchimento de uma tabela que contempla tanto o cenário interno
quanto externo da empresa.

Fig-2. Análise Swot

8
A análise do ambiente interno fica por conta das duas primeiras bases que compõem o
Swot: Forças e Fraquezas. As forças são as vantagens internas em relação a outras
empresas do mesmo segmento, enquanto as fraquezas são as desvantagens em
comparação às concorrentes. A partir da contemplação dos resultados obtidos com o
método, os gestores trabalham para eliminar as fraquezas e ressaltar as forças da
organização, da qual os gestores devem questionar nas vantagens internas: (Rosa 2007)

- O que a empresa e sua equipe fazem bem?

- Que recursos especiais a empresa possui e pode aproveitar?

- Quais são os diferenciais da organização?

- O que a concorrência, a equipa, os clientes e os fornecedores acham que a empresa faz

bem?

Em relação às fraquezas internas os gestores devem questionar: (Rosa 2007)

- No que a empresa precisa ficar atento?

- O que precisa melhorar?

- Onde possui menos recursos que os demais?

- Quais são suas fraquezas identificadas pelos outros?

A análise do ambiente externo, por sua vez, é realizada por meio da avaliação dos itens
restantes — Oportunidades e Ameaças, que tratam das possíveis oportunidades que
podem gerar ganho à empresa e a identificação de possíveis ameaças à implementação
de estratégias.

Em relação às oportunidades externas os gestores devem questionar: (Rosa 2007).

- Quais são as oportunidades externas que a empresa pode identificar?

- O que o cliente deseja e precisa que pode servir como oportunidade de negócio?

- Como agregar valor ao produto e ao serviço?

- Que tendências a empresa pode aproveitar a seu favor?

Por fim, Rosa (2007) ressalta que as ameaças são situações externas, sobre as quais a
empresa tem pouco ou nenhum controlo, que colocam a empresa em dificuldades.

- Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem prejudicar a empresa?

- Qual o ponto forte do concorrente que pode ser uma ameaça para a organização?

9
- Quais as estratégias e diferenciais dos concorrentes?

Para Serra, Torres e Torres (2004), a principal função da análise SWOT é possibilitar a
escolha de uma estratégia adequada, para o alcance de determinados objetivos, a partir
de uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo.

Assim ao combinar as análises do ambiente interno e externo, pode-se concluir que a

organização tem em mãos um diagnóstico detalhado de sua situação atual e das
oportunidades e ameaças que vêm por aí. Assim, a empresa pode se preparar para o
futuro com suporte de um estudo que provém informações cruciais para a tomada de
decisões na empresa e elaboração de um planeamento estratégico.

1.7-PLANEAMENTO OPERACIONAL

“É a formalização dos objetivos e procedimentos a seguir, principalmente através de

documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantações estabelecidas
e é desenvolvido pelos gerentes de primeira linha (supervisores, gerentes de
departamento, etc...).” (Capitulo8-Planejamento Operacional.pdf).

1.8. IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO OPERACIONAL

O planeamento operacional é de suma importância, isto porque é fundamental para

conseguir atingir uma boa organização e um bom planeamento, para se poder estruturar
toda a empresa, evitando-se assim que ela passe por problemas internos e externos.

Fig-3. Planeamento Operacional

Ao realizar esta estratégia permite que cada função na organização, e seus funcionários
sejam direcionados para o caminho certo, evitando-se erros comuns, e perdas de tempo

10
para alcançar o mais breve possível os resultados desejados , visto que antes de começar
a laborar é traçada uma rota, que pode e deve ser renovada no decorrer do caminho, de
acordo com as necessidades da empresa.

CAPÍTULO. 2. VISÃO, MISSÃO E VALORES

2.1. VISÃO

A instabilidade e a incerteza do mundo atual faz com que os líderes das organizações
tenham de antever e procurar as melhores soluções para os problemas com que se
defrontam. Tal como explicitam Stoner e Freeman (1985), os administradores eficazes
precisam de reconhecer e até mesmo dar as boas-vindas às mudanças, tentando prever
os problemas antes que aconteçam e, ainda mais importante, tentando ver como a
mudança cria oportunidades de crescimento e de expansão. Para tal,os autores defendem
que deve haver flexibilidade e desenvolver-se uma visão ampla da empresa, dos
objetivos da mesma e do que deve ser feito para alcançá-los (p. 12).

Eis algumas das características que devem estar associadas à formulação de uma visão:

-Define o que a Organização pretende ser, seu objetivo genérico de longo prazo;

-Impulsiona a Organização para o futuro, pois define a sua aspiração de longo prazo;

-Deve ser iniciada pela liderança, para alcançar toda a Organização;

-Deve ser compartilhada e apoiada pelo maior número de stakeholders da Organização;

-Deve ser um conceito claro, curto e objetivo, compreensível pelos stakeholders;

-Deve abranger toda a Organização e deve ser válida só para ela;

-Deve ser de fácil assimilação e de possível realização;

-Deve ser desafiadora, mobilizar os esforços de todos os stakeholders;

-Deve apresentar um propósito nobre, ético, inspirador, de valor.

11
Assim sendo a visão deve ser inspiradora e desafiar as pessoas a cumprir a missão.
Todavia, evocando Pinto (2007), é importante não confundir visão com missão. Esta
última é abrangente e, muito embora estabeleça os princípios orientadores à volta dos
quais a organização se mantém alinhada, não tem um objetivo concreto que permita
dizer mais tarde: «foi completamente atingida a nossa missão!». A visão, pelo contrário,
embora ambiciosa e dirigida para o médio/longo prazo, tem metas concretas e
mensuráveis, cuja concretização será verificada (p. 60).

2.2. MISSÃO

Relativamente à missão de uma organização, Pinto (2007) “a missão define a tarefa

(propósito) que essa mesma organização está encarregada de realizar.” Ao abranger o
seu propósito básico, a missão de uma organização deve ser a súmula dos seus valores,
seus objetivos e suas intenções, conferindo-lhe identidade (reivindicando, inclusive, o
que a distingue das outras). Neste sentido, Hampton (1990: 167) menciona que “a
principal virtude de se pensar claramente sobre a missão de uma organização é que,
conhecendo e sendo capaz de articular valores e propósitos essenciais, contribui-se para
a aquisição e manutenção da integridade ou unificação da organização”. Todos os que
trabalham na organização devem conhecer, compreender, viver e sentir-se
comprometidos com a missão, logo, ela deve emergir dos valores que pretende agregar
aos elementos que com ela interagem.

Segundo Donnellyet al.(2000: 166), eis os três elementos-chave que devem ser tidos em
conta aquando da formulação de uma missão:

1-História: qualquer organização, grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos, tem
um historial de objetivos, realizações, erros, políticas. Um estudo do historial da
organização revelará as características e os acontecimentos críticos do passado que
devem ser tomados em consideração no desenvolvimento de estratégias futuras.

2-Competências distintivas: a organização deve procurar aquilo que pode fazer melhor.
As competências distintivas são as coisas que uma organização faz bem, de facto, que
constituem uma vantagem sobre as organizações similares. Porém, há que ter em
atenção às competências necessárias para poder explorar as oportunidades para a
organização.

12
3-Ambiente: o ambiente da organização determina as oportunidades, os
constrangimentos e as ameaças, que têm de ser identificados antes de se formular uma
declaração de missão.

Contudo, esta perspectiva coletiva, e compartilhada da missão não impede que a mesma
não possa refletir, igualmente, aquilo que um líder pensa relativamente à organização e
à direção que ela deve seguir, proporcionando orientações para o seu desenvolvimento
futuro, em termos de acção.

Fig-4. Missão, Visão, e Valores

2.3. VALORES

Adalberto de Carvalho (2006:358) explicita que “os valores”, referidos sem qualquer
outra especificação, não são os valores bolsistas, nem a flutuação das cotações. A
palavra “valores” remete para “valores morais”, para um ideal de bem, para aquilo que
de facto tem valor, porque um valor considerado circunstancial, relativo, susceptível de
ser suplantado por outro, será imediatamente excluído do campo da ética, confundindo-
se com uma preferência individual, com um costume ou com a tradição. O mesmo autor
refere, pois, que esta definição da noção de valor é muito restrita e possui uma natureza
puramente formal; considera o valor “aquilo que pode ser universalizado”,
aproximando-se do imperativo categórico kantiano. Deste modo, o “valor” corresponde
àquilo que a vontade de qualquer ser racional pode legitimamente atribuir validade
universal. Neste sentido, os valores têm de ser, indiscutivelmente, respeitados. A noção
de valor, deste modo, vai desde a acepção de um conteúdo preciso que concretiza
13
princípios de acção, como “dignidade humana”, “respeito pela liberdade”,
“honestidade” ou “virtude”; essa concepção vai, então, desde uma concepção kantiana
até referências ainda formais, mas susceptíveis de enquadrar os valores.

CAPÍTULO. 3. METODOLOGIA

3.1. METODOLOGIA

Segundo Lakatos e Marconi (2001), ao submetermos o conhecimento empírico a algum

método científico, o transformamos em conhecimento científico. Para o entendimento
do assunto em questão devem-se estabelecer os métodos que serão utilizados no
desenvolvimento do trabalho para orientar e fundamentar o assunto em questão.

A metodologia específica que foi utilizada neste trabalho é constituída por: método de
pesquisa bibliográfica, e documental.

3.2. MÉTODOS E TÉCNICAS UTILIZADOS

Os procedimentos utilizados no presente trabalho são classificados como pesquisa

bibliográfica.

Segundo Gil (2002), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com ajuda de material já

elaborado, constituído principalmente por livros e artigos científicos. A vantagem desse
tipo de pesquisa é permitir que o investigador tenha a cobertura de uma gama de
fenômenos muito mais amplo do que aquela que poderia pesquisar diretamente.

Segundo Gil (2002), a pesquisa Documental, é muito parecida com a bibliográfica. A

diferença está na natureza das fontes, pois esta forma vale-se de materiais que não
receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de
acordo com os objetos da pesquisa. Além de analisar os documentos de “primeira mão”
(documentos de arquivos, igrejas, sindicatos, instituições etc.), existem também aqueles
que já foram processados, mas podem receber outras interpretações, como relatórios de
empresas, tabelas etc.

14
 CAPÍTULO. 4. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA
GALPENERGIA

4.1. Breve História

A Galpenergia é um grupo empresarial de refinação e comercialização de produtos

petrolíferos refinados em Portugal. A génese da Galp, na altura sob outra designação,
remonta ao século XIX, na qual no ano de 1846, Lisboa começa a ser iluminada com os
primeiros candeeiros a gás. Da iluminação a gás, ao petróleo e ao gás natural, passaram-
se anos de evolução técnica, económica e social. Ao ritmo do aparecimento destas
novas fontes de energia surgem várias empresas, tais como a Sonap, a Sacor, a Cidla, a
SPP, a Soponata e a Petrosul - que traçam os destinos do setor energético em Portugal e
que nos pós 25 de abril com as nacionalizações deram origem à Petrogal, E.P.

Fig-5. Logótipo “Galpenergia”

A empresa Galpenergia como a conhecemos “hoje” foi constituída em 22 de abril de

1999 com o nome de GALP – Petróleos e Gás de Portugal, SGPS, S. A. e com o
objetivo de explorar os negócios do petróleo e do gás natural na sequência da
reestruturação do setor energético em Portugal. A Galp agrupou a Petrogal, a única
empresa refinadora e a principal distribuidora de produtos petrolíferos em Portugal, e a
Gás de Portugal (GDP), empresa importadora, transportadora e distribuidora de gás
natural em Portugal.

15
4.2. A ESTRATÉGIA

A Galpenergia assenta a sua estratégia “como uma empresa integrada de energia, que
desenvolve negócios rentáveis e sustentáveis, tendo o objetivo de criar valor para os
seus acionistas e para os restantes stakeholders.

Após a implementação de um processo de cenarização que visou identificar futuros

alternativos de longo prazo para o sector energético, a estratégia da Empresa mantém-se
e está suportada no desenvolvimento de um portfólio de E&P resiliente, integrado com
um negócio de downstream eficiente e competitivo, suportado por soluções inovadoras
e diferenciadoras que promovam a transição para uma economia de baixo carbono.

Esta estratégia está alicerçada numa capacidade financeira sólida, numa cultura
centrada na experiência dos clientes e em parcerias, mais ágeis, inovadoras e de base
tecnológica. Paralelamente, a estratégia assenta numa cultura meritocrática de
autonomia e responsabilização e que promove o desenvolvimento do talento. Com esta
abordagem, a Galp prepara-se para enfrentar as dinâmicas e os desafios do sector
energético num enquadramento incerto e complexo, capitalizando nos ativos e nas
vantagens competitivas da Empresa.

A Galpenergia considera que a garantia da proteção das pessoas, do ambiente e dos

ativos, assim como das comunidades em que opera, e a adoção de uma conduta ética são
indispensáveis à sua atuação e execução estratégica. “

4.3. OS PILARES ESTRATÉGICOS INTERNACIONAIS

A Galpenergia irá investir ao longo dos próximos anos cerca de 8 mil milhões de euros,
90% dos quais no desenvolvimento dos seus projetos de exploração e produção de
petróleo. É um valor que torna evidente o nível de disciplina e de rigor exigidos para
que tudo se concretize de acordo com os planos. Para termos uma imagem mais nítida
do que representam estes investimentos, eles correspondem à parcela da Galp Energia
nos projetos de exploração e produção de petróleo e gás em que participa e incluem, por
exemplo, 14 navios-produtores de petróleo e gás a somar aos dois que já se encontram
em operação no pré-sal da bacia de Santos. Duas destas unidades estarão em Angola.
Além destas unidades flutuantes de produção, armazenamento e descarga de petróleo –
mais conhecidas por FPSO – o investimento engloba muitos outros elementos não tão
imediatamente visíveis, como os complexos sistemas e instalações submersas que, dois

16
quilómetros abaixo da superfície do mar, ligam cada uma destas unidades aos poços
produtores, que chegam a ultrapassar os 7.000 metros de profundidade; um complexo
industrial no norte de Moçambique que permitirá liquefazer e carregar em navios as
enormes quantidades de gás natural da bacia do Rovuma e ainda as centenas de
quilómetros de gasodutos submarinos necessários no Brasil e em Moçambique. O
objetivo destes investimentos é caracterizar os reservatórios em que a Galp Energia
participa; avaliar com rigor os recursos presentes em cada um deles; delinear a
estratégia e os processos mais eficazes para os extrair; e contratar e operar todos os
equipamentos necessários para os colocar em produção. Cada um destes projetos é de
enorme dimensão e complexidade e o principal desafio da Galp Energia e dos seus
parceiros nos próximos anos é executá-los milimetricamente dentro dos prazos e dos
orçamentos. A maior parte do investimento terá como destino os projetos em curso no
Brasil, que lideram a lista das maiores descobertas de petróleo mundiais dos últimos 30
anos. A jóia da coroa é o projeto Lula/Iracema, 300 km ao largo do Rio de Janeiro, onde
já opera um par de FPSOs – a Cidade de Angra dos Reis e a Cidade de Paraty.

Até ao final da década, outros projetos no pré-sal brasileiro contarão pelo menos com
outras quatro FPSO e duas unidades adicionais deverão estar a operar em Angola, no
Bloco 32. Embora os trabalhos de exploração de novas áreas sejam essenciais para a
reposição de recursos que tornem sustentáveis os níveis de produção, nesta fase o
objetivo primordial é trazer todo este petróleo e gás das profundezas do oceano até ao
mercado. Além do segmento de exploração e produção, também as atividades de
manutenção das infraestruturas da refinação e distribuição de produtos petrolíferos e de
gás absorverão parte do investimento da empresa.

4.4 A OPERACIONALIDADE

“Para sustentar a entrega de produtos e serviços de elevada qualidade, a Galp apresenta

um modelo de governo robusto, promove uma cultura de segurança, inovação e
responsabilização e dispõe de sistemas de gestão que asseguram a excelência
operacional. (Galpenergia, 2017)”

Para a Galpenergia existem quatro pilares fundamentais para com os seus

colaboradores:

17
“O compromisso visível da gestão de topo e os seus comportamentos de liderança são
fundamentais para o nosso sucesso. É por essa razão que os nossos líderes (aos
diferentes níveis) estão comprometidos com os valores da Galp e assumem as suas
responsabilidades, através do exemplo, atitudes e comportamentos.
(Galpenergia,2017).”
“Todos os colaboradores da Galp são guardiões da proteção das pessoas, do ambiente e
dos ativos. Os nossos líderes motivam as suas equipas, asseguram a segurança e a
produtividade da Organização e garantem que as tomadas de decisão incorporam os
aspetos ambientais, sociais, de segurança e saúde ao longo de todo o ciclo de vida dos
ativos e das atividades da Empresa. (Galpenergia, 2017)”

“A cultura de tomada de decisão adotada baseia-se na avaliação de riscos e

oportunidades e numa abordagem de gestão integrada que considera todo o ciclo de vida
das operações. É esta atuação que nos torna competitivos, sustentáveis, gera confiança e
fortalece parcerias. (Galpenergia, 2017)”

“O modelo de ciclo de vida adotado na Galp permite executar, extrair e explorar os seus
ativos e atividades, atingindo níveis de referência elevados em termos de proteção de
pessoas, ambiente e ativos, sem comprometer os prazos e os orçamentos previstos.
(Galpenergia, 2017)”

4.5. MISSÃO

“É criar valor para os clientes, colaboradores e acionistas, atuando nos mercados

energéticos com ambição, inovação e competitividade, promovendo o respeito pelos

princípios da ética e da sustentabilidade. (Galpenergia, 2017)”

4.6. VALORES

“Confiamos nas Pessoas e no seu trabalho, partilhamos informação e desenvolvemos

soluções em conjunto. Os objetivos da Empresa são a nossa prioridade, cumprimos o
que prometemos, e somos embaixadoras/es Galp, dentro e fora da Empresa
(Galpenergia, 2017)”

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4.7. VISÃO

“Gerar valor sustentável de longo prazo e desenvolvemos as nossas atividades

garantindo a proteção das pessoas, do ambiente e dos ativos. Criamos e desenvolvemos
soluções inovadoras e tecnológicas sustentáveis, a nível económico, ambiental e social.
É esta nossa atitude em relação ao futuro que nos faz merecer a confiança dos nossos
stakeholders. (Galpenergia, 2017)”

“Para concretizar estes princípios temos uma visão abrangente em todos os projetos e
atividades, assegurando a adoção das melhores tecnologias e práticas ao longo do seu
ciclo de vida. (Galpenergia, 2017)”

CAPÍTULO. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O caminho para a elaboração deste trabalho levou à existência de determinados

conhecimentos e compreensão sobre as temáticas abordadas, por minha parte. Não
obstante, saliento que os dados obtidos extrapolavam, em alguns casos, o âmbito e o
objetivo do estudo, pelo que foi necessário delimitá-los, em termos de análise, para que
fossem sempre direcionados para o objetivo final. Estas foram algumas limitações que
pretendo destacar.

No entanto com os mercados cada vez com maior número de concorrentes, e com os
avanços tecnológicos, estes têm levado às organizações a reformularem as suas
estratégias e objetivos, passando por um profundo processo de transformação e de
aprendizado. As organizações estão cada vez mais a adotar uma postura mais
competitiva diante destes vastos desafios globais, tecnológicos, económicos e sociais,
procurando uma forma mais adequada para sua sobrevivência e longevidade frente ao
mercado competitivo.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ACKOFF, Russel L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro, Livros Técnicos e

Científicos, 1976.

ANSOFF, I. Estratégia empresarial. Trad. Ed. 1965. São Paulo: McGraw-hill, 1977.

CARVALHO, F. Práticas de planejamento estratégico e sua aplicação em organização

do terceiro setor. 2004. Dissertação (Pós-graduação em administração) – Universidade
de São Paulo, São Paulo, 2004. Disponível em:
<http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-11032005-22245.php>.
Acesso em: 02/01/2017

<http://www.portaldagestao.br>

http://www.galpenergia.com

<http://www.unicap.br/luis_peroba/Capitulo8-Planejamento_Operacional.pdf>

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