RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

SEMANA 2

1
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
ÍNDICE
PRIMERA FASE DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: ESTRUCTURA, DOTACIÓN Y
PERFILES ..............................................................................................................................................3
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................3
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE RECLUTAMIENTO ...........................................................................3
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y ACTIVACIÓN DE PETICIONES .............................................5
ESTUDIOS DOTACIONALES ..............................................................................................................5
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO .........................................................................................7
¿QUÉ ELEMENTOS INCLUYE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO?.....................................8
PERFIL DE CARGO ..........................................................................................................................12
NECESIDADES DE RECLUTAMIENTO ..................................................................................................16
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................................17

2
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
PRIMERA FASE DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN: ESTRUCTURA, DOTACIÓN Y PERFILES

INTRODUCCIÓN
El proceso de reclutamiento y selección forma parte de los procesos fundamentales de
administración de personas en las organizaciones. Si lo viéramos dentro del ciclo completo de
relación hombre-trabajo, encontraríamos que esta fase es la puerta de ingreso al mundo de la
organización y la empresa.

Esta etapa, en la administración de personas, se relaciona en forma estrecha con algunos

procesos previos que deben ocurrir en la administración central, en la operación del sistema y en
recursos humanos.

Todo proceso de reclutamiento y selección requiere algunos insumos centrales. Entre estos está:
conocer qué tipo de personas debo reclutar y con qué características debe contar.

Esta pregunta solo puede responderse conociendo el lugar en que esta persona participará en la
empresa, haciendo qué, junto a quiénes y descubriendo el origen de la necesidad de incorporar a
esta persona en la empresa: es por aumento en el flujo de trabajo, este aumento será
permanente, es por reemplazo o por necesidad de incorporar nuevas habilidades.

Para responder cada uno de los puntos anteriores, es necesario establecer una base de
información que es previa a iniciar el reclutamiento y la selección.

Durante esta unidad abordaremos estas preguntas previas que debemos realizar para alimentar
de información al proceso de reclutamiento y selección.

DETECCIÓN DE NECESIDADES DE RECLUTAMIENTO

La detección de las necesidades de reclutamiento, por lo general, ocurre en la línea directa de la
empresa, que es la que activa la petición hacia las áreas de apoyo de recursos humanos.

Cuando hablamos de línea directa nos referimos a las áreas específicas de trabajo en la
organización, las áreas productivas, en el caso de una empresa productiva, las áreas comerciales,
finanzas, contabilidad, logística, etc.

Cada área detecta su propia necesidad, inicialmente, y comunica a recursos humanos este
requerimiento, sin embargo, este proceso de detección de necesidades debe ser validado para
conocer el origen de la necesidad y el sentido de incorporación.

3
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
El origen de la necesidad puede ser diverso:

POR REEMPLAZO: cuando se requiere incorporar a una persona producto de la necesidad que se
origina debido a que otra persona que realizaba esa función ya no se encuentra disponible. Esto
puede ocurrir por desvinculación de la persona (despido) o por ascenso de una persona a otra
posición en la empresa. Cuando se activa un proceso de reclutamiento por necesidades de
reemplazo, la validación desde el sistema está garantizada, debido a que existe la dotación
presupuestada, se está cubriendo esa vacante y está en juego la finalidad productiva y de
objetivos del área. Igualmente, es preciso validar si la contratación es necesaria, sobre todo, en
situaciones en las que se está viviendo crisis económica, cambios en los flujos productivos o
incorporación de nueva tecnología que podría impactar en los presupuestos dotacionales.

POR AUMENTO DE DOTACIÓN: esto se refiere a la necesidad de aumentar el número de personas

que trabajan en la empresa y puede ocurrir por algunas razones como las siguientes:

 Aumento de dotación por incremento de la actividad de la empresa: esto implica

incorporar nuevas personas que cumplan con los requisitos de perfiles que ya están
incorporados en la empresa, al ser actividades que ya se realizan.

 Aumento de dotación por expansión geográfica: al abrir sucursales y expandir la

actividad de la empresa a otras zonas geográficas, esto implica algunos desafíos
adicionales al reclutamiento, al tener que realizarlo en un ambiente que en ocasiones no
se domina.

 Aumento estacional: en diversas empresas se observa algún grado de estacionalidad en

la realización de actividades, es lo que se observa en el período cercano a las fiestas de fin
de año en el retail (negocio de grandes y pequeñas superficies comerciales); los períodos
de cosecha y recolección de frutas (empresas agroindustriales); también, son sujeto de
estacionalidad las empresas dedicadas a las obras civiles.

Una tercera vertiente que puede adquirir la necesidad de reclutamiento es que sea por
MODIFICACIÓN DE PERFILES DE INCORPORACIÓN: la necesidad de incorporar nuevas
competencias está tendiendo a darse con mayor frecuencia, a partir de las nuevas tecnologías
incorporadas o los cambios en los mecanismos de producción.

Uno de los puntos iniciales del proceso de reclutamiento y selección es la validación de la nueva
incorporación, determinando el porqué ocurre (aumento dotación, modificación de perfiles,
expansión), pues frente a cada una de estas alternativas puede existir alguna necesidad de
procedimiento administrativo y cuidado en la planificación.

4
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y ACTIVACIÓN DE PETICIONES

Debemos partir por conocer la organización para establecer el análisis que nos permitirá validar
las necesidades de reclutamiento y reconocer el camino que debieran seguir las activaciones de
peticiones y autorizaciones del proceso.

En muchas empresas, RR.HH. no tiene la potestad absoluta en materias dotacionales, pero sí

debe ser el garante y espacio que cautele que las nuevas incorporaciones se realicen en regla a las
necesidades y procedimientos de la empresa.

Es importante establecer un procedimiento de activación de peticiones de reclutamiento que sea

sujeto, además, a las autorizaciones correspondientes. El paso debiera ser:

1. Formulario de activación de reclutamiento y selección.

2. Autorizaciones en el formulario (revisión y decisión por personas o cargos definidos por
procedimientos jerárquicos de la organización, al menos, debieran considerarse: la
jefatura del cargo, la gerencia de la cual depende la posición).

Formulario de reclutamiento y selección

Nombre del cargo

Dotación requerida (cantidad)

Dependencia del cargo (nivel jerárquico del cual depende)

Motivo de contratación (aumento, modificación, reemplazo)

Autorizaciones (de acuerdo con el mapa jerárquico)

ESTUDIOS DOTACIONALES

El eje de los estudios dotacionales dice relación con conocer la dinámica que se establece en la
relación de la organización con su entorno interno y externo. Implica entender una serie de
procesos:

 La Misión y la Visión de la empresa y, a partir de esto, proyectar las oportunidades y

caminos futuros.

5
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
  Determinar sobre la base de los proyectos actuales y futuros, junto con las presiones del
entorno, ¿cuáles pueden ser los cambios que enfrentará la empresa en el futuro?

Para, a partir de esa información, determinar:

 Las necesidades presentes y futuras de contrataciones.

 Las necesidades estratégicas y tácticas de incorporación de competencias.
 La validación de los perfiles actuales en función de las necesidades futuras.
 La validación de la estructura y el diseño de organización en base a las necesidades y
desafíos.

Los estudios dotacionales, además, buscan establecer cuáles serán los costos asociados a las
necesidades de dotación y requerimiento de cargos.

El eje de los estudios de dotación sigue un camino y metodología central.

1. Levantar información de la situación actual de la empresa:

 Procesos centrales de la empresa.

 Cargas de trabajo asociadas a los procesos.
 Horas/hombre implicadas en el trabajo.
 Competencias presentes en la organización.
 Políticas de recursos humanos.
 Costos de la nómina y de los beneficios.

2. Reconocer las variables intervinientes en la empresa:

 Proyectos de corto plazo.

 Proyectos de mediano plazo.
 Proyectos de largo plazo.
 Cambios en procesos productivos.
 Aumentos esperados de producción.
 Modificación de tecnologías.

3. Análisis y proyecciones:

 Recursos necesarios (dotaciones).

 Competencias necesarias de incorporar en el futuro.
 Perfiles de cargo necesarios.
 Mercado de trabajo futuro.
 Planes de formación y capacitación del recurso propio.
 Costos asociados a incorporación y formación de personas.

6
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
Los estudios dotacionales entregan información importante sobre el escenario presente y el
futuro en necesidades de reclutamiento y selección.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

La descripción de puestos de trabajo es un insumo central del proceso de reclutamiento y
selección. Esta descripción contiene la matriz central de la esencia de un cargo, qué sentido tiene
ese cargo en una organización, de quién depende, cómo se relaciona con otros puestos en la
organización, qué responsabilidades tiene, qué funciones realiza.

El origen de la descripción de los puestos de trabajo se establece en las fases tempranas de la

administración racional de las organizaciones, basada en los desarrollos de Taylor, a principios del
siglo XX.

El paradigma racional de la administración planteaba que el trabajo podía ser un objeto de

estudio, y esto tiene un sentido. La administración racional es fruto del período de
industrialización de fines del siglo XIX, que generó una modificación sustancial en los procesos
productivos a partir de la incorporación creciente de tecnología, la división y especialización del
trabajo y la producción en cadena. En esta vorágine de cambios, se busca dar una mirada
científica al trabajo para poder establecer “leyes” asociadas a este tema y avanzar en la eficiencia
en el manejo de las empresas (Chiavenato, 2009).

En forma paralela y gradual se consolidan, lentamente, los procesos de coordinación participativa

de los trabajadores (movimiento sindical), estableciendo presiones en la línea de “aclarar” y
“delimitar” el alcance de la relación de las personas con la organización (para evitar abusos).

En la integración de ambos polos (la eficiencia y evitar la arbitrariedad), toman forma algunos
dispositivos “racionales” para entender las variables asociadas al trabajo y a los trabajadores, y
surge, entre otros, la delimitación de los puestos de trabajo.

Al introducirse nuevos elementos a la administración —miradas comprensivas del hombre, de la

motivación, de la satisfacción en el trabajo— estos dispositivos que surgían para dar
“racionalidad” a la organización se potenciaron y mejoraron con un nuevo sentido: dotar de
consistencia y claridad al contrato psicológico entre la empresa y las personas.

El alcance de la descripción de los puestos de trabajo va más allá del proceso de diseño de cargos
o del reclutamiento y selección, siendo la base fundamental de otros muchos análisis en la
gestión de personas y en la administración de procesos de recursos humanos.

En el caso del reclutamiento y la selección, la descripción de puestos de trabajo permite orientar

con la información básica de qué persona (con qué competencias y saberes) debe buscarse en el
mercado, orientando sobre qué elementos se deben pesquisar en el proceso de selección
propiamente tal.

7
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
También, la descripción de puestos de trabajo es eje orientador de planes de formación (en el
subsistema de capacitación), permite realizar análisis para el desarrollo de carrera, incluso, para
el sistema de compensaciones e incentivos.

Todo proceso de levantamiento de descripción de puestos de trabajo debe partir de la base de la

objetivación de la información levantada, esto es: incorporar la visión de quien realiza la
actividad, pero sin perder de vista que el levantamiento se realiza sobre el puesto de trabajo en
forma independiente a la persona.

El método para el levantamiento del puesto debiera seguir la siguiente línea:

1. Base de información a levantar.

2. Entrevista con la persona que ocupa el puesto (o un “n” representativo si el puesto lo
cubren varias personas).
3. Entrevista con supervisor del cargo.
4. Entrevista con cliente interno del cargo.
5. Análisis de información y resultados.
6. Validación de resultados con actores claves (jefatura directa del cargo en cuestión).

La descripción y el análisis de un puesto es una actividad que recursos humanos debería realizar,
al menos, en tres momentos de la historia de la organización: cuando esta parte, en el diseño
inicial de los flujos de trabajo, en la creación de nuevos cargos y cuando los cargos deben ser
reestructurados por la incorporación de tecnologías que afectan a la composición inicial del
puesto o enriquecimiento de cargos.

¿QUÉ ELEMENTOS INCLUYE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO?

En la descripción es necesario incluir:

QUÉ SE HACE EN UN PUESTO: tareas específicas, funciones, actividades que se realizan.

CÓMO SE HACE: recursos necesarios para hacerlo, métodos específicos, forma en que se ejecuta
cada tarea.

PARA QUÉ SE REALIZA: objetivos del puesto, propósito al interior de la empresa.

QUÉ REQUISITOS TIENE EL PUESTO: qué base de conocimientos se requieren para garantizar, en
alguna medida, el éxito en el cargo.

8
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
FORMATO DE REGISTRO DE INFORMACIÓN

Identificación del cargo

Lugar de trabajo
Ubicación en organigrama (dependencia – supervisión)
Objetivos del puesto
Responsabilidades
Relaciones laborales (con quiénes se contacta)
Condiciones físicas requeridas
Requisitos del cargo (estudios, especialización, experiencia y
entrenamiento)

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO: es importante una correcta denominación del cargo, que permita
reconocer la naturaleza del cargo y su ámbito de realización.

LUGAR DE TRABAJO: alude a las condiciones generales del espacio en que se desempeñará el
cargo, en espacios de oficina o planta productiva, en espacio cerrado o al aire libre, en
instalaciones específicas o en terreno. Esto es importante, porque establece ciertas condiciones al
cargo que deben ser consideradas en el momento de reclutar a personas para ese cargo.

UBICACIÓN EN EL ORGANIGRAMA: establecer la dependencia y la supervisión nos permite

observar, en términos de espacio jerárquico, el cargo que se está describiendo y analizando. Esto
permite ver el “lugar” que ocupa el cargo, el grado de presión que podría recibir y las demandas
sobre supervisión para ver el grado en que serán importantes en ciertas situaciones, como el
liderazgo o la gestión de otros.

OBJETIVOS DEL PUESTO: los objetivos del puesto se refieren a la misión de este cargo en el
contexto de la organización, cómo aporta a los desafíos de su área y a la actividad de la empresa.

RESPONSABILIDADES: son las responsabilidades estratégicas y tácticas, sugieren verbos de

realización (diseñar, planificar, organizar, velar, controlar). Estas responsabilidades se bajan luego
a actividades del puesto, que describen en forma operacional y concreta lo que se realiza en el
día a día.

RELACIONES LABORALES: permite establecer el mapa de coordinaciones internas y externas, el

grado de exposición al entorno social y el ascendiente que debe tener sobre otros.

CONDICIONES FÍSICAS: descripción del entorno, riesgos potenciales, exigencias de alerta,

concentración mantenida, exigencias de análisis, reflexión; exigencias músculo-esqueléticas,
fuerza física, etc. Esto, para poder entender cuál es el ambiente y los requerimientos que tendrá
la persona, sobre todo, en espacios de trabajo en ambientes productivos.

Veremos algunos ejemplos de descripción de puestos de trabajo.

9
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
EJEMPLO 1

Identificación del cargo Auditor Informático

Lugar de trabajo Oficinas centrales
Ubicación en Subgerente de Informática
organigrama
(dependencia –
supervisión) Jefe de Seguridad

Auditor Informático
Objetivos del puesto Evaluar el riesgo, la seguridad y el control de los procesos que
conforman la empresa.
Responsabilidades  Análisis de riesgos de procesos y seguridad para
determinar las amenazas a las cuales se encuentra
expuesta la empresa acotado al proceso evaluado.
 Análisis y diagnóstico del grado de cobertura que dan
las aplicaciones a las necesidades estratégicas y
operativas de información de la empresa.
 Levantamiento y análisis del ambiente de control, con
objeto de determinar si los riesgos existentes se
encuentran mitigados.
 Determinación y propuesta de mejoras en la
organización.
 Redacción de informes de auditoría.
 Realización de seguimientos de informes de auditoría.
Relaciones laborales Con toda la organización y con proveedores externos de
(con quiénes se servicios de sistemas y auditoría.
contacta)
Condiciones físicas No aplica.
requeridas
Requisitos del cargo  Ingeniero Informático o Auditor con diplomado en
(estudios, Auditoría Informática.
especialización,  Conocimientos y manejo técnico de sistemas operativos,
experiencia y bases de datos (Sybase), redes y comunicaciones.
entrenamiento)  Conocimientos de tecnologías de la información,
seguridad de la información, control interno, gestión de
riesgos, continuidad operacional, entre otros.
 Conocimientos de estándares y mejores prácticas, tales
como COBIT, COSO, Normas ISO, CMMI, ITIL.
 Buen manejo de herramienta de análisis de datos ACL.
 Experiencia en el desarrollo de pruebas de auditorías
asistidas por computador (CAAT’s).
 Redacción y presentación de informes de auditoría.
 Conocimiento de la industria financiera.
 Documentación y manejo de papeles de trabajo de
auditoría.

10
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
EJEMPLO 2
Identificación del cargo
Lugar de trabajo
Ubicación en
organigrama
(dependencia –
supervisión)
Objetivos del puesto
Responsabilidades
Actividades
Relaciones laborales (con
quiénes se contacta)
Condiciones físicas
requeridas
Requisitos del cargo
(estudios, especialización,
experiencia y
entrenamiento)
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
Ingeniero de Planificación y Programación
Santiago – Planta producción.
Depende de Jefe de Control
Supervisa 5 personas de nivel técnico
El objetivo del cargo es programar la operación de la planta, así
como asegurar la disponibilidad de materia prima e insumo en
forma oportuna, con el fin de cumplir con la disciplina de valor
de servicio al cliente.
 Liderar la programación de la producción semanal de la
planta de coextrusión y conversión.
 Generar los informes definidos.
 Participar en los procesos de desarrollo de productos.
 Estructurar el plan de producción semanal en base a
planificación general del jefe de PCO y los requerimientos
comerciales.
 Revisar disponibilidad de materia prima en sistema de
gestión, realizando los requerimientos respectivos a bodega.
 Controlar diariamente con jefe de producción el avance del
plan de producción. Alertar a jefatura si baja del 90%.
 Entregar al área comercial los informes de prioridades
asignadas, con fechas de entrega, en forma semanal, al
inicio de semana.
 Producir los informes mensuales de gestión y direccionarlos a
la jefatura y gerencia.
 Generar y revisar registro de producción (Excel) en carpeta
de PCO.
 Revisar disponibilidad de recursos para realizar pruebas y
órdenes de fabricación.
 Asesorar en factibilidad técnica y operativa de cumplimiento
de plazos.
 Determinar fechas de entrega posibles.
Relaciones globales al interior de la planta productiva, con
supervisores de línea productiva, áreas comerciales y logísticas.
Acceso continuo a planta industrial.
Exposición permanente a productos químicos.
Uso obligado de zapatos de seguridad, gorra, protectores de
oídos en planta y casco en bodega.
 Ingeniero en Ejecución Industrial.
 Experiencia de más de 8 años en sistemas productivos,
control de procesos industriales y administración de la
producción.
 5 años de experiencia previa en cargos similares.
 Conocimientos en sistemas de información administrativos,
administración de la programación y planificación de la
producción, abastecimiento, sistemas ERP y MRP de la
compañía, software de programación SAP, control piso
planta o similar.
 Conocimientos en impresión flexográfica.
 Conocimientos en planificación y logística.
 Uso de MS Office nivel avanzado.
 Cursos de Seguridad en el trabajo.
 Cursos de ISO 9000.
11
PERFIL DE CARGO

El perfil de cargo es un dispositivo que se levanta a partir de las descripciones de los puestos de
trabajo y su principal función es traducir la información de la descripción del puesto a las
necesidades de contratación requeridas para actuar en ese puesto en la organización.

Descripción de puesto = contenidos y condiciones para el desarrollo de la labor

Perfil de puesto = condiciones de la persona que realizaría el puesto

El perfil de cargo es una herramienta fundamental para tomar decisiones en el proceso de

reclutamiento y selección.

La información contenida en el perfil de cargo, en ocasiones, incluye aquella derivada de la

descripción del puesto, en otras, el perfil se realiza como un elemento final en las descripciones
de puestos. Independiente de si se trata como un documento adosado o independiente de la
descripción de puestos de trabajo, lo importante es que oriente sobre:

 Condiciones de formación requerida.

 Estudios adicionales.
 Experiencia específica (tiempo y ámbito).
 Requisitos de idioma.
 Requisitos de manejo informático y de tecnologías.
 Características relevantes en candidatos.
 Competencias esperadas.

A continuación revisaremos algunos ejemplos.

12
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
EJEMPLO 1

STAFF DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

 Lidera propuestas que se alinean con la

cultura de operaciones y los valores de
trabajo relacionados en la división y el
área de trabajo.

 Planifica y dirige las actividades técnico

administrativas relativas a proyectos del
Objetivos del Cargo área.

 Define, evalúa y dirige las actividades

necesarias para la preparación,
presentación, sustentación, desarrollo y
ejecución de proyectos.

Competencias distintivas Bajo Medio Bajo Medio Medio Alto Alto

Liderazgo transformacional
Orientación a la excelencia
Trabajo en equipo
Orientación al logro
Desarrollo de sí mismo y de otros
Enfoque sistémico
Competencias de Gestión Conductas Críticas
 Cautela el cumplimiento y monitoreo
sistemático de las políticas divisionales
Gestionar Calidad, Seguridad, Salud
de protección de recursos y excelencia
Ocupacional y Medioambiente
en la operación.

 Coordina soluciones técnicas definidas en

Gestionar Programa de Producción los proyectos del área.

 Define y/o revisa especificaciones

técnicas, criterios de diseño, evaluación
de opciones, memorias de cálculo y
documentación asociada al desarrollo de
Gestionar la información proyectos ejecutados por terceros.
 Define mecanismos para asegurar la
existencia de información asociada a los
proyectos.

13
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
Competencias Técnicas
Análisis de la ley del mineral
Análisis de sondajes y características
geomecánicas
Generar modelo de bloques
Planificación
Generación de planes productivos
Análisis de desviaciones
Conocimientos Necesarios
Perfil Base de Ingreso
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
Conductas Críticas
 Interpreta datos geológicos con sentido
técnico y productivo, incluyendo esta
información en la valoración de
proyectos.
 Es capaz de realizar análisis integrado
de información de sondajes y
características geomecánicas.
 Diseña, modela y propone bloques, de
acuerdo con características del espacio
extractivo y las necesidades de metas
productivas.
 Incorpora criterios de planificación en el
desarrollo de proyectos alineados con
las metas del área, divisionales y
corporativas.
 Analiza posibles escenarios alternativos,
realizando planes alineados con los
escenarios de planificación.
 Genera plan de explotación óptimo a
largo plazo.
 Genera plan de explotación óptimo a
mediano plazo.
 Analiza posibles perturbaciones a la
planificación, anticipando
proactivamente alternativas y planes de
contingencia frente a las desviaciones.
 Conocimientos geológicos y
geomecánicos aplicados a procesos
productivos de la minería.
 Conocimiento de procesos productivos y
estándares de ley de mineral.
 Fundamento de las operaciones de mina
subterránea.
Formación mínima Ingeniería en Ejecución
en áreas de formación pertinentes.
Deseable Ingeniería Civil.
14
EJEMPLO 2

SUPERVISOR TURNO OPERACIONES

 Inspecciona el lugar de trabajo de manera
de supervisar y controlar condiciones de
trabajo, cumplimiento de programas, normas
y procedimientos de trabajo.
 Administra stock de insumos, materiales y
equipos.
 Procesa información y emite informes
Objetivos del Cargo analíticos sobre los estudios encomendados.
 Realiza controles de calidad y de
cumplimiento de estándares de procesos,
instalaciones y actividades productivas.
 Coordina y dirige equipos de acuerdo con
las necesidades y requerimientos emanados
de las cartas de trabajo.

Competencias distintivas Bajo MedioBajo Medio MedioAlto Alto

Liderazgo transformacional
Orientación a la excelencia
Trabajo en equipo
Orientación al logro
Desarrollo de sí mismo y de otros
Enfoque sistémico
Competencias de Gestión Conductas Críticas
 Cautela en terreno el cumplimiento y
monitorea en forma sistemática que las
políticas divisionales de protección de
Gestionar Calidad, Seguridad, Salud recursos y excelencia en la operación en el
Ocupacional y Medioambiente área de desempeño, en relación con
personal interno y externo, se cumplan de
acuerdo con estándares establecidos.

 Monitorea el cumplimiento de programas de

producción.
 Informa de manera oportuna las desviaciones
al programa productivo.
 Define dentro de su ámbito de decisiones,
Gestionar Programa de Producción
situaciones que permitan viabilidad y
continuidad a labores productivas.
 Recibe y registra carta de trabajo.
 Redefine carta de trabajo.

15
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
  Administra y gestiona la información
derivada del plan y programas de
Gestionar la información producción, retroalimentando a la jefatura el
estado de avance y situaciones emergentes.

Competencias Técnicas Conductas Críticas

 Coordina y dirige grupos de trabajo en
tareas específicas, de acuerdo con las
Gestión de Equipos necesidades y requerimientos del área.

 Fundamento de las operaciones de mina

subterránea.
 Conocimiento de sistemas de emergencias.
 Conocimiento sobre los factores
contaminantes o condiciones que puedan
Conocimientos Necesarios atentar contra la seguridad o salud del
operador y de su entorno.
 Conocimientos asociados a equipos: LHD,
camión de extracción, equipos de
perforación horizontal, equipos de
perforación vertical y equipos de
perforación DTH.

Formación mínima Técnico Profesional en

Perfil Base de Ingreso mantención de máquinas y herramientas, mecánica
o industrial.

NECESIDADES DE RECLUTAMIENTO
A partir de lo estudiado en estos contenidos y en forma de recapitulación, estableceremos cuáles
son los insumos necesarios antes de iniciar un proceso de reclutamiento y selección:

1. Activación de un requerimiento autorizado de reclutamiento (por parte de la línea).

2. Descripción de puesto de trabajo.
3. Traducción de la descripción a un perfil de puesto.

Con estos elementos, tanto desde la perspectiva administrativa como desde la perspectiva
analítica, tenemos las bases para el inicio de un proceso racional de reclutamiento y selección.

16
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2
BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos. México: Editorial McGraw-Hill.

Fernández, M. (1995). Análisis y descripción de puestos de trabajo. Madrid: Ediciones Díaz de

Santos, S.A.

17
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2