REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPÙLAR PARA LA

EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MATURÍN

MEJORA AL PLAN DE GESTIÓN DE PROCURA DE LA

GERENCIA DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BAJO
LA FILOSOFÍA SEIS SIGMA DE LA EMPRESA
PDVSA DISTRITO MORICHAL ESTADO
MONAGAS
Trabajo de Grado como requisito para optar al Título de
Ingeniero Industrial

Autora: Br. Kler Acuña

Tutor: Ing. Vanessa Zapata

Maturín, Junio 2017

i
 AUTORIZACIÓN PARA LA PRESENTACIÓN ORAL
DE LA PROPUESTA DE TRABAJO DE GRADO
(TUTOR)

Por la presente hago constar que he leído el Proyecto de Investigación, que

como de Trabajo de Grado ha presentado la ciudadana Kler Acuña, Cédula de
Identidad N° 22.720.216, Cursante de Carrera Ingeniería Industrial; el cual lleva
por título “MEJORA AL PLAN DE GESTIÓN DE PROCURA DE LA

GERENCIA DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BAJO LA FILOSOFÍA SEIS

SIGMA DE LA EMPRESA PDVSA DISTRITO MORICHAL ESTADO

MONAGAS” y considero que reúne los requisitos y méritos suficientes para ser
presentado ante el jurado evaluador que se designe.

En la ciudad de Maturín a los días del mes de junio de 2017 .

___________________
Ing. Vanessa Zapata
C.I. 19.508.102

ii
 ÍNDICE GENERAL

Pp. Commented [Z1]: Quizás por el cambio, se movieron algunas

cosas
LISTA DE CUADROS…………………………………………………............ v
LISTA DE FIGURAS………………………………………………………...... vi
RESUMEN………………………………………………………………............ vii
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………... 1

CAPÍTULO

I EL PROBLEMA……………………………………………………………… 3
Contextualización del Problema…………………………………………......... 3
Objetivos de la Investigación…………………………………………………... 5
Objetivo General…………………………………………………………......... 5
Objetivos Específicos……………………………………………………......... 5
Justificación de la Investigación…………………………………………......... 5

II MARCO REFERENCIAL………………………………………………….. 7
Antecedentes de la Investigación……………………………………………… 7
Bases Teóricas……………………………………………………………......... 8
Calidad………………………………………………………………………… 8
Planificación…………………………………………………………………… 11
Gestión………………………………………………………………………… 11
Plan de Gestión………………………………………………………………... 12
Procura………………………………………………………………………… 12
Estrategias……………………………………………………………………... 13
Origen de Seis Sigma………………………………………………………….. 13
Herramientas para generar ideas y organizar la información……………….. 22
Bases Legales…………………………………………………………………... 24
Sistema de Variables…………………………………………………………… 26
Definición de Términos Básicos………………………………………………. 27

III MARCO METODOLÓGICO…………………………………………....... 29

Modalidad de la Investigación…………………………………………………. 29
Diseño de Investigación………………………………………………………... 30
Tipo de Investigación…………………………………………………………... 30
Unidad de Estudio……………………………………………………………… 31
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos……………………………. 31

iii
Observación Directa……………………………………………………............ 32
Revisión documental...................................................................................... 32

Pp.
Entrevista estructurada.................................................................................... 33
Técnicas de Análisis de Datos…………………………………………………. 33
Diagrama Causa Efecto……………………………………………………….... 34
Diagrama de Flujo……………………………………………………………...... 35

IV RESULTADOS......................................................................................
Situación actual de los Procesos de Procura................................................. 36
Análisis de las fallas presentes en la gestión de procura.............................. 42
Mejora de los procesos bajo la Filosofía Seis Sigma...................................... 46
Costo - Beneficio de la propuesta.................................................................. 54
CONCLUSIONES........................................................................................ 58
RECOMENDACIONES................................................................................ 59

REFERENCIAS.......................................................................................... 60
ANEXOS........................................................................................................ 62

iv
 LISTA DE CUADROS

CUADRO PP.

1. Sistema de Variables………………………………………………. 27
2. Matriz FODA.................................................................................... 40
3. Costos asociados a la capacitación del personal para la Propuesta de
Mejoras......................................................................................... 55
4. Costos de Material de Oficina........................................................... 55

v
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA Pp.

1. Organización Seis Sigma………………………………………….. 18

2. Metodología de Mejora de Seis Sigma …………………………… 20
3. Diagrama de Flujo de Proceso ……………………………………. 23
4. Oficina de Procura............................................................................ 37
5. Espacio de resguardo de documentos............................................... 37
6. Flujo del proceso de Procura............................................................. 39
7. Diagrama Causa Efecto de las fallas del proceso de Procura........... 43
8. Plan de Acción para la implementación de las Seis Sigma.............. 48
9. Oportunidades de cambio de la Mejora Propuesta........................... 53

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

vi
 INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MATURÍN
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MEJORA AL PLAN DE GESTIÓN DE PROCURA DE LA GERENCIA DE

INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BAJO LA FILOSOFÍA SEIS SIGMA
DE LA EMPRESA PDVSA DISTRITO MORICHAL ESTADO
MONAGAS

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: MEJORAMIENTO CONTINUO

Trabajo de Grado

Autor: Kler Acuña

Tutora: Ing. Vanessa Zapata
Mes, Año: junio, 2017
Resumen
El propósito de esta investigación fue proponer la mejora en el Plan de gestión de
procura en la gerencia de producción bajo la Filosofía Seis Sigma, del Distrito
Morichal Estado Monagas con la finalidad de optimizar la eficiencia de los procesos,
esta filosofía redundará en una comprensión más clara de la empresa como un sistema
interconectado de procesos y clientes, mejores decisiones y uso de recursos para
proporcionar la mayor cantidad de beneficios perceptivos y financieros para la
organización, por lo que se describió la situación actual de los procesos de Commented [Z2]: elimina
adquisición de materiales y equipos de superficie y fondo con el fin de identificar las
desviaciones que presentan, se analizaron las desviaciones en la gestión para
determinar las causas que las originan. Posteriormente se establecieron los
lineamientos necesarios para el mejoramiento de los procesos bajo la Filosofía Seis
Sigma y por último se realizó un análisis costo beneficio de la propuesta para verificar
su factibilidad de la propuesta. La presente investigación se enmarcó en la modalidad Commented [Z3]: Elimina esto
de proyecto factible, apoyado en un diseño de campo de tipo descriptivo, para
recolección de datos se utilizó la observación directa, revisión documental y la
entrevista no estructurada, que fueron aplicados en la unidad de estudio representada
por la gerencia de Ingeniería de producción de PDVSA en el Distrito Morichal Estado
Monagas, cuya población referencial será de cinco (05) personas, subsiguientemente Commented [Z4]: Elimina
estos datos se analizaron mediante el diagrama causa efecto, diagrama de flujo y la
matriz FODA, concluyendo la propuesta resolverá los problemas actuales en la
empresa debido y cuya implementación es económicamente favorable, debido a que
la relación B/C ≥ 1, dio como resultado el valor de 5,79
Descriptores: Filosofía Seis Sigma, Gestión de Procura, Calidad. Equipos de
Superficie y Fondo.

vii
 INTRODUCCIÓN

En un mundo tan competitivo, hablar de Calidad en el Servicio al Cliente es un

requisito imprescindible cuando se quieren ofrecer excelentes servicios que puedan
satisfacer o exceder las expectativas del mismo, más aún cuando la calidad se ha
convertido en uno de los principales elementos diferenciadores entre las empresas a
nivel mundial. La evolución de la eficacia desde los años ochenta, ha determinado
que los programas de mejora que antes se aplicaban, estaban enfocados a una
actividad de control ejercida en un departamento en particular, pero esta limitación en
el alcance de aplicación decayó su uso en las organizaciones, dado que ya no es
suficiente mejoras aisladas, se hace necesario una herramienta de gestión de la
calidad que permita integrar a toda la organización. Dentro de los objetivos que se
fijan las estructuras, la calidad es fundamental en el camino hacia la excelencia,
entendida ésta como productos o servicios libres de defectos o fallas y satisfacción en
todos los protagonistas del negocio: clientes (internos o externos), trabajadores,
empresas y sociedad. Commented [Z5]: Recuerda de 6 a 12 lineas. Colocalo como
dos parrafos

Alcanzar la calidad y excelencia en la atención y gestión de las necesidades del

cliente, provocó que las empresas del sector financiero se introduzcan en un proceso
de cambio que les permita mejorar el comportamiento operacional de la empresa para
lograr estar a nivel de la competencia y es por ello que han implementado una serie
de certificados y metodologías de calidad como lo es Seis Sigma. Como herramienta
de calidad, representa una metodología rigurosa y disciplinada que se basa en datos y
análisis estadístico de la data, para medir y mejorar el comportamiento operacional
empresarial, identificando y eliminando defectos en los procesos; considerada una
forma más inteligente de dirigir un negocio, lo que implica un cambio de cultura
radical para posicionar a una empresa de manera que satisfaga mejor las necesidades
y expectativas de los clientes y hacerla más productiva y competitiva.

1
 Hoy en día empresas como Ford, 3M, DuPont, Motorola, General Electric,
Honeywell, General Motors, Bank of América, American Express, Bayer, Sony Corp
y Samsung, han alcanzado un enorme éxito aplicando Metodología Seis Sigma como
estrategia para mejorar significativamente los resultados financieros del negocio, con
base en una mejora de la satisfacción de los clientes, así como de la efectividad y
eficiencia de los procesos. Lo expuesto da origen a esta investigación, cuyo propósito
consiste en presentar una propuesta sustentada en la aplicación de la metodología
Seis Sigma para mejorar la calidad en la gestión de procura de la gerencia de
producción del Distrito Morichal Estado Monagas, estructurad de la siguiente
manera:

Capítulo I El Problema: contiene la contextualización del problema, los

objetivos, general y específicos, la justificación del estudio. El Capítulo II, referido al
Marco Referencial, presenta los antecedentes que respaldan al estudio, las bases
teóricas y legales que sustentan el presente proyecto, el sistema de variables,
definición de términos básicos. Capítulo III, el Marco Metodológico, conformado por
la Modalidad, Diseño Tipo de Investigación Unidad de Estudio, Técnicas e
Instrumentos de Recolección, las técnicas de análisis de los datos. Capítulo IV,
contiene los Resultados de la Investigación. Conclusiones y Recomendaciones y
finalmente las Referencias

2
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Contextualización del Problema

Las organizaciones hoy en día, se enfrentan a un mundo globalizado y

competitivo por la supervivencia en un mercado potencial, orientando su acción a
mantener unos niveles de productividad y efectividad acorde a las exigencias del
entorno. Entre las actividades a realizar para el crecimiento gradual y sostenible de
las empresas a nivel mundial esta es la elaboración de proyectos, los cuales tienen
como fin el cumplimiento de metas y objetivos que aporten beneficios y ventajas
competitivas. Dependiendo de la magnitud y alcance del mismo se decidirá el tipo de
estrategia que este requiera, en el caso de propósitos a corto plazo se utiliza una
planificación, la cual, hace referencia a la asignación previa de acciones específicas
para el logro de metas en un periodo de tiempo de un año o menos.

En Venezuela, la gran mayoría de las organizaciones han aplicado las técnicas Commented [Z6]: Los párrafos deben ir mas pegados.

e instrumentos de mejoramiento con la finalidad de aumentar la productividad y

calidad en cada uno de sus productos o servicios. Sin embargo se debe de tomar en
cuenta que desde las grandes corporaciones hasta las mínimas prestadoras de
servicios están atadas al devenir de los altibajos del mercado así como de las
decisiones económicas y políticas, en estos cosas una de las estrategias utilizadas es
la de replanificar, la cual, se aplica en situaciones donde lo planificado inicialmente
no cumple ya sea por agentes internos o externos con los estándares y objetivos
establecidos por la empresa y se requiere de un nuevo plan de acción que garantice la
adecuada ejecución y culminación de los mismos.

3
 En este sentido para el crecimiento y formación de las empresas es necesaria la
realización de proyectos que tengan como meta mejorar los procesos de producción o
la optimización de la prestación de un servicio. En caso de que el mismo no esté
generando los beneficios esperados por la organización se procede a la selección de
un nuevo camino con mejores acciones, menos perdidas dando como resultado una
replanificación del proyecto que se está elaborando de manera que el mismo no
pierda su factibilidad y con esto permitir aumentar la productividad y rentabilidad de
las empresas a nivel nacional.

En el caso de la. empresa Petróleos de Venezuela (PDVSA) Distrito Morichal,

ubicada en Morichal Estado Monagas, específicamente el departamento de Procura,
se ocupa de la adquisición de materiales y equipos necesarios para las actividades de
investigación, exploración y producción, refinación y gas., se considera que la
implementación de una replanificación, contribuirá notablemente en su adecuada
ejecución y culminación, utilizándose como instrumento de apoyo la metodología
Seis Sigma, la cual, aportara la información necesaria para la identificación y análisis
de la problemática existente dentro del mismo, todo esto con el propósito de
minimizar errores y ahorrar costos que se puedan generar, para así poder lograr
ofrecer un servicio con mayor calidad al cliente.

Es importante destacar que en el departamento, no se procesan las solicitudes

de requerimientos equipos o insumos, emitidas por los usuarios y trabajadores de la
empresa. Los analistas no asignan el código arancelario correspondiente de acuerdo a
las Reglas Generales para la Interpretación de la Nomenclatura y elaborar una serie
de justificaciones técnicas que expliquen de manera breve porque debe ser en
determinado país debidamente autorizadas por el propio gerente de compras.

Este departamento, presenta percances al momento de la creación de las

peticiones de ofertas partiendo de las solicitudes de pedido, retraso en la elaboración
de la justificación para compras la cual debe estar avalada por el gerente de procura
correspondiente, además no se transmiten los requerimientos a través del sistema de
información (SAP) con rapidez, aunado a ello, la gestión, verificación y el recibo de
las ofertas para que el usuario las seleccione y apruebe la ejecución de proyectos

4
planificados, no se cumplen por falta de material, escases de recursos,
incumplimiento del personal, entre otras cosas

Por lo antes expuesto, se propuso realizar de un Plan de mejoras en la Gestión

de Procura en la Gerencia de Ingeniería de Producción bajo la Filosofía Seis Sigma
del Distrito Morichal estado Monagas con el propósito de reducir las pérdidas que se
están generando dentro de la misma, de manera que se identifiquen las causas de sus
desviaciones y solventar las mismas.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Mejorar el Plan de gestión de procura en la gerencia de producción bajo la

Filosofía Seis Sigma, con la finalidad de optimizar la eficiencia de los procesos de la
empresa PDVSA Distrito Morichal Estado Monagas

Objetivos Específicos

1. Describir la situación actual de los procesos de procura, con el fin de

identificar las desviaciones que presentan.

2. Analizar las fallas presentes en la gestión de procura, con el propósito de

determinar las causas que las originan.

3. Establecer la mejora de los procesos bajo la Filosofía Seis Sigma, a fin de

realizar las reformas en el plan de gestión.

4. Realizar un análisis costo beneficio de la propuesta, con la finalidad de

verificar su factibilidad

Justificación de la Investigación

5
 El mejoramiento se realiza cuando al ejecutar los procesos de control y
monitoreo a proyectos de corto plazo, se observa que la diferencia entre lo deseado
según el plan y la realidad, es lo suficientemente importante como para justificar la
selección de un nuevo camino. Su importancia radica en la identificación y
determinación de las desviaciones dentro de una planificación, así como también en
establecer las acciones necesarias para el logro de los objetivos o de llegar a la meta
impuesta en lo planteado beneficiando de esta manera a la empresa.

La propuesta de esta investigación busca mediante las mejoras de la gestión de

procura bajo la Filosofía Seis Sigma, perfeccionar los procesos de adquisición de
materiales y equipos de superficie y fondo a fin de minimizar tiempo y defectos para
lograr representar, apoyar y prestar servicios de la manera más optima, con la mayor
calidad y eficiencia posible, obteniendo de esta forma la satisfacción del cliente, que
en este caso será PDVSA.

Desde el punto de vista técnico, el método a utilizar aportará una importante

información, en cuanto a la pretensión y disminución de los errores en las
actividades, de cada departamento, así como también los pasos que conllevan a la
optimización de las técnicas que se llevarán a cabo. Dando como resultado una
ventaja competitiva y beneficios económicos a la empresa en cuanto a reducción de
costos y tiempo, a la adecuada utilización del personal, así como también de la
infraestructura existente para la realización del mismo.

Desde el punto de vista económico, se comprometerá con la energía y recursos

por la continua superioridad de la calidad de su oferta total de productos y servicios,
tiempo de respuesta y costo al ser comparados con la de sus competidores más
fuertes, concentrándose en los negocios y mercados con significado estratégico. Por
otra parte, el impacto en la organización se verá reflejado en el cumplimiento con las
cuotas de producción establecidas, es decir, que las políticas mantengan altos
indicadores de desempeño generando satisfacción al cliente y disminuyendo los
niveles de pérdida de ingresos.

Desde el punto de vista social ayudará a conceptualizar el problema y lo

analizará desde varios puntos de vista para conocer qué acciones o caminos se
6
tomarán en el cumplimiento de las metas propuestas. También establecerá las pautas
y lineamientos para la orientación y capacitación de los trabajadores de manera que
entiendan el objetivo y los procedimientos necesarios para una óptima ejecución de
los procesos, generando así efectos positivos hacia la empresa para la cual trabajan.
Esta propuesta servirá como referencia bibliográfica para futuras investigaciones
dentro del Instituto Politécnico “Santiago Mariño”

CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes reflejan los avances y el Estado actual del conocimiento en

un área determinada y sirven de modelo o ejemplo para futuras investigaciones.”
Según Arias (2012).Se refieren a “todos los trabajos de investigación que anteceden
al presente, es decir, aquellos trabajos donde se hayan manejado las mismas variables
o se hallan propuestos objetivos similares” (p.97). Estos sirven de guía al
investigador y le permiten hacer comparaciones y tener ideas sobre cómo se trato el
problema en esa oportunidad. Para sustentar esta investigación se consultaran
trabajos de grado que aportaran apoyo metodológico y guía durante para el desarrollo
de la investigación, las cuales se exponen a continuación:

Merentes, E. (2015) “Metodologías estadísticas en el contexto del ciclo

DMAMC de Seis Sigma para la mejora de la calidad en los procesos de servicio.

Trabajo Especial de grado, presentado en el IUP “Santiago Mariño”, Extensión Commented [Z7]: Asumo que esto se movio por el cambio

Aragua. Este trabajo tuvo como objetivo aplicar la Metodología Seis Sigma para
estudiar la calidad en una empresa que ofrece servicios de transporte urbano en uno
de sus procesos de servicios. A través del análisis del autor concluye y da respuesta a

7
las interrogantes, se observó que el desarrollo de la investigación se hace bajo el ciclo
DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) de Seis Sigma, se emplea
la técnica para el orden de preferencias por símil a la solución ideal con el objeto de
encontrar el valor objetivo que maximiza el conjunto de atributos de satisfacción del
cliente. El aporte a este estudio es que permitió describir las herramientas a utilizar
para su aplicación al Plan de Gestión y mostrar los resultados mediante la filosofía de
las Seis Sigma.
Rodríguez, C. (2014). “Propuesta de implementación de la metodología de
Seis Sigma en el área administrativa de la Alcaldía del Municipio Francisco de
Miranda. Estado Anzoátegui”. Trabajo Especial de grado para obtener el título de

Ingeniero Industrial. Presentado en el IUP “Santiago Mariño”, Extensión Barcelona.

Como objetivo general la autora persiguió proponer un procedimiento que dio lugar a
la mejora de un proceso de manufactura atendiendo a la voz del cliente, utilizando la
herramienta de diseño y análisis de experimentos y el despliegue de las funciones de
calidad bajo un contexto Seis Sigma. El autor concluye que, de cuatro variables
analizadas refieren a la mala calidad en el servicio que se presta en el Departamento
de atención al público por lo que se recomienda implantar la Metodología Seis Sigma
para las variables analizadas y de esta manera continuar con la mejora continua.
Aportó la elaboración de los procedimientos para el Control de Calidad y la
optimización en el proceso aplicado en el Departamento de Producción con el fin de
detectar de manera rápida pérdidas de tiempo y etapas críticas

Valenzuela, F. (2014). “Modelo de Gestión Basado en la Metodología Seis

Sigma para la Empresa Productora y Distribuidora Venezolana de Alimentos

(PDVAL). Anzoátegui”. Trabajo de Grado presentado en el IUP “Santiago Mariño”,

Extensión Barcelona. La investigación tuvo como objetivo proponer un modelo de
gestión para la implementación de Seis Sigma a la empresa Abastecedora Industrial
de Servicios Alimenticios. Concluyó que, con la implantación de Seis Sigma, mejoró
los tiempos de entrega, la calidad en el servicio y las ventas efectivas en forma
significativa, por lo que optarán a ser proveedores certificados en calidad, que a su
vez los clientes van a preferir debido a la necesidad de mejora constante en el

8
servicio, lo que da como resultado la elevada competencia dentro del sector
comercial y de servicio. El aporte de esta investigación estuvo relacionado con el
aspecto inherente a la tarea de evaluar la calidad de cualquier proceso que conduzca
a excelentes resultados siempre que cuente con buenas y eficientes técnicas, que
ayuden a eliminar la subjetividad en el proceso de evaluación.

Bases Teóricas

Uno de los principales factores para el correcto funcionamiento de una empresa

u organización es la calidad de sus productos y servicios. En los últimos años ha
existido una tendencia mundial, por parte de los consumidores, hacia requisitos más
exigentes en relación a la calidad, hasta el punto que hoy en días las empresas ya no
necesitan la calidad para competir, realmente la necesitan como requisito para
mantenerse en el mercado. Según Arias (2012). Las bases teóricas están formadas
por “un conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen un punto de vista o
enfoque determinado, dirigido a explicar el fenómeno o problema planteado.” (p.39).

Calidad

Según American Nacional Standard Institute (2014), calidad es la totalidad de

las particularidades y características de un producto o servicio que influye sobre su
capacidad de satisfacción de determinadas necesidades. La calidad en el servicio es
un componente primordial de las percepciones del cliente. En el caso de los servicios
puros, la calidad es el elemento que predomina en las evaluaciones de los clientes.
Los clientes juzgan la calidad de los servicios con base en las percepciones sobre la
calidad técnica y en el modo en que se entregó el resultado. El Grupo de Consultores

CODADO (2014), la define como “Anticiparse a las demandas de los clientes y

satisfacerlas siempre con precisión, con la mejor relación precio-valor” (Pág. 5).

9
Distintas definiciones giran en torno a la calidad en Estados Unidos los principales
autores y precursores de los conceptos modernos de calidad según CODADO (2014)
son: Edwards W. Deming, para quien calidad significa ofrecer a los clientes
productos y servicios confiables y satisfactorios a bajo costo.

Deming prácticamente vivió la evolución de la calidad en Japón y de esta

experiencia desarrolló sus “14 puntos del método Deming” y las “Siete enfermedades
mortales”, para que la administración lleve a la empresa a una posición de
productividad. En tanto para Joseph M. Juran, conocido como el Padre de la Calidad,
lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso. Su enfoque
sobre la administración por la calidad se basa en lo que llama la Trilogía de Juran:
planear, controlar y mejorar la calidad. (Valenzuela 2014)

Para Philip B. Crosby, la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de

calidad de cada compañía, o dicho de otra forma, dar cumplimiento a las
especificaciones. Afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos:
calidad es cumplir los requisitos, el sistema de calidad es prevención, el estándar de
realización es cero defectos y la medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
En Japón los más importantes son G. Taguchi y Kaoru Ishikawa, éste último el
principal precursor de la calidad total en Japón y posteriormente tuvo influencia en el
resto del mundo. (Valenzuela 2014)

Normas y herramientas de calidad utilizadas por las empresas

Las normas y las herramientas de calidad proporcionan a las empresas los

elementos para implantar un sistema que les permita lograr la calidad sustentable.
Algunas de las normas y herramientas de calidad más conocidas se mencionan a
continuación:

ISO 9000 (Internacional Standard Organization): son normas genéricas

complementarias a las especificaciones de los productos, que crean sistemas de
calidad y que dan como resultado el mejoramiento continuo de calidad. Contiene las
directrices generales para el uso de las series de normas para el aseguramiento de la

10
calidad. Indican la forma de establecer un entorno de calidad total, abarcando la
administración de calidad, la política de calidad y la forma de fijar un sistema de
calidad (Según Gestión 2013. P 11).

Administración Total de la Calidad: es el conjunto de principios y métodos

organizados cónsono con la filosofía de gestión de la organización, orientados al
mejoramiento de productos, servicios o procesos de trabajo al menor costo
(CODADO 2014, P 22).

Mejoramiento Continuo: El mejoramiento continuo como la manifestación de

la Calidad Total que tiene como núcleo la revisión permanente y sistemática del
desempeño de las actividades diarias de una organización, a través del concurso o
participación de las personas involucradas en las mismas, ya sean supervisores o
empleados (CODADO 2014. P 27)

Planificación

Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción

para lograr el objetivo. Implica conocer el objetivo, evaluar la situación considerar
diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor. Jiménez, (2013).
Expresa que "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un
futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (p.45) Es decir, el proceso
de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales.

Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos

realistas. La planificación está comprometida en la fijación de los objetivos de la
organización y en las formas generales para alcanzarlos. La opción frente a la
planificación es la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes efectivos
son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes. Debe hacerse notar que ni la
planificación estratégica ni la operativa es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea
efectiva y logre los resultados deseados. Más bien es un círculo continuo que nunca
11
debe terminar en una organización; debe ser vigilada periódicamente, revisada y
modificada de acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.

Gestión

Es la asunción y ejercicio de responsabilidades sobre un proceso (es decir,

sobre un conjunto de actividades) lo que incluye: La preocupación por la disposición
de los recursos y estructuras necesarias para que tenga lugar. La coordinación de sus
actividades (y correspondientes interacciones). Al respecto, hay que decir que
gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una
operación comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las
ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o
situación. Importante es subrayar que la gestión, que tiene como objetivo primordial
el conseguir aumentar los resultados óptimos de una industria o compañía, depende
fundamentalmente de cuatro pilares básicos gracias a los cuales puede conseguir que
se cumplan las metas marcadas. (Merino M. 2013, p.55)

Plan de Gestión

El Plan de Gestión contiene los proyectos que se va a desarrollar durante el

año. Estos pueden ser permanentes o de carácter temporal en función de que las
actividades se ejecuten en años venideros o se lleven a cabo en un tiempo
determinado respectivamente, es un proceso, que incluye las acciones necesarias para
definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un Plan de Gestión. Este
refleja la planificación del mismo en base a los distintos procesos relacionados con
los distintos elementos de la Dirección de Proyectos, cómo se van aplicar,
herramientas y técnicas que se utilizan, el seguimiento y control de cambios.
(Chiavenato. I. 2013)

Procura

12
 Es un proceso que debe ser “Oficial”, de la empresa. No es un proceso de un
departamento, o que solo compete a ciertos niveles de la organización. Involucra
diferentes departamentos y posiblemente hasta el nivel más alto de la organización,
de la definición de necesidades depende el presupuesto de gastos e inversiones y la
capacidad de generar los ingresos requeridos. Es el proceso de identificar qué
necesidades del proyecto pueden ser cubiertas de manera más efectiva a través de la
adquisición de productos o servicios de terceros. Involucra considerar si se debe o no
adquirir, a quién comprarlo, qué comprar y en cuánta cantidad, y finalmente, cuándo
hacerlo. (Bello A. 2015)

Estrategias

Una estrategia consiste en una acción destinada a mantener o alterar la fuerza

de la empresa en relación con la de sus competidores, con el objetivo de conservar o
alcanzar una posición positiva o favorable, es una forma de afrontar la competencia,
que requiere para su diseño el análisis de las capacidades propias y las de los
contendientes, el establecimiento de un marco de referencia temporal y espacial y un
proceso de revisión y actualización continua. Es un concepto que significa “un
general”. Para Garrido (2014) el concepto de estrategia ha evolucionado desde su
relación con la guerra hasta el campo de la administración de negocios y “devenir en
toda una línea de pensamiento, una forma de entender la dirección y una metodología
de análisis y planificación de las acciones a desarrollar”. (p.11)

Origen de Seis Sigma

A partir de 1980 y con un trabajo en TQM (Total Quality Management)

(Calidad Total), como antecedente, Motorola desarrolló la metodología Seis Sigma.
Ese año un ingeniero de la División Comunicaciones estudiaba la relación entre la
ocurrencia de defectos y el tiempo promedio de fallas. Demostró que si un producto
13
presentaba defectos durante el proceso de producción, era muy probable que otras
fallas pasaran inadvertidas y fueran descubiertas por el consumidor durante las
primeras etapas de uso. Si el producto se fabricaba sin errores, esto no sucedería.
Entonces, a partir de la realización de cálculos estadísticos que motivaron el objetivo
de 3,4 defectos por millón, es decir llegar al nivel Seis Sigma, lograrían dos metas
primordiales: Mayor satisfacción de los clientes; y amplias reducciones de costos.
Entre 1987 y 1994 Motorola redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo
sus costos de manufactura en 1,4 billones de dólares. Incrementó la productividad de
sus empleados en un 126% y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas.
Los resultados de Motorola luego de la implantación fueron los siguientes:
Incrementó la productividad en un 12,3% anual, redujo los costos de mala calidad un
84%, eliminó 99,7% de los defectos en sus procesos, ahorró costos de manufactura
del orden de los 11 billones de dólares y creció a una tasa del 17% anual. (Peter 2003,
P 54). Dado que la aleatoriedad en la calidad no puede permitirse, es necesario
disponer de un conjunto de principios que permitan definir e implementar un sistema
de gestión de la calidad, al respecto la familia de normas ISO9000 menciona lo
siguiente:

La organización tiene que realizar un seguimiento de la información

relativa a la percepción que tiene el cliente del cumplimiento de los
requisitos por parte de la organización, estableciendo una metodología
para obtener y utilizar esta información como herramienta de mejora (Pág.
116).

En este sentido, es la forma de dirigir un negocio o un departamento, sistema de

dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer
nivel en un ámbito global, filosofía de trabajo y una estrategia de negocios que se
basa en el enfoque hacia el cliente, un manejo eficiente de los datos y metodologías y
diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un
nivel de defectos menor o igual a 3 ó 4 defectos por millón de oportunidades de error.
Según Merentes (2015), “ciertos autores suelen describir Seis Sigma como un
método altamente técnico utilizado por ingenieros y estadísticos para perfeccionar los
productos y los procesos” (p.43). En este sentido, las medidas y la estadística son un

14
ingrediente clave de la mejora Seis Sigma, pero no lo es todo. Por ello la define como
un objetivo de casi perfección en la satisfacción de las necesidades del cliente, en
relación con un objetivo de rendimiento (procedente de la estadística) de sólo 3,4
defectos por cada millón de actividades u oportunidades, Seis Sigma es entonces un
objetivo de casi perfección. La metodología Seis Sigma es definida por Atentto
Consulting (2013), como:

El nivel o valor de calidad sigma se identifica con el área de la

distribución que queda fuera de los límites de especificaciones
establecidos. Así la calidad sigma del proceso, indica la capacidad de este
con referencia a las especificaciones del mismo. (Pág. 6).

También se refieren a Seis Sigma como: “Un esfuerzo de cambio de cultura

radical para posicionar a una empresa de manera que satisfaga mejor a los clientes y
hacerla más productiva y competitiva” (Pág. 36). Considerando el compromiso con
Seis Sigma a nivel de toda la empresa en lugares como General Electric o Motorola,
el cambio de cultura es ciertamente una forma válida de describir Seis Sigma. Pero
además es posible hacer Seis Sigma sin realizar un asalto frontal a la cultura de una
empresa.

En la práctica Seis Sigma se ha convertido en el nombre de un conjunto de

metodologías y técnicas que se aplican para reducir los costos y que en un enfoque
disciplinado erradican los desperdicios y errores habituales en las operaciones, tanto
en procesos técnicos, como en los no técnicos. Ataca las causas de los problemas,
mide y analiza detenidamente las operaciones a fin de determinar con exactitud cómo
y por qué se producen los defectos y luego toma medidas para abordar esas causas.
Este sistema se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el primero de ellos
se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables de los
procesos industriales con el fin de detectar los defectos; en el segundo se analizan los
métodos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de productos y
servicios.

Basado en su experiencia y en los ejemplos que aportan el número creciente de

empresas que buscan las bondades de Seis Sigma, Pande, (2013), han desarrollado
15
un concepto de Seis Sigma que capta la amplitud y flexibilidad de este método como
un sistema para incrementar el rendimiento, definiéndola como: “Un sistema
completo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios”
(Pág. 63). Seis Sigma funciona especialmente gracias a una comprensión total de las
necesidades del cliente, del uso disciplinado del análisis de los hechos y datos y de la
atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos empresariales.

Según Merentes (2015), “toda mejora tiene lugar proyecto a proyecto y de

ninguna otra manera” (p.32). Es por ello, que la organización selecciona un proyecto
de mejora de Seis Sigma para resolver un problema que provoca malos resultados. La
desviación en las consecuencias viene causada por errores o defectos en los procesos,
emplea una metodología basada en la detección y eliminación para siempre de las
principales causas de desviación del proceso contenido en el proyecto. Por lo tanto,
entender y reducir la variabilidad inherente de todo proceso es la clave del éxito. La
metodología se basa en la curva de distribución normal para conocer el nivel de
variación de cualquier actividad.

La mayoría de los procesos productivos siguen una distribución normal, con

una distribución de frecuencias siguiendo la campana de Gauss, y con una
probabilidad de que algunos valores queden fuera del límite superior e inferior, esta
probabilidad es lo que se entiende como “probabilidad de defecto”. El proceso será
más confiable cuanto más centrada respecto a los límites y cuanto más estrecha y alta
sea la campana. Una campanilla achatada y descentrada es consecuencia de grandes
probabilidades de defectos. De forma gráfica el área de la campana de Gauss que
queda fuera de la zona marcada por los límites superior e inferior es justamente la
probabilidad de defecto. En las tablas de distribución normal encontraremos una
relación entre esta área y la distancia Z definida como:

Z= (x-X)/ s.
Siendo
Z el “Valor Sigma”;
X la media s la
desviación típica.

16
 La relación entre la probabilidad de defecto (área de la curva de Gauss que
queda fuera de los límites superior e inferior) y Z (distancia desde el valor medio a
este límite) para una distribución normal se encuentra en las tablas correspondientes.
La probabilidad de defecto total será la suma de la probabilidad de exceder el límite
superior más la de exceder el límite inferior. En este caso, para el cálculo del valor de
Z se suman ambas probabilidades. El número Z es lo que en Seis Sigma se denomina

“valor sigma” cuando únicamente se tiene un límite superior.

Cuando existe un límite superior y otro inferior, se calcula un número sigma
equivalente sumando las probabilidades de defecto de ambos extremos y con este se
busca el valor Z. Seis Sigma es una medida específica de calidad: 3,4 defectos por
millón de oportunidades, una “oportunidad” se define como una ocasión para la
disconformidad, o de no-cumplimiento de las especificaciones requeridas. Este
número surge del estudio de la capacidad de proceso a través de un índice de
capacidad, el límite de diseño de Seis Sigma, y da como resultado 3,4 defectos por
millón. (Valenzuela 2014). Según Rodríguez (2014), expresa:

Por consenso las empresas han aceptado como norma niveles sigma tres
(93,32% - Estándar Histórico equivalente a casi 67.000 defectos por
millón de oportunidades) o sigma cuatro (99,38% - Estándar Actual –
equivalente a casi 6250 defectos por millón de oportunidades). Alcanzar
sigma seis equivale a sufrir menos de 4 defectos por cada millón de
oportunidades (99,99966%), lo que significa poner la vara a un nivel más
alto (P.6).

Esta metodología puede aplicarse a todas las actividades que conforman la

cadena de valor interna, en las que se considera defecto todo aquello que provoca
insatisfacción del cliente. De acuerdo a lo planteado por el autor Seis Sigma propone
las siguientes ventajas: “Enfoque proactivo, uso estructurado de las herramientas de
mejora y de las técnicas estadísticas para la solución de problemas con datos precisos
y objetivos para la toma de decisiones, es decir, se desechan las intuiciones y datos
vagos.

17
Lo Nuevo en Seis Sigma

Rodríguez (2014.) justifica el porqué de aplicar Seis Sigma y no otra

metodología de la siguiente forma:

1. Integra el factor humano y las herramientas de mejora (principalmente

herramientas estadísticas), el factor humano con una infraestructura humana que
lidera, despliega y lleva a cabo las propuestas; y las herramientas de mejora que
ordenan y relacionan efectivamente los datos en procesos de mejora.

2. Establece una metodología sistemática y ordenada de mejora de la calidad,

utilizando el ciclo DMAIC que incluye las fases de definir, medir, analizar,
implantar y controlar apoyado en herramientas ya conocidas como Diagrama de
Pareto, Causa y efecto, Dispersión, Gráfico de Gantt, Brainstorming, Gráfico de
control, Histogramas, entre otros.
3. Uno de los pilares sobre los que se levanta el Seis Sigma es la capacitación del
personal, de hecho se sostiene que una de las poderosas funciones de Seis Sigma
es “la creación de una infraestructura de desempeño”.

4. Más que una filosofía es una metodología de gestión, se basa en el método

científico usando el pensamiento estadístico.

Participación de un Equipo Seis Sigma

En los proyectos Seis Sigma se requiere de un trabajo en equipo en donde se

tenga claro el propósito para el que se van a encaminar los esfuerzos y de la
integración de estructura, recursos y organización, siendo el soporte directivo de la
organización crucial para el éxito, como se muestra en la Figura Nº 1.

18
 Recursos

Estructura Organización

Figura 1. Organización Seis Sigma. Tomado de Rodríguez (2014)

Se utiliza una estructura definida para implantar recursos Seis Sigma y para
apalancar el aprendizaje organizacional. Se tienen diversos roles en la ejecución de la
metodología Seis Sigma:
1. Cuerpo Directivo: Son los directivos convencidos de llevar a cabo proyectos
Seis Sigma.

2. Campeones: Es quien lidera el esfuerzo, persona que se encuentra en contacto

con el cuerpo directivo. Provee recurso al equipo tanto humano como financiero.

3. Dueño de Procesos: Gerente de alto nivel con responsabilidad de un proceso

completo.

4. Cinta negra maestra (Master Black Belt): Noguera (2013. P. 132), lo define
como quien tienen la responsabilidad técnica, es el recurso clave en el éxito del
esfuerzo. Experto en todas las fases del análisis estadístico y la mejora de procesos.
Tienen a su cargo la enseñanza a todos los niveles de la organización del lenguaje,
herramientas y métodos Seis Sigma, así como la orientación a Black Belts y al equipo

19
de proyecto. Poseen una amplia y completa comprensión de los procesos de la
empresa.

5. Cinta negra (Black Belt): Según Cariño (2014), “es quien implanta los
principios, prácticas y técnicas Seis Sigma, tomando en cuenta la reducción de
costos, ahorros y beneficios para los clientes, es experto en procesos, debe proponer y
desarrollar mejoras reales en procesos o servicios” (Pág. 71).

Es una estrategia de mejora de negocios, impulsado por la alta dirección con

apoyo de una estructura directiva y técnica, que busca encontrar y eliminar causas de
errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de
importancia crítica para el cliente generando soluciones de fondo y nuevas formas de
hacer las cosas, la implementación rigurosa, concentrada y altamente efectiva de los
principios y técnicas comprobados de calidad manifestado como una respuesta a la
creciente expectativa de los clientes y la creciente complejidad de los productos y
procesos modernos. Con respecto al equipo de resolución de problemas del equipo
Seis Sigma, Valenzuela (2014) define que:

Los equipos de mejora, resolución de problemas y diseño de procesos son

los componentes más visibles y activos de una iniciativa Seis Sigma, en
especial los primeros. Estos equipos, como hemos notado, se crean para
resolver problemas organizativos y para capitalizar una oportunidad. Una
de las cosas más atrayentes de los equipos de Seis Sigma es su diversidad.
Los miembros suelen venir de diferentes departamentos, niveles, estudios,
habilidades y experiencia. En el equipo, todos son iguales y las
contribuciones de cada miembro son claves para lograr las mejoras
radicales que busca la iniciativa Seis Sigma. Al juntar gente diversa en un
equipo, es crítico tener un proceso común o modelo, que todos puedan
compartir para lograr que se haga el trabajo. La respuesta a esta necesidad
en Seis Sigma es el proceso DMAMC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar
y Controlar. (P. 23).

Es aquí donde el motor de Seis Sigma se pone en marcha a medida que le

conduzcan por las etapas Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAMC),
Los cinco pasos Seis Sigma aplicados a proyectos de específicos mejoramiento,
deben ser usados cuando un producto o proceso existente no cumple con las

20
especificaciones del cliente o no está trabajando adecuadamente. Como se muestra
gráficamente en la Figura Nº 2.

Definir

Controlar Medir

DMAMC

Mejorar Analizar

Figura 2. Metodología de Mejora de Seis Sigma: Proceso DMAMC. Tomado de

Valenzuela (2014)

Definir: Expresar claramente cuál es el problema, qué objetivos se pretenden

alcanzar y qué equipo desarrollará el proyecto. Pregunta clave: ¿Por qué es
importante este proyecto? Comprende el entendimiento de la situación actual del
problema, identificar y traducir la voz del cliente a características críticas de calidad
que pueden mejorarse. En esta etapa se pueden utilizar herramientas como
investigación del cliente, encuestas y análisis de Kano. (Valenzuela 2014)
Medir: Evaluar con mediciones el comportamiento actual del proceso, con un
plan elaborado y con un sistema de medida apropiado. Esto permitirá la formulación
precisa del problema y medidas relevantes del funcionamiento del proceso. Las
variables que deben medirse son aquellas importantes para el negocio como:
características del producto o servicio, tiempo del ciclo, etc., así como todo lo que sea
rentable mejorar y necesario para garantizar que las mejoras sean duraderas. En esta
etapa se pueden utilizar estudios de Benchmarking, además del uso de capacidad del
proceso, gráfica de control, diagramas de flujo, histogramas y diagramas de
tendencias. (Valenzuela 2014)

21
 Analizar: Evaluar la capacidad actual, identificar las verdaderas causas (causa
raíz) que originan la desviación en el comportamiento actual del proceso analizando
los datos con detalle, detección y localización de todas las variables que afectan
directamente el proceso. En esta etapa se puede utilizar el la tormenta de ideas,
además del uso de diagrama de Pareto, mapa mental, diagrama de causa y efecto y
diagrama de dispersión. (Valenzuela 2014)

Mejorar: Identificar y seleccionar las soluciones más adecuadas para resolver

el problema, usando la creatividad para construir un mapa del estado futuro
(optimización) para encontrar alternativas de solución o una mejora significativa del
proceso. En otras palabras decidir y justificar la mejor estrategia e implantarla. En
esta etapa se puede utilizar herramientas como 6 sombreros para pensar. (Valenzuela
2014)

Controlar: El objetivo de esta fase es garantizar que el proceso modificado

permita ahora a las variables clave permanecer dentro de los márgenes de variación
máximos aceptables utilizando herramientas como el Control Estadístico de Proceso
(SPC) y gráficas de control que se aplican para mantener el proceso de acuerdo a un
valor medio y límites superior e inferior, identificando causas especiales que afectan
el promedio. Es recomendable medir la solución en un piloto para evaluar el impacto
real, analizar los problemas potenciales, resultados y soluciones del piloto,
seguidamente definir los métodos para el sistema de control de procesos, estándares y
procedimientos para implantarlos y garantizar la mejora a largo plazo. El control es el
final de DMAMC, pero realmente es el principio de la mejora sostenida y de la
integración del sistema. (Valenzuela 2014)

Según Valenzuela, (2014), la línea de Definir a Controlar no es recta sino que a

menudo va hacia delante y hacia atrás, revisando hipótesis preliminares y
completando temas que en algún momento no se definieron (Pág. 35). En este
sentido, lo único que es inviolable durante un proyecto Seis Sigma es la necesidad de
ser flexible al tratar con el cambio continuo, la habilidad de absorber e interpretar la
información y la necesidad de permanecer abierto a las aportaciones de grupos de
interés dentro y fuera del equipo inmediato.

22
 Herramientas para generar ideas y organizar la información

Según Rodríguez, (2014), cualquier técnica que ayude a comprender, gestionar

y mejorar un proceso, califica para ser una herramienta Seis Sigma. (Pág. 45).
Comprender cuáles son estas herramientas muestra una clara perspectiva de cómo
funciona Seis Sigma, entre ellas se mencionan las más usadas:

1. Tormenta de ideas (Brain-Storming): Este método permite producir ideas

progresivamente superiores, admitiendo que cada miembro del grupo exprese
libremente su pensamiento produciendo reacciones en cadena con las ideas para su
mejora, compatibilidad y síntesis. Puede servir para identificar problemas de un
área, las causas de los mismos o soluciones creativas a estas últimas. (Gómez
2009, P. 30).

2. Votación múltiple: Los equipos usan la votación múltiple para reducir el número
de ideas u opciones. Se usa también a continuación de una tormenta de ideas. Las
opciones que logran el mayor número de votos serán objetos de un análisis o
consideración más profunda. (Pande 2013, P. 46).

3. Benchmarking: Es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o

componente de éste, frecuentemente en comparación con algún parámetro de
referencia. (Rodriguez, 2014. Pág. 28).

4. Obtener la voz del cliente (VDC): Existe un amplio abanico de técnicas que
ayudan a una organización a obtener las opiniones de los clientes externos, a
evaluarlas, priorizarlas y a suministrar la retroalimentación adecuada a la
organización. Según Pande (2013), las herramientas de la Voz del Cliente,
incluyen métodos simples y sofisticados de investigación de mercado, concepto de
análisis de requerimientos, y el uso de nuevas tecnologías como data mining o data
warehouses. (p. 49).

5. Mapa de proceso a primer nivel (Diagrama PEPSC): Es un acrónimo de

23
 Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Cliente. Según Pande (2013), se usa en la fase
Definir del DMAMC para precisar los límites y los elementos críticos del proceso
sin entrar en tanto detalle que perdamos de vista el proceso global. (Pág. 46).

6. Diagrama de flujo de proceso: De acuerdo con Jasper (2013), es la representación

gráfica de un proceso como se muestra en la figura Nº 3. Es un algoritmo con
símbolos que tiene una amplia aplicación en el mundo de la calidad. Cuánto más
se simplifica el flujograma, más útil será su aplicación en las mesas de trabajo de
calidad. (P. 5-A).

Entrada

Decisión

Etapas del proceso

Salida

Figura 3. Diagrama de Flujo de Proceso. Tomado de Jasper (2013)

6. Diagrama Causa – Efecto: También llamado Ishikawa, esta herramienta se usa en

sesiones de tormenta de ideas para determinar posibles causas de un problema y
coloca las posibles causas en grupos o afinidades; las causas llevan a otras causas
que se unen. Su valor es ayudar a reunir las ideas colectivas de un equipo sobre la
causa de un problema y ayudar a los miembros del equipo a pensar en todas las
causas posibles clarificando las categorías principales.

Bases Legales

24
 Constituyen un conjunto de documentos de naturaleza legal que sirven de
testimonio referencial y de soporte a la investigación, los cuales pueden ser: Normas,
Leyes, Reglamentos, Decretos, Resoluciones, entre otros. Según Carreño. (2016)

“Las bases legales no son mas que se leyes que sustentan de forma legal el desarrollo
del proyecto, son leyes, reglamentos y normas necesarias en algunas investigaciones
cuyo tema asa lo amerite” (p.139).

Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela (1999) Capítulo

VII

De los Derechos Económicos

Artículo 117. Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes y

servicios de calidad, así como a una información adecuada y no engañosa
sobre el contenido y características de los productos y servicios que
consumen; a la libertad de elección y a un trato equitativo y digno. La ley
establecerá los mecanismos necesarios para garantizar esos derechos, las
normas de control de calidad y cantidad de bienes y servicios, los
procedimientos de defensa del público consumidor, el resarcimiento de los
daños ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de
estos derechos

Artículo 118. Se reconoce el derecho de los trabajadores y trabajadoras,

así como de la comunidad para desarrollar asociaciones de carácter social
y participativo, como las cooperativas, cajas de ahorro, mutuales y otras
formas asociativas. Estas asociaciones podrán desarrollar cualquier tipo de
actividad económica, de conformidad con la ley. La ley reconocerá las
especificidades de estas organizaciones, en especial, las relativas al acto
cooperativo, al trabajo asociado y su carácter generador de beneficios
colectivos.

En los artículos expuestos se prevé que el estado garantiza además la

producción de bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la población, que
todas las personas tendrán derecho, entre otros, a disponer de una información
adecuada y no engañosa sobre el contenido y características de los productos y
servicios que consumen. Tiene como fundamento la libertad económica, la iniciativa
privada y la libre competencia. Más, al lado de los particulares que intervienen en el

25
orden económico, el texto constitucional establece una fuerte y marcada presencia del
Estado en la economía, en tres papeles o roles fundamentales: Como promotor del
desarrollo económico, como regulador de la actividad económica y como
planificador de ésta, pero; en este caso previendo que en este último rol cuente con la
participación civil. El Estado promoverá y protegerá estas asociaciones destinadas a
mejorar la economía popular y alternativa.

Ley del Sistema Venezolano para la Calidad. (2003) Capítulo

II.

Del Control de la Calidad

Articulo 2. Numeral 2: Establecer las disposiciones rectoras del Sistema

Venezolano para la Calidad, con miras a sentar las bases para que todos
sus integrantes desarrollen sus actividades en pro de la competitividad
nacional e internacional de la industria, el comercio, la producción de
bienes y la prestación de servicios, así como de la satisfacción de
consumidores y usuarios.

Artículo 4. A los efectos de la presente Ley y su Reglamento se reconocen

las definiciones establecidas en la Normas Venezolanas COVENIN, las
normas de la Organización Internacional para la Normalización (ISO) y la
Organización Internacional de Metrología Legal (OIML) en vigencia, así
como las aprobadas en los tratados, acuerdos, pactos y convenios
internacionales suscritos y ratificados por la República Bolivariana de
Venezuela…

Artículo 88. El Estado Venezolano, a través del Ministerio de la

Producción y el Comercio, podrá evaluar la calidad de los productos y
servicios que se fabriquen, importen o comercialicen en el País, con el
objeto de comprobar que éstos cumplen con los requisitos exigidos en las
normas y reglamentaciones técnicas, sin menoscabo de las competencias
que en esta materia, tengan otros organismos, y la facultad de las personas
públicas o privadas, naturales o jurídicas, de ejercer la defensa de sus
derechos. En tal sentido existen entes que deben estar encargados de la
supervisión así como de la evaluación de productos y servicios producidos
al mismo tiempo que estos deben cumplir con normas y procedimientos
técnicos establecidos propios de cada proceso
Artículo 89. En los casos de evaluación de la calidad de los bienes y
servicios señalados en el artículo 88 de la presente Ley, la misma se

26
 realizará cumpliendo el procedimiento establecido en la reglamentación
técnica respectiva.

Los artículos establecen la implementación de los procedimientos de calidad, a

fin de obtener bienes y servicios que cumplan con las exigencias establecidas por las
organizaciones que los desarrollan y al mismo tiempo estos procedimientos, serán
evaluados por los organismos del estado encargados de hacer cumplir los sistemas de
calidad. El Ministerio de la Producción y el Comercio conjuntamente con los
organismos que lo integran, desarrollarán e implementarán los mecanismos que
aseguren y faciliten el acceso a la asistencia técnica y la capacitación de la pequeña y
mediana empresa o cualquier otra forma de asociación comunitaria reconocida y
amparada por la Ley.

Sistema de Variables

Una variable es una propiedad que puede adquirir diversos valores y

susceptible de medirse, constituyen el centro del estudio y se presentan incorporadas
en los objetivos específicos. La definición operacional de la variable representó el
desglosamiento de la misma en aspectos cada vez más sencillos que permitieron la
máxima aproximación para poder medirla. Arias (2012), explica que “constituye el
conjunto de procedimientos que describe las actividades que un observador debe
realizar para recibir las impresiones sensoriales (sonidos, impresiones visuales o
táctiles) que indican la existencia de un concepto teórico en mayor o menor grado”
(Pág. 25). (Ver cuadro 1, p.27)

Cuadro 1.
Sistema de Variables
Objetivos Específicos Variables Definición

27
Describir la situación actual del
proceso de procura, con el fin de
identificar las desviaciones que
presentan.
Situación Actual Es el resultado que arroja un
estudio, evaluación o análisis
sobre determinado ámbito u
objeto que se va a estudiar
para conocer su situación

Analizar las fallas presentes en Fallas de gestión Serie de desacuerdos presentes la

gestión de procura, con el en las áreas operativas lo que propósito de determinar las
determinan el tipo y la causas que las originan. intensidad de las interacciones
existentes entre las diferentes
actividades productivas
Establecer la mejora de los Lineamientos de Son los requerimientos que
procesos bajo la Filosofía Seis mejoras permitirán definir los objetivos e
Sigma, a fin de realizar las indicadores de cada perspectiva
mejoras en el plan de gestión. para realizar su mejoramiento de
acuerdo a la filosofía Seis Sigma

Realizar e análisis costo beneficio Costo Beneficio Es la disponibilidad de los

de la propuesta, con la finalidad recursos para llevar a cabo los
de verificar su objetivos señalados en la presente
factibilidad
investigación, así como también
los beneficios tangibles e
intangibles de la propuesta

Definición de Términos Básicos

Certificación: Aval que se otorga sobre la capacidad de un proceso o sistema,

para generar productos o servicios, conforme a unas especificaciones. (Valenzuela,
2014, p 30).

Cliente: Es la persona a quien va dirigido nuestros productos y servicios por lo

que nuestro esfuerzo tiene que estar orientado a satisfacer sus necesidades y
requerimientos con eficiencia y calidad. (Grupo CODADO, 2014, p 3).

Cliente externo: Son las personas, grupos o empresas que solicitan los servicios
con calidad. (Grupo CODADO, 2014, p 4).
Cliente interno: Es el que labora dentro de la organización, complementan y
colaboran con nuestro trabajo. (Grupo CODADO, 2014, página 4).
28
Cultura de Calidad: Desarrollar mecanismos que permitan transmitir, premiar e
incentivar un enfoque de gestión a través del análisis y la mejora de procesos.
Cambio impactante en el modo de ver y desarrollar la calidad como atributo
diferenciador. Gestión de reclamo: Ejecución de acciones y actividades
operativas para resolver una solicitud de inconformidad presentada por un cliente.
(Grupo CODADO, 2014, página 4).

ISO: Palabra derivada del griego ISOS, que significa “igual”, también se le da
el significado de “uniforme”, “estándar”. (Organización de Normas Internacionales,
2013, p 3).

Nivel Sigma: Medida que se utiliza para medir el incremento de la calidad de los
productos y servicio. (Introducing Citibank Quality, 2013, p 118).

Normas ISO: Conjunto de estándares internacionales para la administración de

la calidad. (Organización de Normas Internacionales, 2013, p 3).

Proceso: Es la combinación de personas, maquinaria y equipo, materia prima,

métodos y ambiente que produce un determinado producto o servicio. (GOAL/QPC,
2013, p 71).

Proyecto: Conjunto ordenado de actividades secuenciadas de forma que su

diagramación, proyección y evaluación faciliten el logro de los objetivos propuestos.
(Valenzuela, 2014, p 58).

Satisfacción: Contento o placer que experimenta un individuo en la medida en

que ve cubiertas sus necesidades. (Valenzuela, p 60).

Servicio: Acto social que se lleva a cabo en contacto directo entre el cliente y
los representantes de la empresa de servicio. Conjunto de acciones tangibles e
intangibles que le ofrecemos al cliente cada día, que se inicia cuando este plantea una
necesidad y finaliza cuando se satisface. (Grupo CODADO, 2014, p. 3).

29
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Modalidad de la Investigación

La propuesta de mejoras en el Plan de Gestión de Procura en la Gerencia de

Ingeniería de Producción bajo la Filosofía Seis Sigma del Distrito Morichal Estado
Monagas se presentó como un proyecto factible, el cual consiste en la investigación,
elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para
solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos
sociales, destinada atender necesidades específicas a partir de un diagnóstico. Los
autores Palella y Martins, (2012), plantean que:

Consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de un modelo

operativo viable para solucionar problemas, requerimientos necesidades
de organizaciones o grupos sociales que pueden referirse a la formulación
de políticas, programas, tecnologías, métodos, o procesos. El proyecto
debe tener el apoyo de una investigación de tipo documental, y de campo,
o un diseño que incluya ambas modalidades “(p. 16).

De acuerdo a lo planteado, el proyecto factible refiere a aquellas propuestas

que, por sus características, pueden materializarse para brindar solución a
determinados problemas. Esto quiere decir que los proyectos factibles son viables y
permiten satisfacer una necesidad concreta, detectada tras un análisis, su finalidad no
es otra que proponer una solución concreta a un problema práctico existente y para
poder desarrollarse, debe girar en torno a tres tipos de objetivos: procesos,
actividades y de acción. Para su desarrollo necesitó elaborar un diagnóstico del Plan
de gestión de procura en la gerencia de producción bajo la Filosofía Seis Sigma en el
Distrito
30
Morichal Estado Monagas que permitirá plantear la propuesta a llevar a cabo. En este
punto, también es necesario establecer qué recursos se necesitarán y qué metodología
será empleada

Diseño de la Investigación

En cuanto al diseño, esta se enmarcó en la investigación de campo, que es

aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información
pero no altera las condiciones existentes. En los diseños de campo los datos se
obtienen directamente de la realidad, a través de la acción del investigador. Carreño
(2016) expresa que la investigación de campo es:

El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien

sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia,
haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o
enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. (p.5)

De acuerdo a lo expuesto la Investigación de Campo, es el análisis sistemático

de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos,
entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o
predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los
paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo del Plan de gestión
de procura en la gerencia de producción del Distrito Morichal Estado Monagas
permitiéndole a la investigadora cerciorarse de las condiciones reales en que se han
conseguido los datos.

Tipo de Investigación

El Tipo de Investigación fue descriptiva, porque la misma consiste en la

caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su
31
estructura o comportamiento, en este sentido, se describió la Filosofía Seis Sigma
aplicando técnicas, herramientas y requerimientos contenidos en la misma, a fin de
contar con métodos operativos y viables, que permitan el mejoramiento continuo, la
innovación sistemática y posicionar la Gerencia de Ingeniería de Producción como el
mejor aliado de Operaciones para aumentar la productividad. Según el autor Arias
(2012), define: la investigación descriptiva “consiste en la caracterización de un
hecho, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este
tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de
los conocimientos se refiere”. (p.24)

Unidad de Estudio

De acuerdo a la definición de los objetivos del Proyecto, fue necesario

determinar las características de la unidad que será objeto de estudio de la presente
investigación. Según Carreño (2016) la define como “cualquier característica,
fenómeno, proceso, hecho, ser o situación susceptible de ser objeto de estudio y de
indagación en una investigación.¨ (p.142). La unidad de estudio se refiere al contexto,
al ser o entidad poseedores de la característica, evento, cualidad o variable, que se
desea estudiar; la misma, puede ser una persona, un objeto, un grupo, una extensión
geográfica, una institución. La investigación tuvo como unidad de estudio el proceso
de Procura de PDVSA Distrito Morichal Estado Monagas, la cual cuenta con una
población referencial de cinco (5) personas: un (01) Gerente de Ingeniería de
Producción, un (01) Superintendente de planificación, presupuesto y Control de
Gestión, un (01) Supervisor de Planes de Procura, un (01) Analista de Procura y un

(01) Técnico de Procura.

Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos

De acuerdo con Arias (2012), “las técnicas de recolección de datos son las
distintas formas o maneras de obtener la información” (P.53). En este sentido, las
técnicas son los mecanismos usados para obtener el conocimiento de lo que se desea
32
investigar. Para obtener los datos e información relacionada con esta investigación las
técnicas que se utilizaron son la observación directa, la Revisión Documental y la
entrevista no estructurada.

Observación Directa

La observación directa del fenómeno en estudio es una técnica bastante objetiva

de recolección; con ella puede obtenerse información aún cuando no existía el deseo
de proporcionarla y es independiente de la capacidad y veracidad de las personas a
estudiar; por otra parte, como los hechos se estudian sin intermediarios, se evitan
distorsiones de los mismos, sin embargo, debe cuidarse el entrenamiento del
observador, para que la observación tenga validez científica.

Arias (2012) define: “la observación, es una técnica que consiste en visualizar o
captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o
situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en función de unos
objetivos de investigación preestablecidos”. (p.69). La observación directa consistió
en el estudio de la situación problemática en el momento mismo de su ocurrencia,
mediante el uso de sus sentidos, el resultado de estas observaciones el investigador
deberá someterlos a su interpretación y análisis para poder formular el problema
planteado.

Revisión Documental

De acuerdo con Arias (2012): “La investigación documental “es un proceso

basado en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos
secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por los otros investigadores en
fuentes documentales: impresas, audiovisuales o electrónicas” (p. 151). Como en
toda investigación, el propósito de este diseño es el aporte de nuevos conocimientos.
Tomando en cuenta, lo anterior, es importante destacar, que toda investigación
documental debe tener, obligatoriamente, antecedentes, por lo tanto, fue necesario

33
indagar sobre las diferentes fuentes sobre las mejoras al Plan de Gestión de Procura
de la Gerencia de Ingeniería de Producción bajo la Filosofía Seis Sigma de la
Empresa PDVSA Distrito Morichal Estado Monagas.

Entrevista no Estructurada

Se trabajó con preguntas abiertas, sin un orden preestablecido, adquiriendo

características de conversación. Esta técnica consiste en realizar preguntas de acuerdo
a las respuestas que vayan surgiendo durante la entrevista. Esta, puede plantear
cuestiones previas que serán indagadas o desarrollarse sin preparación, pretendiendo
que el entrevistado exprese su situación, está entrevista permitirá la interacción
directa con los componentes de la población referencial, por lo tanto, este
instrumento se empleará para recabar datos en los trabajadores del área. Por lo tanto,
Arias, (2012) expresa:

En esta modalidad no se dispone de un guía de preguntas elaboradas

previamente. Sin embargo, se orienta por unos objetivos preestablecidos,
lo que permite definir el tema de la entrevista. Es por eso que el
entrevistador debe poseer una gran habilidad para formular las
interrogantes sin perder la coherencia. (p.154)

Consiste en formular preguntas de manera libre, con base a las respuestas que va
dando el interrogado. No existe estandarización del formulario y las preguntas
pueden variar de un interrogado a otro. La aplicación de esta técnica permitió
manejar información precisa acerca del tema de estudio, es fundamental para el
proceso de indagación sobre el Plan de Gestión de Procura bajo la Filosofía Seis
Sigma de la Empresa PDVSA Distrito Morichal Estado Monagas, pues es
importante contrastar la información que ofrecerán los trabajadores para el desarrollo
del proceso de trabajo sobre el cual se investiga.

Técnica de Análisis de Datos

34
 Las técnicas de análisis de datos representan la forma como fue procesada la
información recolectada, esta puede ser de dos formas cualitativa o cuantitativa. Para
efectos de este trabajo de grado se hizo de ambas formas y se realizaron mediante
tres técnicas las cuales sirvieron de soporte para realizar el diagnóstico de la
situación actual de los procesos de adquisición de materiales y equipos de superficie
y fondo con el fin de identificar las desviaciones que presentan. Según Carreño
(2016), establece con relación a las técnicas de análisis de los datos obtenidos, lo
siguiente:

El análisis constituye un proceso que involucra la clasificación, el

procesamiento y la interpretación de la información obtenida durante la
recolección de datos; la finalidad es llegar a conclusiones específicas en
relación al evento de estudio, y de dar respuesta a la pregunta de
investigación. (p. 505)

La técnica de análisis de datos representa la forma de cómo fue procesada la

información recolectada, la cual se hizo de manera cualitativa. Según los autores
Palella y Martins (2012), “el análisis cualitativo es una técnica que indaga para
conseguir información de sujetos, comunidades, contextos, variables o ambientes en
profundidad, asumiendo una actitud absorta y previniendo a toda costa no involucrar
sus afirmaciones o práctica” (p 56). Es un método que busca obtener información de
sujetos, comunidades, contextos, variables o situaciones en profundidad, asumiendo
una postura reflexiva y evitando a toda costa no involucrar sus creencias o
experiencia

Diagrama Causa – Efecto

Es una técnica que permitió analizar las desviaciones o fallas presentes en un

sistema o proceso; El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar
las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también
como diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de diagnóstico y

35
solución de la causa. (Greenchannel, 2015). Gerencia Estratégica. 3R Editores.
Colombia. El diagrama causa- efecto fue creado por Ishikawa para atacar los
problemas, se puede analizar desde la raíz un mal funcionamiento de un proceso el
cual apunta a la resolución de cualquier problema de calidad en la gestión de
cualquier empresa Este se utiliza en fases de diagnóstico y solución de la causa: es un
vínculo para ordenar de forma muy concentrada; todas las causas que supuestamente
pueden contribuir a un efecto, esta técnica permite lograr un conocimiento común de
un problema complejo sin ser nunca sustitutivo de los datos. Sirvió para organizar y
representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas del problema.

Diagrama de Flujo

Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia
de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante
símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se
considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad
considerada y tiempo requerido. Villegas (2015), refiere que el diagrama de flujo

“consiste en un plano del área estudiada hecho a escala, con sus máquinas y áreas de
trabajo, guardando la correcta relación entre sí, y representando además todos los
obstáculos” (p.46). Esta técnica se puede aplicar a cualquier aspecto del proceso de la
empresa, de igual manera permitió conocer los pasos que se llevan a cabo en la
gestión de procura del Distrito Morichal Estado Monagas.

36
 CAPÍTULO IV

RESULTADOS

Situación actual de los Procesos de Procura

El área de Procura de la Gerencia de ingeniería de producción, atiende Commented [Z8]: Palabra repetida

principalmente a los usuarios de perforación, ya que es la gerencia con el mayor Commented [Z9]: Palabra repetida

número de requisiciones tanto para la contratación de servicios, como para la Procura

de Materiales locales y en el exterior, actualmente, está encargada de iniciar cada
proceso, crear los pliegos de licitaciones, invitar a las empresas participantes y
realizar todas las actividades necesarias para las fases subsiguientes de cada asunto
hasta la adjudicación final y entrega de los ejemplares originales de los contratos
firmados a cada una de las partes en el caso de contratación de servicios y el envío de
la orden de compra aprobada, además brinda apoyo a las necesidades de los
departamentos administrativos y operacionales de PDVSA.

La Gerencia de ingeniería de producción presenta una serie de inconvenientes, Commented [Z10]: Los párrafos deben ir pegados. Revisa el
interlineado . (quizás es que se movió)
debido a que posee un registro organizado de cómo se realiza la gestión de procura
de materiales y servicios; pero no es puesto en práctica de manera correcta. Por esta
razón, este proceso en los últimos años no se completa, es decir, es declarado desierto
y por lo general tiende a gestionarse de manera burocrática además de atrasar los Commented [Z11]: Emplea un sinonimo

métodos de procura y entrega de los suministros.

En la actualidad, el proceso de gestión de procura bajo las diferentes

modalidades presenta inconformidades por el retraso con los materiales y servicios
37
que son pedidos para ejecutar cualquier tipo de mantenimiento dentro y fuera de la
División. De igual manera, existe un manejo lento en los requerimientos que se
traducen en tiempos largos y déficit de servicios. Es importante resaltar que sin la
entrada de estos, a unidades críticas para el proceso productivo de la empresa en el
tiempo que se requiere, producirá retrasos en la generación de productos

El departamento cuenta con un sistema para los procesos de Procura de

Materiales en los que constan las siguientes actividades: elección de panel de
proveedores, envió a cotizar, elaboración de términos y condiciones, preparación de
matrices técnicas y económicas, generación de órdenes de compra y la actividad más
importante el ingreso en la base de datos (Excel), que es la herramienta base donde se
puede medir la gestión del departamento, este sistema manual muchas veces ha
ocasionado problemas, ya que toma mucho tiempo ingresar manualmente cada
solicitud y a su vez cada orden de compra con sus respectivos ítems, precios y
tiempos de entrega. En las figuras 4 y 5 se observa el departamento de Procura

Figura 4. Oficina de Procura

38
Figura 5. Espacio de resguardo de documentos
Las complicaciones más resaltantes radica en que este sistema cuando se Commented [Z12]: Recuerda párrafos de 6 a 12 lineas

coloca una orden de compra no se puede controlar si la misma está atrasada,

entregada o anulada; lo que acarrea muchos problemas relacionados a los retrasos en
los tiempos de entrega ofertados por los proveedores al no contar con un sistema que
le ayude a controlar esto. Muchas veces los materiales son requeridos con emergencia
en la Base de Operaciones, por lo que si un pedido llega a destiempo como es el caso
de diesel petrolero la compañía puede llegar a tener cuantiosas pérdidas económicas Commented [Z13]: sinonimo

y comerciales; lo mismo puede suceder cuando un material crítico no llega a tiempo,

ocasiona retrasos y perdidas en las operaciones ya programadas de producción.
Por otro lado no cuentan con una programación y una corresponsabilidad de los Commented [Z14]: coloca el nuevo párrafo a partir de aca

miembros para asistir a las reuniones lo que muchas veces ha ocasionado que estas
se suspendan por falta de quórum, llegando a que los procesos de licitación y Procura
tarden más tiempo de lo previsto en los cronogramas de cada proceso y retrase las
actividades programadas. Adicionalmente se debe tomar en cuenta que el
departamento de Procura no trabaja solo y depende en todas las fases de sus procesos Commented [Z15]: repetir tanto la palabra departamento

de otros departamentos, lo cual hace que los tiempos en cada una de las actividades Commented [Z16]: repetición

relacionadas dependan mucho de los diferentes usuarios, en los casos de análisis de

matrices técnicas dependen directamente del departamento solicitante, para la
revisión de los pliegos de licitación es necesario el apoyo del departamento legal

Por último el apoyo de las gerencias habilitantes para la autorización de

órdenes de compra, cartas de buena pro y contratos son esenciales para los procesos y

39
la gestión del departamento, para todas estas fases se debe considerar que las
personas de cada departamento no siempre se encuentran en las oficinas y
disponibles, muchas veces están en el campo por lo que un proceso dependiendo de
la disponibilidad de los usuarios puede demorar un mayor o menor tiempo.
Simultáneamente el organigrama actual del departamento no es el adecuado y preciso Commented [Z17]: la figura 6 NO ES un organigrama… es un
diagrama de procesos
para todas las actividades que el área realiza y necesita. (Ver figura 6, p. 39) Commented [Z18]: en el flujograma se tiene un detalle, en la
decisión, no se especifica hacia dónde va el SI Y EL NO. No se
entiende

40
 El análisis interno y externo de la gerencia de producción se realizó con el Commented [Z19]: recuerda que debes mantener el 6-12 lineas.
La matriz se rodará para el tercer objetivo
apoyo y las entrevistas efectuadas se determinaron un conjunto de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas del área, que con base en este análisis se
podrán determinar las mejoras a los procesos de procura. (Ver cuadro 2, p. 40)
Cuadro 2.
Matriz FODA
Internos Fortalezas Debilidades

41
 F1. El líder de Procura tiene
contacto constante con el
gerente financiero, brindando
una mayor agilidad en la
gestión de firmas
F2. Las actividades de los
procesos en el trabajo están
bien identificadas por los
Externos analistas.
F3. Disposición de talento con
experiencia en las actividades
a realizar.
F4. Ambiente agradable en el
trabajo y gestión de trabajo en
equipo
D1. Los procesos no se
encuentran levantados ni
correctamente identificados.
D2. Falta de procesos Commented [Z20]: NO repitas tanto la palabra falta, puedes
documentados. ayudarte con Ausencia
D3. Falta de control y de línea
base en tiempos de las
actividades realizadas para la
Procura de Materiales
D4. Falta de pago oportuno a los
proveedores por parte del
departamento financiero.
D5. Falta de un procedimiento
para pedidos de materiales y
servicios de los usuarios.

Oportunidades Estrategias FO Estrategias FA Commented [Z21]: Revisa, están deberían ser FO. Deben estar
abajo
O1. Imagen Corporativa FO1. Establecer y divulgar a FA1. Identificar y establecer
que proyecta PDVSA los departamentos. indicadores de compras que
O2. Compromiso de la involucrados, un permitan medir la gestión del
alta dirección para procedimiento para el archivo departamento
ingresar a una estructura de los expedientes de FA2. Incentivar a los
basada en procesos. importación proveedores con propuestas
O3. Reducción de costos FO2. Se aprovechara el llamativas como: pago
y optimización de volumen de compras para anticipado, por entregas a menor
tiempos en las obtener un descuento favorable tiempo
actividades realizadas. por cantidades adquirida FA3. verificar documentación y Commented [Z22]: elimina esto
O4. Crecimiento datos de los proveedores, con el
del fin de calificarlos y clasificarlos
sector petrolero Commented [Z23]:
para proponerlos como nuevos
Commented [Z24]: agrega la actualización a nivel de nuevas
proveedores tecnologías.
Amenazas Estrategias DO Estrategias DA Y la estrategia , o que son capacitaciones al personal en nuevas
herramientas tecnologicas
A1. Tiempos de demora DO1. Diseñar e implementar DA1. Se dotarán las instalaciones Commented [Z25]: Estas son FA
de la empresa externa un plan que permita evaluar la con equipos nuevos, con el fin de
contratada (logística). factibilidad o no, de la ayudar a que la realización de los
A2. Falta de compromiso reducción de la cartera de procesos de compras sea aún más
por parte de los proveedores. DO2. eficiente. Commented [Z27]: Queda sin nada?
proveedores para cumplir DA2. Commented [Z28]: Agrega de capacitar al personal en esta área
fechas de entrega. de planificación de los procesos
A3. No contar con Commented [Z26]: Agrega la parte “creciente economía”
proveedores calificados y
evaluados

Del diagnóstico del plan de gestión de procura se determina que la forma en Commented [Z29]: Debes agregar un párrafo que explique este
análisis de la FODA
que se están realizando las compras en este momento, pueden perfeccionarse, debido
a que no se cuenta con un método científico para determinar la cantidad de productos
42
a comprar. Estas se realizan por experiencia, por lo que esto trae consigo dificultades
en la gestión y pérdidas tanto de tiempo como de dinero. No existe un procedimiento
estandarizado para realizar la gestión de suministros, el cual se propone y que consta
de aspectos importantes que se violan en la actualidad y que garantiza que cualquiera
que sea la persona que lo ponga en práctica, se siga un método normalizado y no
tiene tanto factor subjetivo como cuando se realiza esta gestión por la experiencia que
se haya adquirido.

Los métodos y estilos de dirección necesitan ser rectificados y perfeccionados,

teniendo recomendaciones a seguir en esta investigación, que ayudan a refinar la
forma de tomar decisiones y que son necesarios para un mejor desarrollo de la
entidad. La organización del trabajo se hace en estos momentos cada vez más
importante, por lo que es trascendente mejorar esta situación en el departamento. De
acuerdo a lo planteado se observa que las fallas en la gestión de procura son producto
del desequilibrio por la falta de sistemas falta de sistemas automatizados. Commented [Z30]: redaccion

Incumplimiento de los lineamientos internos y de las normativas de la empresa.

Desconocimiento de actividades. Descontrol en el inventario. Retraso en las
actividades. Carencia de Personal. Commented [Z31]: redaccion

En este sentido, para los objetivos y metas planteadas por el departamento, es

necesario la creación de políticas e instructivos necesarios para una buena marcha
administrativa y la ejecución de lo planteado por el área. Las complicaciones en el
departamento radica en el sistema actual utilizado, ya que no se tiene un control tanto
en las entregas por parte de los proveedores ni en los status de las órdenes de compra
emitidas, al ser un departamento de servicio este es uno de los parámetro más
importantes a la hora de evaluar la gestión del departamento y por ende está en la
necesidad de mejorar. El departamento está conformado por un líder de procura y dos
analistas, las cuales por no estar definidas las actividades y los procesos se dividen el
trabajo de todas las requisiciones independientemente del tipo de proceso. Commented [Z32]: en este párrafo revisa la redacción ya que se
repite mucho la palabra Departamento

Análisis de las fallas presentes en la gestión de procura

43
 A través del diagrama causa efecto se representa en su totalidad el problema Commented [Z33]: 6 a 12 lineas

presente en la gestión de procura en la cual se realizó el estudio, mostrando las causas

y algunas sub causas que lo generan. Es preciso mencionar que este diagrama se
derivó de la situación actual que se pudo determinar en los Procesos de Procura,
partiendo como punto de referencia las debilidades de la misma.

Origen: Gerencia de Ingeniería de Producción Commented [Z34]: Recuerda que todo esto debe cumplir con la
redaccion de 6 a 12 lineas. Te recomiendo que coloquestodo esto en
Efecto: Baja confiabilidad en el departamento y retraso de procesos Causas: forma de párrafo

Métodos: Falta de procesos documentados y un procedimiento para pedidos de

materiales

Materiales: La falta de materiales e insumos impide que la gestión de procura sea

mucho más rápida, mejorando estas características se tendría mayor eficiencia.
Mano de obra: solo tres personas cuentan con la experiencia y capacitación para
realizar todo el procedimiento concerniente al proceso de la obtención de materiales
bajo la modalidad de contratación directa y como también otras modalidades, a su
vez en los diferentes departamentos de la gerencia se encuentra una persona
encargada de llevar a cabo el pedido de un material o servicio de manera de urgencia.
Esto significa que cuando estos empleados se encuentran en sus días no laborables
(permisos, vacaciones, reposos) se generan retrasos en la ejecución de este proceso.

Equipos: Lo correcto es modernizar los sistemas para adecuarlos a lo que se

maneja en la actualidad, sustituir máquinas de nueva tecnología por maquinas viejas,
para la mayor eficiencia en el trabajo

Las causas de las fallas se observan en la figura 6, p. 44, donde la causa raíz es
la poca confiabilidad existente en el, debido a que no se aprovechan los espacios por
lo que ocasiona, desorden, pérdida de tiempo a la hora de buscar los materiales
requeridos causando retraso en la entrega, de igual manera tampoco facilita el
traslado de los trabajadores de un lugar a otro. (Ver figura 7, p. 43)

44
 Método Materiales Mano de obra

Falta de procesos Debilidad en Uso de hoja de

Excel para posible control.. Insuficiencia de personal
documentados
nomina PDVSA.
Retrasos en los tiempos de Entrega de material sin
entrega. Sobrecarga de actividades.
ODT.
Los procesos no se encuentran Puestos Vacantes
LevantadosNi correctamente Descontrol en el proceso de
inventario. Poco adiestramiento al personal.
Falta de pago oportuno a los proveedores Falta de Políticas y Improvisación de cambio de
procedimientos de Procura y personal capacitado a otros
Falta de un procedimiento para Contratación.
pedidos de materiales puestos de trabajo
Plan de
Gestión de
Procura
Manejo de sistemas con claves ajenas

Falta de cultura organizacional

Debilidad al momento de actualizar el inventario

Limitación en el uso efectivo de Siret, Gadet, Sap Espacio físico limitado

Inconvenientes en el envío de información

Maquinarias Medio ambiente

Figura 7. Diagrama Causa Efecto de las fallas del proceso de Procura de la Gerencia de Producción Commented [Z35]: La consecuencia no será el plan de gestión
de procura, seria deficiencia en n el plan de procura.
43
 De acuerdo al diagrama Causa Efecto, básicamente al atacar las causas, los
demás problemas disminuyen y es que al tener el personal completo tiende agilizarse
el proceso pues habrá el necesario para cubrir todas las actividades y así se evitaría el
retraso en estas, sin la necesidad de pedir apoyo a otras áreas porque se tendrá la
cantidad suficiente de recurso humano en el área para garantizar el buen
funcionamiento de la gerencia. De igual manera evitar el retraso en las actividades
significa que no ocurrirá descontrol en el inventario porque el Almacén contará con
suficiente personal para agilizar las actividades inherentes al control de inventario,
solicitud de pedidos, de material y otras actividades pertinentes.

Significa entonces que no existirá desequilibrio por falta de sistemas

automatizados, pues se puede delegar un personal calificado y capacitado para
optimizar las actividades tanto en el control de inventario como en la fuerza laboral
para usos de la gestión de procura. Además de esto, también se estaría evitando
incumplir los lineamientos de la empresa ya que se contara con personal (nómina de la
empresa y no contratista) el cual pueda tener acceso a los sistemas SAP, Siret, Gadet,
entre otros, con sus propias clave y sin restricción alguna, evitando así el uso de otras
claves para esta actividad, pues como se ha dicho anteriormente, esta es intransferible.
Por último, con la cantidad de personal necesario se pueden establecer estrategias
para conocer los procesos de manera que todos tengan noción de las actividades
competentes a tal área y así evitarse desconocimiento alguno.

Aunque el funcionamiento es considerablemente bueno, no se reflejan tales

debilidades como lo son el desconocimiento de las actividades lineales, obstáculos en
los Procesos de Absorción, Cambio de Estatus de Empleado Temporal a Permanente,
sobrecarga en las actividades de Consolidación de Vacaciones del Personal y el
Adiestramiento del mismo. Básicamente este departamento se ve afectado es por la
consignación de información necesaria para cumplimiento y funcionamiento de su
proceso, provenientes de los demás departamentos inherentes a la gerencia y para
realizar el Informe de Gestión cuya elaboración es mensual se requieren de las
estadísticas de los logros de cada área, en lo que respecta a las cantidades de dinero
consumido del Presupuesto y cuanto se estima consumir durante los próximos
períodos y hacer respectivas comparaciones, que se ha hecho y lo que se tiene.
47
 Además de lo anterior, el retraso en el envío de la información sucede muchas
veces que lo solicitado por este departamento lo hacen con errores, información
incompleta, entre otros, y esto hace que el proceso sufra demora y el personal
retrabaje, pues se deben estar enviando notificaciones hasta que los custodios
consignen lo requerido de forma concreta y valedera. Este departamento representa los Commented [Z36]: Elimina esto, ya hablamos del departamento

porcentajes más altos en cuanto a cumplimiento de actividades diarias se refiere, pues

generalmente cada tarea de esta área se ejecuta en el Sistema Sap y deben concretarse
completamente, además muchas de las actividades se hacen conforme llegan las
valuaciones (las cuales vienen con meses de retraso), pudiera decirse que aquí se
aplica el método PEPS (Primeras en entrar Primeras en Salir).

Además, para el uso del sistema Sap, se requiere de una clave de acceso la cual
solo la tiene el personal nomina PDVSA y en este caso el Supervisor, debido a que el
resto del personal es contratado y por normativa de la empresa el acceso se le restringe
a estos, la misma es intransferible, pero debido a la carencia de personal nómina, el
personal contratado hace uso de este Sistema con claves ajenas a ellos para poder
cumplir con el proceso de este departamento. El proceso de Control del Inventario se
hace muy tedioso puesto que solo se usa un formato de Excel y el mismo no es
actualizado a tiempo, por lo que se tiende a perder información y he aquí el
desequilibrio en el proceso. También como normativa interna no se debe dar salida al
material sin el origen respectivo de una ODT donde se justifique quien lo solicita, para
qué y para donde va tal material.

Esto se está incumpliendo ya que generalmente el material que se solicita

mayormente se hace como solicitud de urgencia y es donde ocurre la falta, pues se
entrega el material sin la ODT ocasionando posteriormente el descontrol tanto a nivel
administrativo como operativo. Según las actividades generales se requiere una
cantidad de 68 trabajadores, para que el proceso se lleve a cabo y se mantenga el buen
funcionamiento en el área, no obstante, se requieren 36 empleados para satisfacer y
cumplir las necesidades de la Gerencia, pero como se puede notar, actualmente solo
hay 18 trabajadores distribuidos de forma irregular en las diferentes áreas.

48
 Mejora de los procesos bajo la Filosofía Seis Sigma

La perfección se logra mediante un proceso de mejora continua, avance en

campos como, las capacidades del personal, la eficiencia de la maquinaria, las
relaciones con el público, entre los miembros de la organización y con la sociedad; en
fin cualquier, aspecto que pueda superarse en una empresa y que se vea reflejado en
una mejora de la calidad del producto o servicio. Es por esta razón que en las
organizaciones el mejoramiento continuo es un principio básico de la gestión la cual
debería ser un objetivo permanente para incrementar la ventaja competitiva a través de
las capacidades organizativas. El mejoramiento continuo es un proceso que describe Commented [Z37]: Repetición, mejoramiento continuo

muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan
hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

La propuesta de contempla la optimización del proceso gestión de procura de

materiales y servicios mediante la estrategia Seis Sigma en la Gerencia de
Producción, que ayude a identificar los pasos y procedimientos a seguir en el proceso,
esta estrategia gerencial y métodos de mejora incorporan el concepto del desempeño
libre de errores, se aplica tanto a los procesos de la línea base de las operaciones como
a los procesos gerenciales, debido que se considera que no hay razones industriales
para tener diferentes estándares de satisfacción en este sentido. Fundamentalmente se
basan en un concepto que va alternando el análisis abstracto y la experiencia de la
organización, con los datos del desempeño demostrable. Esta estrategia de mejora se
conoce como DMAMC o por sus siglas en inglés DMAIC

(DefinitionMeasurement-Analysis-Improvement-Control) y tiene las siguientes fases:

Definir:
En el diagnóstico fue posible definir un problema concreto y fundamental en el
proceso de Admisiones, teniendo en cuenta que se han aplicado algunas mejoras, se
requiere un sistema de control y mejoramiento continuo para aumentar el rendimiento
del proceso en sí. Se definió la “falta de normalización” del proceso de Admisiones
como el problema a tratar. El objetivo fue homogeneizar los tiempos de respuesta
49
entre cada actividad del procedimiento. De igual manera, igualar los tiempos de espera
para el aspirante, para tener una posible reducción en los tiempos muertos del proceso
a nivel interno.

Medir:
El proceso de Admisiones tiene diferentes variables que influyen en el
desempeño del mismo. Según la definición del problema, la variable a considerar
debería ser los tiempos de respuesta de admisión para el aspirante, tiempos de espera y
tiempos muertos de cada una de las actividades del procedimiento. Sin embargo, no se
cuenta con dicha información para determinar indicadores de rendimiento o hacer
comparaciones entre diferentes periodos.

Analizar:
A partir de los hallazgos presentados con las entrevistas, del diagrama
causaefecto y los “cinco ¿Porqué?” se analizaron las cuatro causas directas más
determinantes en la falta de normalización del proceso de Admisiones.

Mejorar:
Se propusieron soluciones para cada una de las causas raíces determinadas,
tales como la realización de reuniones permanentes para evaluar el rendimiento de las
metas y los indicadores, los controles automáticos en los SI, alianzas estratégicas con
otras IES, entre otras. Cabe aclarar que la metodología Six Sigma lleva implícita la
filosofía del mejoramiento continuo, por esta razón también son válidas las propuestas
de mejora a otras partes del proceso que no tengan un problema o defecto específico.

Controlar:
Para controlar los resultados, se sugirió un acompañamiento directo del personal
del área de Calidad y del proceso de Admisiones.

50
 Plan de acción

Para la implementación de la metodología Seis Sigma, es necesario definir un

equipo de trabajo y formar a los empleados de la organización con esta filosofía de
mejoramiento continuo. Sin embargo, no existe un modelo con el procedimiento de
operación para su ejecución de manera exitosa, pero si se pueden reconocer ciertas
variables claves que son necesarias en su aplicación. En la figura 6 se propone un Commented [Z38]: Pag xx. Si está en la siguiente pagina

mapa de acción, el cual se realizó a partir del modelo de implementación de la

metodología Seis Sigma.

51
 Commented [Z39]: Esto debe empezar con un INICIO Y
Implementación TERMINAR CON FIN.
Metodología Seis Sigma Elimina el primer proceso que dice Implementación con
metodología seis sigma

Definir y establecer las

metas

Evaluar principales Elegir el proyecto a Tamaño proyecto

dificultades desarrollar

Establecer equipo de Siete roles dentro de

trabajo la organización

Formar y sensibilizar Seis Sigma = Filosofía

a los empleados de vida

Definir el problema
Desarrollar la Medir la situación
metodología de Analizar la información
trabajo DMAIC Mejorar el proceso
Controlar las mejoras

Documentar la
información
Figura 8. Plan de Acción para la implementación de las Seis Sigma

Es necesario definir claramente las metas que se quieren lograr en el

mejoramiento de la organización, luego se debe definir el proyecto que se va a
desarrollar y finalmente aplicar la metodología DMAIC. Los miembros del equipo
deben informar al resto de la organización sobre dicho proyecto y el procedimiento de
mejora que se llevará a cabo; también son los encargados de la formación permanente
a los empleados para mantener el espíritu de mejora continua, disminuyendo el
número de errores por proceso y alcanzando y superando las metas de calidad
propuestas.

52
 Esta investigación planteó lineamientos para desarrollar un plan de trabajo
basado en el ciclo DMAIC, en aras de mejorar la calidad en el proceso de gestión de
procura en la gerencia de producción bajo la Filosofía Seis Sigma, las metodologías
que ofrecen peores resultados y paradójicamente las más utilizadas históricamente,
son las que se pueden denominar ingenuas. Su principal característica es que, una vez
identificada la solución del problema, no movilizan todos los medios para garantizar
su implantación y seguimiento por lo que la intención de mejora se disuelve
fácilmente, un clásico ejemplo es el grupo de mejora cuyo trabajo se diluye cuando se
separa el grupo sin que nadie asuma las nuevas responsabilidades.

Objetivo de la propuesta

Mejorar el Plan de gestión de procura en la gerencia de producción bajo la

Filosofía Seis Sigma, con la finalidad de optimizar la eficiencia de los procesos de la
empresa PDVSA Distrito Morichal Estado Monagas

Objetivos Específicos

1. Identificar los procesos claves y los clientes principales.

2. Definir las necesidades de los clientes (miembros de la comunidad)
3. Medir el rendimiento actual del proceso de distribución.
4. Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras.
5. Extender e integrar la solución.
Justificación

El propósito primordial de este proyecto es mejorar el Plan de gestión de

procura en la gerencia de producción bajo la Filosofía Seis Sigma, Una vez efectuado
el análisis de los resultados obtenidos y buscando dar cumplimiento a los objetivos
planteados en esta investigación, nace la necesidad de crear estrategias, mediante la
preguntas no estructuradas y el análisis FODA, para optimizar la toma de decisiones
de acuerdo al plan procura, que garantice mejoras oportunas en el procedimiento
53
llevado a cabo por la Gerencia para la adquisición de materiales y servicios. A
continuación se exponen las mejoras

Fase de Definición

Objetivos de la fase: Diagnosticar claramente cuál es el problema del proceso en

estudio, lo que se pretende alcanzar y el personal que desarrollará el proyecto.

Para su ejecución se sugieren las siguientes actividades:

1. Definir el equipo de trabajo, puesto y rol de cada integrante.
2. Elaborar formatos de los procesos actuales de la gestión de procura
3. Conceptualizar el mapa de situación actual.
4. Definir los beneficios estimados y alcance del proyecto.
5. Elaborar plan de trabajo a través de un diagrama de Gantt u otra herramienta
similar.

6. Oportunidad de ganancias rápidas con soluciones sencillas y factibles de ejecución

inmediata.

Fase de Medición

Se establecieron los objetivos, las métricas con las cuales se medirá la

evolución, la línea base, las brechas, impedimentos y barreras estructurales para el
proceso de cambio. Se analizó en detalle el desempeño pasado para obtener las
relaciones de causa y efecto entre todas las variables claves involucradas. En este
caso, la función que tiene la gerencia de producción en cuanto a la procura, es
principalmente recibir las solicitudes de requerimiento que se envían desde los otros
departamentos o gerencias, donde se puede apreciar que juega un papel clave en el
manejo de uno de los principales activos de la compañía.

54
 Objetivos de la fase: Identificar las características clave de los procesos de
procura. Para su ejecución se sugieren las siguientes actividades:

1. Identificar actividades críticas para la calidad del proceso.

2. Plan de recolección de datos, como recolectar y realizar la medición.
3. Realizar análisis de capacidad del proceso, utilizando y representando herramientas
gráficas para plasmar la variación actual del proceso.

4. Elaborar el sistema de análisis de la medición, es decir, realizar un estudio del

sistema de medición para comprobar la validez de las mediciones.

5. Calcular y presentar el nivel sigma del proceso.

Fase de Análisis

Se establecieron las relaciones y niveles de causalidad entre los procesos y los

resultados, se identificaron los aspectos críticos a partir de los cuales se pudo
modificar la situación actual utilizando bases y métodos estadísticos intermedios. Se
estudiaron los modos de falla y los efectos de la variabilidad Se establecieron los
efectos principales e interacciones derivadas del análisis pasivo y los compromisos
tanto operacionales como financieros. Commented [Z40]: Si “hiciste todo esto” debe colocarse los
resultados arrojados

Objetivos de la fase: Identificar la causa raíz que origina la desviación en el

comportamiento actual del proceso. Para su ejecución se sugieren las siguientes
actividades:

1. Estratificar los datos e identificar problemas especiales de todas las variables que
afectan directamente al proceso.

2. Identificar y validar la causa raíz de la ocurrencia del problema.

Fase de Mejoramiento:

55
 Se intervinieron activamente los procesos mediante pruebas y experimentación
estadística. Se definieron las estrategias para lograr los cambios en el desempeño, la Commented [Z41]: ¿Cuales son?

socialización, la aceptación y las definiciones claves para los planes de puesta en

marcha o el mejoramiento del diseño de gestión.

Objetivos de la fase: Identificar la estrategia de mejora para resolver el problema.

Para su ejecución se sugieren las siguientes actividades:

1. Generar y probar soluciones propuestas para revisar la viabilidad de las alternativas.

2. Determinar el impacto de la solución, análisis de costo beneficio.

3. Priorizar y justificar la mejor solución.
4. Identificar los problemas potenciales, resultados y soluciones
5. Implantar la solución.

Control:

Se definieron los métodos y mediciones para implementar y sustentar la mejora

en el tiempo. Se realizó el desarrollo de competencias al personal de operación y el
monitoreo de las variables en el tiempo, donde se incluyeron los siguientes pasos:

1. Planificación de las adquisiciones: consiste en la identificación de los proveedores

externos a la organización necesarios para la satisfacción de los proyectos y debe
ser realizado para cada producto, y cuándo y cómo hacerlo. Este proceso está
vinculado con la gestión del alcance donde se prevé la definición de los productos
necesarios para ejecutar con éxito el proyecto.

2. Planificación de la búsqueda de proveedores:

3. Búsqueda de los proveedores: tiene como objeto la recopilación de ofertas y
propuestas de proveedores potenciales del proyecto.
4. Selección de proveedores: es el proceso seguido y consiste en la aplicación de
criterios de selección a las propuestas obtenidas con el fin de escoger el mejor
proveedor del producto.

56
5. Administración del contrato: se encarga de procurar que los proveedores cumplan
con los requisitos exigidos.

6. Cierre del contrato: tiene como fin la verificación de que los proveedores hayan
cumplido con los requerimientos exigidos, además de la documentación
correspondiente la cual debe incluir la aceptación de los productos.

Por lo que en la figura 9, se ilustran las oportunidades de cambio para la mejora de los
procesos investigados y la manera en que deben realizar las tareas para garantizar la
adquisición oportuna de los diferentes insumos y materiales utilizados en los procesos
de procura.

Oportunidades de cambio

Proveedores y
Comunicación
equipos de procura

Planificación
A nivel de procura

Proceso A nivel de procura y

manejo de control

Motivación Equipo de procura y

gerencia de producción

Leyenda
Fase a Proceso
mejorar

Figura: 9. Oportunidades de cambio de la Mejora Propuesta

La ejecución de estas fases se realiza con personal que recibe un entrenamiento

avanzado en técnicas y tratamiento estadístico, análisis de procesos, técnicas de
57
trabajo en equipo y herramientas de calidad. El tercer ámbito lo constituye la
definición y utilización de Seis Sigma como métricas con las cuales se mide y
compara el desempeño de todos los procesos claves para el negocio. Los procesos se
miden en un lenguaje común de niveles sigma o de defectos por millón de
oportunidades, lo que le proporciona al nivel directivo o gerencial un lenguaje con el
cual conocer la evolución y efectividad del proceso de mejora. Como estrategia
gerencial, Seis Sigma se desarrolla en ocho etapas en las cuales participan los
diferentes niveles de la organización. A las cuatro ya mencionadas se agregan dos
etapas iniciales de identificación y definición de gestión y otras dos etapas posteriores
que se refiere a la estandarización e integración a nivel empresa de las mejoras
logradas en los procesos

Costo - Beneficio de la propuesta

El análisis de costo-beneficio es una técnica importante dentro del ámbito de la

teoría de la decisión. Pretende determinar la conveniencia de proyecto mediante la
enumeración y valoración posterior en términos monetarios de todos los costos y
beneficios derivados directa e indirectamente de dicho proyecto. Este método se aplica
a obras sociales, proyectos colectivos o individuales, empresas privadas, planes de
negocios, prestando atención a la importancia y cuantificación de sus consecuencias
sociales y económicas.

No existe una regla genérica al respecto, pero la experiencia de algunas

organizaciones exitosas con los principales roles, es la siguiente: un coordinador por
cada 50. En la empresa en estudio consta de 100 empleados en el área de producción
por lo que se recomienda capacitar a dos personas durante un periodo de dos semanas. Commented [Z42]: Esto es lo que dice la población referencial?

Asumiendo que el grupo de mejora estará compuesto por dos coordinadores que
ostentan el cargo de “responsables del proceso” con un sueldo de 240.000, donde: Commented [Z43]: Bs

Tomando en cuenta lo expuesto, se llevó a cabo una revisión de los procesos que debe
aplicar la empresa para manejar su área de producción a través de la metodología

58
propuesta. A continuación se exponen los costos asociados al desarrollo de la
propuesta. (Ver Cuadros 3 y 4)

Cuadro 3
Costos asociados a la capacitación del personal para la Propuesta de Mejoras
Descripción Nº de Cantidad/ Precio Total (Bs)
personas H/H Unitario Commented [Z44]: bs

Adiestramiento del coordinador 2 80 240.000 480.000 Commented [Z45]: agrega otra columna donde especifque la
cantidad de trabajadores
sobre el modelo Seis Sigma
Capacitación del personal del 16 6002.08 30.010.4
departamento de procura

TOTAL 510.010.4

Cuadro 4
Costos de Material de Oficina.
Descripción Total (Bs.)

Material de Oficina en General 196.000.00

TOTAL 196.000.00

Adicionalmente, se hizo necesario incluir los costos aproximados asociados

durante la ejecución de los procesos que tendría el departamento de Procura, porque al
mejorar sus métodos, impide que ocurran atrasos durante la ejecución de las técnicas,
aumentando su capacidad y percibiendo un estimado de 400.000,00 Bs., es decir,
4.800.000,00 Bs. anual, esta información fue suministrada por el Gerente del
departamento.

Tomando en cuenta los costos expuesto, se obtiene un total de Bs. 706.010.4 Bs.
que corresponde a la inversión que debe realizar la empresa con relación a la
implementación del modelo. Se considera que ésta propuesta es factible, debido a que
el costo no impacta significativamente, para comprobar lo expuesto se procedió a
realizar estudio utilizando la formula B/C >1, donde B corresponde a los beneficios o

59
ingreso de la empresa y C es igual al costo de la propuesta, teniendo en cuenta que el
resultado debe ser mayor o igual a uno. El beneficio total es la sustracción de los
costos asociados durante la ejecución de los procesos (4.800.000 Bs) menos todos los
costos asociados al proyecto (706.010.4 Bs.).

Beneficio Total = (4.800.000 –706.010.4) Bs.

Beneficio Total= 4093989.6 Bs.

Una vez obtenidos los costos totales y el beneficio total se calculó el índice B/C
convencional, Blank L y Tarquín A (2004) donde afirman que si él %B/C ≥ 1, el
proyecto es considerado económicamente favorable, entonces:

Commented [Z46]: aca no se distingue. No hay nada

Como él %B/C es mucho mayor a 1, se puede decir que es económicamente

rentable la propuesta al plan de gestión de procura de la Gerencia de Ingeniería de
producción bajo la Filosofía Seis Sigma de la empresa PDVSA Distrito Morichal
Estado Monagas, pues se obtendrá un impacto económico asociado al costo/beneficio
de 5.79 de retorno por bolívar gastado, y de esta forma permitir aumentar el valor del
departamento dentro de la organización.

Beneficios Tangibles

1. Acelera la taza de mejora: Seis Sigma ayuda a la empresa no solamente a

mejorar el rendimiento, sino que a mejorar la mejora. Tomando prestadas
herramientas e ideas de numerosas disciplinas

60
 2. Proporciona aprendizaje y polinización cruzada: Seis Sigma es un método que
puede aumentar y acelerar el desarrollo y la capacidad de compartir nuevas ideas en
cualquier área de una organización.
3. Mejora de la productividad: Detecta los puntos críticos en los procesos con el
fin de controlarlos, y obtener disminuciones en los tiempos de producción, menores
defectos y como resultado un aumento de la productividad.

4. Aumento de la cuota de mercado: Al tener una clara visión de lo que desean los
clientes a través de Seis Sigma, la empresa podrá penetrar a nuevos nichos de mercado
con clientes potenciales.

5. Reducción del tiempo de ciclo: Esto es resultado del estudio de alto nivel que
se realiza en los procesos de la empresa, permitiendo un rediseño de aquellos que son
ineficientes y engorrosos.

Beneficios intangibles

1. Incremento en la satisfacción de los clientes originado por la estandarización de

los procesos.

2. Mejoramiento de la imagen empresarial, proveniente de sumar el prestigio

actual de la organización al demostrar que la satisfacción del cliente es la principal
preocupación de la empresa.

3. Conocimiento de una política y objetivos de calidad por parte de los empleados.

4. Impulso a los trabajadores a integrarse al enfoque de una cultura de calidad.

5. Refuerzo de la confianza entre los trabajadores, de acuerdo a la capacidad que
tiene la empresa para suministrar en forma oportuna los insumos que el departamento
requiere.

61
 CONCLUSIONES

Al diagnosticar la situación actual del proceso de gestión de procura este dejo en Commented [Z47]: debe mantenerse el 6 a 12 lineas

evidencia la existencia de problemas que están generando desperdicios, tiempos

muertos, problemas en cada uno de los procesos se pudo observar que el mismo
presenta inconformidades por el retraso con los materiales y servicios que son pedidos
para ejecutar cualquier tipo de mantenimiento dentro y fuera de la División

El diagrama causa-efecto sirvió de base para establecer la causa raíz, evidenciándose Commented [Z48]: 6 a 12 lineas

que la misma radica en la poca confiabilidad existente en el departamento, debido a

que no se aprovechan los espacios por lo que ocasiona, desorden, pérdida de tiempo a
la hora de buscar los materiales requeridos causando retraso en la entrega, de igual
manera tampoco facilita el traslado de los trabajadores de un lugar a otro

La propuesta de mejora bajo la filosofía Seis Sigma, presentada, ejemplifica la Commented [Z49]: Agrega que aca se uso la FODA

capacidad de adaptabilidad con que cuenta el mapa de dicha filosofía, al amoldarse a la

idiosincrasia de la empresa. Se estableció la mejora de los procesos bajo la Filosofía
Seis Sigma, a fin de realizar las reformas en el plan de gestión, a través del
mejoramiento continuo, principio básico de la gestión para incrementar la ventaja
competitiva a través de las capacidades organizativas. Commented [Z50]: Mejora la redacción, no repitas la
metodología dos veces

La evaluación costo - beneficio indica la aceptación de la propuesta de Commented [Z51]: 6 a 12

aplicación de la filosofía seis sigma como mejora continua en los procesos de procura,
puesto que los costos asociados en la aplicación son mucho menores que los
beneficios obtenidos en el tiempo. Se considera que ésta propuesta es factible para el
departamento, debido a que el costo no impacta significativamente, para comprobar

62
lo expuesto se aplicó la formula B/C ≥ 1, obteniendo como resultado el valor de 5,79
RECOMENDACIONES

De acuerdo a la problemática que se quiera atacar se deberá determinar el

listado de herramientas que se puedan adaptar al estudio de las variables que estarán
en el problema, tomando en cuenta que no es una regla el que se deban de utilizar
todas las herramientas y métodos esenciales que conforma Seis Sigma

Al implementar Seis Sigma la empresa no está obligada a realizar el mapa de

Seis Sigma para obtener mayores beneficios, algunas empresas que han utilizado
solamente la metodología DMAMC como solución a los problemas. A pesar de esto
mejor y más beneficioso el aplicar el mapa por completo a la empresa.

Se recomienda que, después de impulsar la filosofía seis sigma en una empresa,

es necesario estimular y animar a los que están involucrados y hacerlos propios de la
empresa y de las mejoras y seguir con el entusiasmo de esta filosofía. El área necesita
convertirse en un participante activo de todo el proceso. El personal debe de ser
formado en ayudar a solucionar los problemas, así como a tratar con las dificultades a
que se enfrentan en las actividades cotidianas.

Definir qué problemas o causa raíz son las que quiere detectar y para ello debe
empezar por identificar que problemas son más comunes, trazar objetivos, alcances y
un marco en el cual se pueda apoyar para la realización de la filosofía Seis Sigma.

63
 REFERENCIAS

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65
 Commented [Z52]: Elimina todos los anexos
ANEXOS

66
67
68
69
70
71