UNIVERSIDA GALILEO

IDEA
CEI: Metronorte
Nombre de la Carrera: Administración en Tecnología y de las Telecomunicaciones
Curso: Gerencia
Horario: 7:00
Tutor: Carlos Enrique Jolón

Nombre de la Tarea No. 5

Toma de decisiones

Apellidos, Nombres de; Alumno:

García Pineda, Víctor Humberto
Carne: 14003289
Fecha de Entrega: sábado 28 de octubre del 2017
Semana a la que corresponde: 6
Tabla de contenido
Introducción ....................................................................................................................................... 3
La toma de decisiones ..................................................................................................................... 4
Clasificación de las decisiones ................................................................................................... 6
Decisiones Programadas ........................................................................................................ 6
Decisiones no Programadas ................................................................................................... 6
Tipos de decisiones en Gerencia ........................................................................................... 6
Factores Cuantitativos y Cualitativos. ....................................................................................... 7
Ejemplo de toma de decisiones ..................................................................................................... 7
Contratación de 4 ajustadores, movilizados en motocicleta ...................................................... 7
Etapa 1: Planteamiento del problema. ...................................................................................... 8
Posibles soluciones ...................................................................................................................... 8
Etapa 2: Evaluación de Criterios de decisión .......................................................................... 8
Costos de la compra de los 4 vehículos ................................................................................... 8
Sueldos de nuevo personal para ajustadores. (4 personal) .................................................. 9
Riesgos al utilizar nuevo trasporte............................................................................................. 9
Bicicletas .................................................................................................................................... 9
Motocicletas............................................................................................................................... 9
Vehículo liviano ......................................................................................................................... 9
Etapa 3: Seleccionar una alternativa......................................................................................... 9
Etapa 4: Implementar la alternativa seleccionada ................................................................ 10
Etapa 5: Evaluación de la decisión .......................................................................................... 10
Análisis Marginal............................................................................................................................. 11
¿Cómo nos ayuda en la toma de decisiones? ....................................................................... 11
Utilidad marginal ............................................................................................................................. 13
Ejemplo de análisis marginal ........................................................................................................ 13
Conclusiones ................................................................................................................................... 16
 Introducción

En la carrea de administración de empresa, una de las cosas más importantes es

saber tomar decisiones, de hecho esta es la base para poder dar soluciona los
problemas que podría tener una empresa, las decisiones influyen mucho en todos
los aspectos de la empresa, ya que estas están y deben ser ligadas al plan
estratégico de la empresa, estas serían las llamadas decisiones programas, pero
en el camino o a lo largo del plan estratégico, surgen emergencias las cuales
requieren una toma de decisión en el momento, estas decisiones son las llamadas
decisiones no programadas, porque surgen los problemas espontáneos, al tener la
sabiduría para elegir una solución podemos dar un buen camino a la empresa, por
supuesto que todo esto debe ser analizado y posterior a implementar evaluado, si
fue una buena decisión, además tenemos una herramienta que nos permite tener
una mejor visión de la decisión que tomemos, esta herramienta es el análisis
marginal, el cual nos permite determinar si es factible una inversión o no, para
entender mejor en el trabajo que está más abajo, se realizó un ejemplo de una toma
de decisiones de la empresa en donde trabajo actualmente, y también un poco más
de información de que es un análisis marginal.
 La toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre

diferentes opciones o formas posibles para resolver diferentes situaciones de la vida
en diferentes contextos: empresarial, laboral, económico, familiar, persona, social,
etc. (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de
decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un
conflicto latente).

En términos básicos la toma de decisiones es el proceso de definición de problemas,

recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción
y se define como “el proceso para identificar y solucionar un curso de acción para
resolver un problema específico”.

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una

persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una alternativa de
solución frente a un problema determinado; es decir, si una persona tiene un
problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con
ese específico motivo. También, la toma de decisiones es considerada como una
de las etapas de la dirección.

En línea general la toma de decisiones implica lo siguiente:

  Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.
 Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
 Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.
 Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor.
 Convertir la opción seleccionada en acción.

Tomar una decisión es un proceso reflexivo que requiere de tiempo para valorar
distintas opciones y también, las consecuencias de cada decisión. Con frecuencia,
las personas se exigen demasiado a sí mismas cuando quieren tomar una decisión
y aspiran a acertar en su elección cuando en realidad, en la vida, no importa el
camino que tomes porque siempre vas a asumir riesgos.

Pero, además, merece la pena recordar que no existe un único camino correcto. Por
otra parte, también es aconsejable recordar que tomaste una decisión de acuerdo
a tu madurez de aquel momento, por tanto, hiciste las cosas lo mejor que supiste.

Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un corte
entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la elección entre
varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el
ánimo de conseguir algún resultado deseado.

Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles,
se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias
respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de
decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por Forrester,
entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción".
La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada
adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output
la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva información
que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión
origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las
características de los sistemas cibernéticos que es la retroalimentación o Feed-
back.
Clasificación de las decisiones
Decisiones Programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte
en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con
cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo
tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón,
también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de
decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente
se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Decisiones no Programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo:
“Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución
específica para este problema en concreto.

Tipos de decisiones en Gerencia

 De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un
curso de acción ya conocido
 De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el
momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor
parte del tiempo de un gerente.
 Estratégicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes
específicos. Es el tipo de decisión mas exigente, y son las tareas más
importantes de un gerente.
 Operativas: son necesarias para la operación de la organización, e incluye
resolver situaciones de “gente” (como contratar y despedir), por lo que
requiere de un manejo muy sensible
Factores Cuantitativos y Cualitativos.

En ocasiones, es conveniente clasificar los elementos de un análisis en dos

categorías: cuantitativo y cualitativo. El primero podría ser considerado como una
exposición estadística de la compañía. En ella se incluirían todas las cosas útiles de
la cuenta de pérdidas y ganancias, el balance y otra información específica como la
unidad producida, su coste y precio, la capacidad de producción, las peticiones que
no se pueden atender, etc. Todos estos datos datos pueden subclasificarse en estas
categorías: capitalización, beneficios y dividendos, activos y pasivos y estadísticas
operativas.

Por otra parte, los factores cualitativos se centran en asuntos como la naturaleza
del negocio; la posición de la compañía dentro de su industria, sus características
físicas, geográficas y operativas, el carácter de su directiva; y, finalmente, las
perspectivas de la compañía, de su industria y de los negocios en general.
Cuestiones como éstas no se tratan de forma ordinaria en los informes y
presentaciones de las compañías. El analista debe buscar las respuestas a estas
cuestiones por su cuenta, a través de todo tipo de fuentes de información -lo que
incluye una dosis de mera opinión.

Para entender mejor la toma de decisiones, que pueden ser enfocado a las
inversiones, despidos, contrataciones etc. Pondré un ejemplo del camino que lleva
la toma de decisiones en caso que a continuación se presenta.

Ejemplo de toma de decisiones

Contratación de 4 ajustadores, movilizados en motocicleta

Con la problemática del tráfico hoy en día en la ciudad de Guatemala, la

aseguradora necesita atender con prontitud a los asegurados ya que la premisa de
que recibirán asistencia en menos de 30 minutos, con esto se planteó lo siguiente:
Etapa 1: Planteamiento del problema.

El mayor obstáculo que enfrentan los paneles de trasporte (camionetillas), en hora

pico que es cuando más percances y emergencias resultan, es el tráfico tanto de
buses como de vehículos livianos, esto ha resultado en quejas de los asegurados,
ya que la mayoría de las veces el ajustador llega tarde, por lo que el vehículo con el
asegurado tubo el percance se da a la fuga, esto da lugar a que la recolección de
datos sobre el accidente no se dé completa, es por eso que se necesita agilizar el
servicio de ajustadores y la pronta llegada del personal de la aseguradora.

Posibles soluciones
 Instalar mini agencias en las diferentes áreas del país
 Desplegar personal en bicicletas
 Desplegar personal en motocicletas

Etapa 2: Evaluación de Criterios de decisión

Cuando los gerentes detectan un problema, tiene que identificar los criterios de
decisión importantes para resolverlo.es decir, los gerentes tienen que determinar
que es pertinente para tomar una decisión. Sean explícitos o tácitos, los gerentes
tienen criterios para guiar sus decisiones.

En esta etapa también se ve o se analiza los puntos fuertes o débiles de cada

alternativa por ejemplo costos, beneficios y riesgos.

Costos de la compra de los 4 vehículos

Tipo Marca del Vehículo Precio Unitario Total

Vehículo marca Chevrolet Q.79,500 Q.318,000
Spark
Bicicletas Q.5,500 Q.22,000
Motocicletas Honda CBR Q.45,000 Q.180,000
250cc
Este sería el costo por la compra de los vehículos además de este gasto, faltaría
agregar los sueldos de dichas personas las cuales desempeñaran la labor de
ajustador.

Sueldos de nuevo personal para ajustadores. (4 personal)

La empresa ofrece el salario mínimo mas un bono extra

Puesto Sueldo por Bono Total
persona
Ajustador Q.2,893.21 Q.500 Q.3,393.21
Total, x 4 Mensual Q.13,572.21
Riesgos al utilizar nuevo trasporte

Bicicletas

El riesgo en este tipo de vehículo es muy alto, la vulnerabilidad de este tipo de

trasporte deja muy expuesto al conductor, y además de ser la opción más barata,
es la más lenta.

Motocicletas

En este tipo de trasporte el riesgo es similar al de las bicicletas, pero se cree que
una motocicleta es más respetable que una bicicleta, el costo beneficio es aceptable
en comparación con las bicicletas.

Vehículo liviano

Con este vehículo no hay mucho riesgo mayor que el de chocar con otro vehículo,
es el que presenta menor riesgo para los conductores, pero a la vez es el más caro
y por el tipo de vehículo será lo mismo que utilizar paneles.

Después de evaluar las alternativas se procede a elegir una de ellas

Etapa 3: Seleccionar una alternativa.

consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Después de

ponderar todos los criterios de la decisión y de analizar todas las alternativas
viables, simplemente escogemos aquella que generó mayor seguridad y
confiabilidad, en este caso se debe analizar la que mejor se ajustaba a la necesidad
de la empresa sin importar el costo.

Etapa 4: Implementar la alternativa seleccionada

En este caso se optó por la compara de las motocicletas, ya eran las que
presentaban mejores prestaciones a la hora de una emergencia, tal decisión se
tomó por las siguientes características:

 Mejor movilidad en el trafico

 Consumo de combustible menor
 Menor costo en el mantenimiento
 Menor tiempo de llegada al percance
 Cobertura más amplia por agente

Como en toda toma de decisiones no se puede saber a ciencia cierta si fue la mejor
elección o no, hasta que de mide la eficacia de la decisión, en este caso los datos
que arrojo la evaluación fueron los siguientes.

 Tiempo de llegada del agente 18 a 20 minutos

 Casos atendidos por agente 10 a 20 diarios
 La satisfacción del cliente mejoro notablemente, esto es medible con
encuestas las cuales están en proceso.

Etapa 5: Evaluación de la decisión

En esta etapa se hace la evaluación, la recolección de información de los clientes,

los datos que anteriormente se mencionaron, y con esto se sabrá si la elección fue
la correcta y así poder seguir con las operaciones.

En el caso anterior con la elección de las motocicletas se pudo observar que la

decisión fue la correcta, ya que se presta un buen servicio con un buen tiempo de
llegada al lugar del percance, e ahorro del combustible etc.
Con todo esto se puede ver un éxito en la toma de decisiones, que llevo a la solución
de una problemática, que la empresa debía de solventar, ya que, en la venta de
servicios, la satisfacción del cliente es lo primordial, y así poder tener buenas
referencias que son las que al final atraen a más clientes, con la necesidad y la
confianza de la empresa que les brinda este tipo de servicio.

Análisis Marginal

El análisis marginal consiste en establecer un punto de equilibrio a partir del cual

dos variables, generalmente coste e ingreso, se crucen para establecer el punto
óptimo de operación y maximización.

En macroeconomía o microeconomía, se utiliza el análisis marginal para la toma

de decisiones sobre venta, producción y precio, las tres variables básicas en la
ordenación empresarial, ya que mediante la marginalidad se puede establecer el
punto óptimo a partir del cual, a un determinado coste y precio se produce una
maximización del beneficio o venta.

¿Cómo nos ayuda en la toma de decisiones?

Este análisis económico relaciona variables como volumen (cantidad), precio, coste
(fijo y variable) y oferta (cantidad a ofrecer/venta), y permite establecer mediante
formulaciones matemáticas en qué condiciones es mejor vender a un precio u otro,
de acuerdo a unos costes, qué cantidad ofrecer e incluso la inclusión de
discriminación de precios, en función del tipo de agente (mayor volumen, mayor
rentabilidad...)

En este caso permite establecer dos razones: si es mejor obtener una mayor
rentabilidad unitaria, es decir, qué precio puede plantearse para obtener el mayor
margen posible; o por otra parte cómo maximizar el beneficio total vendiendo toda
la capacidad posible a un precio cierto a través del cual se obtiene la ganancia de
equilibrio.

También de forma indirecta, el análisis marginal permite obtener un precio, el precio

marginal o idóneo, a través del cual es más óptimo poner a la venta la producción.
El análisis marginal dependerá en buena parte de la estructura de costes de la
organización, por ejemplo, si los costes fijos son grandes, lo que derivará en un
precio mínimo independientemente de la producción, mientras que unos costes
variables grandes favorecerán la rebaja del precio, pues los costes están asociados
a la producción unitaria (sólo hay coste si hay producción).

El análisis marginal se establece en las estrategias de producción y operaciones

como una premisa básica para el cálculo previsto de beneficios o el establecimiento
de un precio competitivo. El análisis marginal estudia el aporte de cada
producto/servicio/cliente a las utilidades de la empresa.

Permite, por ejemplo, contestar las siguientes preguntas:

 ¿A partir de qué volumen mínimo de ventas conviene lanzar un nuevo

producto?
 ¿Conviene dejar de producir un determinado producto existente?
 ¿Realmente le conviene a la empresa estar atendiendo a un determinado
cliente?
 ¿Convendría cerrar directamente una fábrica o sucursal?
 ¿Cuánto tengo que vender para que convenga continuar?
 ¿Cuál es el precio mínimo que debería cobrar por una unidad adicional de un
producto?
 ¿Convendría utilizar la capacidad ociosa de la planta para vender el volumen
adicional a un precio menor que el actual? (por ejemplo, vendiendo al costo
variable el producto de exportación, lo cual se denomina “dumping” y es una
práctica prohibida)
 ¿Qué efecto tiene en las utilidades un corrimiento de la demanda entre
productos?
 ¿Conviene tercerizar una producción?

El tema del análisis marginal es muy atractivo en cualquier ámbito que se le utilice,
algunas veces lo utilizamos sin saber que lo estamos haciendo. El punto central de
su uso radica en la identificación cuidadosa del comportamiento de los costos y
gastos que tenemos, es decir, en disponer de la identificación de los costos y gastos
que son fijos y variables. No debemos olvidar que para esa clasificación se puede
buscar apoyo en los métodos de segmentación de costos que nos ayudan a
identificar la parte fija y la parte variable de un costo o un gasto.

Utilidad marginal

Utilidad se define como medida de la felicidad o satisfacción. Algunos de los factores

que influyen en el bienestar o felicidad son inmateriales y no podemos medirlos ni
cuantificarlos. Pero un buen número de ellos están ligados al disfrute de bienes y
servicios, por lo que podemos suponer que este aspecto, sin ser el único es un
componente muy importante del bienestar de las personas, afirmando que el
bienestar de un sujeto está muy relacionado con los bienes y servicios de los que
puede disfrutar, a medida que se consumen más bienes y servicios se puede
suponer que la utilidad total del individuo aumenta.

Sin embargo, ese mayor bienestar ligado al consumo no crece ilimitadamente ni

siempre de la misma forma. El primer vaso de agua cuando estamos sedientos nos
resulta extremadamente "útil" (nos produce un enorme satisfacción o bienestar).
Pero los sucesivos vasos nos aportarán un bienestar mucho menor y llegará un nivel
de consumo en el que nuestra utilidad total no seguirá aumentando por el hecho de
que bebiéramos litros y litros. Esto llevo a la necesidad de introducir un nuevo
complementario concepto al que se le llamó utilidad marginal.

Se entiende por utilidad marginal de un determinado bien el aumento (o, en su caso

disminución) en la utilidad total que nos supone el hecho de consumir una unidad
adicional del mismo.

Ejemplo de análisis marginal

Para entender mejor lo que es el análisis marginal he preparado un simple ejemplo

el cual no implica la utilización de las fórmulas para un análisis más profundo, es
simplemente para dar una idea y de como yo lo entiendo.
Supongamos que nos dedicamos a la venta de un único aditivo industrial. Cada
mes, vendemos exactamente 1000 litros del aditivo. Por cada litro que vendemos,
cobramos Q50, y pagamos exactamente Q20 por la compra de sus
correspondientes materiales y energía. Adicionalmente, gastamos en forma fija
Q10,000 en sueldos mensuales, y Q5,000 en alquiler.

Calculemos la utilidad bruta:

Ingresos = 1000 litros x Q50/litro = Q50,000

Materiales y energía = 1000 litros x Q20/litro = (Q20,000)

Sueldos = fijos = (Q10,000)
Alquiler = fijo = (Q 5,000)

Utilidad Bruta = Q15,000

Se podría decir, entonces, que cada litro se vende a un precio de Q50 y cuesta
Q35,000/1000 = Q35; o sea |que cada litro deja una ganancia de Q15, lo cual se
comprueba ya que 1000x15=Q15,000, que es la utilidad calculada anteriormente.

Si el mes siguiente, en lugar de 1000 litros, vendiésemos 1001 litros, ¿cuánto

ganaríamos? Si utilizamos el valor unitario calculado anteriormente, diremos que
ganaríamos Q15 adicionales, que, al sumarse a los Q15,000 que normalmente
ganamos por mes, dan un total de Q15,015. ¿Es esto correcto?

Definitivamente no, ya que, en realidad, la unidad adicional aporta Q50 como

ingresos, pero sólo genera gastos en sus materiales y energía (Q20), mientras que
los gastos en sueldos y alquiler se mantienen constantes. Entonces, la utilidad
aportada por esta unidad adicional, es de Q30, con lo cual la utilidad total pasaría a
ser de Q15,030 y no de Q15,015.

Siguiendo con este ejemplo, alguien podría cuestionarnos la validez de seguir

creciendo en volumen de ventas manteniendo el mismo gasto en sueldos o en
alquiler. Seguramente, habrá un punto desde el cual, si quisiéramos seguir
creciendo, deberíamos contratar al menos una persona adicional y/o ampliar el
espacio que alquilamos.

Nosotros supondremos para nuestros análisis, que los gastos en cuestión se

mantienen “fijos” dentro del rango en que nos movemos para la toma de las
decisiones. En la práctica profesional, debería verificarse realmente dónde se
producen los saltos. Este rango de validez es en sí mismo información importante,
como una medida de “sensibilidad” de las decisiones.

Mientras los gastos fijos no se alteran, una unidad adicional genera una utilidad
marginal dada por la diferencia entre el precio de venta y el costo marginal, que
como vimos en nuestro ejemplo es el costo variable.

El costo de $35 y la utilidad de $15 que calculamos de manera simplista al principio

del ejemplo, se denominan respectivamente “costo unitario promedio” y “utilidad
unitaria promedio”, y son válidos para ese nivel de ventas exclusivamente.
 Conclusiones

Con base a lo investigado mis conclusiones son las siguientes: Todos los seres
humanos tenemos los recurso internos para toma decisiones, sin embargo la toma
de decisiones en una empresa requiere de un análisis más profundo y dedicado por
lo tanto debemos actuar conforme a la situación, no podemos solo decidir por
ejemplo producir más artículos en un manufacturera, sin antes no proveer los gastos
que implica la fabricación de dicho artículo, además debemos asegurarnos si la
inversión de más maquinaria para la elaboración de este producto es factible, o por
ejemplo si las ganancias serán lo deseado por los directivos de la compañía, en fin
con este fin es que debemos usar el análisis marginal, para tener datos
cuantificables, y además también los factores cualitativos juegan un papel
importante, aunque los datos verídicos se obtienen de los cuantificables y de estos
que depende la decisión a tomar la mayoría de las veces en una empresa.
 Bibliografía

http://invertirbolsaydinero.com/factores-cualitativos-y-cuantitativos-en-un-analisis-
fundamental/

https://www.definicionabc.com/politica/toma-de-decisiones.php

http://www.monografias.com/trabajos81/proceso-toma-decisiones/proceso-toma-
decisiones2.shtml#etapaidenb

http://calculouq.blogspot.com/2013/12/ejercicios-sobre-analisis-marginal.html

https://www.gestiopolis.com/toma-de-decisiones-teoria-y-metodos/

https://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones