MODALITĂŢI DE SOLUŢIONARE A CONFLICTELOR DE MUNCĂ ÎN

CADRUL PROIECTELOR
ION EMILIA
UNIVERSITATEA "ARTIFEX" DIN BUCUREŞTI, FACULTATEA MANAGEMENT-
MARKETING

Abstract

The specifics of the projects - complexity, inter-discipline nature, degree of novelty – as well as the project
activity itself, both of these involve linking all the activities and decisions of the parties involved in the project. Since
the project organization gathers individuals who have different personalities, modes of thought, education, value
systems and behaviors, it is rather difficult to preserve a perfect harmony, and conflicts are unavoidable. The paper
herein presents five possible strategies that may be used to solve conflicts that arise within the project teams.

Why should companies provide their workers with health insurance? There are no laws requiring employers
to insure their workers and as premiums spiral upwards, health insurance is becoming a burden few companies can
afford.

Whatever gains either side gets in terms of the contract will be dwarfed by the lost business. A strike or
lockout generally represents a real failure of communication. Jointly, they will lose much more than either side can
hope to gain.

Keywords: conflict, team project, manager, strategy, competitive approach

 1. Conflictul: conţinut, tipuri de conflicte.

Conflictul1 este o stare tensională care apare atunci când două sau mai multe părţi din
cadrul organizaţiei trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a
realiza un obiectiv, sau a soluţiona o problemă şi:
1. interesele părţilor sunt diferite;
2. acţiunile unei părţi determină reacţii negative la alţii;
3. părţile incapabile să soluţioneze controversa, se critică reciproc.
În cazul proiectelor, majoritatea conflictelor apar din diferenţe de opinie privind obiectivele
proiectului, utilizarea resurselor în cadrul echipei de proiect, sau sunt rezultatul diferendelor ori
resentimentelor la nivel departamental.
Conflictele sunt, până într-o anumită măsură, normale şi necesare într-un proiect. Ele
reprezintă un indicator al calităţii muncii de proiect, contribuind la găsirea unor soluţii noi, la
schimbarea modului de organizare, la clarificarea aspectelor problematice şi a poziţiilor
persoanelor implicate în echipă şi în ultimă instanţă la detensionarea atmosferei. Lipsa
conflictelor, deci evitarea abordării directe şi aprofundate şi clarificatoare a unei probleme poate
fi un indiciu că echipa de lucru evită sau amână clarificarea unor situaţii contradictorii, ceea ce
poate duce la prejudicii. De aceea, datoria managementului echipei de proiect este să controleze
stările conflictuale şi să încerce, în primul rând, evitarea şi soluţionarea acestora din faza
incipientă.
Cauzele conflictelor sunt foarte variate şi sunt deseori ascunse. Cauze obiective se
împletesc cu judecăţi personale şi sentimente determinate de mentalităţi. O atenţie specială
trebuie să se acorde soluţionării conflictelor apărute în cadrul echipei. Aparent, crearea unei
echipe de proiect nu pare a ridica dificultăţi deosebite. Conform părerii generale totul depinde de
calitatea persoanelor atrase în echipă, restul decurgând de la sine.
Cu toate acestea, formarea unei echipe de proiect nu este chiar atât de simplă din cauza
diversităţii componenţei membrilor echipei de proiect. Dat fiind că, de regulă, membrii echipei
de proiect nu se subordonează ierarhic managerului de proiect, aceştia trebuie convinşi prin
influenţă şi motivaţie să-şi dedice în mod optim eforturile de muncă realizării proiectului. O altă
cauză a conflictelor apărute este aceea că indivizii nu ajung imediat la un acord, deoarece ei au
atitudini, sisteme de valori şi aşteptări diferite.
Potenţialul de conflict este mare în cadrul unui proiect. Punctul de plecare în evoluţia unui
conflict este neputinţa sau refuzul 2 de a înţelege punctul de vedere al celuilalt. Deci, pentru a
preveni conflictul trebuie cercetate sursele de conflict, diversele categorii de persoane implicate
în conflict şi punctele lor de vedere.
În cadrul proiectelor conflictele pot apărea:
1
E. Burduş, G. Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
2
J.K. Pinto, Power&Politics in Project Management, Project Management Institute, Sylva, NC, 1996
  În cadrul echipei de proiect;
 Între echipa de proiect şi managerii compartimentelor funcţionale ale organizaţiei
tutelare;
 Între echipele de proiect implicate în proiecte ce se desfăşoară în paralel;
 Între echipa de proiect şi managementul superior al organizaţiei;
 Între echipa de proiect şi beneficiari, furnizori, consultanţi etc.
În ordinea frecvenţei de apariţie, în cadrul proiectelor apar următoarele tipuri de conflicte:

 Conflicte legate de nerespectarea termenelor;

 Conflicte legate de priorităţi;
 Conflicte legate de asigurarea personalului necesar;
 Conflicte legate de probleme tehnice;
 Conflicte legate de administrarea personalului;
 Conflicte legate de personalitate;
 Conflicte legate de cost.
Sursele de conflict pot avea ponderi diferite în funcţie de etapa de derulare a proiectului.
Astfel, în faza de organizare a proiectului conflictele legate de priorităţi şi apoi cele legate de
managementul propriu-zis al proiectului au o pondere mai mare. Pe parcursul derulării
proiectelor sunt mai frecvente conflictele legate de costuri şi probleme tehnice, în timp ce la
sfârşitul proiectului conflictele sunt legate de rezultatul final al proiectului şi termenul de
realizare.

2. Strategii de soluţionare a conflictelor

Conflictele nu sunt uşor de controlat, dar soluţionarea lor este însă o necesitate. Practica
managerială evidenţiază numeroase strategii de soluţionare a stărilor conflictuale. Trebuie
menţionat însă că nici una dintre acestea nu este superioară în sine, ci fiecare abordare îşi are
rolul său în raport cu situaţia episodului conflictual. Pentru abordarea unui conflict trebuie mai
întâi acceptată existenţa conflictului şi găsită disponibilitatea de soluţionare a acestuia.
Abordarea conflictului impune ca managerul de proiect să aibă capacitatea de a-i convinge pe
ceilalţi să acţioneze în moduri care să fie benefice pentru proiect.
Nu există o strategie general valabilă pentru soluţionarea unui conflict. De cele mai multe
ori, stilul de abordare al conflictelor este influenţat de personalitatea, tradiţia şi educaţia
managerului, precum şi de cultura organizaţiei în care el activează. Atunci cand managerul
apelează la o anumită strategie nu face altceva decât să combine două direcţii de soluţionare a
unui conflict: fie îşi îndreaptă întreaga energie pentru realizarea propriilor interese, fie ia în
considerare doar interesele celorlalţi. Din combinaţia acestor două variabile specialiştii3 au
identificat cinci posibile strategii ce pot fi utilizate în vederea soluţionării conflictelor, precum şi
condiţiile în care este indicată utilizarea uneia dintre ele.
Acestea sunt:

3
D.A. Constantinescu, Managementul proiectelor, Ed. Naţionala, Bucureşti, 2001
 a) Abordarea competitivă;
b) Abordarea prin cooperare;
c) Abordarea prin compromis;
d) Abordarea prin aplanare;
e) Abordarea prin evitare (ocolire).

a) Abordarea competitivă. Într-o asemenea strategie, prioritatea absolută este acordată

obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii, deoarece părţile aflate în conflict acţionează
numai în direcţia atingerii propriilor scopuri, apelând pentru aceasta, destul de des, la structurile
de autoritate.
Forţele angrenate în acest demers sunt foarte puternice şi ferme, chiar dacă derularea
acestora poate duce la deteriorarea relaţiilor cu părtile implicate în conflict. Se maximizează
astfel propriul interes şi se minimizeaza interesul celuilalt prin impunerea unui punct de vedere
care are ca scop convingerea competitorului de corectitudinea deciziei managerului, respectiv
incorectitudinea concluziei lui.
De aceea, unii specialişti apreciază că această strategie reprezintă un „mod de abordare a
conflictului orientat spre putere”, în care se foloseşte orice tip de putere ce pare potrivită pentru a
susţine o poziţie considerată corectă sau pur şi simplu câştigătoare cu orice preţ.
Abordarea competitivă se poate aplica în condiţiile în care:

 Se recomandă o intervenţie rapidă, decisivă;

 Vizează persoanele avantajate de o atitudine pasivă;
 Se impune adoptarea unor măsuri nepopulare în vederea soluţionării unor
probleme importante;
 Se urmăreşte rezolvarea unor probleme vitale pentru bunăstarea organizaţiei, iar
măsura ce urmează a fi introdusă este cu certitudine corectă.
Abordarea competitivă este cel mai des întalnită în situaţiile de urgenţă, atunci când
acţiunile de interventie trebuie să fie rapide şi decisive, atunci când deciziile sunt noi şi diferă
radical de cele tradiţionale, iar implementarea lor este urgentă.
b) Abordarea conflictului prin cooperare. Strategia de cooperare are în vedere
soluţionarea conflictelor prin menţinerea relaţiilor interpersonale între părţi şi asigurarea faptului
că ambele părţi îşi vor realiza scopurile. Această atitudine sau acest mod de abordare a
conflictelor are în vedere faptul că indivizii nu acţionează numai în interes personal, ci şi în
interesul părţii opuse. Cu alte cuvinte, recunoscând existenţa unui conflict, ambele părţi vor
accepta dialogul pentru a soluţiona conflictul în interesul lor direct.
Managerul alocă în egala masură energie şi timp pentru atingerea propriilor scopuri dar şi
pentru păstrarea unei bune relaţii cu cealaltă parte. Este stilul indicat în situaţia în care cele două
părţi au în comun o problemă sau mai multe. Cu toate că în aceasta situaţie comunicarea este
deschisă şi totală, stilul cooperant este unul dificil care necesită timp îndelungat, însa rezultatele
finale sunt de cele mai multe ori cele scontate. Odată ce între cele două părţi există o colaborare
puternică, se sporeşte practic şi productivitatea.
 Abordarea conflictului prin colaborare se poate utiliza în cazurile în care:

 Obiectivul principal este acela de a căpăta experienţă şi a învăţa;

 Se caută soluţii integratoare adresate acelor probleme ce nu pot fi soluţionate prin
compromis;
 Se urmăreşte dezvoltarea unei concepţii comune, în ciuda faptului că părţile
implicate au păreri diferite;
 Vizează sentimente ce au interferat relaţiile umane prestabilite;
 Se doreşte creşterea angajamentului părţilor prin obţinerea unui consens.
Acest stil functionează cel mai bine atunci când conflictul izbucnit nu are o intensitate
puternică. Un manager apelează la cooperare atunci când doreşte să-şi îndeplinească obiectivele
făra a face compromisuri sau când problema este complexă, necesită mult timp pentru rezolvare
iar în conflict sunt implicate mai multe interese si mai multe părţi.
c) Abordarea conflictului prin compromis. Compromisul se bazează pe analizarea
divergenţelor şi ajungerea la o înţelegere considerată satisfăcătoare, în care părţile încetează
conflictul fiindcă fiecare a obţinut ceva ce îşi dorea şi a cedat altceva, dorit de cealaltă parte. Prin
urmare, strategia de compromis are ca obiectiv găsirea unei soluţii reciproc avantajoase care să
satisfacă parţial ambele părţi aflate în conflict. In această situaţie managerul este conştient că va
fi nevoit să renunţe la o parte din scopurile propuse în favoarea reuşitei celorlalte. Important este
să se fixeze înca de la început şi să se respecte o limită ce priveste măsura în care managerul este
dispus sa renunte la ceea ce şi-ar fi dorit.
Abordarea conflictului prin compromis se poate promova în condiţiile în care:

 Obiectivele urmărite sunt importante, însă nu justifică rupturile cauzate de

adoptarea unor măsuri ferme;
 Părţile implicate în conflict au putere de negociere egală;
 Se doreşte obţinerea unui acord temporar într-o problemă de mare complexitate;
 Nu se poate recurge la strategia competitivă sau la strategia de soluţionare prin
colaborare.
De cele mai multe ori compromisul este folosit atat cand ambele parti implicate în conflict
au puteri egale sau cand situatia de conflict s-a declansat pe fondul unei crize determinate de
resurse limitate de timp, energie sau materiale.
d) Abordarea conflictului prin aplanare. Este acea strategie de soluţionare a conflictelor
îndreptată în totalitate catre realizarea intereselor celorlaţi, ideile şi acţiunile managerului fiind
canalizate în aceasta directie. În acest caz, interesele proprii sunt neglijate în favoarea păstrarii
unei relaţii bune cu părţile implicate în conflict. Astfel, managerul pune bazele unei bune relaţii
de parteneriat care are mari sanse de a contiua pe o perioada lungă de timp. În această situaţie
managerul va face numeroase concesii în favoarea păstrarii unei relaţii pozitive în cadrul
organizaţiei. Abordarea conflictului din acest punct de vedere implică menţinerea relaţiilor
interpersonale cu orice scop, fără a ţine cont prea mult de obiectivele personale ale părţilor
implicate.
Abordarea conflictului prin adaptare se utilizează în cazurile în care:

 Se acordă importanţă armoniei şi stabilităţii;

  Se constată că una dintre părţi a greşit – pentru a obţine o poziţie de negociere
care să-i permită continuarea discuţiilor;
 Cealaltă parte acordă o mai mare importanţă problemei, pentru a-i satisface
dorinţele şi a menţine climatul de colaborare;
 Se urmăreşte creşterea credibilităţii faţă de terţi;
 Se urmăreşte ca subordonaţii să se perfecţioneze învăţând din greşeli.
Aplanarea conflictelor, deci este considerată de foarte mulţi drept un semn de slabiciune al
managerului, este indicată atunci când interesul acestuia este de a-i determina pe ceilalţi să înveţe
din greşeli şi să-i încurajeze să se exprime sau atunci când ţelul final al managerului este
pierderea unei bătalii în speranţa caştigării razboiului final.
e) Abordarea conflictului prin evitare (ocolire). Strategia de management a conflictelor
orientată spre evitare sau ocolire se caracterizează prin faptul că, deşi părţile aflate în conflict
recunosc existenţa conflictului, aceste nu doresc să se confrunte, ci numai să-l îndepărteze
Evitarea face apel la păstrarea armoniei relaţiilor şi în numele acesteia problemele sunt amânate.
Mai concret este o metodă de negare a conflictului, comportamentul general al managerului
fiind acela de evitare a sa, lăsand lucrurile să se rezolve de la sine, deşi el conştientizează faptul
că există un conflict. In această situaţie, sunt reduse atat interesele proprii cât şi căile de
colaborare cu partenerul de negociere. Riscurile însa sunt mari deoarece sunt inevitabile situaţiile
în care relatiile dintre părtile aflate în conflict să se deterioreze şi scopurile managerului să nu fie
duse la îndeplinire. Evitarea este aleasă atunci când se conştientizează faptul că printr-o
confruntare pierderile sunt mult mai mari sau atunci când miza este mult prea mică ori
nesemnificativă pentru organizaţie.
Abordarea conflictului prin evitare se aplică în cazurile în care:

 Problema este lipsită de importanţă sau există alte probleme a căror soluţionare
este mult mai presantă;
 Cerinţele uneia dintre părţi nu pot fi satisfăcute;
 Părţile trebuie să reanalizeze cu obiectivitate problema;
 Colectarea şi analizarea informaţiilor este mai importantă decât luarea unei decizii
imediate;
 Există alte persoane care pot rezolva conflictul într-un mod mai eficient.
Metoda evitarii este utilă atunci când managerul este nevoit să amâne conflictul pentru a
avea suficient tip necesar pentru căutarea informaţiilor utile, pentru a-şi pregati în amanunt
strategia de rezolvare a situaţiei conflictuale sau pentru a lăsa ca emoţiile puternice care se
declansează odata cu conflictul să se atenueze în timp. De multe ori însă, acestea se agravează cu
trecerea timpului.
În soluţionarea unui conflict trebuie ţinut cont de interesele tuturor celor implicaţi şi toţi
trebuie convinşi că soluţia adoptată este cea mai bună pentru ei. Nu trebuie impusă o rezolvare
de pe poziţii de forţă; pentru aceasta conducerea trebuie exercitată mai mult prin influenţă, decât
prin autoritate. Exercitarea influenţei este un proces, nu o acţiune punctuală. Cu alte cuvinte,
aceasta înseamnă că un manager de proiect nu poate, de fapt, să-i oblige pe membrii echipei să
execute o sarcină, ci trebuie să-i convingă de fiecare dată s-o facă de bună voie.
 De aceea, managementul conflictelor este o sarcină importantă pentru managerul de
proiect. Pentru a dezamorsa şi rezolva un conflict, managerul de proiect trebuie să ducă discuţii
cu toată echipa şi împreună să încerce găsirea unor soluţii. Pentru a rezolva cu succes stările şi
situaţiile conflictuale apărute în cadrul echipei, acesta trebuie să urmărească activ rezolvarea
conflictelor cât mai repede posibil, pentru a contracara extinderea şi agravarea situaţiei.
Discutarea şi rezolvarea conflictelor se va face exclusiv între cei implicaţi şi fără prezenţa
terţilor. Managerul de proiect trebuie să aibă în vedere să nu producă „învinşi” sau „învingători”.
Rezolvarea conflictelor trebuie făcută astfel încăt toate părţile să iasă din situaţie cu un sentiment
pozitiv, cu un rezultat de compromis acceptabil şi constructiv.
Principala metodă de anulare a conflictelor este comunicarea. Comunicarea este singurul
instrument de care dispune managerul de proiect pentru a risipi temerile persoanelor interesate
legate de incertitudinea în care se derulează proiectul. De modul de comunicare şi de gradul de
informare al personalului de proiect depind: calitatea rezultatelor proiectului, gradul de implicare
al personalului şi motivaţia lui.

Bibliografie selectivă

1. Burduş E., G. Căprărescu - Fundamentele managementului organizaţiei,

Ed. Economică, Bucureşti, 1999
2. Constantinescu D.A. – Managementul proiectelor, Colecţia Naţionala,
Bucureşti, 2001
3. Dijmărescu I. – Managementul proiectelor, Academia Română de
Management, 1997
4. Herminaux G. – Conducerea proiectelor de organizare, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1995
5. Lock D. – Management de proiect, Editura CODECS, Bucureşti, 2000
6. Mocanu M. – Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti,
2004.
7. Neagu Cibela – Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti,
2007
8. Pinto, J.K. - Power&Politics in Project Management, Project
Management Institute, Sylva, NC, 1996