MANAGEMENTUL UNUI AUDIT AL ORGANIZAȚIEI ȘI AUDITUL DE

MANAGEMENT
Lucrarea urmărește să examineze unele asemănări și diferențe dintre abordările teoretice și
practice ale managementul organizațiilor de audit, managementul auditului, managementul
echipei de audit și managementul performanței.
Lucrarea consideră că organizațiile existente pun un accent mai mare pe fluxurile
dematerializate specifice asimilării în timp real a unor cantități mai mari de cunoștințe și
progrese. Aceste fluxuri sunt caracterizate în principal de concepte cum ar fi crearea,
transparența, comunicarea și așa mai departe, care au ca rezultat înmulțirea formelor virtuale
de organizare în economie. Acest lucru este în contrast evident cu predominanța fluxului de
materiale, specifice erei industriale.
În aceste condiții, echipele de management trebuie să se adapteze evoluțiilor turbulente într-
un timp de răspuns mai rapid decât oricând. Această provocare apare într-un moment în care
activitatea desfășurată de organizație în interesul investitorilor este tot mai importantă.
Managerii au obligații sporite să înțeleagă și să monitorizeze riscurile pentru toate activitățile.
În mod specific, pentru funcția de control-evaluare a managementului, apar noi conotații
specifice perioadei curente de dezvoltare a societății umane, când - pe planetă - lumea este
surprinsă de noi probleme de etică în afaceri și cetățenie morală.
După un studiu comparativ detaliat al literaturii de specialitate cu privire la management și
audit, legat de experiența teoretică și practică a autorilor în domeniile specificate, se trag
unele concluzii relevante cu privire la problemele importante.

1. STUDIU COMPARATIV AL LITERATURII DE SPECIALITATE

Literatura privind managementul științific al unei organizații a avut ca punct de plecare

lucrarea Principiile managementului științific, publicată în 1911 de către F. W. Taylor, unul
dintre fondatorii științei de management. Numeroase lucrări au abordat această problemă, în
special în ultimele trei decenii, inclusiv în România (Burduș, 2005; Nicolescu și Verboncu,
2007), multe dintre ele s-au axat pe elementele teoretice și metodologice ale managementului.
Potrivit unor autori, auditul a evoluat atât ca disciplină științifică, cât și ca practică. Din
acest punct de vedere, "conceptul auditului de management provine din Marea Britanie unde,
în 1932, TG Rose a fost primul care a început sa publice în domeniu, Auditul
Managementului. Mult timp după nu s-au mai făcut pași care să ducă la apariția unor noi
concepte de management al auditului "(Nicolescu și Zecheru, 2003).
Desigur, punctul de referință ia în considerare auditul tradițional, orientat exclusiv către
contabilitate. Accentul se pune doar pe conformitatea contabilă. Constatările auditorilor
financiari se referă la calitatea procesului contabil și la gestionarea fondurilor publice.
În ultimul trimestru al secolului, s-a trecut de la auditarea managementului resurselor la
aspectele manageriale, adică evaluarea dimensiunii cantitative, în principal economică, pentru
a investiga dimensiunile calitative ale proceselor organizaționale. Prin raportul de audit se
urmărește să se răspundă unor întrebări din ce în ce mai complexe, acesta nu se poate baza
exclusiv pe informații financiare și contabile. Din ce în ce mai frecvent, auditurile sunt
solicitate să evalueze și să asigure calitatea managementului - în general - și deciziile sale în
special.
Procesele de globalizare, însoțite de încercări de dereglementare a economiei la nivel local
și, în special, la nivel global, au schimbat conținutul și scopul contabilității, sporind
substanțial responsabilitatea atât a auditului financiar, cât și a auditului fiscal.
În prezent, în special la nivel managerial, utilizatorii serviciilor financiare (Rusovici,
Farmache & Rusu, 2008) au sporit cererile care se concentrează asupra calității, contabilității
totale de calitate, auditului situațiilor financiare, auditului intern, evaluării, consultanței
privind organizarea și funcționarea companii, activități bancare și financiare, burse, asigurări
etc.
Conducerea organizațiilor de audit (în special financiare) are o responsabilitate enormă.
Planificarea, implementarea și finalizarea auditurilor trebuie să se facă în conformitate cu
reglementările și standardele internaționale și respectând codurile și regulile eticii
profesionale.
Interesul de a judeca managementul prin rezultate a crescut, ceea ce a condus la o tendință
crescătoare de validare a managementului performanței ca principal factor care conduce
performanța organizației.

Din ce în ce mai mulți experți sunt de acord că buna funcționare a activităților organizației
și rezultatele financiare depind în mod semnificativ de calitatea managementului. În acest
sens, tendința de astăzi este de a găsi instrumente specifice prin care să se evalueze
performanțele manageriale. Pentru a realiza acest lucru, se depun eforturi pentru a stabili
principiile, cerințele, standardele profesionale și regulile generale aplicabile procedurilor
metodologice. În acest scop s-au încercat diverse abordări care au propus definirea procesului
de audit și gestionarea sistemului său de proceduri metodologice.
Potrivit specialiștilor în management (Nicolescu, 2011), în ultimul Dicționar de
management, audit este definit ca "abordare specializată pentru examinarea proceselor,
acțiunilor în anumite domenii pentru a determina măsura în care respectă anumite principii,
cerințe, reguli care raționalizează deciziile cheie , acțiunile și comportamentele implicate
Principale idei de tipuri de audit sunt: auditul managementului, auditul de mediu etc.,
împreună cu asocierea riscurilor. Auditul nu este echivalent din punct de vedere al
conceptului și activității cu auditul intern, audit financiar, inspecției, verificării etc El certifică
conformitatea și recomandările auditorilor nu sunt obligatorii.
Când se face referire la auditul financiar, lucrurile sunt foarte clare experților în domeniu,
dar cei din afara domeniului au diferite interpretări despre auditul financiar, uneori chiar
acționarii și / sau administratorii societăților auditate.

3. MANAGEMENTUL UNUI AUDIT AL ORGANIZAȚIEI

Dacă ne referim doar la conducerea societăților de audit, putem spune că nu implică

diferențe esențiale în gestionarea unei organizații în general. În firmele de audit găsim
elemente de management subsisteme, așa cum sunt ele declarate de știința și managementul
practicilor manageriale, unele dintre ele având particularități date de activitatea acestor
organizații.
Având în vedere sezonalitatea relativă a activităților de audit (financiar), majoritatea firmelor
din industrie desfășoară și consultanță financiară, servicii de impozitare etc. Activitatea de
audit financiar este intensă în primele două trimestre ale anului și posibil în ultimul trimestru
al anului.
Detaliile referitoare la aspectele unei structuri organizaționale ale unei entități sunt furnizate
de companiile de audit care sunt considerate a oferi servicii de consultanță. (CISA 2011).

O firmă de consultanță este o organizație hibridă. Munca de birou și funcțiile de asistență

sunt similare cu cele din cadrul unei activități tipice. Partea de consultanță a firmei utilizează
funcții de gestionare funcțională. Personalul este alocat în funcție de atribuțiile temporare ale
proiectului. La sfârșitul fiecărui angajament, personalul va fi realocat fie prin revenirea la
grupul de resurse disponibil, fie prin șomajul până la următorul angajament.
Un partener de management se referă la un executiv de nivel de C în practica de
consultanță. Aceasta ar putea fi chiar un manager al companiei. Partenerii responsabili au
responsabilitatea și autoritatea de a supraveghea diviziunile de afaceri. Diferiți parteneri din
firmă vor raporta partenerului de conducere.
Un partener este echivalent cu un președinte de divizie sau vicepreședinte și este
responsabil pentru obtinerea de profit.Ei reprezintă organizația și asigură conducerea pentru a
maximiza venitul pe segmentul de piață. Partenerii sunt obligați să mențină roluri de
conducere în cadrul organizațiilor profesionale și să se adreseze clienților executivi.
Majoritatea partenerilor au luat angajamente financiare pentru a produce venituri anuale de
cel puțin 15 milioane USD, împreună cu alte funcții de gestionare a afacerilor. Partenerul și
toți managerii inferiori sunt responsabili pentru dezvoltarea profesională a personalului.
Un partener de management se referă la un executiv de nivel de C în practica de
consultanță. Aceasta poate avea o poziție similară cu un președinte al companiei. Partenerii
responsabili au responsabilitatea și autoritatea de a supraveghea diviziunile de afaceri. Diferiți
parteneri din firmă vor raporta partenerului de conducere.

Administratorul are o poziție echivalentă de director și are responsabilitatea de a gestiona

relația cu clienții. El este responsabil de execuția generală a auditului și de personalul de audit
este responsabil pentru facilitarea generării de noi oportunități de venit de la client.
Consultant senior este un manager de teren al cărui responsabilități includ conducerea
activităților de audit la fața locului, interacțiunea cu personalul clienților, efectuarea de
observații ale experților și gestionarea personalului însărcinat cu auditul.
Consultant poartă responsabilitatea de a interacționa cu clientul și de a îndeplini obiectivele
de audit fără a necesita o supraveghere constantă. Un consultant este adesea promovat prin
demonstrarea capacității de a îndeplini funcția de consultant senior sau manager de sprijin.

Analist de sistem poate avea in general o experiență de până la 3 ani. Deseori individul este
selectat pentru ambiția și mediul educațional și poate fi proaspăt absolvent de facultate.
Analiștii de sisteme efectuează anumite sarcini administrative la nivel inferior, pe măsură ce
își construiesc experiența.
 4.AUDIT DE MANAGEMENT

Teoreticienii și specialiștii în management organizațional (Nicolescu și Zecheru, 2003)

consideră că există trei niveluri pe care auditul managementului le poate aborda, în funcție de
structura organizației și componentele acesteia.
În primul rând se face referire la posibilitatea certificării sau atestării prin intermediul unui
audit al întregului sistem de management sau al componentelor și, prin urmare, al unuia dintre
subsistemele sale: gestionarea resurselor decizionale, informaționale, organizaționale,
metodologice și umane. În al doilea rând, considerăm că întregul proces de gestionare a
organizației sau funcțiile de gestionare a activităților specifice: prognozarea, organizarea,
coordonarea, instruirea sau evaluarea controlului. Cel de-al treilea nivel în cauză poate fi acela
al funcțiilor sau domeniilor de activitate ale organizației: cercetarea și dezvoltarea, funcția
comercială (în special munca) comercială (sau relațiile specifice cu mediul înconjurător),
contabilitatea financiară, resursele umane.
Abordarea auditului va lua în considerare cerințele de management și de management al
calității totale derivate din orientarea către client, așa cum au declarat Oprean, C., Titu, M. și
Bucur, V. (2011). Aceasta implică o abordare bazată pe proces, care include:

- Definirea proceselor implicate în obtinerea rezultatului dorit;

- specificarea și evaluarea intrărilor și rezultatelor aferente;
- anticiparea riscurilor posibile și a consecințelor acestora asupra clienților, furnizorilor și
altor părți interesate;
- stabilirea unor responsabilități clare de gestionare etc.
Există trei metode de evaluare de bază pentru orice activitate de lucru: inspecție, audit de
conformitate și audit de gestiune.
Inspecția reprezintă o examinare organizată sau un exercițiu de evaluare formală. În
activitatea de inginerie inspecția implică măsurătorile, testele aplicate anumitor caracteristici
în ceea ce privește un obiect sau activitate. Rezultatele sunt de obicei comparate cu cerințele
și standardele specificate pentru a determina dacă elementul sau activitatea este în
concordanță cu aceste ținte și este întotdeauna de două feluri: se aprobă sau nu.
Auditarea conformității verifică implementarea de manuale, proceduri și instrucțiuni scrise.
Se utilizează în activitățile cu risc sporit, în care există dorința de a verifica dacă activitățile se
desfășoară în conformitate cu cerințele aprobate. Aplicarea unui audit de conformitate are
drept rezultat stabilitatea și asigurarea că regulile sunt respectate.
Auditul managementului este un concept mai recent. Acesta se concentrează pe rezultate,
evaluează dacă sunt eficace și adecvate controalele prin contestarea normelor, procedurilor și
metodelor care stau la baza acestora. În general efectuate pe plan intern, auditurile de
management sunt audituri de conformitate și analiză cauze și efecte. Ele sunt potențial cele
mai utile dintre metodele de evaluare, deoarece acestea au ca rezultat schimbarea.
S-a căutat întotdeauna un set de indicatori care reflectă cât mai mult posibil funcționarea
entităților organizaționale (publice sau private) sau cerințele programelor sau activităților
departamentelor guvernamentale. În acest sens, se pune întrebarea: care indicator sau set de
indicatori pot evalua în mod realist performanța?
 Performanța poate fi definită ca o stare de competitivitate a entității economice, atinsă de un
nivel de economie, eficiență și eficacitate, care asigură o prezență sustenabilă pe piață.
Măsurarea performanței ar trebui să fie un proces sistematic care să permită evaluarea
eficienței și eficacității unei organizații sau a unei activități. Numai prin măsurarea
performanței actuale pot fi furnizate informații (caracteristici cantitative și calitative) care sunt
utile managerilor și clienților (în cazul instituțiilor publice sau cetățenilor) pentru a evalua
dacă rezultatele sunt conform așteptărilor.

În consecință, procesul de măsurare a performanței va fi reprezentat de o serie de acțiuni

secvențiale luate în interiorul sau în afara organizației, pentru stabilirea standardelor de
performanță, evaluarea performanțelor și efectuarea unor corecții, când și unde sunt necesare.
Acest proces implică definirea, selectarea și aplicarea unui set de indicatori pentru a măsura
eficiența și eficacitatea managementului unei organizații sau a componentelor sale structurale
sau a procesului. Într-o abordare sistemică, care se bazează pe proces ca și componente:
intrări, ieșiri, acțiuni și rezultate. Diagrama de mai jos ilustrează interacțiunea celor "3E"
(economie, eficacitate și eficiență) după "Organizația Internațională a Instituțiilor Supreme de
Audit (INTOSAI)".

Componentele perfomanței1

INTRĂRI ACȚIUNI IEȘIRI VARIABILE REZULTATE

EXTERNE (impact)

ECONOMIE EFICIENȚĂ EFICACITATE

1
Componentele performanței(adaptat conform Curții de Conturi a României, 2005, p,11)
 Ca intrări considerăm atât materialele justificative (informații, documente, declarații etc.)
cât și elemente referențiale (standarde, reglementări, principii, cunoștințe etc.). Acțiunile
înrudite sunt: documentația, examinările, evaluările, evaluările etc. Rezultatele reprezintă
rezultatele proceselor de intrare, ca o consecință a acțiunilor întreprinse pentru atingerea
obiectivelor specifice. Rezultatele reprezintă concluziile, concluziile și recomandările, toate
sintetizate - cel mai adesea - în raportul de audit.
Economia, eficiența și eficacitatea sunt concepte care sunt incluse în model. Economia se
referă la minimizarea costului resurselor, la eficiența maximizării rezultatelor și la eficiența
atingerii obiectivelor.
Cu alte cuvinte, economia este o măsură care asigură minimizarea costului resurselor
utilizate într-o activitate fără a compromite buna implementare a obiectivelor sale declarate.
În analiza performanței, o problemă centrală este dacă resursele au fost alocate, gestionate și
utilizate economic. Întrebarea se referă la mijloacele alese sau la utilizarea cea mai economică
a resurselor. Eficiența este raportul dintre rezultatele și resursele folosite pentru a le produce.
Acest lucru poate fi exprimat ca raport între rezultatele (bunuri, servicii și / sau alte ieșiri) și
resursele (resursele) utilizate pentru a le obține. Pentru a calcula eficiența folosind următoarea
formulă: Eficiență = Rezultate obținute / Resurse utilizate
În general, dacă raportul final este egal sau mai mare decât "1", situația este favorabilă. O
activitate eficientă maximizează rezultatele obținute cu aceeași cantitate de resurse sau resurse
pentru a minimiza rezultatele așteptate. Ca urmare, cheltuielile trebuie luate în considerare
pentru a obține rezultate maxime, menținând în același timp o calitate corespunzătoare.
Problema eficienței, adică răspunsul la întrebarea "Cum poate obține compania cele mai
bune rezultate din acțiunile întreprinse în termeni de calitate și cantitate?" Aceasta se referă la
raportul dintre calitatea și cantitatea de bunuri și servicii sau costul resurselor necesare pentru
atingerea acestora.
Eficacitatea este gradul în care sunt atinse obiectivele declarate ale unei activități și relația
dintre impactul intenționat și impactul real.
Eficacitatea poate fi exprimată ca raport între rezultatele pentru o activitate dată și
rezultatele folosind următoarea formulă: Eficacitate = Rezultate obținute / Rezultate
programate.Analiza eficacității stabilește măsura în care acțiunile unei entități au contribuit la
realizare.
Acest lucru poate fi abordat (Curtea de Conturi a României, 2005) în două moduri:
- îngustă, examinând numai gestiunea entității și procesele interne ale acesteia; - În general,
atunci când analiza ia în considerare impactul variabilelor externe.
Eficiența în realizarea unei analize a sarcinilor, a unei entități sau a unui program
guvernamental trebuie să găsească răspunsuri la următoarele întrebări (Curtea de Conturi a
României, 2005), cum ar fi:
- Obiectivele politicii de management sunt obținute prin mijloace, respectiv sunt obținute
rezultatele obținute?
- Mijloacele utilizate și rezultatele obținute sunt în concordanță cu obiectivele
managementului?
- Eficiența este un rezultat direct al politicii de gestionare a impactului programului și nu
unul din alte circumstanțe?
 În consecință, analiza eficacității determină dacă au fost atinse obiectivele politicii de
management și dacă rezultatele pot fi atribuite politicilor manageriale.

4.CONCLUZII

Practic, problema auditului a devenit o problemă tehnică - cum ar fi calitatea - o problemă

de management. Responsabilitatea auditului, indiferent de diferitele sale tipuri, este și va
rămâne în permanență în conducere.
Pe de o parte, considerăm că propria responsabilitate de management pentru auditul intern
(calitatea financiară, calitatea, securitatea informațiilor și alte "așa-numite" sisteme de
management conform standardelor ISO acoperă). Pe de altă parte, ne referim la
responsabilitatea administrării companiilor mari (nu numai multinaționale), a guvernului (și a
organelor administrației de stat) din fiecare țară sau "blocuri" (economice, politice, militare
and alte) și a organelor de conducere (Cochin, 2005), organizațiile și asociațiile internaționale
(UE, NATO, ONU etc.) că interesele - constatările echipei de audit, industria - că activitățile
entităților componente sau "subordonate" au fost desfășurate în conformitate cu
reglementările specifice. Aceste "echipe de management" sunt necesare pentru modelarea
sistemelor financiare și bancare, a asigurărilor și a altora, ceea ce ar conduce la un mediu
economic și social mai bun în lume.
De asemenea, menționăm diferitele abordări privind noțiunea de audit, de la o categorie de
specialiști la alta. Dacă pentru teoriile și experții în domeniul auditului financiar problemele
de audit sunt simplificate de existența unor standarde internaționale specifice, pentru celelalte
tipuri de audit lucrurile sunt complet diferite datorită interpretărilor diferite ale specialiștilor.